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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM > Contextualizar a evolução do papel gerencial no século XXI. > Identificar os novos paradigmas da gestão contemporânea. > Reconhecer a importância das novas tecnologias no pensamento gerencial. Introdução No século XXI, o papel gerencial passou por uma evolução significativa devido às mudanças sociais, econômicas e tecnológicas que ocorreram no mundo. Os gerentes são desafiados a lidar com um ambiente empresarial complexo e dinâmico, que demanda novas abordagens e habilidades para enfrentar os desafios emergentes. Os antigos modelos hierárquicos e centralizados têm sido substituídos por abordagens mais colaborativas, participativas e flexíveis. A ênfase está na criação de equipes autônomas, na valorização da diversidade e na promoção de uma cultura organizacional voltada para a inovação, a cria- tividade e o aprendizado contínuo. As novas tecnologias contribuem para a mudança no pensamento gerencial, alterando a maneira como os gerentes planejam, organizam, lideram e contro- lam as atividades organizacionais. A adesão a diferentes tecnologias permite o acesso a informações em tempo real, maior eficiência operacional e novas oportunidades de negócios. Os gerentes precisam desenvolver habilidades digitais e estar atualizados sobre as tendências tecnológicas para aproveitar ao máximo essas ferramentas e impulsionar o desempenho organizacional. Desafios da administração Daiane Lolatto Neste capítulo, você vai conhecer as funções da gestão no século XXI e as novas estratégias utilizadas para obter sucesso nos negócios, além de refletir sobre a influência da tecnologia da informação (TI) no ambiente administrativo. Funções da gestão no século XXI A gestão é um processo que envolve o trabalho com pessoas e recursos visando a alcançar metas organizacionais. Os gestores devem desempenhar essa função de maneira eficaz e eficiente. Ser eficaz significa atingir as metas estabelecidas pela organização, e ser eficiente implica alcançar essas metas com o mínimo desperdício de recursos, otimizando o uso de dinheiro, tempo, materiais e pessoas (BATEMAN; SNELL, 2012; JONES; GEORGE, 2012). Alguns gestores não conseguem cumprir esses critérios ou se concentram excessivamente em um deles em detrimento do outro, ao passo que os ges- tores mais competentes têm uma clara ênfase na eficácia e na eficiência. Por mais que essas definições existam há bastante tempo, o mundo dos negócios está passando por mudanças radicais. A verdadeira questão reside em saber o que fazer (BATEMAN; SNELL, 2012). Embora o contexto geral e os aspectos específicos dos negócios estejam em constante transformação, ainda existem princípios atemporais que con- tribuem para o sucesso dos gestores e das empresas. Novas ideias e abor- dagens são necessárias, mas muito do que foi aprendido sobre as práticas bem-sucedidas de gestão continua sendo relevante, útil e adaptável, em conjunto com novas formas de pensar, no ambiente empresarial do século XXI (BATEMAN; SNELL, 2012). No atual mundo dos negócios, os grandes executivos não apenas se adap- tam às mudanças das condições, mas também aplicam com fanatismo, rigor, coerência e disciplina os princípios fundamentais da gestão. Esses funda- mentos abrangem as quatro funções tradicionais da gestão: planejamento, organização, liderança e controle. Tais funções continuam relevantes como sempre o foram e fornecem as bases necessárias para empresas iniciantes e para corporações estabelecidas. No entanto, elas evoluíram em sua forma (BATEMAN; SNELL, 2012). A função de planejamento consiste em estabelecer as metas a serem alcançadas e decidir antecipadamente as medidas necessárias para atingi-las. As atividades de planejamento incluem análise do cenário, projeção do futuro, definição de objetivos, seleção das atividades que a empresa vai desenvolver, escolha de estratégias corporativas e de negócios e identificação dos recursos necessários para alcançar as metas predefinidas (BATEMAN; SNELL, 2012). Desafios da administração2 Para Jones e George (2012), as três etapas envolvidas no planejamento são: 1. determinar quais metas a organização vai perseguir; 2. determinar que estratégias adotar para alcançar essas metas; 3. determinar como alocar recursos da organização para perseguir as estratégias que poderão alcançar essas metas. No novo ambiente empresarial, a função de planejamento é descrita de forma mais dinâmica como fornecimento de valor estratégico, pois o valor é um conceito complexo. Em sua essência, ele representa a quantia monetária associada à capacidade de um emprego, tarefa, bem ou serviço atender às necessidades de seus usuários. Esses usuários podem ser proprietários de empresas, clientes, funcionários, a sociedade e até mesmo nações. Quanto melhor entendermos essas necessidades em termos de qualidade, veloci- dade e eficiência, entre outros aspectos, maior vai ser nossa capacidade de fornecer valor. Esse valor se torna estratégico quando contribui para a realização das metas da empresa. No âmbito pessoal, devemos nos questionar periodicamente, assim como nossos superiores: como posso agregar valor? Ao responder a essa pergunta, estaremos aprimorando nossas contribuições, nosso desempenho profissional e nossa carreira (BATEMAN; SNELL, 2012). Conforme Bateman e Snell (2012), no passado, a função de planejamento seguia uma abordagem descendente, em que os executivos estabeleciam planos de negócios e exigiam que outros os implementassem. Atualmente e no futuro, o fornecimento de valor estratégico é e continuará sendo um processo contínuo, no qual pessoas em toda a organização, juntamente com seus clien- tes, fornecedores e outras partes interessadas, utilizam seus conhecimentos e habilidades para identificar oportunidades de criar, conquistar, fortalecer e sustentar a vantagem competitiva. Esse processo dinâmico tem como foco principal a criação contínua de valor para o cliente. A criação eficaz de valor exige levar em consideração um novo e mutável conjunto de interessados e questões que envolvem o governo, o meio ambiente, a globalização e a economia dinâmica em que estamos inseridos. A função de organização envolve a estruturação das relações de trabalho de forma que os membros interajam e cooperem para alcançar os objetivos organizacionais. Agrupar as pessoas em departamentos de acordo com as tarefas específicas que desempenham contribui para o estabelecimento de autoridade e responsabilidade entre os diferentes indivíduos e grupos. Os gestores precisam decidir qual é a melhor forma de organizar os recursos, principalmente os recursos humanos (JONES; GEORGE, 2012). Desafios da administração 3 Bateman e Snell (2012) definem a função de organização como a reunião e coordenação de recursos humanos, financeiros, físicos, informacionais e outros necessários para atingir metas. A estruturação envolve a atração de pessoas para a empresa, a definição das responsabilidades dos cargos, o agrupamento de funções em unidades de trabalho, a alocação de recursos e o estabelecimento das condições necessárias para que pessoas e máquinas trabalhem em conjunto visando a obter o máximo de sucesso. A finalidade da função de organização é construir uma empresa dinâmica. Antigamente, organizar envolvia a criação de um organograma mediante a identificação das funções de negócio, o estabelecimento de relações hierár- quicas e a criação de um departamento de recursos humanos responsável por gerir planos, programas e documentos. Atualmente e no futuro, gestores eficazes utilizam e utilizarão novas formas de organização, reconhecendo as pessoas como os recursos mais valiosos. Eles construirão empresas flexíveis e adaptáveis, especialmente para lidar com ameaças competitivas e atender às necessidades dos clientes. Práticas progressistas de recursos humanos que atraiam e mantenham os melhores talentos de uma população altamente diversificada serão aspectos fundamentaisdas empresas bem-sucedidas (BATEMAN; SNELL, 2012). A função de liderança consiste em incentivar as pessoas a alcançarem um alto desempenho. Isso envolve motivar os funcionários e se comunicar com eles tanto individualmente quanto coletivamente. Os líderes mantêm um contato próximo e diário com as pessoas, orientando-as e inspirando-as a se comprometerem com as metas da equipe e da empresa. A liderança é estabelecida em equipes, departamentos e divisões, não se limitando apenas aos altos cargos das grandes empresas (BATEMAN; SNELL, 2012). Em obras anteriores da literatura, a função de liderança tinha como ob- jetivo estabelecer a forma como os gestores motivavam os trabalhadores a comparecerem ao trabalho e cumprirem suas tarefas de acordo com os planos da alta administração. Atualmente e no futuro, os gestores devem e deverão ser habilidosos em mobilizar as pessoas para contribuírem com suas ideias, utilizando seus conhecimentos de maneiras antes inimagináveis ou desnecessárias. Os gestores atuais devem adotar um tipo de liderança muito diferente, que capacite as pessoas e as motive. Mais do que nunca, um bom trabalho será resultado de uma colaboração dentro e fora de cada grupo. Esses processos são fundamentados em uma comunicação interpessoal e organizacional eficaz (BATEMAN; SNELL, 2012). Desafios da administração4 A função de controle compreende o monitoramento do desempenho e a implementação das mudanças necessárias. Por meio do controle, os gestores asseguram que os recursos da empresa sejam utilizados conforme o planejado, visando a alcançar metas de qualidade e segurança. Quando os gestores implementam seus planos, muitas vezes percebem que as coisas não estão ocorrendo conforme o planejado. A função de controle garante o alcance das metas e responde à seguinte pergunta: nossos resultados efetivos estão alinhados com nossas metas? Em seguida, são feitos os ajustes necessários (BATEMAN; SNELL, 2012). Empresas bem-sucedidas, independentemente do seu tamanho, atribuem grande importância à função de controle. Entretanto, no momento atual e futuramente, os desafios gerenciais mais importantes serão mais dinâmicos do que no passado, envolvendo aprendizado e mudanças constantes. Os controles continuarão sendo necessários. No entanto, novas tecnologias e outras inovações permitem um controle mais robusto, capacitando todos os membros da empresa, clientes e fornecedores a utilizarem seus conhe- cimentos, aprenderem, contribuírem de maneiras inovadoras e ajudarem a empresa a prosperar (BATEMAN; SNELL, 2012). Nesse sentido, as quatro funções gerenciais (planejamento, organização, liderança e controle) são componentes essenciais do trabalho de um admi- nistrador. Em todos os níveis da hierarquia gerencial e em todos os cargos e departamentos de uma organização, uma boa administração implica executar com sucesso essas quatro tarefas, visando a aumentar a eficiência e a eficácia (JONES; GEORGE, 2012). As organizações normalmente têm três tipos de gerentes: gerentes de primeiro nível (supervisores dos funcionários em cargos não gerenciais), ge- rentes de nível médio (supervisores dos gerentes de primeiro nível) e diretoria (supervisores de todos os departamentos). Em geral, os gerentes de primeiro nível se reportam aos gerentes de nível médio, que, por sua vez, se reportam aos diretores. Cada nível de gerência tem responsabilidades distintas, mas relacionadas ao uso eficiente e efetivo dos recursos da organização. Esses três tipos de gerentes estão agrupados em departamentos (ou funções) de acordo com as responsabilidades específicas de seus cargos. Dentro de cada departamento, encontramos os três níveis gerenciais (JONES; GEORGE, 2012). Nesse contexto, a seguir, você vai conhecer os novos paradigmas da gestão contemporânea resultantes da globalização, nos quais os negócios ultrapas- sam as fronteiras nacionais e estabelecem conexões com o mundo como um todo, ampliando sua abrangência para além dos mercados locais. Ainda, esses paradigmas são resultado do uso estratégico da TI. Desafios da administração 5 Mudanças nas práticas administrativas Segundo Jones e George (2012), as organizações têm adotado estratégias como reestruturação, terceirização, empowerment (delegação de poder) e equipes autogeridas para melhorar a eficiência e a eficácia em um contexto globalizado, impulsionado pelo avanço da TI. A reestruturação consiste em simplificar e otimizar as operações de uma organização com o objetivo de diminuir os custos operacionais. Muitas em- presas adotaram essa prática devido à recessão que teve início em 2008. A reestruturação pode ser realizada por meio da eliminação de departamentos e da redução dos níveis hierárquicos, resultando na demissão de diversos executivos, gerentes de nível intermediário e funcionários sem cargos de gestão. Nos últimos anos, a capacidade da TI de aumentar a eficiência tem impulsionado o aumento do downsizing (reestruturação). A TI possibilita que um número menor de funcionários execute determinadas tarefas, uma vez que amplia a capacidade de cada indivíduo de processar informações e tomar decisões de forma mais rápida e precisa (BATEMAN; SNELL, 2012; JONES; GEORGE, 2012). No entanto, a reestruturação pode gerar alguns resultados negativos. Ela tem o potencial de diminuir a moral dos funcionários remanescentes, que passam a se preocupar com a segurança de seus próprios empregos. Além disso, ao longo do tempo, em muitas organizações que passaram pelo processo de downsizing, os executivos percebem que podem ter exagerado quando seus funcionários reclamam da sobrecarga de trabalho e quando aumenta o número de clientes insatisfeitos com a baixa qualidade do aten- dimento (BATEMAN; SNELL, 2012; JONES; GEORGE, 2012). A terceirização envolve a contratação de outra empresa, geralmente em um país estrangeiro com custos operacionais mais baixos, para realizar uma atividade que anteriormente era desempenhada pela própria organização, como produção, marketing ou atendimento ao cliente. A terceirização aumenta a eficiência ao reduzir os custos, liberando recursos financeiros que podem ser utilizados de forma mais eficaz, como no desenvolvimento de novos produtos (BATEMAN; SNELL, 2012; JONES; GEORGE, 2012). A necessidade de enfrentar a concorrência global de baixo custo impul- sionou significativamente a terceirização nos anos 2000. Nos Estados Unidos, mais de três milhões de empregos no setor industrial foram perdidos desde o ano 2000, à medida que as empresas transferiram suas atividades para países como China, Taiwan e Malásia. Dezenas de milhares de empregos com altos salários na área de TI também foram transferidos para o exterior, para Desafios da administração6 países como Índia e Rússia, onde os programadores trabalham por um terço do salário pago nos Estados Unidos (BATEMAN; SNELL, 2012; JONES; GEORGE, 2012). O grande risco de uma estratégia de terceirização está no repasse de atividades erradas, esvaziando as próprias atividades da empresa. Nesses casos, a empresa acaba perdendo conexão com atividades e conhecimentos especializados que são essenciais para o seu sucesso a longo prazo (GAMBLE; THOMPSON JR., 2012). O empowerment se refere a uma técnica de gestão que concede aos funcio- nários uma maior carga de autoridade e responsabilidade em suas atividades profissionais, uma abordagem que Joe Coulombe adotou na Trader Joe’s. O procedimento utilizado pela John Deere, famosa fabricante de tratores, ilustra como essa técnica pode contribuir para aumentar o desempenho. Os funcionários responsáveis pela montagem dos veículos da Deere têm um conhecimento detalhado sobre os produtos da empresa. Em determinado momento, os gestores da Deere perceberam que esses funcionários poderiam se tornar vendedores persuasivos se recebessem o treinamento adequado. Assim, grupos de funcionários passaram por um treinamento intensivo em vendas e foram enviados para visitar os clientesda Deere, explicando-lhes como operar e manter a nova linha de produtos da empresa. Durante as conversas com os clientes, esses funcionários recém-investidos com poderes de vendedor também puderam coletar informações que ajudariam a Deere a desenvolver novos produtos que atendessem melhor às necessidades dos clientes. No entanto, os novos cargos de vendas são apenas temporários; esses funcionários cumprem essa missão e depois retornam à linha de produção, onde utilizam as novas informações para encontrar maneiras de aumentar a eficiência e a qualidade (BATEMAN; SNELL, 2012; JONES; GEORGE, 2012). A equipe autogerida é um conjunto de funcionários que assume a respon- sabilidade de organizar, controlar e supervisionar suas próprias atividades e monitorar a qualidade dos produtos e serviços que eles fornecem. As equipes autogeridas assumem muitas das tarefas e responsabilidades que antes eram realizadas pelos gerentes de primeiro nível, permitindo que a empresa aproveite melhor sua força de trabalho. Os gerentes de primeiro nível atuam como formadores ou mentores, cuja função não é dizer aos funcionários o que fazer, mas, sim, oferecer conselhos e orientações, inclusive ajudar as equipes a descobrirem novas formas de realizar suas tarefas de maneira mais eficiente. Ao utilizar a TI, os gerentes intermediários podem, ainda, monitorar com facilidade o que está acontecendo com as equipes (BATEMAN; SNELL, 2012; JONES; GEORGE, 2012). Desafios da administração 7 Em 2001, a Empire, a maior provedora de seguro-saúde em Nova York, comercializava suas apólices de seguro por meio de 1.800 agentes de vendas. Esses agentes eram responsáveis por coletar todas as informações específicas do cliente necessárias para determinar o preço de cada apólice. Após obter as informações necessárias, os agentes entravam em contato com o departamento de cotações da Empire, em que os gerentes de primeiro nível preparavam e aprovavam as cotações de preços. Então, essas cotações eram repassadas aos agentes, que as transmitiam aos clientes, os quais frequente- mente modificavam suas solicitações para reduzir o custo da apólice. A cada solicitação modificada, o agente precisava ligar novamente para o supervisor na Empire para revisar a cotação de preço. Isso ocorria com frequência, resultando muitas vezes em mais de 20 dias para concluir uma venda e mais 10 dias para o cliente receber o cartão de seguro (JONES; GEORGE, 2012). Percebendo que esses atrasos estavam gerando perda de vendas para a empresa, os gerentes da Empire decidiram analisar como um novo tipo de software, chamado CRM, do inglês customer relationship management (gestão de relacionamento com o cliente), poderia ajudar a melhorar o processo de vendas. O software CRM cria uma plataforma baseada na web que monitora e controla todas as atividades específicas relacionadas à venda e entrega de produtos aos clientes, como as atividades de vendas dos vendedores, a definição de preços do produto e o serviço pós-venda. O sistema CRM integra todas as atividades necessárias para que os vendedores em campo possam tomar decisões importantes de forma ágil (JONES; GEORGE, 2012). Para verificar se o CRM poderia melhorar o desempenho, os gerentes da Empire examinaram todas as atividades específicas envolvidas no processo de vendas da empresa. Depois disso, eles decidiram implementar um sistema CRM baseado na web que delegaria poder a cada agente para calcular a cotação do seguro e oferecer ao cliente um contrato vinculado juridicamente. Com o uso do novo software, os próprios agentes inserem os dados relevantes do cliente on-line, e o sistema CRM da Empire gera a cotação em questão de segundos. Sentando-se frente a frente com um cliente, um agente pode modificar continu- amente uma apólice até que seu preço seja adequado ao cliente. O processo de vendas, que antes levava mais de 20 dias, agora pode ser concluído em algumas horas com o uso do CRM, e os clientes recebem seus cartões de seguro em dois ou três dias (JONES; GEORGE, 2012). Ao promover o fluxo de informações dentro da função de vendas, os sistemas CRM eliminam muitos problemas, como obter aprovação para a cotação de um cliente e oferecer descontos. O papel dos gerentes de primeiro nível no novo sistema é observar como os agentes de vendas, que agora têm poder de decisão, fecham as vendas, a fim de identificar maneiras de ajudar todos os agentes a melhorar suas negociações. Tendo acesso a todas as atividades da equipe de vendas, os gerentes podem, por exemplo, determinar se uma abordagem espe- cífica funciona melhor do que outra, definir qual desconto deve ser oferecido e identificar mudanças nas necessidades do cliente para melhor adaptar o produto a essas necessidades. Em essência, o novo sistema CRM da Empire não apenas concede mais autoridade aos agentes de vendas, mas também ajuda a Desafios da administração8 identificar maneiras específicas de aprimorar as práticas de vendas que podem ser compartilhadas com a força de vendas (JONES; GEORGE, 2012). A forma como a Empire utilizou a TI para modificar as tarefas e responsabili- dades de sua equipe de vendas é um bom exemplo de como a TI pode impactar o processo de gestão (JONES; GEORGE, 2012). A seguir, vamos refletir sobre o impacto das novas tecnologias no pensa- mento gerencial. A TI envolve os papéis de empreendedor, solucionador de transtornos, distribuidor de recursos, negociador, figurehead (figura de proa), líder, formador de alianças, monitor, disseminador e porta-voz. Tecnologia da informação e os papéis gerenciais A TI está gerando diversos efeitos significativos na forma como os gerentes realizam as suas funções (planejamento, organização, liderança e controle), desempenham seus papéis e desenvolvem as habilidades para desempenhar os papéis efetivamente (JONES; GEORGE, 2012). Segundo Deresky (2008), a TI é um dos principais fatores que impulsionam os negócios no mundo atual. Clegg, Kornberger e Pitsis (2010) destacam que a administração envolve a negociação do uso e a compreensão de novas tecnologias, contextos e ha- bilidades, além de facilitar o entendimento daqueles que estarão operando as novas ferramentas e ambientes. O papel gerencial consiste em um conjunto específico de tarefas que um gerente deve realizar devido à sua posição organizacional. Henry Mintzberg desenvolveu um modelo que contempla em detalhes os 10 papéis desem- penhados por gerentes eficientes. Embora esses papéis se sobreponham ao modelo de Fayol, eles são úteis, porque enfocam as atividades realizadas pelos gerentes enquanto exercem sua função de gestão (JONES; GEORGE, 2012). Os papéis são desempenhados pelos gerentes para influenciar o compor- tamento de indivíduos e grupos dentro e fora da organização, abrangendo outros gerentes, funcionários, acionistas, clientes, fornecedores e a comu- nidade local. Mintzberg agrupou esses papéis em três categorias principais, sendo elas as decisoniais, as informacionais e as interpessoais. Os geren- tes frequentemente desempenham diversos desses papéis em questão de minutos, enquanto executam suas funções mais amplas de planejamento, organização, liderança e controle. A TI, por sua vez, está alterando a forma como eles desempenham esses papéis (JONES; GEORGE, 2012). Desafios da administração 9 Os papéis decisionais estão diretamente relacionados aos métodos que os gerentes utilizam para planejar as estratégias e utilizar os recursos. A TI auxilia os gerentes em várias formas nesses papéis. Como empreendedor, a TI fornece informações mais precisas e melhores, permitindo que os gerentes tomem decisões sobre quais projetos ou programas iniciar e onde investir recursos para aprimorar o desempenho organizacional. Como solucionador de problemas, a TI oferece informações em tempo real, possibilitando que os gerentes gerenciem eventos ou crises inesperadas que ameaçam a organiza- ção e implementem soluções rapidamente. Como distribuidor de recursos, osgerentes que utilizam sistemas de software de recursos humanos têm acesso fácil a informações relevantes para decidir a melhor forma de utilizar as pessoas e outros recursos a fim de aprimorar o desempenho organizacio- nal. Enquanto desempenham esse papel, os gerentes também devem atuar como negociadores, buscando acordos com outros gerentes ou grupos que reivindicam prioridade nos recursos, assim como com organizações e grupos externos, como fornecedores e clientes (JONES; GEORGE, 2012). Os papéis informacionais se referem às tarefas necessárias para obter e transmitir informações, sendo fortemente impactados pela TI. Como dissemi- nador, um gerente pode utilizar a TI para transmitir informações de maneira rápida e eficaz aos funcionários, influenciando suas atitudes e comportamen- tos no trabalho. Como monitor, a TI contribui na avaliação do desempenho dos gerentes em diversas funções e implementa medidas corretivas para melhorar esse desempenho, e ainda busca identificar mudanças ocorridas no ambiente externo e interno que possam ter impacto na organização no futuro. A TI proporciona aos gerentes uma maior capacidade de atuarem como porta-vozes da organização, promovendo-a de forma a obter uma reação positiva tanto interna quanto externa (JONES; GEORGE, 2012). Os papéis interpessoais são desempenhados pelos gerentes para fornecer direção e supervisão para os funcionários e para a organização como um todo. A TI pode tornar os gerentes mais visíveis em toda a organização. Como figurehead, um CEO pode usar a internet para informar aos funcionários e a outras partes interessadas, como acionistas, qual é a missão da organização e quais são seus objetivos. Em todos os níveis, os gerentes podem utilizar o e-mail e a internet para agir como figuras representativas e modelos de comportamento adequado na organização. Ainda, a TI permite que os gerentes desempenhem melhor o papel de líder, pois eles têm acesso a informações mais abrangentes e de melhor qualidade, que podem ser utilizadas para treinar, aconselhar e orientar os subordinados a alcançarem seu potencial máximo. Por fim, como formadores de alianças, os gerentes podem utilizar a TI Desafios da administração10 para aprimorar sua capacidade de unir e coordenar as atividades de pessoas e grupos, tanto dentro quanto fora da organização (JONES; GEORGE, 2012). No Quadro 1, você pode observar os tipos de papéis gerenciais e os papéis gerenciais específicos identificados por Mintzberg. Quadro 1. Papéis gerenciais identificados por Mintzberg Decisional Interpessoal Informacional � Empreendedor � Solucionador de transtornos � Distribuidor de recursos � Negociador � Figurehead � Líder � Formador de alianças � Monitor � Disseminador � Porta-voz Fonte: Adaptado de Jones e George (2012). A partir da análise dos papéis gerenciais, podemos observar que ser um gerente envolve uma combinação de elementos racionais e emocionais. Fre- quentemente os gerentes precisam tomar decisões rápidas, sem ter tempo para uma análise detalhada. Eles enfrentam uma diversidade de problemas simultaneamente e muitas vezes precisam utilizar suas habilidades conceituais, humanas e técnicas para lidar com eles (JONES; GEORGE, 2012). As habilidades conceituais são evidenciadas pela capacidade de analisar e diagnosticar uma situação, discernindo a relação de causa e efeito. Já as habilidades humanas englobam a capacidade de compreender, influenciar, liderar e gerenciar o comportamento de outras pessoas e grupos. Por fim, as habilidades técnicas compreendem o conhecimento específico do cargo e das técnicas necessárias para desempenhar uma função organizacional (JONES; GEORGE, 2012). Atualmente, o termo “competências” é utilizado com frequência para des- crever o conjunto específico de qualificações, habilidades e experiências que capacitam um gerente a alcançar um desempenho superior em comparação a outros gerentes em um determinado ambiente organizacional. O desen- volvimento dessas competências por meio da educação e do treinamento se tornou uma prioridade significativa para os indivíduos que aspiram a cargos gerenciais e para as organizações em que atuam. No mundo atual, os gerentes enfrentam quatro desafios principais: buscar vantagem competitiva, manter padrões éticos, gerenciar uma força de trabalho diversificada e aproveitar novos sistemas e tecnologias de informação (JONES; GEORGE, 2012). Desafios da administração 11 Diante desse contexto, podemos concluir que a administração no século XXI enfrenta diversos desafios. A rápida evolução das tecnologias, a globalização dos mercados, a diversidade da força de trabalho e as mudanças constantes no ambiente empresarial criam um cenário complexo e desafiador para os gerentes. Eles devem se adaptar às transformações e estar preparados para desenvolver suas funções e papéis de gestão, bem como aprimorar suas habilidades visando ao sucesso do negócio. Referências BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012. CLEGG, S.; KORNBERGER, M.; PITSIS, T. Administração e organizações: uma introdução à teoria e à prática. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. DERESKY, H. Administração global: estratégica e interpessoal. Porto Alegre: Bookman, 2008. E-book. GAMBLE, J. E.; THOMPSON JR., A. A. Fundamentos da administração estratégica: a busca pela vantagem competitiva. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012. JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da administração contemporânea. 4. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012. Leituras recomendadas ABDALLA, M. M.; CONEJERO, M. A.; OLIVEIRA, M. A. (org.). Administração estratégica: da teoria à prática no Brasil. São Paulo: Atlas, 2019. THOMPSON JR., A. A.; STRICKLAND III, A. J.; GAMBLE, J. E. Administração estratégica. 15. ed. Porto Alegre: AMGH, 2008. Desafios da administração12
