Processos Decisórios: Conceitos e Aplicações

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Autor: Prof. Guilherme Juliani de Carvalho
Colaboradoras: Profa. Sandra Castilho
 Profa. Christiane Mazur Doi
Processos Decisórios
Professor conteudista: Guilherme Juliani de Carvalho 
Doutorando em Administração pela UNIP; mestre em Administração de Empresas – Gestão Estratégica de 
Organizações pela Universidade Fumec (2013), graduado em Ciências Contábeis pela UNIP (2022); graduado em 
Administração de Empresas pelo Centro Universitário Senac/SP (2016) e em Comunicação Social – Relações Públicas 
pelo Centro Universitário Newton Paiva (2009). Possui especialização em Planejamento, Gestão e Implementação 
da Educação a Distância pela Universidade Federal Fluminense (2015), MBA em Gestão de Marketing pelo Centro 
Universitário UNA (2010) e em Gestão de Negócios pela mesma instituição (2010). Atua como docente universitário 
desde 2010 nas áreas de gestão, marketing, projetos e empreendedorismo. É coordenador de graduação e pós‑graduação 
com publicações em diversos congressos, anais e revistas científicas, além de capítulos de livros.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
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permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
C331p Carvalho, Guilherme Juliani de.
Processos Decisórios / Guilherme Juliani de Carvalho. – São 
Paulo: Editora Sol, 2023.
160 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517‑9230.
1. Processos. 2. Decisão. 3. Avaliação. I. Título.
CDU 658.012.123
U519.10 – 24
Profa. Sandra Miessa
Reitora
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
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Vice-Reitor de Planejamento
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Vice-Reitora das Unidades Universitárias
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Vice-Reitora de Recursos Humanos e de Pessoal
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Vice-Reitora de Relações Internacionais
Prof. Marcus Vinícius Mathias
Vice-Reitor de Assuntos da Comunidade Universitária
UNIP EaD
Profa. Elisabete Brihy
Profa. M. Isabel Cristina Satie Yoshida Tonetto
Prof. M. Ivan Daliberto Frugoli
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Material Didático
Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. M. Deise Alcantara Carreiro
 Profa. Ana Paula Tôrres de Novaes Menezes
Projeto gráfico: Revisão:
 Prof. Alexandre Ponzetto Auriana Malaquias
 Louise de Lemos
Sumário
Processos Decisórios
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 PROCESSOS DECISÓRIOS ............................................................................................................................. 11
1.1 Conceitos e aplicações ....................................................................................................................... 11
1.2 Bases teóricas (teoria das decisões, racionalidade limitada, teoria dos jogos, 
pensamento linear e sistêmico) ............................................................................................................. 16
1.2.1 Teoria das decisões ................................................................................................................................. 16
1.2.2 Teoria da racionalidade limitada ...................................................................................................... 17
1.2.3 Teoria dos jogos ....................................................................................................................................... 20
1.2.4 Pensamento linear e não linear ........................................................................................................ 22
1.2.5 Pensamento sistêmico .......................................................................................................................... 25
1.3 Atores e estilos de decisão ................................................................................................................ 26
1.3.1 Abordagem de tomada de decisão analítica ............................................................................... 29
1.3.2 Abordagem de tomada de decisão diretiva ................................................................................. 29
1.3.3 Abordagem de tomada de decisão conceitual ........................................................................... 29
1.3.4 Tomada de decisão de estilo comportamental ........................................................................... 29
1.4 Processos decisórios e o administrador ...................................................................................... 30
1.5 Tecnologias e impactos na tomada de decisão ........................................................................ 31
2 A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMAS DE DECISÕES ............................................................................ 33
2.1 Processos e estruturas organizacionais nas decisões ............................................................ 34
2.2 Poder e liderança no ambiente organizacional para tomada de decisão ..................... 38
2.3 A importância da informação e da comunicação para o sucesso da tomada 
de decisão ....................................................................................................................................................... 41
2.4 Decisões programadas e não programadas ............................................................................... 44
2.5 Decisões sob risco, certeza, incerteza, conflito e heurística ............................................... 45
2.6 Decisão em grupo e decisão individual ....................................................................................... 49
3 A HIERARQUIA NA TOMADA DE DECISÃO ............................................................................................ 53
3.1 Níveis hierárquicos de decisão ........................................................................................................ 54
3.2 Centralização e descentralização ................................................................................................... 59
3.3 Importância da delegação e empowerment ............................................................................. 61
4 NATUREZA DA TOMADA DE DECISÃO ..................................................................................................... 68
4.1 Decisões programadas ........................................................................................................................ 69
4.2 Decisão semiprogramadas ................................................................................................................ 69
4.3 Decisão não programadas ................................................................................................................ 70
Unidade II
5 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO ....................................................................................................... 77
5.1 Herbert Simon ....................................................................................................................................... 78
5.2 Modelo Carnegie .................................................................................................................................. 80
5.3 O modelo incremental ........................................................................................................................81
5.4 O modelo racional ................................................................................................................................ 82
5.5 O modelo primeiro pense, primeiro veja e primeiro faça .................................................... 84
5.6 Modelo pense local, aja global ........................................................................................................ 85
5.7 Modelo Vroom‑Yetton ....................................................................................................................... 86
5.8 Modelo intuitivo ................................................................................................................................... 90
6 ETAPAS DO PROCESSO DE DECISÃO ........................................................................................................ 92
6.1 O processo de decisão: etapa a etapa .......................................................................................... 93
6.2 Técnicas e instrumentos de apoio à decisão e pesquisa sobre a decisão ...................... 94
6.2.1 Masp ............................................................................................................................................................. 95
6.2.2 Seis Sigma .................................................................................................................................................. 96
6.2.3 Princípio de Pareto ................................................................................................................................. 98
6.2.4 Matriz GUT ...............................................................................................................................................100
6.2.5 Matriz de Eisenhower .........................................................................................................................102
6.2.6 Matriz da decisão ..................................................................................................................................105
6.2.7 Matriz 5W2H ..........................................................................................................................................107
6.2.8 Sistema 5S ...............................................................................................................................................109
6.2.9 Diagrama de Ishikawa ......................................................................................................................... 112
Unidade III
7 VIESES COMUNS NA TOMADA DE DECISÃO .......................................................................................120
7.1 Os vieses e seus impactos ...............................................................................................................120
7.2 Sistema de valores – ética e a tomada de decisão ...............................................................124
7.3 Análise de dados para tomada de decisões .............................................................................127
7.3.1 Suporte tecnológico de gerenciamento da informação para tomada 
de decisões..........................................................................................................................................................131
8 PROCESSO DECISÓRIO NOS SETORES PÚBLICO E PRIVADO ........................................................135
8.1 Tópicos contemporâneos em processos decisórios: Vuca, consenso 
e 6Cs e os 4Ds .............................................................................................................................................135
8.1.1 Vuca ........................................................................................................................................................... 135
8.1.2 Consenso ................................................................................................................................................. 137
8.1.3 6Cs ............................................................................................................................................................. 139
8.1.4 4 Ds .............................................................................................................................................................141
8.2 Case de tomada de decisão: ferramenta Cynefin .................................................................143
7
APRESENTAÇÃO
Processos decisórios compõem o conjunto de estratégias e atividades decisivas dentro de uma 
empresa. É a capacidade de escolher o melhor caminho em determinado contexto, algo que começa 
com a identificação do problema. E é isso que o aluno aprenderá nesta disciplina.
A tomada de decisão é o processo de fazer escolhas, identificando uma decisão, reunindo informações 
e avaliando soluções alternativas. Usar um processo de tomada de decisão passo a passo pode ajudar o 
gestor a ter um resultado mais deliberado e ponderado, organizando informações relevantes e definindo 
alternativas. Essa abordagem aumenta as chances de escolher a alternativa mais satisfatória possível.
Esta disciplina aborda o significado dos processos decisórios, seus conceitos e melhores práticas. Trata 
também da avaliação das práticas da tomada de decisão, acompanhamento e avaliação dos resultados.
Compreenderemos a real natureza do problema e suas manifestações nos diferentes níveis da 
organização (estratégico, tático e operacional) e o conjunto de ferramentas que podem ser disponibilizadas 
ao administrador para apoiar e reduzir a incerteza, as características da tomada de decisão, com o objetivo 
principal de desenvolver no aluno habilidades como senso crítico e capacidade de contextualização, 
pensamento estratégico, visão sistêmica, orientação para resultados, capacidade de identificar, analisar 
e resolver problemas, capacidade de influenciar pessoas, trabalhar em equipe etc.
Ao estudar os princípios do processo de tomada de decisão, sua conceituação básica e sua 
metodologia, o aluno poderá visualizar de maneira clara e pontual todas as etapas que compõem esse 
processo, usufruir e se beneficiar de cada conceito dessa importante área administrativa.
No percurso da disciplina, o discente estudará conceituações, teorias, etapas do processo de decisão 
e as variáveis que podem impactar na decisão. Serão estudados, também, os modelos do processo 
decisório e as principais ferramentas que podem subsidiar o gestor na tomada de decisão.
Ao final deste conteúdo, espera‑se que o discente saiba identificar e empregar conhecimentos que 
auxiliem na solução de problemas e tomada de decisão. Assim, entenderá a verdadeira essência de um 
problema e sua manifestação nos diferentes níveis da organização e utilizar o conjunto de ferramentas 
disponibilizadas ao administrador para serem empregadas no apoio e redução da incerteza, características 
de uma tomada de decisão.
8
INTRODUÇÃO
A tomada de decisão é parte integrante da gestão moderna. Essencialmente, a tomada de decisão racional 
ou sólida é função primária da gestão. Todo gerente toma centenas de decisões, subconscientemente ou 
conscientemente, tornando‑as componentes‑chave do papel de gestão (Yu et al., 2015).
As decisões desempenham papéis importantes, pois determinam as atividades organizacionais 
e gerenciais. Uma decisão pode ser definida como um curso de ação propositadamente escolhido a 
partir de um conjunto de alternativas para alcançar objetivos ou metas organizacionais ou gerenciais. 
O processo de tomada de decisão é um componente contínuo e indispensável da gestão de qualquer 
organização ou atividade empresarial. As decisões são tomadas para sustentar as ações de todas as 
atividades de negócios e funcionamento organizacional.
As decisões são tomadas em todos os níveis de gerenciamento para garantir que as metas 
organizacionais ou de negócios sejam alcançadas. Além disso, constituem um dos principais valores 
funcionais que toda organização adota e implementapara garantir crescimento e dirigibilidade ideais 
em termos de serviços e/ou produtos oferecidos (Yu et al., 2015).
Nesse contexto, o processo de tomada de decisão é um assunto consultivo feito por uma comissão 
de profissionais para conduzir o melhor funcionamento de qualquer organização. Assim, é uma atividade 
dinâmica que permeia todas as outras atividades pertencentes à organização. Por se tratar de uma 
atividade contínua, assume vital importância no funcionamento de uma organização. Uma vez que mentes 
intelectuais estão envolvidas no processo de tomada de decisão, isso requer conhecimento científico sólido 
aliado a habilidades e experiência, além de maturidade mental (Hammond; Keeney; Raiffa, 2004).
Além disso, o processo de tomada de decisão pode ser considerado um sistema de verificação e 
equilíbrio que mantém a organização crescendo nas direções vertical e linear. Isso significa que esse 
processo busca um objetivo. As metas são objetivos de negócios predefinidos, missões da empresa 
e sua visão. Para atingir esses objetivos, a organização pode enfrentar muitos obstáculos nas áreas 
administrativas, operacional, marketing e domínios operacionais (Yu et al., 2015). Esses problemas são 
resolvidos por meio de um processo de tomada de decisão abrangente. Nenhuma decisão é um fim em 
si mesmo, pois pode evoluir para novos problemas a serem resolvidos. Quando um problema é resolvido, 
outro surge e assim por diante, de modo que o processo de tomada de decisão, como dito anteriormente, 
é contínuo e dinâmico (Sobral; Peci, 2013).
A tomada de decisão faz parte da vida de todos, pois tomamos decisões a cada momento. Desde 
a escolha do que vestir, o que comer, onde moramos e trabalhamos e até com quem nos casamos, 
as decisões são parte integrante de nossas vidas. No contexto organizacional, vale a pena notar que 
a tomada de decisão precisa do tipo certo de informação, da informação completa e da capacidade 
de sintetizar e dar sentido à informação. Enquanto os dois primeiros atributos dependem de fontes 
externas, a capacidade de tomar decisões informadas é um traço de personalidade. Portanto, os chief 
executive officer (CEOs) de sucesso são aqueles que podem levar em consideração os diferentes pontos 
de vista e perspectivas divergentes e chegar à decisão certa.
9
A regra primordial na tomada de decisão é que o tomador deve ter legitimidade e autoridade sobre 
as pessoas para quem está decidindo. Em outras palavras, os tomadores de decisão são bem‑sucedidos 
apenas quando suas decisões são honradas e seguidas pelas pessoas ou grupos que a decisão impacta 
(Hammond; Keeney; Raiffa, 2004). A razão para mencionar isso é que, em muitos casos, a natureza 
fragmentada das organizações prejudica a capacidade de tomada de decisão. Assim, vale ressaltar que 
tal autoridade deve ser investida ao tomador de decisão.
Boas escolhas são essenciais para garantir que as organizações funcionem bem. Quando o gestor toma 
uma decisão estratégica sobre algo, ele decide o que quer fazer e se compromete com isso. Entretanto, 
não existe uma decisão correta. Existe uma decisão adequada para cada organização, isso porque uma 
decisão correta para uma organização pode não o ser para outra. São múltiplas as decisões, e o gestor 
deverá entender a estrutura, os processos, os recursos e o ambiente em que está inserido (Sobral; Peci, 
2013). Os caminhos podem estar corretos (right way), mas qual adotar será uma decisão do gestor, 
resultante de um processo de informações, trocas, diálogos e análises (figura 1).
Figura 1 – Caminhos corretos
Disponível em: bit.ly/3RhnPES. Acesso em: 15 set. 2023.
Embasado nos principais autores da área e nos mais recentes artigos e dados publicados, este 
livro‑texto busca contribuir para a formação de gestores que saibam reunir informações, analisar 
cenários e tomar decisões acertadas, com amplo conhecimento sobre práticas, instrumentos, variáveis e 
benefícios do processo decisório.
Esperamos que ao final deste conteúdo o aluno possa muito mais do que ter aprendido sobre 
processo decisório e tomada de decisão, e que reflita sobre o real papel dos gestores e como suas 
decisões impactam os resultados das organizações e de todos que de algum modo são influenciados por 
esses resultados.
Bons estudos!
11
PROCESSOS DECISÓRIOS
Unidade I
1 PROCESSOS DECISÓRIOS
A tomada de decisão organizacional é o processo pelo qual uma ou mais unidades tomam uma 
decisão em nome da organização. A unidade de tomada de decisão pode ser tão pequena quanto 
um indivíduo, por exemplo, um gerente, ou tão grande quanto todos os membros da organização. 
Embora as decisões organizacionais sejam frequentemente influenciadas por objetivos pessoais, elas 
são legitimadas por outras unidades e agências como cumprimento de requisitos organizacionais. 
Frequentemente se diz que as decisões não dizem respeito a propósitos pessoais, mas sim aos propósitos 
organizacionais (Fontanillas; Barreto; Cruz, 2014).
A distinção entre a tomada de decisão individual e a tomada de decisão organizacional é que os 
indivíduos tomam decisões com base em seus próprios valores e crenças, e se algo é apropriado ou 
não, enquanto as organizações têm diferentes stakeholders e diferentes conjuntos de valores que são 
incorporados em seu processo de tomada de decisão (Zanin; Magro; Mazzioni, 2019).
A tomada de decisão é um aspecto importante de qualquer operação organizacional. As organizações 
se deparam com diversas decisões diariamente, e como elas lidam com elas e as processam pode ter 
um impacto substancial em seu desempenho. Por essa razão, é imperativo que a organização tenha 
procedimentos eficientes e bem organizados para lidar com tais decisões (Fontanillas; Barreto; Cruz, 
2014). A gestão organizacional deve também fazer um esforço genuíno para aumentar a eficiência 
global e a qualidade dos processos de tomada de decisão.
A organização também pode se esforçar para incorporar e adotar as melhores práticas de tomada 
de decisão nas operações e na estratégia de negócios. O processo de tomada de decisão consiste 
em um procedimento delicado e complicado que exige que a organização considere como deve ser 
projetado. Organizações com processos bons, eficientes e bem organizados para a produção de decisões 
são mais propensas a gerar melhores decisões e, consequentemente, melhorar sua produtividade e 
desempenho. Essas organizações precisam monitorar de perto os processos de tomada de decisão, pois 
a qualidade desses processos pode ter um efeito substancial na eficácia e eficiência geral (Zanin; Magro; 
Mazzioni, 2019).
1.1 Conceitos e aplicações
Os teóricos clássicos da administração (Taylor e Fayol) argumentam que a administração deveria 
se concentrar nos problemas formais da organização, resultando em arranjos mais racionais que 
maximizem a eficiência organizacional. Esses arranjos são determinados pela competência do decisor, 
ou seja, dependem do nível de informação e conhecimento sobre o comportamento das variáveis que 
12
Unidade I
afetam seu ambiente (externo e interno). No entanto, como acreditavam os economistas clássicos, é 
impossível conhecer todas as alternativas em curso e suas consequências (Medeiros, 1999).
O processo decisório é um conjunto de estratégias e ações voltadas para a tomada de decisão 
acertada dentro da empresa. É a capacidade de escolher o melhor caminho em determinado contexto 
(Zanin; Magro; Mazzioni, 2019).
O processo de tomada de decisão é escolher o caminho mais adequado em relação às alternativas 
existentes nas circunstâncias dadas. Esse processo é uma ação organizada e sistemática de escolha da 
alternativa mais adequada diante das circunstâncias. O processo de decisão geralmente visa minimizar 
as perdas, maximizar os ganhos e criar uma situação em que haja sucesso comparável entre o estado em 
que se está atualmente e o estado em que se estará após a decisão ser tomada (Braga, 1987).
A tomada de decisão é uma função fundamental da gestão, é a atividadebásica da administração 
e reflete o sucesso e o fracasso da gestão e da organização, que depende principalmente da qualidade 
das decisões. Portanto, o papel de tomada de decisão da administração é o “coração” das atividades 
executivas na organização.
No ambiente atual, as organizações se deparam com milhares de decisões diariamente, e o modo 
como elas tomam essas decisões tem um enorme impacto em seu nível de desempenho. Essas decisões 
definem o tom para toda a organização em termos de imagem, lucros e atendimento ao cliente, por isso 
é muito importante que as organizações adotem as melhores práticas e tenham bom senso na hora de 
tomar decisões. Isso é necessário, pois a decisão certa na hora certa pode contribuir para as organizações 
alcançarem grande sucesso, enquanto uma decisão errada pode acabar custando caro.
Hoje em dia, o papel dos gerentes inclui uma grande quantidade de tomadas de decisão e resolução 
de problemas complexos. A capacidade de a organização tomar decisões eficientes e eficazes pode ter 
um grande impacto em sua sustentabilidade e agilidade. A função da gestão organizacional é perceber 
o impacto positivo significativo do desenvolvimento de verdadeiras competências de decisão. Isso só é 
percebido quando uma tomada de decisão sólida e de alta qualidade é incorporada a toda a organização 
(Melo et al., 2022).
Na organização, os gerentes em todos os níveis tomam decisões para o alcance dos objetivos 
organizacionais. Assim, a tomada de decisão, portanto, é uma das funções mais importantes dos 
gestores, é a atividade gerencial central e é uma questão de enorme responsabilidade para os gestores, 
não só para a organização em si, mas também para os colaboradores e outras partes interessadas. 
As decisões definem o tom de toda a organização em termos de imagem, lucros e atendimento ao 
cliente (Zanin; Magro; Mazzioni, 2019).
O trabalho mais importante de qualquer gerente é tomar decisões. É também o mais difícil e o 
mais perigoso. Com decisões avaliadas em milhões, uma má decisão pode causar danos irreparáveis à 
organização e à carreira do gestor. Dados fragmentados e imprecisos fazem com que os gerentes tomem 
decisões atrasadas e ocorram falhas que custam milhões. Encontrar os dados certos no momento certo e 
13
PROCESSOS DECISÓRIOS
analisá‑los com rapidez suficiente continua sendo um desafio para as organizações, pois decisões ruins 
podem custar muito caro.
As decisões cumprem um papel fundamental nas grandes organizações, e a forma como os gestores 
reagem pode ter um impacto substancial no desempenho delas. A falha em tomar a decisão correta 
pode levar a enormes perdas financeiras, enquanto, por outro lado, tomar a decisão certa pode ajudar 
a obter um ganho financeiro, portanto todos os fatores que afetam a tomada de decisão precisam ser 
considerados na decisão do curso de uma ação (Kuhn, 2022).
 Lembrete
Não existem decisões certas e erradas. Existem decisões adequadas e 
inadequadas e decisões que gerarão consequências positivas e negativas. 
O processo decisório é contextual!
Quando implementadas corretamente, as decisões são uma oportunidade de reposicionar e realinhar 
a organização. As decisões de boa qualidade são eficazes e permitem à organização manter a posição 
competitiva, alinhar as operações internas com o ambiente externo e sobreviver a ameaças e desafios, 
enquanto, inversamente, devido à sua magnitude, uma única decisão de má qualidade pode levar à 
deterioração do desempenho da organização e resultar em constrangimentos corporativos e grandes 
prejuízos econômicos.
No processo de tomada de decisão, a diferenciação entre valores, atitudes, educação, organização 
e nível gerencial dos gerentes se dá também pela experiência, capacidade analítica, percepção e 
processamento da informação, abrangência da consulta, grau de liberdade de escolha, disponibilidade 
de recursos, confiança e entrosamento entre os gestores e os funcionários administrados por 
eles. As   competências consideradas importantes para uma tomada de decisão eficiente e eficaz 
são baseadas no modelo normativo de tomada de decisão, que prescreve como as decisões devem 
ser tomadas.
Essas habilidades consistem em (Melo et al., 2022):
• Identificar as opções.
• Identificar as possíveis consequências decorrentes de cada opção.
• Avaliar a conveniência de cada consequência.
• Avaliar a probabilidade de cada consequência.
• Fazer uma escolha usando um código de prática de decisão.
14
Unidade I
Três questões importantes que determinam a qualidade da decisão são (Melo et al., 2022):
• a importância da decisão;
• o nível gerencial em que a decisão está sendo tomada;
• o estilo de tomada de decisão do gerente.
O estilo de tomada de decisão é importante, pois reflete a mentalidade ou a maneira de pensar dos 
gerentes da organização. Além disso, explica como os gestores utilizam a informação e como conceituam 
e vislumbram o futuro da organização. Alguns dos aspectos importantes relacionados à tomada de 
decisão são apresentados a seguir:
• Perceber e entender uma situação que envolva algum problema em que a decisão deverá ser tomada.
• Analisar, investigar, levantar dados e definir possíveis soluções para o problema.
• Definir os objetivos de cada tomada decisão.
• Levantar possibilidades, alternativas e cursos de ação para implementar a solução.
• Escolher a alternativa que melhor se encaixa na solução do problema.
• Implementar a alternativa escolhida e acompanhar ações.
• Acompanhar os resultados.
• Adotar medidas corretivas, se necessário.
Importante destacar que a implementação das ações deve seguir o modelo Plan, Do, Check, Act (PDCA) 
(figura 2).
• Planeje: reconheça uma oportunidade e planeje uma mudança.
• Faça: teste a mudança. Faça um estudo em pequena escala.
• Verifique: revise o teste, analise os resultados e identifique o que você aprendeu.
• Aja: com base no que aprendeu na etapa de estudo. Se a mudança não funcionou, repita o 
ciclo com um plano diferente. Se você foi bem sucedido, incorpore o que aprendeu no teste em 
mudanças mais amplas. Use o que aprendeu para planejar novas melhorias, recomeçando o ciclo.
15
PROCESSOS DECISÓRIOS
Planeje (P)
Faça (D)Aja (A) Decisão
Verifique (C)
Figura 2 – Ciclo PDCA no processo decisório
Nenhuma organização sobrevive sem tomar decisões. A tomada de decisão é um elemento‑chave 
de todas as operações da organização. As empresas precisam tomar decisões sobre qual cliente atender, 
em qual tecnologia investir, qual funcionário contratar, qual produto comprar e assim por diante. 
No  entanto, as decisões não se baseiam em um procedimento padronizado. Existem várias teorias 
que explicam como as organizações tomam decisões. Essas teorias são o modelo racional, o modelo 
administrativo e o modelo político de tomada de decisão.
 Observação
A tomada de decisão na gestão é importante porque é possível encontrar 
situações com diversas opções que podem impactar o local de trabalho de 
maneiras diferentes.
As teorias de decisão ajudam a estudar as escolhas das pessoas por meio de um conjunto de conceitos, 
princípios, ferramentas e técnicas. Eles permitem que os tomadores de decisão determinem o melhor 
curso de ação entre um conjunto de alternativas.
16
Unidade I
1.2 Bases teóricas (teoria das decisões, racionalidade limitada, teoria dos 
jogos, pensamento linear e sistêmico)
A teoria da decisão é o estudo das escolhas de uma pessoa ou de agentes. Desse modo, compreende‑se 
a lógica por trás das escolhas que os gestores fazem. Ao analisar as teorias da decisão, nota‑se que 
geralmente consistem no que torna uma decisão ótima, quem pode ser esse tomador de decisão ideal e 
como eles podem chegar a essa decisão (Gooyert, 2019).
As teorias de decisão ajudam a estudar as escolhas das pessoas por um conjunto de conceitos, 
princípios, ferramentas e técnicas. Elas permitem que os tomadores de decisão determinem o melhor 
curso de ação entre um conjunto de alternativas.
A literatura sobreprocessos decisórios aponta uma diversidade de teorias que são utilizadas nas 
pesquisas e aplicações nas organizações. O fato é que não existe uma teoria adequada, mas sim a 
teoria que melhor se encaixa ao perfil da organização e do gestor, à urgência e relevância da decisão 
e às variáveis ambientais que interferem na tomada de decisão. Neste livro‑texto, serão discutidas as 
principais teorias do processo de tomada de decisão: teoria das decisões, racionalidade limitada, teoria 
dos jogos, pensamento linear e sistêmico.
 Lembrete
Lembre‑se de que teorias surgem como confirmação de uma hipótese 
desenvolvida para a solução de algum problema. Mas saiba que a teoria 
não é uma certeza que a decisão será tomada de forma correta, ela é só 
uma diretriz para as reflexões do gestor.
1.2.1 Teoria das decisões
Simplificando, a teoria da decisão é uma análise do processo de tomada de decisão que procura 
avaliar como as escolhas são feitas. É um estudo lógico de como as decisões são tomadas em uma 
estrutura ou sistema em que o ambiente de decisão é incerto e as variáveis de decisão, desconhecidas. 
A teoria da decisão extrai ferramentas da matemática, filosofia, estatística e psicologia para analisar 
como as decisões são tomadas. Essa teoria também se relaciona ao modo como as escolhas são feitas 
logicamente com base em probabilidades e consequências incertas (Gallo, 2021).
A teoria da decisão é direcionada para o raciocínio implícito às escolhas de um agente (observe que 
“agente” aqui representa uma persona, geralmente uma pessoa individual, que é capaz de deliberar e agir). 
O pensamento que rege esta teoria é que o que um agente escolhe fazer em qualquer ocasião é 
determinado por suas crenças, desejos ou valores. O foco dessa entrada é a teoria da decisão normativa. 
Assim, o mais importante nestes estudos é reconhecer quais critérios as atitudes de preferência de um 
agente devem satisfazer em quaisquer circunstâncias genéricas no âmbito da decisão. Isso equivale a 
uma explicação mínima da racionalidade que, dada a situação em questão, deixa de lado questões mais 
substanciais sobre desejos apropriados e crenças razoáveis (Santos; Bulgacov, 2021).
17
PROCESSOS DECISÓRIOS
A teoria da decisão relaciona‑se à forma como as atividades que levam à tomada de decisão são 
compreendidas. Essa teoria é por vezes estudada em relação à teoria dos jogos. Existem diversos tipos de 
processos de tomada de decisão, portanto, a teoria da decisão também abrange diversas áreas.
São três os modelos principais, não antagônicos e complementares na teoria da decisão:
• Modelo da decisão prescritiva: fornece recomendações sobre como tomar as melhores decisões, 
mesmo em um ambiente de tomada de decisão incerto. “A modelagem prescritiva aborda o que o 
indivíduo deveria fazer para melhorar suas escolhas, de que maneira deveria pensar, quais seriam 
os auxílios decisórios, que esquemas conceituais seriam úteis – não para idealização, mitização ou 
automação, mas para pessoas reais” (Reis; Löbler, 2012, p. 4).
• Modelo de decisão descritiva: estuda o processo decisório como ele é e procura descrever como 
agentes irracionais tomam certas decisões. “Em suma, a análise descritiva diz respeito a como 
e por que as pessoas pensam e agem de determinada forma. É uma atividade altamente 
empírica e clínica, que se enquadra diretamente no campo da ciência social, relacionado ao 
comportamento individual” (Reis; Löbler, 2012, p. 4).
• Modelo da decisão normativa: com base em um conjunto de valores, fornece orientação sobre 
como as decisões podem ser tomadas. “Refere‑se ao modo como o ser humano idealizado, racional, 
superinteligente, deve agir. A marca oficial das análises normativas são coerência e racionalidade 
como normalmente capturadas em termos de aspirações, precisamente especificadas, ou axiomas 
de forma” (Reis; Löbler, 2012, p. 4).
Resumindo essas três abordagens de acordo com os critérios pelos quais cada uma pode ser avaliada, 
diz‑se que um modelo descritivo é avaliado para sua validação empírica; um modelo normativo, pela 
sua relevância teórica; e um modelo normativo, por seu valor pragmático e capacidade de ajudar as 
pessoas a tomar melhores decisões.
1.2.2 Teoria da racionalidade limitada
A racionalidade limitada descreve a maneira como os humanos tomam decisões que partem da 
racionalidade econômica perfeita, porque nossa racionalidade é limitada por nossa capacidade 
de pensamento, pelas informações que estão disponíveis para nós e pelo tempo. Em vez de fazer as 
“melhores” escolhas, muitas vezes fazemos escolhas satisfatórias (Cunha, 2022).
A racionalidade limitada é um processo humano de tomada de decisão no qual tentamos satisfazer, 
em vez de otimizar. Em outras palavras, buscamos uma decisão que seja boa o suficiente, em vez de a 
melhor decisão possível. Imagine que você está no supermercado comprando ovos. Você olha para as 
várias marcas e decide comprar uma caixa de ovos rotulada como “sem gaiola”. Essa decisão satisfaz seu 
desejo de ser ético ao escolher ovos de galinhas que não são mantidas em gaiolas.
18
Unidade I
No entanto, quando tomamos decisões rápidas com base em rótulos como “sem gaiolas”, geralmente 
não sabemos o que esses termos significam. Nossa decisão é tomada por um falso senso de racionalidade, 
porque não temos todas as informações disponíveis. Talvez não tenhamos tempo para descobrir que 
“sem gaiola” pode significar tanto galinhas livres, quanto galinhas caipiras, porém apenas as galinhas 
caipiras são criadas ao ar livre. Podemos optar por decisões que satisfazem determinado critério, como 
ser ético, sem fazer a escolha ideal para esse critério (Cunha, 2022).
Em qualquer organização ou instituição, existem redes complexas de tomada de decisão. Decisões 
que muitas vezes têm em mente princípios econômicos, mas não levam em conta a realidade de que 
os seres humanos não funcionam de maneira perfeitamente racional (Grothe‑Hammer; Berkowitz; 
Berthod, 2022).
Embora as organizações desejem tomar decisões que reflitam seus valores e objetivos econômicos, 
elas são tomadas por indivíduos e os indivíduos são influenciados por mais do que a mera lógica. 
Às vezes, os que tomam decisões nas empresas precisam decidir rapidamente sobre o que afetará o resto 
da organização, porém com restrições como o tempo, a escolha feita pode ser apenas satisfatória e não 
ótima para os objetivos da empresa.
A racionalidade se torna ainda mais complexa em uma empresa onde a escolha ótima para um 
indivíduo pode não corresponder à escolha ótima para a empresa. Aqui, a racionalidade dos CEOs e 
de outros tomadores de decisão está condicionada por seu ambiente, que lhes pede que coloquem 
as necessidades da empresa antes das suas próprias. Assim, a racionalidade limitada às vezes é uma 
imperfeição necessária quando entendemos a tomada de decisão como parte de uma rede, em vez de 
teorizar a racionalidade com base em um sujeito “perfeito” que não faz parte dessas complexidades 
(Cunha, 2022).
A racionalidade limitada ocorre quando as empresas carecem de informações perfeitas, ou seja, não 
têm informações de contexto sobre os resultados de suas ações, por exemplo; eles têm recursos limitados 
e estão restritos à capacidade de processar informações. Nesse aspecto, a teoria da racionalidade 
limitada aponta que, quando as pessoas tomam decisões, sua capacidade de raciocinar sobre o problema 
é limitada por (Grothe‑Hammer; Berkowitz; Berthod, 2022):
• informação disponível;
• capacidade ou habilidade cognitiva;
• tempo para pensar sobre a situação.
Os tomadores de decisão, nesse contexto, estão buscando uma solução satisfatória em vez de 
uma solução ótima para o problema. A racionalidade limitada foi proposta por Herbert A. Simon, um 
economista matemático, como um método de modelar a tomada de decisão aplicada a economia, 
ciência política e outras disciplinas relacionadas. Ele olha para a tomada de decisão como um processo 
totalmente cognitivo de encontrar uma opçãoaceitável dada a informação disponível.
19
PROCESSOS DECISÓRIOS
Um exemplo presente no dia a dia podem ser as cafeterias. Suponha que João, funcionário que preza 
pela pontualidade na sua empresa, queira tomar uma xícara de café antes de começar a trabalhar e vai 
a uma cafeteria com a intenção de tomar um café de seu agrado. No entanto, o local já estava lotado 
quando ele chegou e ele teve que tomar uma decisão precipitada para escolher o café, já que ele não 
conhecia os diferentes tipos de café e tinha que trabalhar rápido. Portanto, a coisa mais lógica que uma 
pessoa poderia fazer é escolher o que quer que estivesse no menu. Essa não foi uma decisão racional, 
mas tomada por restrições (Grothe‑Hammer; Berkowitz; Berthod, 2022).
A racionalidade limitada discutida por Herbert Simon afeta principalmente os resultados das 
decisões tomadas (Grothe‑Hammer; Berkowitz; Berthod, 2022). A alternativa escolhida pode nem 
sempre ser a melhor, com tempo de conhecimento limitado e vieses cognitivos. Portanto, ela 
pode ter um impacto menor do que o desejado, ou mesmo negativo nos objetivos e aspirações do 
indivíduo (figura 3).
Capacidade 
cognitiva
Racionalidade 
limitada
Conhecimento 
limitado
Limite 
de tempo
Figura 3 – Componentes da racionalidade limitada
Adaptada de: Cunha (2022).
 Observação
A racionalidade limitada em nada tem relação com falta de inteligência 
ou incapacidade de decisão. Está pautada por fatores limitadores como 
ausência de informação e tempo indisponível para análise da situação.
20
Unidade I
As decisões tomadas pelos indivíduos são escolhas entre alternativas (sujeitas a vários fatores) 
que, de modo geral, se alinham com suas metas, objetivos e valores. Embora a racionalidade seja algo 
pelo qual as pessoas se esforcem, seu nível de conhecimento geralmente a restringe. No entanto, a 
decisão racional é possível porque o conjunto limitado de critérios em que se baseia corresponde a um 
sistema fechado de variáveis. Isso sugere que se podem fazer julgamentos sem considerar os possíveis 
resultados atrelados a vieses de conhecimento.
1.2.3 Teoria dos jogos
Muitas empresas criam estratégias e tomam decisões com base nas informações sobre seus 
concorrentes, o setor do qual fazem parte e a economia como um todo. A teoria dos jogos é uma 
ferramenta que as empresas usam para analisar os resultados de diferentes estratégias, assim como um 
jogador de xadrez faz durante a partida: age prevendo a reação do seu oponente (figura 4).
Figura 4 – Jogo de xadrez
Disponível em: https://bit.ly/3PimdYJ. Acesso em: 15 set. 2023.
A teoria dos jogos é uma estrutura matemática usada para analisar as consequências de certos cenários 
de tomada de decisão. O termo jogo nessa teoria extrai seu significado de jogos competitivos, em que dois 
jogadores tentam superar um ao outro por meio de estratégias e suposições especializadas. No entanto, a 
teoria dos jogos não é usada para derrotar um oponente ou mesmo para determinar a melhor escolha para 
um tomador de decisão em qualquer cenário. Em vez disso, é uma maneira de verificar quais alternativas 
estão disponíveis e quais resultados provavelmente surgirão de cada uma (Almeida, 2006).
A teoria dos jogos é a teoria da tomada de decisão independente e interdependente. Concentra‑se 
em organizações cujo resultado depende das decisões de dois ou mais atores autônomos, um dos quais 
pode ser a própria natureza, sobre a qual nenhum tomador de decisão único tem controle total dos 
resultados (Souza; Malavazi, 2020).
21
PROCESSOS DECISÓRIOS
A teoria dos jogos tenta antecipar por que as pessoas escolhem determinadas ações. Usando essas 
informações, prevê como os outros podem reagir a essas escolhas. É possível usar a teoria dos jogos para 
analisar as interações, especificamente para prever qual curso de ação os participantes de uma troca 
podem tomar quando acreditam que seus concorrentes estão agindo estrategicamente.
Pode‑se aplicar a teoria dos jogos para prever o que outras pessoas podem fazer em situações em 
que os resultados não são claros. Por exemplo, quando um investidor pensa em comprar um título, 
ele considera seu potencial valor futuro, que é incerto e oscila devido às forças do mercado. Em vez 
de revisar todos os resultados potenciais, o investidor pode buscar informações sobre como outros 
participantes do mercado avaliam o ativo para prever seu preço futuro. A teoria dos jogos argumenta 
que a melhor maneira de prever o valor futuro de um ativo é observar o que todos os investidores estão 
fazendo, não apenas um (Souza; Malavazi, 2020).
 Observação
A teoria dos jogos pode ser definida, de forma objetiva, como a 
habilidade de decidir de forma estratégica. Esta teoria expõe a sequência de 
eventos técnicos responsáveis pelas transações de ida e volta que simulam 
situações de como uma empresa irá agir.
A teoria dos jogos pode ser usada de várias maneiras. Os economistas podem aplicá‑la para descobrir 
a produção provável de um negócio sob certas circunstâncias e condições. Os gestores de negócios 
podem usar a teoria dos jogos para modelar o comportamento humano em situações competitivas, 
como leilões e barganhas.
Na tomada de decisão, a teoria dos jogos adota diferentes classificações (Almeida, 2006):
• Cooperativo: envolve vários jogadores com vários interesses trabalhando juntos para resolver 
problemas e atingir objetivos. Os membros da equipe não estão em competição direta uns com os 
outros, mas cada um pode ter um objetivo individual a cumprir para o sucesso do grupo. Esse tipo 
de teoria dos jogos se concentra em grupos e comunidades onde os interesses coletivos são mais 
importantes do que os indivíduos dentro dele.
• Não cooperativo: cada jogador tem seu próprio interesse, não havendo tentativa de cooperação 
entre os jogadores. Em vez disso, o foco está na competição e na estratégia dentro dos grupos. 
O único resultado nesta teoria do jogo é um jogador vencendo à custa de outro jogador. É o oposto 
da teoria dos jogos cooperativos, em que vários jogadores trabalham juntos para atingir um objetivo.
• Simétrico: este é um dos conceitos fundamentais da teoria dos jogos. Simétricos referem‑se a 
qualquer situação em que os jogadores se igualam. Se todos os jogadores tiverem o mesmo poder 
ou status, pode‑se considerar o caso simétrico. Não há vantagem ou desvantagem para nenhum 
dos jogadores, e ambos têm chances iguais de ganhar e perder. Esse tipo de teoria dos jogos tende 
a se concentrar em estratégias de equilíbrio.
22
Unidade I
• Assimétrico: um jogador tem mais influência do que os outros jogadores, o que os coloca 
em vantagem ou desvantagem, dependendo da situação. Um exemplo disso pode ser uma 
eleição política, em que um candidato tem mais financiamento ou reconhecimento de nome, 
dificultando a competição efetiva dos outros candidatos. Um jogador também pode ter acesso a 
informações melhores do que outros jogadores, o que pode dar a essa pessoa uma vantagem em 
determinadas situações.
• Simultâneo: cada jogador decide uma estratégia sem conhecer a estratégia do outro. A técnica de 
cada jogador depende do que eles acham que os outros podem fazer. É possível usar esse tipo 
de teoria dos jogos em situações competitivas, em que cada participante pode ter diferentes 
objetivos ou interesses difíceis de prever. Esta teoria se concentra nas diferentes estratégias que 
os jogadores escolhem e nos resultados finais.
A teoria dos jogos está se tornando cada vez mais valiosa para o mundo dos negócios, ajudando os 
profissionais tomadores de decisão a prever o comportamento do mercado. Ela contribui com os gerentes 
na escolha das melhores estratégias para aquisição, retenção, satisfação e intimidade do cliente. Essas 
informações também auxiliam a planejar estratégias de recrutamento, treinamento e desenvolvimento 
de pessoal (Almeida, 2006).
Contudo, a teoria dos jogos não inclui o elemento de incerteza, que é significativo para certas 
situações. Por exemplo, durante as negociaçõesou ao tomar decisões que impactam significativamente 
as atividades de negócios, aplicá‑la é um desafio. Se não houver certeza sobre o próximo movimento do 
concorrente, pode ser difícil escolher a melhor estratégia.
1.2.4 Pensamento linear e não linear
Você sabia que sua maneira de pensar afeta a maneira como você percebe o mundo ao seu redor? 
Sim, a forma como você pensa influencia suas decisões na hora de reagir a problemas e situações e 
resolvê‑los.
O pensamento desempenha um papel crítico em sua capacidade de aprender, entender e assimilar 
conhecimento. A abordagem usada para resolver problemas e implementar um plano está intimamente 
ligada ao seu processo de pensamento. A maioria das pessoas se enquadra em um dos dois amplos 
processos de pensamento – pensamento linear e não linear (Larrick, 2017).
O pensamento linear é um processo de pensamento sistemático e analítico que segue uma 
progressão passo a passo, semelhante a uma linha reta. Os pensadores lineares veem um problema como 
um processo com um ponto de partida definido que segue uma sequência de séries conectadas, levando 
finalmente a uma solução (Correia; Alexandre, 2021).
Como um pensador linear, é provável que você se baseie em experiências e informações anteriores 
para resolver problemas diários. Seu cérebro prospera estabelecendo regras, consistências, fórmulas ou 
padrões para informar sua decisão ou fazer previsões.
23
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quando se trata de negócios – e da maioria das áreas da vida –, tendemos a pensar em linhas 
retas. Por exemplo, se uma prateleira comporta 50 livros, duas prateleiras comportam 100 livros e três 
prateleiras comportam 150 livros.
No pensamento linear, uma coisa leva à próxima de forma gradual. Portanto, os pensadores 
lineares tendem a se destacar em ciências, matemática e assuntos técnicos. Esse estilo de pensamento 
será útil em uma carreira como engenharia química, de software ou mecânica, ou qualquer outro 
trabalho baseado em pesquisa, como contabilidade e especialização em tecnologia da informação TI 
(Correia; Alexandre, 2021).
Como os pensadores lineares são orientados por dados, seu pensamento segue uma estrutura que 
é constantemente reforçada pela repetição sistemática. As neurossinapses nervosas (transmissões do 
impulso nervoso de um neurônio a outro) em seu cérebro seguem o mesmo caminho repetidamente, 
desenvolvendo habilidades e maestria dentro do campo escolhido.
O pensamento linear é um processo binário com apenas dois conjuntos de respostas – corretas ou 
incorretas. O processo de pensamento lógico exclui todas as opções além das respostas sim ou não para a 
consideração. É simples, rápido, sequencial e organizado, tornando‑o mais popular (Groves; Vance, 2015). 
Ele é considerado maduro, honesto e inteligente, e o processo tende a ser organizado e eficiente para 
permitir a conclusão pontual das tarefas. Sem surpresa, o pensamento linear constitui 90% de nossos 
processos de pensamento diários.
Um processo de pensamento linear é ordenado e direto, assim como as letras do alfabeto. A vem 
antes de B, e C vem depois de B. A sequência progride sequencialmente até a letra Z, onde termina. 
Nenhuma das letras é pulada, sai da vez ou é substituível. Progride‑se de uma letra para outra de 
maneira ordenada. Outro caso de pensamento linear pode ser visto no seguinte exemplo: se x = y e y = z, 
é lógico concluir que x = z (Larrick, 2017).
Um processo de pensamento linear é popular porque segue uma lógica simples – uma linha reta é 
a menor distância entre dois pontos. É também a maneira mais eficiente de ir de um ponto (problema) a 
outro (solução).
A entrada e a saída em um processo de pensamento linear são previsíveis, para não mencionar a 
apresentação ordenada e eficiente. Eles são fáceis de considerar, aprender e escrever, visto que a maioria 
dos processos da vida segue um padrão linear. A leitura e a escrita começam pela esquerda e seguem 
em linha reta para o lado direito de forma ordenada (Dias, 2022).
O pensamento linear é o processo de pensamento mais comum porque segue um padrão lógico e 
ordenado. Ele permite que as pessoas desenvolvam experiências anteriores e apliquem essas lições para 
resolver problemas futuros. 
O pensamento linear é analítico, metódico, racional e lógico. Um processo linear avança como 
uma linha com um ponto inicial e um ponto final, e nosso cérebro muitas vezes quer fazer conexões 
retas simples em ordem sequencial. Em muitas situações, esse estilo de pensamento nos beneficia, 
24
Unidade I
especialmente se precisarmos fornecer informações precisas de forma sucinta. O pensamento linear 
se associa ao lado esquerdo do cérebro (a sede da lógica), o que significa que este é dominante 
(Groves; Vance, 2015).
Os pensadores lineares usam as informações que aprenderam em uma situação para aplicá‑las a 
outra, a fim de resolver problemas. Eles usam consistência, regras, fórmulas ou padrões para tomar 
decisões na vida (Groves; Vance, 2015).
O oposto é o pensamento não linear, que é um estilo de pensamento intuitivo, criativo, artístico 
e emocional, dominado pelo lado direito do cérebro (a sede da criatividade). Seus pensamentos 
menos restritivos se expandem em várias direções, o que permite vários pontos de lógica, em 
vez de apenas uma resposta. Os pensadores não lineares não trabalham em linhas retas ou de 
maneira sequencial. Em vez disso, eles fazem conexões e tiram conclusões de conceitos ou ideias 
não relacionados.
Em contraste com as características racionais e metódicas do pensamento linear do lado esquerdo 
do cérebro, o pensamento não linear está associado ao pensamento criativo não lógico e é gerado pelo 
lado direito (Dias, 2022).
Pense nesta situação: em uma reunião de diretoria, quando vários executivos fazem um brainstorm 
para resolver um problema, eles despejam suas ideias; as ideias de um alimentam a criatividade de 
outro, e assim chegam a uma decisão ou conclusão unânime. É um exemplo de pensamento não 
linear. Os pensadores não lineares podem ver as coisas sob vários pontos de partida, tarefas e etapas de 
diferentes direções.
Ambas as visões de pensamento e habilidades podem ser lógicas (Dias, 2022). Essas duas 
habilidades são importantes e necessárias nos negócios, na administração, na liderança e na própria 
vida pessoal (quadro 1). Para ser um bom líder, é preciso alternar entre o lado direito e o lado 
esquerdo do cérebro. Podem haver desafios quando alguém superindexa um hemisfério do cérebro 
em detrimento do outro.
Quadro 1 – Comparativo entre o gestor linear e não linear
Gestor não linear – 
tomada de decisão
Gestor linear - 
tomada de decisão
Resistente à mudança Inovador 
Mecanicista Orgânico 
Imediatista Não previsível 
Racional Intuitivo 
Metódico Desordenado 
25
PROCESSOS DECISÓRIOS
1.2.5 Pensamento sistêmico
O pensamento sistêmico é uma abordagem holística da análise que se concentra na maneira como 
as partes constituintes de um sistema se inter‑relacionam e como os sistemas funcionam ao longo do 
tempo e no contexto de sistemas maiores (Silva, 2019).
Exemplos de pensamento sistêmico incluem ecossistemas, carros e corpos humanos, bem como 
organizações. Os pensadores de sistemas nos ensinaram que um sistema é um produto da interação de 
suas partes, não apenas a soma delas. Por exemplo, um carro desmontado não é mais um carro, pois 
perdeu suas funções essenciais (Silva, 2013).
O pensamento sistêmico auxilia a tomar uma decisão de forma lógica, perguntando continuamente 
se essa decisão afetará alguém fora do escopo. Ao implementar a mudança, os administradores precisam 
considerar todas as partes interessadas em todo o sistema afetado antes de agir.
As pessoas com pensamento linear veem as relações entre diferentes aspectos de seu ambiente 
indo em apenas uma direção, enquanto os pensadores sistêmicos capturam o conceito de relações 
bidirecionais com mais frequência.
O pensamento sistêmico como um processo busca atingir três objetivos: compreender a dinâmicade um sistema – análise; compreender a hierarquia de um sistema – síntese; e desenvolver soluções – 
tomada de decisão. Esses três elementos possibilitam a aplicação do “pensamento sistêmico” como uma 
função para resolver problemas (Silva, 2019).
O pensamento sistêmico oferece uma maneira de prever melhor os resultados – não com base em 
eventos passados, mas em uma compreensão mais íntima da estrutura circundante e de seus elementos 
(Silva, 2013).
O pensamento sistêmico é um componente essencial do processo de tomada de decisão dentro da 
equipe de gerenciamento de uma organização. Recomenda‑se explorar a definição de pensamento 
sistêmico em gerenciamento, aprender sobre sua teoria e modelo subjacentes e descobrir quais são seus 
benefícios para uma organização que aprende.
Observar a interconectividade dentro de um sistema inteiro não é simples, tampouco um processo 
automático. Nas sociedades ocidentais, somos muito mais propensos a pensar de forma redutiva, lidando 
com cada componente da organização. O problema desse tipo de pensamento é que o que é bom para 
um sistema menor pode acabar sendo prejudicial para o todo.
O pensamento sistêmico colabora para encontrar novas maneiras de melhorar a eficiência e a 
economia de recursos. Estudar o sistema de uma organização e as interações entre seus elementos 
favorece o desenvolvimento de novas ideias e inovações. Também permite identificar problemas 
rapidamente e testar novas soluções para eles.
26
Unidade I
É necessário entender o sistema com o qual se está trabalhando e então identificar seus pontos de 
alavancagem – em outras palavras, em um sistema, uma pequena mudança em uma coisa pode produzir 
grandes mudanças em tudo (Silva, 2019).
Em todo sistema surgirão padrões. Ao identificá‑los, é possível descobrir quais partes do sistema 
precisam ser ajustadas. Há uma diferença entre “problemas de pessoas” e “problemas de sistemas”. Uma 
contratação ruim de alguém que está fofocando e distraindo sua equipe do trabalho é um problema 
de pessoas. Portanto, substituir essa pessoa é um ponto de alavancagem, mas isso não significa que o 
problema de pessoal ainda não esteja relacionado a um sistema de algum modo. Talvez haja uma falha no 
processo de entrevista que permitiu que a má contratação fosse feita. Nesse caso, o ponto de alavancagem 
seria ajustar seu processo de contratação (Silva, 2013).
1.3 Atores e estilos de decisão
A tomada de decisão é o processo que resulta na seleção de um curso de ação entre várias 
possibilidades. Todo processo de tomada de decisão produz uma escolha final, que segue o processo de 
identificação e escolha de alternativas com base nos valores e preferências do tomador de decisão, ou 
seja, o ator.
Tendo como pano de fundo os desafios gerais e as necessidades para uma tomada de decisão válida, 
vamos agora aprender mais sobre os diferentes atores envolvidos e impactados pela expertise e por 
processos de decisão quando se lida com riscos e resiliência. As decisões estão no dia a dia dos negócios e 
dependem da produção dos diferentes atores em cada fase da vida. A falta de apoio dos atores‑chave 
e o não atendimento aos seus interesses e informações podem levar a uma falha no processo de 
tomada de decisão (Okoro, 2016).
A relação dos atores entre si é um aspecto importante no processo de decisão, a fim de reduzir 
conflitos. Muitos projetos, estratégias ou decisões de modificação falham por vários motivos, um deles 
a falta de apoio dos principais atores envolvidos nesses planos.
Nesse sentido, o primeiro passo a ser dado em qualquer processo de tomada de decisão é identificar 
os atores. É importante não confundir uma parte interessada com um ator. As partes interessadas são os 
que seriam afetados por uma nova decisão (que pode ser positiva ou negativa), enquanto os atores são 
aqueles que assumiriam a responsabilidade pelo processo. Atores geralmente são afetados por várias 
políticas em qualquer decisão. Um conjunto de políticas são princípios, regras e diretrizes formuladas ou 
adotadas por uma organização para alcançar seus objetivos de longo prazo (Okoro, 2016).
Os atores dos processos decisórios são racionais. Seu objetivo é voltado para uma meta. O objetivo 
de um ator é baseado em duas considerações, a saber, as preferências de um sujeito (que define os 
objetivos com base no interesse dos atores) e as considerações no nível macro e micro. Isso mostra a 
capacidade de um ator moldar os resultados de um processo decisório, e os atores influenciam outros 
atores. Existem quatro tipos de recursos comuns na decisão dos processos: recursos políticos, recursos 
econômicos, recursos legais e recursos cognitivos. Eles podem também ser classificados em três grupos: 
dados e informações, teorias e modelos e conhecimento sobre o processo (Tramontano; Pita; Mello 
Sousa, 2020).
27
PROCESSOS DECISÓRIOS
Os atores podem ser divididos em cinco categorias, a saber (Tramontano; Pita; Mello Sousa, 2020):
• Atores políticos: representantes eleitos que precisam ter acesso ao processo decisório.
• Atores burocráticos: pertencem aos setores administrativos e influenciam o processo de tomada 
de decisão baseado em responsabilidades específicas.
• Atores de interesse especial: podem incluir indivíduos, organizações ou pessoas que vivem 
em uma área específica. Muitas vezes nos processos de decisão testemunham a intervenção de 
sujeitos que tentam influenciar os resultados em uma lógica utilitária.
• Atores de interesse geral: fundamentam sua pretensão de intervenção no processo decisório na 
premissa de que representam sujeitos e/ou interesses que não podem se defender.
• Atores peritos: baseiam sua pretensão de intervenção no fato de ter os conhecimentos necessários, 
pelo que os processos decisórios devem envolvê‑los tanto quanto possível.
 Observação
Dado, informação e conhecimento são elementos fundamentais para 
que os atores possam tomar decisões acertadas.
Afinal, quem são os principais atores envolvidos no processo decisório?
• Decisores: decidem sobre o problema de decisão. Os tomadores de decisão são indivíduos, 
empresas ou até mesmo um grupo de gerentes.
• Analistas da decisão: dominam a técnica e produzem informações para amparar a ação do decisor.
• Especialistas: estão diretamente envolvidos na área da decisão, têm amplo conhecimento sobre o 
processo e emitem suas opiniões para a construção da informação que suporta a tomada de decisão.
• Pessoas afetadas pela decisão: não estão, diretamente, envolvidos na decisão, mas serão 
impactadas, positiva ou negativamente, pela decisão tomada.
Veja este estudo de caso sobre a tomada de decisão conflituosa envolvendo diferentes atores 
(Okoro, 2016):
A BIC é uma empresa multinacional que possui muitas fábricas, mas a fábrica de interesse está 
localizada em Ramos Arizpe, México. Essa fábrica é responsável por embalar produtos de barbear e 
depois exportá‑los para os EUA.
28
Unidade I
A tomada de decisão nessa planta envolve vários atores, que são: produção, planejamento, qualidade, 
departamentos de manutenção e almoxarifado. Se os processos de tomada de decisão não reconheceram 
plenamente uma abordagem de análise multiator, o processo de produção sofreu com isso.
O departamento de produção tinha de cumprir ritmos de produção, e, para isso, as máquinas tinham 
de estar em bom estado. No entanto, o departamento de produção não permitiu que o departamento de 
manutenção agendasse manutenção preventiva dos equipamentos, pois aumenta a folga do processo 
produtivo.
O interesse da manutenção em garantir o estado ideal do maquinário estava em conflito direto 
com o interesse de a produção atingir uma determinada taxa de produção. Os resultados a princípio 
foram altas taxas de produção sem paralisação no processo de produção. No entanto, devido à falta 
de manutenção, houve a necessidade de correções, manutenção que leva mais tempo do que a 
manutenção preventiva. Isso significa que as taxas de produção baixaram consideravelmente devidoà falha do maquinário. Assim, fica clara a importância de considerar os diferentes atores, necessidades, 
interesses e percepções.
Se o departamento de manutenção tivesse expressado suas preocupações sobre o estado do 
maquinário e suas consequências, o departamento de produção teria afirmado a necessidade de atingir 
determinada taxa de produção, o esforço do departamento de qualidade para respeitar os padrões e o 
departamento de planejamento sobre as metas de planejamento, talvez um trade‑off pudesse ter sido 
alcançado, levando‑se em consideração a influência de vários atores no processo de decisão.
E fato é que com o envolvimento de diferentes atores na tomada de decisão é necessário considerar 
que cada um deles terá seu próprio estilo de tomada de decisão, entre os quais se encontram: analítico, 
diretivo, conceitual e comportamental.
Os quatro estilos de tomada de decisão são estratégias que líderes e indivíduos empregam para 
fazer escolhas. Diferentes estilos funcionam melhor em diferentes situações ou ambientes, e entender a 
tomada de decisões leva a ambientes de trabalho produtivos, cooperativos e engajados. Saber quando 
usar estilos diferentes pode melhorar a liderança, o conhecimento de si mesmo e a compreensão dos 
outros no local de trabalho (Abdelsalam; Dawoud; Elkadi, 2013). A tomada de decisão adequada pode 
aumentar a produtividade, contribuir para a missão e visão de uma empresa e incentivar uma cultura 
de equipe (quadro 2).
Quadro 2 – Estilos de tomada de decisão
Analítico Conceitual Diretivo Comportamental
— quer as melhores respostas
— gosta de resolver 
problemas
— usa dados consideráveis
— realiza análise cuidadosa
— forte necessidade 
de mudança
— foco amplo
— criativo e humanístico
— futuro orientado
— busca a independência
— forte necessidade 
de reconhecimento
— agressivo e autocrático
— espera resultados
— age em resposta
— é verbal
— usa funções
— forte necessidade 
de poder
— apoiador e enfático
— prefere comunicação
— usa a intuição em vez 
dos dados
— forte necessidade 
de afiliação
29
PROCESSOS DECISÓRIOS
1.3.1 Abordagem de tomada de decisão analítica
Como o nome sugere, a chave para a tomada de decisão analítica é uma análise cuidadosa para 
determinar a melhor resposta para um problema ou questão. Os tomadores de decisão analíticos são 
orientados para a tarefa, concentrando‑se na análise de dados para determinar a melhor resposta para 
uma determinada tarefa. Eles também são flexíveis, pois permanecem abertos, permitindo que os dados 
informem suas decisões sem viés para um resultado específico (Abdelsalam; Dawoud; Elkadi, 2013).
Na tomada de decisão analítica, o tomador de decisão faz um exame cuidadoso e extenso dos dados 
e informações disponíveis antes de tomar uma decisão. Os líderes baseiam as decisões em observações, 
dados e fatos e buscam informações adicionais quando necessário. O tomador de decisão é adaptável, 
mas mantém o controle do processo.
1.3.2 Abordagem de tomada de decisão diretiva
A tomada de decisão diretiva baseia as escolhas no que já é conhecido. O tomador de decisão 
seleciona a melhor opção com base em sua experiência anterior, sem entrada externa. É focado em 
tarefas, orientado para resultados, racional e lógico. A tomada de decisão diretiva é mais eficaz para 
processos recorrentes e decisões de curto prazo (Abdelsalam; Dawoud; Elkadi, 2013).
A tomada de decisão diretiva tem pouca tolerância para ambiguidade, usando planos estruturados 
para permitir um pensamento direto, rápido e decisivo. Das estratégias de tomada de decisão, a diretiva 
depende menos de dados ou da entrada de outros indivíduos, contando quase exclusivamente com o 
conhecimento do tomador de decisão.
1.3.3 Abordagem de tomada de decisão conceitual
O estilo de tomada de decisão conceitual envolve grandes ideias, pensamento criativo e colaboração. 
É melhor usado para explorar o quadro geral por trás de uma decisão. É como olhar para a floresta, 
não necessariamente para as árvores. A tomada de decisão conceitual é uma visão de futuro e leva em 
consideração o que pode acontecer no futuro ao fazer escolhas (Abdelsalam; Dawoud; Elkadi, 2013).
Um ponto destacável da tomada de decisão conceitual é a incorporação de múltiplas perspectivas 
e a exploração de ideias concorrentes. É uma mente aberta e caracterizada pela imprevisibilidade, 
valorizando as contribuições do grupo, engajamento e pensamento inovador. É mais adequado para 
planejamento de longo prazo em um ambiente com variáveis imprevisíveis. Orientado socialmente com 
alta tolerância à ambiguidade, concentra‑se no que pode ser alcançável.
1.3.4 Tomada de decisão de estilo comportamental
A tomada de decisão de estilo comportamental descreve pessoas que preferem estrutura e 
estabilidade e são motivadas por manter a harmonia. Se você é um tomador de decisões de estilo 
comportamental, seus relacionamentos são provavelmente a coisa mais importante em sua vida. É 
provável que você coloque as necessidades e opiniões de familiares, amigos e colegas acima das suas 
(Abdelsalam; Dawoud; Elkadi, 2013).
30
Unidade I
Pode parecer difícil equilibrar o desejo de estrutura e os pensamentos e sentimentos de outras 
pessoas, mas os tomadores de decisão de estilo comportamental conseguem isso buscando informações 
e avaliando as reações das pessoas no processo de tomada de decisão. Eles usam as informações que 
coletam para encontrar soluções às quais acreditam que os outros responderão bem e normalmente 
pedem conselhos antes de seguir em frente com uma decisão.
Os pontos fortes dos tomadores de decisão de estilo comportamental são, principalmente, sua 
capacidade de fazer os outros se sentirem incluídos e importantes, obtendo a adesão dos outros e 
comunicando suas decisões.
1.4 Processos decisórios e o administrador
A tomada de decisões administrativas pode ser descrita como a aplicação de regras gerais a casos 
individuais, muitas vezes no contexto da execução de tarefas públicas. Esse processo é composto por 
atividades administrativas que levarão a organização a alcançar suas metas.
A tomada de decisão é um processo, não um evento único. Envolve coletar informações, gerar 
opções, avaliar alternativas e implementar a solução escolhida, por isso, os administradores devem usar 
raciocínio lógico e pensamento crítico para tomar decisões informadas, que se alinhem com os objetivos 
de sua equipe.
Hoje, a administração pode ser vista como: disciplina científica, habilidade, profissão, processo. 
A gestão é uma habilidade que, como qualquer outra, é adquirida pela experiência. Hoje, a administração 
é uma profissão consolidada no mercado de trabalho, e a compreensão da gestão como um processo ou 
uma abordagem de processo para a gestão é o mais importante para entender não apenas o termo, mas 
seu próprio conteúdo. Gestão como um processo consiste em determinadas funções.
Na teoria e na prática contemporâneas, cinco princípios básicos de funções de gestão foram aceitos: 
planejamento, organização, gestão de recursos humanos, liderança e controle.
O administrador é quem toma as decisões e a tomada de decisão é a essência do planejamento. 
O  planejamento é a primeira e mais importante função da administração como um processo que 
determina todas as outras funções: organizar, gerenciar recursos humanos, gerenciar e controlar.
A tomada de decisão é um componente crítico do dia a dia de todos os gerentes. Seja reorganizando 
o orçamento do departamento, delegando tarefas ou implementando uma nova estratégia, as escolhas 
diárias dos gerentes têm impacto direto no sucesso de sua organização.
Ser capaz de tomar decisões é a principal função do profissional de administração de uma empresa, e 
para tomar decisões acertadas, ao longo de sua formação e de sua prática, o administrador é preparado 
para analisar as estruturas e os processos organizacionais, finanças da empresa, visão mercadológica e 
estratégica da organização, além de obter conhecimento quantitativo e jurídico que lhepossibilita ser o 
profissional mais indicado para liderar o processo decisório (figura 5).
31
PROCESSOS DECISÓRIOS
Visão 
holística
Visão de 
futuro
Liderança
Foco em 
resultados
Comunicação
Administrador
Flexibilidade
Figura 5 – Características do administrador no processo decisório
Contudo, várias profissões têm sido impactadas pela tecnologia, e a tomada de decisão, função do 
administrador, não tem sido diferente. A tecnologia tem favorecido a atuação do profissional nesse 
processo.
1.5 Tecnologias e impactos na tomada de decisão
A mudança tecnológica pode trazer vantagens e oportunidades para os negócios. Obviamente, 
a nova tecnologia pode criar novos produtos e serviços, criando assim mercados totalmente novos 
para uma empresa. Além disso, melhorias em produtos e processos tecnológicos podem aumentar a 
produtividade e reduzir custos.
O uso da tecnologia nas operações e atividades empresariais hoje em dia é indispensável. A tecnologia 
disponibiliza informações para todos os tomadores de decisão, ajuda a acelerar os processos e aumenta 
a eficiência. Além disso, permite que os chefes de departamento colaborem melhor com suas equipes 
para executar as decisões, além de oferecer a oportunidade de atualizar os funcionários sobre como 
realizar tarefas que beneficiarão a empresa (Nunes, 2019).
A tecnologia auxilia a construir uma cultura de transparência e confiança na organização, 
tornando o processo de tomada de decisão também mais transparente, pois com a ajuda da tecnologia, 
compartilham‑se informações importantes com os membros da equipe, clientes e partes interessadas 
em tempo real (Nouinou et al., 2023).
32
Unidade I
Um primeiro benefício da tecnologia é a coleta de informações que podem dar suporte à decisão. 
As pessoas encarregadas de tomar decisões de negócios precisam de acesso a informações para preparar 
e justificar suas escolhas. Os dados podem ser obtidos de registros de clientes, registros financeiros, 
tendências de mercado, perfis de concorrentes e outros detalhes corporativos. Para acessar uma 
quantidade tão grande de dados, uma empresa pode usar um sistema de gerenciamento de dados robusto, 
que pode armazenar informações em um local central, acessível por uma rede segura (Nunes, 2019).
Uma dos maiores benefícios da tecnologia na tomada de decisão é a análise de dados. Tecnologias 
que facilitam isso auxiliam os tomadores de decisão a analisar grandes conjuntos de dados e identificar 
padrões e tendências não visíveis em métodos tradicionais. Desse modo, contribui‑se para uma melhor 
avaliação de risco, otimização de recursos e análise de desempenho.
Além disso, um dos impactos significativos do avanço tecnológico na gestão de operações é 
a automatização dos processos, que possibilitou que as empresas simplificassem seus processos, 
melhorassem a eficiência e reduzissem os custos operacionais (Nouinou et al., 2023).
Antes de uma decisão ser tomada ou implementada, ela deve passar por várias etapas, incluindo 
preparação, estruturação, tomada e gerenciamento. Os requisitos de dados para cada estágio variam. 
Se sua organização investir em software de inteligência de negócios, ela poderá selecionar, analisar e 
manipular dados como quiser e decidir o que é melhor para a empresa.
Monitorar a produtividade e a eficiência de sua força de trabalho pode impulsionar o sucesso da 
empresa. A tecnologia contribui para analisar e identificar aqueles que estão com dificuldades ou com 
baixo desempenho. Como resultado disso, o departamento de RH será orientado a contratar alguém 
novo ou encontrar maneiras de aumentar a confiança da força de trabalho existente para torná‑la mais 
proativa e produtiva para a empresa. Ao integrar a tecnologia na fabricação para melhorar os produtos 
ou fornecer serviços extras para os clientes, é possível aumentar a participação de mercado de seu 
produto (Nouinou et al., 2023).
Embora isso possa ser um desafio, a tecnologia ajudará a identificar e implementar novas ideias. 
É possível também analisar a resposta do mercado, ajudando‑o a agregar valor, melhorar a produtividade 
e manter‑se competitivo. Podem‑se usar ferramentas para escuta social, como feedback do cliente, ou 
simplesmente acompanhar os números de vendas para ver o que funciona bem. Além disso, os dados 
históricos de vendas auxiliam a preparar‑se para picos sazonais ou períodos lentos, de modo que se 
disponibilizem recursos e agendem funcionários com antecedência.
As ferramentas tecnológicas também podem auxiliar a gerenciar pedidos e preços de produtos, 
tomar decisões de estoque e marketing e equilibrar o estoque. Isso permite aprimorar o planejamento, 
o design e o desenvolvimento do produto e as decisões de marketing relacionadas aos produtos com 
base nos dados extraídos.
Por fim, as ferramentas de gerenciamento de ativos digitais contribuem para gerenciar equipamentos 
e monitorar os recursos da empresa. Saber o que a empresa tem, onde está e quem o utiliza pode ser 
uma mina de ouro de dados para reduzir custos e agilizar as operações.
33
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quando se trata de tomada de decisão, é importante ter uma plataforma de comunicação segura 
e confiável. Um sistema de colaboração pode simplificar a comunicação da equipe para se concentrar 
em tomar decisões melhores e mais informadas, em vez de gastar tempo configurando e organizando 
reuniões (Nouinou et al., 2023).
 Saiba mais
Para saber mais sobre o impacto da tecnologia na tomada de decisão. 
Leia o capítulo:
PRÉVE, A. D.; MORITZ, G. O.; PEREIRA, M. F. A tecnologia da informática 
como apoio à decisão. Organização, processos e tomada de decisão. 
Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração/UFSC; Brasília: 
Capes: UAB, 2010. Disponível em: https://bit.ly/3LlT65N. Acesso em: 15 set. 2023.
2 A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMAS DE DECISÕES
De acordo com a teoria de sistemas, uma organização pode ser vista como um sistema dinâmico 
e aberto, em que sistema é um emaranhado de elementos interdependentes que interagem para 
objetivos específicos e desempenham funções específicas. A organização é um sistema de decisão em 
que cada indivíduo participa consciente e racionalmente, decidindo entre alternativas mais ou menos 
racionais expostas de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes (Gomes; Gomes, 2019), em 
consonância com as informações e os cenários que cercam a decisão e suas consequências.
A tomada de decisão organizacional é amplamente concebida como um processo abrangendo 
decisões de um único ator e de múltiplos atores dentro das organizações, tomadas em um contexto de 
relações contínuas para fins de eficácia (Al‑Okaily et al., 2022).
A tomada de decisão é um dos aspectos mais importantes da empresa, mas o processo de chegar 
a uma decisão deve ser preciso, para que produza os melhores resultados. Também é importante lembrar 
que, embora a equipe executiva tome as decisões importantes, há uma série de decisões menores que os 
gerentes e membros da equipe tomarão, às vezes sem a opinião daquela. Para garantir que a tomada 
de decisões seja uniforme em toda a organização, pode‑se implementar um processo que todos 
possam seguir.
As organizações são vistas como sistemas de tomada de decisões, com ênfase no processo pelo 
qual selecionam cursos alternativos de ação. É considerado um modelo abrangente que gera todos 
os cursos alternativos de ação e examina todas as consequências dessas alternativas para todos os 
objetivos relevantes.
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Unidade I
2.1 Processos e estruturas organizacionais nas decisões
A estrutura organizacional de uma empresa é estruturada por sua hierarquia de equipes, líderes, 
gerentes e colaboradores individuais. As estruturas organizacionais determinam o que os funcionários 
fazem, a quem se reportam e como as decisões são tomadas. No mínimo, um organograma deve incluir 
os cargos dos funcionários e os relacionamentos básicos entre as equipes.
As estruturas organizacionais podem usar funções, mercados, produtos, ou processos