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AULA 4 
GESTÃO E MEDIAÇÃO 
DE CONFLITOS 
Profª Rita G. Barchik de Paula 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Anteriormente, estudamos que a maioria dos conflitos surgem quando há 
divergências entre os colaboradores, podendo prejudicar o bom desempenho dos 
negócios. Essas divergências podem estar relacionadas às falhas no processo de 
comunicação, sendo historicamente um grande problema para o universo 
corporativo. 
Trabalhar de forma a atingir uma comunicação assertiva, uma cultura de 
paz e um clima organizacional adequado dentro das organizações é um desafio 
frequente aos gestores, principalmente para a área de recursos humanos. 
TEMA 1 – COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL COMO ELEMENTO GERADOR DA 
PAZ OU DO CONFLITO: A COMUNICAÇÃO COMO ELEMENTO PACIFICADOR 
Você sabia que a comunicação é uma das maiores causas de um conflito? 
A comunicação (ou a falta dela) pode influenciar no surgimento de conflitos no 
ambiente organizacional. Boa parte dos conflitos está relacionada com a 
comunicação deficiente, apesar dos avanços dos meios de comunicação, como 
e-mail e aplicativos de mensagens. O uso inadequado dessas tecnologias pode 
atrapalhar a sua principal função, que é a melhoria da comunicação. 
Já na comunicação direta, ou seja, de forma presencial, muitas vezes a 
forma como as pessoas falam em determinadas situações e a capacidade de 
escutar podem ser decisivas para que um conflito seja construtivo e garanta 
ganhos para ambas as partes. O desenvolvimento de uma boa capacidade 
comunicativa é essencial para o sucesso, garantindo a transmissão correta de 
uma informação, seja na comunicação entre pessoas ou entre empresas, seja na 
comunicação interna ou externa, seja na comunicação formal ou informal, seja na 
comunicação escrita ou verbal. 
Segundo Rosenberg (2006), é preciso reformular a maneira de expressar 
a mensagem, ouvir mais e procurar separar a avaliação da observação, pois 
quando são combinadas observações com avaliações, outros tendem a receber 
isso como crítica e resistir ao que é dito. O autor ainda afirma que, para melhorar 
a comunicação, é preciso exercitar a consciência, a responsabilidade e o 
envolvimento com as pessoas, o que significa melhorar a percepção interpessoal. 
Muitos autores abordam que a comunicação é um processo com várias 
etapas. Segundo esse entendimento, Robbins (2015) afirma que o processo de 
 
 
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comunicação é constituído das seguintes partes: a fonte de comunicação; a 
codificação; a mensagem; o canal; a decodificação; o receptor; o ruído e o 
feedback. Na Figura, 1 exemplificamos esse processo. 
Figura 1 – Processo de comunicação 
 
Fonte: Robbins, 2015. 
Todas as etapas são importantes. No entanto, percebemos que o ruído é a 
etapa que geralmente afeta o processo de comunicação, criando uma perturbação 
indesejável que pode provocar danos ou desvios na mensagem, reverberando 
assim os conflitos. 
Cuidar com o ambiente onde será feita a comunicação, conhecer bem o 
público-alvo a que se destina a comunicação, manter o carisma, interagir com as 
pessoas e pedir feedback são ações que podem minimizar os possíveis ruídos da 
comunicação. 
Segundo Freitas et al. (2015), algumas condutas podem minimizar os 
conflitos, tais como: utilizar a comunicação presencial sempre que possível, evitar 
o uso de termos técnicos e, caso seja imprescindível utilizá-los, deve-se explicar 
o significado no primeiro momento em que o termo foi utilizado. Deve-se usar de 
forma adequada as informações (sem excesso ou escassez). 
Esses são alguns exemplos que podemos adotar no sentido de trazer a 
comunicação como elemento pacificador nas organizações. É muito importante 
que o gestor identifique as causas geradoras de conflito entre colaboradores na 
 
 
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empresa, analise os tipos de conflitos mais comuns entre as pessoas no contexto 
organizacional e apresente formas de comunicação que eliminem ou reduzam os 
conflitos nas organizações. 
Outro aspecto importante é a endocomunicação. Segundo Torquato (2002, 
p. 38), a missão básica da comunicação interna é “contribuir para o 
desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento 
das metas estratégicas da organização e ao crescimento continuado de suas 
atividades e serviços e à expansão de suas linhas de produtos”. 
A endocomunicação ou comunicação interna pode ser entendida como 
sendo as interações, os processos de troca e os relacionamentos dentro de uma 
organização. Ela é responsável por fazer circular as informações e o 
conhecimento, de forma vertical, ou seja, da direção para os níveis subordinados, 
e, horizontalmente, entre os empregados de mesmo nível de subordinação. 
TEMA 2 – A CULTURA DA PAZ COMO UM ELEMENTO A SER 
IMPLEMENTADO NO AMBIENTE CORPORATIVO 
Um dos subsistemas da área de gestão de pessoas, o recrutamento e 
seleção de pessoas estão em uma busca comum, ou seja, pessoas que tenham 
um bom relacionamento interpessoal, que consigam se adaptar às mudanças, 
capazes de se relacionar com facilidade e de resolver problemas de forma 
transparente e por meio de diálogos construtivos, empatia e acolhimento. Porém, 
essas competências não são fáceis de encontrar na maioria das pessoas. 
Essas competências, as quais chamamos de soft skills, que são as 
competências comportamentais (não técnicas), podem ser: comunicação, criação 
de empatia, confiança com grupos e capacidade de resiliência em um ambiente 
de trabalho com incerteza, segundo Agnate (2005). Podemos relacionar o 
desenvolvimento dessas competências usando o conceito de Cultura de Paz. 
Mas o que é Cultura de Paz? É um princípio baseado em tolerância e 
solidariedade, que respeita os direitos individuais e resolve conflitos por meio do 
diálogo, da negociação e da mediação. 
De acordo com Andrea dos Santos Pereira Nunes, responsável pelo 
Programa Senac de Cultura de Paz, para criar uma cultura que permita à empresa 
se adaptar a um mundo cada vez mais dinâmico, que demanda rapidez na tomada 
de decisões e na identificação de oportunidades, é preciso antes desenvolver um 
ambiente caloroso, que incentive as boas ideias, a inovação e uma conexão 
 
 
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genuína entre as pessoas. A implementação desse tipo de cultura requer a 
participação de toda a organização e cada indivíduo torna-se responsável pelos 
resultados do todo. “Essas são habilidades e atitudes imprescindíveis hoje para o 
desenvolvimento de equipes motivadas, eficientes, capazes de planejar e gerir 
projetos estratégicos”, afirma Andrea. 
A Cultura de Paz é uma proposta para que as relações humanas sejam 
permeadas pelo diálogo, pela tolerância, pela consciência da diversidade dos 
seres humanos e de suas culturas. A ONU define Cultura da Paz como: 
Uma Cultura de Paz é um conjunto de valores, atitudes, tradições, 
comportamentos e estilos de vida baseados: No respeito à vida, no fim 
da violência e na promoção e prática da não-violência por meio da 
educação, do diálogo e da cooperação; No pleno respeito aos princípios 
de soberania, integridade territorial e independência política dos Estados 
e de não ingerência nos assuntos que são, essencialmente, de jurisdição 
interna dos Estados, em conformidade com a Carta das Nações Unidas 
e o direito internacional; No pleno respeito e na promoção de todos os 
direitos humanos e liberdades fundamentais; No compromisso com a 
solução pacífica dos conflitos; Nos esforços para satisfazer as 
necessidades de desenvolvimento e proteção do meio-ambiente para as 
gerações presente e futuras; No respeito e promoção do direito ao 
desenvolvimento; No respeito e fomento à igualdade de direitos e 
oportunidades de mulheres e homens; No respeito e fomento ao direito 
de todas as pessoas à liberdade de expressão, opinião e informação; Na 
adesão aos princípios de liberdade, justiça, democracia, tolerância, 
solidariedade, cooperação, pluralismo, diversidade cultural, diálogo e 
entendimento em todos os níveis da sociedadee entre as nações; e 
animados por uma atmosfera nacional e internacional que favoreça a 
paz. (ONU, 2004 citada por Senac SP) 
Em resumo, os seis princípios que envolvem a Cultura da Paz são: 
1. respeitar a vida; 
2. rejeitar a violência; 
3. ser generoso; 
4. ouvir para compreender; 
5. preservar o planeta; 
6. redescobrir a solidariedade. 
Nas empresas, a Cultura de Paz deve estar alinhada ao respeito dos 
direitos individuais, criação de um ambiente acolhedor, escuta de forma 
respeitosa, promovendo uma conexão genuína entre as pessoas e estimulando o 
diálogo e a negociação. 
Os principais benefícios dessa prática nas empresas é o estímulo à 
diversidade de talentos e à inovação, trabalho em equipe de forma ética e 
colaborativa, resolução de conflitos por meio do diálogo e empatia, 
 
 
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desenvolvimento de competências como a negociação e a comunicação não 
violenta e resiliência. 
De acordo com um material desenvolvido pelo Senac (2020), existem 
alguns passos para implementar a Cultura de Paz nas organizações: 
1. Implementar um código de ética profissional, declarações de missão, visão, 
valores institucionais que explicitamente convergem com as diretrizes do 
Programa de Cultura de Paz da Unesco. 
2. Criar e realizar políticas que promovam a igualdade e a inclusão de 
pessoas em situação de vulnerabilidade (mulheres, pessoas com 
deficiência, negros, transgêneros etc.); e que oriente o estabelecimento de 
regras para tratar situações de violência corporativa, como assédios e 
bullying corporativo. 
3. Estabelecer mecanismos que estimulem diariamente comportamentos em 
acordo com as políticas e diretrizes para uma convivência harmoniosa. 
4. Estruturar os processos de seleção em que os valores individuais sejam 
condicionantes durante a contratação. 
5. Manter programas de treinamento que traduzam os conceitos, as 
metodologias e as vivências necessárias para incorporar esse estilo de vida 
e lidar com os desafios do dia a dia. 
Adotando essa prática, os resultados esperados são um ambiente mais 
harmônico e colaborativo, no qual as pessoas convivem pacificamente e evoluem 
juntas a partir da diversidade de talentos e contribuições individuais. Tudo isso 
graças à capacidade de analisar adequadamente os cenários com critérios 
objetivos e tomar decisões consensuais éticas e responsáveis. 
No entanto, para que esse resultado seja atingido, é necessária a 
colaboração de todos dentro da organização, desde os níveis hierárquicos mais 
elevados até o nível operacional. 
TEMA 3 – O CLIMA ORGANIZACIONAL NAS CORPORAÇÕES E A RELAÇÃO 
COM O ADOECIMENTO NO TRABALHO 
Qualquer conflito interno ou externo precisa ser identificado e gerenciado a 
fim de que situações negativas não atrapalhem as relações de trabalho e, 
consequentemente, afetem o clima organizacional da empresa, gerando 
desmotivação e baixa efetividade. 
 
 
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Maximiano (2010) afirma que o clima organizacional em essência é uma 
medida de como as pessoas se sentem em relação à empresa e seus 
administradores, tendo seu conceito evoluído para o conceito de qualidade de vida 
no trabalho. 
Segundo Chiavenato (2010), toda organização possui clima organizacional 
que é constituído pelo meio interno, ou seja, uma atmosfera psicológica própria 
de cada organização. Esse clima organizacional está relacionado com a moral e 
a satisfação daquilo que os membros têm por necessidades, podendo ser: 
saudável ou doentio, quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou 
insatisfatório. 
Percebemos que o clima organizacional é influenciado pelas possibilidades 
de desenvolvimento profissional, pelo sentido do trabalho, pela escalação do 
grupo, maneira de lideranças, dentre outros. 
Cabe às organizações buscar formas de criar um ambiente de trabalho que 
se preocupa com a saúde de seus colaboradores. Essa demanda tem sido 
inserida na área de Gestão de Pessoas, visando promover mudanças no ambiente 
interno, na estrutura da organização, nas relações interpessoais e 
consequentemente, nas relações de trabalho. Essa preocupação em manter bons 
gestores que colaboram no desenvolvimento e manutenção de um clima 
organizacional favorável ajuda a evitar o adoecimento dos colaboradores. 
Esta responsabilidade, contudo, não é somente do gestor de pessoas, mas 
da organização como um todo a fim de identificar e implementar ações de 
prevenção e redução dos fatores de risco à saúde física e mental no ambiente de 
trabalho. 
Guljor (2020) afirma que para garantir um ambiente organizacional 
saudável, é necessário que haja algumas ações, tais como: 
• ter um canal de comunicação aberto de psicólogos e gestores de pessoas 
com os trabalhadores para identificar e, se possível, tratar previamente 
problemas de transtornos mentais; 
• ter um ambiente de trabalho participativo e flexível, em que as pessoas 
possam colocar seus objetivos, anseios e necessidades e alinhá-los com 
os objetivos organizacionais; 
• incentivar atividades físicas laborais; 
• incentivar uma alimentação saudável; 
• promover palestras motivacionais, dentre outros. 
 
 
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Diferentes estratégias que podem ser desenvolvidas pensando na 
promoção da saúde dos colaboradores são: as terapias grupais, palestra de 
prevenção ao uso abusivo de drogas e álcool, programas de qualidade de vida 
(ginástica laboral, ergonomia, atividades culturais e de lazer, cursos de dança, 
massagem, canto coral, ioga etc.). Dentre essas ações, há também as medidas 
que valorizam os trabalhadores, investindo em cursos, pós-graduação e 
implantação de sistemas de qualidade na organização. 
Ebert ([S.d.]) aponta que o clima organizacional é o único medicamento 
preventivo contra o sofrimento e o adoecimento do trabalhador. E isso é tarefa das 
lideranças, ao estabelecer metas factíveis, manter os funcionários motivados e 
reconhecer o esforço de todos e resultados alcançados. 
“O cuidado fundamental baseia-se na organização do trabalho, ou seja, 
na coerência entre o trabalho prescrito e o trabalho real. Cobranças 
fazem parte de qualquer grupo social, mas não se pode cobrar quando 
não há contrapartida, ou seja, as empresas devem oferecer condições 
de trabalho adequadas, ambiente favorável, remuneração compatível. 
Por mais que se desenvolvam melhores e maiores empresas para o 
futuro, é preciso desenvolver pessoas melhores para trabalhar nessas 
empresas. E isso não significa profissionais cada vez mais tecnicamente 
competentes, mas sim pessoas cada vez mais humanas, capazes de 
relacionarem-se com elas mesmas e com os outros de maneira sadia, 
ética, afetiva. Capazes de fazer com que o sofrimento, caso tenha que 
existir, seja sempre menor do que o prazer”. (Ebert, [S.d.]) 
Esse cuidado com as pessoas e com as suas necessidades gera um 
ambiente agradável de trabalho, e isso não quer dizer que as pessoas perderão o 
foco no trabalho ou que diminuirão a produtividade e, consequentemente, o lucro. 
Infelizmente, ainda temos gestores que pensam dessa forma e confundem um 
ambiente acolhedor com um ambiente que não dará resultado. 
Quanto antes os gestores perceberem questões emocionais ou qualquer 
tipo de sofrimento dos colaboradores, dando uma atenção especial a esses 
aspectos e se antecipando, mais fácil será prevenir situações de adoecimento, 
acidentes de trabalho, rotatividade e turnover. 
TEMA 4 – O RH COMO INTERLOCUTOR E SEU PAPEL NA MEDIAÇÃO E 
PACIFICAÇÃO DOS CONFLITOS 
A área de Gestão de Recursos Humanos tem passado por constantes 
evoluções e todas as mudanças trazem desafios para os gestores. Tais desafios 
podem estar relacionados à implantação do compliance, nas tomadas de 
decisões, nos planejamentos estratégicos ou nos novos processos de admissões, 
 
 
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treinamentos e demissões dos colaboradores e desafios relacionados às 
inovações na resolução de conflito dentro das empresas. 
É importante salientar que o departamento de recursos humanostem 
grande relevância para a organização, visto que é a área responsável pela 
conexão entre os colaboradores e lideranças, o que requer de qualquer 
especialista da área de recursos humanos experiência e habilidade no trato com 
as pessoas (Chiavenato, 2010). 
Assim sendo, é possível dizer que um bom gerenciamento desse 
departamento e dos conflitos existentes pode influenciar na própria capacidade 
produtiva da organização, assim como na dos seus colaboradores. 
A má gestão de conflitos pode acarretar consequências indesejáveis para 
a organização, reduzindo a produtividade, motivação dos colaboradores, divisão 
das equipes, entre outros fatores negativos que podem prejudicar a empresa. 
Dessa forma, é de suma importância que os gestores dessa área sejam muito 
flexíveis e estratégicos na gestão de conflitos dentro das organizações, 
proporcionando um clima de harmonia, transparência entre os colaboradores para 
que eles possam sentir partes da organização. 
Ainda na perspectiva de Chiavenato (2010), os conflitos resolvidos apenas 
parcialmente ou até de forma inadequada podem afetar negativamente os 
resultados da organização, gerando um ambiente de estresse e baixa 
produtividade para organização. 
De acordo com Berg (2012), as duas formas assertivas que já estudamos 
para administrar os conflitos são: 
• Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação, 
onde o indivíduo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam 
parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões ou então 
procurar por uma rápida solução de meio termo. 
• Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, em que ao 
colaborar, o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista 
encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas 
partes. 
De acordo com a ARO Advogados (2020), quando o gestor verifica que o 
conflito realmente está acontecendo, ele pode atuar como mediador do conflito e 
reunir os envolvidos para esclarecer os fatos. É importante que o mediador não 
faça parte do contexto do conflito, pois ele precisa ser imparcial. As características 
 
 
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necessárias para o bom trabalho do mediador são: flexibilidade, agilidade e 
neutralidade. Então, o mediador escutará as duas partes e, à base de diálogo, vai 
buscar a melhor resolução para o conflito. É importante que as empresas, 
independentemente do porte, tenham métodos eficientes de gestão de pessoas. 
A gestão precisa incluir a mediação, a melhora no fluxo de comunicação e o bem-
estar dos funcionários. O conflito pode trazer evolução dentro da empresa, mas é 
preciso que todos tenham maturidade para enxergar isso. 
O método da mediação está cada vez mais presente no mundo globalizado, 
sendo considerada como um novo paradigma na resolução de conflitos, na 
medida em que é confidencial, mais econômica, célere, voluntária e preserva o 
poder das partes de decidirem qual o melhor acordo, uma vez que nem sempre 
uma decisão baseada no direito é a mais justa (Taborda, 2018). 
Ademais, qualquer empresa pode se beneficiar do processo de mediação. 
Não seria para substituir a assessoria jurídica, seria para complementá-la. A 
mediação é uma ferramenta a mais para ser empregada na gestão de conflitos, 
visando economia de tempo e de dinheiro. 
De acordo com Lorenzi (2020), a mediação pode ser utilizada para tentar 
solucionar conflitos de diferentes áreas, naturezas e abordagens, como, por 
exemplo, a mediação familiar, empresarial, trabalhista, ambiental, comunitária, 
escolar e do terceiro setor. A mediação é um método que conta com um terceiro 
imparcial entre as partes. A ideia é que ela restabeleça o diálogo entre os 
envolvidos, de modo que eles enxerguem, por si mesmos, outros aspectos do 
impasse, de modo a chegar a uma solução. Por isso, é imprescindível que haja 
uma norma ética a pautar seu comportamento. Além de ajudar as partes a 
pensarem a controvérsia sob diferentes ângulos, tirando-as de posições 
preconcebidas, o mediador visa dar objetividade ao diálogo, incentivando os 
mediandos a exercitar o ouvir, o falar e o refletir, para que não haja discussões 
estéreis e agressividade. Cabe a ele também encontrar o local mais adequado 
para o desenvolvimento dos trabalhos e zelar por um clima que convide à 
mediação (Lorencini, 2020). 
 
 
 
 
 
 
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TEMA 5 – GESTÃO DE CONFLITOS CORPORATIVOS COMO UM DESAFIO 
ORGANIZACIONAL: DA TEORIA À PRÁTICA – CASOS PARA DISCUSSÃO 
Uma pessoa, diante de um conflito, tem à sua disposição várias alternativas 
para tentar solucioná-lo. Ela pode procurar diretamente a outra parte envolvida e 
tentar negociar o impasse sem a interferência de ninguém, mas pode também 
procurar um terceiro e este propor diferentes métodos de solução existentes 
(mediação, arbitragem, entre outros que veremos em conteúdos posteriores). 
Dias (2008) fez um estudo analisando alguns casos de solução de conflitos. 
Vamos refletir sobre quatro casos apresentados pelo autor. Pense de que forma 
você tentaria solucionar os casos apresentados abaixo e se há a necessidade de 
a área de gestão de pessoas interferir? 
5.1 Caso a 
Imagine que aquele tão sonhado cargo no exterior está prestes a se tornar 
seu. Basta concluir com sucesso o atual projeto. Entretanto, você acabou de 
descobrir uma falha sutil, mas que em longo prazo poderá trazer prejuízos à 
empresa. É ainda o único que sabe. O que faz? 
 A pergunta evidencia conflito de interesses: a empresa tem como principal 
interesse a conclusão com êxito de um projeto. O gerente do projeto tem como 
interesse o sonhado cargo no exterior. Ao respondente, foram oferecidas cinco 
possibilidades de resposta: 
1. Revelo tudo e abandono o projeto, para ganhar em credibilidade. 
2. Entrego o projeto e aceito o cargo. Afinal, “dei muito duro” para desistir 
agora. 
3. Entrego o projeto, fico em silêncio e aceito o cargo, pois o risco poderá 
nunca vir a se concretizar. 
4. Revelo tudo somente à equipe, a fim de ganhar tempo. 
5. Revelo tudo a meus superiores e peço-lhes ajuda de modo a preservar a 
empresa. 
Quais os possíveis conflitos que podem surgir no caso 1? E quais tipos de 
negociação podemos usar? 
 
 
 
 
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5.2 Caso b 
Você e seu superior saem para almoçar com um grupo de clientes chineses 
num restaurante requintado. A conta ultrapassa R$ 800,00. Seus clientes se 
oferecem para pagá-la. O que faz? 
 A pergunta evidencia um tipo de relacionamento específico: a relação entre 
superior e subordinado. Existe a tensão entre o que é considerado aceito pela 
sociedade brasileira e a cultura estrangeira, no caso, chinesa: quem já não ouviu 
falar no Brasil que “quem convida paga”? Embora este seja um hábito comum no 
Brasil, será que também é para os chineses? 
Existe aí também outra questão: será que estarão comprometendo os 
interesses da empresa? 
A não aceitação em si é outro dilema, pois pode significar falta de confiança 
entre parceiros comerciais, o que é inaceitável para negociadores orientais, que 
priorizam o relacionamento antes dos acordos. O que fazer? Ao respondente, 
foram oferecidas cinco possibilidades de resposta, a saber: 
1. Tomo a dianteira e pago a conta de todos. 
2. Deixo que meu superior pague, afinal ele é quem manda. 
3. Deixo que os clientes paguem, afinal não quero desagradá-los. 
4. Combino com meu superior que permita que eles paguem, pois nenhum de 
nós comentará o assunto na empresa. 
5. Peço para que todos paguem suas respectivas partes. 
Quais os possíveis conflitos que podem surgir no caso 2? E quais tipos de 
negociação podemos usar? 
5.3 Caso c 
Você está negociando um aumento de salário com seu chefe. Ele é 
extremamente rude, mas gosta do seu trabalho e lhe dá duas opções. Nenhuma 
das duas é exatamente o que você queria. Qual sua resposta? 
A situação corresponde à negociação de aumento de salário realizada 
diretamente entrepatrão e empregado sem o envolvimento de terceiros. Esta é 
uma barganha tipicamente posicional, como a citada no item anterior. O chefe 
assume a posição que lhe é característica e oferece duas opções, tipo “pegar ou 
largar”. As respostas possíveis são as seguintes: 
 
 
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1. Garanto uma das duas opções o quanto antes. “Melhor um pássaro na mão 
que dois voando”. 
2. Aceito uma das duas opções desde que seja transferido de departamento. 
3. Afirmo que nenhuma delas me interessa e que meu desempenho merece 
uma proposta 10% melhor, no mínimo. 
4. Mostro que estou disposto a cooperar com o sucesso da empresa, mas 
tenho uma oferta melhor e estou pronto a aceitá-la, caso não chegue a um 
acordo. 
5. Aceito a opção que me prejudique menos, só para ver o sujeito longe de 
mim o mais rápido possível. 
Quais os possíveis conflitos que podem surgir no caso 3? E quais tipos de 
negociação podemos usar? 
5.4 Caso d 
Um colaborador foi designado para atender a dois projetos, um deles o seu, 
que está começando agora. Você fica sabendo que ele anda dizendo que não vai 
se dedicar a seu projeto, pois não é da competência dele. O que você faz? 
Esta pergunta diz respeito ao relacionamento vertical com a autoridade e a 
maneira de lidar com impasses, pelo lado do superior. O colaborador, 
subordinado, demonstra nitidamente que não quer trabalhar no projeto designado 
pelo superior, obedecendo à conformidade e à necessidade de participação em 
dois projetos simultaneamente. Para piorar, o colaborador mostra sua resistência 
aos colegas, gerando comentários. As respostas oferecidas foram as seguintes: 
1. Ameaço demiti-lo. 
2. Procuro outro para substituí-lo. 
3. Finjo que não escuto e tolero os desmandos do colaborador. 
4. Chama-o no canto e prometo-lhe uma promoção. 
5. Procuro o superior do colaborador e peço permissão para avaliá-lo. 
Quais são os possíveis conflitos que podem surgir no caso d? E quais tipos 
de negociação podemos usar? 
Em todos os casos apresentados, é importante pensar na forma da 
comunicação assertiva, como esses conflitos podem interferir no clima 
organizacional da empresa, bem como precisamos pensar em processos de 
 
 
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resolução que resultarão em num ambiente acolhedor e, com isso, promover a 
pacificação e a cultura de paz. 
 
 
 
15 
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