Processos Decisórios: Conceitos e Aplicações

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Autor: Prof. Guilherme Juliani de Carvalho
Colaboradoras: Profa. Sandra Castilho
 Profa. Christiane Mazur Doi
Processos Decisórios
Professor conteudista: Guilherme Juliani de Carvalho 
Doutorando em Administração pela UNIP; mestre em Administração de Empresas – Gestão Estratégica de 
Organizações pela Universidade Fumec (2013), graduado em Ciências Contábeis pela UNIP (2022); graduado em 
Administração de Empresas pelo Centro Universitário Senac/SP (2016) e em Comunicação Social – Relações Públicas 
pelo Centro Universitário Newton Paiva (2009). Possui especialização em Planejamento, Gestão e Implementação 
da Educação a Distância pela Universidade Federal Fluminense (2015), MBA em Gestão de Marketing pelo Centro 
Universitário UNA (2010) e em Gestão de Negócios pela mesma instituição (2010). Atua como docente universitário 
desde 2010 nas áreas de gestão, marketing, projetos e empreendedorismo. É coordenador de graduação e pós‑graduação 
com publicações em diversos congressos, anais e revistas científicas, além de capítulos de livros.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
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permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
C331p Carvalho, Guilherme Juliani de.
Processos Decisórios / Guilherme Juliani de Carvalho. – São 
Paulo: Editora Sol, 2023.
160 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517‑9230.
1. Processos. 2. Decisão. 3. Avaliação. I. Título.
CDU 658.012.123
U519.10 – 24
Profa. Sandra Miessa
Reitora
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
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Vice-Reitor de Planejamento
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Vice-Reitora das Unidades Universitárias
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Vice-Reitora de Recursos Humanos e de Pessoal
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Vice-Reitora de Relações Internacionais
Prof. Marcus Vinícius Mathias
Vice-Reitor de Assuntos da Comunidade Universitária
UNIP EaD
Profa. Elisabete Brihy
Profa. M. Isabel Cristina Satie Yoshida Tonetto
Prof. M. Ivan Daliberto Frugoli
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Material Didático
Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. M. Deise Alcantara Carreiro
 Profa. Ana Paula Tôrres de Novaes Menezes
Projeto gráfico: Revisão:
 Prof. Alexandre Ponzetto Auriana Malaquias
 Louise de Lemos
Sumário
Processos Decisórios
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 PROCESSOS DECISÓRIOS ............................................................................................................................. 11
1.1 Conceitos e aplicações ....................................................................................................................... 11
1.2 Bases teóricas (teoria das decisões, racionalidade limitada, teoria dos jogos, 
pensamento linear e sistêmico) ............................................................................................................. 16
1.2.1 Teoria das decisões ................................................................................................................................. 16
1.2.2 Teoria da racionalidade limitada ...................................................................................................... 17
1.2.3 Teoria dos jogos ....................................................................................................................................... 20
1.2.4 Pensamento linear e não linear ........................................................................................................ 22
1.2.5 Pensamento sistêmico .......................................................................................................................... 25
1.3 Atores e estilos de decisão ................................................................................................................ 26
1.3.1 Abordagem de tomada de decisão analítica ............................................................................... 29
1.3.2 Abordagem de tomada de decisão diretiva ................................................................................. 29
1.3.3 Abordagem de tomada de decisão conceitual ........................................................................... 29
1.3.4 Tomada de decisão de estilo comportamental ........................................................................... 29
1.4 Processos decisórios e o administrador ...................................................................................... 30
1.5 Tecnologias e impactos na tomada de decisão ........................................................................ 31
2 A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMAS DE DECISÕES ............................................................................ 33
2.1 Processos e estruturas organizacionais nas decisões ............................................................ 34
2.2 Poder e liderança no ambiente organizacional para tomada de decisão ..................... 38
2.3 A importância da informação e da comunicação para o sucesso da tomada 
de decisão ....................................................................................................................................................... 41
2.4 Decisões programadas e não programadas ............................................................................... 44
2.5 Decisões sob risco, certeza, incerteza, conflito e heurística ............................................... 45
2.6 Decisão em grupo e decisão individual ....................................................................................... 49
3 A HIERARQUIA NA TOMADA DE DECISÃO ............................................................................................ 53
3.1 Níveis hierárquicos de decisão ........................................................................................................ 54
3.2 Centralização e descentralização ................................................................................................... 59
3.3 Importância da delegação e empowerment ............................................................................. 61
4 NATUREZA DA TOMADA DE DECISÃO ..................................................................................................... 68
4.1 Decisões programadas ........................................................................................................................ 69
4.2 Decisão semiprogramadas ................................................................................................................ 69
4.3 Decisão não programadas ................................................................................................................ 70
Unidade II
5 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO ....................................................................................................... 77
5.1 Herbert Simon ....................................................................................................................................... 78
5.2 Modelo Carnegie .................................................................................................................................. 80
5.3 O modelo incremental ........................................................................................................................81
5.4 O modelo racional ................................................................................................................................ 82
5.5 O modelo primeiro pense, primeiro veja e primeiro faça .................................................... 84
5.6 Modelo pense local, aja global ........................................................................................................ 85
5.7 Modelo Vroom‑Yetton ....................................................................................................................... 86
5.8 Modelo intuitivo ................................................................................................................................... 90
6 ETAPAS DO PROCESSO DE DECISÃO ........................................................................................................ 92
6.1 O processo de decisão: etapa a etapa .......................................................................................... 93
6.2 Técnicas e instrumentos de apoio à decisão e pesquisa sobre a decisão ...................... 94
6.2.1 Masp ............................................................................................................................................................. 95
6.2.2 Seis Sigma .................................................................................................................................................. 96
6.2.3 Princípio de Pareto ................................................................................................................................. 98
6.2.4 Matriz GUT ...............................................................................................................................................100
6.2.5 Matriz de Eisenhower .........................................................................................................................102
6.2.6 Matriz da decisão ..................................................................................................................................105
6.2.7 Matriz 5W2H ..........................................................................................................................................107
6.2.8 Sistema 5S ...............................................................................................................................................109
6.2.9 Diagrama de Ishikawa ......................................................................................................................... 112
Unidade III
7 VIESES COMUNS NA TOMADA DE DECISÃO .......................................................................................120
7.1 Os vieses e seus impactos ...............................................................................................................120
7.2 Sistema de valores – ética e a tomada de decisão ...............................................................124
7.3 Análise de dados para tomada de decisões .............................................................................127
7.3.1 Suporte tecnológico de gerenciamento da informação para tomada 
de decisões..........................................................................................................................................................131
8 PROCESSO DECISÓRIO NOS SETORES PÚBLICO E PRIVADO ........................................................135
8.1 Tópicos contemporâneos em processos decisórios: Vuca, consenso 
e 6Cs e os 4Ds .............................................................................................................................................135
8.1.1 Vuca ........................................................................................................................................................... 135
8.1.2 Consenso ................................................................................................................................................. 137
8.1.3 6Cs ............................................................................................................................................................. 139
8.1.4 4 Ds .............................................................................................................................................................141
8.2 Case de tomada de decisão: ferramenta Cynefin .................................................................143
7
APRESENTAÇÃO
Processos decisórios compõem o conjunto de estratégias e atividades decisivas dentro de uma 
empresa. É a capacidade de escolher o melhor caminho em determinado contexto, algo que começa 
com a identificação do problema. E é isso que o aluno aprenderá nesta disciplina.
A tomada de decisão é o processo de fazer escolhas, identificando uma decisão, reunindo informações 
e avaliando soluções alternativas. Usar um processo de tomada de decisão passo a passo pode ajudar o 
gestor a ter um resultado mais deliberado e ponderado, organizando informações relevantes e definindo 
alternativas. Essa abordagem aumenta as chances de escolher a alternativa mais satisfatória possível.
Esta disciplina aborda o significado dos processos decisórios, seus conceitos e melhores práticas. Trata 
também da avaliação das práticas da tomada de decisão, acompanhamento e avaliação dos resultados.
Compreenderemos a real natureza do problema e suas manifestações nos diferentes níveis da 
organização (estratégico, tático e operacional) e o conjunto de ferramentas que podem ser disponibilizadas 
ao administrador para apoiar e reduzir a incerteza, as características da tomada de decisão, com o objetivo 
principal de desenvolver no aluno habilidades como senso crítico e capacidade de contextualização, 
pensamento estratégico, visão sistêmica, orientação para resultados, capacidade de identificar, analisar 
e resolver problemas, capacidade de influenciar pessoas, trabalhar em equipe etc.
Ao estudar os princípios do processo de tomada de decisão, sua conceituação básica e sua 
metodologia, o aluno poderá visualizar de maneira clara e pontual todas as etapas que compõem esse 
processo, usufruir e se beneficiar de cada conceito dessa importante área administrativa.
No percurso da disciplina, o discente estudará conceituações, teorias, etapas do processo de decisão 
e as variáveis que podem impactar na decisão. Serão estudados, também, os modelos do processo 
decisório e as principais ferramentas que podem subsidiar o gestor na tomada de decisão.
Ao final deste conteúdo, espera‑se que o discente saiba identificar e empregar conhecimentos que 
auxiliem na solução de problemas e tomada de decisão. Assim, entenderá a verdadeira essência de um 
problema e sua manifestação nos diferentes níveis da organização e utilizar o conjunto de ferramentas 
disponibilizadas ao administrador para serem empregadas no apoio e redução da incerteza, características 
de uma tomada de decisão.
8
INTRODUÇÃO
A tomada de decisão é parte integrante da gestão moderna. Essencialmente, a tomada de decisão racional 
ou sólida é função primária da gestão. Todo gerente toma centenas de decisões, subconscientemente ou 
conscientemente, tornando‑as componentes‑chave do papel de gestão (Yu et al., 2015).
As decisões desempenham papéis importantes, pois determinam as atividades organizacionais 
e gerenciais. Uma decisão pode ser definida como um curso de ação propositadamente escolhido a 
partir de um conjunto de alternativas para alcançar objetivos ou metas organizacionais ou gerenciais. 
O processo de tomada de decisão é um componente contínuo e indispensável da gestão de qualquer 
organização ou atividade empresarial. As decisões são tomadas para sustentar as ações de todas as 
atividades de negócios e funcionamento organizacional.
As decisões são tomadas em todos os níveis de gerenciamento para garantir que as metas 
organizacionais ou de negócios sejam alcançadas. Além disso, constituem um dos principais valores 
funcionais que toda organização adota e implementapara garantir crescimento e dirigibilidade ideais 
em termos de serviços e/ou produtos oferecidos (Yu et al., 2015).
Nesse contexto, o processo de tomada de decisão é um assunto consultivo feito por uma comissão 
de profissionais para conduzir o melhor funcionamento de qualquer organização. Assim, é uma atividade 
dinâmica que permeia todas as outras atividades pertencentes à organização. Por se tratar de uma 
atividade contínua, assume vital importância no funcionamento de uma organização. Uma vez que mentes 
intelectuais estão envolvidas no processo de tomada de decisão, isso requer conhecimento científico sólido 
aliado a habilidades e experiência, além de maturidade mental (Hammond; Keeney; Raiffa, 2004).
Além disso, o processo de tomada de decisão pode ser considerado um sistema de verificação e 
equilíbrio que mantém a organização crescendo nas direções vertical e linear. Isso significa que esse 
processo busca um objetivo. As metas são objetivos de negócios predefinidos, missões da empresa 
e sua visão. Para atingir esses objetivos, a organização pode enfrentar muitos obstáculos nas áreas 
administrativas, operacional, marketing e domínios operacionais (Yu et al., 2015). Esses problemas são 
resolvidos por meio de um processo de tomada de decisão abrangente. Nenhuma decisão é um fim em 
si mesmo, pois pode evoluir para novos problemas a serem resolvidos. Quando um problema é resolvido, 
outro surge e assim por diante, de modo que o processo de tomada de decisão, como dito anteriormente, 
é contínuo e dinâmico (Sobral; Peci, 2013).
A tomada de decisão faz parte da vida de todos, pois tomamos decisões a cada momento. Desde 
a escolha do que vestir, o que comer, onde moramos e trabalhamos e até com quem nos casamos, 
as decisões são parte integrante de nossas vidas. No contexto organizacional, vale a pena notar que 
a tomada de decisão precisa do tipo certo de informação, da informação completa e da capacidade 
de sintetizar e dar sentido à informação. Enquanto os dois primeiros atributos dependem de fontes 
externas, a capacidade de tomar decisões informadas é um traço de personalidade. Portanto, os chief 
executive officer (CEOs) de sucesso são aqueles que podem levar em consideração os diferentes pontos 
de vista e perspectivas divergentes e chegar à decisão certa.
9
A regra primordial na tomada de decisão é que o tomador deve ter legitimidade e autoridade sobre 
as pessoas para quem está decidindo. Em outras palavras, os tomadores de decisão são bem‑sucedidos 
apenas quando suas decisões são honradas e seguidas pelas pessoas ou grupos que a decisão impacta 
(Hammond; Keeney; Raiffa, 2004). A razão para mencionar isso é que, em muitos casos, a natureza 
fragmentada das organizações prejudica a capacidade de tomada de decisão. Assim, vale ressaltar que 
tal autoridade deve ser investida ao tomador de decisão.
Boas escolhas são essenciais para garantir que as organizações funcionem bem. Quando o gestor toma 
uma decisão estratégica sobre algo, ele decide o que quer fazer e se compromete com isso. Entretanto, 
não existe uma decisão correta. Existe uma decisão adequada para cada organização, isso porque uma 
decisão correta para uma organização pode não o ser para outra. São múltiplas as decisões, e o gestor 
deverá entender a estrutura, os processos, os recursos e o ambiente em que está inserido (Sobral; Peci, 
2013). Os caminhos podem estar corretos (right way), mas qual adotar será uma decisão do gestor, 
resultante de um processo de informações, trocas, diálogos e análises (figura 1).
Figura 1 – Caminhos corretos
Disponível em: bit.ly/3RhnPES. Acesso em: 15 set. 2023.
Embasado nos principais autores da área e nos mais recentes artigos e dados publicados, este 
livro‑texto busca contribuir para a formação de gestores que saibam reunir informações, analisar 
cenários e tomar decisões acertadas, com amplo conhecimento sobre práticas, instrumentos, variáveis e 
benefícios do processo decisório.
Esperamos que ao final deste conteúdo o aluno possa muito mais do que ter aprendido sobre 
processo decisório e tomada de decisão, e que reflita sobre o real papel dos gestores e como suas 
decisões impactam os resultados das organizações e de todos que de algum modo são influenciados por 
esses resultados.
Bons estudos!
11
PROCESSOS DECISÓRIOS
Unidade I
1 PROCESSOS DECISÓRIOS
A tomada de decisão organizacional é o processo pelo qual uma ou mais unidades tomam uma 
decisão em nome da organização. A unidade de tomada de decisão pode ser tão pequena quanto 
um indivíduo, por exemplo, um gerente, ou tão grande quanto todos os membros da organização. 
Embora as decisões organizacionais sejam frequentemente influenciadas por objetivos pessoais, elas 
são legitimadas por outras unidades e agências como cumprimento de requisitos organizacionais. 
Frequentemente se diz que as decisões não dizem respeito a propósitos pessoais, mas sim aos propósitos 
organizacionais (Fontanillas; Barreto; Cruz, 2014).
A distinção entre a tomada de decisão individual e a tomada de decisão organizacional é que os 
indivíduos tomam decisões com base em seus próprios valores e crenças, e se algo é apropriado ou 
não, enquanto as organizações têm diferentes stakeholders e diferentes conjuntos de valores que são 
incorporados em seu processo de tomada de decisão (Zanin; Magro; Mazzioni, 2019).
A tomada de decisão é um aspecto importante de qualquer operação organizacional. As organizações 
se deparam com diversas decisões diariamente, e como elas lidam com elas e as processam pode ter 
um impacto substancial em seu desempenho. Por essa razão, é imperativo que a organização tenha 
procedimentos eficientes e bem organizados para lidar com tais decisões (Fontanillas; Barreto; Cruz, 
2014). A gestão organizacional deve também fazer um esforço genuíno para aumentar a eficiência 
global e a qualidade dos processos de tomada de decisão.
A organização também pode se esforçar para incorporar e adotar as melhores práticas de tomada 
de decisão nas operações e na estratégia de negócios. O processo de tomada de decisão consiste 
em um procedimento delicado e complicado que exige que a organização considere como deve ser 
projetado. Organizações com processos bons, eficientes e bem organizados para a produção de decisões 
são mais propensas a gerar melhores decisões e, consequentemente, melhorar sua produtividade e 
desempenho. Essas organizações precisam monitorar de perto os processos de tomada de decisão, pois 
a qualidade desses processos pode ter um efeito substancial na eficácia e eficiência geral (Zanin; Magro; 
Mazzioni, 2019).
1.1 Conceitos e aplicações
Os teóricos clássicos da administração (Taylor e Fayol) argumentam que a administração deveria 
se concentrar nos problemas formais da organização, resultando em arranjos mais racionais que 
maximizem a eficiência organizacional. Esses arranjos são determinados pela competência do decisor, 
ou seja, dependem do nível de informação e conhecimento sobre o comportamento das variáveis que 
12
Unidade I
afetam seu ambiente (externo e interno). No entanto, como acreditavam os economistas clássicos, é 
impossível conhecer todas as alternativas em curso e suas consequências (Medeiros, 1999).
O processo decisório é um conjunto de estratégias e ações voltadas para a tomada de decisão 
acertada dentro da empresa. É a capacidade de escolher o melhor caminho em determinado contexto 
(Zanin; Magro; Mazzioni, 2019).
O processo de tomada de decisão é escolher o caminho mais adequado em relação às alternativas 
existentes nas circunstâncias dadas. Esse processo é uma ação organizada e sistemática de escolha da 
alternativa mais adequada diante das circunstâncias. O processo de decisão geralmente visa minimizar 
as perdas, maximizar os ganhos e criar uma situação em que haja sucesso comparável entre o estado em 
que se está atualmente e o estado em que se estará após a decisão ser tomada (Braga, 1987).
A tomada de decisão é uma função fundamental da gestão, é a atividadebásica da administração 
e reflete o sucesso e o fracasso da gestão e da organização, que depende principalmente da qualidade 
das decisões. Portanto, o papel de tomada de decisão da administração é o “coração” das atividades 
executivas na organização.
No ambiente atual, as organizações se deparam com milhares de decisões diariamente, e o modo 
como elas tomam essas decisões tem um enorme impacto em seu nível de desempenho. Essas decisões 
definem o tom para toda a organização em termos de imagem, lucros e atendimento ao cliente, por isso 
é muito importante que as organizações adotem as melhores práticas e tenham bom senso na hora de 
tomar decisões. Isso é necessário, pois a decisão certa na hora certa pode contribuir para as organizações 
alcançarem grande sucesso, enquanto uma decisão errada pode acabar custando caro.
Hoje em dia, o papel dos gerentes inclui uma grande quantidade de tomadas de decisão e resolução 
de problemas complexos. A capacidade de a organização tomar decisões eficientes e eficazes pode ter 
um grande impacto em sua sustentabilidade e agilidade. A função da gestão organizacional é perceber 
o impacto positivo significativo do desenvolvimento de verdadeiras competências de decisão. Isso só é 
percebido quando uma tomada de decisão sólida e de alta qualidade é incorporada a toda a organização 
(Melo et al., 2022).
Na organização, os gerentes em todos os níveis tomam decisões para o alcance dos objetivos 
organizacionais. Assim, a tomada de decisão, portanto, é uma das funções mais importantes dos 
gestores, é a atividade gerencial central e é uma questão de enorme responsabilidade para os gestores, 
não só para a organização em si, mas também para os colaboradores e outras partes interessadas. 
As decisões definem o tom de toda a organização em termos de imagem, lucros e atendimento ao 
cliente (Zanin; Magro; Mazzioni, 2019).
O trabalho mais importante de qualquer gerente é tomar decisões. É também o mais difícil e o 
mais perigoso. Com decisões avaliadas em milhões, uma má decisão pode causar danos irreparáveis à 
organização e à carreira do gestor. Dados fragmentados e imprecisos fazem com que os gerentes tomem 
decisões atrasadas e ocorram falhas que custam milhões. Encontrar os dados certos no momento certo e 
13
PROCESSOS DECISÓRIOS
analisá‑los com rapidez suficiente continua sendo um desafio para as organizações, pois decisões ruins 
podem custar muito caro.
As decisões cumprem um papel fundamental nas grandes organizações, e a forma como os gestores 
reagem pode ter um impacto substancial no desempenho delas. A falha em tomar a decisão correta 
pode levar a enormes perdas financeiras, enquanto, por outro lado, tomar a decisão certa pode ajudar 
a obter um ganho financeiro, portanto todos os fatores que afetam a tomada de decisão precisam ser 
considerados na decisão do curso de uma ação (Kuhn, 2022).
 Lembrete
Não existem decisões certas e erradas. Existem decisões adequadas e 
inadequadas e decisões que gerarão consequências positivas e negativas. 
O processo decisório é contextual!
Quando implementadas corretamente, as decisões são uma oportunidade de reposicionar e realinhar 
a organização. As decisões de boa qualidade são eficazes e permitem à organização manter a posição 
competitiva, alinhar as operações internas com o ambiente externo e sobreviver a ameaças e desafios, 
enquanto, inversamente, devido à sua magnitude, uma única decisão de má qualidade pode levar à 
deterioração do desempenho da organização e resultar em constrangimentos corporativos e grandes 
prejuízos econômicos.
No processo de tomada de decisão, a diferenciação entre valores, atitudes, educação, organização 
e nível gerencial dos gerentes se dá também pela experiência, capacidade analítica, percepção e 
processamento da informação, abrangência da consulta, grau de liberdade de escolha, disponibilidade 
de recursos, confiança e entrosamento entre os gestores e os funcionários administrados por 
eles. As   competências consideradas importantes para uma tomada de decisão eficiente e eficaz 
são baseadas no modelo normativo de tomada de decisão, que prescreve como as decisões devem 
ser tomadas.
Essas habilidades consistem em (Melo et al., 2022):
• Identificar as opções.
• Identificar as possíveis consequências decorrentes de cada opção.
• Avaliar a conveniência de cada consequência.
• Avaliar a probabilidade de cada consequência.
• Fazer uma escolha usando um código de prática de decisão.
14
Unidade I
Três questões importantes que determinam a qualidade da decisão são (Melo et al., 2022):
• a importância da decisão;
• o nível gerencial em que a decisão está sendo tomada;
• o estilo de tomada de decisão do gerente.
O estilo de tomada de decisão é importante, pois reflete a mentalidade ou a maneira de pensar dos 
gerentes da organização. Além disso, explica como os gestores utilizam a informação e como conceituam 
e vislumbram o futuro da organização. Alguns dos aspectos importantes relacionados à tomada de 
decisão são apresentados a seguir:
• Perceber e entender uma situação que envolva algum problema em que a decisão deverá ser tomada.
• Analisar, investigar, levantar dados e definir possíveis soluções para o problema.
• Definir os objetivos de cada tomada decisão.
• Levantar possibilidades, alternativas e cursos de ação para implementar a solução.
• Escolher a alternativa que melhor se encaixa na solução do problema.
• Implementar a alternativa escolhida e acompanhar ações.
• Acompanhar os resultados.
• Adotar medidas corretivas, se necessário.
Importante destacar que a implementação das ações deve seguir o modelo Plan, Do, Check, Act (PDCA) 
(figura 2).
• Planeje: reconheça uma oportunidade e planeje uma mudança.
• Faça: teste a mudança. Faça um estudo em pequena escala.
• Verifique: revise o teste, analise os resultados e identifique o que você aprendeu.
• Aja: com base no que aprendeu na etapa de estudo. Se a mudança não funcionou, repita o 
ciclo com um plano diferente. Se você foi bem sucedido, incorpore o que aprendeu no teste em 
mudanças mais amplas. Use o que aprendeu para planejar novas melhorias, recomeçando o ciclo.
15
PROCESSOS DECISÓRIOS
Planeje (P)
Faça (D)Aja (A) Decisão
Verifique (C)
Figura 2 – Ciclo PDCA no processo decisório
Nenhuma organização sobrevive sem tomar decisões. A tomada de decisão é um elemento‑chave 
de todas as operações da organização. As empresas precisam tomar decisões sobre qual cliente atender, 
em qual tecnologia investir, qual funcionário contratar, qual produto comprar e assim por diante. 
No  entanto, as decisões não se baseiam em um procedimento padronizado. Existem várias teorias 
que explicam como as organizações tomam decisões. Essas teorias são o modelo racional, o modelo 
administrativo e o modelo político de tomada de decisão.
 Observação
A tomada de decisão na gestão é importante porque é possível encontrar 
situações com diversas opções que podem impactar o local de trabalho de 
maneiras diferentes.
As teorias de decisão ajudam a estudar as escolhas das pessoas por meio de um conjunto de conceitos, 
princípios, ferramentas e técnicas. Eles permitem que os tomadores de decisão determinem o melhor 
curso de ação entre um conjunto de alternativas.
16
Unidade I
1.2 Bases teóricas (teoria das decisões, racionalidade limitada, teoria dos 
jogos, pensamento linear e sistêmico)
A teoria da decisão é o estudo das escolhas de uma pessoa ou de agentes. Desse modo, compreende‑se 
a lógica por trás das escolhas que os gestores fazem. Ao analisar as teorias da decisão, nota‑se que 
geralmente consistem no que torna uma decisão ótima, quem pode ser esse tomador de decisão ideal e 
como eles podem chegar a essa decisão (Gooyert, 2019).
As teorias de decisão ajudam a estudar as escolhas das pessoas por um conjunto de conceitos, 
princípios, ferramentas e técnicas. Elas permitem que os tomadores de decisão determinem o melhor 
curso de ação entre um conjunto de alternativas.
A literatura sobreprocessos decisórios aponta uma diversidade de teorias que são utilizadas nas 
pesquisas e aplicações nas organizações. O fato é que não existe uma teoria adequada, mas sim a 
teoria que melhor se encaixa ao perfil da organização e do gestor, à urgência e relevância da decisão 
e às variáveis ambientais que interferem na tomada de decisão. Neste livro‑texto, serão discutidas as 
principais teorias do processo de tomada de decisão: teoria das decisões, racionalidade limitada, teoria 
dos jogos, pensamento linear e sistêmico.
 Lembrete
Lembre‑se de que teorias surgem como confirmação de uma hipótese 
desenvolvida para a solução de algum problema. Mas saiba que a teoria 
não é uma certeza que a decisão será tomada de forma correta, ela é só 
uma diretriz para as reflexões do gestor.
1.2.1 Teoria das decisões
Simplificando, a teoria da decisão é uma análise do processo de tomada de decisão que procura 
avaliar como as escolhas são feitas. É um estudo lógico de como as decisões são tomadas em uma 
estrutura ou sistema em que o ambiente de decisão é incerto e as variáveis de decisão, desconhecidas. 
A teoria da decisão extrai ferramentas da matemática, filosofia, estatística e psicologia para analisar 
como as decisões são tomadas. Essa teoria também se relaciona ao modo como as escolhas são feitas 
logicamente com base em probabilidades e consequências incertas (Gallo, 2021).
A teoria da decisão é direcionada para o raciocínio implícito às escolhas de um agente (observe que 
“agente” aqui representa uma persona, geralmente uma pessoa individual, que é capaz de deliberar e agir). 
O pensamento que rege esta teoria é que o que um agente escolhe fazer em qualquer ocasião é 
determinado por suas crenças, desejos ou valores. O foco dessa entrada é a teoria da decisão normativa. 
Assim, o mais importante nestes estudos é reconhecer quais critérios as atitudes de preferência de um 
agente devem satisfazer em quaisquer circunstâncias genéricas no âmbito da decisão. Isso equivale a 
uma explicação mínima da racionalidade que, dada a situação em questão, deixa de lado questões mais 
substanciais sobre desejos apropriados e crenças razoáveis (Santos; Bulgacov, 2021).
17
PROCESSOS DECISÓRIOS
A teoria da decisão relaciona‑se à forma como as atividades que levam à tomada de decisão são 
compreendidas. Essa teoria é por vezes estudada em relação à teoria dos jogos. Existem diversos tipos de 
processos de tomada de decisão, portanto, a teoria da decisão também abrange diversas áreas.
São três os modelos principais, não antagônicos e complementares na teoria da decisão:
• Modelo da decisão prescritiva: fornece recomendações sobre como tomar as melhores decisões, 
mesmo em um ambiente de tomada de decisão incerto. “A modelagem prescritiva aborda o que o 
indivíduo deveria fazer para melhorar suas escolhas, de que maneira deveria pensar, quais seriam 
os auxílios decisórios, que esquemas conceituais seriam úteis – não para idealização, mitização ou 
automação, mas para pessoas reais” (Reis; Löbler, 2012, p. 4).
• Modelo de decisão descritiva: estuda o processo decisório como ele é e procura descrever como 
agentes irracionais tomam certas decisões. “Em suma, a análise descritiva diz respeito a como 
e por que as pessoas pensam e agem de determinada forma. É uma atividade altamente 
empírica e clínica, que se enquadra diretamente no campo da ciência social, relacionado ao 
comportamento individual” (Reis; Löbler, 2012, p. 4).
• Modelo da decisão normativa: com base em um conjunto de valores, fornece orientação sobre 
como as decisões podem ser tomadas. “Refere‑se ao modo como o ser humano idealizado, racional, 
superinteligente, deve agir. A marca oficial das análises normativas são coerência e racionalidade 
como normalmente capturadas em termos de aspirações, precisamente especificadas, ou axiomas 
de forma” (Reis; Löbler, 2012, p. 4).
Resumindo essas três abordagens de acordo com os critérios pelos quais cada uma pode ser avaliada, 
diz‑se que um modelo descritivo é avaliado para sua validação empírica; um modelo normativo, pela 
sua relevância teórica; e um modelo normativo, por seu valor pragmático e capacidade de ajudar as 
pessoas a tomar melhores decisões.
1.2.2 Teoria da racionalidade limitada
A racionalidade limitada descreve a maneira como os humanos tomam decisões que partem da 
racionalidade econômica perfeita, porque nossa racionalidade é limitada por nossa capacidade 
de pensamento, pelas informações que estão disponíveis para nós e pelo tempo. Em vez de fazer as 
“melhores” escolhas, muitas vezes fazemos escolhas satisfatórias (Cunha, 2022).
A racionalidade limitada é um processo humano de tomada de decisão no qual tentamos satisfazer, 
em vez de otimizar. Em outras palavras, buscamos uma decisão que seja boa o suficiente, em vez de a 
melhor decisão possível. Imagine que você está no supermercado comprando ovos. Você olha para as 
várias marcas e decide comprar uma caixa de ovos rotulada como “sem gaiola”. Essa decisão satisfaz seu 
desejo de ser ético ao escolher ovos de galinhas que não são mantidas em gaiolas.
18
Unidade I
No entanto, quando tomamos decisões rápidas com base em rótulos como “sem gaiolas”, geralmente 
não sabemos o que esses termos significam. Nossa decisão é tomada por um falso senso de racionalidade, 
porque não temos todas as informações disponíveis. Talvez não tenhamos tempo para descobrir que 
“sem gaiola” pode significar tanto galinhas livres, quanto galinhas caipiras, porém apenas as galinhas 
caipiras são criadas ao ar livre. Podemos optar por decisões que satisfazem determinado critério, como 
ser ético, sem fazer a escolha ideal para esse critério (Cunha, 2022).
Em qualquer organização ou instituição, existem redes complexas de tomada de decisão. Decisões 
que muitas vezes têm em mente princípios econômicos, mas não levam em conta a realidade de que 
os seres humanos não funcionam de maneira perfeitamente racional (Grothe‑Hammer; Berkowitz; 
Berthod, 2022).
Embora as organizações desejem tomar decisões que reflitam seus valores e objetivos econômicos, 
elas são tomadas por indivíduos e os indivíduos são influenciados por mais do que a mera lógica. 
Às vezes, os que tomam decisões nas empresas precisam decidir rapidamente sobre o que afetará o resto 
da organização, porém com restrições como o tempo, a escolha feita pode ser apenas satisfatória e não 
ótima para os objetivos da empresa.
A racionalidade se torna ainda mais complexa em uma empresa onde a escolha ótima para um 
indivíduo pode não corresponder à escolha ótima para a empresa. Aqui, a racionalidade dos CEOs e 
de outros tomadores de decisão está condicionada por seu ambiente, que lhes pede que coloquem 
as necessidades da empresa antes das suas próprias. Assim, a racionalidade limitada às vezes é uma 
imperfeição necessária quando entendemos a tomada de decisão como parte de uma rede, em vez de 
teorizar a racionalidade com base em um sujeito “perfeito” que não faz parte dessas complexidades 
(Cunha, 2022).
A racionalidade limitada ocorre quando as empresas carecem de informações perfeitas, ou seja, não 
têm informações de contexto sobre os resultados de suas ações, por exemplo; eles têm recursos limitados 
e estão restritos à capacidade de processar informações. Nesse aspecto, a teoria da racionalidade 
limitada aponta que, quando as pessoas tomam decisões, sua capacidade de raciocinar sobre o problema 
é limitada por (Grothe‑Hammer; Berkowitz; Berthod, 2022):
• informação disponível;
• capacidade ou habilidade cognitiva;
• tempo para pensar sobre a situação.
Os tomadores de decisão, nesse contexto, estão buscando uma solução satisfatória em vez de 
uma solução ótima para o problema. A racionalidade limitada foi proposta por Herbert A. Simon, um 
economista matemático, como um método de modelar a tomada de decisão aplicada a economia, 
ciência política e outras disciplinas relacionadas. Ele olha para a tomada de decisão como um processo 
totalmente cognitivo de encontrar uma opçãoaceitável dada a informação disponível.
19
PROCESSOS DECISÓRIOS
Um exemplo presente no dia a dia podem ser as cafeterias. Suponha que João, funcionário que preza 
pela pontualidade na sua empresa, queira tomar uma xícara de café antes de começar a trabalhar e vai 
a uma cafeteria com a intenção de tomar um café de seu agrado. No entanto, o local já estava lotado 
quando ele chegou e ele teve que tomar uma decisão precipitada para escolher o café, já que ele não 
conhecia os diferentes tipos de café e tinha que trabalhar rápido. Portanto, a coisa mais lógica que uma 
pessoa poderia fazer é escolher o que quer que estivesse no menu. Essa não foi uma decisão racional, 
mas tomada por restrições (Grothe‑Hammer; Berkowitz; Berthod, 2022).
A racionalidade limitada discutida por Herbert Simon afeta principalmente os resultados das 
decisões tomadas (Grothe‑Hammer; Berkowitz; Berthod, 2022). A alternativa escolhida pode nem 
sempre ser a melhor, com tempo de conhecimento limitado e vieses cognitivos. Portanto, ela 
pode ter um impacto menor do que o desejado, ou mesmo negativo nos objetivos e aspirações do 
indivíduo (figura 3).
Capacidade 
cognitiva
Racionalidade 
limitada
Conhecimento 
limitado
Limite 
de tempo
Figura 3 – Componentes da racionalidade limitada
Adaptada de: Cunha (2022).
 Observação
A racionalidade limitada em nada tem relação com falta de inteligência 
ou incapacidade de decisão. Está pautada por fatores limitadores como 
ausência de informação e tempo indisponível para análise da situação.
20
Unidade I
As decisões tomadas pelos indivíduos são escolhas entre alternativas (sujeitas a vários fatores) 
que, de modo geral, se alinham com suas metas, objetivos e valores. Embora a racionalidade seja algo 
pelo qual as pessoas se esforcem, seu nível de conhecimento geralmente a restringe. No entanto, a 
decisão racional é possível porque o conjunto limitado de critérios em que se baseia corresponde a um 
sistema fechado de variáveis. Isso sugere que se podem fazer julgamentos sem considerar os possíveis 
resultados atrelados a vieses de conhecimento.
1.2.3 Teoria dos jogos
Muitas empresas criam estratégias e tomam decisões com base nas informações sobre seus 
concorrentes, o setor do qual fazem parte e a economia como um todo. A teoria dos jogos é uma 
ferramenta que as empresas usam para analisar os resultados de diferentes estratégias, assim como um 
jogador de xadrez faz durante a partida: age prevendo a reação do seu oponente (figura 4).
Figura 4 – Jogo de xadrez
Disponível em: https://bit.ly/3PimdYJ. Acesso em: 15 set. 2023.
A teoria dos jogos é uma estrutura matemática usada para analisar as consequências de certos cenários 
de tomada de decisão. O termo jogo nessa teoria extrai seu significado de jogos competitivos, em que dois 
jogadores tentam superar um ao outro por meio de estratégias e suposições especializadas. No entanto, a 
teoria dos jogos não é usada para derrotar um oponente ou mesmo para determinar a melhor escolha para 
um tomador de decisão em qualquer cenário. Em vez disso, é uma maneira de verificar quais alternativas 
estão disponíveis e quais resultados provavelmente surgirão de cada uma (Almeida, 2006).
A teoria dos jogos é a teoria da tomada de decisão independente e interdependente. Concentra‑se 
em organizações cujo resultado depende das decisões de dois ou mais atores autônomos, um dos quais 
pode ser a própria natureza, sobre a qual nenhum tomador de decisão único tem controle total dos 
resultados (Souza; Malavazi, 2020).
21
PROCESSOS DECISÓRIOS
A teoria dos jogos tenta antecipar por que as pessoas escolhem determinadas ações. Usando essas 
informações, prevê como os outros podem reagir a essas escolhas. É possível usar a teoria dos jogos para 
analisar as interações, especificamente para prever qual curso de ação os participantes de uma troca 
podem tomar quando acreditam que seus concorrentes estão agindo estrategicamente.
Pode‑se aplicar a teoria dos jogos para prever o que outras pessoas podem fazer em situações em 
que os resultados não são claros. Por exemplo, quando um investidor pensa em comprar um título, 
ele considera seu potencial valor futuro, que é incerto e oscila devido às forças do mercado. Em vez 
de revisar todos os resultados potenciais, o investidor pode buscar informações sobre como outros 
participantes do mercado avaliam o ativo para prever seu preço futuro. A teoria dos jogos argumenta 
que a melhor maneira de prever o valor futuro de um ativo é observar o que todos os investidores estão 
fazendo, não apenas um (Souza; Malavazi, 2020).
 Observação
A teoria dos jogos pode ser definida, de forma objetiva, como a 
habilidade de decidir de forma estratégica. Esta teoria expõe a sequência de 
eventos técnicos responsáveis pelas transações de ida e volta que simulam 
situações de como uma empresa irá agir.
A teoria dos jogos pode ser usada de várias maneiras. Os economistas podem aplicá‑la para descobrir 
a produção provável de um negócio sob certas circunstâncias e condições. Os gestores de negócios 
podem usar a teoria dos jogos para modelar o comportamento humano em situações competitivas, 
como leilões e barganhas.
Na tomada de decisão, a teoria dos jogos adota diferentes classificações (Almeida, 2006):
• Cooperativo: envolve vários jogadores com vários interesses trabalhando juntos para resolver 
problemas e atingir objetivos. Os membros da equipe não estão em competição direta uns com os 
outros, mas cada um pode ter um objetivo individual a cumprir para o sucesso do grupo. Esse tipo 
de teoria dos jogos se concentra em grupos e comunidades onde os interesses coletivos são mais 
importantes do que os indivíduos dentro dele.
• Não cooperativo: cada jogador tem seu próprio interesse, não havendo tentativa de cooperação 
entre os jogadores. Em vez disso, o foco está na competição e na estratégia dentro dos grupos. 
O único resultado nesta teoria do jogo é um jogador vencendo à custa de outro jogador. É o oposto 
da teoria dos jogos cooperativos, em que vários jogadores trabalham juntos para atingir um objetivo.
• Simétrico: este é um dos conceitos fundamentais da teoria dos jogos. Simétricos referem‑se a 
qualquer situação em que os jogadores se igualam. Se todos os jogadores tiverem o mesmo poder 
ou status, pode‑se considerar o caso simétrico. Não há vantagem ou desvantagem para nenhum 
dos jogadores, e ambos têm chances iguais de ganhar e perder. Esse tipo de teoria dos jogos tende 
a se concentrar em estratégias de equilíbrio.
22
Unidade I
• Assimétrico: um jogador tem mais influência do que os outros jogadores, o que os coloca 
em vantagem ou desvantagem, dependendo da situação. Um exemplo disso pode ser uma 
eleição política, em que um candidato tem mais financiamento ou reconhecimento de nome, 
dificultando a competição efetiva dos outros candidatos. Um jogador também pode ter acesso a 
informações melhores do que outros jogadores, o que pode dar a essa pessoa uma vantagem em 
determinadas situações.
• Simultâneo: cada jogador decide uma estratégia sem conhecer a estratégia do outro. A técnica de 
cada jogador depende do que eles acham que os outros podem fazer. É possível usar esse tipo 
de teoria dos jogos em situações competitivas, em que cada participante pode ter diferentes 
objetivos ou interesses difíceis de prever. Esta teoria se concentra nas diferentes estratégias que 
os jogadores escolhem e nos resultados finais.
A teoria dos jogos está se tornando cada vez mais valiosa para o mundo dos negócios, ajudando os 
profissionais tomadores de decisão a prever o comportamento do mercado. Ela contribui com os gerentes 
na escolha das melhores estratégias para aquisição, retenção, satisfação e intimidade do cliente. Essas 
informações também auxiliam a planejar estratégias de recrutamento, treinamento e desenvolvimento 
de pessoal (Almeida, 2006).
Contudo, a teoria dos jogos não inclui o elemento de incerteza, que é significativo para certas 
situações. Por exemplo, durante as negociaçõesou ao tomar decisões que impactam significativamente 
as atividades de negócios, aplicá‑la é um desafio. Se não houver certeza sobre o próximo movimento do 
concorrente, pode ser difícil escolher a melhor estratégia.
1.2.4 Pensamento linear e não linear
Você sabia que sua maneira de pensar afeta a maneira como você percebe o mundo ao seu redor? 
Sim, a forma como você pensa influencia suas decisões na hora de reagir a problemas e situações e 
resolvê‑los.
O pensamento desempenha um papel crítico em sua capacidade de aprender, entender e assimilar 
conhecimento. A abordagem usada para resolver problemas e implementar um plano está intimamente 
ligada ao seu processo de pensamento. A maioria das pessoas se enquadra em um dos dois amplos 
processos de pensamento – pensamento linear e não linear (Larrick, 2017).
O pensamento linear é um processo de pensamento sistemático e analítico que segue uma 
progressão passo a passo, semelhante a uma linha reta. Os pensadores lineares veem um problema como 
um processo com um ponto de partida definido que segue uma sequência de séries conectadas, levando 
finalmente a uma solução (Correia; Alexandre, 2021).
Como um pensador linear, é provável que você se baseie em experiências e informações anteriores 
para resolver problemas diários. Seu cérebro prospera estabelecendo regras, consistências, fórmulas ou 
padrões para informar sua decisão ou fazer previsões.
23
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quando se trata de negócios – e da maioria das áreas da vida –, tendemos a pensar em linhas 
retas. Por exemplo, se uma prateleira comporta 50 livros, duas prateleiras comportam 100 livros e três 
prateleiras comportam 150 livros.
No pensamento linear, uma coisa leva à próxima de forma gradual. Portanto, os pensadores 
lineares tendem a se destacar em ciências, matemática e assuntos técnicos. Esse estilo de pensamento 
será útil em uma carreira como engenharia química, de software ou mecânica, ou qualquer outro 
trabalho baseado em pesquisa, como contabilidade e especialização em tecnologia da informação TI 
(Correia; Alexandre, 2021).
Como os pensadores lineares são orientados por dados, seu pensamento segue uma estrutura que 
é constantemente reforçada pela repetição sistemática. As neurossinapses nervosas (transmissões do 
impulso nervoso de um neurônio a outro) em seu cérebro seguem o mesmo caminho repetidamente, 
desenvolvendo habilidades e maestria dentro do campo escolhido.
O pensamento linear é um processo binário com apenas dois conjuntos de respostas – corretas ou 
incorretas. O processo de pensamento lógico exclui todas as opções além das respostas sim ou não para a 
consideração. É simples, rápido, sequencial e organizado, tornando‑o mais popular (Groves; Vance, 2015). 
Ele é considerado maduro, honesto e inteligente, e o processo tende a ser organizado e eficiente para 
permitir a conclusão pontual das tarefas. Sem surpresa, o pensamento linear constitui 90% de nossos 
processos de pensamento diários.
Um processo de pensamento linear é ordenado e direto, assim como as letras do alfabeto. A vem 
antes de B, e C vem depois de B. A sequência progride sequencialmente até a letra Z, onde termina. 
Nenhuma das letras é pulada, sai da vez ou é substituível. Progride‑se de uma letra para outra de 
maneira ordenada. Outro caso de pensamento linear pode ser visto no seguinte exemplo: se x = y e y = z, 
é lógico concluir que x = z (Larrick, 2017).
Um processo de pensamento linear é popular porque segue uma lógica simples – uma linha reta é 
a menor distância entre dois pontos. É também a maneira mais eficiente de ir de um ponto (problema) a 
outro (solução).
A entrada e a saída em um processo de pensamento linear são previsíveis, para não mencionar a 
apresentação ordenada e eficiente. Eles são fáceis de considerar, aprender e escrever, visto que a maioria 
dos processos da vida segue um padrão linear. A leitura e a escrita começam pela esquerda e seguem 
em linha reta para o lado direito de forma ordenada (Dias, 2022).
O pensamento linear é o processo de pensamento mais comum porque segue um padrão lógico e 
ordenado. Ele permite que as pessoas desenvolvam experiências anteriores e apliquem essas lições para 
resolver problemas futuros. 
O pensamento linear é analítico, metódico, racional e lógico. Um processo linear avança como 
uma linha com um ponto inicial e um ponto final, e nosso cérebro muitas vezes quer fazer conexões 
retas simples em ordem sequencial. Em muitas situações, esse estilo de pensamento nos beneficia, 
24
Unidade I
especialmente se precisarmos fornecer informações precisas de forma sucinta. O pensamento linear 
se associa ao lado esquerdo do cérebro (a sede da lógica), o que significa que este é dominante 
(Groves; Vance, 2015).
Os pensadores lineares usam as informações que aprenderam em uma situação para aplicá‑las a 
outra, a fim de resolver problemas. Eles usam consistência, regras, fórmulas ou padrões para tomar 
decisões na vida (Groves; Vance, 2015).
O oposto é o pensamento não linear, que é um estilo de pensamento intuitivo, criativo, artístico 
e emocional, dominado pelo lado direito do cérebro (a sede da criatividade). Seus pensamentos 
menos restritivos se expandem em várias direções, o que permite vários pontos de lógica, em 
vez de apenas uma resposta. Os pensadores não lineares não trabalham em linhas retas ou de 
maneira sequencial. Em vez disso, eles fazem conexões e tiram conclusões de conceitos ou ideias 
não relacionados.
Em contraste com as características racionais e metódicas do pensamento linear do lado esquerdo 
do cérebro, o pensamento não linear está associado ao pensamento criativo não lógico e é gerado pelo 
lado direito (Dias, 2022).
Pense nesta situação: em uma reunião de diretoria, quando vários executivos fazem um brainstorm 
para resolver um problema, eles despejam suas ideias; as ideias de um alimentam a criatividade de 
outro, e assim chegam a uma decisão ou conclusão unânime. É um exemplo de pensamento não 
linear. Os pensadores não lineares podem ver as coisas sob vários pontos de partida, tarefas e etapas de 
diferentes direções.
Ambas as visões de pensamento e habilidades podem ser lógicas (Dias, 2022). Essas duas 
habilidades são importantes e necessárias nos negócios, na administração, na liderança e na própria 
vida pessoal (quadro 1). Para ser um bom líder, é preciso alternar entre o lado direito e o lado 
esquerdo do cérebro. Podem haver desafios quando alguém superindexa um hemisfério do cérebro 
em detrimento do outro.
Quadro 1 – Comparativo entre o gestor linear e não linear
Gestor não linear – 
tomada de decisão
Gestor linear - 
tomada de decisão
Resistente à mudança Inovador 
Mecanicista Orgânico 
Imediatista Não previsível 
Racional Intuitivo 
Metódico Desordenado 
25
PROCESSOS DECISÓRIOS
1.2.5 Pensamento sistêmico
O pensamento sistêmico é uma abordagem holística da análise que se concentra na maneira como 
as partes constituintes de um sistema se inter‑relacionam e como os sistemas funcionam ao longo do 
tempo e no contexto de sistemas maiores (Silva, 2019).
Exemplos de pensamento sistêmico incluem ecossistemas, carros e corpos humanos, bem como 
organizações. Os pensadores de sistemas nos ensinaram que um sistema é um produto da interação de 
suas partes, não apenas a soma delas. Por exemplo, um carro desmontado não é mais um carro, pois 
perdeu suas funções essenciais (Silva, 2013).
O pensamento sistêmico auxilia a tomar uma decisão de forma lógica, perguntando continuamente 
se essa decisão afetará alguém fora do escopo. Ao implementar a mudança, os administradores precisam 
considerar todas as partes interessadas em todo o sistema afetado antes de agir.
As pessoas com pensamento linear veem as relações entre diferentes aspectos de seu ambiente 
indo em apenas uma direção, enquanto os pensadores sistêmicos capturam o conceito de relações 
bidirecionais com mais frequência.
O pensamento sistêmico como um processo busca atingir três objetivos: compreender a dinâmicade um sistema – análise; compreender a hierarquia de um sistema – síntese; e desenvolver soluções – 
tomada de decisão. Esses três elementos possibilitam a aplicação do “pensamento sistêmico” como uma 
função para resolver problemas (Silva, 2019).
O pensamento sistêmico oferece uma maneira de prever melhor os resultados – não com base em 
eventos passados, mas em uma compreensão mais íntima da estrutura circundante e de seus elementos 
(Silva, 2013).
O pensamento sistêmico é um componente essencial do processo de tomada de decisão dentro da 
equipe de gerenciamento de uma organização. Recomenda‑se explorar a definição de pensamento 
sistêmico em gerenciamento, aprender sobre sua teoria e modelo subjacentes e descobrir quais são seus 
benefícios para uma organização que aprende.
Observar a interconectividade dentro de um sistema inteiro não é simples, tampouco um processo 
automático. Nas sociedades ocidentais, somos muito mais propensos a pensar de forma redutiva, lidando 
com cada componente da organização. O problema desse tipo de pensamento é que o que é bom para 
um sistema menor pode acabar sendo prejudicial para o todo.
O pensamento sistêmico colabora para encontrar novas maneiras de melhorar a eficiência e a 
economia de recursos. Estudar o sistema de uma organização e as interações entre seus elementos 
favorece o desenvolvimento de novas ideias e inovações. Também permite identificar problemas 
rapidamente e testar novas soluções para eles.
26
Unidade I
É necessário entender o sistema com o qual se está trabalhando e então identificar seus pontos de 
alavancagem – em outras palavras, em um sistema, uma pequena mudança em uma coisa pode produzir 
grandes mudanças em tudo (Silva, 2019).
Em todo sistema surgirão padrões. Ao identificá‑los, é possível descobrir quais partes do sistema 
precisam ser ajustadas. Há uma diferença entre “problemas de pessoas” e “problemas de sistemas”. Uma 
contratação ruim de alguém que está fofocando e distraindo sua equipe do trabalho é um problema 
de pessoas. Portanto, substituir essa pessoa é um ponto de alavancagem, mas isso não significa que o 
problema de pessoal ainda não esteja relacionado a um sistema de algum modo. Talvez haja uma falha no 
processo de entrevista que permitiu que a má contratação fosse feita. Nesse caso, o ponto de alavancagem 
seria ajustar seu processo de contratação (Silva, 2013).
1.3 Atores e estilos de decisão
A tomada de decisão é o processo que resulta na seleção de um curso de ação entre várias 
possibilidades. Todo processo de tomada de decisão produz uma escolha final, que segue o processo de 
identificação e escolha de alternativas com base nos valores e preferências do tomador de decisão, ou 
seja, o ator.
Tendo como pano de fundo os desafios gerais e as necessidades para uma tomada de decisão válida, 
vamos agora aprender mais sobre os diferentes atores envolvidos e impactados pela expertise e por 
processos de decisão quando se lida com riscos e resiliência. As decisões estão no dia a dia dos negócios e 
dependem da produção dos diferentes atores em cada fase da vida. A falta de apoio dos atores‑chave 
e o não atendimento aos seus interesses e informações podem levar a uma falha no processo de 
tomada de decisão (Okoro, 2016).
A relação dos atores entre si é um aspecto importante no processo de decisão, a fim de reduzir 
conflitos. Muitos projetos, estratégias ou decisões de modificação falham por vários motivos, um deles 
a falta de apoio dos principais atores envolvidos nesses planos.
Nesse sentido, o primeiro passo a ser dado em qualquer processo de tomada de decisão é identificar 
os atores. É importante não confundir uma parte interessada com um ator. As partes interessadas são os 
que seriam afetados por uma nova decisão (que pode ser positiva ou negativa), enquanto os atores são 
aqueles que assumiriam a responsabilidade pelo processo. Atores geralmente são afetados por várias 
políticas em qualquer decisão. Um conjunto de políticas são princípios, regras e diretrizes formuladas ou 
adotadas por uma organização para alcançar seus objetivos de longo prazo (Okoro, 2016).
Os atores dos processos decisórios são racionais. Seu objetivo é voltado para uma meta. O objetivo 
de um ator é baseado em duas considerações, a saber, as preferências de um sujeito (que define os 
objetivos com base no interesse dos atores) e as considerações no nível macro e micro. Isso mostra a 
capacidade de um ator moldar os resultados de um processo decisório, e os atores influenciam outros 
atores. Existem quatro tipos de recursos comuns na decisão dos processos: recursos políticos, recursos 
econômicos, recursos legais e recursos cognitivos. Eles podem também ser classificados em três grupos: 
dados e informações, teorias e modelos e conhecimento sobre o processo (Tramontano; Pita; Mello 
Sousa, 2020).
27
PROCESSOS DECISÓRIOS
Os atores podem ser divididos em cinco categorias, a saber (Tramontano; Pita; Mello Sousa, 2020):
• Atores políticos: representantes eleitos que precisam ter acesso ao processo decisório.
• Atores burocráticos: pertencem aos setores administrativos e influenciam o processo de tomada 
de decisão baseado em responsabilidades específicas.
• Atores de interesse especial: podem incluir indivíduos, organizações ou pessoas que vivem 
em uma área específica. Muitas vezes nos processos de decisão testemunham a intervenção de 
sujeitos que tentam influenciar os resultados em uma lógica utilitária.
• Atores de interesse geral: fundamentam sua pretensão de intervenção no processo decisório na 
premissa de que representam sujeitos e/ou interesses que não podem se defender.
• Atores peritos: baseiam sua pretensão de intervenção no fato de ter os conhecimentos necessários, 
pelo que os processos decisórios devem envolvê‑los tanto quanto possível.
 Observação
Dado, informação e conhecimento são elementos fundamentais para 
que os atores possam tomar decisões acertadas.
Afinal, quem são os principais atores envolvidos no processo decisório?
• Decisores: decidem sobre o problema de decisão. Os tomadores de decisão são indivíduos, 
empresas ou até mesmo um grupo de gerentes.
• Analistas da decisão: dominam a técnica e produzem informações para amparar a ação do decisor.
• Especialistas: estão diretamente envolvidos na área da decisão, têm amplo conhecimento sobre o 
processo e emitem suas opiniões para a construção da informação que suporta a tomada de decisão.
• Pessoas afetadas pela decisão: não estão, diretamente, envolvidos na decisão, mas serão 
impactadas, positiva ou negativamente, pela decisão tomada.
Veja este estudo de caso sobre a tomada de decisão conflituosa envolvendo diferentes atores 
(Okoro, 2016):
A BIC é uma empresa multinacional que possui muitas fábricas, mas a fábrica de interesse está 
localizada em Ramos Arizpe, México. Essa fábrica é responsável por embalar produtos de barbear e 
depois exportá‑los para os EUA.
28
Unidade I
A tomada de decisão nessa planta envolve vários atores, que são: produção, planejamento, qualidade, 
departamentos de manutenção e almoxarifado. Se os processos de tomada de decisão não reconheceram 
plenamente uma abordagem de análise multiator, o processo de produção sofreu com isso.
O departamento de produção tinha de cumprir ritmos de produção, e, para isso, as máquinas tinham 
de estar em bom estado. No entanto, o departamento de produção não permitiu que o departamento de 
manutenção agendasse manutenção preventiva dos equipamentos, pois aumenta a folga do processo 
produtivo.
O interesse da manutenção em garantir o estado ideal do maquinário estava em conflito direto 
com o interesse de a produção atingir uma determinada taxa de produção. Os resultados a princípio 
foram altas taxas de produção sem paralisação no processo de produção. No entanto, devido à falta 
de manutenção, houve a necessidade de correções, manutenção que leva mais tempo do que a 
manutenção preventiva. Isso significa que as taxas de produção baixaram consideravelmente devidoà falha do maquinário. Assim, fica clara a importância de considerar os diferentes atores, necessidades, 
interesses e percepções.
Se o departamento de manutenção tivesse expressado suas preocupações sobre o estado do 
maquinário e suas consequências, o departamento de produção teria afirmado a necessidade de atingir 
determinada taxa de produção, o esforço do departamento de qualidade para respeitar os padrões e o 
departamento de planejamento sobre as metas de planejamento, talvez um trade‑off pudesse ter sido 
alcançado, levando‑se em consideração a influência de vários atores no processo de decisão.
E fato é que com o envolvimento de diferentes atores na tomada de decisão é necessário considerar 
que cada um deles terá seu próprio estilo de tomada de decisão, entre os quais se encontram: analítico, 
diretivo, conceitual e comportamental.
Os quatro estilos de tomada de decisão são estratégias que líderes e indivíduos empregam para 
fazer escolhas. Diferentes estilos funcionam melhor em diferentes situações ou ambientes, e entender a 
tomada de decisões leva a ambientes de trabalho produtivos, cooperativos e engajados. Saber quando 
usar estilos diferentes pode melhorar a liderança, o conhecimento de si mesmo e a compreensão dos 
outros no local de trabalho (Abdelsalam; Dawoud; Elkadi, 2013). A tomada de decisão adequada pode 
aumentar a produtividade, contribuir para a missão e visão de uma empresa e incentivar uma cultura 
de equipe (quadro 2).
Quadro 2 – Estilos de tomada de decisão
Analítico Conceitual Diretivo Comportamental
— quer as melhores respostas
— gosta de resolver 
problemas
— usa dados consideráveis
— realiza análise cuidadosa
— forte necessidade 
de mudança
— foco amplo
— criativo e humanístico
— futuro orientado
— busca a independência
— forte necessidade 
de reconhecimento
— agressivo e autocrático
— espera resultados
— age em resposta
— é verbal
— usa funções
— forte necessidade 
de poder
— apoiador e enfático
— prefere comunicação
— usa a intuição em vez 
dos dados
— forte necessidade 
de afiliação
29
PROCESSOS DECISÓRIOS
1.3.1 Abordagem de tomada de decisão analítica
Como o nome sugere, a chave para a tomada de decisão analítica é uma análise cuidadosa para 
determinar a melhor resposta para um problema ou questão. Os tomadores de decisão analíticos são 
orientados para a tarefa, concentrando‑se na análise de dados para determinar a melhor resposta para 
uma determinada tarefa. Eles também são flexíveis, pois permanecem abertos, permitindo que os dados 
informem suas decisões sem viés para um resultado específico (Abdelsalam; Dawoud; Elkadi, 2013).
Na tomada de decisão analítica, o tomador de decisão faz um exame cuidadoso e extenso dos dados 
e informações disponíveis antes de tomar uma decisão. Os líderes baseiam as decisões em observações, 
dados e fatos e buscam informações adicionais quando necessário. O tomador de decisão é adaptável, 
mas mantém o controle do processo.
1.3.2 Abordagem de tomada de decisão diretiva
A tomada de decisão diretiva baseia as escolhas no que já é conhecido. O tomador de decisão 
seleciona a melhor opção com base em sua experiência anterior, sem entrada externa. É focado em 
tarefas, orientado para resultados, racional e lógico. A tomada de decisão diretiva é mais eficaz para 
processos recorrentes e decisões de curto prazo (Abdelsalam; Dawoud; Elkadi, 2013).
A tomada de decisão diretiva tem pouca tolerância para ambiguidade, usando planos estruturados 
para permitir um pensamento direto, rápido e decisivo. Das estratégias de tomada de decisão, a diretiva 
depende menos de dados ou da entrada de outros indivíduos, contando quase exclusivamente com o 
conhecimento do tomador de decisão.
1.3.3 Abordagem de tomada de decisão conceitual
O estilo de tomada de decisão conceitual envolve grandes ideias, pensamento criativo e colaboração. 
É melhor usado para explorar o quadro geral por trás de uma decisão. É como olhar para a floresta, 
não necessariamente para as árvores. A tomada de decisão conceitual é uma visão de futuro e leva em 
consideração o que pode acontecer no futuro ao fazer escolhas (Abdelsalam; Dawoud; Elkadi, 2013).
Um ponto destacável da tomada de decisão conceitual é a incorporação de múltiplas perspectivas 
e a exploração de ideias concorrentes. É uma mente aberta e caracterizada pela imprevisibilidade, 
valorizando as contribuições do grupo, engajamento e pensamento inovador. É mais adequado para 
planejamento de longo prazo em um ambiente com variáveis imprevisíveis. Orientado socialmente com 
alta tolerância à ambiguidade, concentra‑se no que pode ser alcançável.
1.3.4 Tomada de decisão de estilo comportamental
A tomada de decisão de estilo comportamental descreve pessoas que preferem estrutura e 
estabilidade e são motivadas por manter a harmonia. Se você é um tomador de decisões de estilo 
comportamental, seus relacionamentos são provavelmente a coisa mais importante em sua vida. É 
provável que você coloque as necessidades e opiniões de familiares, amigos e colegas acima das suas 
(Abdelsalam; Dawoud; Elkadi, 2013).
30
Unidade I
Pode parecer difícil equilibrar o desejo de estrutura e os pensamentos e sentimentos de outras 
pessoas, mas os tomadores de decisão de estilo comportamental conseguem isso buscando informações 
e avaliando as reações das pessoas no processo de tomada de decisão. Eles usam as informações que 
coletam para encontrar soluções às quais acreditam que os outros responderão bem e normalmente 
pedem conselhos antes de seguir em frente com uma decisão.
Os pontos fortes dos tomadores de decisão de estilo comportamental são, principalmente, sua 
capacidade de fazer os outros se sentirem incluídos e importantes, obtendo a adesão dos outros e 
comunicando suas decisões.
1.4 Processos decisórios e o administrador
A tomada de decisões administrativas pode ser descrita como a aplicação de regras gerais a casos 
individuais, muitas vezes no contexto da execução de tarefas públicas. Esse processo é composto por 
atividades administrativas que levarão a organização a alcançar suas metas.
A tomada de decisão é um processo, não um evento único. Envolve coletar informações, gerar 
opções, avaliar alternativas e implementar a solução escolhida, por isso, os administradores devem usar 
raciocínio lógico e pensamento crítico para tomar decisões informadas, que se alinhem com os objetivos 
de sua equipe.
Hoje, a administração pode ser vista como: disciplina científica, habilidade, profissão, processo. 
A gestão é uma habilidade que, como qualquer outra, é adquirida pela experiência. Hoje, a administração 
é uma profissão consolidada no mercado de trabalho, e a compreensão da gestão como um processo ou 
uma abordagem de processo para a gestão é o mais importante para entender não apenas o termo, mas 
seu próprio conteúdo. Gestão como um processo consiste em determinadas funções.
Na teoria e na prática contemporâneas, cinco princípios básicos de funções de gestão foram aceitos: 
planejamento, organização, gestão de recursos humanos, liderança e controle.
O administrador é quem toma as decisões e a tomada de decisão é a essência do planejamento. 
O  planejamento é a primeira e mais importante função da administração como um processo que 
determina todas as outras funções: organizar, gerenciar recursos humanos, gerenciar e controlar.
A tomada de decisão é um componente crítico do dia a dia de todos os gerentes. Seja reorganizando 
o orçamento do departamento, delegando tarefas ou implementando uma nova estratégia, as escolhas 
diárias dos gerentes têm impacto direto no sucesso de sua organização.
Ser capaz de tomar decisões é a principal função do profissional de administração de uma empresa, e 
para tomar decisões acertadas, ao longo de sua formação e de sua prática, o administrador é preparado 
para analisar as estruturas e os processos organizacionais, finanças da empresa, visão mercadológica e 
estratégica da organização, além de obter conhecimento quantitativo e jurídico que lhepossibilita ser o 
profissional mais indicado para liderar o processo decisório (figura 5).
31
PROCESSOS DECISÓRIOS
Visão 
holística
Visão de 
futuro
Liderança
Foco em 
resultados
Comunicação
Administrador
Flexibilidade
Figura 5 – Características do administrador no processo decisório
Contudo, várias profissões têm sido impactadas pela tecnologia, e a tomada de decisão, função do 
administrador, não tem sido diferente. A tecnologia tem favorecido a atuação do profissional nesse 
processo.
1.5 Tecnologias e impactos na tomada de decisão
A mudança tecnológica pode trazer vantagens e oportunidades para os negócios. Obviamente, 
a nova tecnologia pode criar novos produtos e serviços, criando assim mercados totalmente novos 
para uma empresa. Além disso, melhorias em produtos e processos tecnológicos podem aumentar a 
produtividade e reduzir custos.
O uso da tecnologia nas operações e atividades empresariais hoje em dia é indispensável. A tecnologia 
disponibiliza informações para todos os tomadores de decisão, ajuda a acelerar os processos e aumenta 
a eficiência. Além disso, permite que os chefes de departamento colaborem melhor com suas equipes 
para executar as decisões, além de oferecer a oportunidade de atualizar os funcionários sobre como 
realizar tarefas que beneficiarão a empresa (Nunes, 2019).
A tecnologia auxilia a construir uma cultura de transparência e confiança na organização, 
tornando o processo de tomada de decisão também mais transparente, pois com a ajuda da tecnologia, 
compartilham‑se informações importantes com os membros da equipe, clientes e partes interessadas 
em tempo real (Nouinou et al., 2023).
32
Unidade I
Um primeiro benefício da tecnologia é a coleta de informações que podem dar suporte à decisão. 
As pessoas encarregadas de tomar decisões de negócios precisam de acesso a informações para preparar 
e justificar suas escolhas. Os dados podem ser obtidos de registros de clientes, registros financeiros, 
tendências de mercado, perfis de concorrentes e outros detalhes corporativos. Para acessar uma 
quantidade tão grande de dados, uma empresa pode usar um sistema de gerenciamento de dados robusto, 
que pode armazenar informações em um local central, acessível por uma rede segura (Nunes, 2019).
Uma dos maiores benefícios da tecnologia na tomada de decisão é a análise de dados. Tecnologias 
que facilitam isso auxiliam os tomadores de decisão a analisar grandes conjuntos de dados e identificar 
padrões e tendências não visíveis em métodos tradicionais. Desse modo, contribui‑se para uma melhor 
avaliação de risco, otimização de recursos e análise de desempenho.
Além disso, um dos impactos significativos do avanço tecnológico na gestão de operações é 
a automatização dos processos, que possibilitou que as empresas simplificassem seus processos, 
melhorassem a eficiência e reduzissem os custos operacionais (Nouinou et al., 2023).
Antes de uma decisão ser tomada ou implementada, ela deve passar por várias etapas, incluindo 
preparação, estruturação, tomada e gerenciamento. Os requisitos de dados para cada estágio variam. 
Se sua organização investir em software de inteligência de negócios, ela poderá selecionar, analisar e 
manipular dados como quiser e decidir o que é melhor para a empresa.
Monitorar a produtividade e a eficiência de sua força de trabalho pode impulsionar o sucesso da 
empresa. A tecnologia contribui para analisar e identificar aqueles que estão com dificuldades ou com 
baixo desempenho. Como resultado disso, o departamento de RH será orientado a contratar alguém 
novo ou encontrar maneiras de aumentar a confiança da força de trabalho existente para torná‑la mais 
proativa e produtiva para a empresa. Ao integrar a tecnologia na fabricação para melhorar os produtos 
ou fornecer serviços extras para os clientes, é possível aumentar a participação de mercado de seu 
produto (Nouinou et al., 2023).
Embora isso possa ser um desafio, a tecnologia ajudará a identificar e implementar novas ideias. 
É possível também analisar a resposta do mercado, ajudando‑o a agregar valor, melhorar a produtividade 
e manter‑se competitivo. Podem‑se usar ferramentas para escuta social, como feedback do cliente, ou 
simplesmente acompanhar os números de vendas para ver o que funciona bem. Além disso, os dados 
históricos de vendas auxiliam a preparar‑se para picos sazonais ou períodos lentos, de modo que se 
disponibilizem recursos e agendem funcionários com antecedência.
As ferramentas tecnológicas também podem auxiliar a gerenciar pedidos e preços de produtos, 
tomar decisões de estoque e marketing e equilibrar o estoque. Isso permite aprimorar o planejamento, 
o design e o desenvolvimento do produto e as decisões de marketing relacionadas aos produtos com 
base nos dados extraídos.
Por fim, as ferramentas de gerenciamento de ativos digitais contribuem para gerenciar equipamentos 
e monitorar os recursos da empresa. Saber o que a empresa tem, onde está e quem o utiliza pode ser 
uma mina de ouro de dados para reduzir custos e agilizar as operações.
33
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quando se trata de tomada de decisão, é importante ter uma plataforma de comunicação segura 
e confiável. Um sistema de colaboração pode simplificar a comunicação da equipe para se concentrar 
em tomar decisões melhores e mais informadas, em vez de gastar tempo configurando e organizando 
reuniões (Nouinou et al., 2023).
 Saiba mais
Para saber mais sobre o impacto da tecnologia na tomada de decisão. 
Leia o capítulo:
PRÉVE, A. D.; MORITZ, G. O.; PEREIRA, M. F. A tecnologia da informática 
como apoio à decisão. Organização, processos e tomada de decisão. 
Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração/UFSC; Brasília: 
Capes: UAB, 2010. Disponível em: https://bit.ly/3LlT65N. Acesso em: 15 set. 2023.
2 A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMAS DE DECISÕES
De acordo com a teoria de sistemas, uma organização pode ser vista como um sistema dinâmico 
e aberto, em que sistema é um emaranhado de elementos interdependentes que interagem para 
objetivos específicos e desempenham funções específicas. A organização é um sistema de decisão em 
que cada indivíduo participa consciente e racionalmente, decidindo entre alternativas mais ou menos 
racionais expostas de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes (Gomes; Gomes, 2019), em 
consonância com as informações e os cenários que cercam a decisão e suas consequências.
A tomada de decisão organizacional é amplamente concebida como um processo abrangendo 
decisões de um único ator e de múltiplos atores dentro das organizações, tomadas em um contexto de 
relações contínuas para fins de eficácia (Al‑Okaily et al., 2022).
A tomada de decisão é um dos aspectos mais importantes da empresa, mas o processo de chegar 
a uma decisão deve ser preciso, para que produza os melhores resultados. Também é importante lembrar 
que, embora a equipe executiva tome as decisões importantes, há uma série de decisões menores que os 
gerentes e membros da equipe tomarão, às vezes sem a opinião daquela. Para garantir que a tomada 
de decisões seja uniforme em toda a organização, pode‑se implementar um processo que todos 
possam seguir.
As organizações são vistas como sistemas de tomada de decisões, com ênfase no processo pelo 
qual selecionam cursos alternativos de ação. É considerado um modelo abrangente que gera todos 
os cursos alternativos de ação e examina todas as consequências dessas alternativas para todos os 
objetivos relevantes.
34
Unidade I
2.1 Processos e estruturas organizacionais nas decisões
A estrutura organizacional de uma empresa é estruturada por sua hierarquia de equipes, líderes, 
gerentes e colaboradores individuais. As estruturas organizacionais determinam o que os funcionários 
fazem, a quem se reportam e como as decisões são tomadas. No mínimo, um organograma deve incluir 
os cargos dos funcionários e os relacionamentos básicos entre as equipes.
As estruturas organizacionais podem usar funções, mercados, produtos, ou processoscomo guia e 
atender a empresas de tamanhos e setores específicos. À medida que a empresa cresce, uma estrutura 
organizacional também pode ser útil para novos funcionários, pois eles aprendem quem gerencia quais 
processos e toma decisões. Ou seja, uma estrutura organizacional é como um mapa que simplesmente 
explica como a empresa funciona e como suas funções são organizadas.
A estrutura organizacional determina como o trabalho individual e em equipe é coordenado para 
alcançar metas e objetivos organizacionais. Existem muitos modelos de estrutura organizacional e 
outros emergem em cenários econômicos dinâmicos. O processo decisório pode variar de estrutura para 
estrutura e em diferentes modelos de gestão (Préve; Moritz; Pereira, 2010).
Em modelos de gestão mais centralizados, o processo decisório é mais burocrático e impositivo. 
A centralização é o grau em que a autoridade de tomada de decisão está concentrada nos níveis mais 
altos de uma organização. Nas empresas centralizadas, muitas decisões importantes são tomadas nos 
níveis hierárquicos mais elevados, enquanto nas empresas descentralizadas, as decisões e os problemas 
são resolvidos nos níveis mais baixos por funcionários mais próximos do problema em questão.
Como as empresas descentralizadas, modelo de gestão oposto à centralização, dão mais autoridade 
aos funcionários de nível inferior, o resultado é uma sensação de empoderamento (o conceito de 
empoderamento empresarial será discutido ainda neste material). As decisões podem ser tomadas mais 
rapidamente, e os funcionários geralmente acreditam que há maiores níveis de justiça processual. Por 
outro lado, como as organizações centralizadas atribuem a responsabilidade de tomada de decisões 
aos gerentes de nível superior, elas exigem mais da capacidade de julgamento dos CEOs e outros 
gerentes de alto nível.
Muitas empresas creem que a centralização das operações leva a ineficiências na tomada de decisões. 
Por  exemplo, na década de 1980, a fabricante de equipamentos industriais Caterpillar sofreu as 
consequências da tomada de decisão centralizada. Na época, todas as decisões de preços eram tomadas 
na sede da empresa em Peoria, Illinois. Isso significava que, quando um representante de vendas que 
trabalhava na África queria dar um desconto em um produto, precisava verificar com a matriz. A matriz nem 
sempre tinha informações precisas ou oportunas sobre os mercados subsidiários para tomar uma decisão 
eficaz. Como resultado, a Caterpillar estava em desvantagem em relação a concorrentes (Préve; Moritz; 
Pereira, 2010).
No entanto, a centralização também tem suas vantagens. Alguns funcionários se sentem mais à 
vontade em uma organização em que seu gerente dá instruções e toma decisões com confiança. 
A centralização também pode levar a operações mais eficientes, principalmente se a empresa estiver 
operando em um ambiente estável.
35
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quadro 3 – Vantagens e desvantagens da centralização
Vantagens Desvantagens
Controle Burocracia
Menor chance de confronto de ideias Demora na decisão
Uniformidade nos procedimentos 
e decisões
Alta dependência dos níveis hierárquicos 
superiores 
Outro ponto a ser discutido na estrutura organizacional é a formalização do processo decisório, 
que é a medida em que políticas, procedimentos, descrições de trabalho e regras de uma organização 
são escritos e explicitamente articulados. Estruturas formalizadas são aquelas em que existem 
muitas regras e regulamentos escritos (Mintzberg, 2012).
Essas estruturas controlam o comportamento dos funcionários por regras escritas, de modo que 
eles têm pouca autonomia para decidir caso a caso. Uma vantagem da formalização é que ela torna 
o comportamento do funcionário mais previsível. Sempre que surge um problema no trabalho, os 
funcionários sabem que devem recorrer a um manual ou a uma diretriz de procedimento, portanto, 
respondem aos problemas de maneira semelhante em toda a organização; isso leva à consistência 
do comportamento (Préve; Moritz; Pereira, 2010).
Embora a formalização reduza a ambiguidade e forneça orientação aos funcionários, ela também 
apresenta desvantagens. Muita formalização pode, na verdade, levar a uma redução da capacidade 
de inovação porque os funcionários estão acostumados a se comportar de determinada maneira. 
Na verdade, a tomada de decisão estratégica em tais organizações geralmente ocorre apenas 
quando há uma crise. Uma estrutura formalizada está associada a uma redução da motivação e da 
satisfação no trabalho, bem como a um ritmo mais lento de tomada de decisões.
Quadro 4 – Vantagens e desvantagens da formalização
Vantagens Desvantagens
Processos formais Processos engessados 
Padronização Pouca independência 
Previsibilidade Lentidão 
Outro elemento importante da estrutura de uma empresa é seu número de níveis hierárquicos. 
Mantendo o tamanho da organização constante, as estruturas altas têm várias camadas de 
gerenciamento entre os funcionários da linha de frente e o nível superior, enquanto as estruturas 
planas têm apenas algumas camadas. Em estruturas verticais (muitos cargos), um número maior 
de funcionários subordinados a cada gerente pode impactar o processo decisório. Em tal estrutura, 
os gerentes serão relativamente incapazes de supervisionar de perto o processo de independência 
dos colaboradores, criando, assim, um processo decisório mais centralizado (Mintzberg, 2012).
36
Unidade I
As estruturas organizacionais diferem em termos de departamentalização, que é amplamente 
categorizada como funcional ou divisional. As organizações que usam estruturas funcionais agrupam 
cargos com base na similaridade de funções. Essas estruturas podem ter departamentos como 
marketing, manufatura, finanças, contabilidade, recursos humanos e tecnologia da informação. 
Nessas estruturas, cada pessoa desempenha uma função especializada e lida com grandes volumes 
de transações. Por exemplo, em uma estrutura funcional, um funcionário do departamento de 
marketing pode atuar como planejador de eventos, elaborando eventos promocionais para todos 
os produtos da empresa (figura 6).
Presidente
Diretor geral
Coordenador Gerente Gerente
Figura 6 – Estrutura funcional
Nas organizações que usam estruturas divisionais, os departamentos representam os produtos, 
serviços, clientes ou localizações geográficas exclusivas que a empresa atende. Assim, cada produto ou 
serviço único que a empresa está produzindo terá seu próprio departamento. Em cada departamento, 
funções como marketing, manufatura e outras funções são replicadas. Nessas estruturas, os funcionários 
agem como generalistas e não como especialistas. Em vez de realizar tarefas especializadas, os 
funcionários serão encarregados de realizar muitas tarefas diferentes a serviço do produto (Mintzberg, 
2012). Por exemplo, um funcionário de marketing em uma empresa com estrutura divisional pode ser 
responsável pelo planejamento de promoções, coordenação de relações com agências de publicidade e 
planejamento e condução de pesquisas de marketing, tudo para a linha de produtos específica tratada 
por sua divisão (figura 7).
Presidente
Divisão 1 Divisão 2
Gerente Gerente Gerente
Figura 7 – Estrutura divisional
37
PROCESSOS DECISÓRIOS
Nesse modelo de estrutura – funcional e divisional –, o processo decisório tende a ser mais centralizado 
devido à hierarquização do organograma. Organizações com organogramas mais horizontalizados 
tendem a desenvolver processos para tomada de decisão menos burocráticos e mais pautados na 
autonomia do colaborador.
Existe, ainda, um modelo de estrutura chamado matricial. Trata‑se de uma combinação de dois 
ou mais tipos de estruturas organizacionais. É uma maneira de organizar os negócios de modo que os 
relacionamentos hierárquicos se configurem como uma grade ou uma matriz, em vez da hierarquia 
tradicional. Em uma estrutura matricial, os indivíduos trabalham em equipes e projetos, bem como em 
seu próprio departamento ou função. Por exemplo,um projeto ou equipe de tarefa estabelecida para 
desenvolver um novo produto pode incluir engenheiros e especialistas em design, bem como aqueles 
com habilidades de marketing, finanças, pessoal e produção (figura 8).
Líder de
projeto A
Gerente 
financeiro
Gerente 
comercial
Analista 
comercial A
Analista de 
produção A
Analista 
financeiro A
Presidência
Gerente de 
produção
Figura 8 – Modelo de estrutura matricial
Na estrutura matricial, as principais vantagens para o processo decisório são a tomada de decisões 
de forma mais rápida, maior produtividade e lucratividade, colaboradores mais participativos, ligação 
entre departamentos e aumento das chances de controle de resultados. Contudo, esse modelo de 
estrutura pode apresentar como desvantagem as equipes terem dificuldade em saber a quem e 
quando responder e, principalmente, o conflito de ideias entre os gerentes de área e líderes do projeto 
(Mintzberg, 2012).
Frequentemente coexistem os diferentes elementos que compõem as estruturas organizacionais em 
formalização, centralização, número de níveis na hierarquia e departamentalização. Como resultado, 
pode‑se falar em duas configurações de estruturas organizacionais, dependendo de como esses 
elementos estão dispostos.
Estruturas mecanicistas são aquelas que se assemelham a uma burocracia. Essas estruturas são 
altamente formalizadas e centralizadas. A comunicação tende a seguir canais formais e os funcionários 
recebem descrições de cargos específicas delineando suas funções e responsabilidades. As organizações 
mecanicistas são muitas vezes rígidas e resistem à mudança, tornando‑as inadequadas para inovação e 
ação rápida. Estas têm o lado negativo de inibir a ação empreendedora e desencorajar o uso da iniciativa 
38
Unidade I
individual por parte dos funcionários. As estruturas mecanicistas não apenas apresentam desvantagens 
para a inovação, mas também limitam a autonomia individual e a autodeterminação, o que provavelmente 
levará a níveis mais baixos de motivação intrínseca no trabalho (Valentim; Lousada, 2011).
Ao contrário das estruturas mecanicistas, as estruturas orgânicas são flexíveis e descentralizadas, 
com baixos níveis de formalização. Nas organizações com estrutura orgânica, as linhas de comunicação 
são mais fluidas e flexíveis. As descrições de funções dos funcionários são mais amplas e estes são 
solicitados a desempenhar funções com base nas necessidades específicas da organização no momento, 
bem como em seus próprios níveis de especialização. Estruturas orgânicas tendem a estar relacionadas 
a níveis mais elevados de satisfação no trabalho por parte dos funcionários. Essas estruturas conduzem 
ao comportamento empreendedor e à inovação (Valentim; Lousada, 2011).
Veja um comparativo sobre o processo decisório em organizações orgânicas e em organizações 
mecanicistas (quadro 5). 
Quadro 5 – Processos decisórios em empresas 
mecanicistas versus empresas orgânicas 
Mecanicistas Orgânicas
Segue a hierarquia – centralizado Segue autonomia – descentralizado 
Baixa participação de colaboradores Alta participação de colaboradores
Decisões impositivas Decisões participativas 
Apesar de um comparativo simples deixar uma impressão de que o modelo mecanicista pode ser 
prejudicial para a motivação e proatividade dos colaboradores por ser uma estrutura mais engessada, 
deve‑se sempre lembrar que o modelo estrutural e de tomada de decisão mais adequado para a 
organização tem relação direta com sua cultura organizacional, porte e segmento de atuação. Não 
existe a estrutura certa ou errada ou o processo certo ou errado, mas sim aquilo que é adequado 
para cada organização, alinhado aos seus objetivos, missão, visão e valores. Por isso, faz‑se importante 
entender o poder e a liderança no ambiente organizacional para tomada de decisão.
2.2 Poder e liderança no ambiente organizacional para tomada de decisão
Além de crescer, as empresas também estão se tornando mais sofisticadas em termos de hierarquia. 
Hoje, temos diretores de operações, diretores de marketing, diretores financeiros e uma verdadeira 
miscelânea de outros executivos. Mas com esse crescimento na complexidade organizacional também 
surge a necessidade de uma melhor tomada de decisão. As teorias de liderança são importantes porque 
ajudam a informar o processo de tomada de decisão. Eles fornecem uma estrutura para pensar sobre as 
decisões e os vários fatores que precisam ser considerados.
Tomar decisões e supervisionar aqueles que tomam decisões em uma hierarquia abaixo são duas 
tarefas básicas da liderança. Uma decisão bem elaborada auxilia a organização a seguir na direção certa 
e sistematizar como essas decisões são tomadas pode garantir que as escolhas feitas sejam as melhores 
para o grupo.
39
PROCESSOS DECISÓRIOS
As teorias de liderança são estruturas que explicam como as decisões são tomadas e o papel que os 
líderes desempenham no processo. Elas fornecem uma maneira de pensar sobre a tomada de decisões e 
os vários fatores que precisam ser considerados (Selart, 2010).
Existem várias teorias de liderança diferentes, mas geralmente podem ser agrupadas em duas 
categorias: de contingência e transformacionais. Ambas as teorias são importantes e têm seu lugar 
no processo de tomada de decisão (Selart, 2010). As teorias de contingência sugerem que a melhor 
abordagem para a tomada de decisão depende da situação. Não existe uma maneira certa de tomar 
decisões, e a melhor abordagem depende das circunstâncias. Elas podem ajudar a informar cada uma 
das etapas. Por exemplo, uma teoria da contingência pode sugerir que a melhor maneira de avaliar a 
situação é observar os recursos da empresa e seu ambiente competitivo (Selart, 2010).
As teorias transformacionais, por outro lado, sugerem que os líderes podem ter um impacto 
transformador em suas organizações. Elas argumentam que os líderes podem inspirar os funcionários 
a alcançar novos níveis de desempenho e realizar grandes feitos, subvertendo o papel de “trabalhador” 
ao transcender para aquele em que estejam encarregados de tomar decisões críticas para os negócios. 
Ninguém sabe melhor como seu negócio funciona do que aqueles que estão ativamente no local – 
líderes fortes reconhecem isso e usam sua perspicácia para impulsionar os funcionários a prosperar 
(Selart, 2010). 
Essa teoria auxilia a informar o processo de tomada de decisão, fornecendo uma estrutura para 
pensar sobre as decisões, em vez de simplesmente proceder de forma improvisada (como infelizmente 
muitas organizações costumam fazer). De acordo com essa teoria, líderes não são apenas tomadores 
de decisão; eles também são responsáveis por orientar e motivar sua equipe. E as teorias de liderança 
podem explicar como isso funciona e pode ser realizado na prática.
Naturalmente, a liderança é um papel importante e que não deve ser subestimado. Os líderes 
desempenham um papel crítico em definir o tom de sua equipe e ajudá‑la a atingir seus objetivos, 
enquanto gerenciam as falhas inevitáveis (melhor entendidas como soluços) ao longo do caminho.
A teoria da liderança situacional sugere que a melhor abordagem para a tomada de decisão depende 
da situação. Um bom líder precisa ser capaz de adaptar sua abordagem com base nas circunstâncias e 
ser flexível em seu pensamento.
Isso não significa que eles tenham que ser um camaleão, mudando sua personalidade para combinar 
com a situação. Isso significa que eles precisam estar cientes dos diferentes fatores que precisam 
ser considerados e como a decisão afetará diferentes pessoas e grupos, mantendo um conjunto 
básico de valores.
Um líder deve inicialmente conhecer a cultura organizacional o melhor possível. Tal cultura pode, 
por exemplo, ser autoritária e conformista ou inovadora e progressista por natureza. A suposição é que 
os líderes são influenciados por sua própria cultura. As decisões estratégicas caracterizam‑se por serem 
novas, complexas e abertas por natureza, e ser capaz de desenvolver uma estratégia é umadas tarefas 
mais difíceis para um líder. Tradicionalmente, é principalmente a alta liderança de uma organização 
40
Unidade I
que trabalha com decisões estratégicas e, portanto, é comum que questões estratégicas sejam tratadas 
por equipes de alta liderança. Isso está relacionado à globalização dos negócios e ao fato de o ritmo de 
trabalho ter aumentado significativamente (Abbade; Brenner, 2009).
Para exercer a liderança, um líder deve ter acesso ao poder. Uma base de poder pode ser 
criada por redes, bem como pelo uso de diferentes táticas políticas. No entanto, é importante 
usá‑las para promover os interesses da organização. Quando um líder construiu uma base de 
poder, é essencial que ela seja usado adequadamente. As decisões que os líderes tomam devem ser 
eticamente corretas e não violar os valores humanos universais. Por exemplo, elas não devem gerar 
consequências negativas para outras pessoas dentro ou fora da organização. As evidências sugerem 
que a maioria dos líderes tem potencial para se desenvolver como éticos tomadores de decisão 
(Abbade; Brenner, 2009).
Os líderes autocráticos ou autoritários são frequentemente descritos como aqueles com autoridade 
e poder supremos sobre os outros. Esses líderes tendem a fazer escolhas com base apenas em suas 
próprias ideias e não ouvem sua equipe nem buscam informações de outras pessoas. Na liderança 
autoritária os líderes tomam decisões com pouca ou nenhuma participação ou contribuição criativa de 
seus seguidores ou membros da equipe. Elas presidem políticas e processos de forma independente e os 
membros do grupo são sempre supervisionados diretamente por ele.
O estilo de liderança liberal é caracterizado pela falta de participação ativa do líder na gestão de 
seu corpo coletivo. Tal líder flutua com a maioria e espera ou exige instruções de cima, ou pode ser 
influenciado pelo coletivo. A tomada de decisão desse estilo de liderança é confusa, muitas vezes 
seguindo a maioria de um grupo, sem efetivamente racionalizar as decisões e os resultados.
O estilo de liderança democrática, ou gestão participativa, envolve ativamente os liderados. Os líderes 
democráticos geralmente buscam feedback e informações dos subordinados. Eles encorajam a conversa 
e a participação no processo de tomada de decisão. A liderança democrática incentiva cada membro 
da equipe a participar da tomada de decisões, compartilhando suas opiniões. Um líder democrático 
incentiva a conversa aberta e ajuda seus funcionários a definir metas, avaliar seu próprio desempenho 
e os motiva a crescer.
Não existe um tipo de liderança certo ou errado para uma decisão, uma vez que o processo decisório 
é situacional. Em alguns momentos, a decisão será mais democrática, e, em outros, mais autoritária.
Conclusão: estar em uma posição de poder propicia às pessoas tomar melhores decisões sobre 
problemas complexos, e bons líderes fornecem incentivo para aumentar a eficiência e o desempenho 
dos seguidores na tomada de decisões corporativas.
41
PROCESSOS DECISÓRIOS
2.3 A importância da informação e da comunicação para o sucesso da 
tomada de decisão
A comunicação está à nossa volta desde o momento em que acordamos e ligamos o rádio, lemos o 
jornal e passamos pelos painéis publicitários a caminho do trabalho. Durante o nosso dia de trabalho, 
a comunicação permite que as tarefas sejam cumpridas com diligência e, finalmente, torna‑nos, e à 
empresa, mais profissionais. Nos negócios, as habilidades de comunicação são altamente valorizadas. 
Líderes com habilidades de comunicação ineficazes geralmente podem ser a causa raiz de problemas 
relacionados à produtividade.
Em nossa vida diária, a comunicação nos auxilia a construir relacionamentos, permitindo‑nos 
compartilhar nossas experiências e necessidades e nos conectar com os outros. É a essência da vida, 
permitindo‑nos expressar sentimentos, transmitir informações e compartilhar pensamentos.
Existe uma grande relação entre informação e decisão. Como um sistema, toda organização aceita 
entradas e as transforma em saídas. Todos os sistemas organizacionais perseguem certos objetivos 
por meio de um processo de alocação de recursos, que é realizado pela tomada de decisão gerencial. 
A informação facilita as decisões relativas à alocação de recursos e, assim, auxilia uma organização na 
busca de seus objetivos.
A comunicação é uma fonte de informação para os membros da organização no processo de 
tomada de decisão e os ajuda a identificar e avaliar cursos alternativos de ação. Desempenha, ainda, um 
papel importante no processo de tomada de decisão, pois serve como base para a tomada de decisões 
informadas. Também ajuda indivíduos e organizações a fazer escolhas com base em informações precisas 
e atuais (Cunha; Siman; Brito, 2020).
Para tomar uma decisão acertada, coletar informações básicas é uma etapa crucial. Essa etapa 
ajuda a responder ou confirmar quaisquer dúvidas que se possa ter. Também reduz a incerteza e lhe dá 
confiança para tomar boas decisões.
A comunicação e a tomada de decisão são processos dinâmicos essenciais para o funcionamento de 
uma organização. A comunicação envolve a transmissão de informações entre indivíduos e subunidades. 
A tomada de decisão usa informações para definir a direção e resolver problemas (Cunha; Siman; 
Brito, 2020).
A maioria dos gerentes concordaria que boas informações são essenciais para o sucesso de uma 
organização. Se uma organização pretende sobreviver e prosperar, deve entender tanto seu próprio 
funcionamento interno como a natureza do ambiente ao qual deve se adaptar e responder. Boa 
informação, acredita‑se, melhora a tomada de decisão, aumenta a eficiência e fornece uma vantagem 
competitiva para a organização, que sabe mais do que a oposição. Tais ideias são hoje parte da sabedoria 
gerencial convencional; as enormes somas de dinheiro investido anualmente em informação e sistemas 
por si só testemunham esse fato.
42
Unidade I
Claro, os conceitos não são novos – de tempos imemoriais, instituições como os exércitos romanos, 
comerciantes venezianos e a Igreja medieval usaram a inteligência e o conhecimento a seu favor. Mas nos 
tempos modernos a informação adquiriu um novo status e importância como um recurso organizacional. 
Pode‑se dizer que o surgimento da informação começou no século 19 com o desenvolvimento de 
governos complexos, empresas de grande escala e elaboração de estruturas sociais e de comunicação.
A maioria das organizações agora encontra oportunidades, ameaças e mudanças em um escala sem 
precedentes. Informações confiáveis, rápidas e precisas são essenciais para lidar com essas condições.
Grande parte das organizações nos setores público e privado está se expandindo e, à medida que se 
expandem, crescem ou se desenvolvem, também aumentam os problemas de planejamento, organização, 
controle etc. Correspondentemente, há a necessidade de maior capacidade de gerenciamento 
de  informações. Precisa‑se considerar para determinadas decisões relacionadas a regulamentos de 
planejamento, atitudes de funcionários, clientes, sindicatos, implicações de marketing e publicidade, 
concorrência nas indústrias, problemas de recursos e suprimentos e as consequências financeiras da 
decisão. Ao considerar essas questões, o gerente precisa de informações relevantes que aumentem seu 
conhecimento e reduzam suas incertezas para o propósito pretendido (Oliveira et al., 2018).
É evidente que é a natureza da gestão que determina os tipos de informação que os gerentes 
usam, como e onde as encontram, e o que eles fazem com isso. A visão tradicional reduz o trabalho do 
gerente a funções como planejamento, organização, tomada de decisão, pessoal, controle e orçamento. 
Esses são, de fato, resultados importantes da atividade gerencial, mas eles nos dizem pouco sobre o 
que os gerentes realmente fazem, ou como eles pensam e refletem sobre seu trabalho (Cunha; Siman; 
Brito, 2020).
A tomada de decisão baseada em informações diz respeito ao uso, apresentaçãoe comunicação de 
dados que dão suporte ao processo de tomada de decisão, a partir das quais gerentes e líderes realizam 
análises e avaliações críticas para apoiar a tomada de decisões e usar técnicas eficazes de solução 
de problemas.
Há uma teoria que aponta que diante de uma decisão importante a se tomar, usa‑se o método “40 a 70” 
(Cunha; Siman; Brito, 2020). Nunca se deve tomar uma decisão com menos de 40% das informações 
necessárias, nem demorar para tomar uma decisão depois de ter pelo menos 70% das informações necessárias. 
O tempo que leva para reunir informações suficientes para ter 100% de certeza para tomar uma boa decisão 
geralmente a atrasa além do momento em que ela precisa ser tomada (Oliveira et al., 2018).
Veja bem, para tomar decisões corretas é necessário ter informações, e não dados.
Os dados são uma unidade individual que contém matérias‑primas que não carregam nenhum 
significado específico. Informação é um grupo de dados que carregam coletivamente um significado 
lógico. Dados não dependem de informações, mas informações dependem de dados. Essencialmente, a 
informação é o resultado da análise e interpretação de dados. Considerando que os dados são as figuras 
individuais, números ou gráficos, a informação é a percepção desses pedaços de conhecimento (Oliveira 
et al., 2018).
43
PROCESSOS DECISÓRIOS
Os dados e informações podem ter significados diferentes em contextos diferentes, mas as principais 
diferenças entre eles são:
• Dados são uma coleção de fatos. A informação é como se entende esses fatos no contexto.
• Os dados são desorganizados, enquanto as informações são estruturadas ou organizadas.
• Os dados normalmente não são úteis por si só, mas a informação é.
• Os dados geralmente incluem as formas brutas de números, declarações e caracteres. A informação 
não precisa.
A informação depende dos dados (figura 9).
Dados Informação Tomada de decisão
Figura 9 – Dados × informação × tomada de decisão
A comunicação auxilia na tomada de decisão eficaz por meio da identificação do problema existente, 
que é o primeiro passo no processo de tomada de decisão em uma organização. Assim, a comunicação 
eficaz aumenta o grau de certeza em relação ao problema que está sendo resolvido.
A comunicação é a chave para a direção da gestão. Um gerente pode ser altamente qualificado e 
habilidoso, mas se não tiver boas habilidades de comunicação, todas as outras se tornam irrelevantes. 
Um gerente deve comunicar suas instruções de maneira eficaz aos subordinados para que o trabalho 
seja feito adequadamente.
Acredite‑se ou não, é possível ter muita informação. Quando somos inundados por opiniões, podemos 
nos sentir paralisados, por isso deve‑se pesar sobre o que se precisa e estar pronto para agir, mesmo que 
isso signifique que nem todos contribuam para a conversa. Por outro lado, se não houver informações 
suficientes, o gestor poderá se ver agindo em uma bolha de ignorância e ficar muito isolado se tiver 
apenas uma ou duas pessoas alimentando suas perspectivas.
Ter informações é fundamental para minimizar as chances de erros na tomada de decisão, pois 
nem sempre ela acontece de forma planejada. Por muitas situações, a tomada de decisão deverá ser 
intempestiva, urgente, e o gestor deverá estar preparado para agir em diferentes cenários.
44
Unidade I
2.4 Decisões programadas e não programadas
Decisões programadas e decisões não programadas são os dois tipos básicos de decisões tomadas 
pelos gerentes. Isso depende de sua autoridade, responsabilidade e posição na estrutura organizacional 
de tomada de decisão.
Como os gerentes têm tempo limitado e devem usar esse tempo com sabedoria para serem 
eficazes, é importante que eles distingam entre decisões que podem ter estrutura e rotina aplicadas a 
eles (chamadas decisões programadas) e decisões que são novas e requerem reflexão e atenção (não 
programadas) (Dantas, 2020).
As decisões programadas são aquelas baseadas em critérios bem compreendidos, enquanto as 
decisões não programadas são novas e carecem de diretrizes claras para se chegar a uma solução. 
Os tomadores de decisão podem estabelecer regras e diretrizes para decisões programadas com base em 
fatos conhecidos, o que lhes permite tomar decisões rapidamente.
A tomada de decisão programada envolve aquelas decisões que já contam com um plano ou regra 
em vigor e são usadas para se chegar a uma solução ou conclusão. Em outras palavras, os gerentes já 
tomaram essas decisões antes, e é um processo repetitivo e rotineiro (Silva, 2020).
Decisão não programada é aquela que não segue um procedimento e critérios bem definidos. 
A principal característica de uma decisão não programada é que as informações nas quais a decisão 
se baseia geralmente são incompletas ou ambíguas. Elas são tomadas uma vez e não são estruturadas.
Diferentes tipos de decisão não programada são (Silva, 2020):
• Decisões pessoais: são pautadas fora da rotina com base nos interesses e valores dos gestores.
• Decisões estratégicas: estão diretamente relacionadas aos objetivos da organização. No nível 
estratégico, as decisões são tomadas principalmente sobre a distribuição de recursos para atingir 
os objetivos.
• Decisões intuitivas de crise: são a maneira como as pessoas tomam decisões naturalmente, sem 
o uso de ferramentas e procedimentos formais.
• Decisões de solução de problemas: envolvem identificar um problema, encontrar causas, fazer 
perguntas e soluções de brainstorming. Reunir fatos ajuda a tornar a solução mais óbvia.
Decisões programadas são aquelas tradicionalmente feitas usando procedimentos operacionais 
padrão ou outros métodos bem definidos. São situações recorrentes, como pedidos de afastamento de 
funcionários, em que geralmente é muito mais desejável que os gerentes usem decisões programadas 
do que tomar uma nova decisão para cada situação semelhante.
45
PROCESSOS DECISÓRIOS
Alguns exemplos comuns de decisões programadas incluem o desenvolvimento de horários de 
trabalho semanais para funcionários de meio período, decisões sobre pessoal que chega atrasado 
ao trabalho e reordenamento de material de escritório. Alguns exemplos de decisões não programadas 
incluem a adoção e adaptação a novas tecnologias, aquisição de outra organização e melhoria da 
imagem da marca.
Essas decisões, programadas e não programadas, dão origem a outras classificações das decisões que 
são decisões sob risco, certeza, incerteza, conflito e heurística.
2.5 Decisões sob risco, certeza, incerteza, conflito e heurística
A tomada de decisão é estudada a partir de várias abordagens teóricas diferentes. Tomar decisões 
com certeza é fácil quando a causa e o efeito são conhecidos e o risco envolvido é mínimo. O que é difícil 
é tomar decisões sob risco e incerteza. O resultado é imprevisível porque não há todas as informações 
sobre as alternativas.
Em uma extremidade do espectro certeza‑incerteza, podem‑se adquirir todas as informações e 
conhecimentos disponíveis para atingir certo nível de certeza e previsibilidade. Isso o aproximará da 
certeza, da previsibilidade e do controle, minimizando as chances de erros (Sniazhko, 2019).
No outro extremo do espectro certeza‑incerteza, não há controle, previsibilidade, ou absolutamente 
nenhum conhecimento, nem mesmo sobre a probabilidade de ocorrência de um evento. Nesse caso, a 
decisão é puramente baseada em sua atitude em relação ao desconhecido. Você está longe da certeza 
e longe da previsibilidade e do controle. Reconhecer a incerteza e não saber é o primeiro passo para se 
aproximar do que é “certo” ou verdadeiro (Sniazhko, 2019).
Entre as duas extremidades do espectro certeza‑incerteza (figura 10), é possível adquirir algumas 
informações para melhorar o conhecimento e ajudar a decidir e agir. Usam‑se as melhores informações 
disponíveis para criar algumas probabilidades subjetivas e estimar consequências. Pode não ser o método 
perfeito, mas funciona.
— Previsibilidade
— Domínio parcial das 
informações
Risco
— Icógnitas— Ausência de domínio 
das informações
Incerteza
— Previsibilidade
— Domínio das 
informações
Certeza
Figura 10 – Espectro certeza‑incerteza
46
Unidade I
• Tomando decisões com certeza: ocorre quando há razoável segurança sobre quais são as 
alternativas, quais condições estão associadas a cada alternativa e o resultado de cada uma 
delas. Se está sob condições de certeza quando informações e conhecimentos são precisos, 
mensuráveis e confiáveis e as relações de causa e efeito são conhecidas. O futuro e o resultado 
são altamente previsíveis sob condições de certeza. Tais condições existem no caso de decisões 
rotineiras e repetitivas nas operações do dia a dia do negócio. Este é o domínio das melhores ou 
boas práticas, as quais todos sabem operar, ou seja, apenas fazer o que todo mundo já sabe 
fazer. Ao planejar e consultar especialistas no assunto, encontram‑se várias soluções válidas 
(Terra; Goudard, 2018).
• Tomando decisões sob risco: o risco implica um grau de incerteza e uma incapacidade de 
controlar totalmente os resultados ou consequências de uma ação. Quando as informações são 
incompletas sobre as oportunidades e os riscos associados a cada alternativa, a probabilidade e as 
consequências de cada alternativa, e por extensão, seu sucesso, tornam‑se decisões sob estado de 
risco. Decisões sob risco operam com algum conhecimento sobre a probabilidade de ocorrência 
de cada resultado. Ao tomar decisões sob risco, você pode prever a probabilidade de um resultado 
futuro, ou seja, risco significa incerteza para a qual a distribuição de probabilidade é conhecida, 
diferentemente de decisões sob incerteza, em que a distribuição de probabilidade não é conhecida 
(Gava; Vieira, 2013).
O risco faz parte do nosso dia a dia; alguns riscos nós queremos assumir, alguns toleramos e outros 
fazemos o nosso melhor para evitar. Como decidimos quais riscos são aceitáveis? Nossas opiniões sobre 
a aceitabilidade de risco dependem de quanto valorizamos o que está em decisão. No entanto, apesar 
de todas as dificuldades, ainda precisamos fazer decisões e encontrar maneiras de estabelecer confiança 
no processo de avaliação de risco.
Os riscos podem ser gerenciados, enquanto a incerteza é incontrolável. Pode‑se atribuir uma 
probabilidade a eventos de risco usando métodos de gestão, enquanto com incerteza e incógnitas, 
isso não é possível. Considera‑se risco calculável quando eventos futuros têm alguma probabilidade 
mensurável. Considera‑se incerteza quando a probabilidade de eventos futuros é indefinida ou 
incalculável (Gava; Vieira, 2013).
 Observação
Mesmo as decisões mais simples carregam algum nível de incerteza.
• Tomando decisões sob incerteza: condições de incerteza existem quando o futuro e o resultado 
são imprevisíveis e incontroláveis. Tudo está em um estado de fluxo ou mudança. Não há noção 
sobre as alternativas disponíveis, as oportunidades e os riscos associados a cada alternativa, a 
probabilidade e as consequências de cada alternativa e a probabilidade e extensão de sucesso. 
Ao tomar decisões sob pura incerteza, não temos informações e conhecimento sobre o futuro e 
os resultados. Há mais incógnitas do que hipóteses conhecidas. Não há possibilidade de saber o 
que pode ocorrer no futuro para alterar o resultado de sua decisão (Terra; Goudard, 2018).
47
PROCESSOS DECISÓRIOS
Só é possível fazer suposições e estimativas sobre uma situação que forneça uma estrutura razoável 
para a tomada de decisões. Isso depende de julgamento e intuição para tomar decisões (heurística). 
Quando se admite que “não sabe” e se está aberto sobre isso, é menos provável cair na armadilha do 
pensamento centrado, que não ouve opiniões de outros. A admissão da incerteza e do que não se sabe 
pode levar a uma busca por mais informações. Uma maneira de fazer isso é ver as decisões tomadas sob 
incerteza como mutáveis e reversíveis. Jeff Bezos, da Amazon, disse que quando uma decisão é reversível, 
pode‑se tomá‑la rapidamente e sem informações ou certezas perfeitas (Terra; Goudard, 2018).
Os tomadores de decisão geralmente carecem de informações. A avaliação de probabilidade quantifica 
razoavelmente essa lacuna de informação entre o que é conhecido e o que precisa ser conhecido para 
uma decisão “ótima” ou “boa”. Os modelos probabilísticos e a probabilidade são usados para proteção 
contra incerteza adversa e exploração do desconhecido (Sniazhko, 2019). No entanto, se os envolvidos 
no processo decisório não tiverem certeza, dirão: “Realmente não sabemos”.
Decisões tomadas sob risco e incerteza só podem ser julgadas pela qualidade da tomada de decisão 
no momento em que está sendo tomada, não pela qualidade das consequências após o resultado da 
tomada de decisão se tornar conhecido.
A maneira pela qual o gestor enquadra sua situação ou problema, seja como incerteza ou risco, pode 
fazer uma diferença significativa para sua conclusão e como ele aborda a tomada de decisão. Quaisquer 
decisões tomadas em qualquer nível devem levar em consideração as necessidades conflitantes dos 
indivíduos afetados pelas decisões e, portanto, a resolução de conflitos faz parte do processo de 
tomada de decisão.
• Decisões sob conflito: se duas pessoas ou grupos estão em conflito, elas tiveram um sério 
desacordo ou discussão e ainda não chegaram a um acordo. Decidir nem sempre agradará a 
todos, portanto decidir sob conflito é saber que o impacto das decisões agradará a uma parte dos 
envolvidos e desagradará a outros, lembrando que, nesse caso, o peso maior está em atender aos 
objetivos organizacionais, dentro dos limites éticos e legais.
Neste tópico foi citada uma palavra quando o gestor depende de seu julgamento e intuição para 
tomar decisões: heurística.
Heurística é uma estratégia que ignora parte da informação, com o objetivo de tomar decisões 
de forma mais rápida, frugal e/ou precisa do que métodos mais complexos. É o processo pelo qual 
os humanos usam atalhos mentais para chegar a decisões. Heurísticas são estratégias simples que 
humanos, animais, organizações e até mesmo máquinas usam para formar rapidamente julgamentos, 
tomar decisões e encontrar soluções para problemas complexos (Atanasiu; Ruotsalainen, 2019).
Heurísticas podem ser pensadas como estruturas cognitivas gerais nas quais os humanos confiam 
regularmente para chegar a uma solução rapidamente. Por exemplo, se um aluno precisa decidir qual 
matéria estudará na universidade, sua intuição provavelmente será atraída para o caminho que ele 
considera mais satisfatório, prático e interessante.
48
Unidade I
Como as heurísticas simplificam decisões difíceis, elas nos ajudam a evitar a paralisia da análise 
em condições de incerteza que exigem velocidade. Dessa forma, eles podem melhorar a eficácia da 
tomada de decisão.
As heurísticas são frequentemente usadas para decisões programadas, porque a experiência em 
tomar decisões repetidas vezes ajuda o tomador de decisão a saber o que esperar e como reagir. Em 
condições de incerteza, cenários em que as decisões heurísticas são mais utilizadas, a heurística do 
afeto é um tipo de viés cognitivo que desempenha um papel na tomada de decisão. Em vez de usar 
informações objetivas, confiamos em nossas emoções para avaliar uma situação. Isso também pode 
servir como um atalho para resolver um problema rapidamente (Atanasiu; Ruotsalainen, 2019).
Um exemplo comum da heurística é escolher entre diferentes marcas de alimentos no supermercado. 
Com uma grande variedade de cereais matinais, muitas pessoas costumam simplificar a decisão 
escolhendo a marca e o tipo de cereal com o qual tiveram a melhor experiência anterior.
Os gerentes que tomam decisões nas organizações geralmente enfrentam o desafio de encontrar 
soluções satisfatórias para problemas gerenciais complexos. As heurísticas gerenciais são regras 
adaptativas simples que os gerentes usam para tomar tais decisões nas organizações, mas a literatura 
atual sobre heurísticas tem permanecido predominantemente no nível individualde análise. Investidores 
e profissionais financeiros usam uma abordagem heurística para acelerar a análise e as decisões de 
investimento (Atanasiu; Ruotsalainen, 2019).
Ainda que em cenários de risco, certeza ou incerteza, deve‑se levantar a discussão sobre a participação 
dos membros organizacionais na tomada de decisão. Há muito se discute se os grupos tomam decisões 
melhores do que os indivíduos isoladamente. De acordo com a ideia de sinergia, as decisões tomadas 
coletivamente tendem a ser mais eficazes do que as tomadas por um único indivíduo. Com base no 
conceito psicológico de Gestalt, assume‑se que um todo organizado é percebido como mais do que a 
soma de suas partes.
Ao considerar a tomada de decisão individual versus a tomada de decisão em grupo, uma decisão em 
grupo é aquela tomada por várias pessoas, enquanto uma decisão individual é tomada por apenas uma 
pessoa. Mas, como costuma acontecer nos negócios, a questão está longe de ser tão simples.
 Saiba mais
Para saber mais sobre heurística na tomada de decisões, leia o 
artigo a seguir:
SBICCA, A. Heurísticas no estudo das decisões econômicas: contribuições 
de Herbert Simon, Daniel Kahneman e Amos Tversky. Estudos Econômicos, 
v. 44, n. 3, p. 579‑603, 2014. Disponível em: https://tinyurl.com/y7bezfb9. 
Acesso em: 28 set. 2023.
49
PROCESSOS DECISÓRIOS
2.6 Decisão em grupo e decisão individual
A gestão organizacional requer uma tomada de decisão eficaz em vários cenários. No entanto, a 
tomada de decisão no mundo real é complexa, impulsionada por múltiplos fatores e envolve uma série 
de partes interessadas. Compreender os fatores que influenciam a tomada de decisão é crucial para lidar 
com os conflitos que surgem na conservação.
A tomada de decisão corporativa também é caracterizada pelo consenso ou pela falta dele. Como no 
mundo real as corporações geralmente têm centros de poder e grupos que têm suas próprias agendas, 
chegar a um consenso pode ser complicado para o CEO ou o Presidente do Conselho de Administração. 
As decisões podem ser tomadas por indivíduos ou por grupos.
A tomada de decisão individual não envolve um grupo ou mesmo mais de uma pessoa. Ela é rápida 
e geralmente econômica, porque não requer reunir outras pessoas e agendar uma reunião ou várias 
reuniões ou enviar um único e‑mail. Os indivíduos tomam decisões, que são escolhas entre duas ou 
mais alternativas. Idealmente, a tomada de decisão seria um processo objetivo, mas a forma como os 
indivíduos tomam decisões e a qualidade de suas escolhas são amplamente influenciadas por suas 
percepções (Ren; Duan; Feng, 2021).
Assim, a preferência por uma decisão individual ou em grupo dependerá das especificidades da 
situação. Por exemplo, se houver uma emergência e uma decisão precisar ser tomada rapidamente, 
a tomada de decisão individual pode ser preferida. Ela também pode ser apropriada se o indivíduo 
em questão tiver todas as informações necessárias para tomar a decisão e se não forem esperados 
problemas de implementação.
No entanto, se uma pessoa não tiver todas as informações e habilidades necessárias para tomar 
a decisão, se a implementação da decisão for difícil sem o envolvimento daqueles que serão afetados 
por ela e se a urgência de tempo for mais modesta, então a tomada de decisão por um grupo pode ser 
mais eficaz.
 Observação
A tomada de decisão individual é um importante fator de comportamento 
em todos os níveis de uma organização.
Os fatores que influenciam a tomada de decisão são a personalidade, a cultura, o contexto, as 
informações disponíveis e o nível de escolaridade. Esses fatores devem ser levados em consideração 
sempre que uma pessoa está tomando qualquer decisão, pois alguns deles podem ser controlados, mas 
não todos, como a personalidade ou a cultura (Ren; Duan; Feng, 2021).
A tomada de decisão individual economiza tempo, dinheiro e energia, pois os indivíduos geralmente 
tomam decisões rápidas e lógicas, enquanto a tomada de decisão em grupo envolve muito tempo, 
dinheiro e energia. As decisões individuais são mais focadas e racionais em comparação com o grupo.
50
Unidade I
Os indivíduos têm a tendência de pensar e questionar antes de atuar. Isso é útil na análise e previsão 
do comportamento do indivíduo. Estes são os prós da tomada de decisão individual:
• As decisões individuais tendem a ser mais rápidas que em grupo. Um grupo pode levar mais 
tempo para decidir, uma vez que terá a opinião de várias pessoas, sem contar o tempo consumido 
até a montagem do grupo envolvido no processo decisório.
• Os indivíduos não podem fugir de suas incumbências quando são responsáveis por seus atos e 
desempenho. Em um grupo, não é fácil responsabilizar qualquer pessoa por uma decisão errada.
• As decisões individuais são mais focadas e racionais em comparação com o grupo.
Contras da tomada de decisão individual:
• Um grupo tem o potencial de coletar mais informações completas em comparação com 
um indivíduo.
• Um indivíduo, ao tomar qualquer decisão, usa sua própria intuição e pontos de vista, enquanto um 
grupo tem muitos membros, muitos pontos de vista e muitas abordagens e, portanto, uma melhor 
tomada de decisão.
• Um grupo descobre talentos ocultos e competências essenciais dos funcionários de uma organização.
• Um indivíduo não levará em consideração o interesse de todos os membros de uma organização, 
enquanto um grupo sim.
Quando se trata de tomada de decisão, duas cabeças pensam melhor do que uma? A resposta a essa 
pergunta depende de vários fatores. A tomada de decisão em grupo tem a vantagem de se basear nas 
experiências e perspectivas de um número maior de indivíduos. Assim, eles têm potencial para serem 
mais criativos e chegar a uma decisão mais eficaz (Barros, 2018).
Na verdade, os grupos às vezes podem alcançar resultados além do que indivíduos poderiam ter feito 
sozinhos. Os grupos também tornam a tarefa mais agradável para os membros em questão. Finalmente, 
quando a decisão é tomada por um grupo em vez de um único indivíduo, a implementação da decisão 
será mais fácil porque os membros do grupo estarão envolvidos na decisão. Se o grupo for diversificado, 
melhores decisões podem ser tomadas porque diferentes pessoas podem ter ideias diferentes com base 
em seus antecedentes e experiências.
Apesar de sua popularidade dentro das organizações, a tomada de decisão em grupo sofre de uma 
série de desvantagens. Sabemos que os grupos raramente superam seu melhor membro. Embora os grupos 
tenham o potencial de chegar a uma decisão eficaz, eles geralmente sofrem com perdas de processo.
51
PROCESSOS DECISÓRIOS
Por exemplo, grupos podem sofrer de problemas de coordenação. Quem já trabalhou com uma 
equipe de indivíduos em um projeto pode atestar a dificuldade de coordenar o trabalho dos membros ou 
mesmo coordenar a presença de todos em uma reunião de equipe. Além disso, os grupos podem sofrer 
de vadiagem social, ou da tendência de alguns membros de se esforçarem menos enquanto trabalham 
em grupo (Ren; Duan; Feng, 2021).
Os grupos também podem sofrer de pensamento de grupo, a tendência de evitar a avaliação crítica 
das ideias criadas. Finalmente, a tomada de decisão em grupo leva mais tempo em comparação com a 
tomada de decisão individual, uma vez que todos os membros precisam discutir seus pensamentos sobre 
diferentes alternativas (Barros, 2018).
Prós da tomada de decisão em grupo:
• Promove o compartilhamento de informações entre os membros do grupo.
• Cria a base para uma decisão melhor.
• Pode levar a uma posição central.
• Gera mais investimento na missão e visão da equipe.
• Promove maiores níveis de satisfação no trabalho.
• Envolve oportunidades inteligentes de assumir riscos.
• Encoraja o pensamento coletivo como uma força.
Contras da decisão em grupo:
• Leva mais tempo para chegar a uma decisão ao usar esse processo.
• Pode fazer com que todos pensem que exercem um papel de liderança na organização.
• Pode levar a um nível mais baixo de responsabilidade e prestaçãode contas.
• Pode contribuir para o chamado pensamento de grupo.
• Depende da experiência de cada membro para ser bem‑sucedido.
• Pode ser um processo que leva à polarização.
• Cria custos que devem ser avaliados.
• Pode ser influenciado por conflitos interpessoais.
• Pode produzir objetivos conflitantes para uma organização.
52
Unidade I
O processo de tomada de decisão em grupo é um evento participativo em que várias pessoas 
podem se envolver coletivamente para analisar o problema e, em seguida, desenvolver uma solução em 
conjunto. Esse processo torna possível avaliar e considerar vários cursos de ação diferentes. O número 
de pessoas que define um grupo varia de acordo com as circunstâncias envolvidas, mas a maioria das 
organizações limita o número a dez ou menos (Ren; Duan; Feng, 2021).
Fato é que nem todas as decisões seguirão uma ordem, sendo tomadas em grupo ou individualmente. 
Alguns processos decisórios, pela confidencialidade de informações ou pela urgência com que devem 
ser solucionados, acontecerão de forma individualizada, em que o decisor acaba assumindo para si as 
responsabilidades das decisões.
Outros processos que demandam maior reflexão, mais informações, têm mais tempo para serem 
finalizados e podem seguir diferentes caminhos, exigindo mais de uma visão, e, certamente, o mais 
adequado será a adoção de uma tomada de decisão em grupo. O que se faz necessário é entender qual 
a urgência, demanda, e principalmente, a cultura da organização nos processos decisórios (figura 11):
Figura 11 – A escolha de decisão individual e em grupo
Disponível em: https://bit.ly/45XTOhN. Acesso em: 15 set. 2023.
Seja em grupo ou individualmente o principal tomador de decisão recebe todas as informações sobre 
as opções e seus resultados. E esse processo pelo qual as decisões são tomadas em uma organização, as 
funções e responsabilidades dos decisores estão dentro do que é conhecido como hierarquia na tomada 
de decisões.
53
PROCESSOS DECISÓRIOS
3 A HIERARQUIA NA TOMADA DE DECISÃO
As organizações são comumente caracterizadas por uma cadeia hierárquica de comando que facilita 
a divisão do trabalho. Níveis hierárquicos superiores estabelecem premissas de decisão que orientam, 
restringem e concentram as tarefas operacionais realizadas pelos funcionários de nível inferior. Esse 
esquema, um dos pilares da moderna teoria organizacional, é adotado pela maioria das organizações, 
independentemente de propriedade, tamanho e finalidade. Por essa razão, os processos de decisão na 
maioria das organizações humanas ocorrem em múltiplos níveis que operam sobre informações com 
diferentes graus de abstração e em diferentes escalas de tempo.
Uma hierarquia de tomada de decisão refere‑se ao processo pelo qual as decisões são tomadas e às 
funções e responsabilidades de diferentes partes interessadas nesse processo. A hierarquia pode variar 
dependendo do tamanho e estrutura da organização, bem como da natureza e do escopo da decisão 
que está sendo tomada. Em geral, as hierarquias de tomada de decisão podem envolver informações 
e feedback de vários níveis da organização, incluindo gerentes, executivos e especialistas no assunto. 
A gestão eficaz das hierarquias de tomada de decisão requer comunicação clara e transparência sobre 
os processos de tomada de decisão, bem como o compromisso de buscar informações e feedbacks de 
todas as partes interessadas relevantes (Santos et al., 2019).
Existem vários padrões de participação no processo de tomada de decisão. É um assunto de grupo. 
Há deliberação e consulta elaboradas antes que uma palavra final seja dada. As unidades superiores de 
tomada de decisão compilam informações das unidades subordinadas e as codificam para construir 
conhecimento em uma organização altamente funcional. Muitas vezes, esse conhecimento é estatístico 
e é usado para prever tendências maiores.
A hierarquia coloca poucos líderes qualificados no topo da empresa, direcionando sua operação 
junto com a estratégia. Em diferentes níveis de autoridade, abaixo deles estão os trabalhadores e 
os gerentes, que executam as instruções dos líderes. O sistema de trabalho evoluiu na maioria das 
indústrias. O  trabalho é mais eficaz quando os indivíduos se unem para atingir um único objetivo 
(Rezvani et al., 2022).
As habilidades de tomada de decisão fazem parte do processo adotado para fazer escolhas em 
relação à direção que se deseja apontar para a empresa, o que é diferente das habilidades de resolução de 
problemas, que são reativas, e ocorrem quando algo dá errado. As habilidades de tomada de decisão são 
proativas e são usadas para evitar que uma crise ocorra. Essas habilidades são baseadas na visão, missão, 
valores, prioridades, cultura, objetivos de curto e longo prazo e situação financeira da organização 
(Santos; Bulgacov, 2021).
As estruturas organizacionais de negócios surgiram para simplificar a tomada de decisões. 
O organograma típico descreve uma hierarquia de autoridade começando com o presidente, CEO e outros 
diretores executivos no topo, porque os diretores executivos definem as metas e a direção da empresa. 
Camadas de suporte de gerentes abaixo do nível executivo têm a tarefa de aplicar essas metas às suas 
áreas de responsabilidade ou departamentos, que são organizados em ordem de fluxo de informações 
adequadas da administração (Santos; Bulgacov, 2021).
54
Unidade I
Uma estrutura organizacional que divide as operações de uma empresa em departamentos 
especializados capacita os gerentes desses departamentos a lidar com problemas e criar maneiras 
eficientes de processo e produção que são personalizadas para seus departamentos específicos. 
Ela também cria um nível de gerenciamento corporativo onde o conhecimento corporativo é 
desenvolvido, testado e preservado para a futura operação eficiente do departamento, além disso 
precisa ser facilmente acessado pelos membros da alta administração encarregados do planejamento 
empresarial (Rezvani et al., 2022).
Nenhuma estrutura organizacional funciona a menos que o fluxo de informações funcione. 
A finalidade da estrutura organizacional é distribuir as decisões da gestão executiva pelos níveis 
administrativos onde os gerentes interpretam essas decisões e as colocam em prática. Ele também cria 
uma maneira de os gerentes enviarem feedback e informações de desempenho para auxiliar em futuras 
decisões executivas. Se a linha de comunicação em qualquer direção não funcionar, o sistema falha.
A tomada de decisão também pode ser classificada em três categorias com base no nível em que 
ocorre. Decisões estratégicas definem o curso da organização. Decisões táticas são decisões sobre como 
as coisas serão feitas. Por fim, as decisões operacionais são as que os funcionários tomam todos os dias 
para administrar a organização (Santos et al., 2019).
3.1 Níveis hierárquicos de decisão
No mundo contemporâneo dos negócios, várias empresas têm muitos níveis hierárquicos, cujas 
decisões são tomadas nos níveis superiores e depois passadas para os escalões inferiores. Isso resulta 
em uma estrutura organizacional horizontalmente ampla e verticalmente profunda, com extensões de 
controle que se estendem a várias camadas em ambos os sentidos. A tomada de decisão hierárquica 
envolve a tomada de decisões com base em posições formais de autoridade.
É um ponto discutível se as decisões tomadas no topo são totalmente atualizadas, considerando 
as várias camadas pelas quais elas devem passar até chegarem ao fundo. Claro, isso depende do tipo 
de organização, já que as estruturas burocráticas muitas vezes seguem a tendência de as decisões não 
serem implementadas devido a interesses investidos e à inércia. Esta é especialmente importante porque 
muitas burocracias desistem de implementar decisões em razão da letargia própria da natureza da 
configuração organizacional (Chaves et al., 2022).
Na prática, muitas organizações garantem que certa autonomia seja dada aos funcionários de 
camadas intermediárias, bem como aosligeiramente superiores, para que a tomada de decisões não 
precise ser centralizada. Isso as auxilia a democratizar o processo, e a autonomia desfrutada pelos 
gerentes intermediários e pelos funcionários de base garante sua participação integral na implementação 
das decisões (Hammond, 2004).
O ponto é que a tomada de decisão deve beneficiar os funcionários de base, bem como a alta 
administração, e, portanto, a tomada de decisão unidirecional não é um bom presságio para a 
organização. Em conclusão, deve ser feita de acordo com as necessidades da situação, equilibrar os 
interesses concorrentes pelo mesmo recurso e basear‑se no envolvimento de todos. Só assim as decisões 
seriam verdadeiramente democráticas (Chaves et al., 2022).
55
PROCESSOS DECISÓRIOS
A tomada de decisão estratégica determina os objetivos, recursos e políticas da organização. 
Um grande problema nesse nível é prever o futuro da organização e seu ambiente e combiná‑los 
(Silva, 2020). A tomada de decisão para o controle de gestão está principalmente preocupada com 
o uso eficiente e eficaz dos recursos e o quão bem as unidades operacionais estão trabalhando. 
O controle de gestão requer uma interação próxima com aqueles que estão envolvidos na realização 
das tarefas da organização. Ocorre em um amplo contexto de políticas e objetivos estabelecidos pela 
tomada de decisão estratégica, e requer um conhecimento íntimo da tomada de decisão operacional 
e da tarefa.
A tomada de decisão baseada no conhecimento lida com a avaliação de novas ideias para produtos 
e serviços, formas de comunicar novos conhecimentos e formas de distribuir informações em toda 
a organização. A tomada de decisão para o controle operacional determina como realizar as tarefas 
estabelecidas pelos tomadores de decisão estratégicos e de nível médio e quais unidades da organização 
realizarão a tarefa, estabelecendo critérios para conclusão e utilização de recursos e avaliação de saídas 
que exigem decisões sobre controle operacional (Silva, 2020).
A gerência de nível sênior lida com decisões estratégicas, pois o elemento de risco é muito alto, 
e os resultados são incertos. Nas decisões estratégicas, o slogan é: “maior o risco, maior o retorno”. 
As decisões são feitas em sintonia com a visão organizacional, os valores, os princípios e as filosofias 
baseadas mais na imaginação do que na intuição. A gerência de nível médio toma decisões táticas 
que dão suporte às decisões estratégicas. Nas decisões táticas, o slogan é: “mediar o risco, mediar 
os retornos”. A gestão de nível inferior envolve decisões operacionais que suportam decisões táticas. 
O slogan para uma decisão operacional é “diminuir o risco, reduzir os retornos”. Essas decisões são 
tomadas com uma perspectiva de curto prazo, em que o impacto é imediato. Em todos os níveis de 
gerenciamento, as decisões são tomadas. Assim, a tomada de decisão é parte integrante de todos os 
níveis de gestão (Dantas, 2020).
As decisões estratégicas raramente seguem uma estrutura de tomada de decisão prescrita. Muitos 
elementos da decisão processo são intangíveis e confusos, sem uma imagem clara de como abordar 
o problema – muito menos a solução. A tomada de decisão no nível estratégico é significativamente 
diferente dos processos típicos nos níveis operacional e tático. Considerando que a maioria das 
decisões nos níveis mais baixos são rotineiras ou estabelecidas por meio de procedimentos aceitos, 
as decisões estratégicas são desestruturadas e raramente rotineiras.
Considerando a complexidade do ambiente de tomada de decisão no nível estratégico e a necessidade 
de antecipar consequências de segunda e terceira ordem, muitas vezes difíceis de determinar, envolvendo 
outros membros da equipe de liderança estratégica, costuma‑se ser prudente ao tomar decisões nesse 
nível. Seja tomando decisões com informações de uma equipe ou individualmente, o decisor deve 
entender se o que as influencia é importante. Anteriormente, a atenção se concentrava na necessidade 
de os líderes estratégicos aprimorarem suas habilidades de pensamento estratégico e reflexivo, seus 
quadros de referência e modelos mentais e confrontarem seus preconceitos e seu impacto. Isso permite 
que os líderes estratégicos combinem lógica e raciocínio com intuição, melhorando assim o processo de 
tomada de decisão (Silva, 2020).
56
Unidade I
O foco das decisões estratégicas é tipicamente externo ao negócio e geralmente orientado para o 
futuro. A tomada de decisões estratégicas cria o impulso para a frente nos negócios. Inclui respostas a 
estas perguntas:
• Em que negócio você está?
• Qual é a sua visão para o negócio?
• Qual é a identidade da sua empresa?
• O que você representa?
• Em que direção o negócio está indo?
• Como a empresa competirá?
Decisões estratégicas têm impacto material ou de longo prazo em uma empresa. Esses impactos 
geralmente incluem, mas não estão limitados a decisões sobre:
• eleição de diretores e executivos;
• subsídios ou transferências de capital (incluindo pacotes de remuneração para diretores e executivos);
• orçamentos anuais e auditorias;
• alterações no certificado de incorporação ou estatutos;
• distribuições de acionistas;
• venda substancial de todos os ativos de uma empresa;
• dissolução ou venda de uma empresa;
• adoção de planos de benefícios a empregados;
• outros acordos materialmente importantes ou estratégias de longo prazo.
A orientação que os diretores fornecem à administração da empresa em relação a estratégia 
e operações é vital para o sucesso de longo prazo de uma empresa. Um conselho de administração 
tem deveres fiduciários, portanto, geralmente deve agir e tomar decisões no melhor interesse de uma 
empresa e de seus acionistas.
57
PROCESSOS DECISÓRIOS
As decisões estratégicas estabelecem os objetivos amplos e de longo prazo que uma empresa ou 
indivíduo deseja alcançar e as decisões táticas descrevem as etapas e ações de curto prazo que devem 
ser tomadas para atingir as metas descritas no plano estratégico (Dantas, 2020).
Decisões táticas dizem respeito à implementação mais detalhada da estratégia geral da administração, 
geralmente com impacto de médio prazo em uma empresa. Pontos táticos que requerem decisões 
incluem, mas não estão limitados a (Dantas, 2020):
• tamanho e estrutura de uma força de trabalho;
• estratégia de vendas e marketing;.
• atribuições de trabalho a grupos e pessoas específicos;
• grandes compras dentro de um orçamento previamente aprovado.
A maioria das decisões e planos táticos são mais detalhados e certos do que decisões e planos 
estratégicos. Além disso, diretores e executivos devem responder por essas decisões a um conselho de 
administração, que por sua vez responde aos acionistas da empresa.
As decisões táticas envolvem o estabelecimento de iniciativas‑chave para atingir a estratégia geral. 
Por exemplo, se você decidiu ser o primeiro em seu mercado (uma decisão estratégica), desenvolverá 
táticas (por exemplo, implementar um sistema de marketing) para alcançar esse resultado. Em uma 
pequena empresa, você pode ter quatro ou cinco táticas principais que usará para atingir sua estratégia 
geral (Dantas, 2020).
Novamente, essa camada de tomada de decisão às vezes pode ser negligenciada, mas é a cola que 
une sua visão de longo prazo e suas atividades do dia a dia. É o domínio das declarações de “missão”.
A tomada de decisão no gerenciamento de operações é o processo de decidir sobre o uso eficiente 
de recursos para produzir bens ou serviços. As decisões de gerenciamento de operações visam maximizar 
a eficiência enquanto atendem às necessidades do cliente. 
Gerentes operacionais e outros funcionários tomam decisões operacionais para a empresa. 
Os  gerentes operacionais incluem gerenciamento de nível médio, de supervisão e de nível inferior. 
As decisões operacionais fazem parte do dia a dia, tendo apenas um impacto de curto prazo em uma 
empresa. Elas incluem, mas não estão limitados a decisões sobre:
• alocação defuncionários;
• treinamento em tarefas específicas (por exemplo, técnicas de vendas, treinamento em informática 
etc.);
• compra de material de escritório;
• atribuição de trabalho a funcionários específicos.
58
Unidade I
Decisões operacionais geralmente são muito específicas e têm alto grau de certeza. Embora por si 
só não tenham impacto de longo prazo ou materiais para a empresa, orientam a implementação de 
planos estratégicos e táticos. Os gerentes operacionais devem responder aos diretores (Préve; Moritz; 
Pereira, 2010).
As decisões operacionais determinam como as atividades realmente são realizadas. São as decisões 
de base sobre quem vai fazer o quê e quando. Incluem as seguintes decisões:
• Como vamos gastar nosso dinheiro este mês?
• Como atenderemos esse cliente?
• Qual é o nosso procedimento para entregar um pedido?
• Quem fará o controle de qualidade?
Decisões envolvendo processos e procedimentos geralmente são decisões operacionais. Estas são 
tomadas em “tempo real” e resultam da necessidade de fazer ajustes ou mudanças rápidas para alcançar 
o resultado desejado.
O gerenciamento de operações é o processo de planejar, programar e controlar as operações de uma 
organização. Envolve a coordenação de pessoas e recursos para produzir bens e serviços.
Não será nenhuma surpresa que os gerentes de operações devam tomar muitas decisões. Na verdade, 
eles podem tomar dezenas de decisões todos os dias. Algumas delas são rotineiras, enquanto outras são 
mais complexas e exigem mais transparência.
Embora nem sempre seja fácil, a tomada de decisões é essencial para o gerenciamento de operações. 
A tomada de decisão pode ser difícil, mas os gerentes de operações devem estar à altura do desafio. Eles 
precisam do conhecimento e das habilidades necessárias para tomar decisões sensatas para ajudar sua 
organização a atingir seus objetivos.
O processo de tomada de decisão organizacional é uma ação conjunta e integrada, em que um nível 
gerará impacto no outro. Ainda que dentro de suas responsabilidades, cada um dos níveis organizacionais 
se torna responsável pelo sucesso da decisão (Yu, 2015) (quadro 6).
Quadro 6 – Níveis hierárquicos de decisão
Nível da Decisão Objetivo Decisores Impacto Decisão
Estratégico Longo prazo Conselho de 
administração, diretores
Toda a organização O que fazer e 
aonde chegar
Analítico Médio prazo Gerentes e 
coordenadores
Departamento/unidade 
produtiva
Como fazer e com 
quais recursos
Operacional Curto prazo Analistas, técnicos, 
operacionais Setor/função Maneira de fazer
Adaptado de: Cassaro (2010).
59
PROCESSOS DECISÓRIOS
3.2 Centralização e descentralização
Os processos decisórios nas organizações podem acontecer de maneiras distintas, entre as quais 
se destacam a tomada de decisão centralizada e a tomada de decisão descentralizada. Na centralizada 
estão envolvidos poucos, ou apenas um, o líder. Já na descentralizada o processo envolve mais pessoas e 
departamentos, compartilhando informações e construindo uma palavra final conjunta (Carneiro et al., 2019).
Centralização significa que os direitos de tomada de decisão são atribuídos a um pequeno grupo de 
pessoas. Normalmente, essas são as pessoas de mais alto escalão: CEOs ou presidentes de uma empresa, 
mas, em teoria, o poder pode ser condensado em qualquer nível.
A centralização é o processo em que as atividades que envolvem planejamento e tomada de 
decisão em uma organização são focados em um líder ou local específico. Em uma organização 
centralizada, a autoridade de tomada de decisão permanece no centro e todos os outros escritórios 
recebem ordens do centro. Gerentes e especialistas que tomam decisões importantes trabalham na sede 
(Schimitz; Beduschi, 2022).
Numa empresa com uma estrutura centralizada as decisões estão firmemente ancoradas no topo 
da  hierarquia (entre a alta administração). Empresas de fast food como Burger King, Pizza Hut e 
McDonald’s usam uma estrutura amplamente centralizada para garantir que mantenham o controle 
sobre milhares de unidades.
As principais vantagens da tomada de decisão centralizada são:
• Cadeia de comando clara: uma organização centralizada se beneficia de uma cadeia de comando 
clara porque cada pessoa na organização sabe a quem se reportar. Os funcionários mais jovens 
sabem a quem recorrer sempre que tiverem dúvidas sobre a organização. Os gerentes seniores, por 
outro lado, têm um plano claro para delegar autoridade a funcionários que se destacam em funções 
específicas. Os executivos também confiam que não haverá sobreposição de responsabilidades ao 
delegar tarefas a gerentes intermediários e outros funcionários.
• Visão focada: quando uma organização segue uma estrutura de gestão centralizada, ela pode 
facilmente se concentrar em cumprir sua visão. Existem linhas claras de comunicação e o executivo 
pode comunicar a visão da organização aos funcionários e orientá‑los a alcançá‑la.
• Redução de custos: uma organização centralizada segue procedimentos e métodos padrão que 
regem a organização, o que ajuda a reduzir os custos de escritório e administrativos. Os principais 
tomadores de decisão estão localizados na sede da empresa, portanto não há necessidade de 
implantar departamentos e equipamentos adicionais para outras filiais.
• Implementação rápida de decisões: em uma organização centralizada, as decisões são tomadas 
por um pequeno grupo de pessoas e depois comunicadas aos gerentes inferiores. Envolver um 
pequeno número de pessoas agiliza o processo de tomada de decisão porque eles podem discutir 
os detalhes de cada decisão em uma única reunião.
60
Unidade I
Já as principais desvantagens são:
• Liderança burocrática: a gestão centralizada se assemelha a uma forma ditatorial de liderança, 
na qual os funcionários só devem entregar resultados de acordo com o que os altos executivos 
lhes atribuem. Os funcionários são incapazes de contribuir para o processo de tomada de decisão 
da organização, sendo apenas implementadores de decisões tomadas em um nível superior.
• Controle remoto: os líderes organizacionais estão sob imensa pressão para formular decisões 
para a organização e não têm controle sobre o processo de implementação. A incapacidade de os 
executivos descentralizarem o processo de tomada de decisão aumenta seu trabalho.
• Atrasos de trabalho: a centralização resulta em atrasos de trabalho, pois os registros são enviados 
da e para a sede. Os funcionários confiam nas informações que lhes são comunicadas de cima, e, 
se houver atrasos na retransmissão dos registros, as horas de trabalho são perdidas. Isso significa 
que os funcionários serão menos produtivos se tiverem que esperar muito tempo para receber 
conselhos sobre seus próximos projetos.
• Falta de fidelidade dos funcionários: os funcionários tornam‑se leais a uma organização 
quando lhes é permitida a iniciativa pessoal no trabalho. Eles podem desenvover sua criatividade 
e sugerir formas de realizar determinadas tarefas. Porém, na centralização não há iniciativa no 
trabalho porque os funcionários executam tarefas elaboradas pelos altos executivos. Isso limita 
sua criatividade e lealdade à organização devido à rigidez do trabalho.
Por outro lado, empresas com estruturas mais flexíveis e modelos de gestão menos burocráticos têm 
adotado a descentralização em seus processos decisórios.
A descentralização da tomada de decisão é benéfica, principalmente quando a empresa exige ações 
imediatas para maximizar a produtividade. Por exemplo, uma empresa de marketing requer ações imediatas 
para usar uma tendência de mídia social porque ela é popular por um período limitado.
Os processos de tomada de decisão podem melhorar o progresso da empresa ou impedi‑lo. Eles podem 
capacitar os funcionários e conceder‑lhes mais autonomia ou amarrá‑los ao protocolo. À medida que 
a empresa cresce, corre o risco de se tornar mais complicada e menos adaptável aos mercados em 
constante mudança da década de 2020. A tomada de decisão descentralizada significaexatamente 
isto: capacitar os funcionários a tomar decisões mais estratégicas e operacionais por conta própria, sem 
controle gerencial (Carneiro et al., 2019).
A tomada de decisão descentralizada pode aprimorar o processo corporativo e a identidade 
operacional. Ou pode ofuscá‑lo. É preciso encontrar o equilíbrio perfeito entre disseminar autonomia e 
reter tudo o que torna o negócio único
A eficiência operacional manterá sua empresa ágil e evitará que o crescimento se torne complicado. 
Enquanto isso, um forte foco nas competências essenciais e no desenvolvimento contínuo dos 
funcionários fará com que a tomada de decisões esteja sempre em boas mãos.
61
PROCESSOS DECISÓRIOS
Um dos maiores exemplos de tomada de decisão descentralizada é a IBM. Quando Lou Gerstner se 
tornou o CEO, herdou o que era considerado no mundo dos negócios uma empresa gigantesca e pesada. 
Na época, muitos, dentro e fora da empresa, achavam que apenas sendo dividida em empresas menores 
a IBM poderia recuperar a velocidade e a flexibilidade que havia perdido.
Gerstner, no entanto, pensava o contrário. Ele acreditava que valia a pena manter o tamanho e 
a capacidade da empresa. Assim, manteve a estrutura organizacional da IBM como estava, mas afrouxou 
significativamente a estrutura, implementando a descentralização sem prejudicar a marca IBM. Para 
o gestor era necessário descentralizar a tomada de decisão sempre que possível, mas equilibrando a 
tomada de decisão descentralizada com estratégia central e foco comum no cliente.
Agindo corretamente, a tomada de decisão descentralizada pode trazer uma série de vantagens. 
Ela pode aliviar as restrições de tempo na liderança, dando aos gerentes mais tempo para se concentrar 
na estratégia e gastar menos tempo apagando incêndios operacionais.
Pode melhorar o tempo de reação, permitindo que a empresa forneça o tipo de serviço que fará 
crescer e construir a marca. Favorece criar uma cultura no local de trabalho que valoriza, celebra e 
compartilha conhecimentos e ajuda os funcionários a se sentirem capacitados e motivados (Branco, 2021).
Existem, claro, algumas desvantagens potenciais da tomada de decisão descentralizada. Isso pode 
diluir as mensagens da empresa e levar a inconsistências operacionais que podem comprometer a marca.
Se houver entendimento errado, corre‑se o risco de perder a direção, e haver uma potencial diluição 
de tudo o que torna seu negócio especial. Por isso é tão importante usar quatro etapas para criar 
uma infraestrutura que se preste naturalmente à tomada de decisão descentralizada: contratações 
adequadas, treinamento, motivação, meritocracia.
Numa época em que o conceito de “organização autogerida” atrai muita atenção, a questão da 
centralização versus descentralização não desaparece. Nicolai Foss e Peter Klein (2014) argumentam 
no artigo “Why managers still matter” que “na atual economia baseada no conhecimento, a autoridade 
gerencial está supostamente em declínio. Mas ainda há uma grande necessidade de alguém definir e 
implementar as regras de organização do jogo” (Foss; Klein, 2014, tradução nossa).
3.3 Importância da delegação e empowerment
A descentralização do processo de decisão implementa dois novos conceitos nas organizações: a 
delegação da responsabilidade e o empowerment.
Delegar significa dar a alguém do grupo autoridade explícita sobre a tomada de decisões, muitas 
vezes com algumas barreiras. Uma das maiores características de liderança que se pode desenvolver é 
retirar‑se do processo de tomada de decisão (Tarapanoff, 2015).
62
Unidade I
A delegação da tomada de decisão é um processo gradual tanto para o gestor quanto para o 
funcionário. Um gestor e um funcionário precisarão de tempo para “sentir” um ao outro e ficarem 
confortáveis. As habilidades para delegar a tomada de decisão não são facilmente adquiridas pelo 
gestor, nem pelo funcionário. Um gerente que toma todas ou a maioria das decisões sozinho em seu 
departamento precisará de tempo não apenas para mudar seus próprios hábitos, mas também para 
desenvolver habilidades apropriadas em sua equipe (Rodrigues; Santos, 2004).
O gestor deve reconhecer como os funcionários estão sendo envolvidos na tomada de decisões. 
Em seguida, ele deve observar a equipe e avaliar sua confiança nela para tomar decisões e quais 
habilidades precisam ser desenvolvidas. Não são apenas necessárias as habilidades de pré‑requisito, 
também é importante observar os atributos ou características pessoais de sua equipe. É preciso valorizar 
conhecimento, experiência, desejo de assumir mais responsabilidades e capacidade de trabalhar dentro 
de limites gerais, em oposição a atribuições específicas (Tarapanoff, 2015).
A delegação bem‑sucedida permite a entrega de tarefas a outras pessoas cujas habilidades estão 
mais bem alinhadas a essa tarefa específica. Passar tarefas à frente permite ter tempo para refletir, 
desenvolver estratégias e se preparar para o que está por vir.
A delegação da tomada de decisão dá ao gestor tempo e capacidade de se concentrar em tarefas 
de nível superior, e dá aos funcionários a possibilidade de aprender e desenvolver novas habilidades, 
confiança e melhora a comunicação. Além disso, melhora a eficiência, a produtividade e o gerenciamento 
de tempo (Rodrigues; Santos, 2004).
Qualidade e quantidade de produção respondem bem a uma área de uma empresa em que a 
gestão é capaz de transitar na confiança da tomada de decisão compartilhada com seus colaboradores. 
Uma  equipe que tem permissão para se mover, processar ideias mentalmente, bem como agir de 
acordo com essas ideias independentemente de um chefe, tem mais chances de ganhar a experiência 
necessária para desenvolver habilidades profundas. A equipe demonstrará maior ética de trabalho e 
responsabilidade pelo sucesso, porque é realmente seu trabalho e segue suas próprias decisões. Em vez 
de trabalhar com marionetes, serão cortadas as cordas e se permitirá que o funcionário se torne um ser 
humano inteligente (Silva, 2020). Veja um exemplo a seguir.
Na Box Company, a gestão foi treinada para delegação de tomada de decisão. Durante o treinamento, 
cada um deles foi solicitado a examinar sua própria capacidade e habilidade para renunciar ao poder a 
fim de conduzir a empresa em uma direção mais eficaz. Os chefes da empresa queriam levar a gestão 
para uma abordagem mais ampla com mais orientação de projetos, em oposição à abordagem “mão na 
massa” do passado.
No treinamento, os gerentes foram orientados a traçar um plano que aumentasse a produção 
do trabalhador em sua área da empresa, repensando a maneira como os funcionários eram alocados 
fisicamente. No entanto, tiveram que fazer isso em outra área, que era gerenciada por outra pessoa. Eles 
foram informados de que poderiam escolher quem planejaria sua área. Os gerentes escolhiam pessoas 
que conheciam, pessoas em quem confiavam e gerentes que já estavam no mercado há algum tempo 
e tinham alguma experiência. Eles foram autorizados a observar, enquanto o gerente de outra área 
63
PROCESSOS DECISÓRIOS
planejava seu espaço, sem nenhuma entrada. Depois disso, os gerentes discutiram seus sentimentos de 
desapego, de sua capacidade de aceitar o que outra pessoa fez em sua própria área e como suas ideias 
eram semelhantes e diferentes. Eles aprenderam que as ideias dos outros geralmente eram tão boas 
quanto as suas, e o medo de haver falha era infundado.
Em seguida, cada gerente teve que sortear o nome de outro. Essa pessoa deveria escolher o que a outra 
comeria no buffet fornecido. Nenhuma palavra poderia ser trocada. Como os gerentes estavam servindo 
a outros gerentes que não conheciam bem, as escolhas eram difíceis para a maioria. A maior parte dos 
gerentes tentou compensar a falta de conhecimento pegando um pouco de tudo, o que demonstrou a 
necessidade de ir além quando não se sabe que o que se está fazendo afeta um colega de trabalho.
Uma terceira atividade propunha que cada gerente fizesse uma lista de todas as decisões quehavia 
tomado durante o mês anterior e que achava que não poderia passar para a equipe. Depois ele teve que 
listar as razões pelas quais não podia. Normalmente, os motivos consistiam em falta de confiança ou falta 
de experiência nessa área. Nesse momento, os gerentes se reuniram e fizeram uma lista de treinamentos 
para os funcionários que poderiam inspirar mais confiança por parte da administração.
A última atividade exigia que cada gerente criasse uma lista de suas equipes e escrevesse tudo o 
que sabia sobre elas que não fosse totalmente pessoal. Os gerentes foram obrigados a voltar para suas 
equipes e conhecê‑las, deixá‑las conhecê‑lo e depois relatar a experiência em um mês. Essa empresa foi 
intensificando a delegação da tomada de decisão, mas começando pela gestão, suas próprias habilidades, 
características e vieses.
É necessário tomar cuidado com o que se faz e o que se delega. Embora seja uma boa ideia delegar 
tarefas que já se sabe fazer, deve‑se estar atento para não delegar apenas as tarefas que não deseja para 
si, e principalmente, preparar, de forma efetiva, a equipe para a delegação. Preparação esta que resulta 
em empoderamento dos colaboradores (figura 12).
Compartilhe decisão 
a ser tomada
Preparare os 
colaboradores
Tome conhecimento 
da situação/problema
Discuta os resultados 
com os que tomaram 
a decisão
Delegue 
a decisão
Escolha os membros 
mais preparados 
para a decisão
Mensure os resultados 
da decisão
Figura 12 – Processo de delegação da tomada de decisão
64
Unidade I
O empoderamento dos colaboradores é uma prática que tem sido adotada por muitas organizações 
que buscam preparar seus colaboradores para a delegação de tarefas e tomada de decisão.
Nas atuais circunstâncias econômicas, as empresas estão sob mais pressão do que nunca para 
inovar se quiserem sobreviver. Ao contrário do que algumas pessoas pensam, a inovação nem sempre 
vem da divisão de pesquisa e desenvolvimento (P&D); é mais provável que as ideias se originem de 
funcionários mais próximos da base da pirâmide organizacional. Como consequência, o empowerment 
dos colaboradores surgiu como uma das práticas de gestão recomendadas para fomentar a inovação 
numa organização.
A capacitação dos funcionários é uma estratégia para obter vantagem competitiva em um cenário 
industrial em mudança. Isso é de particular importância em empresas centradas no cliente ou orientadas 
para a inovação, onde o capital humano é o ativo mais importante. Em última análise, tecnologias e 
processos podem ser copiados pelos concorrentes da empresa, mas combinar uma força de trabalho 
altamente motivada, composta por pessoas que se preocupam com o trabalho que fazem, é muito mais 
difícil, se é que é possível.
Empoderamento é um processo ativo e participativo através do qual indivíduos, organizações 
e comunidades ganham maior controle, eficácia e justiça social (Peterson; Zimmerman, 2004). 
O empoderamento abrange o indivíduo, a organização e níveis comunitários. O empoderamento no nível 
individual refere‑se à crença nos próprios pontos fortes e poder para influenciar o ambiente e obter 
domínio sobre a própria vida. O empoderamento organizacional (EO) refere‑se a esforços organizacionais 
que geram empoderamento individual entre os membros e eficácia organizacional necessária para o 
cumprimento de metas.
Organizações empoderadoras aumentam o empoderamento de indivíduos (por exemplo, profissionais) 
dentro da organização e podem não afetar especificamente o contexto maior do qual fazem parte. 
Organizações empoderadas afetam o contexto mais amplo (por exemplo, influência da política social), 
concentrando‑se nas construções organizacionais que são fortalecidas pelo empoderamento organizacional 
(Rothman et al., 2019).
Nas organizações, empowerment significa conceder aos funcionários autonomia para assumir 
um papel mais ativo e responsável. Isso é obtido fortalecendo seu senso de eficácia, bem como 
compartilhando o poder, a informação e a responsabilidade de gerenciar o seu próprio trabalho tanto 
quanto possível. Em termos de cultura organizacional, o empowerment está relacionado com a dimensão 
da autonomia individual.
Quando alguém é capacitado, tem a habilidade necessária para realizar uma tarefa – e sabe disso –, 
sentindo a confiança necessária para ter sucesso. O empoderamento da equipe refere‑se à maneira pela 
qual as empresas fornecem a seus funcionários tudo e qualquer coisa de que precisam para ter sucesso. 
No entanto, isso envolve muito mais do que uma simples alocação de recursos.
65
PROCESSOS DECISÓRIOS
O empoderamento dos funcionários é definido pela maneira como as organizações fornecem a seus 
funcionários certo grau de autonomia e controle em suas atividades do dia a dia. Isso pode incluir ter voz 
na melhoria do processo, ajudar a criar e gerenciar novos sistemas e táticas e administrar departamentos 
menores com menos supervisão do gerenciamento de nível superior.
Um princípio fundamental dessa prática é fornecer aos funcionários os meios para tomar decisões 
importantes e ajudar a garantir que essas decisões sejam corretas. Quando implantado corretamente, 
deve resultar em maior produtividade e melhor qualidade do trabalho e da vida profissional dos 
funcionários (Rothman et al., 2019).
Os gerentes, no entanto, podem achar difícil colocar em prática o empoderamento dos funcionários 
devido a fatores como seus próprios estados de ego contaminados, sua abordagem autocrática ou 
a cultura organizacional em que operam. A liderança servidora é um estilo de gestão que facilita o 
cumprimento das pré‑condições de gestão para o empoderamento (Rothman et al., 2019).
O impacto psicológico do empowerment do funcionário pode ser definido como
 
um estado de espírito em que um funcionário experimenta sentimentos de 
controle sobre como o trabalho pode ser feito, tem consciência suficiente 
das tarefas de trabalho que estão sendo executadas, um grande nível 
de  responsabilidade para ambos, resultado pessoal do trabalho e avanço 
organizacional geral, e a justiça percebida nas recompensas com base no 
desempenho individual e coletivo (Firmino; Machado, 2019, p. 699).
Em essência, colocar a responsabilidade pessoal em cada funcionário garante que esses trabalhadores 
assumam suas ações.
O empoderamento faz com que o indivíduo sinta que tem um papel crucial e contributivo a 
desempenhar na busca dos objetivos de uma organização. Funcionários com forte comprometimento 
organizacional provavelmente desenvolverão um apego emocional com a organização, serão mais 
felizes e terão maior aspiração de fazer contribuições significativas (Peterson; Zimmerman, 2004).
 Observação
O empowerment é uma estratégia de longo prazo que envolve 
investimento de tempo e recursos dos líderes da empresa.
O empowerment dá autonomia aos funcionários e, portanto, a responsabilidade de tomar decisões 
sobre determinadas tarefas organizacionais. Ele permite que decisões sejam tomadas nos níveis mais 
baixos de uma organização, onde os funcionários podem ter uma visão única das questões e problemas 
que a empresa enfrenta. Além disso, pode permitir que as decisões sejam tomadas pelo indivíduo que 
está mais próximo dos dados relevantes, muitas vezes permitindo que uma decisão de maior qualidade 
seja tomada (Rothman et al., 2019).
66
Unidade I
Por que devemos capacitar nossos funcionários focados em processos decisórios? Veja alguns 
benefícios que o empowerment pode trazer para as organizações:
• Melhora a comunicação e a tomada de decisões.
• Melhora a moral, a motivação e o comprometimento.
• Cria “propriedade” do trabalho.
• Aumenta a satisfação no trabalho.
• Aumenta a capacidade de assumir riscos e a inovação.
• Melhora o relacionamento com clientes e fornecedores.
• Reduz as camadas de gerenciamento.
Por outro lado, o empoderamento também pode ter alguns efeitos negativos:
• Nem todo mundo quer ser empoderado.
• Não podemos apenas capacitar os funcionários e presumir que eles assumirãoo empoderamento.
• Pode não ser apropriado para algumas organizações.
• Significa mudanças, e mudanças constantes podem manter as coisas instáveis.
• Existe o risco de que os esforços de empoderamento possam falhar.
Barreiras ao empoderamento:
• Do ponto de vista da organização:
— falta de confiança entre gerente e funcionários;
— nenhuma definição e política clara sobre responsabilidade;
— funcionários capacitados não receberem treinamento suficiente para serem capazes de lidar 
com o empoderamento;
— falta de diferenciação entre funcionários;
— falta de comunicação.
67
PROCESSOS DECISÓRIOS
• Do lado do gerente:
— falta de vontade de abrir mão do controle;
— relutância em mudar o estilo de gestão;
— medo de perder a posição;
— agarrar‑se à velha responsabilidade.
• Do ponto de vista do colaborador:
— não querer ser responsável;
— não perceber seus valores e potenciais;
— medo de perder a posição devido a nova prestação de contas;
— falta de treino.
O empowerment é muitas vezes visto como um triângulo invertido de poder organizacional 
(figura 13). Na visão tradicional, a gerência está no topo enquanto os clientes estão na base; em um 
ambiente empoderado, os clientes estão no topo, enquanto a gerência está em uma função de suporte 
na base (Firmino; Machado, 2019).
Colaboradores - operacional
Gerentes - tático
Diretores - estratégico
Figura 13 – Triângulo invertido de poder
68
Unidade I
4 NATUREZA DA TOMADA DE DECISÃO
A tomada de decisão significa selecionar um curso de ação entre duas ou mais alternativas. Uma 
decisão pode ser definida como “Um curso de ação que é conscientemente escolhido entre um conjunto 
de alternativas para alcançar o resultado desejado” (Leitão, 1997, p. 2). Representa um julgamento bem 
equilibrado e um compromisso com a ação.
Uma decisão está sempre relacionada a algum problema, dificuldade ou conflito e ajuda em sua 
resolução, ou seja, uma resolução sempre está associada a diferenças de opiniões, julgamentos etc. 
A decisão gerencial ajuda a manter a eficácia do grupo. 
Nem todos os problemas exigem tomada de decisão; por vezes apenas o fornecimento de informações 
pode ser suficiente. Os problemas de decisão exigem uma escolha entre diferentes alternativas. Várias 
possibilidades são elencadas antes de se fazer uma seleção final, mas tomada de decisão requer algo 
mais do que uma seleção. O material que requer uma decisão pode estar disponível, mas, ainda assim, 
uma decisão pode não chegar (Leitão, 1997).
Uma decisão precisa de algum tipo de previsão para o futuro com base nas informações disponíveis 
no passado e no presente. O efeito de uma decisão deve ser sentido no futuro, por isso requer uma análise 
adequada do material disponível e uma previsão. Se as premissas da decisão não se concretizarem, 
então a própria decisão pode estar errada. Às vezes, as decisões são influenciadas pela adoção de uma 
prática de seguir o líder (Ouyang; Song; Zheng, 2020).
A tomada de decisão é uma obrigação para todas as funções gerenciais. Em outras palavras, é tão 
importante na organização quanto coordenação e controle, porque em cada uma dessas funções o 
gerente deve escolher entre uma série de cursos alternativos de ação.
Decidir é sem dúvida uma forma de planejamento. O planejamento se preocupa com um curso 
de ação futuro e envolve a escolha entre alternativas. Na verdade, decidir e planejar têm significados 
relacionados. O planejamento como um todo com seus componentes (como objetivos, políticas e 
procedimentos) é o resultado da tomada de decisões.
Na verdade, a decisão é o ponto em que planos, políticas e objetivos são traduzidos em ações 
concretas. O planejamento leva a uma tomada de decisão sólida e implica a tomada de decisão, ou seja, 
a seleção entre alternativas de um curso de ação (Ouyang; Song; Zheng, 2020).
Assim, fica evidente que a tomada de decisão está no centro do planejamento. Por exemplo, a 
função de escolha de objetivos, políticas, procedimentos, programas, regras, estratégias e táticas etc., 
precisa de todo o processo de tomada de decisão.
Assim, a decisão pode ter naturezas distintas: programadas, semiprogramadas e não programadas.
69
PROCESSOS DECISÓRIOS
4.1 Decisões programadas
Uma decisão programada é aquela que é tomada com bastante frequência e é baseada diretamente 
nas entradas. Uma vez que o gestor conhece as informações necessárias, também sabe a decisão que 
precisa ser tomada. Por exemplo, níveis de reabastecimento de estoque podem ser decisões programadas. 
Processos como esse, baseados em decisões programadas, são bons candidatos à automação. 
(Dantas, 2020).
A tomada de decisão programada envolve aquelas decisões que já têm um plano ou regra em vigor e 
são usadas para chegar a uma solução ou conclusão. Em outras palavras, os gerentes já tomaram essas 
decisões antes e é um processo repetitivo e rotineiro.
Decisões programadas são repetitivas e rotineiras por natureza. Ou seja, esse tipo de decisão ou 
resposta a uma situação é comum na organização e amplamente automatizado. Decisões programadas 
são geralmente documentadas como procedimentos, políticas ou regras. Como tal, esse tipo de decisão 
não requer um alto grau de análise e avaliação. Ela certamente não exige que os gerentes passem por 
cada etapa do processo de tomada de decisão (Silva, 2020).
A tomada de decisão programada é uma abordagem para uma análise cuidadosa e organizada 
das decisões de gestão organizacional. Avalia alternativas que envolvem as partes interessadas, 
especialistas e tomadores de decisão em análises e diálogos produtivos orientados para a decisão 
e lida de forma proativa com a complexidade e o julgamento na tomada de decisões. Refere‑se, 
também, a decisões sobre capacidade, localização, tecnologia e integração vertical/relacionamento 
com fornecedores.
As decisões programadas são rotineiras e repetitivas e seguem um conjunto de etapas 
predeterminadas. As soluções para tais problemas não dependem da intuição ou julgamento do tomador 
de decisão. Portanto, esse tipo de decisão é direto e sempre retorna à mesma solução. Calcular os juros 
compostos de um empréstimo é uma decisão programada; segue um procedimento padrão e não requer 
intuição ou julgamento (Dantas, 2020).
Um último exemplo sobre decisão programada/rotineira é a quantidade de matéria‑prima 
encomendada, que deve ser uma decisão programada com base na produção antecipada, no estoque 
existente e no tempo previsto para a entrega do produto final.
4.2 Decisão semiprogramadas
Decisões intermediárias estão entre decisões programadas e não programadas, exigindo algum 
julgamento humano e ao mesmo tempo algum acordo sobre o método de solução.
Uma decisão semiprogramada é aquela em que a maioria dos fatores necessários para a tomada 
de decisão é conhecida, mas a experiência humana e outros fatores externos ainda podem impactar a 
decisão. Um bom exemplo de decisão semiprogramada é o processo de contratação. Parte da decisão 
é programada (anos de experiência, educação etc.) e parte da decisão é baseada na experiência 
70
Unidade I
humana (por exemplo: habilidades sociais, habilidades de resolução de problemas etc.) Veja como as 
empresas estão tentando programar essa decisão e usar algoritmos. Decisões semiprogramadas e não 
programadas são mais desafiadoras, e os sistemas podem não ser capazes de auxiliar totalmente no 
processo (Dantas, 2020).
Decisões semiprogramadas são aquelas em que apenas parte do problema tem uma resposta clara 
fornecida por um procedimento aceito. Em geral, as decisões programadas são mais prevalentes nos 
níveis organizacionais mais baixos, e a tomada de decisão não programada é mais comum nos níveis 
mais altos (Silva, 2020).
 Lembrete
As decisões semiprogramadas situam‑se entre as decisões programadas, 
que são rotineiras e repetitivas, e as decisões não programadas, que são 
únicas e não repetitivas.
4.3 Decisão não programadas
As decisões não programadas referem‑se a processos para os quais nãoforam encontrados modelos 
prévios, nem existe um conjunto predeterminado e explícito de respostas ordenadas na organização. 
Essas decisões são únicas e não repetitivas por natureza. Por exigirem intuição, experiência e julgamento, 
pode não haver uma solução “melhor” e as soluções podem diferir de um tomador de decisão para outro. 
Por exemplo, desenvolver uma estratégia para se manter competitivo em um mercado em constante 
mudança é uma decisão não programada (Lucena; Popadiuk, 2019).
Para resolver os problemas, essas decisões precisam de discernimento, julgamento e avaliação. 
Elas são decisões importantes, não rotineiras e novas, não há método mais bem compreendido 
para tomá‑las. É o caso, por exemplo, quando a administração do negócio enfrenta dificuldades ao 
decidir entrar em um novo mercado ou apenas permanecer no mercado existente. A tecnologia da 
informação ajuda na tomada de tais decisões. Outros exemplos de decisão não programada podem 
ser lidar com uma questão trabalhista ou estabelecer uma política para a implementação de uma 
nova tecnologia.
Por fim, uma decisão programada ou não programada envolve muitas incógnitas. Geralmente 
são baseadas em critérios que não são bem definidos, e as informações são mais propensas a serem 
ambíguas ou incompletas. O tomador de decisão pode precisar exercer algum julgamento ponderado 
e pensamento criativo para chegar a uma boa solução. Um sistema de informação pode apoiar esse 
tipo de decisão, fornecendo aos tomadores de decisão ferramentas de coleta de informações e recursos 
colaborativos (Lucena; Popadiuk, 2019).
71
PROCESSOS DECISÓRIOS
Veja a figura a seguir:
Não programada
Semiprograma
Programada
Figura 14 – Pirâmide da natureza da decisão
• Não programada: sistema de informação executiva, estratégica, decisões de longo prazo.
• Semiprogramada: sistema de suporte de decisão, tática, desdobramento das metas/decisões 
definidas no nível não programado, médio prazo.
• Programada: sistema de processos de transição, operacional, operacionalização das decisões 
semiprogramadas, curto prazo.
A análise de decisão pode ser extremamente útil em situações de tomada de decisão sequencial – isto 
é, situações em que uma decisão é tomada, ocorre um evento, outra decisão é tomada, outro evento 
ocorre e assim por diante. Por exemplo, uma empresa tentando decidir se deve ou não comercializar um 
novo produto pode primeiro decidir testar sua aceitação usando um painel de consumidores. Com base 
nos resultados deste painel, a empresa decidirá se deve ou não prosseguir com o teste de marketing; 
depois de analisar os resultados do teste de marketing, os executivos da empresa decidirão se produzirão 
ou não o novo produto. Veja bem o que temos nesse exemplo: inicialmente uma decisão não programada, 
seguida por uma semiprogramada e por fim uma decisão programada.
 Observação
Quanto mais programada for uma decisão, maiores as chances de acerto.
72
Unidade I
 Resumo
Então, como foram os primeiros passos estudando os processos 
decisórios de uma organização? Muitas informações, não é mesmo? Mas 
decidir é isso: ter informações, conhecer cenário e organização, saber aonde 
se quer chegar e como chegar. E não podemos esquecer que toda decisão 
resulta em uma consequência.
Um bom tomador de decisão escolhe ações que dão o melhor resultado 
para si e para os outros. Ele entra no processo de tomada de decisão com a 
mente aberta e não se deixa influenciar por seus próprios preconceitos. Ele 
toma decisões racionalmente, depois de pesquisar alternativas e entender 
as consequências.
Nesta unidade, demos os primeiros passos para que os futuros 
administradores possam se preparar para tomar decisões acertadas com 
menores chances de erro. Aprendemos que o processo decisório é o ato 
de fazer escolhas, identificando uma decisão, reunindo informações 
e avaliando soluções alternativas. Usar um processo de tomada de decisão 
passo a passo pode contribuir para tomar decisões mais deliberadas e 
ponderadas, organizando informações relevantes e definindo alternativas.
Para isso, discutimos diferentes teorias que sustentam o processo de 
tomada de decisão, bem como falamos sobre os estilos de decisão e como a 
tecnologia impacta (e facilita) a jornada decisória do administrador.
No tópico 2 desta unidade, adentramos as empresas e colocamos os 
conceitos sobre processo decisório em prática, entendendo como eles 
funcionam nas organizações. Discutimos sobre as decisões em grupo e 
individuais, falamos sobre a liderança e as decisões, e sobre modelos de 
tomada de decisão, mas sempre destacando que não existe um processo 
decisório certo ou errado, mas sim o adequado ou inadequado para cada 
situação em que a decisão deve ser tomada.
Entretanto, como toda organização tem uma hierarquia definida, 
aproveitamos o tópico 3 para estudarmos e conhecermos mais sobre 
a hierarquia nas decisões. A hierarquia da organização é a ordem dos 
membros com base na autoridade. Referem‑se às fileiras de funcionários, de 
iniciantes a gerentes seniores ou executivos. As hierarquias da organização 
geralmente consistem em vários níveis, e os membros com mais autoridade 
ocupam posições mais altas. Essas posições propiciam tomar uma decisão 
informada na organização para obter mais sucesso e lucro.
73
PROCESSOS DECISÓRIOS
No último tópico desta unidade falamos sobre as naturezas das decisões. 
Uma decisão está sempre relacionada a algum problema, dificuldade ou 
conflito e ajuda a resolvê‑los, pois sempre existem diferenças de opiniões, 
julgamentos etc.
Esses foram os primeiros passos nos estudos dos processos decisórios. 
Agora nos aprofundaremos mais nos modelos de tomada de decisão, 
discutindo como diferentes teóricos pesquisaram a jornada do decisor 
nas organizações.
74
Unidade I
 Exercícios
Questão 1. Vimos, no livro‑texto, que, na área de processos decisórios, existem três modelos 
principais, não antagônicos e complementares na teoria da decisão:
• o modelo prescritivo;
• o modelo descritivo;
• o modelo normativo.
Em relação a esses modelos, avalie as afirmativas.
I – O modelo prescritivo fornece recomendações sobre as melhores decisões a serem tomadas.
II – O modelo descritivo estuda o processo decisório tal qual ele é.
III – O modelo normativo visa a entender como o processo decisório deveria ser.
É correto o que se afirma em:
A) I, II e III.
B) I e II, apenas.
C) II e III, apenas.
D) I e III, apenas.
E) I, apenas.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: o modelo da decisão prescritivo visa fornecer recomendações sobre como tomar as 
melhores decisões, mesmo em um ambiente de tomada de decisão incerto. Segundo Reis e Löbler (2012), 
esse modelo aborda o que o indivíduo deveria fazer para aprimorar suas escolhas, de que maneiras deveria 
pensar, quais seriam os auxílios decisórios e que esquemas conceituais estariam no processo decisório.
75
PROCESSOS DECISÓRIOS
II – Afirmativa correta.
Justificativa: o modelo da decisão descritivo aponta como agentes irracionais tomam certas decisões 
(estudam o processo decisório tal qual ele é). Segundo Reis e Löbler (2012), esse modelo versa sobre 
como as pessoas agem e por que o fazem de determinado modo.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o modelo da decisão normativo, com base em um conjunto de valores, fornece 
orientação sobre como as decisões podem ser tomadas. Segundo Reis e Löbler (2012), esse modelo diz 
respeito ao modo como o ser humano idealizado e racional deve agir.
Questão 2. Vimos, no livro‑texto, que dados e informações são termos distintos.
Em relação às diferenças entre dados e informações, avalie as asserções e a relação proposta entre elas.
I – As informações correspondem a uma coleção de fatos ou a formas brutas de números e 
declarações, enquanto os dados referem‑se à maneira como as informações são interpretadas em 
determinado contexto.
porque
II – As informações independem dos dados.
Assinalea alternativa correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a I.
C) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa E.
76
Unidade I
Análise das asserções
I – Asserção falsa.
Justificativa: os dados correspondem a uma coleção fatos ou a formas brutas de números e 
declarações, enquanto as informações referem‑se à maneira como os dados são interpretados em 
determinado contexto.
II – Asserção falsa.
Justificativa: as informações são estruturadas/organizadas e dependem dos dados.