2022_1 - Gestão Projetos

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Gestão de Projetos
1ª edição
2017
Gestão de Projetos
Presidente do Grupo Splice
Reitor
Diretor Administrativo Financeiro
Diretora da Educação a Distância
Gestor do Instituto de Ciências Sociais Aplicadas 
Gestora do Instituto da Área da Saúde
Gestora do Instituto de Ciências Exatas
Autoria
Parecerista Validador
Antônio Roberto Beldi
João Paulo Barros Beldi
Claudio Geraldo Amorim de Souza 
Jucimara Roesler
Henry Julio Kupty
Marcela Unes Pereira Renno
Regiane Burger
Giuliano Nascimento Ribeiro
Aécio Antônio de Oliveira
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos. Nenhuma parte 
desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos 
direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
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Sumário
Unidade 1
Introdução ao Gerenciamento de Projetos ................6
Unidade 2
Documentos Importantes – Declaração do Escopo 
e Descrição dos Requisitos do Projeto ......................21
Unidade 3
Planejamento do Tempo – Cronograma ...................34
Unidade 4
Planejamento de Custos – Estudos de Viabilidade 
Econômica.....................................................................52
Unidade 5
Análise de Riscos – Caminho Crítico .........................72
Unidade 6
Planejamento de Comunicação – Matriz de 
Comunicação e Responsabilidade .............................89
Unidade 7
Planejamento de Recursos Humanos ......................105
Unidade 8
Indicadores de Desempenho ....................................124
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Palavras do professor
A Gestão de Projetos é uma disciplina necessária e que está presente no 
nosso dia a dia em várias situações. Estudá-la é uma tarefa importante 
para facilitar as organizações a ter o entendimento claro da diferença das 
atividades rotineiras que são executadas dentro das organizações em 
relação a necessidades de novos produtos e/ou serviços a serem imple-
mentados. 
As grandes dificuldades dentro das organizações são trabalhar projeto de 
forma separada das atividades rotineiras e de fato realizar separações e 
dedicações exclusivas.
Com o entendimento do conteúdo de gestão de projetos, você terá mais 
facilidade em executar todas as etapas para identificar necessidades de 
melhorias dentro da organização, e da mesma forma oportunizar a cria-
ção de um novo produto e/ou serviço padronizado e com início, meio e 
fim definidos.
Aquele que tem conhecimento e formação na área poderá trabalhar nas 
organizações como gerentes de projetos e também como participantes, 
conseguindo realizar suas atividades cotidianas vinculadas à participação 
de forma efetiva em projetos que possam gerar resultados para as empre-
sas.
Além disso, você poderá aplicar teoria e prática em pequenos empreendi-
mentos, utilizando as técnicas de gestão de projetos para projetos pesso-
ais, educacionais e/ou corporativos.
Convido todos a aprofundar esse assunto que hoje é muito utilizado e de 
grande importância dentro das organizações.
1
6
Unidade de estudo 1
Introdução ao 
Gerenciamento de Projetos
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade vamos trabalhar os principais conceitos sobre a gestão de 
projetos, de forma a entender a importância dessa ferramenta de traba-
lho.
Objetivos de Aprendizagem
• Apresentar os principais conceitos e objetivos do gerenciamento 
de projetos.
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Gestão de Projetos | Unidade de estudo 1 – Introdução ao Gerenciamento de Projetos
1.1 Conceito de gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projeto consiste basicamente em um empreendimento temporário para criar um produto 
e/ou serviço único, aplicando-se conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto.
A gestão de projetos pode ser definida também como planejamento, programação e controle de determinada 
série de tarefas que integradas buscam atingir os objetivos com êxito.
Da mesma forma o gerenciamento de projeto proporciona a uma empresa a melhora de sua eficiência e eficácia, 
de forma que o trabalho possa fluir de forma multidirecional dentro da organização.
O gerenciamento também pode ser conceituado como uma imposição estratégica, fornecendo um conjunto de 
ferramentas para que os profissionais possam aprimorar suas habilidades de planejar, implementar e administrar 
atividades, buscando atingir os objetivos.
Também conceitualmente é considerado um conjunto de ferramentas, uma forma de administrar com orienta-
ção a resultados, podendo premiar pela colaboração entre as diferentes pessoas de uma equipe.
O gerenciamento de projeto proporciona o entendimento da entrega de um produto e/ou serviço, e com sua 
utilização proporciona integrações em busca de um único objetivo, eliminando de fato as barreiras existentes em 
empresas que trabalham de forma setorizada.
1.2 Características comuns do projeto
O projeto é um esforço único, complexo e não rotineiro, de forma limitada ao tempo, orçamento e recursos, com 
escopo bem definido. Assim, os projetos possuem características comuns, como:
Figura1.1: Características de um projeto.
 
Legenda: Esquema das características comuns de projetos.
Fonte: <http://br.123rf.com/photo_40504979_infographics.-as-engrenagens-de-comunicar-uns-com-os-outros..html?t
erm=infographic&vti=mjvmb8dtdh5vwcd2jf>.
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Gestão de Projetos | Unidade de estudo 1 – Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Dessa forma o projeto busca sempre o principal, que é a satisfação das necessidades de um cliente, por isso as 
características de um determinado projeto ajudam na diferenciação em relação a outros esforços de uma orga-
nização. Com isso podemos determinar como principais características de projetos:
• um objetivo estabelecido;
• um período de validade definido, com início e fim;
• geralmente o envolvimento de diversos departamentos e profissionais;
• comumente a elaboração de algo nunca antes realizado;
• tempo, custos e requerimentos de desempenho específicos.
Para um melhor entendimento, em primeiro lugar os projetos possuem um objetivo definido, seja o lançamento 
de um software, seja a construção de uma casa, e objetivos específicos, que auxiliam no entendimento para 
alcançar o objetivo principal, permitindo a rotatividade de determinados recursos em vários projetos e de clientes 
diferentes.
Em segundo lugar, a integração e colaboração das equipes. A maioria dos trabalhos são segmentados de acordo 
com uma especialidade funcional, porém em projetos a combinação dos esforços é fundamental, fazendo com 
que engenheiros, analistas financeiros, profissionais de marketing ou especialistas em controle de qualidade tra-
balhem de forma integrada, assim todos respondem nesse caso a um único gerente de projetos.
A terceira característica está atrelada a atividades não rotineiras, que da mesma forma possuem elementos úni-
cos, podendo parecer um problema, mas não se forem consideradas como forma de solução de problemas iné-
ditos utilizando-se de tecnologia de ponta.
E, por fim, projetos requerem performance, custos e tempo, avaliados de forma constante sobre a entrega (escopo 
atendido), custos e tempo gastos, de forma que, em última análise, visam a satisfazer o cliente.
Os projetos possuem uma diferença em comparação às atividades contínuas, conforme demonstrado no Quadro 
1.1.
Quadro 1.1 – Diferença entre projeto e atividades contínuas.
PROJETO ATIVIDADES CONTÍNUAS
Estabelecer um novo negócio. Administrar um negócio consolidado.
Instalar um sistema de plataforma de micro-ondas. Fornecer instalações de controle de tráfego aéreo.
Construir um novo porto marítimo. Operar um terminal oceânico.
Introdução de controle de estoque 
computadorizado.
Administração rotineira de estoque.
Desenvolver uma concessão para exploração de 
minério.
Produção lucrativa de minério.
Construir uma usina nuclear. Fornecer suprimento constante de energia elétrica.Legenda: Projetos x atividades contínuas.
Fonte: Keelling (2010, p. 5). 
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Gestão de Projetos | Unidade de estudo 1 – Introdução ao Gerenciamento de Projetos
É de grande importância o entendimento da diferença das atividades contínuas de um pro-
jeto, pois as atividades de projeto sempre têm um início e fim definido. Já as atividades con-
tínuas podem sofrer constantes melhorias em suas execuções e/ou processos.
A gestão de projetos surgiu por necessidades básicas devido a questões de mercado e concorrência entre as 
organizações, sendo, assim, alguns imperativos estratégicos.
• Concorrência: os clientes esperam baixo custo e a utilização da gestão de projetos nos seus empreendi-
mentos.
• Padrões de qualidade: os clientes esperam alta qualidade, menos falhas e menos necessidade de manu-
tenção.
• Resultados financeiros: os clientes esperam que os fornecedores aceitem margens de lucro menores.
• Preocupações legais: os clientes querem sistemas de gestão de projetos que estejam dentro dos limites e 
regulamentações legais.
• Fatores tecnológicos: os clientes esperam a mais moderna tecnologia a preços razoáveis.
• Preocupações sociais: os funcionários querem um sistema que lhes permita realizar mais trabalho em 
menos tempo, a fim de reduzir a necessidade de horas extras.
• Fatores políticos: as empresas competem em uma economia global que necessita de processos uniformes 
de gestão de projetos.
• Pressões econômicas: as empresas precisam realizar mais trabalho em menos tempo e a um custo menor 
para reduzir o impacto das taxas de câmbio e custo de empréstimos.
• Preocupações dos acionistas: os acionistas querem crescimento interno e expansão externa mediante 
fusões e aquisições que precisam ser executadas rapidamente e a custos compatíveis com a realidade. 
Gerir um projeto oferece benefícios na sua utilização, destacando melhores controles e documentação ade-
quada, além da definição de toda a documentação das suas atividades, objetivos e resultados a serem atingidos.
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Gestão de Projetos | Unidade de estudo 1 – Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O Quadro 1.2 destaca as principais características e benefícios na Gestão de Projetos.
Quadro 1.2 – Características e benefícios na gestão de projetos.
CARACTERÍSTICAS DESCRIÇÃO
Simplicidade de propósito. O projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos. 
Clareza de propósito e escopo. O projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus 
objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade 
de resultados e assim por diante. 
Controle independente. O projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuações 
que afetam operações rotineiras. 
Facilidade de medição. O andamento do projeto pode ser medido por meio de sua 
comparação com metas e padrões definidos de desempenho. 
Flexibilidade de emprego. A administração do projeto pode empregar ou cooptar 
especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem 
prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação de cargos. 
Conduz a motivação e moral da 
equipe 
A novidade e o interesse específico do trabalho do projeto são 
atraentes às pessoas e leva à formação de equipes entusiásticas e 
automotivadas. 
Sensibilidade ao estilo de 
administração e liderança 
Embora às vezes capazes de autogestão, as equipes de 
especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos 
de liderança. 
Útil ao desenvolvimento individual Trabalhar com equipe de projeto eficiente favorece o 
desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal. 
Favorece a discrição e a segurança Os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou atividade de 
informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou 
segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor. 
Mobilidade Como entidades independentes, os projetos podem ser 
executados em locais remotos, países estrangeiros e assim por 
diante. 
Facilidade de distribuição A administração ou a condução de um projeto inteiro pode ficar 
livre de contrato, por exemplo, em um acordo BOT de construção, 
operação e transferência. 
Legenda: Descrição dos benefícios e características na Gestão de Projetos.
Fonte: Keelling (2010, p. 5-6). 
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Gestão de Projetos | Unidade de estudo 1 – Introdução ao Gerenciamento de Projetos
É a sigla para oferecer um pacote de serviços de expertise, sendo composto por construção, 
operação e transferência; em inglês Building, Operation and Transfer.
Glossário
Normalmente os projetos têm duração determinada, em que se podem classificar os proje-
tos conforme seus prazos de execução. Os mais comuns são:
• Curto prazo: um mês a um ano
• Médio prazo: até dois anos
• Longo prazo: mais de dois anos
1.3 Ciclo de vida de um projeto
A duração do tempo do projeto é independente para o conceito do ciclo de vida do projeto, que permite o enten-
dimento por completo de todas as suas etapas. 
O ciclo de vida do projeto proporciona a capacitação dos envolvidos para entender a sequência lógica dos even-
tos, reconhecer limites ou “marcos” e saber em que ponto se encontra o projeto no “continuum” de atividades que 
se sucedem desde o início até o fim.
Basicamente o ciclo de vida é dividido em quatro fases:
• conceituação;
• planejamento;
• implementação (execução);
• conclusão.
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Gestão de Projetos | Unidade de estudo 1 – Introdução ao Gerenciamento de Projetos
A Figura 1.2 demonstra a evolução do ciclo de vida e apresenta a relação do tempo e das finanças nas fases do 
ciclo de vida.
Figura 1.2 – Volume e intensidade de atividades no ciclo de vida do projeto em relação ao tempo e aos recursos financeiros.
Ciclo de vida
Finanças
Conceito Planejamento
Recursos gastos
Recursos a gastar
Tempo disponível
a partir do início do
planejamento
Tempo Implementação Conclusão
Legenda: Evolução do ciclo de vida e relação do tempo e das finanças nas fases do ciclo de vida.
Fonte: Keelling (2010, p. 16). 
A Figura 1.2 demonstra o relacionamento que existe em cada fase do ciclo de vida: na fase de conceito o tempo 
gasto é pouco, como na do planejamento, porém os recursos a gastar estão bem disponíveis e os recursos gastos 
acompanham em uma inversão os recursos a gastar, sendo utilizados gradativamente.
A fase de implementação é a que demanda mais tempo de execução e utilização de recursos gastos. A disponi-
bilidade de recursos a gastar vai caindo conforme a implementação é executada, da mesma forma o esforço de 
tempo é o mais exigido nessa fase.
E, por fim, a fase de conclusão, que é o encerramento do projeto, com o tempo e os recursos finalizados conforme 
o projetado.
De forma mais detalhada, cada fase do ciclo de vida tem os seguintes objetivos em sua concepção:
• Conceituação: é o início de tudo, uma ideia ou necessidade de desenvolvimento de melhorias impor-
tantes de um serviço ou produto, parte por duas premissas: a proposta do projeto (em que normalmente 
é necessária a busca por aprovação do corpo diretivo da organização, definindo justificativas, métodos 
propostos, custos e benefícios) e o estudo de viabilidade, podendo avaliar a utilidade, a viabilidade e o 
risco do projeto.
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Gestão de Projetos | Unidade de estudo 1 – Introdução ao Gerenciamento de Projetos
• Planejamento: formalmente é o início do projeto, os objetivos do projeto devem ser esclarecidos, e a 
estrutura e a administração do projeto serão planejadas. Da mesma forma nessa fase são feitas as análi-
ses de progresso no ciclo de vida, normalmente com base no tempo e nos pontos estratégicos.
• Implementação (execução): é a fase em que os planos são postos em operação e todas as atividades são 
monitoradas, controladas e executadas para alcançar os objetivos do projeto.
• Conclusão: é o término do projeto; todas as partes burocráticas e o fechamento do projeto são entregues, 
juntamente com a sua finalização.
A importância do ciclo de vida em relação ao tempo e aos gastos de recursos é demonstrada 
nas figuras 1.3 e 1.4. Qual a importância do tempo em cada fase?Como funciona a relação 
dos custos previstos e realizados em cada fase?
Figura 1.3 – O ciclo de vida do projeto em relação ao tempo.
Tempo 
remanescente
Tempo 
gasto
Legenda: – Ciclo da vida x tempo.
Fonte: Keelling (2010, p. 18). 
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Gestão de Projetos | Unidade de estudo 1 – Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Figura 1.4 – O ciclo de vida do projeto, gastos cumulativos e recursos financeiros restantes.
C P E T
Recursos
não gastos Gastos
cumulativos
Legenda: Ciclo de vida, gastos cumulativos e recursos financeiros do projeto.
Fonte: Keelling (2010, p. 18). 
O ciclo de vida possui uma sequência lógica em sua execução, bem como todos os passos e funções a serem 
executadas (Figura 1.5):
• Conceito: é a concepção do projeto, a ideia que surge ou necessidade por parte do cliente, fornecedor, 
sociedade, entre outros;
• Proposta inicial: é a apresentação do projeto, já avaliada a possibilidade de implementação, com objetivos 
já definidos e que resultados possam alcançar;
• Estudo de viabilidade e risco: de suma importância, pois nessa etapa são avaliados os custos e retornos e 
possíveis riscos na implementação do projeto;
• Aceitação: uma etapa de decisão e/ou aprovação, para sequência do projeto;
• Objetivos e plano mestre: início da documentação efetiva do projeto, quais os objetivos e como serão exe-
cutados para atingir o cumprimento do projeto, avaliando prazo, custos e recursos;
• Plano de atividades e recursos: de fato a etapa que demanda maior atenção, pois definem-se todas as ativi-
dades do projeto e recursos necessários para a execução de cada atividade e/ou tarefa;
• Exames dos contratos de recursos: é feita uma avaliação dos recursos de terceiros para os cumprimentos dos 
prazos estabelecidos no plano de atividades;
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Gestão de Projetos | Unidade de estudo 1 – Introdução ao Gerenciamento de Projetos
• Monitoração e controle da implementação: é a etapa que demanda mais tempo, de fato o início da execução 
do projeto, em que se tira a figura do papel e se inicia sua execução;
• Análise e revisão do projeto: é necessário durante o monitoramento realizar constantes análises e possíveis 
ajustes (revisões), sempre comprometer a questão do tempo e recursos, buscando o atendimento aos 
objetivos estabelecidos;
• Entrega: é a fase de encerramento de contratos com terceiros, revisão dos pontos principais e atividades 
e a finalização do projeto;
• Avaliação e acompanhamento: é o aprendizado do projeto, são avaliados todos os pontos positivos e nega-
tivos do projeto durante todo o processo de execução.
Figura 1.5 – Sequência típica de eventos durante o ciclo de vida do projeto 
Conceito Aceitação
Monitoração e 
controle da 
implementação
Proposta Inicial
Estudo de 
viabilidade 
e risco
Análise e 
revisão do 
projeto
Avaliação e 
acompanhamento
Objetivos e 
plano mestre
Plano de 
atividades e 
de recursos
Exame dos 
contratos 
de recursos
FASE DE
PLANEJAMENTO
FASE DE
IMPLEMENTAÇÃO
FASE DE
CONCLUSÃO
ConclusãoEntrega
Legenda: Fluxo dos eventos durante o ciclo de vida de um projeto.
Fonte: Keelling (2010, p. 19). 
A figura 1.5 apresenta em maior detalhamento as etapas do ciclo de vida do projeto, desde a fase de aceite até a 
conclusão. É importante ressaltar e perceber a importância das fases de planejamento e implementação, que são 
as que mais consomem tempo e recursos nesse ciclo.
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Gestão de Projetos | Unidade de estudo 1 – Introdução ao Gerenciamento de Projetos
1.4 Principais fatores de atenção para fracasso e sucesso de 
um projeto.
Durante o nascimento do projeto é de grande importância o entendimento do motivo por que alguns projetos 
têm sucesso ou fracasso. Existem diversos fatores. Estimativas insatisfatórias são um dos fatores pelo fracasso de 
projetos, que também está atrelado à forma com que são gerenciados os recursos e orçamentos. 
É comum projetos já iniciarem com o caminho determinado ao fracasso, devido à falta de atenção em diversos 
fatores e à elaboração de estimativas não satisfatórias, pois se trata de aspectos de importância para a fase de 
gerenciamento de recursos e orçamentos em projetos.
Da mesma forma é importante avaliar pontos que possam gerar sucesso no projeto, como planejar o gerencia-
mento das partes interessadas, de forma que estejam engajadas em todas as etapas do ciclo de vida do projeto, 
com base na análise de suas necessidades, interesses e impacto potencial no sucesso do projeto.
O envolvimento das partes interessadas é um dos aspectos relevantes para o resultado final, seja sucesso, seja 
fracasso, pois influencia as decisões e a execução do projeto. Esse gerenciamento consiste em:
• identificar as partes interessadas – processo de identificação de pessoas, grupos ou organizações que 
possam impactar ou ser impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto, e análise e 
documentação de informações relevantes relativas a seus interesses, nível de engajamento, interde-
pendência, influência, bem como impacto potencial no êxito do projeto;
• planejar o gerenciamento das partes interessadas – processo de desenvolvimento de estratégias 
apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer 
de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise de suas necessidades, interesses e impacto 
potencial no sucesso do projeto;
• gerenciar o engajamento das partes interessadas – processo de comunicação e trabalho com as par-
tes interessadas para atender às suas necessidades e expectativas, abordando questões à medida que 
ocorram e incentivando o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, 
no decorrer de todo seu ciclo de vida;
• controlar o engajamento das partes interessadas – processo de monitoramento dos relacionamentos 
das partes interessadas do projeto em geral, ajustando estratégias e planos para o engajamento das 
partes interessadas.
Fonte: XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o 
escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
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Gestão de Projetos | Unidade de estudo 1 – Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Durante o processo de gestão de projetos é importante identificar e entender os fatores positivos e negativos 
para o sucesso do projeto, conforme apresentado no Quadro 1.3.
Quadro 1.3 – Fatores críticos no ciclo de vida da gestão de projetos
Fatores críticos para o sucesso Fatores críticos para o fracasso 
Fase de aceitação pela gerência executiva
Considerar as recomendações dos funcionários. 
Reconhecer que a mudança é necessária.
Entender a participação dos executivos na gestão 
de projetos. 
Recusar-se a aceitar ideias dos colegas.
Não admitir que a mudança pode ser necessária.
Acreditar que o controle da gestão de projetos cabe 
ao nível executivo. 
Fase de aceitação pelos gerentes de área 
Disposição a colocar os interesses da empresa 
acima dos interesses pessoais.
Disposição a aceitar responsabilidades.
Disposição a aceitar o progresso de colegas. 
Relutância a compartilhar informações.
Recusar-se a aceitar responsabilidades.
Insatisfação com o progresso dos colegas. 
Fase de crescimento
Reconhecer a necessidade de uma metodologia 
empresarial.
Apoiar um padrão de monitoramento e de relatório.
Reconhecer a importância do planejamento efetivo. 
Perceber a metodologia-padrão como ameaça, e 
não como benefício.
Não conseguir entender os benefícios da gestão de 
projetos.
Dar apenas “apoio moral” ao planejamento. 
Fase de maturidade
Reconhecer que a programação e os custos são 
inseparáveis.
Rastrear os custos reais.
Desenvolver treinamento em gestão de projetos. 
Acreditar que o estado do projeto pode ser 
determinado apenas pela programação.
Não perceber a necessidade de rastrear os custos 
reais.
Acreditar que o crescimento e o sucesso em gestão 
de projetos são sinônimos. 
Legenda: Fatores críticos para o sucesso x fatores críticos para o fracasso.
Fonte: Kerzner (2008, p. 53). 
18
Gestão de Projetos| Unidade de estudo 1 – Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Para o gerenciamento de projeto, é de extrema importância conhecer e entender sua aplicabilidade dentro do 
mundo organizacional e educacional, pois isso permite a execução de pequenas ações ou grandes, buscando a 
excelência e principalmente a criação de modelos de sucesso, que podem ser referência para outros produtos e/
ou serviços. Da mesma forma tudo se inicia no conceito e na compreensão do uso da Gestão de Projetos.
O PMI Institute apresenta os conceitos importantes sobre o gerenciamento de projetos, 
conforme o PMBOK disponível em https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUs/WhatIsProjectMa-
nagement.aspx>.
https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUs/WhatIsProjectManagement.aspx
https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUs/WhatIsProjectManagement.aspx
19
Considerações finais
De forma sintética, passamos conceitualmente pelo entendimento de 
projetos com clareza nos principais conceitos de utilização de gerencia-
mento de projetos, gestão de projetos e projeto.
Buscando o entendimento e a aplicabilidade da ferramenta de gestão de 
projetos dentro das organizações, compreendemos as necessidades que 
geram na utilização de projetos, bem como todos os benefícios que pro-
porcionam em sua utilização.
Identificamos a importância do conceito juntamente com as caracterís-
ticas do projeto na execução e atendimento às necessidades das orga-
nizações, desvinculando sob o aspecto procedimentado e rotineiro das 
empresas, identificando e analisando de fato o papel do projeto e as ativi-
dades rotineiras das organizações.
Vimos como um projeto nasce e todas as etapas básicas repassadas den-
tro do ciclo de vida, a importância da execução de cada fase, não havendo 
a possibilidade de “saltar” alguma etapa, pois são fundamentais a depen-
dência de cada etapa e os resultados atingidos em sua execução.
E, por fim, pudemos identificar os principais pontos que fazem com que 
os projetos sejam um sucesso ou fracasso, sempre analisando a visão de 
resultados e objetivos atingidos (cliente), bem como as premissas concei-
tuais da gestão de projetos.
Referências bibliográficas
20
GRAY, Clifford F.; LARSON, Erik W. Gerenciamento de Projetos., O pro-
cesso gerencial. Quarta Edição – São Paulo, AMGH Editora Ltda 2010
KEELLING, Ralph, Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: 
Saraiva, 2010.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2 ed. São 
Paulo: Bookman, 2008.
KERZNER, Harold; SALADIS, Frank. O que os executivos precisam saber 
sobre gerenciamento de projetos. São Paulo, Bookman, 2011.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como defi-
nir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
2
21
Unidade de Estudo 2
Documentos Importantes – 
Declaração do Escopo 
e Descrição dos Requisitos 
do Projeto
Para iniciar seus estudos
Iniciamos esta atividade demonstrando a importância da utilização de 
documentação na Gestão de Projetos e apresentando quais documentos 
e modelos devem ser utilizados.
Objetivos de Aprendizagem
• Apresentar e demonstrar os dois principais documentos para o 
início de um projeto.
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Gestão de Projetos | Unidade de estudo 2 – Documentos Importantes
2.1 Declaração do escopo
De forma resumida a unidade inicia-se com a declaração do escopo do projeto elencando suas etapas para exe-
cução, e utilizando-se de um plano de gerenciamento de escopo. Em seguida a importância e construção do 
plano-mestre e, por fim, todos os requisitos necessários para a construção de uma DRP (Descrição de Requisitos 
do Projeto).
Com base nessa estrutura conseguiremos identificar todos os principais requisitos e documentos necessários na 
utilização do gerenciamento de projetos.
Basicamente definem-se os objetivos nos aspectos em que o projeto atenderá “necessidades e desejos”, incluindo 
e omitindo os resultados em objetivos principais claros, critérios de sucesso, custo da qualidade e duração.
Faz-se necessário estabelecer um plano de gerenciamento de escopo, que mostrará como o escopo será defi-
nido, desenvolvido, monitorado e controlado. O plano de gerenciamento de escopo inclui:
• o processo de preparação da especificação detalhada do escopo do projeto;
• o processo que habilita a criação da estrutura analítica do projeto (EAP) a partir da especificação deta-
lhada do escopo do projeto;
• o processo que estabelece como a EAP será mantida e aprovada;
• o processo que especifica como será obtida a aceitação formal das entregas do projeto concluídas;
• o processo para controlar como as solicitações de mudanças na especificação detalhada do escopo do 
projeto são processadas.
Fonte: XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2009.
A declaração do escopo do projeto é descrita como “a soma dos produtos e serviços a serem 
fornecidos como um projeto”
O plano de gerenciamento permite ser formal ou informal, da mesma forma amplamente 
estruturado ou altamente detalhado, tudo com base nas necessidades do projeto.
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Gestão de Projetos | Unidade de estudo 2 – Documentos Importantes
Para todo o escopo é importante a busca mais precisa dos requisitos, e para isso é possível utilizar-se de técnica 
que permite a coleta de requisitos.
• Entrevistas: pode-se utilizar formalmente ou informalmente na coleta de informações importantes e 
relevantes sobre o escopo. Ao executar entrevistas com especialistas, todo o processo de identificação e 
definição dos requisitos vai fluir de forma rápida e assertiva.
• Grupos de discussão: a principal finalidade é proporcionar uma discussão entre todos os interessados 
do projeto, de forma a criar um melhor entendimento de todos dos resultados que possam ser gerados 
após a conclusão do projeto.
• Workshops/Oficinas Facilitadas: diferentemente dos grupos de discussão, a intenção é a unificação de 
diversas partes envolvidas no projeto, com diferentes funções, experiências e objetivos, de forma a definir 
de modo abrangente as especificações finais do projeto. Os workshops normalmente iniciam coletando 
as experiências das partes interessadas (stakeholders) de forma qualitativa.
• Técnicas de criatividade em grupo: ajudam a definição de especificações, funcionalidades e objetivos. 
O quadro 2.1 demonstra algumas delas:
Quadro 2.1 – Técnicas de criatividade em grupo
TÉCNICA DESCRIÇÃO
Brainstorming 
(tempestade de ideias)
Consiste na geração de ideia sem restrições. Qualquer pensamento relacionado 
ao projeto deve ser coletado. Uma posterior avaliação das ideias surgidas vai 
classificá-las.
Classificação
Após a coleta de ideias geradas no brainstorming, o grupo faz uma análise delas, 
classificando-as em grupos. A partir dessa priorização, o grupo detalhará as 
ideias preferidas.
Técnica de Delphi
Consiste em um questionário com perguntas técnicas, a fim de descobrir 
opiniões de especialistas sobre as especificações do projeto. O processo do 
método de Delphi começa com a realização de um questionário; posteriormente, 
as respostas são analisadas e se busca um consenso entre elas, agrupamento de 
resultados, por último, em um resumo final.
Mapa mental
O mapa mental é um formato de diagrama, de forma a realizar uma possível 
integração de ideias, com o objetivo final de determinar uma organização das 
informações, representando-as graficamente.
Legenda: Descrição das técnicas de criatividade em grupo.
Fonte: Xavier (2009, p. 91-92).
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Gestão de Projetos | Unidade de estudo 2 – Documentos Importantes
• Técnicas de tomada de decisão em grupo: é a tomada de decisão em grupo com alternativas que pro-
porcionam alcançar o objetivo desejado do projeto. Essa tomada de decisão pode ser:
 » unânime, quando todos optam por uma única alternativa;
 » majoritária, quando mais de 50% optam por uma alternativa;
 » por consenso, quando a maioria decide e a minoria concorda em aceitar;
 » por pluralidade, quando o maior grupo opta por umaalternativa, mesmo que a maioria não tenha sido 
atingida;
 » ditatorial, quando uma pessoa toma a decisão por todos.
Fonte: XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 
2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
• Questionário e pesquisa: basicamente compostos de questões objetivas, buscando atingir um maior 
volume de participantes e a finalidade de acumular informações relevantes de forma rápida.
• Observações: é uma técnica que permite em ambientes com muitos detalhes e grande complexidade 
avaliar o desempenho das pessoas que a executam, da mesma forma quando as pessoas envolvidas têm 
dificuldade de definir as especificações do trabalho que realizam.
• Protótipos: é a melhor forma de obtenção de resposta rápida, de forma simples; é o modelo físico do 
produto final.
• Benchmarking: trabalha as melhores práticas reais ou planejadas de outras organizações, em relação 
aos processos e operações.
• Diagramas de contexto: O diagrama de contexto é um exemplo de modelo de escopo. Esse diagrama descreve 
visualmente o escopo do produto, mostrando um sistema de negócios (processo, equipamentos, sistema compu-
tacional etc.) e como as pessoas e outros sistemas (atores) interagem com ele. O diagrama de contexto também 
mostra as entradas no sistema de negócios, o agente (ou agentes) que fornece a entrada, as saídas do sistema de 
negócios e o agente (ou agentes) que recebe a saída. Fonte: XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: 
como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
• Análise de documentos: o próprio nome já diz do que se trata, é uma forma de analisar toda a documen-
tação existente, na intenção de buscar informações relevantes aos requisitos.
25
Gestão de Projetos | Unidade de estudo 2 – Documentos Importantes
2.2 Plano-mestre e Project Charter
O plano-mestre vai demonstrar o que deve ser feito para atingir o objetivo principal, contendo detalhes sobre as 
atividades-chave, com prazo de conclusão e quem serão responsáveis por sua execução, da mesma forma todos 
os objetivos secundários e detalhamento de cada atividade.
O quadro 2.2 demonstra todas as etapas necessárias para a elaboração do plano-mestre.
Quadro 2.2 – Plano-mestre – passos básicos
CARACTERÍSTICAS DESCRIÇÃO
1. Listar Liste as atividades do projeto e a duração dessas atividades.
2. Relacionar 
Considere quais atividades são independentes e quais dependem de 
relacionamentos.
3. Identificar 
Reordene a lista de atividades em ordem cronológica de forma a revelar 
quais delas podem não ocorrer até a conclusão (ou conclusão parcial de uma 
atividade anterior). 
4. Revisar 
Discuta e obtenha as melhores informações sobre métodos alternativos, 
quando aplicáveis.
5. Mapear
Mapeie o progresso, faça um gráfico das principais atividades e eventos/ 
considere formule (ou reformule) os objetivos ou atividades-chave. 
6. Descrever 
Complete o gráfico de atividades e eventos com anotações escritas quando for 
necessário.
7. Estabelecer o ritmo 
Analise e controle o tempo, se as atividades estão sendo realizadas conforme o 
planejado.
8. Custear 
Basicamente realize um orçamento para a execução do projeto, de forma a ter 
um fluxo de caixa gerado para atendimento financeiro do projeto.
9. Considerar 
É importante realizar um procedimento de avaliação de alternativas para 
execução de atividades. É comum a utilização de recursos internos, para isso 
deve-se considerar a possibilidade de métodos alternativos, considerando 
sempre custo, qualidade e tempo. 
10. Revisar 
Confira mais de uma vez o plano para validação e tenha a garantia de que 
nenhum passo importante foi omitido. 
Legenda: Etapas necessárias para a elaboração do plano-mestre. 
Fonte: Keelling (2010, p. 195). 
26
Gestão de Projetos | Unidade de estudo 2 – Documentos Importantes
Com maior detalhamento que o plano-mestre, o plano de atividades e recursos mostra as principais atividades 
ordenando os métodos e quais os seus recursos provisionados. Fique atento, pois requisitos não são objetivos 
nem metas, mas sim a especificação das metas ou dos resultados, portanto reflita se os requisitos podem auxiliar 
no sucesso do projeto.
O Termo de Abertura do Projeto (TAP) é a tradução efetiva de Project Charter, sendo o documento utilizado para 
formalizar o início do projeto. Da mesma forma, é utilizado para determinar autoridade ao gerente de projeto e 
também no uso dos recursos organizacionais das atividades do projeto.
O project é conhecido como o contrato do projeto, um documento interno no qual a empresa reconhece e comu-
nica o escopo aprovado do projeto aos gerentes funcionais ou de linha, tendo como testemunhas os gerentes 
funcionais, da mesma forma as responsabilidades do gerente de projeto e dos gerentes funcionais.
O project normalmente é assinado por um gerente externo ao projeto, dentro da hierarquia organizacional para 
atendimento às demandas do projeto, que permita dar ao gerente de projeto a autoridade adequada para que 
possa empregar os recursos organizacionais nas atividades planejadas.
Normalmente o gerente de projeto é responsável pela elaboração do Project Charter, de forma que fique bem 
claras a sua autoridade e responsabilidade, o que facilita toda a condução do projeto.
O Project Charter deve conter os seguintes pontos, conforme Quadro 2.3:
Quadro 2.2 – Plano-mestre – passos básicos
ITENS DESCRIÇÃO EXEMPLO
Justificativa 
do Projeto: as 
necessidades 
do negócio às 
quais o projeto 
está incumbido 
de atender, que 
justificam sua 
autorização.
Todo projeto precisa de um 
alinhamento diretamente 
relacionado aos objetivos 
estratégicos da organização. Por 
que o projeto foi autorizado? Quais 
são os resultados esperados com a 
entrega do(s) produto(s)?
Devido à cada vez maior restrição dos espaços 
físicos entre as habitações mais atuais, a 
Móveis S.A está desenvolvendo um novo 
formato de móveis modulares. O fato de ser a 
primeira nesse novo segmento proporcionará 
a fixação da marca, o domínio do mercado e 
a expansão nos demais segmentos de móveis 
no mercado.
Escopo (visão 
do cliente) ou 
requisitos de alto 
nível.
Todo o escopo deve conter todos 
os itens que vão ser gerados com 
o projeto, sempre que possível 
o detalhamento utilizando-se 
recursos gráficos, além de possíveis 
protótipos e marketing de 
lançamento. Se o projeto é originado 
de um contrato, o escopo do 
contrato deve estar de acordo com a 
visão do cliente.
Fabricação de um novo computador, para 
atendimento à especificação de utilização 
em ambientes não apropriados para o uso 
do recurso de computador, que poderá ser 
utilizado na empresa Minérios ABC, avaliando 
e executando as atividades pertinentes à 
operação da empresa.
Designação 
do gerente de 
projeto e sua 
autoridade.
Por meio do Project Charter, a 
empresa estabelece a autoridade do 
gerente de projeto, divulgando-a 
para toda a empresa. 
A gerente de projetos terá plena autoridade 
sob todos os recursos disponibilizados para 
o projeto, como utilização dos recursos 
financeiros, contratação de pessoal, terceiros, 
estando todos dentro da programação 
financeira do projeto aprovado.
27
Gestão de Projetos | Unidade de estudo 2 – Documentos Importantes
Restrições
As restrições são os principais 
aspectos que determinam as 
limitações do projeto, podendo ser 
através de cláusulas contratuais, 
prazos que devam ser cumpridos e 
orçamentos.
O projeto de reforma deverá ser conduzido 
com o laboratório em funcionamento, sem 
afetar nem interromper o processo de análise 
de controle de qualidade. – Prazo de 90 dias 
a partir da aprovação do projeto básico, para 
elaboração do projeto executivo da nova 
pista de pouso e decolagem. – O projeto 
tem um prazo total de 12 meses, devendo, 
no final do primeiro mês, ser iniciados os 
trabalhos de construção no campo. – A verba 
do orçamento a ser utilizada nesse projeto é 
de R$ 1.500.000, não podendo ultrapassar 
10% desse valor noprimeiro mês. – Todos os 
funcionários deverão ser treinados em cursos 
de segurança administrados pela própria 
usina, e participar durante dez minutos do 
Diálogo Diário de Segurança (DDS), fornecido 
por técnicos de segurança contratados para a 
obra. – Os serviços só poderão ser executados 
de segunda a sexta-feira, das 9 às 18 horas.
Premissas 
(hipóteses, 
suposições)
As premissas são de grande 
importância no controle de riscos 
aos projetos, de forma a identificar 
possíveis fatores e responsabilidades 
dentro do projeto, que de fato vão 
diretamente ao encontro dos riscos 
que o projeto possa ocorrer devido 
à determinação dessas premissas. 
Durante etapa de planejamento, 
vêm surgindo diversas dúvidas 
e hipóteses, que correspondem 
ao bom andamento do projeto, 
como: quantas pessoas serão 
disponibilizadas para o projeto? 
Qual o grau de importância desses 
recursos para o bom andamento 
do projeto? Da mesma forma essas 
premissas vão garantir um bom 
andamento do projeto e também 
trabalhar as hipóteses na ausência 
do gerente de projeto, como: quem 
poderia aprovar os recursos caso 
não esteja, ou sob uma autorização 
prévia?
Serão alocados analistas da área de recursos 
humanos e sistemas da informação, em 
período integral.
Toda a infraestrutura de tecnologia da 
informação terá disponibilidade até o dia 
01/01/20xx.
A documentação gerada será revisada 
pelo cliente e sempre retornada ao gerente 
de projeto para avaliação e com prazo de 
cinco dias úteis para retorno e tratativas se 
necessário. A instalação dos equipamentos e 
a disponibilidade de prazo podem ser feitos a 
partir de 01/01/20xx.
Toda a equipe de projeto está autorizada a 
entrar e sair das dependências dentro do 
horário comercial, sendo que, após este 
horário, com prévia comunicação terão 
acesso normalmente.
Legenda: Descrição dos pontos do Project Charter.
Fonte: Xavier (2009, p. 60-64).
28
Gestão de Projetos | Unidade de estudo 2 – Documentos Importantes
2.3 Plano-mestre
Entende-se que os requisitos são as especificações ou pré-requisitos necessários que formam um produto ou 
serviço que está sendo produzido pelo projeto.
O plano de atividades e recursos é composto por:
• plano de atividades;
• plano de recursos;
• plano de finanças;
• plano do maquinário e equipamentos;
• plano de mão de obra;
• plano de materiais e mercadorias.
O plano de atividades é composto de todas as atividades do projeto, com todo o detalhamento de cada atividade. 
Para toda atividade é necessário haver um plano separado, mas as atividades de maior complexidade ou difíceis 
incluirão conforme Quadro 2.4.
Quadro 2.4 – Plano de Atividades
Plano de Atividades
 » Descrição da atividade;
 » Objetivo(s) da atividade;
 » Métodos e processos a serem adotados;
 » Sequência e aprazamento das tarefas;
 » Recursos (para inclusão nos orçamentos do projeto e planos de recursos);
 » Listas de operações, sequência, fluxo de trabalho e coordenação;
 » Limitações de tempo para a conclusão da atividade e escala de tempo;
 » Padrões e requisitos de qualidade;
 » Controle, monitoração e relatórios de andamento; e
 » Ligações com o plano de recursos mostrando arranjos de aprovisiona-
mento. 
Legenda: Plano para atividades de maior complexidade.
Fonte: Keelling (2010, p. 196). 
Planos de recursos constituem-se de recursos necessários para a administração do projeto, de forma a auxiliar na 
conclusão de cada atividade, em que são especificados, orçados e incluídos em uma lista consolidada. Somente 
os recursos principais exigirão um plano em separado.
Plano de finanças é um recurso em comum para todo o projeto. Independentemente do porte e da necessidade 
do projeto, sempre é necessária a realização de um plano formal, tendo sua abrangência conforme Quadro 2.5.
29
Gestão de Projetos | Unidade de estudo 2 – Documentos Importantes
Quadro 2.5 – Plano de Finanças
Plano de Finanças
 » Limites financeiros disponíveis;
 » Fonte e método para garantia do financiamento;
 » Custo do financiamento;
 » Orçamento do projeto;
 » Fluxo de caixa – previsões de cobertura do projeto;
 » Procedimentos para controlar os custos do projeto;
 » Procedimentos para autorização de pagamentos e obtenção de fundos; e
 » Procedimentos contábeis.
Legenda: Abrangência de um Plano de finanças.
Fonte: Keelling (2010, p. 197). 
O plano do maquinário e equipamentos basicamente é composto dos seguintes itens:
• necessidades de maquinário e equipamentos;
• especificações e datas de entrega;
• cálculos de custos;
• método de aquisição, por exemplo empréstimo, compra, aluguel, fonte de abastecimento etc.;
• serviço de manutenção e reparos;
• necessidades de treinamento de operador e serviço (se necessário);
• necessidades de energia ou combustível associadas aos principais equipamentos; e
• alienação de máquinas e equipamentos após a conclusão da atividade. 
O plano de mão de obra, as pessoas e todas as habilidades nelas encontradas são o principal fator de recurso para 
o projeto, utilizando-se de um trabalho intensivo e muitas vezes uma consultoria especializada em determinadas 
necessidades ou demandas.
Normalmente o plano de mão de obra pode ser composto pelos seguintes pontos:
• necessidades de recursos humanos por categorias, qualificações e habilidades;
• quando e por quanto tempo cada quantidade e categoria serão requeridas;
• método de contratação – emprego eventual, contrato, subcontrato, emprego por tempo determinado;
• método de recrutamento – registro de disponibilidade, anúncio internacional, sociedade, profissional, 
consultoria, agência de empregos, anúncio local;
• custo orçado (salário, ordenados, horas extras orçadas, gratificações, adiantamentos, pagamento de 
incentivos, acomodação, alimentação, seguros, presentes, viagem, fundo de subsistência e assim por 
diante);
30
Gestão de Projetos | Unidade de estudo 2 – Documentos Importantes
• especificações de cargo e recrutamento para gerentes-chave e membros especializados da equipe do 
projeto;
• políticas de emprego e métodos de seleção: por exemplo, processos de triagem, emprego de pessoal 
local, oportunidades iguais;
• procedimentos especiais de seleção; e
• saúde e segurança ocupacional e cláusulas de bem-estar social. 
O plano de materiais e mercadorias constitui-se na aquisição e fornecimento das suas necessidades, os forneci-
mentos de bens adquiridos podem incluir, conforme Quadro 2.6:
Quadro 26 – Plano de Materiais e Mercadorias
Plano de materiais e mercadorias
 » Políticas e cronogramas de compra, concorrência e contrato;
 » Descrição, especificações de quantidade e qualidade;
 » Arranjos de transporte para suprimentos de grandes quantidades; e
 » Cláusulas de penalidades para atraso na entrega. 
Legenda: Itens de um plano de materiais e mercadorias.
Fonte: Keelling (2010, p. 198). 
2.4 Plano de gerenciamento de escopo
O planejamento de escopo é um conjunto de produtos e serviços que devem ser entregues para que possam 
atingir os objetivos do escopo. A Figura 2.1 mostra um exemplo para controle de gerenciamento de projeto.
Figura 2.1 – Componentes do processo de planejar o gerenciamento de escopo.
ENTRADAS
- Opinião especializada
- Reuniões
TÉCNICAS E 
FERRAMENTAS
- Plano de gerenciamento de projeto
- Termo de Abertura do Projeto
- Fatores ambientais da empresa
- Ativos de processos organizacionais
- Plano de gerenciamento do escopo
- Plano de gerenciamento 
 dos requisitos
SAÍDAS
Legenda: Exemplo para controle de gerenciamento de projeto.
Fonte: Xavier (2009, p. 76).
O escopo do projeto é essencial para interligar todos os elementos do plano do projeto, podendo utilizar a 
seguinte lista de verificação, conforme demonstrado no Quadro 2.7:
31
Gestão de Projetos | Unidade de estudo 2 – Documentos Importantes
Acesse o link disponível de um escritório de projetos, que aprofunda mais sobre os docu-
mentos, em < http://escritoriodeprojetos.com.br/component/tags/tag/35-entradas-e-sai-
das-do-guia-pmbok>.
1. Objetivo doprojeto
2. Entregas
3. Marcos
4. Requisitos técnicos
5. Limites e exclusões
6. Verificações com o cliente
Quadro 2.7 – Lista de Verificação
LISTA DE VERIFICAÇÃO DESCRIÇÃO
Objetivo do projeto 
Determinar um objetivo geral que vem ao encontro da(s) necessidade(s) do 
cliente. 
Entregas
Definição das entregas mais importantes – os produtos mais esperados 
durante o ciclo de vida do projeto.
Marcos
É um evento significante do projeto, que ocorre em um momento específico. 
O planejamento do marco mostra os blocos mais importantes do trabalho. 
Requisitos técnicos
Quase sempre um produto ou serviço terá requisitos técnicos para garantir o 
desempenho apropriado. 
 Limites e exclusões
Falhas podem levar a falsas expectativas e ao dispêndio de recursos e tempo 
no problema errado, assim os limites do escopo devem ser definidos. 
Verificações com o cliente
Lista de atividades relacionadas ao escopo termina com a revisão junto com o 
cliente. A principal preocupação é o entendimento e acordo das expectativas. 
Legenda: Itens da lista de verificação do escopo do projeto.
Fonte: Gray; Larson (2009, p. 92-93). 
Descrição do escopo, o gerenciamento de escopo e técnicas para busca de informações sobre requisitos, plano-
-mestre e descrição dos requisitos do projeto e/ou plano de atividades e recursos são documentos necessários 
para uma breve descrição de todas as atividades e recursos necessários para a execução.
32
Considerações finais
Nesta unidade fizemos o detalhamento dos principais documentos utili-
zados no início do projeto, os quais são a base para o início do detalha-
mento do projeto.
A declaração do escopo permite o entendimento de qual objetivo do pro-
jeto será atendido e entregue com o projeto, como mecanismo de verifi-
cação dos principais requisitos a serem entregues.
Da mesma forma permite aplicar técnicas para busca de informações 
para elaborar os requisitos necessários.
O plano-mestre é uma forma de determinar pontos importantes do pro-
jeto, de forma a não esquecer nenhum deles, como as atividades que 
serão executadas.
O Project Charter é de fato o documento de abertura, com a sua principal 
responsabilidade na utilização como documento (contrato) para condu-
ção do projeto, definindo e dando autorização para que o Gerente de Pro-
jeto possa conduzir da melhor forma todo o projeto.
A descrição dos requisitos define todos os pontos de forma bem abran-
gente, os requisitos para confecção e elaboração de todo o planejamento 
do projeto, pensando e analisando todas as necessidades para que o pro-
jeto possa ser conduzido da melhor forma possível.
Referências bibliográficas
33
GRAY, Clifford F.; LARSON, Erik W. Gerenciamento de Projetos. Quarta 
Edição, 2010, Porto Alegre, Editora AMGH
KEELLING, Ralph, Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: 
Saraiva, 2010.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2 ed. São 
Paulo: Bookman, 2008.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como defi-
nir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
3
34
Unidade 3
Planejamento do Tempo 
– Cronograma
Para iniciar seus estudos
O planejamento do tempo é uma das etapas mais importantes na gestão 
de projetos. Nessa etapa, todo o processo de cronograma será definido, 
fazendo assim com que todos tenham a visão geral do projeto, etapas, 
ações e tempo total de entrega, buscando, assim, a construção do plane-
jamento do projeto relacionado ao tempo de entrega.
Objetivos de Aprendizagem
• Apresentar e demonstrar a estruturação de um projeto, com suas 
etapas, estrutura e desmembramento de trabalho.
35
Gestão de Projetos | Unidade 3 – Planejamento do Tempo – Cronograma
3.1 Precedência e duração das atividades
O planejamento do tempo é essencialmente uma integração na variação das atividades, recursos e os intervalos 
de tempo.
Existem diversas ferramentas que permitem o planejamento e ajudam a estabelecer: 
• sequência lógica;
• duração da atividade;
• sucessão dos eventos;
• coordenação do esforço;
• comunicação;
• monitoração do progresso;
• controle e avaliação;
• tomada de decisão;
• análise e avaliação de riscos.
Em projetos que envolvam alta tecnologia, é de extrema importância a utilização de precedência das atividades, 
de forma a reduzir a probabilidade de erro, sendo necessárias uma conferência e confirmação dos líderes do 
projeto.
Para a execução do planejamento do tempo, é possível utilizar a ferramenta “tabelas de precedência”, a qual 
permite decidir a sucessão das operações de forma lógica e simples, sendo essencial uma compreensão clara de 
cada processo e dos métodos a serem empregados.
A Figura 3.1 exemplifica uma lista de pendências de atividades, demonstrando como é importante o término 
de uma atividade antes que se inicie outra, e as possibilidades de antecipação e prevenção de possíveis atrasos.
A duração do projeto interfere diretamente no tempo de execução, pois projetos de longa duração aumentam a 
incerteza da estimativa.
Estimando a duração de uma atividade:
• A estimativa do tempo pode depender muito de um especialista capaz de fazer uma suposição balizada
quanto ao tempo que cada operação ou atividade necessita para ser concluída;
• É possível aplicar modelo matemático simples para um cálculo provável da duração de uma atividade.
Figura 3.1 – Lista de precedência de atividades – exemplo de cabeçalhos
Legenda: Lista de precedência de atividades – exemplo de cabeçalhos.
Fonte: KEELLING, Ralph, Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
Cálculo PERT - Program Evaluation and Review Technique
É a técnica usada para descobrir a duração da atividade dentro do Cronograma. 
Em primeiro lugar, é preciso conhecer bem as três possibilidades:
• Otimista: é o cenário perfeito, onde tudo dá certo;
• Pessimista: é o pior cenário, onde tudo vai dar errado;
• Mais provável: é um cenário razoável, onde tudo ficará dentro da normalidade, sem grandes surpresas.
Fórmula:
PERT (te) = P + (4.MP) + O / 6
O divisor é 6, pois tem relação direta com o fato de estarmos considerando que essas amostras estão em 
uma distribuição normal. No entanto, a fórmula aplica um peso maior na estimativa (M - mais provável). 
Assim, peso 4 x M.
Vamos agora ao exemplo:
Atividade A - Entrega do modelo de testes do software.
1. Estimativa Otimista = 10 dias
2. Estimativa Pessimista =15 dias.
3. Estimativa Mais provável = 12,5 dias
PERT (te) = 15 + (4 x 12,5) + 10 / 6
te = 15 + 50 + 10 / 6
te = 75 /6 = 12,5 dias.
DESVPAD: P - O / 6 = 15 - 10 / 6 = 0,83. Assim, Atividade A é de 12,5 dias +/- 0,83 dias.
Gestão de Projetos | Unidade 3 – Planejamento do Tempo – Cronograma
36
37
Gestão de Projetos | Unidade 3 – Planejamento do Tempo – Cronograma
3.2 Fluxograma de processos e diagrama de setas simples
O fluxograma de processo é uma das ferramentas de planejamento mais comumente utilizadas. Ele demonstra 
sua sequência lógica, quando a atividade pode ser iniciada, bem como as atividades paralelas.
O diagrama de PERT é um método que foi desenvolvido pela Marinha Americana. Esse 
método proporciona estimar o prazo das atividades considerando a média ponderada entre 
o tempo mais otimista, o tempo mais provável e o tempo mais pessimista, sendo que o 
método PERT é probabilístico. Já o CMP, ao contrário, utiliza o tempo determinístico, ou seja, 
não considera as possíveis variações nas estimativas.
O diagrama de setas simples é constituído por atividades e eventos; as atividades estão em uma sequência lógica, 
não existe uma escala, e o comprimento da linha não está diretamente relacionado à duração de sua atividade. 
Os eventos sempre ocorrem após a conclusão de uma atividade e antes do início de sua sucessora. A Figura 3.2 
demonstra um diagrama de setas. 
Figura 3.2 – Diagrama de seta simples
Legenda: Diagrama de seta simples.
Fonte: KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
38
Gestão de Projetos | Unidade3 – Planejamento do Tempo – Cronograma
3.3 Caminho crítico e não crítico
Tendo como base o desdobramento do diagrama de seta simples (Figura 3.2), é uma forma de avaliar o tempo de 
duração das atividades, analisando as datas mais cedo e mais tarde.
Percebemos na Figura 3.3 que no evento 10 a data de início mais cedo é dia 6 e com a duração de 6 dias. Temos 
o fim no evento 20 do dia 12, estimada para o evento 20, e para as datas mais tardias é traçada uma nova linha 
base com a mesma duração.
As informações estabelecidas são de grande valor para a definição do melhor momento de iniciar ou encerrar 
uma atividade a fim de que o plano seja concluído no tempo planejado. Assim, proporcionam também mostrar 
as atividades “críticas”, que devem ser concluídas exatamente dentro do seu planejamento.
Figura 3.3 – Nós de Informação
Legenda: Informação dos nós de um evento a outro.
Fonte: KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
Figura 3.4 – Nós de informação – outro estilo
Legenda: Informação dos nós de um evento a outro – outro estilo.
Fonte: KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
39
Gestão de Projetos | Unidade 3 – Planejamento do Tempo – Cronograma
Pelas figuras 3.3 e 3.4 é importante considerarmos as seguintes informações:
• Os números dos eventos são alocados após ter sido traçado o diagrama;
• Os números dos eventos servem apenas para identificar o evento ou o ponto na sequência;
• Lacunas na numeração permitem a inserção de atividades adicionais que podem ser lembradas mais 
tarde;
• Os números dos eventos no exemplo apresentado na Figura 3.4 foram fixados a intervalos de 10 para per-
mitir a identificação de atividades em um plano secundário (de atividades) que pode utilizar os números 
intermediários.
Fonte: KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
Com a conclusão do diagrama (Figura 3.3) e já analisado o intervalo de tempo necessário para completar cada 
atividade, basta tratar a data mais cedo em que pode iniciar, determinando desde o início a medida do tempo em 
horas/dias/semanas, e uma vez determinado fica prefixado, podendo alocar uma data real.
Conforme o exemplo dado, pode-se realizar os cálculos dos eventos conforme determinada a medida do tempo. 
Na Figura 3.3, temos no evento 10 as informações de data de início mais cedo (= 6) e no evento 20 a data de 
início mais cedo (= 12), que é a soma da data de início mais cedo do evento 10 + o tempo de duração, que é 6, 
somando-se igual a 12 para o evento 20. O mesmo procedimento ocorre para a data de início mais tarde, sendo 
para o evento 10 igual a 17 + a duração de 6 = 23, no evento 20.
Dentro do diagrama (Figura 3.5) pode-se atribuir dia 1 (ou data real) de forma que seja a data mais cedo do 
evento (EET), para o primeiro evento e sua atividade seguinte, seguindo a sequência de atividades, vai produzir a 
EET para anotação de cada nó correspondendo ao evento seguinte. Vejamos na Figura 3.5.
(EET – Earliest Event Time)
Glossário
Figura 3.5 – Data mais cedo dos eventos (EETs)
Legenda: Data mais cedo dos eventos (EETs).
Fonte: KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
40
Gestão de Projetos | Unidade 3 – Planejamento do Tempo – Cronograma
Ao chegar ao fim do diagrama (Figura 3.2), a EET mais alta determinará a duração do projeto, bem como a data 
mais tarde (LET) para esse evento. 
(LET – Latest Event Times)
Glossário
Para utilizar o cálculo das datas mais tarde dos eventos (LETS) é possível trabalhar um procedimento inverso ao 
utilizado para EETs. Inicia o processo ao contrário, retrocedendo ao longo das linhas de atividades do diagrama, 
de forma a deduzir a duração de cada atividade, partindo da LET anterior, ou seja, do fim do projeto.
Quando se tem folga zero, a atividade deve ser concluída dentro desse tempo, já que não existe nenhuma folga, 
o caminho crítico é a rota de maior duração, normalmente tem-se como forma de identificar o seu traçado em 
vermelho ou com linhas grossas para enfatizá-lo.
Figura 3.6 – Folga zero entre atividades no caminho crítico
Legenda: Folga zero entre atividades no caminho crítico.
Fonte: KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
Diagramas que possuem caminho crítico não permitem que a EET e LET sejam alteradas.
A folga conhecida com as atividades não críticas permitem uma manutenção na EET e LET, em momentos de 
dificuldades no projeto, de forma a prolongar a duração e os limites de início e fim. Essa ociosidade identificada 
no tempo são as folgas que podem ser calculadas de forma isolada ou cumulativa para uma sequência de ativi-
dades.
41
Gestão de Projetos | Unidade 3 – Planejamento do Tempo – Cronograma
As folgas passam também por uma classificação conforme a seguir:
• Folga independente – a margem de segurança que às vezes ocorre quando uma atividade é conduzida 
entre a data mais tarde do evento e a data mais cedo do evento de seu sucessor.
• Folga livre – a margem de segurança entre dois eventos. Nota: se a folga for calculada a partir das datas 
mais cedo para cada evento, o número pode diferir em relação a um cálculo que utilize ambas as datas 
mais tarde do evento.
• Folga total – o tempo livre máximo entre dois eventos quando estes são realizados do modo mais distan-
ciado possível.
• Folga de sequência – a folga total em uma sequência de eventos.
Figura 3.7 – Sequência de Folgas
Legenda: Sequência de Folgas.
Fonte: KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
42
Gestão de Projetos | Unidade 3 – Planejamento do Tempo – Cronograma
Utilizando as folgas é possível identificar o caminho crítico, que determina que nessa etapa existe folga, sendo 
um ponto de atenção dentro do andamento do projeto, conforme demonstrado na figura.
Figura 3.8 – Rede mostrando o caminho crítico
Legenda: Rede mostrando o caminho crítico.
Fonte: KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
Outra forma de utilizar o fluxo de processos é por meio do diagrama de precedência, descrevendo em um for-
mato lógico a sequência dos diagramas de linhas e setas. Da mesma forma, o diagrama de precedência permite 
mostrar o caminho crítico.
Em um diagrama de setas ou linhas, o formato padrão é uma sequência por linha, desde o início até o fim, e os 
eventos são identificados por círculos, porém o diagrama de precedência é composto por blocos e contém:
• o número da atividade;
• a descrição da atividade;
• a duração da atividade;
• a data mais cedo e mais tarde de início;
• a data mais cedo e mais tarde de conclusão;
• a folga total; e
• (às vezes) os recursos necessários.
43
Gestão de Projetos | Unidade 3 – Planejamento do Tempo – Cronograma
Nesse diagrama as setas que se dirigem para a esquerda do bloco são referentes ao início da atividade, já as que 
levam a extremidade direita estão relacionadas ao encerramento dessa atividade.
Todas as atividades críticas são apresentadas conforme demostrado na Figura 3.9, começando com as datas 
mais cedo e mais tarde de início, assim a volta é calculada mediante a dedução do prazo mais cedo de término 
do prazo mais tarde de término.
Figura 3.9 – Sequência de folgas
Legenda: Sequência de folgas.
Fonte: KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2010.
3.4 EAP (Estrutura Analítica de Projeto)
A EAP é a principal ferramenta utilizada para um melhor detalhamento do escopo do projeto. Uma vez elaborada 
e aprovada, é a principal referência do escopo do projeto, também pode ser conhecida em outras literaturas e 
organizações como:
• Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT);
• Estrutura da Divisão do Trabalho (EDT);
• Estrutura da Decomposição em Tarefas (EDT);
• Estrutura da Divisão em Tarefas (EDT);
• Plano Estrutura do Projeto (PEP).
44
Gestão de Projetos | Unidade 3 – Planejamentodo Tempo – Cronograma
A EAP é um dos documentos mais utilizados em gerenciamento de projetos e, ao contrário 
do conhecimento de todos, já era utilizada desde o início da década de 1960 pelo departa-
mento de Defesa dos Estados Unidade.
Cada vez mais há a necessidade de representar o escopo do projeto por meio de uma lista organizada de ativida-
des a serem executadas, e os gerentes de projetos buscam atender da melhor forma às necessidades dos clientes. 
O PMBOK consolidou esse conceito ao definir a EAP como um detalhamento hierárquico sob uma orientação 
direta, a entrega do trabalho deve ser executada pela equipe do projeto, para que se consiga atingir o objetivos 
estabelecidos pelo projeto e assim determinar as entregas a serem feitas. A EAP deixa organizado o escopo total 
do projeto.
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
Glossário
A EAP pode ser representada como uma estrutura hierárquica (Figura 3.10) ou uma forma gráfica, como na 
Figura 3.11. Para elaborar de forma satisfatória uma EAP é necessário o uso de ferramentas de tecnologia da 
informação, como MS/Project.
A EAP é fundamental na utilização de gerenciamento de projetos. Para projetos de média e 
longa duração é necessária uma EAP, pois sem essa ferramenta não é possível o acompa-
nhamento e a gestão do projeto.
45
Gestão de Projetos | Unidade 3 – Planejamento do Tempo – Cronograma
Para iniciar a construção a EAP é importante já desde o início, sendo que a sua primeira linha do nível é a linha do 
projeto e depois o seu detalhamento.
Figura 3.10 – Representação da EAP 
Legenda: Representação da EAP como uma lista.
Fonte: XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2009.
É uma forma de expressar na linguagem técnica sob uma estrutura de árvore que vai desen-
cadeando conforme o exemplo, caso queira retirar pode usar a palavra (sumarizada).
Glossário
46
Gestão de Projetos | Unidade 3 – Planejamento do Tempo – Cronograma
Figura 3.11 – Representação gráfica de uma EAP
Legenda: Representação gráfica de uma EAP.
Fonte: XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2009.
Dessa forma a EAP:
• decompõe o escopo do projeto, dividindo o trabalho em entregas (deliverables);
• pode apresentar o processo do ciclo de vida do projeto por meio das fases apropriadas para sua execução;
• é a base para o estabelecimento de todos os esforços (estimativa de recursos e duração)/custos a serem 
despendidos para a criação dos deliverables;
• é uma entrada (input) importante para os esforços de gerenciamento de riscos;
• dá suporte à atribuição de responsabilidade para a execução e coordenação do trabalho do projeto, ao 
permitir relacionar os itens da EAP aos elementos organizacionais da empresa, por meio de uma matriz 
de responsabilidades.
A EAP é de extrema importância para o controle do projeto, pois é de fato a linha base do escopo do projeto, além 
ser parte do plano de gerenciamento de projetos. Por exemplo, o departamento de defesa americano utiliza a 
EAP para definir objetivos dos seus diversos programas, além do uso para determinar itens a serem fornecidos, 
como hardware, software, dados ou serviços de responsabilidade do contratado.
47
Gestão de Projetos | Unidade 3 – Planejamento do Tempo – Cronograma
A Figura 3.12 demonstra os componentes básicos para a criação de uma EAP, além das técnicas e ferramentas 
necessárias para sua construção.
Figura 3.12 – Componentes para criação da EAP
Legenda: Componentes para criação da EAP.
Fonte: XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2009.
De forma bem simples, pode-se iniciar a criação de uma EAP seguindo os passos:
1. Colocar no primeiro nível (nível 0) da EAP o nome do projeto
2. Colocar no segundo nível as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.
48
Gestão de Projetos | Unidade 3 – Planejamento do Tempo – Cronograma
3. Acrescentar no segundo nível à esquerda um elemento para o gerenciamento do projeto, e à direita um 
elemento para o encerramento do projeto.
4. Identificar as entregas necessárias para que seja alcançado o sucesso do projeto em cada fase.
Nesse ponto, é importante a consulta a documentos de referência do escopo do projeto (Project Charter e decla-
ração de escopo), como realizar buscar de informações através de entrevistas com clientes, usuários e membro 
da equipe, buscando determinar as entregas de cada fase. Caso o número de entregas no nível filho fique muito 
grande (mais de sete), elas devem ser agrupadas, aumentando em mais um nível a EAP.
5. Ao realizar as entregas, é importante controlar as estimativas relacionadas ao tempo e custo, como iden-
tificar os riscos e as responsabilidades para executar as atividades, podendo assim realizar um breve deta-
lhamento. Caso não exista uma aprovação para o detalhamento, é possível realizar em pequenas tarefas 
que sejam mais flexíveis, até que as entregas estejam previamente definidas em detalhes, de forma que 
suporte o gerenciamento de projeto no seu ciclo de vida (planejamento, execução, monitoramento e 
entrega).
6. Rever e refinar a EAP até que o planejamento do projeto possa ser completado.
Fonte: XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 
2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
Castanhagi apresenta um melhor detalhamento sobre o planejamento do tempo em um 
blog da revista Mundo Project Managament disponível em <http://blog.mundopm.com.
br/2014/10/17/plano-de-gerenciamento-do-tempo-e-cronogrma-do-projeto-exem-
plo>.
http://blog.mundopm.com.br/2014/10/17/plano-de-gerenciamento-do-tempo-e-cronogrma-do-projeto-exemplo
http://blog.mundopm.com.br/2014/10/17/plano-de-gerenciamento-do-tempo-e-cronogrma-do-projeto-exemplo
http://blog.mundopm.com.br/2014/10/17/plano-de-gerenciamento-do-tempo-e-cronogrma-do-projeto-exemplo
49
Gestão de Projetos | Unidade 3 – Planejamento do Tempo – Cronograma
Figura 3.13 – EAP elaborada para técnica de decomposição.
Fonte: XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2009. 
50
Considerações finais
Nesta unidade pudemos evidenciar todo o planejamento de tempo, iden-
tificamos formas de cálculo de atividades, pontos importantes na monta-
gem e entendimento de todo o processo.
Identificamos e entendemos as folgas e não folgas existentes na cons-
trução do cronograma, a importância e o entendimento das atividades 
críticas, e evidenciamos a importância dessa etapa. 
E, por fim, a construção da EAP, uma ferramenta de grande importância 
no detalhamento das atividades a serem executadas dentro do projeto, 
sendo o principal recurso de condução para a implementação do projeto.
Referências bibliográficas
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KEELLING, Ralph, Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: 
Saraiva, 2010.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como defi-
nir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
4
52
Unidade 4
Planejamento de Custos – 
Estudos de Viabilidade 
Econômica
Para iniciar seus estudos
O estudo de viabilidade financeira permite uma breve análise do projeto, 
antes de sua aprovação, para as etapas de planejamento, pois permite 
verificar de fato o retorno que o projeto pode gerar para a organização que 
deseja executá-lo. Essa etapa permite, além da análise de forma direta do 
projeto, a comparação para determinar um ou mais projetos para seguir 
avaliando o estudo financeiro.
Objetivos de Aprendizagem
Apresentar e demonstrar ferramentas para avaliar custos e viabilidade eco-
nômica do projeto, utilizando-se de cálculo de VPL, cálculo da TIR e Payback 
descontado. Para isso, serão usadas fórmulas e a calculadora HP 12c.
Tópicos de Estudo
4.1 Orçamento
4.2 Aquisições em Projetos4.3 Estudo de Viabilidade
4.4 Critérios Quantitativos de Análise Econômica de Projetos
4.5 Fórmulas para calcular indicadores de viabilidade financeira
53
Gestão de Projetos | Unidade 4 - Planejamento de Custos – Estudos de Viabilidade Econômica
4.1 Orçamento
O orçamento em projeto é um mecanismo que possibilita todo o acompanhamento de custos, pois ele propor-
ciona uma análise de quanto vão custar os serviços a serem executados. Assim, com a soma de todos, temos o 
custo total do projeto.
Utilizando o orçamento, é possível realizar comparações, como linha de base, da qual as informações que mos-
tram o desempenho financeiro do projeto são extraídas.
O orçamento é constantemente validado durante o ciclo de vida do projeto, principalmente durante a etapa de 
execução, para que os eventuais problemas sejam identificados com maior antecedência, assim, antecipando e/
ou evitando danos mais graves ao orçamento.
A elaboração de orçamento é uma das etapas do gerenciamento de custos, sendo assim, para determinar o 
orçamento é necessário:
• planejar o gerenciamento dos custos;
• estimar os custos;
• criar uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
• mobilizar de equipe;
• identificar os riscos;
• conduzir as aquisições de material, mão de obra e equipamentos.
4.2 Aquisições em projetos
As aquisições em projetos podem ser trabalhadas em duas visões, sob a perspectiva do fornecedor – provem os 
produtos, serviços ou resultados em troca de um pagamento financeiro, buscando oportunidades de negócios. A 
outra visão é sob a perspectiva do comprador – que realiza a aquisição de produtos, serviços ou resultados, sendo 
assim, os contratos são utilizados na busca de recursos necessários para condução de negócios.
As aquisições em projetos visam a garantir um processo de compra e contratação de recursos para atendimento 
ao projeto em si. É importante realizar essa etapa para estimar custos que serão utilizados durante o projeto, e 
garantir, junto aos fornecedores, as entregas e cumprimentos das atividades estabelecidas.
É necessário estabelecer um plano de gerenciamento de aquisições, que irá definir o caminho para que sejam 
alcançados os objetivos pretendidos, relacionados ao projeto.
A importância do planejamento de aquisições está atrelada à forma de condução do processo de aquisição den-
tro da empresa. Assim, é importante, nessa etapa, considerar quatro etapas fundamentais:
• Planejar o gerenciamento das aquisições: corresponde a todo o processo de documentação das pos-
síveis decisões de compras do projeto, já identificando e especificando possíveis fornecedores para o 
projeto.
• Conduzir as aquisições: significa já deixar de fato todas as respostas inerentes aos fornecedores sana-
das, assim, podendo realizar as devidas seleções e partes contratuais e jurídicas.
54
Gestão de Projetos | Unidade 4 - Planejamento de Custos – Estudos de Viabilidade Econômica
• Controlar as aquisições: corresponde à realização do processo de controle dos contratos relacionados 
aos fornecedores, desde sua aquisição, monitoramento do desempenho, realizações de mudanças e 
possíveis correções nos contratos, caso seja necessário.
• Encerrar aquisições: basicamente diz respeito à finalização de cada contrato e/ou aquisição do projeto.
4.3 Estudo de viabilidade
O estudo de viabilidade irá proporcionar um bom investimento uma base segura para decisões, esclarecendo 
os objetivos, planejamento lógico, risco mínimo. Assim, um projeto terá sucesso e será economicamente efi-
caz.
Da mesma forma, esse estudo irá proporcionar ao administrador financeiro uma avaliação de risco do projeto, 
realizando um valor potencial e adequação para investimento ou apoio financeiro.
Figura 4.1: Avaliar os riscos do projeto
Legenda: Avaliar os riscos do projeto.
Fonte: http://www.123rf.com/search.php?word=project&imgtype=&Submit=+&t_word=&t_ 
lang=en&orderby=0&sti=o1q6z6kmz424m8uyqa|&mediapopup=42119679
Um bom estudo de viabilidade deve ter equilíbrio, e é importante que sejam considerados os seguintes fatores a 
seguir:
• Dados existentes: muitos estudos beneficiam-se da experiência de operações e dados similares ante-
riormente registrados em projeto sou operações semelhantes.
• Escopo, objetivos e premissas: além de confirmar (ou não) a necessidade, intenção e objetivos do pro-
eto, o estudo deve testar as premissas expressas na proposta inicial.
• Análise financeira (fatores externos, quando relevante): é necessário considerar a economia do país 
ou região (por exemplo, estável, em transição, em desenvolvimento), as tendências, as ameaças detalha-
das, as informações factuais e a análise.
55
Gestão de Projetos | Unidade 4 - Planejamento de Custos – Estudos de Viabilidade Econômica
• Análise financeira (base do projeto): as estimativas de custo devem ser realistas e o estudo pode ser 
solicitado a investigar ou sugerir fontes de capital. Tenha em mente a dificuldade de levantar capital para 
projetos de alto risco ou politicamente sensíveis, e iniciativas que envolvem tecnologias não testadas ou 
projetos em regiões instáveis.
• Avaliação do retorno sobre o investimento e o esforço: avalie o retorno esperado do esforço e do 
investimento (RSI) do projeto e outros benefícios, entre os quais estão a sustentação no caso de treina-
mento mudança organizacional, a ajuda internacional, os projetos de desenvolvimento ou assistência.
• Avaliação de riscos: identificação e classificação de possíveis ameaças ou riscos para o sucesso final.
• Fontes de apoio do projeto: relação dos apoiadores e defensores do projeto (possíveis ou confirmados) 
e agências ou instalações, que poderiam ser vantajosos à aceitação ou implementação.
• Avaliação tecnológica
 » Viabilidade tecnológica – testada, em desenvolvimento ou exploratória; nível de risco tecnológico – 
perigo (se existir) de estouro orçamentário devido a custos de desenvolvimento; tecnologia emer-
gente – tendências e atenção a tecnologias relevantes que possam surgir.
 » Oportunidades para a aquisição de know-how por meio de contrato, fusão, joint venture etc.
• Análise política (quando cabível)
 » Avaliação política e quaisquer implicações sobre aspectos do projeto (incluindo escolha de pessoal, 
segurança, segurança pessoal e assim por diante); áreas de possível apoio, conflito ou oposição.
 » Nível de estabilidade política, economia, inflação etc.
 » Envolvimento do governo – participação de governo federal, estadual ou regional no projeto, divisão 
dos custos – patrocínio; participação nos lucros – benefícios, incentivos etc.
 » Requisitos de legislação, aprovações, permissões e licenças.
 » Atitudes nacionalistas, facções ou grupos dissidentes, preconceitos contra interesses estrangeiros, 
operações internacionais ou multinacionais.
 » Oportunidade para envolvimento benéfico com áreas de influência.
• Avaliação de impacto ambiental (AIA)
 » Natureza precisa e extensão do impacto ambiental do projeto (se houver).
 » Detalhes de administração ambiental a serem incluídos na estrutura do projeto para atender requisi-
tos desejados, acordados ou obrigatórios (séries ISO 14000, por exemplo).
• Avaliação de impacto sociológico (quando apropriada) e identificação de interessados (stakehol-
ders): avaliação do impacto do projeto na estrutura social e identificação inicial de indivíduos ou grupos 
interessados afetados.
• Estrutura gerencial e administração do projeto
 » Esboço da estrutura de administração proposta.
 » Pessoal-chave – qualificações especiais, esboço de especificações de cargo etc.
 » Administração, apoio para pessoal vindo de outros lugares, proteção, alojamento, bem-estar e segu-
rança.
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Gestão de Projetos | Unidade 4 - Planejamento de Custos – Estudos de Viabilidade Econômica
• Recursos do projeto
 » Reunião das necessidades importantes de recursos.
 » Identificação das fontes de abastecimentos.
 » Tipo de contrato ideal.
 » Detalhes de estimativas preliminares.
O estudo de viabilidade, normalmente, é conduzido por