Exemplo de tcc (métodos)

•

UFPR

Fernanda Kaus

28/04/2024

E aí, curtiu este material?

Ajude a incentivar outros estudantes a melhorar o conteúdo

Gostou desse material? Compartilhe! 🧡

Análise de Decisão de Investimentos

121 Materiais compartilhados

Baixe o app para aproveitar ainda mais

Leia os materiais offline, sem usar a internet. Além de vários outros recursos!

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

RAFAIN LUDVIG WALENDOWSKY

ANÁLISE DA ÁREA COMERCIAL DA EMPRESA
WRRC INDÚSTRIA TÊXTIL LTDA

Balneário Camboriú
2007
2

RAFAIN LUDVIG WALENDOWSKY

ANÁLISE DA ÁREA COMERCIAL DA EMPRESA
WRRC INDÚSTRIA TÊXTIL LTDA

Balneário Camboriú
2007
Monografia apresentada como requisito
parcial para a obtenção do título de
Bacharel em Administração – ênfase em
Marketing, na Universidade do Vale do
Itajaí, Centro de Ciências Sociais
Aplicadas em Balneário Camboriú.

Orientador : Prof. Manuel Carlos Pinheiro
da Gama

RAFAIN LUDVIG WALENDOWSKY

ANÁLISE DA ÁREA COMERCIAL DA EMPRESA
WRRC INDÚSTRIA TÊXTIL LTDA

Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – ênfase em Marketing da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.

Área de Concentração: Administração

Balneário Camboriú, 09 de novembro de 2007.

_________________________________
Prof. Manuel Carlos Pinheiro da Gama
Orientador

___________________________________
Prof. Lorena Schröder
Avaliadora

___________________________________
Prof. Msc, Marcio Daniel Kiesel
Avaliador

EQUIPE TÉCNICA

Estagiário(a): Rafain Ludvig Walendowsky

Área de Estágio: Administração

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Vilmar Walendowsky

Professor(a) orientador(a): Manuel Carlos Pinheiro da Gama

DADOS DA EMPRESA

Razão Social: WRRC Indústria Têxtil Ltda

Endereço: Rua Francisco Walendowsky, 120 – Brusque - SC

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administração

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Vilmar Walendowsky - Diretor

Carimbo do CNPJ da Empresa:

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú, 09 de novembro de 2007.

A Empresa WRRC Indústria Têxtil Ltda, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo
acadêmico Rafain Ludvig Walendowsky

___________________________________
Vilmar Walendowsky

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar agradeço a Deus por ter me proporcionado este momento de
aprendizado e iluminado meu caminho durantes esta passagem da minha vida.

Agradeço aos meus pais e minhas irmãs por estarem sempre do meu lado dando
apoio, carinho e amor.

Aos meus avós por serem verdadeiros exemplos de família e pelo seu carinho
contínuo não só comigo, mas com todos os filhos e netos.

A minha namorada que esteve sempre do meu lado me dando apoio e sendo muito
compreensiva.

Ao professor Manuel, não só pela sua orientação, mas pela sua amizade e por todo
o aprendizado que tive com ele.

Ao professor Maklany, e aos professores Lorena e Marcio pelo apoio dado para a
elaboração desta monografia.

Aos meus colegas de classe que proporcionaram momentos de aprendizado e
alegria.

Aos amigos que são para mim uma das minhas maiores riquezas.

RESUMO

Este trabalho teve o objetivo de fazer uma análise da área comercial da empresa WRRC
Indústria Têxtil Ltda., e elaborar um planejamento de vendas. Tiveram-se como objetivos
específicos: descrever a estrutura atual de vendas da empresa, abrangendo o processo
operacional; identificar os principais concorrentes que atuam na base de clientes; apresentar
uma proposta de planejamento de área de vendas de acordo com as necessidades da empresa.
Como forma de pesquisa utilizou-se um conjunto de procedimentos diversificado. Em um
primeiro momento se fez uma pesquisa exploratória, de caráter qualitativo e quantitativo, na
base de clientes da empresa. Após, uma pesquisa exploratória documental de abordagem
quantitativa. E também foi realizada uma pesquisa na forma de observação participante,
aberta, onde se procurou descrever todo o procedimento operacional da área de vendas da
organização. Foi detectado que a empresa possui uma distribuição de clientes, relativo ao seu
faturamento, muito desuniformes. Também foi levantada a necessidade da reformulação da
área comercial da empresa, que será feita coma ajuda de um planejamento de vendas.

Palavras-chaves: Administração, Administração de Vendas, Planejamento de Vendas

ABSTRACT

The objective of the study was to draw up an analysis of the commercial area of WRRC
Indústria Têxtil Ltda company, and to develop a selling planning. The specific objectives
were: to describe the current structure of the company selling, including the operational
process; to identify the mainly concurrents who act in the clients bases, to show a planning
propose for the selling area according to the necessities of the company. As a researching
development, it was used a diversify process whole. In a first moment was realized a
explanatory researching, which had quantities and qualities nature, Then, a documental
explanatory researching with a quantity approach. Also was realized an opened, participating
observation researching, which tried to describe the whole operational process in the selling
area of the company. As a result, it was detected that the company has a client distribution,
related to its invoicing, not uniform. The necessity of a reformulation in the company
commercial area was raised, which will be done with the help of a selling planning.

Key words: Management, selling management, selling planning.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 – Fases do conceito de marketing..................................................... 21
Quadro 2 – “4 A’s de Marketing”........................................................................ 25
Quadro 3 – Análise SWOT................................................................................ 27
Quadro 4 – Macrofunções e tarefa de um gerente de vendas.......................... 32
Figura 1: Objetivos das quotas de vendas......................................................... 48
Tabela 2: Classificação típica da área de vendas de uma empresa................. 59
Tabela 1: Classificação ABC de clientes da empresa WRRC........................... 60
Figura 2: Processo de recebimento e encaminhamento de pedido de
produção............................................................................................................

60
Quadro 5: Formas de contato do cliente com a empresa WRRC...................... 62
Gráfico 1: Satisfação com a forma atual de vendas da empresa WRRC.......... 65
Gráfico 2: Número de fornecedores na linha de produtos da WRRC................ 66
Quadro 6: Comparativo da WRRC com a empresa Haco................................. 66
Quadro 7: Comparativo da WRRC com a empresa Reeltex............................. 67
Quadro 8: Comparativo da WRRC com as empresas Morbin e São Paulo...... 67
Quadro 9: Comparativo da WRRC com a empresa Fortêxtil............................. 68
Quadro 10: Comparativo da WRRC com a empresa Chinesa e Colin.............. 68
Quadro 11: Comparativo da WRRC com a empresa Reforços Batistense....... 69
Quadro 12: Comparativo da WRRC com a empresa Bruscor........................... 69
Quadro 13:Comparativo da WRRC com fornecedores da Mackro................... 69
Quadro 14: Comparativo da WRRC com fornecedores da Adriano Cavalcanti 70

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 13
1.1 Problema de pesquisa ............................................................................. 14
1.2 Objetivos da pesquisa ............................................................................. 14
1.3 Justificativa da pesquisa .......................................................................... 14
1.4 Contextualização do ambiente de estágio................................................ 15
1.5 Organização do trabalho.......................................................................... 17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................... ................................... 18
2.1 Administração........................................................................................... 18
2.2 Marketing e Administração de Marketing, definições e contexto
histórico....................................................................................................

20
2.2.1 Composto de Marketing............................................................................ 22
2.3 Análise ambiental..................................................................................... 26
2.3.1 Segmentos e nichos................................................................................. 28
2.3 Administração de vendas......................................................................... 31
2.3.1 Estruturação de vendas............................................................................ 34
2.3.2 Recrutamento e seleção de vendedores................................................. 37
2.3.3 Contratação da força de vendas............................................................... 41
2.3.4 Formas de remuneração......................................................................... 42
2.3.5 Dimensionamento da força de vendas.................................................... 44
2.3.6 Determinação de quotas de vendas........................................................ 47
2.3.7 Rota de vendas......................................................................................... 50
2.3.8 Documentos de vendas............................................................................ 51
2.3.9 Liderança em vendas............................................................................... 52

3 METODOLOGIA DA PESQUISA.......................... ................................... 55
3.1 Tipologia da pesquisa .............................................................................. 55
3.2 Sujeito de estudo...................................................................................... 57
3.3 Instrumento de pesquisa.......................................................................... 57
3.4 Limitações da pesquisa............................................................................ 57

3.5 Análise e apresentação dos dados........................................................... 58

4 RESULTADOS......................................... ................................................ 59
4.1 Apresentação dos dados ......................................................................... 59
4.1.1 Análise de documentos da área de vendas.............................................. 59
4.1.2 Políticas de vendas e comercialização..................................................... 62
4.1.3 Ações de Marketing da empresa.............................................................. 63
4.1.4 Resultado da pesquisa exploratória......................................................... 65
4.2 Planejamento de vendas.......................................................................... 70

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS........................... ..................................... 74

CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................. ....................................... 79

REFERÊNCIAS ....................................................................................... 82

APÊNDICE A........................................ .................................................... 85

1 INTRODUÇÃO

Nos dias atuais, com o mercado globalizado e cada vez mais competitivo, é
necessário que as organizações possuam um diferencial para poder despontar no
mercado. A área de vendas é dos setores de maior importância na organização, pois
é nela que todos os clientes estão ligados a empresa. A satisfação e a fidelidade dos
clientes estão ligadas a toda a organização, mas principalmente na área de vendas.

Há tempos atrás, era o cliente que procurava a empresa. O número menor de
empresas e produtos favorecia a todos, que com uma produção praticamente
artesanal tinham seus produtos comercializados facilmente. Mas com o tempo e com
novas tecnologias surgindo, a oferta passou a ser maior que a demanda. Técnicas
de vendas foram adotadas e o ênfase das organizações estava na comercialização
dirigida na área de vendas. Nos dias atuais, outra idéia vigora nas organizações; a
conquista e a manutenção de negócios à longo prazo. A satisfação do cliente está
sempre à frente de tudo e de todos.

Um planejamento de vendas bem elaborado é sempre um diferencial competitivo
para qualquer organização. Muitas vezes a organização procura este diferencial no
produto, mas acaba o achando no serviço de vendas para estar na frente de seus
concorrentes.

Hoje, mais do que nunca, podemos perceber a importância que um cliente tem para
a empresa, pois se o mesmo não se sentir satisfeito com o produto que a empresa
oferece a ele, com certeza esse cliente vai procurar por algum outro produto
semelhante que lhe ofereçam soluções melhores e mais rápidas de maneira que
atenda todas as suas necessidades.

Além desses motivos, a área de vendas da empresa, junto com seus vendedores,
pode e deve funcionar como um meio de obter informações junto com as pessoas de
maior importância para organização: os clientes.

Por todos estes motivos este trabalho tem como objetivo elaborar um plano de
vendas para a empresa WRRC Indústria Têxtil Ltda.

1.1 Problema de pesquisa:

Como elaborar um planejamento de vendas para a empresa WRRC Indústria Têxtil
Ltda. a fim de atender o mercado têxtil da região do Vale do Itajaí?

1.2 Objetivos de pesquisa:

- Objetivo Geral

Desenvolver um estudo para a empresa WRRC Indústria Têxtil para melhorar seu
desempenho comercial.

- Objetivos específicos:

• descrever a estrutura e processo operacional atual de vendas da empresa
WRRC Indústria Têxtil Ltda;
• identificar os principais concorrentes que atuam na base de clientes;
• apresentar uma proposta de planejamento de área de vendas de acordo com
as necessidades da empresa WRRC Indústria Têxtil Ltda.

1.3 Justificativa da pesquisa:

Com a existência do mercado têxtil de Vale do Itajaí, e possuindo diversos produtos
a oferecer para os clientes em potencial, verificou-se a necessidade da criação de
um plano de vendas para melhor estruturar a área de vendas da empresa WRRC
Indústria Têxtil Ltda.
15

Estando a WRRC Indústria Têxtil Ltda. situada dentro do mercado têxtil do Vale do
Itajaí, a distância da empresa e de seus clientes é muito próxima, podendo atendê-
los e resolver seus problemas com uma maior rapidez, podendo até servir como um
diferencial competitivo na hora de fechar um negócio.

Sendo que a maior parte das vendas realizadas a novos clientes, são estes que
procuram à empresa, acredita-se que com a criação de um plano de vendas,aumentará o número de clientes, aumentando assim o número de vendas e,
conseqüentemente, o faturamento e o lucro.

O Trabalho tem ainda uma grande importância para o acadêmico, que poderá aplicar
todo o conhecimento adquirido durante ao longo do curso de administração. A
WRRC Indústria Têxtil Ltda. por ser uma empresa familiar, dará uma motivação a
mais para o acadêmico.

1.4 Contexto do ambiente de estágio.

A história da família de Felix Walendowsky com a indústria têxtil vem desde 1959,
quando ele fundou a tecelagem São Roque. Em 1978, Vilmar Walendowsky, filho de
Felix, ingressou na empresa, vindo tomar frente nos negócios da família. Em 1998, a
empresa passou a se chamar WRRC Indústria Têxtil Ltda.

A empresa WRRC Indústria Têxtil fica localizada em Brusque, SC, e atua na
fabricação de acessórios para o ramo têxtil e calçadista. A empresa também opera
com o serviço de facção, oferecendo mão de obra e beneficiamento em matéria
prima para outras empresas.

No ramo têxtil, são produzidos acessórios para mais diversos fins. Cordões para
moletom, fitas lisas e personalizadas para reforçar, dar acabamento e aumentar a
qualidade das roupas. Também são fabricadas fitas e cordas para os mais diversos
usos diferenciados.

Atualmente conta com uma equipe composta por 26 colaboradores, trabalhando em
dois turnos de 8 horas, sendo distribuídos entre: nível básico dezessete
colaboradores, nível intermediário quatro colaboradores e nível superior cinco
colaboradores.

A empresa está organizada por setores, a saber: produção, abrange trançadeiras e
tecelagem. No setor de trançadeiras, são fabricadas as cordas trançadas, contando
com cento e cinqüenta equipamentos denominados trançadeiras, cinco espuladeiras
automáticas, duas espuladeiras manuais e quatro rocadeiras. Já na tecelagem, onde
são produzidas as fitas, o maquinário é composto por dezoito teares, duas urdideiras
e três rocadeiras.

Suas instalações atualmente ocupam uma planta com 3000 m² de área de área
construída aproximadamente.

Todos esses recursos conseguem obter, em termos de volume mensal, a média de
dois milhões de metros lineares, diante disso a empresa é classificada como uma
empresa de pequeno porte,

As matérias primas utilizadas pela WRRC para a produção de seus produtos são
dos mais variados tipos, como:
• algodão;
• poliéster;
• polipropileno;
• poliamida

Destas a que mais representa maior volume é a fibra de poliéster. A empresa opera
ainda entre outras fibras naturais e sintéticas.

Finalmente percebe-se que a organização é uma empresa com administração
familiar, de pequeno porte que, embora conte com dez anos de atuação, aumentou
sua produção e participação no mercado, e agora senti a necessidade de
profissionalizar sua gestão.

1.5 Organização do trabalho

O presente trabalho se divide em seis partes: A primeira parte é a da introdução,
onde se descreve as diretrizes do presente trabalho, especificadamente, o problema
de pesquisa e objetivos que dão um rumo ao trabalho; neste item também é
apresentado o resumo. Na segunda consta o referencial teórico onde se trata as
várias teorias que dão sustentação e base às pesquisas para elaboração do
trabalho; na terceira é apresentada a metodologia de pesquisa utilizada na
elaboração; a quarta descreve os resultados obtidos; a quinta trás uma proposição
de um planejamento de vendas para a empresa WRRC; a sexta parte são
apresentadas as considerações finais, e, por fim, as referencias bibliográficas
utilizadas como a para elaboração deste trabalho.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica serve para dar sustentação e base às pesquisas para
elaboração do trabalho. Para isto são abordados os seguintes temas: administração,
marketing e administração de marketing, e administração de vendas.

2.1 Administração

A administração é praticada por todas as pessoas no dia a dia de cada uma. Com o
passar do tempo, estudiosos foram se aprofundando no assunto e criando teorias
que hoje os administradores utilizam para gerir seus negócios.

Stoner e Freeman (1999) afirmam que o estudo da administração vem da pesquisa
de vários estudiosos, que contribuíram para o desenvolvimento desta área. Existem
muitos conceitos e livros sobre o assunto, mas a maioria das definições compartilha
com a idéia que administração está relacionada com o alcance de objetivo através
da manipulação de esforços de pessoas, como o conjunto de peças de uma
engrenagem.

O questionamento da administração como arte ou ciência é descrita por Montana e
Charnov (1999 p.1), como: “a administração é tanto uma ciência como uma arte”. A
arte porque muitas vezes é necessário ser criativo ou até criar métodos diferentes
para se administrar. E ciência pelo fato de vários estudiosos terem se aprofundado e
estudado este assunto.

Já do ponto de vista de administração como sendo um processo Maximiano (2000,
p. 25), afirma que “administração é o processo de tomar, realizar e alcançar ações
que utilizam recursos para alcançar objetivos”.

Com relação ao desenvolvimento histórico da administração, Lacombe (2006)
descreve que a administração está presente nas organizações já á vários séculos

onde é praticada desde os primórdios da humanidade. Embora com tanto tempo
ainda hoje dizemos que é um campo novo. A novidade em si é a sistematização dos
conhecimentos de administração e a complexidade que atingiram em um passado
recente as grades organizações.

Já Montana e Charnov (2000, p. 2) definem a administração de uma forma mais
resumida, como sendo “o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os
objetivos tanto da organização quanto de seus membros”.

Megginson (1998) conceitua a administração como o trabalho de vários recursos
como o: humanos, financeiros e materiais. O conjunto do trabalho desses recursos
serve para atingir objetivos organizacionais através do desempenho das funções de
planejar, organizar, liderar e controlar.

Um administrador está sempre diante de decisões para serem tomadas. Escolhas
fazem parte do dia a dia de quem está à frente de uma organização. O processo
administrativo abrange quatro tipos de principais decisões segundo Maximiniano
(2000), também chamadas processos ou funções:

• Planejamento: Está relacionado em tomar decisões sobre objetivos futuros e
recursos necessários para realizá-los;
• Organização: Baseia-se em tomar decisões sobre a divisão de autoridade e
responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos para realizar
tarefas e objetivos;
• Direção: Visa compreender as decisões que acionam recursos, especialmente
pessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos;
• Controle: esta consiste na tomada de decisões e agir para assegurar a
realização dos objetivos.

Montana e Charnov (2000 p. 17) definem a administração através de um ponto de
vista clássico:

A abordagem clássica da teoria da administração, formulada em grande
parte por engenheiros, afirmava que a chave para a eficiência do
trabalhador e a produtividade organizacional é o desenho eficiente da
tarefa, o uso de incentivos apropriados e o funcionamento eficaz da
20

administração. Isso foi visto como um caminho para a administração, mas
muitos trabalhadores ofereceram resistência, já que ela não levava em
conta as dimensões humanas de uma organização.

Chiavenato (1994) trás a origem da palavra administração que vem do latim, e
significa ser a função que desenvolve em função do outro. A tarefa da administração
é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transforma-los em ação por meio
de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados a
fim dealcançar os objetivos.

É essencial olharmos para o administrador como um indivíduo, para distinguir entre
seu papel gerencial, e seu papel técnico seguindo uma carreira vocacional, segundo
Montana e Charnov (2000)

2.2 Marketing e Administração de Marketing, definições e contexto histórico

O tema Marketing esta cada vez mais sendo expandido por todo o mundo. Muitas
são as pessoas que estão se aprofundando no assunto, que já é uma realidade
diária dentro de muitas organizações.

Romero (1998) afirma que com o forte avanço do mercado, que está se tornando
cada vez mais competitivo, o marketing vem ganhando forças em diversas áreas,
pois muitos empreendedores estão procurando nessa ferramenta soluções para
atribuírem às suas empresa, pois o marketing e uma é uma ferramenta eficiente e
poderosa que utilizada com criatividade alguns critérios científicos encantam clientes
e corrige rumos.

Uma das formas mais resumidas e abrangentes da definição de marketing é feita por
Kotler (1999, p.5), que defini como “a ciência e a arte de conquistar e manter cliente
e desenvolver relacionamento lucrativo com eles”.

Já do ponto de vista de marketing como um processo, Kotler (1999) assume de
forma mais ampla que marketing é um processo social e gerencial pelo qual
21

indivíduos e grupos obtém o que necessitam e desejam através da criação, oferta e
trocas de produtos de valor com outros; trata da necessidade, desejos humanos e
demandas. Compreendem necessidades com um estado de privação de alguma
satisfação básica, desejos como carência por satisfação específica, para atender as
necessidades e demandas como desejo por produtos específicos, respaldados pela
habilidade e disposição para comprá-los.

Olhando para a organização de uma forma mais ampla, Kotler e Bloom (1990, p. 19)
definem de forma muito interessante o marketing:
Marketing é analise, planejamento, implementação e controle de programas
cuidadosamente formulados que visam proporcionar trocas voluntárias de
valores ou utilidades com mercados-alvo, com o propósito de realizar os
objetivos organizacionais. Confia, fortemente, no delineamento da oferta da
organização, em termos das necessidades e dos desejos do mercado-alvo,
e no uso eficaz de política de preços, comunicações e distribuições, a fim de
informar, motivar e prestar serviços aos mercados.

De outra forma, Kotler e Armstrong (1993) tratam o marketing como uma ferramenta
utilizada para se alcançar os objetivos organizacionais, sendo necessário determinar
as necessidades e desejos dos mercados-alvo e proporcionar as satisfações
desejadas de maneira mais efetiva e eficiente do que seus concorrentes.

Las Casas (1997, p. 26) nos trás uma visão mais global de marketing, como sendo:
“a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às
relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades
dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas
ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o
impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade”.

Já Richers (1994, p.18) trata marketing como sendo “atividades sistemáticas de uma
organização humana voltadas à busca e realização de trocas para com o seu meio
ambiente, visando benefícios específicos”.

Para uma análise histórica, Las Casas (1997, p. 21) trata do conceito de marketing
passando por três fases evolutivas. Em cada fase percebe-se uma evolução na
visão dos processos de comercialização, conforme descrito no quadro 1.

1- Era da produção
Nesta etapa a demanda era maior que a oferta.
Os consumidores estavam ávidos por produtos e
22

serviços. A produção era quase artesanal. Com a
revolução industrial apareceram as primeiras
industriais organizadas aplicando a administração
científica de Taylor. A produtividade aumentou.
Assim mesmo a idéia dos empresários e a
disponibilidade de recursos eram fatores
determinantes na comercialização.

2- Era de vendas -
1930
Nessa época começaram a surgir os primeiros
sinais de excesso de oferta. Os fabricantes
desenvolveram-se e produziram em serie.
Portanto, a oferta passou a superar a demanda e
os produtos acumulavam-se em estoque.
Algumas empresas começaram a utilizar técnicas
de vendas bem mais agressivas e a ênfase na
comercialização das empresas dessa época era
totalmente dirigida às vendas.

3- Era do Marketing
- 1950
A partir de 1950, os empresários passaram a
perceber que vendas a qualquer custo não era
uma forma de comercialização muito correta. As
vendas não eram constantes. O mais importante
era a conquista e a manutenção de negócios à
longo prazo, mantendo relações permanentes
com a clientela.
Quadro 1 – Fases do conceito de marketing
Fonte: Adaptado de Las casas, 1997, p. 21

2.2.1 Composto de Marketing

Também conhecido como mix de marketing, o composto de marketing são
ferramentas utilizadas pelos administradores para agregar valor aos seus produtos e
atender seus clientes da uma maneira que eles fiquem plenamente satisfeitos.

No processo operacional de marketing o mix de marketing é definido por Rocha e
Christensen (1987, p.37) da seguinte forma: “é o conjunto de instrumentos
controláveis pelo gerente de marketing, através dos quais ele pode obter melhor
ajustamento entre a oferta que sua empresa faz ao mercado e a demanda
existente”.

Segundo Churchill e Peter (2000, p.20) fazem parte do composto de marketing “as
ferramentas estratégicas que uma empresa utiliza para criar valor para os clientes e
alcançar os objetivos organizacionais”.

Kotler (1993) afirma também que, após a empresa definir sua estratégia de
posicionamento, ela esta totalmente pronta para começar a planejar os detalhes do
mix de marketing, ou composto de marketing, ações estas que podem ser reunidas
em quatro grupos, conhecidas como os “quatro P’s”: Produto, Preço, Praça e
Promoção.

Produto

De forma bem simplificada produto vem a ser “qualquer coisa que possa ser
oferecida a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo” (KOTLER;
ARMSTRONG, 1993, p.3).

Por outro lado, segundo Las Casas (1997), um produto também pode ser definido,
como o objetivo principal das relações de troca, a essência no processo de
negociação, podendo ser oferecidos em nos mais diversos mercados, visando
proporcionar grande satisfação tanto para clientes como para produtores.

Já Churchill e Peter (2000, p.20) ressaltam a troca na definição de produto. Troca
esta que pode ser satisfação do cliente pelo lucro da empresa, definindo assim
produto como sendo “algo oferecido por profissionais de marketing para clientes com
propósito de troca”.

Preço

De uma forma bem simples, preço, para Kotler e Armstrong (1993, p.29), “significa a
quantidade de dinheiro que os clientes devem pagar para obter o produto”.

Na mesma linha, Churchill e Peter (2000, p.20), conceituam preço como: “a
quantidade de dinheiro ou outros recursos que deve ser dada em troca de produto e
serviços”.

Las Casas, (1997), afirma que, a grande maioria das decisões de compras, é feita
com base nos preços dos produtos. Grande parte dos consumidores possui desejos
e necessidades ilimitadas, porém recursos limitados. O comprador, portanto
somente comprará algum produto ou serviço se o preço justificar o nível de
satisfação que poderá derivar de sua compra.

Praça

Praça é Ponto ou local onde as atividades da empresa fazem com que o produto
esteja disponível para os consumidores alvo, segundo Kotler e Armstrong (1993).

Concordando, Churchill e Peter, (2000), definem que praças são os canais de
distribuição utilizados para levar produtos e serviços ao mercado.

Promoção

Promoçãotem como definição, segundo Churchill e Peter (2000), como os meios
pessoais e impessoais usados para informar, convencer e lembrar os clientes sobre
produtos e serviços.

Para Costa e Talarico (1996) a Promoção age como um elo de comunicação entre
vendedores e compradores. É ela a responsável de oferecer para a empresa um
conjunto de ferramentas ou estratégias que lhes possibilitarão solucionar ou reduzir
problemas e efeitos negativos e existentes no composto mercadológico.

De um outro ponto de vista, Richers (1994, p. 22) afirma que a idéia central de
marketing gira em torno de quatro funções básicas definidas como os “4 As”, a
saber: análise, adaptação, ativação e avaliação, que são demonstradas no quadro 2:

Análise: Para compreender as forças vigentes no mercado em que opera
ou pretende operar a empresa no futuro;
Adaptação: Tem o intuito de ajustar a oferta da empresa – ou seja, as suas
linhas de produtos e/ ou serviços – as forcas externas detectadas
através da analise;
Ativação: Como o conjunto de medidas destinadas a fazer com que o
produto atinja os mercados pré-definidos e seja adquirido pelos
compradores com a freqüência desejada;
Avaliação: Que se propõe a exercer controles sobre os processos de
comercialização e de interpretar os seus resultados a fim de
racionalizar os futuros processos de Marketing.
Quadro 2 – “4 A’s de Marketing”
Fonte: Adaptado de Richers, 1994, p. 22

Complementando a idéia do quadro 2, Tavares (2000) afirma que a análise consiste
basicamente em buscar e processar as informações importantes e úteis ao processo
decisório da empresa, permitindo a identificação de oportunidades, ameaças,
mudanças e tendências do mercado. Já a adaptação visa aos ajustes das
características e a oferta de produtos as forças vigentes no mercado para que o
produto seja voltado às necessidades e aos desejos dos clientes. Na ativação ocorre
a reestruturação do produto para que este chegue na forma adequado ao
consumidor. E por fim a avaliação que é a preocupação continua para melhorar o
custo/benefício.

Richers (1994) fala que administrar esses compostos, dentro do objetivo geral de
otimizar os recursos, é de extrema responsabilidade do principal executivo de
Marketing de uma empresa. Pois para atingir esse objetivo, cabe ao setor comercial
26

da empresa combinar cada um dos instrumentos que tem a sua disposição de
maneira que o composto de marketing seja “irresistível” para o mercado, ou seja,
que a oferta de conjuntos e bens de serviços da empresa, atenda plenamente os
desejos do mercado.

2.3 Análise ambiental

Analisar o ambiente é monitorar tudo que esta relacionado com a empresa, que
pode ajudá-la ou prejudica-la, podendo assim tomar decisões com maiores chances
de sucesso.

Tavares (2000) afirma que a empresa, sendo um sistema aberto, recebe influencias
do ambiente, ao mesmo tempo em que o influencia. Para poder sobreviver e se
desenvolver, é necessário monitorar o ambiente constantemente e se antecipar aos
acontecimentos utilizando um processo de previsão do futuro.

Ainda Tavares (2000), divide o ambiente em de duas formas para um melhor estudo
dos mesmos, chamando-os de macroambiente e microambiente, definidos por ele
como:

• Macroambiente: é onde a organização esta inserida e é composta de forças
que a empresa não pode controlar diretamente, como as variáveis
econômicas, sociais, sindicais, demográficas, políticas, tecnológicas, legais,
ecológicas, culturais e mercadológicas.

• Microambiente: são as forças próximas a empresa, que afetam sua habilidade
de servir o cliente, seus canais de marketing, e todos os públicos relacionados
a ela, mas que podem ser controlados pela empresa. De acordo com o
publico, podemos dividir as expectativas em externas, que são geradas
principalmente pela comunidade, clientes e fornecedores; e internas, que são
27

resultantes do publico interno da empresa: acionistas, direção e
colaboradores.

Já falando estrategicamente, Maximiano (2000) procura adaptar a organização com
sucesso ao seu ambiente. A base para a formulação da estratégia é a análise das
ameaças e oportunidades do ambiente, que variam de organização para
organização. Para ele, várias análises devem ser feitas.

Uma dessas análises a ser ressaltada e a da concorrência. E é na ação da
concorrência que surgem ameaças e oportunidades para a empresa. Oportunidades
como novas idéias e produtos, novos mercados, novas necessidades, novos
conceitos de administração. Para facilitar a análise da concorrência, é necessário
estudar primeiramente o ramo do negócio. A seguir segue as principais informações
para uma analise do ramo de negocio:
• Estrutura
• Linha de produtos e vendas
• Compradores e comportamento dos compradores
• Crescimento das empresas e do mercado.

Uma forma de fazer essa análise é demonstrada por Kotler (2004), que descreve
que é necessário preparar duas listas: de forças e franquezas descrevendo fatores
internos a empresa, e oportunidades e ameaças descrevendo fatores externos.

Ajudando na demonstração anterior, Meggionson et all (1998) trás no quadro 3 uma
lista da análise SWOT:

Forças Franquezas
Vantagens na concorrência?
Capacidade de inovar?
Sistema de distribuição?
Habilidade de Marketing?
Reconhecimento da marca?
Vantagem no custo?
Capacidade financeira?
Instalações obsoletas?
Falta de profundidade na administração?
Baixa identidade da marca?
Imagem de marketing fraca?
Pouca capacidade de pesquisa e de
desenvolvimento?
Capacidade de marketing abaixo da média?
28

Linha de produtos completa?
Reputação/ imagem?
Falta de apoio financeiro
Custos operacionais altos?
Imagem/reputação fracas?
Oportunidades Ameaças
Expansão da linhas de produtos?
Entrada em novos mercados?
Diversificação para ampliar o risco?
Melhorar a relação
comprador/fornecedor?
Melhorar a tecnologia?
Melhorar o clima legal regimental?
Mudanças demográficas favoráveis?
Novos concorrentes?
Crescimento vagaroso do mercado?
Mudanças na preferência do consumidor?
Mudanças demográficas adversas?
Economia enfraquecida?
Leis ambientais desfavoráveis?
Poder de barganha maior dos compradores /
fornecedores?

Quadro 3 – Analise SWOT
Fonte: Adaptado de Meggionson et all, 1998, p. 179

2.3.1 Segmentos e nichos:

O entendimento de segmentos, nichos e ramos são de grande importância para o
administrador. É entender como o mercado pode estar dividido para atuar de forma
mais intensiva e dar um foco maior em seus negócios.

Para melhor compreender cada mercado, podemos dividi-los em três níveis de
decomposição de mercado que, segundo Kotler (2004), são: o nível de segmento de
marca, o nível de nicho, e o nível de célula de mercado. Isto ajuda e facilita o estudo
do de um mercado mais especificamente.

A “segmentação de mercado é um subgrupo de pessoas ou organizações que
compartilham uma ou mais características e que tenham as mesmas necessidades
de produtos”, define Lamb et all (2004 p. 206).

De uma forma mais simples, mais compartilhando da mesma idéia, Cobra (1994
p130) afirma que “segmentação é quando o mercado é dividido em partes menores
que guardam as suas características básicas”.

Nem sempre é possível atuar em todos os seguimentos. Muitas vezes, atuando em
um só, mas de forma ordenada, é mais viável para a organização do que atuar em
todos. Para Kotler (2004) a gerência deve determinar quais segmentos perseguir,
definindo pra si em qual atuar com um “poder de fogo” superior.

Para poder dividir um mercado total em segmentos, é necessário utilizar as
características de pessoas, grupos ou organizações, ou o mesmo que utilizar a base
de segmentação ou variáveis. Segundo Lambe et all (2004) um mercado podeser
segmentado em:
• Geográfico: segmentação de mercado por região, tamanho de mercado,
densidade de mercado ou clima.
• Demográficas: segmentação por idade, sexo, renda, etnia, e ciclo de vida
familiar.
• Psicográfica: Personalidade, motivações, estilo de vida, geodemografia
• Benefícios: segmentação por clientes conforme os benefícios que eles
procuram nos produtos.
• Por taxa de uso: pela quantidade de produto comprada ou consumida.

Pelo lado das necessidades que cada ser humano necessita, a segmentação de
mercado é fundamentada por Kotler (2004) na idéia de que todo mercado constitui-
se de grupos (segmentos) de clientes com necessidades e anseios um tanto
diferentes, que podem ser subdivididos em vários segmentos amplos como é
demonstrado:
• Por benefícios: agrupar as pessoas que buscam benefícios similares.
• Demográfica: agrupar as pessoas que tenham denominadores sociais
comuns.
• Por ocasião: agrupar as pessoas de acordo com a ocasião de utilização de
um produto.
30

• Por nível de utilização: agrupar de acordo com a intensidade de uso do
produto.
• Por estilo de vida: agrupar por gostos parecidos.

Na mesma linha de raciocínio, Cobra (1994), além das já citadas, traz mais algumas
variáveis usadas como critérios para segmentação:
• Tipo de produto: tipo de uso do produto, configuração espacial do produto,
lealdade a marca, tempo de compra, amplitude de modelos oferecidos,
durabilidade do produto.
• Comportamento do consumidor: o processo e a ocasião da compra, quando
as compres são feitas, a taxa de uso do produto, as razões de compra,
conhecimento na compra, lealdade na marca, motivos e influencias na
compra.
• Ramo de atividades: tipo de atividade, tipo de distribuição ao consumidor, tipo
de compradores.

Em uma divisão onde as características são mais fortemente ressaltadas do que na
segmentação, o nicho de mercado é lembrado por Kotler (2004) como o conjunto
menor de clientes que definiram mais claramente suas necessidades e combinações
da mesma. Ao se atender um nicho, tem-se a vantagem de conhecer melhor e
pessoalmente cada cliente, podendo se tornar um diferencial na hora da venda.

Segundo Maximiano (2000), o mercado pode ser estuda segundo quatro enfoques
ou bases principais. Mas para estudar o mercado deste ponto de vista, é preciso
identificar as necessidades, nichos para atuar, oportunidades para oferecer,
produtos e serviços, tendência de comportamento em ascensão ou declínio. Os
quatro enfoques são:
• Geográfico: estudo e classificação dos clientes de acordo com a região em
que vivem, tamanho da cidades, densidade demográfica, clima.
• Demográfica: Estudo e classificação dos clientes de acordo com a distribuição
etária, sexo, tamanho da família, tempo de casamento, renda profissão,
escolaridade, religião, etnia.
31

• Psicossocial: Estudo e classificação dos clientes de acordo com a classe
social, estilo de vida, personalidade.
• Comportamental: Estudo e classificação dos clientes de acordo com
tendências de comportamento e hábitos, como ocasião da compra, benefícios
preferidos do produto ou serviço, taxa de uso, lealdade em relação a marca
ou produto, grau de informação sobre o produto ou serviço, atitude favorável
ou desfavorável em relação a empresa ou algum aspecto do produto ou
serviço.

Com a mesma base teórica para a divisão dos nichos de mercados, outras
empresas podem querer identificar grupos ainda menores de clientes com certas
características comuns, para atuar ainda mais intensivamente. Essa divisão menor é
conhecida como células de mercado.

2.3 Administração de vendas

Administrar as vendas nada mais é que controlar todos os processos de vendas e
pessoas ligadas ao mesmo para que no final a venda seja efetuada de forma com
que cliente e organização saiam satisfeitos ao máximo.

Quem é designado para administrar as venda é o gerente de venda. Este, segundo
Cobra (1994), tem o papel de obter resultados através do trabalho de pessoas. Para
isso ele deve conduzir planos estratégicos, estabelecer critérios adequados de
trabalho e deve ser um líder. É possível estabelecer seis funções básicas de um
gerente de vendas:
• Planejar os objetivos e estabelecer as estratégias para alcançá-los.
• Desenvolver uma estrutura organizacional capaz de atingir os objetivos.
• Recrutar e selecionar o staff que desempenhará o trabalho dentro de sua
estrutura organizacional.
• Desenvolver o conhecimento, as habilidades e as atitudes em sua equipe
necessárias ao bom desempenho.
32

• Motivar a equipe de vendas ao melhor desempenho possível em seus
respectivos trabalhos, de conformidade com suas habilidades.
• Avaliar e controlar o trabalho de sua equipe, visando atingir objetivos.

Já a força de vendas é quem liga a organização ao cliente, lembra Richers (2000), e
por isso são vários os elementos a considerar sobre os mesmos. A administração de
vendas é quem controla vários aspectos deste sistema, como receber e transmitir
informações, ordena, sugere entre outros papeis importantes.

O gerente de vendas é responsável por várias macrofunções e tarefas, no qual são
demonstrada por Tavares (2000, p.60) no quadro 4.

Macrofunções de um gerente de
vendas (etapas)
Tarefas
Definir objetivos
Propor estratégias
Organizar a força de vendas
Dimensionar o tamanho da força de vendas

O planejamento da força de vendas
Criar remuneração atrativa
Recrutar e selecionar equipes
Prover liderança
Motivar equipes

Administração da força de vendas
Avaliar desempenhos
Treinar Desenvolvimento da força de vendas
Aprimorar relacionamentos
Quadro 4 – Macrofunções e tarefas de um gerente de vendas
Fonte: Adaptado de Moreira, 2000, p. 60

Os vendedores, assim como os gerentes, também possuem várias tarefas, lembra
Kotler (2000) demonstrando-as: buscar novos clientes, controlar o tempo, transmitir
informações sobre o produto da empresa, a venda em si, atender o cliente no que
for necessário, coletar informações para uso da empresa, entre outras.

Através da visão das quatro funções básicas da administração de empresas, que
são planejar, organizar, dirigir e controlar, é possível definir o sistema de vendas,
segundo Cobra (1994):
33

• Planejamento: a administração da força de vendas deve avaliar as
oportunidades do mercado, determinar o potencial do mesmo e fazer a
previsão e o orçamento de vendas.
• Organização: parte do planejamento, seguido da administração, zoneamento,
roteiro de visitação, estruturação e organização da força de vendas,
recrutamento e seleção de vendedores, pelo treinamento e pelos sistemas de
incentivo e remuneração, avaliação e pela supervisão de vendas.
• Direção: através de metas e estratégias; por cotas de vendas, quatas de
atividades e de lucro.
• Controle: Através de análise de vendas por produto, clientes e região;
auditoria de vendas; analise de desempeno financeiro; analise de participação
de mercado; e avaliação de desempenho de vendas por vendedor.

O planejamento de vendas, segundo Castro e Neves (2005, p.26) é “entender de
forma ampla e estratégica a função de vendas e determinar suas funções gerais”.

Las Casas (1994) trás a curva ABC de clientes, como sendo uma ótima forma de
classificar seus clientes, dando a cada um uma importância de acordo com o volume
de compras.

Classicamente uma análise ABC consiste da separação dos clientes em três grupos
de acordo com o valor de demanda anual segundo Pereira (1999). Assim, como
resultado de uma típica classificação ABC surgirão grupos divididos em três classes,
como segue:

• Classe A : Clientes que compram alto valor anual.
• Classe B : Clientes que compram um valor consumo anual intermediário.
• Classe C : Clientes que compram um valor de baixo.Uma classificação ABC apresenta uma configuração na qual 20% dos clientes são
considerados A e que respondem por 65% do valor de consumo anual. Os clientes B
representam 30% do total de clientes e 25% do valor de consumo anual. Tem-se
34

ainda que os restantes 50% dos clientes e 10% do valor de consumo anual serão
considerados de classe C.

2.4.1 Estruturação de vendas

É necessário saber como a força de vendas pode ser estruturada e as
características de cada uma para definir qual é a melhor a ser utilizada em cada
empresa, otimizando os recursos na área de vendas.

Para melhor entender a estruturação da força de vendas, Stanton e Spiro (2000)
dividem em quatro principais: geográfica (territorial), por produtos, mercado (cliente)
ou combinado.

Estruturação por território:

Cada tipo de estrutura é recomendado segundo características da organização.
Segundo Las Casas (1993 p. 20) “A venda por território é mais recomendada para
empresas que vendem para clientes mais ou menos homogêneos e estejam de certa
forma concentrados”.

Kotler (2000) define a estruturação por território onde cada profissional de vendas é
mandado para um território exclusivo. Tem como vantagens: uma definição clara de
cada atividade do vendedor, maior incentivo para o vendedor cultivar negócios locais
e ligações pessoais e menor despesa com viagens.

Também existem os pontos fracos que cada estrutura carrega. Para Moreira (2000)
a desvantagem da estrutura por territórios é que ela não tira proveito dos ganhos
proveniente da especialização da força de vendas. Um profissional que cuida
apenas de um setor ou de um produto, conhecerá as características do cliente e o
produto bem melhor do que aquele que tem que atender a todos.

A estrutura territorial é a mais utilizada e de maior facilidade para administrar, pois os
vendedores trabalham com todos os produtos da empresa, para todos os possíveis
clientes dentro de determinado território delimitado, segundo Castro e Neves (2005).
Ele ressalta também que empresas de pequeno porte normalmente adotam este tipo
de estrutura, em função da menor complexidade. Também é adotado por
organizações que possuem uma linha de produto simplificada.

Estruturação por produto

A venda por produto é muito interessante, pois faz com que os vendedores
especializem-se em determinados produtos, passando saber muito mais sobre eles
e tendo uma segurança muito maior nas suas abordagens do que em qualquer outra
estrutura, segundo Moreira (2000).

Seguindo a mesma linha de pensamento, Kotler (2000) revela que o que levou as
empresas a estruturar suas vendas por produto foi à importância de os vendedores
conhecerem seus produtos, somada ao desenvolvimento de divisões de
gerenciamento de produtos.

Quem utiliza com maior freqüência a venda por produtos são empresas que
possuem uma linha de produtos muito diversificada, afirma Las Casas (1993).
Contudo, este modelo trás uma grande desvantagem para a empresa, pois muitas
vezes é necessária a visita de mais de um vendedor da mesma empresa no mesmo
cliente, aumentando os custos e, muitas vezes, pode-se até se tornar inconveniente
para o comprador.

Estruturação por cliente

A venda por mercado também pode ser chamada de venda por cliente, e exige um
nível maior de conhecimento e atenção em cada cliente. Las Casas (1993) afirma
que a vendas por cliente é destinada a empresas que operam em ambientes onde
os clientes apresentam muitas diferenças nas necessidades de consumo. Essa
divisão pode ser feita por tamanho, tipo de indústria, ou tipo de intermediário. Os
36

vendedores se tornam especializados, ficando familiarizado com a necessidade de
cada um, prestando um melhor serviço.

São muitos os detalhes para se prestar atenção quando é necessário estruturar a
força de vendas por clientes. Para Moreira (2000) a organização da força de venda
por cliente pressupõe um conhecimento do tipo de atividade do cliente, seu potencial
de compra, seu porte, e as características entre os diversos clientes serem muito
diferentes para justificar um atendimento justificado e exclusivo.
Este modelo carrega como uma grande desvantagem o custo de atendimento, pois
muitas vezes são necessárias viagens específicas para atender determinado cliente,
mesmos estando fora do itinerário programado pelo vendedor, segundo Las Casas
(1993).

Já a vantagem da especialização de mercado para Kotler (2000), é que cada força
de vendas pode conhecer as necessidades especificas dos clientes. E reforça que a
maior desvantagem é que os clientes estão espalhados por todo o país, exigindo
muitas viagens para atendê-los, aumentando assim o custo de viagem.

Estruturação combinada

Algumas empresas, seja pela característica ou pelo porte, não tem condições de
atuar no mercado utilizando somente uma única organização de vendas e optam por
uma força mista e trabalho, podendo ser, segundo Moreira (2000): produto/região,
produto/cliente, cliente região/região, produto/cliente ou outra variação, aproveitando
as vantagens de cada uma delas.

Kotler (2000) Afirma que é possível utilizar a combinação das forças de vendas,
quando uma organização possui uma linha de produtos com maior complexidade;
como quando uma empresa vende uma grande variedade de produtos para muitos
tipos de clientes distribuídos em uma extensa área geográfica.

Como é visível, a desvantagem deste modelo é, segundo Moreira (2000, p.230), “á
duplicidade de esforços, a dificuldade de controle, e os aumentos do custo de
operação”.
37

Apesar de não serem muitos os modelos de estruturação de vendas, não existe uma
regra para a escolha do modelo ideal. Para Castro e Neves (2005), uma forma de
definir a estrutura que melhor se enquadra com a organização é avaliar em qual o
benefício da especialização supera os demais.

Já Moreira (2000) afirma que a definição da melhor forma de organiza o
departamento de vendas é fruto de uma análise criteriosa elaborada pelo gerente,
que leva em consideração os fatores externos (mercado) e os fatores internos (a
própria cultura organizacional).

Outros fatores são lembrados por Stanton e Spiro (2000), que afirmam que para
chegar à decisão de qual força de vendas utilizar, temos que levar em conta diversos
fatores, inclusive as habilidades da força de vendas, avaliações do mercado e de
clientes, natureza do produto e demanda das tarefas de vendas.

2.3.2 Recrutamento e seleção de vendedores

O processo de recrutar é utilizar técnicas para chamar as pessoas interessadas em
alguma função para em seguida executar a seleção dos mesmos.

Para fazer um recrutamento é necessário utilizar técnicas para encontar pessoas
compatíveis com o cargo em aberto. Moreira (2000 p. 236) define como
recrutamento em “utilizar um conjunto de técnicas e procedimentos de pesquisa e
intervenções sobre as diferentes fontes capazes de fornecer a um número adequado
de pessoas necessárias ao alcance de seus objetivos”

Ampliando a idéia, Las Casas (1993), fala que é necessário reunir um número
razoável de candidatos, pois ampliará as possibilidades de escolha de novas
contratações. Além disso, se as fontes de fornecimento de candidatos forem
constantemente mantidas, serão garantidas contratações mais acertadas.

Mais profundamente, Moreira (2000) define que podem ser utilizadas as fontes
internas e fontes externas para o recrutamento. As fontes internas são os recursos
humanos disponíveis dentro da própria organização. Por meio de transferências ou
promoções, utilizando programas de treinamento e desenvolvimento das pessoas,
podem-se identificar os profissionais que tenham interesse de preencher a vaga
dentro da empresa. Já as fontes externas é a captação de profissionais fora da
empresa, pelosrecursos humanos disponíveis no mercado de trabalho.

De um outro ponto de vista, Cobra (1994) afirma que existem dois tipos de fonte de
recrutamento a serem destacadas:

1. Fontes Primárias:
• Escolas: Escolas técnicas, escola de comercio, deve-se observar no rpocesso
de recrutamento a importância da experiência e a possibilidade da empresa
oferecer um treinamento;
• Própria empresa: Pessoas que já trabalham na empresa. Tem como
vantagem abrir uma perspectiva de melhora na situação dos empregados.
• Empresas concorrentes: Possibilidade do aproveitamento imediato do
elemento selecionado e aproveitamento dos contatos já estabelecido pelo
vendedor. A empresa pode ter dificuldade de corrigir alguns maus hábitos
adquiridos por este vendedor.
• Outras empresas: Não necessariamente empresas concorrentes. Lembrando
que o vendedor deverá receber o treinamento normalmente para pode atuar.

2. Fontes secundárias:
• Agências de seleção: o principal problema desta fonte é identificar as
características que os candidatos devem apresentar.
• Associação de classes: fontes secundárias muito interessantes no
recrutamento, uma vez que as associações mantêm fichários com dados
essenciais de vendedores interessados em ofertas de empregos.
• Processos de recrutamento (veículos): diversos são os veículos que podem
ser usados como fonte de recrutamento, como: Jornais, boletins das câmaras
de comércio, palestras e conferências, contatos pessoais.
39

No processo de recrutamento, é sempre importante seguir etapas para um melhor
desempenho. Moreira (2000) fala que para efetuar um recrutamento é necessário
que haja uma solicitação, abrindo uma vaga para a função desejada. Após, é
importante estabelecer os objetivos da contratação, como cargo, urgência,
características básicas do profissional, perfil e local do trabalho. Pode-se utilizar a
descrição do cargo anterior elaborada, para que se possa ter maior clareza do
profissional procurado.

Selecionar nada mais é que escolher entre os candidatos recrutados, o que tenha a
melhor capacidade de exercer uma determinada função pré-estabelecida.

Para Moreira (2000, p240) “o processo de seleção tem como objetivo principal
escolher e classificar, entre os candidatos oriundos do processo de recrutamento e
aprovados na triagem, os mais adequados às necessidades da organização”.

Alguns pontos sobre o processo de seleção são abordados por Las casas (1993,
p.115) que salienta que “o processo de seleção exige esforços para encontrar o
candidato adequado ao trabalho de vendas, com as características estabelecidas na
descrição do cargo”. Para ele o processo varia devido a vários fatores, como o
tamanho da organização, natureza do produto, localização geográfica, status do
mercado de trabalho, características pessoais do administrador.

Vários são os instrumentos para selecionar candidatos. Para Moreira (2000) um dos
melhores instrumentos para a realização da seleção de um profissional de vendas é
a entrevista, onde parte significativa esta ligada diretamente ao contato com o
público. Ela pode ser diretiva, onde o entrevistador possui um roteiro preestabelecido
com todas as questões consideradas importantes que deverão estar encadeadas de
maneira lógica e evolutiva; e não diretiva, onde o entrevistador não possui um roteiro
pré-estabelecido e conduz a entrevista de maneira informal. Ele demonstra algumas
características que podem ser avaliadas em um candidato:
• Gosta de lidar com o público
• Dinamismo e iniciativa
• Capacidade de negociação e persuasão
• Boa influencia verbal e voz agradável
40

• Saber ouvir e ser paciente
• Escolaridade
• Cursos e conhecimento de informática, línguas
• Experiência
• Idade

O processo de decisão deve seguir algumas etapas. Isso garante que o candidato
selecionado seja realmente o melhor entre todos os recrutados. Las Casas (1993)
mostra as etapas:
• Análise de documentos: avaliar de modo prático para saber se o candidato
tem as principais características exigidas.
• Teste e entrevistas preliminares: a entrevista principal inicial serve como
fase eliminatória , sendo ela complemento da analise dos documentos
apresentados.
• Analise e exame das referências do candidato: devem ser feitos antes da
contratação do candidato. As referências bancarias e de empregos
anteriores são bastantes úteis para saber de características como
pontualidade, relações humanas entre outras.
• Testes psicológicos: Apuram o grau de inteligência, de interesse e de
personalidade.
• Entrevista final: esta deve ser feita para encerramento do processo de
seleção. Normalmente é feita pelo próprio gerente de vendas ou
administrador que esta solicitando a contratação.
• Exame médico: por final, o candidato mais bem qualificado é encaminhado
para o exame médico. Saúde é fundamental para o desempenho do
trabalho.

Outros aspectos relevantes são levantados por Moreira (2000), deve-se verificar
também o histórico profissional, levando em conta as empresas que o candidato
trabalhou ou trabalha. Os aspectos educacionais, características pessoais e
expectativas também devem ser levados em consideração na hora da seleção de
candidatos.

2.3.3 Contratação da força de vendas:

Os vendedores, que ligam o cliente á organização, podem ou não ter vínculo
trabalhista com a empresa. São formas diferentes de trabalho que cada empresa
define como qual é a melhor para o seu negócio.

Cobra (1994) afirma que existem dois tipos de força de vendas, definindo-as: A força
de vendas direta, onde a empresa utiliza exclusivamente os vendedores próprios
que deverão visitar diretamente os vendedores da empresa; e força de vendas
indiretas, onde a empresa utiliza os vendedores dos seus representantes ou
distribuidores ou, ainda, os chamados vendedores autônomos, que não possuem
vínculo trabalhista com a empresa.

Moreira (2000) complementa dizendo que a venda direta consiste na venda do
produto diretamente ao consumidor por uma equipe de vendas própria, ela é
realizada de forma pessoal e personalizada, podendo gerar altos custos monetários.

Para se definir qual o melhor tipo, Cobra, trás as vantagens de adotar
representantes de vendas:
• A equipe de venda própria sempre representa um custo fixo com encargos
sociais. Empresas de pequeno e médio porte tendem a ter vantagem de custo
operacional quando trabalham com representantes de vendas.
• O bom relacionamento dos representantes com os clientes trará o dilema: de
quem são os clientes, da empresa ou dos representantes.
• Como os representantes são remunerados por comissão, não havendo
venda, não a custo para a organização.
• Produtos de venda sazonal provocam custo fixo quando há uma equipe
própria de vendas. Os custos serão variáveis de acordo com a venda sazonal,
quando a empresa trabalha com representantes.

Já com uma equipe própria de vendas destacam-se as seguintes vantagens:
42

• Os produtos que a empresa oferece podem não ser interessantes para os
representantes de vendas.
• A equipe de vendas própria tende ser mais barata quando há vendas para
grandes clientes, pois um representante nesse caso seria comissionado.
• Os vendedores são mais facilmente controlados e motivados.
• Há áreas ou mercados em que é difícil encontrar um representante

2.3.4 Formas de remuneração

A remuneração é a recompensa pelo esforço do ser humano. Serve como estímulo
para a excussão de seu trabalho e para que o colaborar contribua ajudando a
organização a crescer e desenvolver seus negócios.

Para Las Casas (1998) existem três métodos de remuneração direta da força de
vendas: com base em salário fixo, em comissão e em fixo mais incremento.

Já Cobra (1994) amplia um pouco mais esta idéia explicando mais detalhadamente
as formas de remunerar seusfuncionários:
• Salário: Segunda a CLT, “fazem parte do salário, não só a importância fixa
estipulada, como também comissões, percentagens, gratificações ajustadas,
diária para a viagem e abono pagos para os empregados”.
• Comissão: significa uma participação do empregado no valor do negócio que
encaminha ou realiza. A percentagem cai sobre o valor do negócio, tornado-
se um salário variável.
• Estorno de comissões: quando as transações não proporcionam lucro à
empresa, as comissões deverão ser pagas pela atividade do empregado e
não pelo ganho da empresa. O mesmo ocorre ao salário para autônomos.
• Diárias: Paga aos viajantes para atender as despesas de viagem e sua
manutenção durante a mesma.

Cada organização deve verificar qual é a melhor forma de remuneração que se
encaixa nas suas políticas comerciais. Las Casas (1998) afirma que é possível fazer
a combinação de critérios de remuneração, já citadas anteriormente por ele,
conforme a necessidade de alguma situação. As mais comuns são salário mais
comissões, salário mais abono, comissão mais abono, sistema de pontos, ajuda de
custo mais qualquer outra, ou ainda qualquer outra variação destes.

Em uma outra dimensão, Stantom e Spiro (2000), afirmam que a remuneração
financeira da força de vendas pode ser feita de forma direta, em dinheiro; ou de
forma indireta, como através programas de seguro financiados pela empresa, férias
pagas entre outras. Muitas vezes esta forma indireta da um maior segurança para o
vendedor.

Las Casas (1998) lembra de forma muito inteligente que alguns vendedores
independentes como os representantes comerciais, exigem a remuneração
comissionada por poder oferecer maiores ganhos, às vezes até ilimitados, em
virtude de poder trabalhar para diversas empresas simultaneamente.

Segundo Stanton e Spiro ( 2000), são diversos os componentes para remunerar a
força de vendas, oferecendo incentivos, estabilidade e segurança nos ganhos, que
nos dias de hoje são levados muito em consideração pelos colaboradores. E ainda
auxiliam a empresa a controlar os seus custos de vendas. Entre eles estão:
• Salários
• Comissões
• Cantas de adiantamento
• Bonificações
• Participação nos lucros
• Benefícios monetários indiretos, como férias e seguros
• Despesas

Para Las Casas (1998) no plano de remuneração com base em salário fixo há um
pagamento garantido para o vendedor, independentemente de seus resultados de
venda.
44

• Vantagem: este método trás um maior controle das atividades dos
vendedores.
• Desvantagem: não motivar o vendedor a vender além do que é esperado,
vindo a cair na acomodação.

No plano de remuneração com base em comissões, o pagamento dos vendedores é
de acordo com o seu desempenho. No final de um determinado período, que pode
ser semanal, mensal ou outro qualquer.
• Vantagem: grande motivação dos vendedores em efetuar a venda. Da
liberdade aos vendedores controlarem o tempo, dando maior liberdade de
atuação.
• Desvantagem: a dificuldade de obter apoio para a execução de qualquer
outra tarefa que não esteja relacionada com a venda em si, como treinamento
e preenchimento de relatórios.

2.3.5 Dimensionamento da força de vendas

Existe a necessidade de dimensionar a força de vendas da empresa. O número ideal
de vendedores fará com que a empresa não perca negócios nem dinheiro, trazendo
assim uma satisfação a todos.

A determinação do número de vendedores é uma das questões mais fundamentais
em vendas. É onde se dimensiona a intensidade que será usada à força de vendas
em conjunto com outras variáveis de marketing para o volume de venda a ser
atingido. Castro e Neves (2005) sugerem três métodos para determinar a força de
vendas:

• Método da divisão de metas: o total de vendas previsto ou que a organização
tem como objetivo é dividido pelo potencial de um vendedor mediano. Assim,
cada vendedor deve alcançar sua meta e, sucessivamente, a organização
alcançará a sua. Este método, apesar de simples, apresenta diversos
45

problemas. Levando em consideração o potencial médio dos vendedores,
essa média pode ser muito ruim, se existir uma alta variação dentro da
equipe. Além de inverter a lógica da função de marketing. Ele coloca o
número de vendedores como conseqüência do volume de vendas, e não ao
contrário.

• Método da divisão de trabalhos: neste, os vendedores devem possuir um
montante de trabalho similar nos seus respectivos territórios. Entende-se por
total de trabalho o número de clientes em determinado território, a freqüência
de visitas que deverão receber e a duração de cada uma dessas visitas.
Como pontos fracos estão às simplificações na determinação dos números.
Nem todo cliente classificado como “A” gostaria de receber o mesmo número
de visitas para continua comprando o mesmo montante. E também, nem todo
vendedor consegue ter o mesmo tempo disponível estimado. E por último,
este método não leva em consideração o resultado financeiro das visitas.

• Método incremental: é o menos utilizado. Tem como princípio que os
vendedores devem ser acionados desde que a receita marginal gerada seja
maior que o custo marginal, gerando lucros.

Com uma abordagem ampla e detalhada observa-se que Moreira (2000) descreve a
importância de alguns pontos serem levantados para o dimensionamento da força
de vendas em outros três métodos diferentes.

Assim o autor destaca que se deve saber o numero de clientes, a duração da visita,
a freqüência da visita e o tempo necessário para o deslocamento entre clientes,
demonstrando assim três métodos mais usuais para determinar o número de
vendedores necessários para uma equipe de venda:

• O método da duração da visita leva em consideração o tempo médio de cada
visita, a freqüência necessária de se visitar cada cliente e o número de
clientes da empresa.

Número de vendedores =
46

número de clientes x duração da visita x freqüência da visita
números de horas disponíveis do vendedor

• Já o método de potencial de vendas, ou método de potencial de mercado
(Semlow), dimensiona o numero de vendedores usando como base a
previsão de vendas da empresa (obtida a partir do potencial do mercado), o
giro dos vendedores na organização e volume de vendas desejado por
vendedor.

Número de vendedores =
previsão de vendas + giro dos vendedores x previsão de vendas
volume desejado
• E por último temos o método de carga de visitação que, diferentemente dos
anteriores, a base para o dimensionamento do numero de vendedores é feita
a partir da experiência que o profissional de marketing ou e vendas tem no
negocio, como do tempo necessário para o cliente ser atendido. Assim, o
principal parâmetro utilizado para determinar a carga da visitação é o
potencial de compra de cada um dos clientes. É necessário inicialmente
agrupar os clientes por potencial de compra; depois é necessário definir o
número de visitas que cada categoria de clientes deverá receber em um
período. E, através de experiências anteriores, determinar quantas visitas
cada vendedor tem que realizar para atender os parâmetros de qualidade de
atendimento desejado pela empresa.

Número de vendedores da classe X =
Número de clientes x número de visitas por período
número de visitas por vendedor

Cobra (1994), além dos métodos de dimensionamento da força de vendas já citados,
ainda demonstra outro que também poderá ser utilizados na mesma linha de
raciocínio, o método da previsão de vendas correlacionada com o ganho médio do
vendedor e com o custo médio da equipe de vendas: este método é desenvolvido
em cinco passos:
47

1º passo: determinação da previsão de vendas da empresa, com base no potencial
de mercado da empresa.
2º passo: determinação do ganhomédio mensal base por vendedor a partir de
pesquisa salarial junto ao ramo de atividade da empresa.
3º passo: determinação do potencial de custo médio total por vendedor em relação
as suas respectiva vendas (salário fixo e variável + ajudas + encargos sociais).
4º passo: Determinação de venda média mensal necessária por vendedor, a partir
do seu potencial de custo médio de vendas.
5º passo: Determinação do número ótimo de vendedores que permita atingir a
previsão de vendas determinada com base no potencial de mercado.

2.3.6 Determinação de quotas de vendas:

Quotas são determinações da empresa em números para seus vendedores, com o
intuito de controlá-los e estimulá-los em no seu dia a dia.

Para Castro e Neves (2005, p. 77) o objetivo da determinação de quotas é “alinhar a
expectativa da empresa sobre o vendedor com a percepção dele a respeito do que
deve ser feito na sua função, para alcançar um bom desempenho e os melhores
resultados individuais”.

Já para Stanton e Spiro (2000 p. 387) “quota de vendas é uma meta de desempenho
atribuída a uma unidade de Marketing por um determinado período de tempo”.

A quota de vendas tem um propósito dentro da empresa para serem definidas. Las
Casas (1993, p. 135), ressalta que “as quotas devem seguir os objetivos de uma
empresa. É a partir dos objetivos que a previsão de vendas é elaborada e,
conseqüentemente, as quotas são estabelecidas”.

A importância do sistema de cotas de vendas vem destacada por Castro e Neves
(2000, p. 79) como de certa forma a resolver um problema cultural dos vendedores.
48

“Os vendedores, de forma geral, trabalham para atingir metas ao invés de
maximizar o volume de vendas. Essa informação é importante, porque o
fato de ter alcançado ou não um objetivo pode determinar o nível de
esforços que um vendedor irá investir nas suas atividades de vendas e,
assim, ele construirá o próprio resultado na meta que lhe foi colocada”.

A figura 1 demonstra a utilização e objetivos das quotas de vendas:

Figura 1: Objetivos das quotas de vendas.
Fonte: Adaptado de Stanton; William J., 2000, p. 389.

Os objetivos das cotas de vendas podem ser divididos em três tipos principais,
destacados por Castro e Neves (2005): o primeiro com relação ao resultado de
vendas obtidas pelo vendedor. O segundo com relação às atividades de vendas
desenvolvidas como relatórios, visitas de serviço, que não são relacionadas
diretamente a vendas, mas que indiretamente levam ao aumento futuro das vendas.
E o terceiro tipo com relação ao desempenho financeiro e qualitativo das vendas,
como rentabilidade de prazo médio.

Já Stanton e Spiro (2000) dividem as cotas de vendas de outra forma, destacadas
em cinco tipos:

As quotas de
vendas são
utilizadas
para:

Melhorar a
eficácia do
plano de
remuneração

Avaliar os
resultados
concursos de
vendas

Controlar as
despesas de
vendas

Indicar os
pontos fortes
fracos da
estrutura

Fornecer
metas as
forças de
vendas

Controlar as
atividades da
força de
vendas

Avaliar a
produtividade
da força de
vendas

• Quotas de volume de vendas: é o mais utilizado e é baseado no volume de
vendas. Pode ser estabelecida para uma área geográfica, uma linha de
produtos, um cliente, um período de tempo ou qualquer combinação dessas
bases.
• Quotas de lucro: Baseados no lucro líquido ou lucro bruto. Podem ser
estabelecidas nas mesmas bases de uma quota de volume.
• Quotas de despesas: estimular uma consciência do lucro estabelecendo uma
quota baseada em despesas do representante. Pode estar relacionada ao
volume de venda ou ao plano de remuneração.
• Quotas de atividades: baseadas em atividades como visitas diárias, novos
clientes visitados, pedidos de novos clientes, demonstração de produtos feitos
e exposições realizadas.
• Quotas combinadas: combinação de dois ou mais tipos de quota.

Para se determinar uma cota de venda, é necessário seguir alguns passos a serem
lembrados. Las Casas (1993), afirma que primeiramente deve-se determinar o tipo
de cota, que pode ser por volume de vendas, margem bruta ou líquida, por
despesas, atividades ou combinação. Depois se determina qual a unidade que vai
recebê-la. Poderá ser o vendedor, cliente, representante, escritório regional, filial.
Seguido pela estimativa das quotas, que pode ser baseada no potencial ou previsão
de vendas, em vendas passadas, por julgamento dos executivos ou dos próprios
vendedores. Por último se estabelece um limite de tolerância para que sejam
tomadas medidas corretivas, caso ultrapassem os limites.

2.3.7 Rota de vendas

Rota nada mais é que o caminha que o vendedor utilizará para chegar aos clientes.
Estuda-se para haver menor desperdício de tempo e de dinheiro para empresa ou
vendedor.

Na definição de Cobra (1994), rota é o conjunto de itinerários que o vendedor
precisa seguir para visitar periodicamente os pontos de vendas que lhe foram
designados. É necessário o estudo destas rotas para prever e coordenar o tempo e
os espaços das deslocações do vendedor.

Definir uma rota serve para gerenciar e estabelecer um padrão formal para os
representantes de vendas seguirem enquanto circularem por seus territórios,
segundo Stanton e Spiro (2000). Eles ressaltam de forma clara, que ao se gerenciar
a rota, está na verdade se gerenciando o tempo dos vendedores.

Para se definir a melhor rota é necessário levar em considerações diversos fatores
destacados por Moreira (2000). É necessário conhecer as características dos
clientes que compõe a área, o potencial de compra, número de clientes, e tempo
demandado em cada uma das visitas. Além disso, esta divisão correta leva a um
melhor atendimento ao cliente, menor custo operacional, aumento na produtividade
de cada vendedor, facilidade na administração, aumento da remuneração e,
conseqüentemente, maior motivação para a realização do trabalho.

Com uma outra visão, Stanton e Spiro (2000), definem que para se estabelecer uma
rota é necessário que sejam assinalados em um mapa os clientes existentes e
potenciais. Em seguida, o número diário e a freqüência desejada de visita devem ser
estabelecidos para cada cliente. Com isto, a definição da rota torna-se
razoavelmente mecânica.

Na mesma linha de pensamento, Cobra (1994) levanta que alguns são os elementos
chaves que se deve levar em conta ao traçar as rotas:
• Características geográficas da área a ser visitada, como: estradas, distancias,
tempo do percurso, condições da cidade para alimentação e pernoite
• Características das cidades dentro da rota: problemas de tráfego, topografia.
• A quantidade de cliente existente em cada cidade.
• O potencial de compra de cada cliente em cada cidade.
• A freqüência de visitação a cada classe de cliente.
• O tempo médio gasto com cada cliente de cada cidade.
51

• O tempo gasto no percurso entre as cidades e as paradas.

2.3.8 Documentos de vendas:

É preciso gerar periodicamente documentos para controlar todas as atividades
relacionadas com vendas. As informações contidas nestes devem ser utilizadas para
as tomadas de decisões da organização, seja ela imediata ou futura.

São vários os documentos que podem ser utilizados para o controle das vendas de
uma organização. Para Thorn (1992) os relatórios serão o suporte principal para
maioria das empresas nos controles dos recursos e para manter-se regulamentada
em contato com o mercado.

A administração da força de vendas deve controlar todas as atividades da equipe e a
análise sobre o resultado obtido, a fim de manter a gerencia de vendas informada.
Esses relatórios segundo Caldeira (1990), devem conter informações básicas
necessárias como:
• Volume de venda da área
• Percentual de cobertura