Modelos de gestão

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MODELOS DE 
GESTÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Diferenciar os principais tipos de avaliação do desempenho nas organizações.
 > Descrever os aspectos fundamentais dos programas de remuneração e 
benefícios.
 > Reconhecer a atuação dos sindicatos e da legislação trabalhista e a sua 
influência na gestão de recursos humanos.
Introdução
O atual cenário mercadológico e o contexto globalizado de acirrada competitivi-
dade e de constante inovação tornam fundamental que as organizações tenham 
estratégias bem delineadas a fim de que os resultados organizacionais sejam 
atingidos. Nesse sentido, a gestão de recursos humanos apresenta-se como um 
elemento indispensável para o alcance de metas e objetivos, pois os resultados or-
ganizacionais podem ser alcançados por meio do desempenho dos colaboradores.
Mas como mensurar os resultados dos colaboradores em uma organização? 
Como mapear se as ações e as rotinas dos times e das equipes de trabalho estão 
no caminho certo? Quais políticas de remuneração e benefício possibilitam engajar 
e motivar equipes de trabalho? Tais interrogações serão discutidas e aprofundadas 
neste capítulo, que objetiva apresentar a gestão de recursos humanos e as políticas 
de recompensas e avaliação de desempenho como uma perspectiva estratégica.
A importância da 
gestão de recursos 
humanos II
Ricardo da Silva e Silva
Neste capítulo, você vai conhecer os tipos de avaliação de desempenho de 
pessoal, as principais alternativas para organizar programas de remuneração e 
benefício e, ainda, os impactos da atuação sindical na gestão de recursos humanos 
na atualidade.
Avaliação do desempenho como elemento 
estratégico
A gestão de recursos humanos engloba um rol de atividades e tarefas que 
possibilitam gerenciar e desenvolver de forma estratégica o capital humano 
nas organizações. Para que haja assertividade na gestão de recursos huma-
nos, essas atividades e tarefas estão divididas e organizadas em distintos 
subsistemas, entre os quais estão os subsistemas de monitoramento, de 
provisão, de aplicação, de manutenção e de desenvolvimento. O subsistema 
de desenvolvimento engloba as atividades que objetivam motivar, engajar os 
times de trabalho e acompanhar o progresso das habilidades e competências 
dos colaboradores, permitindo mapear o desempenho coletivo e individual, 
assim como fornecer feedbacks de maneira assertiva aos colaboradores.
Importância da avaliação do desempenho
Atualmente a gestão de recursos humanos é vital para o alcance de resultados. 
Nesse sentido, convém retomarmos alguns dos questionamentos feitos no 
início deste capítulo: como mensurar os resultados dos colaboradores em uma 
organização? Como avaliar se as ações e as rotinas dos times e das equipes 
de trabalho estão no caminho certo?
Entre as possíveis respostas para essas perguntas, está a avaliação de 
desempenho, um dos fios condutores da gestão estratégica de pessoas que 
permite mensurar e acompanhar performances e, ainda, fornecer feedbacks 
assertivos. França (2010, p. 115) define a avaliação de desempenho como 
“[...] a prática de julgamento e apreciação a partir dos objetivos da gestão 
de pessoas da organização, em que são verificados se eles foram alcançados 
com o uso eficiente dos recursos”. O desafio para os gestores de recursos 
humanos é estruturar avaliações de desempenho que possibilitem que os 
resultados dos colaboradores sejam acompanhados de forma assertiva, 
diagnosticando e analisando se os esforços destes estão de acordo com os 
padrões exigidos pelas empresas.
A importância da gestão de recursos humanos II2
A finalidade da avaliação de desempenho é:
[...] obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante seu 
desempenho no trabalho, identificando oportunidades de melhoria, elaborando e 
desenvolvendo planos de ação em relação à estrutura geral, aos diferentes órgãos 
e ao colaborador (CARVALHO; NASCIMENTO; SERAFIM, 2012, p. 335).
Empresas que não avaliam o desempenho de seus colaboradores não 
conseguem mapear desempenhos insuficientes e corrigir comportamentos 
e atitudes. Outro ponto relevante em relação às avaliações é que essa fer-
ramenta deve ser aplicada de forma assertiva, evitando resultados que não 
reflitam o real desempenho das equipes de trabalho.
Os principais erros no processo de avaliação de desempenho são o efeito 
halo, o efeito recenticidade, a complacência ou o rigor excessivo, a incompre-
ensão sobre os critérios e o erro de fadiga, descritos a seguir:
 � Efeito halo: ocorre quando a avaliação de um colaborador é baseada em 
uma primeira impressão pessoal, positiva ou negativa, influenciando 
a análise de seu desempenho.
 � Efeito recenticidade: ocorre quando a avaliação leva em conta apenas 
situações ocorridas recentemente, deixando de considerar todo o 
período avaliativo.
 � Complacência ou rigor excessivo: ocorre quando as avaliações são 
realizadas de forma complacente, avaliando-se o colaborador acima da 
escala de seu real desempenho; ou com rigor excessivo, avaliando-se 
o colaborador muito abaixo de seu desempenho profissional.
 � Incompreensão sobre os critérios: ocorre quando o avaliador não 
compreende corretamente o significado dos critérios avaliativos, o 
que resulta em avaliações que não correspondem à realidade.
 � Erro de fadiga: eventualmente empresas podem definir prazos muito 
curtos para que sejam realizadas as avaliações de desempenho. Nesses 
casos, o número muito elevado de avaliações pode levar o avaliador 
a não dar a devida importância para o momento de avaliação, o que 
acarreta erros.
Para que a avaliação de desempenho seja um elemento estratégico, capaz 
de auxiliar as organizações a atingir seus resultados, é indispensável que as 
avaliações sejam aplicadas de forma assertiva, evitando-se, assim, os prin-
cipais erros destacados. Outro ponto importante em relação às avaliações 
A importância da gestão de recursos humanos II 3
é compreender como funciona cada um dos principais modelos de avaliação 
de desempenho — que serão apresentados ao longo deste capítulo.
Tipos de avaliação de desempenho
Há diversos métodos de avaliação de desempenho, que possibilitam mensurar 
o resultado da performance dos colaboradores de diferentes maneiras. Não 
há um melhor modelo de avaliação, e sim aquele mais adequado à realidade 
e às necessidades organizacionais. Segundo Marras e Marras Neto (2012, p. 
140), “[...] dentre os diversos métodos existentes para avaliar o desempenho 
humano nas organizações, destacam-se os seguintes: incidentes críticos, 
comparativo, escolha forçada, 360° e escalas gráficas”. Cada um desses tipos 
de avaliação apresenta distintas características e formas de aplicação, como 
se pode observar no Quadro 1.
Quadro 1. Tipos de avaliação de desempenho
Modelo de 
avaliação Descrição do modelo Metodologia de aplicação
Incidentes 
críticos
Esse método permite 
analisar situações 
excepcionalmente 
positivas e negativas em 
que o colaborador esteve 
envolvido.
Esse método é organizado 
em três etapas. Na etapa 
inicial, de preparação, 
definem-se a temporalidade 
das situações, o que é 
um evento crítico e quais 
incidentes são relevantes. 
Na etapa seguinte, de 
recolha de dados, os 
eventos críticos são 
recolhidos, por meio de 
diferentes metodologias, 
como grupo focal, entrevista 
ou observação. Por fim, 
ocorre a etapa em que 
se analisam as situações 
críticas e se dá o feedback 
ao colaborador.
(Continua)
A importância da gestão de recursos humanos II4
Modelo de 
avaliação Descrição do modelo Metodologia de aplicação
Comparativo Essa técnica de avaliação 
compara o desempenho dos 
colaboradores integrantes 
de uma mesma equipe.
A estrutura metodológica 
desse modelo de avaliação 
vale-se da comparação do 
desempenho de pares (dois 
a dois) de colaboradores, 
indicando qual deles 
apresenta o melhor 
desempenho em cada 
atividade ou tarefa realizada 
no setor ou departamento 
que ambos integram.
Escolha 
forçada
Modelo composto por 
uma sériede frases 
organizadas, que indicam 
situações relacionadas 
ao desempenho do 
colaborador.
O método de escolha 
forçada permite que o 
avaliador escolha as frases 
que têm mais relação com o 
desempenho do colaborador 
avaliado. Dessa forma, 
evitam-se as eventuais 
generalizações que podem 
ocorrer no processo de 
avaliação de desempenho, já 
que essa avaliação tem foco 
restrito em especificidades 
de uma atividade ou função.
Avaliação 360° Na avaliação 360°, há uma 
avaliação mútua entre 
todos os colaboradores que 
se relacionam de alguma 
forma, seja pelos processos 
de trabalho, seja pelas 
relações decorrentes da 
estrutura organizacional. 
Assim, a avaliação 360° 
apresenta-se como menos 
subjetiva, tornando o 
processo de avaliação, 
portanto, mais objetivo e 
com uma maior quantidade 
de dados, oriundos de 
diferentes fontes.
A configuração 
metodológica para a 
aplicação da avaliação 
360° permite que chefes e 
subordinados se avaliem, ao 
passo que os pares de setor 
também realizam avaliações 
simultâneas. Também 
participam desse processo 
de avaliação fornecedores e 
clientes internos e externos.
(Continua)
(Continuação)
A importância da gestão de recursos humanos II 5
Modelo de 
avaliação Descrição do modelo Metodologia de aplicação
Escalas 
gráficas
Esse método permite a 
definição de diversos 
critérios de avaliação, 
para que seja auferido 
o desempenho de cada 
colaborador.
Há nesse método de 
avaliação a definição de 
uma série de critérios, como 
assiduidade, produtividade, 
qualidade no atendimento 
ao cliente, etc. Esses 
critérios são mensurados 
em uma escala de 1 a 5 (ou 
ótimo, bom, regular, ruim 
e péssimo), a fim de medir 
desempenhos.
Fonte: Adaptado de Marras e Marras Neto (2012).
Com o processo de avaliação, é possível observar resultados do desempe-
nho dos colaboradores e, assim, obter informações quanto à sua performance, 
o que servirá como base para se redefinirem comportamentos e estratégias 
de trabalho. Para Gil (2014, p. 149), a avaliação de desempenho “[...] ajuda 
a identificar causas do desempenho deficiente e possibilita estabelecer 
perspectivas com a participação do avaliado”.
O Quadro 2 apresenta o instrumento utilizado no modelo de avaliação de 
escolha forçada, em que há alguns predicados que possibilitam mapear o 
desempenho do colaborador. Como se pode observar, cada bloco contém três 
predicados. Em cada um desses blocos, o avaliador deverá escolher apenas 
um predicado, aquele que melhor representar o desempenho do colaborador, 
e, então, assinalar “X” na coluna “+”, se o desempenho for positivo, ou na 
coluna “–”, se o desempenho for negativo.
(Continuação)
A importância da gestão de recursos humanos II6
Quadro 2. Método de avaliação escolha forçada
Avaliação de desempenho
Os blocos contendo predicados apresentados a seguir devem ser marcados 
com um “X” na coluna ao lado. Marque “+” para indicar o predicado que melhor 
define o despenho do funcionário, e “–” para indicar o predicado que pior 
define seu desempenho. Todos os blocos devem ser preenchidos.
nº + – nº + –
Tem produção 
elevada
Tem 
dificuldade 
em lidar com 
pessoas
Tem 
comportamento 
dinâmico
Tem iniciativa
É muito 
sociável
Não gosta de 
pedir ajuda
nº + – nº + –
Tem espírito de 
equipe
Conhece seu 
trabalho
Não suporta 
pressão
É lento e 
demorado
Aceita críticas 
construtivas
Toma decisões 
criteriosas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008).
Outro modelo de avaliação citado é o modelo de escalas gráficas, que 
mensura em uma escala de pontuação ou de conceitos o desempenho de 
colaboradores, conforme comportamentos e atitudes relevantes para as 
organizações. O Quadro 3 apresenta esse modelo, cuja praticidade permite 
comparar avaliações de distintos grupos de colaboradores ou, até mesmo, 
analisar avaliações retroativas, mensurando as oscilações no desempenho 
de cada colaborador.
A importância da gestão de recursos humanos II 7
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A importância da gestão de recursos humanos II8
A avaliação de desempenho é um instrumento de grande relevância no 
contexto empresarial e subsidia os gestores de recursos humanos para que 
possam alinhar as políticas de RH às estratégias organizacionais, remodelando 
processo, orientando comportamentos e inclusive construindo políticas de 
remuneração de colaboradores conforme os desempenho avaliados.
Programas de remuneração e benefícios
Como já destacado neste capítulo, o contexto contemporâneo da gestão de 
recursos humanos marca a fase estratégica de gestão de pessoas. Nessa 
perspectiva, as atividades de recursos humanos são divididas em distintos 
subsistemas. Um desses subsistemas é o sistema de manutenção, que obje-
tiva formular estratégias para definir as recompensas que visam a motivar e 
manter os talentos nas empresas. A recompensa, de acordo com Câmara (2000, 
p. 45), consiste no “[...] conjunto de instrumentos coerentes e alinhados com 
a estratégia da empresa, de natureza material e imaterial, que constituem 
a contrapartida da contribuição prestada pelo empregador aos resultados 
do negócio”.
As recompensas concedidas aos colaboradores nem sempre têm caráter 
financeiro, podendo ser classificadas como remunerações ou benefícios. Para 
o profissional de recursos humanos, é indispensável diferenciar os tipos de 
remuneração e benefícios, bem como reconhecer a importância de cada um 
desses tipos de recompensas, utilizando-os de maneira estratégica como 
forma de manter o engajamento e a motivação das equipes de trabalho.
Classificação dos tipos de remuneração
Em relação ao sistema de remuneração, é necessário salientar seu caráter 
estratégico. Ele é, como frisa Chiavenato (2014, p. 70), “[...] subordinado aos 
objetivos e à cultura da organização. Deve, portanto, ser instrumento de 
apoio às políticas gerais dos recursos humanos que buscam colaborar com 
o sucesso do empreendimento”. Sendo assim, é possível destacar diferentes 
estratégias de remuneração, classificadas em fixas e variáveis.
A remuneração fixa está relacionada aos valores pagos conforme o es-
tabelecido para uma determinada função. Ela é “[...] aquela definida por 
contrato e representada por salário-base de uma pessoa. É o que se paga 
para um determinado cargo na estrutura organizacional” (FRANCO, 2012, p. 
136). É um exemplo de remuneração fixa a remuneração paga por horas ou 
dias trabalhados.
A importância da gestão de recursos humanos II 9
Já a remuneração variável está relacionada ao alcance de metas pré-
-estabelecidas pelas organizações e tem relação com o desempenho e a 
produtividade. Araújo (2006, p. 74) afirma que “[...] a remuneração variável 
tem como foco principal as pessoas, no sentido de recompensá-las por suas 
habilidades, competência e resultados proporcionados à organização”. Nesse 
sentido, a remuneração variável, ao contrário da remuneração fixa, não tem 
foco no cargo, mas, sim, no colaborador e no seu desempenho individual.
Embora a remuneração variável possa ter caráter individual, incentivando 
colaboradores a atingirem metas de forma conjunta, esse tipo de remuneração 
pode ser usado como plano de incentivo coletivo, estimulando equipes ou 
departamentos a atingirem metas propostas. Chiavenato (2015, p. 96) concordacom esse entendimento ao afirmar que, em geral, a remuneração flexível “[...] 
tem caráter seletivo (para alguns funcionários e executivos) e depende dos 
resultados alcançados pela empresa — seja na área, no departamento ou 
no cargo — em determinado período, por meio do trabalho da equipe ou do 
trabalho isolado”. São exemplos de remuneração variável as bonificações, 
como a participação nos lucros ou resultados, as comissões, as premiações 
e as gratificações.
Como opção estratégica de gestão de pessoas, as empresas podem es-
truturar políticas de mix de remuneração. Essa opção possibilita entrelaçar 
as remunerações fixa e variável, dando segurança aos colaboradores, com 
valores pagos a título de remuneração fixa, e integralizando os valores pagos 
a título de remuneração variável, o que incentiva a produtividade.
Planos de benefícios
Outro tipo de recompensa concedida aos trabalhadores são os benefícios, 
que têm caráter complementar à remuneração e podem ser compulsórios 
ou opcionais. São exemplos de benefícios opcionais o vale-alimentação, o 
seguro de vida, o vale-refeição, entre outros. Os benefícios obrigatórios, por 
sua vez, são aqueles definidos por legislação — no caso, a Consolidação das 
Leis do Trabalho (CLT) —, como o são, por exemplo, o vale-transporte, o 13º 
salário, as horas extras, entre outros.
A importância da gestão de recursos humanos II10
Os programas de benefícios possibilitam às empresas contratar e 
reter talentos, sendo essa uma estratégia que permite às corpo-
rações manter suas equipes de colaboradores engajadas e fiéis. A seguir são 
apresentados os principais benefícios utilizados pelas empresas para manter 
seus talentos, principalmente após a pandemia de covid-19 (XERPAY, 2020).
 � Investimento na carreira dos colaboradores, apostando na formação profis-
sional destes e em cursos para capacitar os times.
 � Oferecimento de horários flexíveis, permitindo maior autonomia e aumen-
tando a produtividade, devido ao aumento de satisfação do colaborador.
 � Criação de benefícios para a saúde mental, uma tendência que cresce com 
o retorno às atividades presenciais à medida que os impactos da pandemia 
vão se tornando mais brandos e deve estar no radar das empresas.
 � Flexibilidade de pagamentos, já que, diante da atual crise econômica, ter 
maior autonomia e flexibilidade para, no momento em que for necessário, 
sacar o salário disponível é um grande atrativo para talentos, contribuindo 
para que os colaboradores não precisem lidar com estresse financeiro em 
um momento tão difícil.
 � Aumento da responsabilidades social, dando atenção a pautas sociais im-
portantes, como, por exemplo, racismo, machismo e questões climáticas.
Os benefícios podem ser usados como estratégia para reter talentos e 
aumentar a produtividade das equipes de colaboradores, além de contri-
buírem para a melhoria no clima organizacional das empresas. As políticas 
de remuneração e benefícios são fruto dos processos de modernização das 
empresas. Contudo, cabe salientar que os sindicatos, a luta sindical e as 
mudanças históricas em relação à legislação trabalhista tiveram impacto 
sobre as políticas de remuneração e as formas como os recursos humanos 
são gerenciados nas organizações.
Sindicatos, legislação trabalhista e gestão 
de recursos humanos
As relações entre colaboradores e empresas eventualmente têm pontos de 
tensão. Nessas situações, os sindicatos se apresentam para intermediar 
negociações sindicais, prestar assistência aos colaboradores em situações de 
discordância entre empregados e empregadores e representar os funcionários 
sempre que necessário.
A importância da gestão de recursos humanos II 11
Mudanças históricas sindicais e gestão de pessoas
A gestão de recursos humanos atravessou uma série de transformações 
históricas. Nas fases contábil e legal, a gestão de pessoas tinha como ob-
jetivo apenas atender a exigências legais, sendo um marco dessas fases no 
Brasil a CLT. A fase tecnicista, por sua vez, estava fortemente imbricada com 
a aceleração no processo industrial brasileiro e teve como marca o controle 
de pessoas visando ao aumento da produtividade. Já na fase administrativa, 
surge o profissional de recursos humanos com preocupações que extrapolam 
aspectos técnicos, legais e produtivos — responsabilidades como contratação, 
seleção e gerenciamento de cargos e salários despontam como indispensáveis 
na gestão de pessoas. Importa salientar que, nessa fase, a gestão de recursos 
humanos ganha o status de garantidor de melhores condições aos colaborado-
res, em relação tanto às condições de trabalho quanto às questões salariais. 
Por fim, na fase estratégica, isto é, no contexto contemporâneo da gestão 
de pessoas, o gerenciamento de pessoal passa a ser visto como elemento 
indispensável nas empresas; os funcionários são vistos como parceiros das 
organizações e elo fundamental para a busca da inovação e competitividade 
(CHIAVENTO, 2015; MARRAS, 2016).
A partir da organização sindical e das reivindicações que dela emergiram, 
foi possível materializar uma série de exigências feitas pela classe trabalha-
dora. Assim, os sindicatos assumem um importante papel na forma como as 
empresas gerenciam seus colaboradores. Para compreender o contexto atual 
das relações entre sindicatos e gestão de pessoas, é necessário retomar como 
essa relação foi forjada ao longo da história.
O governo de Getúlio Vargas na década de 1930 marca uma série de trans-
formações no mundo do trabalho. Uma dessas mudanças foi estabelecida 
pelo Decreto nº 19.482, de 12 de dezembro de 1930 — também conhecido como 
“Lei de Nacionalização do Trabalho”, ou “Lei dos 2/3” —, que estimulava a 
contratação de “brasileiros natos” nas empresas nacionais, em detrimento dos 
imigrantes (BRASIL, 1930). A década de 1930 marca também a regulamentação 
dos sindicatos no Brasil, que passaram a ser subordinados ao Estado a partir 
da promulgação da Lei nº 19.770, de 19 de março de 1931. Essa mudança possi-
bilitou aos sindicatos assumir uma série de responsabilidades, como pleitear:
A importância da gestão de recursos humanos II12
[...] medidas de proteção, auxílios, subvenções, para os seus institutos de assistência 
e de educação, já existentes ou que se venham a criar; a regularização de horas de 
trabalho em geral e, em particular, para menores, para mulheres e nas indústrias 
insalubres; melhoria de salários e sua uniformização em igualdade de condições, 
para ambos os sexos; fixação de salários mínimos para trabalhadores urbanos e 
rurais; regulamentação e fiscalização das condições higiênicas do trabalho em 
fábricas, em oficinas, em casas de comércio, usinas e nos campos; [...] medidas 
preventivas ou repressivas contra infrações de leis, decretos e regulamentos 
que prescreverem garantias ou direto às organizações sindicais (BRASIL, 1931, 
documento on-line).
Os anos anteriores a 1930 marcam a fase contábil da gestão de recursos 
humanos. As mudanças destacadas e a entrada dos sindicatos na legalidade 
impulsionaram a gestão de recursos humanos para sua fase legalista. Poste-
riormente, em 1943, por meio do Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, foi 
sancionada a CLT, que ressalta a importância dos sindicatos como instrumento 
de regulação do gerenciamento de pessoal, marcando sobremaneira a fase 
legalista da gestão de recursos humanos (BRASIL, 1943).
A aceleração do processo de industrialização do país — principalmente 
no governo de Juscelino Kubitschek, com seu plano de metas para o de-
senvolvimento nacional — mais uma vez transformou o papel da gestão de 
recursos humanos, que passa, então, para sua fase tecnicista. Nessa fase, 
é possível compreender o importante papel fiscalizatório dos sindicatos e 
sua aproximação com os processos de gestão de recursos humanos, já que 
passam a ser função do gerenciamento de pessoas tratar dos planos de cargos 
e salários, zelar pela higiene e pela segurança do trabalhador, entre outros.
No período da ditadura militar brasileira,entre os anos 1960 e o início dos 
anos 1980, os dirigentes sindicais foram duramente perseguidos. Isso se deve 
ao fato de que o novo regime à época “[...] foi apresentado pelos próprios 
golpistas como uma medida preventiva contra a implantação de uma suposta 
‘República Sindicalista’” (BOITO JR, 2005, p. 273).
Com o fim do período ditatorial, o Brasil entrou em um processo de re-
democratização. O ano de 1985 marca um novo período do sindicalismo 
brasileiro, com intensas contestações sindicais, ao passo que a gestão de 
pessoas caminhava para sua fase estratégica. Por fim, a década de 1990 é 
marcada pelo avanço neoliberal e por uma série de reestruturações no mundo 
do trabalho, que consolidam a realidade contemporânea do relacionamento 
entre sindicalismo e gestão de pessoas nas organizações.
A importância da gestão de recursos humanos II 13
Sindicalismo e gestão de pessoas no contexto 
contemporâneo
Entre os anos 1980 e 1990, houve uma mudança de paradigma no processo 
de acumulação do capital. O fordismo foi substituído pelo toyotismo e pelas 
estratégias de gestão flexível. Tais mudanças exprimiam uma crise estrutural 
do capital, em que se destacava a tendência decrescente da taxa de lucro, e, 
“[...] como resposta à sua própria crise, iniciou-se um processo de reorgani-
zação do capital” (ANTUNES, 2003, p. 31).
 Essa reorganização do capital foi acompanhada pelo avanço neoliberal, 
que é caracterizado pelo desmantelamento do Estado de bem-estar social 
e pela desregulamentação das redes de proteção ao trabalhador e da legis-
lação trabalhista. Tais mudanças têm como ponto alto no Brasil a reforma 
trabalhista, ocorrida anos depois, em 2017. Dentre as mudanças ocorridas com 
essa reforma, é possível destacar o fim da obrigatoriedade da contribuição 
sindical, o que enfraqueceu o sindicalismo no país.
Após a reforma trabalhista, que extinguiu a contribuição obrigatória, incentivou-
-se uma “saudável competição” entre os sindicatos, diante da possibilidade de o 
trabalhador escolher o sindicato que melhor o “beneficiaria”. Se adotada a “carteira 
de trabalho verde-amarela”, a competição entre os sindicatos será ainda mais 
acentuada (MATSUMOTO; TOKUNAGA, 2019, documento on-line).
Depois das mudanças, os sindicatos, mesmo enfraquecidos, com uma 
grande queda no número de sindicalizados nos últimos anos, precisaram 
reconfigurar sua atuação e passaram a ter um importante papel, principal-
mente, nos acordos coletivos entre empregadores e empregados — já que, a 
partir da reforma, “[...] a convenção coletiva e o acordo coletivo de trabalho 
têm prevalência sobre a lei” (BRASIL, 2017). As alterações em relação à nova 
legislação trabalhista, especialmente quanto aos aspectos que envolvem os 
acordos coletivos, são um ponto de atenção nas relações entre os sindicatos e 
o gerenciamento de pessoas nas empresas. O Quadro 4 apresenta as mudanças 
na lei no que diz respeito ao acordo coletivo, indicando o que é passível de 
acordo e quais são as vedações legais na nova legislação.
A importância da gestão de recursos humanos II14
Quadro 4. Mudanças legais após a reforma trabalhista
Passíveis de acordo Vedações
 � Pactos em relação a jornada de 
trabalho
 � Regulações sobre o banco de horas
 � Plano de cargos e salários
 � Representante dos trabalhadores 
no local de trabalho
 � Teletrabalho
 � Remuneração por produtividade
 � Enquadramento do grau de 
insalubridade
 � Licença maternidade e paternidade
 � Valores depositados a título de 
FGTS
 � Remuneração do trabalho noturno 
superior ao diurno
 � DSR
 � Gozo de férias remuneradas anuais
 � Aviso prévio proporcional
 � Medidas de proteção ao trabalho 
da criança e do adolescente
Fonte: Adaptado de Brasil (2017) e Vizeu (2021).
Neste capítulo, você pôde compreender a importância dos sindicatos e 
conhecer as relações existentes entre o sindicalismo e a gestão de pessoas. 
Além disso, abordamos a avaliação de desempenho e os distintos tipos de 
recompensa aos colaboradores, descrevendo como tais elementos podem 
ser utilizados como recursos para a gestão estratégica de recursos humanos.
Referências
ANTUNES, R. Os sentidos do trabalho. São Paulo: Boitempo, 2003.
ARAÚJO, L. C. G. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: 
Atlas, 2006.
BRASIL. Decreto nº 19.482, de 12 de dezembro de 1930. Limita a entrada, no território 
nacional, de passageiros estrangeiros de terceira classe, dispõe sobre a localização 
e amparo de trabalhadores nacionais, e dá outras providências. Rio de Janeiro: Câ-
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