Apostila Módulo 04 - Processo Decisório - UNINABUCO

Prévia do material em texto

Compreendendo como funciona os critérios de apoio ao 
Processo decisório 
Métodos de Apoio ao Processo Decisório 
As pessoas enfrentam a tomada de decisões em suas vidas profissionais e pessoais, como 
visto em todas as unidades de estudos anteriores, um dos exemplos é o chefe dos bombeiros 
na unidade 1, tomando decisões referente as ações necessárias de sua equipe, outro 
exemplo é você ao decidir estudar e para escolha analisa o curso e as classificações da 
universidade. Outro exemplo, candidatos a um emprego sendo que a vaga é "classificada" 
com base em sua experiência, desempenho durante a entrevista. 
Atualmente, a classificação de problemas ocorre naturalmente na vida cotidiana. Um médico, 
por exemplo, diagnostica um paciente com base em seus sintomas e os atribui a uma aula 
de patologia para poder prescrever o tratamento apropriado. Na organização, os projetos 
geralmente são classificados em categorias baseadas na prioridade. 
O processo decisório é um dos aspectos mais importantes de uma organização bem-
sucedida e sustentável. A seleção adequada é essencial para maximizar a eficiência das 
medidas que aumentarão o impacto econômico e melhorarão o fluxo de trabalho, para isso, 
seleções conclusivas podem ser realizadas em diferentes níveis de tomada de decisão. 
Alguns projetos podem estar relacionados aos objetivos gerais relacionados à política da 
empresa. Nesse nível, as decisões geralmente são caracterizadas pela incerteza da situação 
e o processo de tomada de decisão diz respeito à perspectiva de longo prazo. 
No nível tático, as decisões frequentemente exigem a análise de muitos critérios e são 
repetidamente caracterizadas pela subjetividade, preferência e experiência do tomador de 
decisão. 
A seleção realizada no nível operacional é a melhor posição para a tomada de decisões, 
devido à repetibilidade e à rotina. Cada nível possui um conjunto diferente (em termos de 
quantidade e qualidade) dos dados de saída; portanto, abordagens diferentes são usadas na 
resolução de problemas. 
Os problemas com decisões podem ser analisados de acordo com as três condições a seguir: 
1. Confiança- tomadores de decisão conhecem as consequências; 
2. Risco - é conhecida a probabilidade da ocorrência das consequências; 
3. Incerteza - tomador de decisão não tem conhecimento da probabilidade do resultado. 
Essas condições são caracterizadas como evidenciadoras de problemas, pois dependem de 
alguns julgamentos subjetivos do tomador de decisão, o que pode causar erros na estimativa 
do resultado final. 
Problemas de decisão como classificação e escolha são frequentemente complexos pois 
envolvem vários critérios, é isso que veremos nos próximos tópicos dessa unidade. 
Sistemas de Informações Gerenciais nas Tomadas de Decisão 
Atualmente existe a necessidade de que o processo de tomadas de decisão seja baseado 
em sistemas de informações gerenciais, pois tais sistemas, dentro de um processo decisório 
estruturado e disciplinado e com as adequadas informações gerenciais, levam à segurança 
que o administrador precisa para escolher qual a melhor decisão para a organização (MELO, 
2006). 
Como a informação gerencial permite ao administrador tomar uma decisão, essas 
informações, apresentam uma variedade do que chama de "atributos técnicos", que são 
definidos conforme sua importância: 
l. Custo de sua oportunidade versus o benefício que ela proporciona: a organização tem um 
determinado custo para que a informação chegue até o tomador de decisão. Neste caso, se 
o benefício obtido com a decisão decorrente desta informação for igual ou menor a seu custo, 
é constatada que esta não se faz necessária para a organização; 
II. Oportunidade: a decisão terá um valor máximo se for tomada dentro de um certo momento; 
preservará algum valor por algum tempo e, finalmente, não terá nenhum valor, mas apenas 
custo; 
III. Correção: as informações gerenciais não têm a necessidade de serem exatas, pois, 
para que isto ocorra, demandam um certo tempo para serem geradas; basta serem corretas 
e disponíveis no momento certo, para refletir a realidade; 
IV. Relevância ou significado: as informações possuem graus de importância para as 
tomadas de decisão. 
O administrador utiliza as informações mais apropriadas, vindo a admitir uma margem de 
risco no processo decisório; 
V. Comparação e tendência: necessidade de comparação entre o desempenho real, o orçado 
e sua variação, e se possível indicar a tendência do ocorrido, para que se possa encontrar a 
origem do desvio e corrigi-lo. 
A importância da utilização dos sistemas de informação gerencial, permitem o correto 
comando, controle e coordenação do ciclo gerencial. Observa-se que o processo decisório 
é, em si, um processo que envolve não apenas fatores objetivos, mas também fatores 
subjetivos, pois são distintas variáveis que irão influenciar na escolha da melhor decisão ou 
da decisão mais adequada, a partir análises e ponderações necessárias a esse processo. 
Os diversos tipos de sistemas de informação empresariais têm suas próprias características 
para atender às necessidades de gestão e apoio à tomada de decisão. 
A competitividade e a dinâmica dos mercados exigem que as organizações tenham 
habilidade em sintetizar informações e velocidade na obtenção dessas informações como um 
diferencial. Basicamente, as informações geradas pelo SIG, introduzido na Unidade 2 e 3, 
podem atender a duas finalidades: conhecimento dos ambientes interno e externo de uma 
empresa e atuação nestes ambientes. 
Figural 
 
Nesse sentido, Sistema de Apoio à Decisão (SAD) fornece aos tomadores de decisão 
diversas ferramentas de análise sobre informações obtidas de diversas fontes de dados na 
empresa, com o objetivo de solucionar problemas de forma integrada. 
A importância e o conceito de sistema de informações evoluíram com o decorrer dos anos. 
Os sistemas de informação passaram por várias etapas, como a operacionalização das 
tarefas rotineiras, a integração entre os diversos sistemas de informação na empresa e o 
suporte ao gerenciamento. A informação passou a ser vista como recurso estratégico para 
obtenção de vantagem competitiva e sua utilização como garantia de sobrevivência 
organizacional, conforme visto nas unidades anteriores. 
Na busca pela competitividade, cada vez mais, as empresas buscam técnicas para a 
tomada de decisão. Entre as principais iremos descrever nos próximos tópicos: análise de 
cenários ou prospecção de cenário, análise por multicritério, diagrama de espinha de peixe 
e técnica nominal de grupo. 
Técnicas de Análise de Cenários ou Prospecção de Cenário 
Essa técnica é utilizada pelas organizações para vislumbrar seu futuro e, assim desdobrar 
em três cenários: utópico, realista e de crise (MORITZ, 2004). Para isso, são utilizadas as 
seguintes técnicas: 
1. Brainstorming (tempestade de ideias): utilizada para auxiliar um grupo a imaginar elou 
criar tantas ideias quanto possíveis em torno de um assunto ou problema de forma criativa. 
Vantagem: não pressupõe a necessidade de especialistas. Desvantagem: inibição de alguns 
participantes; 
2. Técnica Delphi: utiliza o brainstorming com grupos 6 de especialistas para chegar a um 
consenso e obter intuições sobre o futuro; 
3. Análise por Multicritério: um grupo de "experts" avalia várias alternativas, atribuindo 
valores numéricos a critérios escolhidos pelo consenso; 
4. Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa-Efeito: permite visualizar melhor 
o universo em que o problema está inserido. Isso é feito por meio da construção de um 
diagrama no qual as causas vão sendo cada vez mais discriminadas até chegar à sua origem. 
Vantagens: permite a visualização das causas de um problema de forma clara e agrupada 
por fatores chaves. Desvantagens: para o correto uso dessa técnica, é necessária a presença 
de pelo menos um especialista no problema e outro especialista na utilização da técnica. O 
diagrama de causa e efeito, é uma ferramenta de qualidade utilizadano gerenciamento e 
controle dos processos e da qualidade. É composto por seis tipos diferentes de causas 
principais que afetam os processos sendo: métodos, meio ambiente, mão de obra, máquina, 
material e medida. Pela sua estrutura, esta ferramenta também é conhecida por 6M. 
Desta forma, esta ferramenta auxilia o decisor a compreender a origem dos problemas, 
gerando reflexões e informações necessárias para tomar decisões. Conforme observa-se na 
Figura os fatores que compõe a matriz de causa e efeito são: 
• Método: utilizado para executar o trabalho ou um procedimento; 
• Matéria prima: utilizada no trabalho, que pode ser a causa de problemas; 
• Mão de Obra: caracterizada como, a pressa, imprudência ou mesmo a falta de qualificação 
da mão de obra podem ser a causa de muitos problemas; 
• Máquinas: caracterizado como falhas de máquinas e equipamentos, sendo derivado da falta 
de manutenção ou por operacionalização de forma inadequada; 
• Medida: qualquer decisão tomada anteriormente pode alterar o processo e pode ser a causa 
do problema; 
• Meio Ambiente: o ambiente pode favorecer a ocorrências de problemas. Está relacionada, 
neste contexto, à poluição, poeira, calor, falta de espaço, etc. 
A aplicação dessa técnica gera uma análise profunda das possíveis causas e efeitos de 
determinado problema, auxiliando na resolução do problema ou prevendo possíveis 
consequências sobre determinada situação. Este modelo proporciona ao decisor um grande 
número de informações que fundamentam a sua escolha. 
5. Técnica Nominal de Grupo: é um processo estruturado que tem como objetivo 
potencializar a tomada de decisão criativa dos grupos quando não há consenso ou quando 
os membros possuem uma especialização incompleta da natureza do problema. Essa técnica 
tem como característica relevante fazer com que os critérios individuais sejam a chave para 
posteriormente chegar a acordos em equipe, com as seguintes etapas: geração de ideias; 
registro de ideias; esclarecimento de ideias; e votação de ideias. 
6. Análise de Pareto é feita sobre um gráfico de colunas que indica e ordena a frequência 
de determinadas ocorrências. 
A ideia é a seguinte: 80% das consequências advêm de 20% das causas. O objetivo é 
identificar os problemas que são, de fato, prejudiciais para a empresa e listá-los em ordem 
de importância. Assim, é possível concentrar os esforços nos mais graves e solucioná-los de 
maneira. 
Poder contar com ferramentas para tomada de decisão é fundamental para que o gestor 
tenha uma visão mais ampla e completa sobre a atual situação da empresa. Elas fornecem 
informações valiosas para o processo decisório, permitindo corrigir falhas e potencializar 
táticas que já estão dando certo. 
Multicritérios do Processo de Decisão 
Como o próprio nome sugere, uma das principais vantagens dos métodos de tomada de 
decisão com vários critérios é a possibilidade de separar muitos critérios, independentemente 
do caráter dos dados. Esses métodos permitem a capacidade de considerar os dados 
qualitativos no processo de tomada de decisão e transmiti-los em forma linguística. 
Esses métodos são utilizados em diversos setores e campos organizacionais, principalmente 
ao considerar os fatores qualitativos e quantitativos que refletem os requisitos do tomador de 
decisão. 
A vantagem fundamental desse método é refletir com precisão a natureza do fenômeno 
examinado, os métodos de análise de decisão multicritério (MCDA) foram desenvolvidos para 
apoiar o tomador de decisão em seu processo de decisão único e pessoal. 
Métodos MCDA fornecem trampolins e técnicas para encontrar uma solução e têm a distinção 
de colocar o tomador de decisão no centro do processo. Eles não são métodos 
automatizáveis que levam à mesma solução para todos os tomadores de decisão, mas 
incorporaram informações subjetivas. Nesse contexto, informações subjetivas, também 
conhecidas como informações de preferência, são fornecidas pelo tomador de decisão, o que 
leva ao comprometimento na solução. 
Os métodos de classificação são úteis para uma triagem inicial ou para reduzir o número de 
opções a serem consideradas em uma etapa subsequente. O MCDA foi desenvolvido para 
resolver problemas com vários critérios, conforme listado abaixo: 
A. O problema da escolha - o objetivo é selecionar a melhor opção ou reduzir as opções para 
"boas" equivalentes ou incomparáveis. Por exemplo: um gerente que seleciona a pessoa 
certa para um projeto específico; 
2. O problema de classificação - as opções são classificadas em grupos ordenados e 
predefinidos, chamado categorias. O objetivo é reagrupar as opções com comportamentos 
semelhantes ou características por razões descritivas, organizacionais ou preditivas. Por 
exemplo: os colaboradores podem ser avaliados quanto à classificação em diferentes 
categorias, como "desempenho superior", "desempenho médio" e "desempenho fraco". Com 
base nessas classificações, medidas podem ser tomadas. 
3. O problema de ordenação - as opções são ordenadas da melhor para a pior por meio 
de pontuações ou comparações aos pares. A ordem pode ser parcial se incomparáveis 
opções são consideradas ou completas. Um exemplo típico é a classificação de 
universidades de acordo com vários critérios, como qualidade do ensino, pesquisa 
experiência e oportunidades de carreira. 
4. O problema da descrição - O objetivo é descrever opções e suas consequências. Isso 
geralmente é realizado para entender as características do problema de decisão. Composto 
por Problema de eliminação visa os parâmetros de preferência, Problema de design que 
busca identificar ou criar uma nova ação, que irá atender aos objetivos e aspirações do 
tomador de decisão. 
Para resolver os problemas alguns métodos foram desenvolvidos, chamados de métodos 
MCDA que são compostos por: 
• Software MCDA: são programas que ajudam os usuários (tomadores de decisão) a estruturar 
e resolver seus problemas de decisão; 
• Seleção de métodos MCDA: é a escolha da ferramenta de suporte à decisão apropriada para 
àquele problema pois, nenhum dos métodos pode ser aplicado a todos os problemas. Cada 
método tem suas próprias limitações, particularidades, hipóteses, premissas e perspectivas 
Existem diferentes maneiras de escolher métodos MCDA, uma das formas é observar as 
informações de entrada, ou seja, os dados e parâmetros do método e, consequentemente, a 
criação de processos de apoio à decisão para abordar os aspectos sociais associados à 
tomada de decisões estratégicas. 
Os problemas que requerem técnicas de MCDA são complexos e, como resultado, é 
vantajoso decompô10s e resolver um "subproblema" de cada vez. 
1. Teoria da utilidade de atributos múltiplos (MAUT) - baseia-se na principal hipótese que 
todo tomador de decisão tenta otimizar, consciente ou implicitamente, uma função que 
agrega todos os seus pontos de vista. Isso significa que as preferências do tomador de 
decisão podem ser representadas por uma função, chamada função utilitária U. Essa função 
não é necessariamente conhecida no início do processo de decisão, então o tomador de 
decisão precisa construí-lo primeiro. 
A função utilidade é uma maneira de medir a conveniência ou a preferência de objetos, 
chamados de alternativas. Estes podem ser bens de consumo (carros, smartphones, etc.) ou 
serviços. A pontuação da utilidade é o grau de bem-estar que essas alternativas fornecem. 
2. MACBETH- significa 'Medindo Atratividade por uma Avaliação Baseada em Categorias 
Técnicas' são baseados em pares comparações inseridas pelo usuário; 
3. PROMETHEE- significa Organização de Classificação de Método Preferencial para 
Avaliação Enriquecida. Assim, o método PROMETHEE fornecerá a decisão criador com um 
ranking de ações (escolhas ou alternativas) com base em graus de preferência. 
4. O método se divide em três etapas principais: a) o cálculo dos graus de preferência 
para cada par ordenado de ações em cada critério; b) o cálculo dos fluxos unicritério; c) o 
cálculo dos fluxos globaisCom base nos fluxos globais, será obtido um ranking das ações, 
bem como uma representação gráfica do problema de decisão. 
5. ELECTRE - Eliminação e Escolha expressando métodos de realidade, chamados 
ELECTRE, pertencem aos métodos de superação. Os métodos de superação são baseados 
em comparações pareadas das opções. Este significa que todas as opções são comparadas 
a todas as outras opções. Com base nesses pares comparações, é possível elaborar 
recomendações finais. Os métodos ELECTRE são relevantes ao enfrentar problemas de 
decisão com mais de dois critérios e se pelo menos uma das seguintes condições for 
atendida. 
6. TOPSIS - Técnica da semelhança de preferência de pedido com a solução ideal. O 
método TOPSIS requer apenas um número mínimo de entradas do usuário e sua saída é 
fácil de entender. Os únicos parâmetros subjetivos são os pesos associado aos critérios. A 
ideia fundamental do TOPSIS é que a melhor solução é aquela que tem a menor distância 
para a solução ideal e a maior distância da solução anti-ideal. 
7. Programação de metas - A ideia da programação de objetivos é que exista um objetivo 
ideal a ser alcançado, além de satisfazer restrições rígidas. Por quê devem ser aceitas 
soluções pouco atraentes? Como muitas vezes existem vários objetivos, nem tudo pode ser 
alcançado simultaneamente; portanto, algumas boas soluções podem ser pouco atraentes 
para alguns objetivos. Uma meta com uma restrição rígida tem um limite que é um ponto 
ideal e não pode ser excedido. As soluções mais próximas do ponto ideal são as preferidas. 
Nesse caso, apenas o desvio variável a ser minimizado deve ser introduzido na equação. 
8. Análise do Envelope de Dados - DEA - a eficiência da empresa é definida como a razão 
entre soma de suas saídas ponderadas à soma de suas entradas ponderadas. O DEA é 
usado para medir o desempenho de firmas ou entidades (chamado de tomada de decisão 
unidades, DMUs) que convertem múltiplas entradas em múltiplas saídas. É apropriado para 
o uso de empresas do setor privado e organizações do setor público (e até mesmo para 
entidades como regiões ou países). 
Resumindo: Um modelo MCDA pode então ser construído para avaliar os múltiplos 
benefícios que cada opção gera e pode então calcular o melhor portfólio de opções, ou seja, 
aquela com o maior benefício marginal por unidade de custo, dada a orçamento da 
organização. 
Qualidade no Processo de Decisão 
Os Fundamentos da Qualidade da Decisão (DQ) 
O Decision Analysis-DA (Análise da Decisão) é um conjunto de conceitos e ferramentas que 
produzem clareza sobre a melhor escolha em um ambiente incerto e dinâmico. A Qualidade 
da Decisão não apenas utiliza o DA para obter a resposta "certa", mas também envolve as 
partes mais importantes no processo de decisão para alcançar alinhamento e compromisso 
com a ação. 
Dessa forma, o foco em cada elemento desse modelo racional de tomada de decisão e o 
envolvimento das pessoas, no momento oportuno e da maneira correta, possibilitam a cri 
ação de um valor significativo e evitam erros que corroem o valor. Por outro lado, a falta da 
Qualidade de Decisão leva a falhas de decisão: estratégias fracassadas, desperdício de 
capital nas decisões de investimento, reciclagem de decisões, responsabilização. 
Isso pelo fato de que as decisões moldam nossas vidas e nossos sucessos profissionais, a 
tomada de decisão é uma habilidade poderosa para moldar o futuro, pois tomar boas 
decisões é a chave do sucesso na organização. 
 
Toda decisão pode ser ramificada em seis elementos, cada um dos quais deve ser tratado 
com qualidade, sendo: um quadro apropriado, alternativas criativas, informações relevantes 
e confiáveis, informações claras, valores, raciocínio sólido e compromisso com a ação. 
As Alternativas definem o que se pode fazer; a informação é a captura do que se conhece e 
acredita; valores representam o que se quer e espera alcançar, é com o que se deve 
preocupar ou com o que preferir. No contexto da decisão, os valores às vezes são chamados 
de preferências. 
O raciocínio ajuda a entender o que se deve fazer, criando clareza de intenção. No entanto, 
uma intenção tem pouco valor prático, assim, o compromisso com a ação deve ser parte 
integrante parte da decisão. 
Por isso, deve-se analisar e responder à pergunta: "Que problema (ou oportunidade) estamos 
abordando?" tendo que compor três aspectos: O objetivo em tomar a decisão; o escopo, ou 
seja, o que será incluído e excluído; e a perspectiva, incluindo, nosso ponto de vista, como 
queremos abordar a decisão, quais conversas serão necessárias 
Dessa forma, uma decisão com uma estrutura ampla pode ter um horizonte de longo prazo, 
impactar muitas partes interessadas e abranger muitos problemas. Por exemplo, a decisão 
de uma empresa em uma nova estratégia de lançamento de produtos envolve fabricação, 
marketing, distribuição, preços e dados demográficos do cliente. Uma decisão com tal escopo 
e complexidade tem um amplo quadro. 
Por outro lado, uma decisão com um quadro estreito tem um foco menor, como o cronograma 
da empresa para distribuir seus catálogos de mala direta, assim a decisão envolve menos 
pessoas, departamentos e recursos, e as apostas são muito menores do que no lançamento 
de um novo produto. 
Um quadro apropriado é adequado à situação sendo chamado de quadro apropriado, em vez 
de o quadro certo, porque não existe o melhor quadro único para qualquer decisão. No 
entanto, encontrar o quadro mais apropriado para a situação é extremamente importante. 
Quando tratamos da Alternativa é um dos vários cursos de ação possíveis. A Qualidade da 
Decisão requer boas alternativas e se as alternativas consideradas não forem criativas e 
atraentes, vale a pena tempo e esforço para criar melhores, porque isso provavelmente 
levará a mais valor. 
No que tange a compreensão dos possíveis resultados de cada alternativa, é relevante que 
a informação seja confiável, ou seja, a informação relevante é qualquer coisa importante que 
saibamos, gostaríamos de saber ou devêssemos saber sobre os resultados da decisão. 
Informações confiáveis como o próprio nome informa são confiáveis, imparciais, e 
provenientes de fontes autorizadas. 
As decisões devem ser sobre o futuro, que é inerentemente incerto. Portanto, aprender a 
lidar com a incerteza é necessário para boas decisões, pois devem ser expressas com 
possibilidades (ou seja, possíveis resultados) e probabilidades (ou seja, suas chances de 
ocorrer). 
Se os desafios e os requisitos de recursos para implementação não são adequadamente 
considerados durante o processo de decisão, os problemas certamente aparecerão durante 
implementação. 
Resumindo: Os seis requisitos para a qualidade da decisão devem ser utilizados para julgar 
uma decisão no momento em que é tomada, para isso deve-se perguntar antes de decidir: 
"Como poderíamos classificar cada requisito? Vale a pena melhorar um ou mais deles antes 
de decidir? Assim, uma decisão de alta qualidade possui uma classificação de qualidade de 
100% para cada um dos seis requisitos para DQ. 
Relembrando os seis requisitos para DQ são: (1) um quadro apropriado; (2) alternativas 
criativas; (3) informação relevante e confiável; (4) valores claros; (5) bom raciocínio; e (6) 
compromisso com a ação. 
Estratégia x Processo de Decisão 
Como já vimos, durante todas as unidades de estudo, uma decisão é definida como um 
processo contínuo de avaliar alternativas para atingir um objetivo, no qual as expectativas 
sobre um determinado curso de ação visam resultar no objetivo da empresa. 
Estratégia é uma das palavras mais utilizadas para se referir a sobrevivência de empresas, 
e sua definição é o "sobreviver a batalhas por meio de inteligência" (Mintzberg, 1987, p.26). 
A palavras estratégia deriva do grego strategos, que significa general, ou seja, é conhecida 
como a arte do general, pois a Grécia a palavra significa naquilo que o general fez. A 
estratégia sempre esteve ligada a questões de guerra, como uma formade conduzir os 
militares, e assim conquistar a vitória perante os inimigos. A estratégia foi incorporada no 
meio político, econômico e tático para conseguir identificar os problemas e conseguir superá-
los. 
Para as empresas, a estratégica relaciona-se em verificar recursos disponíveis e na melhor 
forma de integrá-los, pode ser os recursos tecnológicos, as pessoas, as finanças e máquinas 
e equipamentos. A estratégia colabora para redução dos riscos e problemas internos e auxilia 
para competir e encontrar as oportunidades dentro do ambiente organizacional, assim como 
um jogo de xadrez que necessita da estratégia para encontrar oportunidades e vencer com 
"Check-Mat" (Objetivo do jogo). 
Figura 3 
 
Existem diversas definições para estratégia, mas para Hambrick (1980, p. 567), é importante 
saber que a estratégia cumpre três propósitos: 1) Nortear a organização e como ela se 
comporta em seu ambiente externo; 2) Influenciar a estrutura interna e como são organizados 
seus processos; 3 Influir na performance da organização. 
A Estratégia consiste em direcionar, ou seja, mostrar quais são as oportunidades e as formas 
de como alcançar o resultado com ações que devem ser implementadas para conquistar as 
metas estabelecidas. A estratégia relaciona-se diretamente com o ambiente externo, por 
exemplo o concorrente a empresa não consegue controlar somente acompanhar as 
estratégias utilizadas. 
 
A estratégia deve estar sempre aliada a uma postura coerente, lógica e sensata, que seja 
acessível financeiramente, e que traga bons resultados com sua implementação. 
De uma forma geral a estratégia é definida como um conjunto de metas, mecanismos, 
diretrizes, para atingir os objetivos da empresa. 
Classificação das estratégias 
As estratégias podem ser classificadas de formas diferentes, pois se adequa a determinada 
situação: 
l. Estratégia de sobrevivência: É adotada quando não existem alternativas disponíveis, em 
um ambiente de muitas turbulências a apresenta resultados fracos e projeções desfavoráveis 
que resultam em muitas ameaças. Pode ser uma estratégia ariscada, pois as medidas são 
extremas, e podem trazer resultados caóticos. Algumas medidas são importantes para ajudar 
a empresa a sobreviver no mercado: Redução de custos; Desinvestimento e o Encerramento 
da empresa; 
II. Estratégia de manutenção: Neste ambiente também existem ameaças, porém existem 
pontos fortes como valores financeiros, colaboradores, tecnologias que auxiliam o processo 
de retomada do negócio. A estratégia de manutenção possui três formas. A) Estratégia de 
estabilidade: Manter o equilíbrio mesmo depois de sofrer ou ter um potencial ameaça que 
pode comprometer a capacidade produtiva e os produtos e serviços podem não chegar aos 
consumidores; B) Estratégia de nicho: quando a empresa tenta dominar o segmento de 
mercado onde ela está inserida e atua no momento. Provavelmente refere-se a um negócio 
especifico que não consegue expandir e limita-se por exemplo a uma determinada região; C) 
Estratégia de Especialização quando a empresa busca conquistar ou manter sua liderança 
no mercado que atua, com novos investimentos, melhorias no processo e qualidade e 
ampliação e variedade de produtos e serviços oferecidos; 
II l. Estratégia de crescimento: a empresa tem domínio dos seus pontos fracos e está 
aproveitando está situação para gerar oportunidade de novos negócios, conquistar e utilizar 
sua experiência, e aumento o seu ritmo de atuação no mercado. Algumas estratégias para a 
empresa crescer: Inovar; Internacionalizar; Associação com outras empresas e Expansão; 
IV. Estratégia de Desenvolvimento: A empresa possui muitos pontos fortes que o favorece a 
sua solidificação no mercado, tem procura e preferência dos clientes, o ambiente externo é 
favorável e os executivos tomam ações de expansão dos negócios. Para ter uma estratégia 
de desenvolvimento existem algumas condições: Crescer no mercado; desenvolver novos 
produtos; Aumentar as finanças; Desenvolver novas tecnologias e Manter uma estabilidade. 
Cada estratégia é utilizada para um determinado momento ou situação que a empresa possa 
estar enfrentando no momento, e todas as estratégias explicadas acima são caracterizadas 
pelos aspectos: 
1. Quanto a amplitude: 
 Macroestratégia, qual é a ação que a empresa irá implementar no ambiente que ela está 
inserida, pensando na sua missão e seus objetivos, tudo com uma estratégia direcionada 
ao resultado. 
 Estratégia funcional, esta estratégia está relacionada ao nível tático onde é determinado 
a atuação em uma área da empresa. 
 Microestratégia ou subestratégia, corresponde a área operacional com atuação em uma 
atividade, uma meta da empresa. 
2. Concentração: 
 Estratégia pura ação em uma área de atividade como por exemplo oferece uma grande 
variedade de produtos e serviços para torná-los mais baratos. 
 Estratégia conjunta, combina várias estratégias, como aumentar os gastos com 
marketing, aprimorar a qualidade dos produtos e serviços, manter o preço e realizar 
ações de descontos para compras em grandes quantidades, tudo isso para atingir os 
resultados esperados. 
 
3. Qualidade dos resultados: 
 Estratégias fortes, necessário para trazer alterações que provem impacto nos negócios 
 Estratégias fracas, para trazer pequenas mudanças no resultado da empresa 
 
4. Fronteira: 
 Estratégias internas, alteração na forma como a alta direção relaciona-se com os 
funcionários, muitas vezes esta estratégia é restritiva pelos executivos, pois está 
diretamente relacionada com o ambiente interno e externo. 
 Estratégias externas, mercado ou desejo dos consumidores que ainda não estão sendo 
atendidos é que a empresa consegue visualizar e passa a realizar um plano de ação 
 Estratégias internas e externas, engloba uma visão geral do negócio com o propósito de 
entender as o que a empresa consegue controlar e o que não consegue. 
5. Recursos aplicados: 
 Estratégia de recursos humanos, investir no capital intelectual e fatores humanos 
importantes a organização 
 Estratégia de recursos não humanos, como materiais (máquinas e equipamentos) e 
valores financeiros (investimos e aplicações). 
 Estratégia de recursos humanos e não humanos investimentos em pessoas, materiais e 
valores financeiros. 
6. Enfoque: 
 Estratégias pessoais, formas de proteger a empresa contra um ambiente muito 
competitivo, são técnicas, ou métodos para lidar com as pessoas, e a forma como é feita 
e realizada as tarefas e atividades pela alta direção. 
 Estratégias empresariais ações da empresa perante o ambiente, diferentemente da 
abordagem macroestratégia, essa em questão é mais ampla. 
 
As Estratégias corporativas são aquelas elaboradas para a organização como um todo, não 
importando o número ou tipos de negócios que as componham. De acordo com Wright et al. 
(2000); as estratégias corporativas são elaboradas pela alta administração da organização e 
representam grandes passos para as empresas, porque, além de serem decisões tomadas 
que impactam todas as áreas, elas geralmente demandam grande montante de recursos 
financeiros, então, quando mal sucedidas, costumam trazer grandes prejuízos. 
Assim, a opção por uma estratégia corporativa ocorre de forma mais racional e analítica 
possível, incorporando níveis de incerteza e risco e premeditando possíveis consequências. 
Uma ferramenta aliada para mitigar os riscos é a diversificação que são utilizadas por 
empresas que estão em dois tipos de situação: bem estabelecidas e à em busca de novos 
negócios ou com desempenho além do desejado, buscando uma recuperação em outro tipo 
de negócio, pois uma empresa pode decidir se diversificar ampliando seu número de 
negócios, atuando em múltiplas indústrias simultaneamente ou ampliando seu leque de 
produtos explorando outros mercados, sendo que esta opção é mais utilizada como uma 
estratégia funcional da área de marketing do que uma estratégia corporativa. Os tipos de 
diversificação existentes são: 
A. Relacionada;em que a atuação da empresa se dá em diferentes negócios que 
possuem vínculos entre si, ou seja, características em comum. A diversificação relacionada 
pode ser restrita, quando os negócios possuem bastante similaridade entre si e compartilham 
um número razoável de ativos, ou vinculada, quando, apesar de possuir relacionamento, os 
negócios não compartilham muitos ativos em suas operações. 
Essas diversificações relacionadas podem dar origem ao arranjo produtivo, local que é a 
concentração, na mesma localidade geográfica, de empresas e instituições, como 
universidades e centros de pesquisa, que possuem entre si o vínculo de pertencerem ao 
mesmo setor. 
B. Não relacionada: em que a empresa opera em diferentes negócios que não possuem 
vínculo entre eles. O que determina o vínculo entre os negócios são os recursos neles 
utilizados, chamados de ativos específicos de relacionamento. Esses ativos são assim 
denominados por sua característica de utilização nas atividades, ou seja, um ativo específico 
de relacionamento é um recurso que só pode ser usado para a realização de uma 
determinada atividade e não para outras. 
Diversificações não relacionadas são justamente aquelas em que os negócios possuem 
muitos ativos específicos de relacionamento, ou seja, os recursos usados em um negócio ou 
indústria não podem ser utilizados nos demais negócios da corporação. 
Observa-se que estratégia corresponde a um fluxo de eventos, valores e ações executadas 
em um contexto que leva em consideração a localização da estratégia no tempo. Além de 
incluir outros elementos como cultura organizacional, ambiente, taxa de mudança ou de 
estabilidade, atividades e estrutura da organização, tecnologia e liderança do sistema interno 
da organização (Pettigrew, 1977). 
Para Mintzberg (2004), a estratégia é um processo de planejamento, idealizado ou apoiado 
por planejadores, para planejar a fim de produzir planos. O processo de estratégia poder ser 
compreendido como parte de um plano que objetiva uma direção, um plano para o futuro, 
uma intenção, uma priorização de recursos e ações. 
Neste sentido, uma produtora de projetos culturais deve hierarquizar seus projetos em virtude 
de um direcionamento estratégico para otimizar a realização dos mesmos, aumentar a 
relação e a sinergia com os patrocinadores e criar uma linha de atuação. O processo de 
planejamento estratégico deve estar integrado na empresa como um instrumento da gestão 
empresarial, alinhando as estruturas organizacionais, favorecendo maior interação com o 
ambiente externo e áreas internas, permitindo uma consolidação das ações e uma visão 
integrada dos focos e objetivos organizacionais (SERRA et al, 
2002). 
O processo decisório, tem vinculação com o nível estratégico e começa nele suas ações e 
procedimentos, continuando no nível tático, necessitando de uma diretriz organizacional para 
sua análise e implementação. A correta condução do processo decisório é que cria as 
condições básicas para o sucesso dos projetos e da organização em si. 
A tomada de decisão consiste em analisar o problema para identificar possíveis soluções e, 
então fazer a escolha dentre as mesmas. Pode-se tomar decisões por conta própria ou obtê-
las de outra parte, porém uma vez definidas, as decisões devem ser implementadas. 
A análise de decisão ajuda na compreensão de problemas proporcionando, dessa forma, que 
melhores decisões sejam alcançadas. Portanto, a análise de decisão possibilita um melhor 
entendimento da estrutura do problema, bem como da incerteza e das tensões inerente às 
alternativas e resultados, favorecendo as chances de melhores resultados e reduzindo as 
surpresas e os efeitos desagradáveis que não são previstos ou não são compreendidos em 
sua totalidade. 
Tomar decisões consiste em um processo que pode ser ensinado e treinado. Não obstante, 
a qualidade do processo decisório como um conjunto de providências e ações que 
possibilitam aumentar as chances de sucesso, diminuir as chances de fracasso e, persistindo 
o erro mesmo com o risco minimizado, permite aprender com essa situação e não repeti-la. 
A decisão pode ser sinônimo de efetuar escolhas sobre alternativas para alocação de 
recursos, bem como os caminhos de ação percorridos com vistas a alcançar determinadas 
preferências. Soma-se a isso a expectativa sobre os resultados gerados por cada uma das 
alternativas e preferências, que são, em geral, associadas a objetivos, necessidades, 
desejos, valores, nas organizações. 
Observa-se o reconhecimento da importância de envolver os colaboradores além dos níveis 
gerenciais nos processos estratégicos, pois a elaboração de estratégias pode ser entendida 
como um processo de aprendizagem social multinível. 
Então, ao se incluir Estratégia no processo de decisão o foco principal trata de decisões 
tomadas pelos gerentes na organização, ou seja, essas decisões desencadeiam dezenas ou 
mesmo centenas de outras decisões de menor magnitude em níveis decrescentes. 
As Decisões Estratégicas, portanto, definem o tom e o ritmo da tomada de decisão, portanto, 
são altamente complexas e envolvem cinco critérios a serem utilizados na identificação e 
tomada de uma decisão estratégica: 
1. A decisão deve ser direcionada para a definição do relacionamento da organização com 
seu ambiente; 
2. A decisão deve tomar a organização como um todo de análise; 
3. A decisão deve abranger as principais funções desempenhadas na organização; 
4. A decisão deve fornecer restrições e orientação para todas as questões administrativas 
e atividades operacionais da organização; 
5. A decisão deve ser extremamente importante para o sucesso a longo prazo de toda a 
organização. 
Assim, as decisões estratégicas são orientadas para o relacionamento entre uma 
organização e seu ambiente externo, essa relação se concentra no ajuste entre os recursos 
da organização e suas entidades externas mais significativas. 
Segundo Wrigth et al (2000); para a alta direção realizar formulação das estratégias, deve-
se apoiar na análise do ambiente, que lhe dará todas as informações corretas nos três níveis, 
sendo: a) Organizacional: Nesta etapa é discutido se a empresa continua atuando no mesmo 
segmento ou diversifica os negócios, busca estabilidade ou novos nichos de mercado e como 
atuar caso a estratégia organizacional proporcione riscos para a organização; b) Negócios: 
como desenvolver e utilizar os diversos recursos que compõem a empresa, que podem ser 
explorados em dois modelos; c) Funcionais: é realizada pelos especialista de cada área da 
organização (administração, operação, recursos humanos e sistema de informação) e 
apontam de que forma que as estratégias devem ser realizadas. 
 
Com isso torna-se fundamental o controle organizacional que consiste em monitorar e avaliar 
as ações da administração estratégica, para garantir o bom funcionamento do processo. Para 
Certo et al (2010); o controle tem a função de garantir que tudo aquilo que foi planejado torna-
se realidade, afim que possa atingir as metas organizacionais, monitorando e avaliando todo 
o processo de administração estratégica. 
Conforme Wrigth et al (2000); a essência do controle é dar um suporte aos gestores para que 
os desafios sejam cumpridos da melhor forma possível, e pode ser realizado em vários níveis 
diferentes (individual, funcional, de produto, de divisão e da unidade estratégica de negócios). 
Nesse contexto, observa-se a lacuna estratégica, que reflete o desequilíbrio entre a posição 
estratégica da organização versus posição estratégica desejada, que é determinada pela 
comparação dos recursos inerentes à organização com as oportunidades e ameaças em seu 
ambiente externo. 
Então, a lacuna estratégica é uma medida do ajuste entre a organização e seu ambiente 
externo, para isso existem razões pelas quais uma empresa realiza a medição do hiato 
estratégico (lacuna estratégica) de uma determinada organização: a) Utilizar as 
oportunidades externas com o uso eficaz de recursos internos;b) Proteger a organização 
contra ameaças ambientais tendo conhecimento de fraquezas internas; c) Poucas 
organizações se destacam em todas as áreas. 
Portanto, as decisões estratégicas são o compromisso entre "ataque e defesa", ou seja, 
"forças e fraquezas" com o equilíbrio ideal da condição interna e externa. Nesse contexto, as 
principais categorias de organização e capacidade a ser avaliada para áreas de força e 
fraqueza são: 
• Gestão: com foco principal na mensuração do sucesso e falhas na organização 
• Tecnologia: com foco na utilização e como aumentar sua eficiência e produtividade por 
meio das tecnologias; 
• Políticas: com foco na orientação de todos os níveis e em todas as principais atividades 
da organização; 
• Recursos: humanos, fiscais, físicos e institucionais da organização, e como sua utilização 
mantêm a vantagem competitiva no ambiente externo; 
A partir desses pontos de análise é possível identificar situações para melhorar a vantagem 
competitiva a longo prazo na organização. Sendo assim, as oportunidades presumem que a 
organização tem capacidade de exploração para o benefício e ganho na organização. 
Entretanto, as ameaças incluem todas as forças externas com potencial de invadir a 
organização de maneiras que trabalhem em desvantagem. As ameaças mais comuns são 
concorrência e obsolescência tecnológica. Além dos requisitos legais, códigos legais e outros 
mecanismos de governança que atuam para limitar as escolhas estratégicas da organização, 
remetendo a Análise SWOT ou FOFA e as 5 forças de Porter, estudada na Unidade 3. 
Existem três variações do gap estratégico: gap estratégico positivo; negativo lacuna 
estratégica; e zero hiato estratégico. 
• Lacuna estratégica positiva: quando a avaliação da organização e seu ambiente externo 
revelar que a soma das capacidades internas é claramente superior ao seu principal 
ambiente. A diferença estratégica é equilibrada em favor da organização. 
• Lacuna estratégica negativa: quando seus principais agregados ambientais são maiores 
do que os recursos internos da organização, significa que a organização é incapaz de 
explorar oportunidades disponíveis, lidar com ameaças, cumprir seus requisitos legais ou 
cumprir suas responsabilidades esperadas. 
• Lacuna estratégica zero: Fatores como informações imperfeitas, atrasos no tempo de 
resposta a mudanças induzidas externamente, avanços tecnológicos e incompetência 
gerencial contribuem à inevitabilidade 
Essa dinâmica do processo de tomada de decisão resulta em efeitos caracterizados como 
fluxos de processo em cada uma das quais contribui para a resultado final, sendo: a) Fluxo 
primário que abrange as principais funções da tomada de decisão estratégica processo. 
Essas funções não podem ser contornadas sem comprometer seriamente a integridade do 
processo total. Em formação recebido do ambiente externo é usado para avaliar os pontos 
fortes e fracos da organização, juntamente com as oportunidades e ameaças no ambiente 
externo; b) Fluxo corolário: é o auxiliar das funções do processo, sendo que esse fluxo 
aumenta as perspectivas de uma decisão estratégica bem-sucedida; c) Fluxo de informações 
constitui a exploração de possibilidades das alternativas ou do feedback de informações do 
ambiente externo significando a aceitação ou não aceitação da decisão estratégica 
implementada. Como tal, o fluxo de informações cria sua própria contribuição especializada 
para sucesso na decisão. 
Sendo assim, a dinâmica do processo total está centrada em três relacionamentos principais: 
1- A influência difundida do ambiente externo no processo total de tomada de decisão 
estratégica; 2- O acoplamento central do hiato estratégico com a tomada de decisão 
gerencial, garantindo que objetivos gerenciais remetem a atual análise de lacunas; 3- O fluxo 
contínuo de informações durante todo o processo, começando com o início da análise de 
lacunas, continuando com a busca de informações para desenvolver um conjunto de 
alternativas, seguindo um fluxo avaliativo do ambiente externo como ação corretiva. 
O êxito da decisão estratégica é aquele que resulta na realização do objetivo que deu origem 
a decisão dentro das restrições que tinham a ser observado para trazer cada conquista. 
Porque os objetivos constituem a base da tomada de decisão estratégica e esses objetivos 
são definidos com base nos resultados de uma abrangente análise de lacunas estratégicas, 
sendo propício ao sucesso da decisão estratégica. 
Escolhas estratégicas bem-sucedidas tendem a se manifestar um conjunto comum de 
características, um dele são os objetivos compatíveis com a estratégia da organização, os 
cursos de ação que abrangem as principais partes interessadas da organização e 
consideram tempo e custo, juntamente com as limitações cognitivas do tomador de decisão. 
Também, existe uma comparação e avaliação objetiva de um conjunto de cursos de ação 
alternativos com ênfase principal em consequências decorrentes da seleção de uma dada 
alternativa. Para isso, existe uma tendência de selecionar a alternativa com maior chance de 
resultar na obtenção dos objetivos dentro dos limites da escolha. 
A formação da estratégia é definida por Mintzberg e Quinn (2001, p. 107), como etapas 
ocultas, que possuem uma operação funcionado de forma satisfatória seguindo os padrões 
usuais utilizados no dia a dia das organizações. É um processo de aprendizado dinâmico no 
qual o planejamento gera novas formas de estratégia e é aceita pela organização. 
O que garante a formação da estratégia será como ela é criada, seja por um planejamento 
de ações futuras ou pela perspectiva de ações que forma realizadas pela empresa. A 
formação da estratégia é baseada na evolução dos processos estratégicos dentro da 
organização. A formação estratégica apresenta três teorias: lógica incremental, a estratégia 
emergente e estratégia artesã. 
• Lógica Incremental: Estratégias eficientes costumam surgir de maneira incremental, na 
forma que os sistemas organizacionais impõem um padrão coerente de comportamento e 
gerar um aprendizado em conformidade com esses padrões. Esta estratégia ajuda a 
Melhorar a qualidade das informações, consciência organizacional, diminuir as incertezas 
e Melhora a qualidade das escolhas estratégicas; 
• Estratégia Emergente: surge dos processos, cultura, e a experiência das relações no 
trabalho. A estratégia surge no desenvolvimento de um projeto ou durante uma venda; 
• Estratégia Artesã: quando o gestor que conhece bem o material que trabalha por meio de 
sua experiência, coloca em prática seus planejamentos se trazem resultados no futuro. 
Enfim, formular, analisar e formar uma estratégia é importante, mas a sua realização é 
considerada fundamental, sendo que outro fator é a implementação de uma alternativa que 
reflete fatores de riscos e recompensas em relação ao resultado esperado. Essas 
características serão usadas para avaliar o sucesso ou fracasso inerente às seguintes 
aplicações reais da tomada de decisões estratégicas. 
Resumindo: A definição da estratégia é a forma pelo qual os gestores e demais envolvidos 
de uma organização interagem e operam durante todo processo de formulação e de 
implementação da estratégia, com foco nas práticas sociais do dia a dia. Assim, a estratégia 
é considerada como um conjunto de decisões que: a) guie a organização de acordo com o 
ambiente, b) afete a estrutura e os processos internos; e c) consequentemente, seu 
desempenho. O papel da estratégia, nesse sentido, é o envolvimento desse conjunto no 
processo de decisão e seu efeito final sobre o resultado alcançado. Os processos 
estratégicos de tomada de decisão e qualidade da decisão se concentram nos atores 
(pessoas envolvidas) nos processos estratégicos, pois são estes que podem melhorar a 
qualidade das estratégias e sua implementação. 
Processo Decisório X Resultados 
Após a tomada de uma decisão, as pessoas experimentam uma variedade de reações. Além disso, 
as decisões influenciam a tomada dedecisões futuras, pois vários dos resultados que podem 
resultar de uma decisão são arrependimento ou satisfação; ambos influenciam as próximas 
decisões. 
O Desempenho também é a medida de resultados atingidos pela empresa em consequência 
da implementação de planos estratégicos. Partindo do direcionamento organizacional 
planejado, até a execução em nível organizacional mais baixo. O acompanhamento do 
desempenho propicia à organização o apoio ao seu processo de gestão, apontando pontos 
falhos, mas também pontos positivos, além de indicar o retorno dos investimentos realizados 
e possibilitar a comparação entre concorrentes. 
Para desenvolver um plano de acompanhamento do desenvolvimento, é preciso dois eixos 
principais: 
1. Medir resultados: recolher dados e informações e para compor indicadores propostos para 
o planejamento. 
 
2. Avaliar resultados: interpretar os indicadores, entender o seu comportamento, causas e 
consequências, e, eventualmente, porque as metas não são alcançadas. 
Para o efetivo acompanhamento do desempenho organizacional, faz-se necessária a 
colocação de medidas objetivas sobre os processos que também sejam claras e de fácil 
entendimento para todos dentro da empresa. Essas medidas são chamadas de indicadores, 
pois "indicam" o status atual das ações realizadas. 
Ao mesmo tempo em que todas as ações realizadas pela empresa devem ter seu resultado 
acompanhado, a criação de indicadores deve ser coerente, de forma a não criar medidas 
desnecessárias ou que não reflitam corretamente aquilo que se deseja acompanhar. Por 
exemplo, se o objetivo é conhecer a eficácia do treinamento ministrado na empresa, de nada 
adianta acompanhar os valores gastos com cursos. Ou seja, indicadores devem ser úteis e 
realmente refletir os processos que medem. 
Os primeiros estudiosos de estratégia empresarial, após passar pela primeira fase 'militar' 
(foco em traduzir estratégias militares para corporativas), focaram principalmente nos 
aspectos financeiro-econômicos. Ou seja, a administração estratégia tinha como objetivo 
principal a administração do capital da empresa, seu emprego e o retorno sobre seu uso - 
isto é, foco na satisfação dos acionistas. Apesar das inovações, até hoje muitas empresas 
somente pensam, desenvolvem e executam estratégia sob o ponto de vista da administração 
financeira. 
Diversos métodos podem ser usados para controlar as ações estratégicas de uma empresa. 
Entre elas, há uma ferramenta chamada Balanced Scorecard (BSC), em que diversos 
indicadores são utilizados para monitorar os diversos níveis organizacionais bem como as 
métricas que importam em cada um deles. Há indicadores medidos com frequências diversas 
- desde diários, semanais, trimestrais, etc. 
O BSC consiste em um conjunto integrado de medidas de desempenho que são derivadas 
da estratégia da empresa. Assim, essas medidas direcionam, monitoram e avaliam a 
evolução dos objetivos estratégicos da organização. Dessa forma, o BSC auxilia a alta 
administração da empresa na tradução da estratégia, fazendo com que os colaboradores 
compreendam e desenvolvam ações visando atingir os objetivos e metas; 
consequentemente, o método ajuda a transportar suas estratégias para o dia-a-dia dos 
negócios 
Nesse sentido, essa metodologia foi desenvolvida tendo como foco a visão multidimensional 
do desempenho da organização, evitando o predomínio de uma só área ou resultado. De 
acordo com Kaplan e Norton (2004) os indicadores utilizados no BSC foram desenvolvidos 
por meio de perspectivas ou dimensões que são: 
Figura 4: As perspectivas do Ba, lanced Score Card. 
 
1. Financeira: é voltada para o crescimento da empresa enquanto tamanho e lucratividade, 
mas também se preocupa com a identificação e prevenção de riscos. Os principais 
controles desenvolvidos na perspectiva financeira são fluxos de caixa, retorno sobre 
patrimônio e retorno sobre ativos. 
 
2. Cliente: é focada no valor percebido por ele sobre os produtos fornecidos pela organização. 
Aqui são desenvolvidas ações que estão relacionadas à identificação das necessidades e 
expectativas dos clientes, tendo na área de marketing sua principal desenvolvedora. Os 
principais controles relacionados a essa perspectiva são a qualidade da comunicação com 
o cliente, a eficácia do atendimento ao cliente, e a avaliação da capacidade de prever 
necessidades do cliente. 
 
3. Processos internos: está voltada para o desenvolvimento das atividades da cadeia de valor 
da empresa, sem distinção entre atividades primárias e de suporte dando, cada qual, sua 
contribuição para o atingimento dos objetivos da empresa. Os principais controles dessa 
perspectiva abrangem indicadores de produção, vendas, logística e gestão de pessoas. 
 
4. Aprendizagem e crescimento: No mapa estratégico essa perspectiva é aquela que baseia 
todas as demais, pois é voltada para criação do ambiente de mudança, propício à inovação 
e ao crescimento. Quanto mais eficiente e rápido for o processo de aprendizagem, maior 
vantagem a empresa estabelece em relação aos seus concorrentes; porém, para que isso 
aconteça, a empresa deve se comportar de forma adequada a um ambiente de inovação: 
realizar investimentos em pesquisa em desenvolvimento, ser tolerante com relação aos 
erros, encarando os como oportunidade para aprendizado, ser observadora para conseguir 
identificar oportunidade e transformá-las em negócio. Os principais controles dessa 
perspectiva podem ser número de novos produtos comparado à concorrência, número de 
patentes e aumento perceptível da capacidade dos funcionários. 
Kaplan e Norton (2004); essas quatro dimensões formam o mapa estratégico da organização 
que tem na base o aprendizado, sucedido pelos processos internos e cliente, tendo no topo 
a perspectiva financeira. O desenvolvimento do mapa estratégico ainda conta com as 
seguintes ações: 
l. Baseado nas diretrizes organizacionais, para cada perspectiva devem ser colocados seus 
respectivos objetivos; 
II. Para cada objetivo deve ser criado um indicador de desempenho, que será 
acompanhado periodicamente; 
III. O acompanhamento periódico do indicador se dá em face da comparação dos 
resultados obtidos e a meta almejada, verificando a existência de gaps (diferenças) de 
desempenho; 
IV. O acompanhamento do indicador subsidiará a elaboração de ações preventivas e 
corretivas de acordo com a linha de tendência apresentada pelos resultados, fechando o ciclo 
do BSC. 
 
 
Cada perspectiva deverá ser analisada conforme os 4 critérios da Figura, pois essas 
premissas são os "termômetros organizacionais" e devem ser passíveis de mensuração (não 
se compõem indicadores com objetos que não possam ser medidos), ser legitimados na 
organização (as pessoas devem reconhecê-los e aceitá-los como os monitores de 
desempenho) e devem ser simples em sua elaboração para que o acompanhamento e 
entendimento sejam viabilizados por todos os funcionários e relacionados às atividades que 
se propõem a mensurar (elaborar indicadores que realmente reflitam os objetivos das 
atividades que medem). 
Atualmente a utilidade do BSC é vista de forma a ultrapassar a real idade organizacional para 
o qual inicialmente havia sido proposto que o caracterizava como um sistema de medição 
composto por indicadores e metas. 
A análise da estratégia relaciona-se com o tipo de estruturação que deve ser realizada para 
obter uma estratégia de sucesso. A estruturação é associada ao modelo de Porter das cinco 
forças, onde é analisado o poder de negociação dos fornecedores e compradores, a ameaças 
de substitutos e novos entrantes e a intensidade da competitividade que existe no mercado, 
assim Porter define a concorrência de uma organização. 
Então, o controle e avaliação no planejamento estratégico tem por finalidade monitorar e 
comparar se o que foi planejado está de fato sendo alcançado. Analisa os objetivos e metas, 
como também as estratégias e políticas da empresa. O que se busca é que tudo o que 
estabelecido aconteça na realidadesem que ocorra imprevistos e mudanças inesperadas 
durante o processo, assim são definidos padrões que tornam o controle confiável. 
Resumindo: O controle estratégico tem como objetivo conquistar os desafios que foram 
estabelecidos, porém todo processo necessita de informação, e o gerenciamento desta 
informação alimenta as tomadas de decisões, reformula a estratégia para gerar ações que 
atinjam os objetivos. 
O processo de controle e avaliação requer motivação, capacitação, tempo e informação. A 
motivação pode ser entendida como o atendimento das metas e objetivos estabelecidos, e o 
desempenho individual e do grupo no projeto. A capacidade verifica se os funcionários e a 
empresa possuem uma formação que possibilite a correta avalição e controle dos processos. 
O tempo é a duração para a correta avaliação e dedicação dos envolvidos. A informação 
refere-se a coleta de dados que são pertinentes para facilitar a auxiliar no processo de todos 
os envolvidos. 
Alguns sentimentos como lamentação, decepção ou insatisfação com uma escolha feita é 
um resultado potencial da tomada de decisão. Depois que a decisão é tomada, o impacto da 
decisão afetará as decisões futuras. 
Geralmente as pessoas se arrependem de acordo com a forma como a decisão foi tomada; 
o arrependimento pode depender do número de opções disponíveis durante o processo de 
tomada de decisão e quão variadas eram as opções. Outras pessoas sentem remorso porque 
sentem que foram capazes de fazer uma escolha melhor analisando mais informações, 
anteriormente desconsideradas e ponderando cuidadosamente os prós e contras de cada 
escolha. 
Além disso, o arrependimento é ampliado quando os indivíduos revisitam as outras opções 
disponíveis e consideram a satisfação que a outra opção os traria. Curiosamente, as pessoas 
que estão insatisfeitas com sua decisão se sentem obrigadas a adotá-la, como um meio de 
reduzir a ansiedade em relação à qualidade da decisão. Por exemplo, quando um candidato 
a emprego não é contratado, ele pode reestruturar a experiência e encontrar muitos motivos 
que explicam por que ele não queria trabalhar para a empresa. 
Além de se arrepender, os indivíduos também podem sentir satisfação com suas decisões. 
Satisfação refere-se à satisfação do tomador de decisão com o resultado da decisão. Há 
muitas coisas que afetam os níveis de satisfação. As pessoas preferem tomar suas próprias 
decisões e acreditam que estarão mais satisfeitos com suas escolhas; no entanto, quando 
as pessoas recebem apenas opções indesejáveis, os tomadores de decisão ficam menos 
satisfeitos do que aqueles que tiveram a escolha feita por eles. 
Esse fenômeno é que o tomador de decisão assume a responsabilidade pela decisão tomada 
e como resultado, se as opções disponíveis forem ruins, elas poderão se sentir responsáveis 
por fazer más escolhas. 
Uma importante estratégia da tomada de decisão é avaliar aspectos positivos e negativos 
das escolhas, então a tomada de decisões futuras é baseada em decisões passadas, bem 
como em níveis de satisfação ou arrependimento. Embora existam evidências para apoiar 
essa noção, em muitos casos, principalmente quando a decisão pode ser revertida, as 
decisões podem ser baseadas no fator de reversibilidade, sendo que as pessoas estão 
dispostas a mudar de ideia posteriormente. 
	Compreendendo como funciona os critérios de apoio ao Processo decisório
	Métodos de Apoio ao Processo Decisório
	Sistemas de Informações Gerenciais nas Tomadas de Decisão
	Técnicas de Análise de Cenários ou Prospecção de Cenário
	Multicritérios do Processo de Decisão
	Os Fundamentos da Qualidade da Decisão (DQ)
	Estratégia x Processo de Decisão
	Classificação das estratégias
	Processo Decisório X Resultados