Teorias de Liderança

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Liderança
Definição
 Liderança é a
capacidade de
influenciar um grupo
para alcançar metas
 A liderança pode ser
formal ou informal
Liderança formal VS Liderança 
Informal
 Liderança formal: quando uma pessoa ocupa
um cargo hierarquicamente superior na
organização
 Liderança informal: quando a liderança surge
de forma natural em um determinado grupo,
sem a necessidade da nomeação formal
Abordagens centradas no líder
Teoria dos traços
Pressupõem características pessoais que tornam o líder 
eficaz.
Os comportamentos e 
estilos de liderar
▪ Líder autoritário, democrático e laissez-faire (LEWIN, 
1939).
▪ Grade gerencial (BLAKE; MOUTON, 1964): 
orientação para produção × pessoa.
As competências para 
liderar
Destaque para traços 
de dominância e 
tolerância à 
ambiguidade
Ênfase nas habilidades pessoais (competência técnica, 
social e conceitual) (KATZ, 1974).
Solução de problemas; competência social; e esquemas 
cognitivos complexos (MUMFORD et al., 2000).
Teoria dos traços
 Em 1930, diversos
estudos tentaram
estabelecer quais os
traços sociais, físicos e
intelectuais que são
características do líder
 Os estudos resultaram
na descrição
aproximada de 80
traços diferentes
Teoria dos traços
 Os resultados desses estudos foram pouco
eficazes em relação à previsão da liderança por
duas razões:
1) Cada estudo elencava um grupo diferente de fatores o
que se traduzia por pouca relevância da pesquisa
2) Ainda que as pessoas apresentassem traços de liderança
previstos, isso não determinava que elas seriam boas em
liderar uma situação real de trabalho
Teorias comportamentais
 Ao final da década de 1940 até 1960
estudos buscavam traçar quais os
comportamentos do líder, assumindo que
este poderia ser treinado
Teorias comportamentais
 Estudos, primordialmente americanos,
levantaram dois estilos diferentes de
liderança:
1) Líder voltado para produção
2) Líder voltado para pessoas
Líder voltado para a produção
 O líder com alta
pontuação nesse quesito
tem o foco no controle
de resultados e na tarefa a
ser executada, assim
como execução das
tarefas
Líder voltado para as pessoas
 O líder com alta
pontuação nesse quesito
tem maior ênfase nas
relações interpessoais,
foco na necessidade dos
funcionários, etc.
Grid gerencial
Fonte: ROBBINS (2005, p. 262)
Estudos escandinavos
 Outros pesquisadores da Finlândia e Suécia
perceberam que existe uma terceira dimensão:
orientado para o desenvolvimento
 Essa dimensão está associada aos líderes que
incentivam a experimentação, novas ideias, e
que geram e implementam mudanças
Implicações das teorias 
comportamentais
 Essas teorias contribuíram para que se aprofundassem
os estudos de liderança, mas as teorias contemporâneas
consideram outros fatores, enfatizando principalmente a
situação, ou seja, as contingências.
 Judge, Bono, Ilies e Gerhardt (2002) relatam que
preveem significativamente o desempenho da liderança:
o neuroticismo/estabilidade emocional como o melhor
preditor (R2 = 0,33) e amabilidade/agradabilidade como
o preditor mais fraco (R2 = 0,07)
 Para a genética comportamental, o traço de
liderança é hereditário (ILIES; GERHARDT; LE,
2004)
Abordagens centradas na situação ou 
no contexto
Modelo da contingência Fiedler (1976)
Conjuga duas dimensões do comportamento
(orientado para tarefa × relacionamento) com três
critérios situacionais: relação líder-membro;
estrutura da tarefa; e poder da posição.
Modelo da liderança situacional
Hersey e Blanchard (1969).
Considera a maturidade dos membros da equipe e
usam os eixos comportamento diretivo (orientado
para tarefas) e comportamento apoiador (orientado
para relacionamentos) para definir estilos de
liderança.
Teoria trilha-meta House (1971).
O líder mostra a seus colaboradores o caminho a
ser trilhado para o alcance das metas; um meio de
satisfação de necessidades. Identifica 4 tipos:
liderança apoiadora; diretiva; participativa e
realizadora. Considera liderados e contexto.
Substitutos da liderança
(KERR; JERMIER, 1978).
Determinados atributos dos subordinados, das
tarefas e da organização (competência; satisfação;
trabalho em equipe) podem substituir ou neutralizar
a influência da liderança.
Teorias das contingências
“(...) prever o sucesso da liderança é muito mais
complexo do que identificar alguns poucos traços ou
comportamentos preferenciais” (Robbins, 2005,
p.263)
Modelo Fiedler
 Fred Fiedler propõe que o desempenho do
grupo depende da congruência do estilo do
líder com o grau de controle da situação
Modelo Fiedler
 Fiedler parte do pressuposto
que o estilo do líder é fixo e,
por isso, em uma determinada
situação, as contingências
precisam ser modificadas ou o
líder precisa ser substituído
 Desse modo, é necessário
fazer a análise da situação para
avaliar e orientar a intervenção
do líder
Modelo Fiedler
 Definindo a situação:
1) Relação entre líder e liderados: (Boa ou 
Deficiente)
2) Estrutura da tarefa: (Alta ou Baixa)
3) Poder da posição: (Forte ou Fraco)
Modelo Fiedler
 A partir dos estudos
desenvolvidos, Fiedler
encontrou que situações
extremamente desfavoráveis
ou extremamente favoráveis
combinam melhor com estilo
de liderança voltado para
tarefa, enquanto situações
intermediárias favorecem
mais os líderes voltados para
pessoas.
Modelo Fiedler
 As conclusões de Fiedler sustentam que para que se tenha
impacto nos resultados organizacionais, é importante que
se perceba a situação para saber se o líder responsável é
adequado ou não a ela, podendo trocar o líder ou mudar a
situação atual em que se encontra.
Teoria situacional de Hersey e 
Blanchard
 Hersey e Blanchard
enfatizaram que o estilo
de liderança precisa ser
focado no nível de
maturidade dos liderados.
 O enfoque nos liderados
parte do pressuposto que
um líder só alcançará os
resultados previstos a
partir do desempenho dos
colaboradores.
Teoria situacional de Hersey e 
Blanchard
 Para que o líder avalie a maturidade dos
liderados e saiba como conduzir sua gestão é
necessário que saiba o nível do conhecimento
que o liderado tem da tarefa, assim como a
sua motivação atual
Teoria situacional de Hersey e 
Blanchard
 Os autores estabeleceram 4 níveis diferentes
de maturidade dos trabalhadores, exigindo
flexibilidade e entendimento do líder para 4
diferentes posturas de liderar
Teoria situacional de Hersey e 
Blanchard
 Os 4 estilos de liderança adotados pelo líder
tendem a seguir a sequência de E1 até E4,
tendo em vista o desenvolvimento do
colaborador. As 4 posturas adotadas podem
ser:
E1) Direção
E2)Treinamento
E3)Apoio
E4) Delegação
Teoria Trilha-Meta
 Diferentemente do que
Fiedler afirma que o líder
tem um estilo próprio
determinado, essa teoria
aponta que os líderes são
flexíveis podendo mostrar
diferentes comportamentos
dependendo da situação.
Teoria da trilha-meta
 Desenvolvida por Robert
House, a teoria caminho-
objetivo é uma das mais
respeitadas abordagens
sobre liderança
 Ela aponta que a função do
líder é ajudar os liderados
a alcançar seus objetivos
no trabalho
Teoria da trilha-meta
 Comportamentos do líder:
1) Diretivo: fornece orientações do que precisa ser
feito e como precisa ser feito
2) Apoiador: é amigável se demonstra sensível às
necessidades dos colaboradores
3) Participativo: consulta os liderados e utiliza suas
sugestões para tomar uma decisão
4) Orientado para a conquista: estabelece
metas desafiadoras e espera que os liderados
ofereçam o melhor desempenho possível
Teoria da Trilha-Meta
 Para escolher o estilo de liderança apropriado o 
líder deve observar:
1) Variáveis ambientais: estrutura da tarefa,
sistema formal de autoridade e o grupo de
trabalho
2) Variáveis pessoais do funcionário:
personalidade,experiência, habilidades
Teoria da Trilha-Meta
 A liderança diretiva é indicada quando as pessoas estão inseguras
quanto as tarefas ou sobre o contextode trabalho, pois a
diretividade esclarece objetivos e reduz ambiguidade;
 A liderança apoiadora leva a uma maior satisfação quando os
funcionários realizam tarefas estressantes, entendiante ou perigosa.
Serve para aumentar a autoconfiança dos subordinados
 A liderança participativa: pode ser efetiva em situações
desestruturadas e os subordinados sentem a necessidade de
controlar o ambiente e definir seus papéis;
 A liderança orientada para a conquista se aplica melhor aos
funcionários experientes e quando há atividades desafiadoras e
complexas, pois eleva a capacidade dos liderados em alcançar as
metas
Abordagens centradas nos liderados
As 
características e 
preferências dos 
liderados 
Kelley (2004)
Categorizou os liderados por meio das 
dimensões pensamento e ação: 
seguidores alienados; conformistas; 
passivos; exemplares.
Abordagens centradas nas relações
Liderança 
transacional e 
transformacional
Burns (1978)
Transacional – processo de gestão mais convencional; líderes 
consideram interesses dos subordinados, estabelecem trocas 
econômicas, políticas ou psicológicas (recompensas por objetivos), 
avaliam e corrigem.
Transformacional – líder inspira e encoraja as pessoas a transcender 
seus próprios interesses em nome de metas organizacionais; promove 
senso de propósito e comprometimento; estimula a participação, 
criatividade e iniciativa. Composta de 4 elementos: influência idealizada; 
motivação inspiracional; estimulação intelectual; e consideração 
individualizada.
Laissez-faire – ausência de liderança 
Liderança 
carismática
Weber (1947); 
Klein e House
(1995)
Convergência entre um líder com comportamentos carismáticos 
(assertividade, autoconfiança, moral), liderados predispostos à 
influência carismática e uma situação propícia ao vínculo carismático. 
Liderança Transacional e 
Transformacional
 Transacional- apelo aos interesses pessoais dos liderados e
estabelecimento de trocas que podem ser econômicas,
politicas e psicológicas,estabelecidas por meio de barganha;
 Transformacional- líder é capaz de transformar o liderado
por meio da elevação do seu nível de consciência sobre a
importância tanto dos resultados quanto da forma de
alcança-los
Liderança Transformacional
 Geração de entusiasmo e de um senso de propósito
conectado a valores
 Motivação: compartilhamento de uma visão positiva de
futuro
 Estimulação: questionamento das tradições e crenças
vigentes e busca de novas formas de fazer as coisas
 Consideração individualizada-líderes tratam pessoas
como indivíduos, considerando tanto seus recursos e
forças quanto as necessidades e aspirações de
desenvolvimento
CONSIDERAÇÕES FINAIS
 A liderança pode ser compreendida como uma processo que
envolve em um conjunto indissociável: líder, seguidores e o
contexto organizacional, social e econômicos movidos por uma
dinâmica de transformação;
 Liderança é um fenômeno complexo, multinível, multideterminado
e também de que os resultados associados a liderança podem
sofrer influencia de certas situações e de seus condicionantes
 A liderança esta associada a processos de influência, tendo em vista
o alcance de objetivos por meio do manejo de uma situação grupal;
 Situação grupal envolve: recursos, processos de interação e níveis
de interdependência, de uma produção conjunta de normas e
significados;
CONSIDERAÇÕES FINAIS
 O grupo exige da liderança competências continuamente colocadas
em ação, seja na resolução de conflitos, na articulação entre
interesses pessoais e coletivos, além dos aspectos propriamente
relacionados à natureza e aos desafios da atividade e da tarefa
coletiva.
 A liderança pode incluir o poder de posição e sua respectiva
autoridade formal, mas não se restringe a ele: envolve a negociação
de sentidos e da própria situação do líder junto aos seus
seguidores.
O PAPEL DO PSICÓLOGO
 Atuar no desenvolvimento, na capacitação, na 
facilitação dos processo fundamentais da 
liderança:
-comunicação
-gestão de conflitos
-organização de recursos
-estabelecimentos de objetivos e metas
-aspectos afetivos e emocionais das relações 
interpessoais no contexto da influencia líder-
seguidores-líder
Psicopatia e Liderança
 O que é psicopatia?
◦ Constructo dimensional: aparece em maior 
ou menor grau nas pessoas de uma população
Psicopata
 De acordo com Cleckley (1941/1988)
◦ Charme superficial e boa inteligência; 
◦ Ausência de delírios e outros sinais de pensamento irracional; 
◦ Ausência de nervosismo e manifestações psiconeuróticas; 
◦ Não confiabilidade; 
◦ Tendência à mentira e insinceridade; 
◦ Falta de remorso ou vergonha; 
◦ Comportamento antissocial inadequadamente motivado; 
◦ Juízo empobrecido e falha em aprender com a experiência; 
◦ Egocentrismo patológico e incapacidade para amar; 
◦ Pobreza generalizada em termos de reações afetivas; 
◦ Perda específica de insight; 
◦ Falta de reciprocidade nas relações interpessoais; 
◦ Comportamento fantasioso e não convidativo sob influência de 
álcool e às vezes sem tal influência; 
◦ Ameaças de suicídio raramente levadas a cabo; 
◦ Vida sexual impessoal, trivial e pobremente integrada; 
◦ Falha em seguir um plano de vida. 
Psicopata
 Ajustamento positivo: demonstra boas 
capacidades cognitivas e é normalmente 
agradável, causando boa impressão no 
primeiro encontro
 Desvio comportamental: irresponsável, 
promíscuo, impulsivo, não aprende com os 
próprios atos
 Frieza emocional e comprometimento nas 
relações sociais: falta de remorso, culpa ou 
vergonha, egocentrismo, insinceridade
 (PATRICK, 2006; HARE, 1975)
Hare, 2013
Emocional/interpessoal Desvio social
Eloquente e superficial Impulsivo
Egocêntrico e grandioso Fraco controle do
comportamento
Ausência de remorsos ou culpa Necessidade de excitação
Falta de empatia Falta de responsabilidade
Enganador e manipulador Problemas de comportamento
precoce
Emoções rasas Comportamento adulto
antissocial
Psicopata Corporativo
 Psicopata corporativo, psicopata executivo, psicopata industrial, 
psicopata organizacional, psicopata de sucesso, psicopata 
subclínico ou psicopata não criminoso: termos utilizados na 
literatura
 uma pessoa que sabe compreender as relações de poder dentro 
de uma empresa
 possui visão estratégica 
 sabe ter foco
 exatamente como se demanda dos líderes fortes e seguros
 A grande diferença é que as táticas e estratégias utilizadas por 
esses indivíduos servem apenas para atingir seus próprios 
objetivos
 Geralmente se sai muito bem nas entrevistas para cargos de 
liderança
Liderança Tóxica e Assédio Moral 
no Trabalho
 O líder que apresenta sinais de psicopatia 
ou não, mas que apresenta 
comportamentos que prejudicam os 
liderados
 Entre eles está o Assédio Moral no 
Trabalho
Assédio Moral
“Uma situação em que um ou vários indivíduos, 
persistentemente, durante um certo período de 
tempo, percebe-se como alvo ou sendo 
submetido a atos negativos de uma ou várias 
pessoas, em uma situação em que a vítima do 
assédio tem dificuldades de se defender contra 
essas ações. Um único incidente não pode ser 
considerado assédio.”
Einarsen e Hoel (2001)
Diferenças entre Conflito e Assédio
Conflitos
 Discussão aberta
 Comunicação 
sincera e honesta
 Igualdade entre as 
partes
 Estratégias claras
 Objetivos comuns
 Ocasionais
 Construtivos
Assédio Moral
◼ Comunicação indireta e 
evasiva
◼ Negação do conflito
◼ Estratégias desonestas
◼ Comportamento não 
colaborador
◼ Ações encobertas
◼ Longa duração
◼ Intenção é destrutiva
Atos Negativos: Exemplos
 Gritar, humilhar, fazer observações insultantes
 Espalhar boatos ou rumores
 Criticar persistentemente
 Excluir, ignorar, “colocar na geladeira”
 Insinuar para que se peça demissão
 Estabelecer prazos impossíveis de serem cumpridos 
 Submeter a supervisão exagerada 
 Remover responsabilidades 
 Pressionar para não reivindicar direitos 
 Atribuirtrabalho abaixo do nível de competência
Fases do Assédio Moral
1ª - Incidentes críticos
2ª - Assédio Moral e estigmatização
3ª - Negação do direito da vítima
4ª - Expulsão Suicídio
Demissão
Invalidez
Afastamento por
licença médica
Transferência
de setor
Atribuição para 
cargo de menor
importância
Conseqüências para a saúde
 Psicossomát
icas
Hipertensão
Taquicardia
Dor de cabeça
Perda de peso
Dor de estômago
Queda de cabelo
Dermatites
Psicopatológicas
 Ansiedade
 Depressão
 Reações de evitação/ 
medo
 Problemas de 
concentração
 Insônia
 Insegurança
 Irritabilidade
 
⚫ Comportamentais
 Agressividade
 Aumento no uso de 
álcool, drogas e 
fumo.
 Isolamento social
 Disfunções sexuais
 
 Definição internacional de assédio:
Ser alvo de pelo menos um ato ou situação
negativa nos últimos seis meses com frequência
semanal ou diária
Pesquisas sobre assédio
• Aproximadamente 15% se sentiram assediados 
(assédio subjetivo)
• Nas amostras européias:
– 3 a 7 % de assédio objetivo
– 10 a 25 % de assédio subjetivo
38,9%
• Bancários 
brasileiros 
relataram terem 
vivenciado pelo 
menos uma 
situação de 
constrangimento 
nos últimos 6 
meses (2008)
26,0%
• Bancários Ceará 
(2009) relatou 
ter vivenciado 
um ato negativo 
com frequência 
semanal ou diária 
nos últimos seis 
meses
37,8%
• Funcionários 
públicos do 
Ceará relatou 
ter vivenciado 
um ato negativo 
com frequência 
semanal ou diária 
nos últimos seis 
meses
Tipos de Assédio
 Assédio individual x coletivo
 Assédio pessoal x organizacional
 Exigência de diferentes estratégias de 
enfretamento tanto organizacionais
quanto pessoais
 Vai além das questões psicológicas que 
envolvem assediador e assediado
 O entorno e a caracterização histórica são
importantes para o seu aparecimento
 Liga-se aos aspectos culturais gerais e 
específicos das situações de trabalho
Fatores de Risco
 Estilo de gestão
 Autoritarismo
 Intolerância
 Pressão
 Narcisismo
Fatores de Risco
 Organização do trabalho
 Má definição das tarefas
 Desorganização
 Excessiva hierarquia
 Falta de informação
 Dificuldade de comunicação
Fatores de Risco
 Meio ambiente de trabalho
 Flexibilização
 Precarização do trabalho
Fatores de Risco
• Psicossociais
– Individualismo x coletivismo
–Desvalorização da afetividade
– Supervalorização da quantidade x qualidade
	Slide 1: Liderança
	Slide 2: Definição
	Slide 3: Liderança formal VS Liderança Informal
	Slide 4: Abordagens centradas no líder
	Slide 5: Teoria dos traços
	Slide 6: Teoria dos traços
	Slide 7: Teorias comportamentais
	Slide 8: Teorias comportamentais
	Slide 9: Líder voltado para a produção
	Slide 10: Líder voltado para as pessoas
	Slide 11: Grid gerencial
	Slide 12: Estudos escandinavos
	Slide 13: Implicações das teorias comportamentais
	Slide 14: Abordagens centradas na situação ou no contexto
	Slide 15: Teorias das contingências
	Slide 16: Modelo Fiedler
	Slide 17: Modelo Fiedler
	Slide 18: Modelo Fiedler
	Slide 19: Modelo Fiedler
	Slide 20: Modelo Fiedler
	Slide 21: Teoria situacional de Hersey e Blanchard 
	Slide 22: Teoria situacional de Hersey e Blanchard 
	Slide 23: Teoria situacional de Hersey e Blanchard 
	Slide 24: Teoria situacional de Hersey e Blanchard 
	Slide 25
	Slide 26: Teoria Trilha-Meta
	Slide 27: Teoria da trilha-meta
	Slide 28: Teoria da trilha-meta
	Slide 29: Teoria da Trilha-Meta
	Slide 30: Teoria da Trilha-Meta
	Slide 31: Abordagens centradas nos liderados
	Slide 32: Abordagens centradas nas relações
	Slide 33: Liderança Transacional e Transformacional
	Slide 34: Liderança Transformacional
	Slide 35: CONSIDERAÇÕES FINAIS
	Slide 36: CONSIDERAÇÕES FINAIS
	Slide 37: O PAPEL DO PSICÓLOGO
	Slide 38: Psicopatia e Liderança
	Slide 39: Psicopata
	Slide 40: Psicopata
	Slide 41: Hare, 2013
	Slide 42: Psicopata Corporativo
	Slide 43: Liderança Tóxica e Assédio Moral no Trabalho
	Slide 44: Assédio Moral
	Slide 45: Diferenças entre Conflito e Assédio
	Slide 46: Atos Negativos: Exemplos
	Slide 47: Fases do Assédio Moral
	Slide 48: Conseqüências para a saúde
	Slide 49: Pesquisas sobre assédio
	Slide 50
	Slide 51: Tipos de Assédio
	Slide 52
	Slide 53: Fatores de Risco
	Slide 54: Fatores de Risco
	Slide 55: Fatores de Risco
	Slide 56: Fatores de Risco