Modelagem do Processo de Produção

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 UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIENCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO- ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MODELAGEM DO PROCESSO DE PRODUÇÃO NA ASSOCIAÇÃO NOIVA DA COLINA
BAURU – SP
2017
MODELAGEM DO PROCESSO DE PRODUÇÃO NA ASSOCIAÇÃO NOIVA DA COLINA Atividades Práticas Supervisionadas – APS-PIPA IV – trabalho apresentado como exigência para a avaliação do 4º semestre, do curso de Administração ou Ciências Contábeis da Universidade Paulista sob orientação de professores do semestre.
Bauru –SP
2017
SUMARIO
INTRODUÇÃO	4
REVISÃO CONCEITUAL	5
1 O que é processo:	5
1.2 Etapas dos processos	6
1.3 Vantagens da visão por processo	6
1.4 Elementos de um processo.	7
1.5 Desdobramentos dos processos: processos, sub- processos e tarefas.	7
1.6 Processos-chaves e de apoio.	9
1.7 Análises de processos e como se realiza	9
1.7.1 Análise de processos: primeiras etapas	10
	Identificação de problema de negócio ou exigência de escopo:	10
1.7.2 Análise de Processos de Negócio (como atualmente são):	10
	Funções.	11
	Interações entre processos.	11
	Sistemas atualmente em uso.	11
1.7.3 Avaliação de processo e como se realiza.	11
1.8 Perfis do processo	12
1.9 Modelagem/mapeamento de processos: técnicas de mapeamento.	13
2 ESTUDO DE CASO	14
2.1 Perfis da organização	14
2.2 Mapeamento das atividades da associação.	16
2.3 Avaliações da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo	17
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS	17
BIBLIOGRAFIA	18
INTRODUÇÃO
As Atividades Práticas Supervisionadas visam contribuir para desenvolver nos alunos as competências requeridas aos futuros Bacharéis e a favorecer aos alunos um meio de reflexão crítica da realidade a partir dos fundamentos teóricos das disciplinas do semestre letivo e da observação, descrição e análise de importantes temas e desafios presentes em uma empresa, no caso a Associação de pequenos e médios produtores rurais de Borebi – Associação Noiva da Colina.
O trabalho foi desenvolvido usando como base uma série de perguntas e essas perguntas foram respondidas pelo presidente da associação em uma entrevista frente a frente com os integrantes do trabalho. Falaremos sobre o jeito que essa associação é administrada, quais as técnicas, e também quais processos são utilizados.
REVISÃO CONCEITUAL 
1 O que é processo:
	
Processo é uma palavra com origem no latim procedere, que significa método, sistema, maneira de agir ou conjunto de medidas tomadas para atingir algum objetivo. 
	É o conjunto estruturado e intuitivo das funções de planejamento, organização, direção e avaliação das atividades sequenciais, que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos da empresa. 
Segundo Harrington (1993, p. 10), ―processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. (Os processos fazem) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos‖. O processo de fabricação recebe como entrada uma solicitação do cliente e matéria prima, trabalha essa matéria-prima segundo as especificações do produto e gera o produto solicitado pelo cliente.
Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos processos internos do negócio, identificam três processos críticos capazes de gerar valor para o cliente e produzir resultados financeiros: 
Processo de Inovação, que abrange duas atividades principais: identificar, por meio de pesquisas, o tamanho do mercado e os tipos de benefícios que os clientes mais valorizam; desenvolver os produtos e serviços que proporcionem tais benefícios aos clientes e atendam as necessidades da demanda. Pelo que se infere dessa abordagem, o processo de inovação engloba atividades de pesquisa de mercado e projeto do produto / serviço. 
 Processo de Operações, que se refere às atividades de produzir e entregar os produtos / serviços aos clientes. 
 Processo de Serviço Pós-venda, que engloba as atividades de suporte ao cliente após a entrega do produto / serviço, tais como ―garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções, e processamento de pagamentos, como a administração de cartões de crédito.
1.2 Etapas dos processos
1.3 Vantagens da visão por processo
· Melhor aproveitamento do tempo
A gestão com foco em processos permite que os colaboradores mantenham seu foco na essência de suas atividades, eliminando retrabalhos e ou dispêndio de tempo em atividades operacionais que podem ser automatizadas. 
· Integração entre áreas
A gestão por processos trabalha na integração entre áreas, melhora a comunicação organizacional e identifica questões que precisam ser trabalhadas entre diversos setores ao mesmo tempo, criando uma sensação de unidade na empresa. 
· Rapidez na tomada de decisão
A mensuração dos resultados através da gestão por processos traz para a empresa informações úteis e rápidas para a tomada de decisão assertiva, o que contribui para a definição de prioridades e direciona os processos em todos os níveis, desde a alta gerência até o nível operacional. 
· Mais qualidade no produto ou serviço
Empregando processos eficientes e eficazes, as organizações passam a oferecer produtos e serviços com alto grau de qualidade. 
· Melhoria contínua e integração com a estratégia da empresa
A gestão com foco em processos tem como objetivo a melhoria continua para se atingir a excelência operacional. Isso cria então, uma dinâmica de evolução continuada que permite ganhos expressivos às empresas. 
1.4 Elementos de um processo.
Todos os processos bem definidos e bem gerenciados têm algumas características em comum:
· Alguém é responsável pelo processo (responde por seus resultados);
· O início e o fim do processo estão bem definidos (fronteiras bem delineadas);
· Relações internas e o sistema de autoridade e responsabilidade são bem definidos;
· Procedimentos, tarefas e especificações de treinamento bem entendidos e, preferencialmente, bem documentados;
· Sistemas de controle e realimentação próximos de onde a atividade é executada, orientados para atender as necessidades dos clientes;
· Prazos de execução consensuais entre as partes envolvidas cultura da melhoria contínua.
1.5 Desdobramentos dos processos: processos, sub- processos e tarefas.
· Macroprocesso
Geralmente apresenta um conjunto de processos cuja operação tem impacto significativo na organização;
· Processos
Compreendem um conjunto ordenado de atividades de trabalho, no tempo e espaço, com início e fim, além de entradas e saídas bem definidas. Têm como objetivo gerar resultados para a organização e podem estar em diferentes níveis de detalhamento, sendo comumente relacionados às áreas gerenciais, finalísticas e de apoio.
· Subprocessos 
Constituem um nível maior de detalhamento dos processos, que demonstra os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização.
· Tarefas
As tarefas são processos só que em um nível superior de detalhamento. Dessa forma, as tarefas demonstram as atividades sequenciais, e também as interdependentes, e os fluxos de trabalho suficientes e necessários para que cada processo da organização seja executado. 
1.6 Processos-chaves e de apoio.
Toda organização possui processos que descrevem seu dia a dia. Esses processos podem ser divididos em processos-chave e de apoio.
O conteúdo desses processos pode variar de uma organização para outra. 
1.7 Análises de processos e como se realiza
Análise de processos é a ação de conduzir uma revisão e obter um entendimento sobre processos de negócio. Envolve a revisão dos componentes de um processo, incluindo entradas, saídas, procedimentos, controles, atores, aplicações, dados, tecnologias e suas interações para produzir resultados.
A análise abrange avaliação de tempo, custo, capacidade e qualidade de processos,podendo utilizar modelos visuais estáticos ou dinâmicos do processo, coleta de dados do início ao fim de atividades, análise de cadeia de valor, modelagem ponta a ponta e decomposição funcional.
1.7.1 Análise de processos: primeiras etapas
Estes são exemplos de etapas iniciais, necessárias para que a análise de processos do negócio seja consistente:
· Identificação de problema de negócio ou exigência de escopo:
Enfrentar com sucesso questões de negócios exige uma abordagem que garanta que todos os detalhes relacionados às necessidades estejam claramente definidos, que o escopo seja totalmente compreendido por todos, que uma linguagem comum seja usada, e o mais importante, que todos os responsáveis estejam alinhados e tenham o mesmo nível de compreensão em termos de escopo e deliverables (entregáveis).
A criação de um inventário de processos facilita e normatiza a análise, além de definir uma “linguagem comum de processos”, para descrever o problema e/ou exigência.
· Os deliverables incluem:
Identificar quais processos está no escopo, e em que ordem eles devem ser analisados.
Definir o que cada processo significa em seu contexto de negócios e fazer uma breve declaração de propósito (o que o processo é projetado para fazer).
Esclarecer cada processo, em uma sequência, por nível organizacional, departamento e função.
Definir as posições organizacionais envolvidas no processo (nomes de pessoas-chave).
Identificar quaisquer sistemas de TI chave no processo.
Estimativa de esforço, abordagem e custo para analisar cada processo.
1.7.2 Análise de Processos de Negócio (como atualmente são):
Compreender os atuais processos de negócios, através de um formato quantificável e fácil de entender é crucial para realizar a tomada de decisões em torno das mudanças de processos de negócios, e visualizar qual será o impacto ou valor agregado.
Nenhuma recomendação ou solução é completa sem conhecer a “linha de base” (baseline) do rendimento atual, volumes, custos de função e outras métricas.
É importante mapear os processos de negócios atuais em detalhes, descrevendo claramente:
· Atividades.
· Funções.
· Interações entre processos.
· Sistemas atualmente em uso.
1.7.3 Avaliação de processo e como se realiza.
A avaliação de processos fornece os meios para identificar pontos fortes, fraquezas e riscos inerentes. Isto, por sua vez, conduz à habilidade de determinar se os processos são eficientes na realização de seus objetivos, e de identificar causas relevantes de baixa qualidade e de estouros nos prazos e custos. Os resultados podem ser usados para orientar as ações de melhoria ou na determinação da capacidade dos processos e nos riscos de se usar estes processos na execução de determinado projeto ou outro tipo de compromisso. 
Maturidade considera que um processo é constituído de dois tipos de atividades:
· Práticas básicas: atividades essenciais e características do processo, diretamente direcionadas para o seu propósito e que contribuem para a realização de seu produto.
· Práticas gerenciais: atividades necessárias para gerenciar um processo e melhorar sua capacidade de atingir os resultados desejados. Apoiam a implementação ou o gerenciamento do processo e podem ser aplicadas a qualquer processo. Exemplos de práticas gerenciais: atribuir responsabilidades, documentar procedimentos, estabelecer metas e indicadores, medir o desempenho, tomar ações corretivas.
1.8 Perfis do processo
 
Praticas básica: Número 1
Práticas gerenciais: Número 2
A avaliação é feita por uma equipe treinada que, mediante exame de documentos como: políticas, procedimentos, planilhas e entrevistas, compara a adequação das práticas atuais com os atributos de cada nível de maturidade. Os resultados de cada processo avaliado são apresentados numa escala que mostra o grau de adequação das práticas básicas e gerenciais:
· Inadequada: não implementada ou não contribui para realizar os propósitos do processo.
· Parcialmente adequada: contribui pouco para os propósitos do processo.
· Largamente adequada: contribui largamente pra a realização dos propósitos do processo.
· Totalmente adequada: contribui plenamente para a realização dos propósitos do processo.
· De modo geral, um processo apresenta um perfil de maturidade mais ou menos complexo, quando não se enquadra num único nível de maturidade.
1.9 Modelagem/mapeamento de processos: técnicas de mapeamento.
O Mapeamento de Processo é uma ferramenta gerencial e de comunicação que tem a finalidade de fazer a descoberta das informações, partes interessadas, capacidades, recursos que são necessários para entender os processos de negócio.
Esse entendimento imprescindível para promoção de melhorias dos processos existentes ou  para implantar uma nova estrutura voltada à processos. 
Técnicas comuns que são utilizadas no Mapeamento de Processos:
· Entrevistas
· Reuniões
· Workshop Colaborativo
· Questionários
· Observação de Campo
· Coleto de Documentos
· Brainstorming
2 ESTUDO DE CASO
2.1 Perfis da organização
A Associação Noiva da Colina foi fundada dia 29/07/2010 criada justamente para alcançar um objetivo comum e é composta por todas as características básicas. 
É uma empresa privada sem fins lucrativos, não visando lucro para a associação, visando o lucro apenas para os produtores associados que fazem a entrega pela associação. O único gasto que os produtores tem, é uma contribuição de 20% sobre o total das entregas.
Surgiu por meio da necessidade de uma entidade com CNPJ para que, pudessem ser feitas entregas para entidades sociais/ órgãos. Dessa maneira, poderia trabalhar junto ao governo federal, entregando sua matéria prima (verduras e hortaliças) e recebendo o pagamento depois por meio de notas pagas pelo próprio governo através de órgãos como a CONAB.
As entregas são feitas por meio de diversos programas, dentre eles podemos citar: PAA - Programa de aquisição alimentar, que é usado para entrega nas entidades sociais, onde o órgão governamental CONAB faz o pagamento pelos produtos entregues, e também, pelo programa PNAE – programa nacional de alimentação escolar – faz a entrega na cidade de agudos, barra bonita, Igaraçu do tiete e Macatuba, em escolas públicas.
Para entregar para as entidades e órgãos, é necessário passar e ganhar a chamada pública, e nisso é aonde acham os concorrentes, outras associações que trabalham com o mesmo tipo de produto. As associações participam das chamadas públicas onde, tem a lei que define qual será a associação escolhida (LEI Nº 11.947, DE 16 DE JUNHO DE 2009 ).
No procedimento total, o maior insumo é o gasto de combustível para se locomover de um lugar ao outro, para participar de chamadas publicas, pagamento de frete para a entrega dos produtos, e quando é a entrega em agudos, paga-se uma pessoa para acompanhar o carregamento e descarregamento de produtos. Também tem o custo das embalagens que são usadas para colocar os produtos. Tem o gasto com contador para mexer com as notas que são emitidas para os órgãos governamentais para posterior pagamento.
2.2 Mapeamento das atividades da associação.
Recolhimento dos produtos/entrega dos produtos
Passar pela associação pegar as caixas para os produtos
Levar as caixas utilizadas de volta a associação
Todas as entidades/orgãos querem os produtos?
N
	Higienizar as caixas 
Definir o Trajeto
Passar as anotações para faze a nota para receber o pagamento
S
Aguardar o governo realizar o pagamento
Passar por todas as entidades/orgãos
Passar recolhendo os produtos nos sítios
Fim
Pesar e anotar o que cada produtor entregou
Passar entregando os produtos nas entidades e anotar o que foi entregue e qual o peso em cada entidade, solicitando a assinatura para comprovar a entrega dos produtos.
2.3 Avaliações da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo
	
	Verificamos junto a empresa que, o modelo de mapeamento junto ao processo, tem uma boa eficiência para a Associação pois, da forma como eles seguem e já sabem os produtos a ser entregue, fica mais fácilpara o produtor já deixar feito para que possam passar recolhendo e entregando os produtos.
	Mas, verificando a forma que é feito, verificamos que pode haver uma melhoria nesse processo seguido. Para economizar, tanto combustível quanto tempo, os produtores poderiam deixar no horário estipulado os produtos na porteira de seus sítios ou em algum local de fácil acesso, e, caberia à associação avisar aos mesmos, caso ocorra algum atraso, não prejudicando assim nenhuma das partes.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Essa APS nos mostrou na integra todos os tipos de processos pois, para definir qual era o processo seguido pela Associação que estudamos, precisamos estudar e entender todos os tipos de processos. O conhecimento dos processos e suas características são muito importantes, principalmente, para identificar as áreas com oportunidade de melhoria, fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão, fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar e gerenciar rotinas e resultados. 
Verificamos na Associação, grande chance de sucesso, pois é um tipo de produto que sempre é e sempre será necessário. Notamos também que, a mesma está em processo de evolução, com ideias para compras de mais caixas para maior entrega do produto e também em formar futuramente uma cooperativa, onde, fazendo isso terá maiores chances no mercado, com novos projetos e novas parcerias.
BIBLIOGRAFIA
https://www.significados.com.br/processo/
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/direito/entendendo-processos-conceito-de-processos/44132
http://www2.unifap.br/furtado/files/2017/04/Processos_Organizacionais_1.pdf
http://www.fatosedados.com.br/artigos/5-beneficios-da-gestao-com-foco-em-processos/
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-financas/como-entender-os-processos-organizacionais/30037/
http://eusouxadm.blogspot.com.br/2015/05/livro-gestao-em-processos-produtivos.htmlhttp://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/como-entender-os-processos-organizacionais/30037/
http://www.venki.com.br/blog/analise-e-melhoria-de-processos-de-negocios/
http://www.gestaoporprocessos.com.br/avaliacao-de-processos-eficiencia-e-fraquezas/
https://www.heflo.com/pt-br/definicoes/analise-de-processos/
	
ASSOCIAÇÃO NOIVA DA COLINA
ICSC- INSTITUTODE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
Rafael Murilo Dos Santos Ramos RA: D04ADI-8
Kimberly Ramos do Nascimento RA: D037BG-2
Lucas Rodrigues Gomes de Carvalho RA: T3993J-8
TEMA DO ROTEIRO
MODELAGEM DO PROCESSO DE PRODUÇÃO NA ASSOCIAÇÃO NOIVA DA COLINA
PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
Se trata de uma associação, com um porte pequeno (segundo BNDES), com cerca de 7 anos de existência.
	PRINCIPAIS DESAFIOS
Crescer cada vez mais mantendo a qualidade no serviço prestado, procurando sempre a melhoria para atender as demandas.
SUGESTÕES DE MELHORIA
Falar de melhorias para uma associação desse porte é difícil, mas acreditamos que o principal desafio seja por conta dos gastos desnecessários, que podem ser resolvidos de maneira fácil, e com isso, investir cada vez mais no crescimento e no melhor para os associados.
REFERÊNCIAS
https://www.significados.com.br/processo/
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/direito/entendendo-processos-conceito-de-processos/44132
http://www2.unifap.br/furtado/files/2017/04/Processos_Organizacionais_1.pdf
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