teorico-9

Prévia do material em texto

Gerenciamento de 
Construção Civil
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Paulo Renato Pakes
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
Introdução à Gestão de Projetos
• Contextualização: Gestão;
• Projetos;
• Fases de um Projeto;
• Gestão de Projetos.
• Introduzir os conceitos de Gestão, de Projetos e de Gestão de Projetos; 
• Apresentar as características e as fases do Projeto; 
• Apresentar o ciclo de vida do Projeto.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Introdução à Gestão de Projetos
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas:
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Introdução à Gestão de Projetos
Contextualização: Gestão
Em todo mundo, a Construção Civil representa uma parcela significativa da 
Economia das nações, empregando milhões de pessoas. 
Ao longo da História, esse setor tem buscado formas de evoluir em nível de Pro-
cessos de Projetos, Administrativos e de Gerenciamento. Isso se deve à compe-
titividade entre as Empresas. Portanto, podemos afirmar que o cenário competitivo 
estimula a necessidade de qualificação de mão de obra e requer que os Processos 
de Gerenciamento sejam cada vez mais eficientes e eficazes. 
Antes de falarmos sobre o gerenciamento da Construção Civil é importante que, 
primeiramente, seja abordado o significado da palavra Gestão.
Segundo o dicionário Michaelis (2018), gestão seria o “ato de gerir ou administrar”.
Partimos do pressuposto que o gerenciamento de uma obra – seja ela de qual 
natureza for – remete a administrar os recursos (financeiros, humanos e materiais), 
prazos, qualidade das entregas, documentações etc. 
Já não é novidade, também, que o Mercado de atuação para Engenheiros está 
extremamente competitivo devido aos fatores ligados à globalização e às mudanças 
nas relações de trabalho. 
Contextualizando em nível de Brasil, dados da Câmara Brasileira da Indústria da 
Construção (CBIC, 2015) mostram que o setor da Construção Civil é responsável 
pelo emprego de 8,48% de toda a população ocupada formalmente no país, o que 
representa, em números aproximados, uma parcela de 8,7 milhões de pessoas. 
Em relação à participação da Construção Civil no PIB brasileiro, a taxa de repre-
sentatividade do Setor entre 2012 e 2015 se manteve na casa dos 5%.
Devido a isso, é importante que a capacidade de gestão esteja cada vez mais 
apurada nos profissionais desse ramo, visto que, em campo, o Engenheiro exerce 
papel de liderança, por ser a pessoa responsável por dar as diretrizes necessárias 
(além da concepção) para o andamento da obra. 
Já para os proprietários do empreendimento ou para a alta administração de 
Construtoras, o Engenheiro exerce a função de analista, traduzindo em números 
os resultados alcançados em campo.
Devido ao caráter temporário da grande maioria dos empreendimentos de Cons-
trução Civil, a Gestão de Projetos se faz como a melhor ferramenta para que o 
Engenheiro Civil possa traduzir as necessidades citadas acima no gerenciamento 
da Construção Civil. 
8
9
Projetos
De acordo com o Project Management Institute (PMI, 2017), Projeto é o
“Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. 
A partir dessa definição, é possível verificar de imediato duas características dos 
Projetos: a temporalidade e a singularidade.
A temporalidade significa que todo Projeto tem início e término pré-determina-
dos. Um Projeto pode durar horas, dias ou mesmo anos e seus produtos e resul-
tados podem perdurar por muito tempo (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015). 
Tomamos como exemplo a Copa do Mundo de Futebol de 2014, realizada no 
Brasil. Embora tenha havido atrasos em obras de infraestrutura, elas perduraram e são 
utilizadas pela sociedade até os dias de hoje, mesmo após o término da competição.
Já a singularidade significa que cada resultado de um Projeto é único e diferente 
de todos os similares feitos anteriormente (CARVALHO; RABECHINI JR, 2015). 
Aqui se pode tomar como exemplo a construção de Usinas Hidrelétricas.
Embora os princípios de funcionamento e construção sejam semelhantes, existem ca-
racterísticas específicas à construção de cada uma delas, que são únicas (como, por 
exemplo, a localização, a mão de obra que atuou na execução do Projeto, os custos 
logísticos de entrega de materiais, os cálculos de dimensionamento de fundações etc.).
Os Projetos são gerados para que sejam atendidos objetivos das mais diversas 
naturezas, como, por exemplo, expansões de unidades produtivas, reformas de 
edifícios, construções de parques públicos, implementação de um novo software, 
construção de uma casa conforme demanda do proprietário etc. (PMI, 2017).
Tais objetivos refletem diretamente na resposta de fatores que afetam as Orga-
nizações. Tomando essa informação como base, Projetos podem ter, então, quatro 
fatores que ilustram as razões pelas quais podem ser gerados, representados grafi-
camente na figura a seguir:
Projeto
Cumprir requisitos
regulatórios, legais
ou sociais
Atender a pedidos
ou necessidades das
partes interessadas
Criar, melhorar ou
corrigir produtos,
processos ou
serviços
Implementar
ou alterar
estratégias de
negócio ou
tecnológicas
Figura 1 – Contexto de inicialização de um Projeto
9
UNIDADE Introdução à Gestão de Projetos
Como podemos ver, a Figura busca ilustrar de maneira didática os quatro objeti-
vos globais pelos quais os Projetos são iniciados, não se prendendo a fatores como 
tamanho das estruturas necessárias, áreas do conhecimento etc.
Outro aspecto importante para se tratar em Projetos é que eles se diferem 
completamente das atividades de rotina. Atividades de rotina são caracterizadas 
pelo aprendizado, pela repetição e pela busca por estabilidade, enquanto o Projeto 
possui a inovação e a capacidade de adaptação como seu grande diferencial 
(KEELING; BRANCO, 2014).
Projetos estão sujeitos a riscos. Essa diferenciação das operações de rotina torna 
o Projeto mais fácil de ser planejado, monitorado e controlado.
A distinção entre as atividades de rotina e as de Projeto é explicitada no Quadro 1, 
que traça um comparativo entre ambas:
Quadro 1 – Comparação entre atividades de rotina e de Projeto
Rotinas Contínuas, de longo prazo Projeto
Objetivo principal é manter a 
organização funcionando.Objetivo principal é atingir suas metas 
e ser concluído. 
Trabalho contínuo, sem data de término. Data de início e fim bem definidos. 
Mesmos processos produzindo os 
mesmos resultados. 
Processos de gerenciamento de Projetos 
entregando resultados únicos. 
Grande previsibilidade com relação aos resultados 
da produção. 
Várias incertezas relacionadas ao 
desenvolvimento das atividades. 
Fonte: Keeling e Branco, 2014
O quadro ao explicitar as diferenças entre esses dois tipos de atividade ressalta 
que os Projetos, devido a suas características (apresentadas com maiores detalhes 
no próximo capítulo) demanda maior aparato intelectual, material e adaptativo das 
pessoas envolvidas em suas atividades.
Características dos Projetos
Além da temporalidade e da singularidade, os Projetos podem ser identificados 
por outras características intrínsecas a eles. Seja a pintura de uma casa ou a cons-
trução de um Parque Público, tais características estão presentes; porém, a manei-
ra com a qual se manifestam, apresentam variações.
É interessante verificar que a diferenciação na manifestação de tais características 
determina o grau de dificuldade de gerenciamento de um Projeto.
Projetos possuem graus de incerteza e complexidade
A incerteza está ligada ao grau de novidade do Projeto. Embora todos os Pro-
jetos tenham potencial inovador (pelo fato de serem únicos), o grau de novidade 
determina se as dificuldades de gerenciamento serão maiores ou menores.
10
11
Outro fator que pauta as incertezas e a complexidade é o fato de a evolução do 
Projeto ser progressiva, isto é, é durante sua execução que o mesmo vai se tornan-
do mais explícito e detalhado (CARVALHO; RABECHINI JR, 2015).
No que se refere a suas incertezas e complexidades, Lewis (2006) propõe uma 
matriz de classificação baseada na complexidade dos ambientes técnicos e de ne-
gócios, como mostra a figura a seguir:
Complexo
Ambiente
Técnico
Simples
Ambiente de Negócios
Complexo
Muito
complexoDesa�ador tecnicamente,
ambiente de negócio
simples
Simples
ou rotina
Ambiente técnico rptineiro,
ambiente de negócio
desa�ador
III
IIIIV
Figura 2 – Matriz de Classifi cação de Projetos
Portanto, cada tipo de Projeto se enquadra numa área dessa matriz. Adiante se 
apresenta a definição de cada uma delas:
• Área I: representam os Projetos de grande complexidade, com utilização de 
Tecnologia complexa ou nova e alto valor de negócio, representando, geral-
mente, Projetos de risco para as Organizações. Exemplos: o envio de seres 
humanos para povoar Marte, a construção de um carro movido a energia solar; 
• Área II: Projetos complexos, com utilização de Tecnologias novas ou comple-
xas; porém, são desenvolvidos em ambientes relativamente simples, de va-
lor moderado ou de pouco valor para as Organizações. Exemplo: o desenvol-
vimento de um carro autônomo (sem motorista) para tráfego em vias públicas;
• Área III: Projetos de complexidade baixa ou moderada; porém, inseridos 
em ambientes de alto valor para a Organização. Exemplo: a construção de 
um Shopping em uma cidade do interior;
• Área IV: Projetos com tecnologia bem estabelecida e valor baixo para a 
organização. Exemplo: a reforma de prédios de um conjunto habitacional.
Importante!
É importante fi xarmos que cada Projeto demanda um tipo de aparato gerencial. As 
competências do gerente denominado para ele são fatores cruciais para o sucesso.
O risco de insucesso de um Projeto é alto quando as competências do gerente estão 
aquém do necessário.
Importante!
11
UNIDADE Introdução à Gestão de Projetos
Outro modelo proposto para explicitar as relações de risco é o Diamante Novi-
dade-Tecnologia-Complexidade-Passo (NTCP). 
Esse modelo foi teorizado inicialmente por Shenhar e Dvir (2010), com o objetivo 
de identificar as relações de riscos e incertezas e diminuí-las após a sua percepção.
Por meio de 4 variáveis (Tecnologia, Complexidade, Passo e Novidade), é possível 
formar um polígono considerando a valoração de uma delas. Quanto mais próximo 
do centro, menos complexo é o Projeto para a Organização.
Complexidade
da organização
Formalização
Atraso na de�nição
do projeto
Mais ciclos de projeto
Menos dados
de marcado
Atraso na de�nição
dos requisitos
Autonomia
Tecnologia
Complexidade
Novidade
Passo
Super alta
Alta
Média
Baixa
Regular
Rápido Competitivo
Tempo crítico
Urgente
Grupo Sistema Conjunto
Derivativo Plataforma Inédito
Figura 3 – Modelo Prático Diamante NTCP
Quadro 2 – Dimensões do Modelo Prático do “Diamante”
Novidade: quão novo é o produto 
para o mercado:
 · Derivativo: melhoria de um 
produto existente.
 · Plataforma: uma nova gereção de uma 
linha existente do produto.
 · Inédito: um produto totalmente novo.
Complexidade: quão complexo 
é o produto:
 · Conjunto: subsistema, desempenha 
uma função única.
 · Sistema: coleção de subsistemas, 
múltiplas funções.
 · Grupo: grande coleção de sistemas 
diversos com uma única missão.
Tecnologia: extensão de nova tecnologia 
para a empresa utilizada pelo projeto:
 · Baixa: nenhuma nova tecnologia 
é utilizada.
 · Média: alguma nova tecnologia.
 · Alta: toda ou a maioria nova, mas 
tecnologias existentes.
 · Superalta: tecnologias não existentes 
na iniciação do projeto.
Passo: urgência do projeto e 
disponibilidade de planejamento 
do tempo:
 · Regular: atrasos não críticos.
 · Rápido/Competitivo: prazo 
para o mercado é importante 
para os negócios.
 · Tempo-Crítico: prazo de conclusão é 
crucial para as janelas de oportunidade 
de sucesso.
 · Urgente: projeto em risco – solução 
imediata é necessária.
Fonte: Shenhar et al., 2010
12
13
Projetos são temporários
Os Projetos devem ter início e fim definidos, seja no que tange ao aspecto físico 
(entrega de resultados materiais), seja no que se refere ao aspecto cronológico (tempo 
de duração), isto é, a definição do termo Projeto já deixa bem clara essa característica.
Projetos são específicos
Todo Projeto deve ter um objetivo final e específico. Mesmo com o desenvol-
vimento de inúmeros Projetos com objetivos semelhantes, cada um deles é único, 
devido a suas ocasiões e necessidades considerando aquele espaço de tempo no 
qual foi concebido e executado (PMI, 2017; CARVALHO; RABECHINI JR. 2015).
Projetos são mensuráveis
Projetos permitem medições de variáveis e elas podem ser analisadas. São diver-
sas varáveis que podem ser monitoradas em um Projeto, como, por exemplo, pra-
zo, custo, evolução física parcial, quantidade de materiais e mão de obra utilizada. 
Essas características permitem que se possam determinar valores absolutos 
como o custo total e o prazo de uma etapa e valores relativos como o índice de 
sucesso, a variação entre o prazo planejado e o prazo executado e as taxas de uti-
lização de trabalho extra em comparação ao planejado. 
Projetos são dinâmicos
Devido ao fato de estar sempre sujeito a alterações, podemos considerá-los 
dinâmicos. Em todas as fases do ciclo de vida, as alterações estão presentes. Du-
rante a fase de Planejamento, sofrem mudanças conforme o refino e a adequação 
às circunstâncias; na fase de Execução/Controle das mudanças ocorrem devido às
variações de desempenho da performance empregada, impactando diretamente 
em custos, prazos, mão de obra. Essas variações necessitam de correção, que ge-
ram as mudanças.
Outras características presentes em Projetos
Como características básicas dos Projetos, existem, ainda, aspectos referentes à 
condução, à utilização de recursos e a parametrizações.
Ao falar em condução, afirma-se que nenhum Projeto pode ser originado ou 
executado sem a presença de pessoas, que atuam como partes interessadas (ideali-
zadoras) e mão de obra (executores, gestores etc.) (VARGAS, 2016).
Os Projetos também possuem a característica de utilizar recursos devidamente 
dimensionados e alocados, de forma inicial. As parametrizações feitas num 
Projeto são em função de custos, pessoal, materiais (maquinários, consumíveis 
etc.) e a qualidade desejada.
13
UNIDADEIntrodução à Gestão de Projetos
Apesar de se parametrizar previamente, a precisão de tais parâmetros pode não 
ser correspondente ao andamento das atividades após o início do Projeto, sendo, 
então, necessário revisá-los durante a execução. Porém, são os parâmetros iniciais 
que servem de referencial de avaliação no início, isto é, até a primeira necessidade 
real de ajuste, as metas e os indicadores são baseadas no que foi decidido inicial-
mente (PMI, 2017).
Importante!
Mesmo que os parâmetros possam ser ajustados conforme as necessidades percebidas 
durante a execução do Projeto, não devemos de forma alguma negligenciar o plane-
jamento feito inicialmente. É a partir dele que se pode retirar informações como índices 
de assertividade do planejamento inicial, índices de desvios, investimentos comple-
mentares etc.
Trocando ideias...
Fases de um Projeto
As fases de um Projeto são as etapas pelas quais um Projeto passa desde sua 
idealização até sua finalização, sendo que cada uma dessas fases possui particulari-
dades (PMI, 2017).
Compreender isso é importante para a Gestão de Projetos, pois acontecimentos 
significativos se dão em ordem gradativa e cada uma das fases devem ser devida-
mente planejadas e administradas a fim de garantir a entrega de um Projeto em 
sua totalidade.
A divisão em fases é uma maneira que os Gestores de Projeto encontraram para 
garantir um melhor planejamento, execução e controle das entregas.
Essas fases possuem, cada uma delas, um grupo de atividades que são relacio-
nadas entre si. Cada fase é finalizada quando se obtém a entrega de um resultado. 
Adota-se como significado de resultado um produto ou serviço tangível e veri-
ficável (PMI, 2017). Quando estamos falando de fases, esse resultado tangível e 
verificável se refere a uma parte do resultado total, que é o Projeto finalizado. 
Tangível: o que está bem explicitado ou esclarecido para ser entendido.
Ex
pl
or
14
15
Após o término de cada fase do Projeto, é interessante realizar uma revisão, no 
intuito de comparar o realizado com o planejado, por meio de documentações do 
Projeto e do negócio.
A partir do resultado dessa revisão, uma decisão é tomada. Tais decisões po-
dem ser: a decisão de prosseguimento ou não para a próxima fase ou mesmo do 
Projeto como um todo, a continuação na mesma fase e/ou a repetição de etapas 
dessa fase.
Ciclo de Vida
O Ciclo de vida trata das fases pelas quais um Projeto tem de passar (PMI, 
2017). Ele fornece a estrutura básica para o Gerenciamento do Projeto, sendo 
que tal estrutura pode ser aplicada independentemente do tipo de Projeto, seja ele 
um Projeto de Construção Civil, de um Programa de Computador ou mesmo do 
planejamento das atividades do Revezamento da Tocha Olímpica.
Podem ser utilizados atributos para a identificação de fases em ciclo de vida de 
um Projeto, sendo que esses atributos podem ser únicos ou mesmo compartilhados 
entre as fases (PMI, 2017).
A seguir, alguns exemplos de atributos; porém, ressaltamos que eles não são os 
únicos atributos que podem ser usados. Cabe ao Gerente de Projetos determiná-los 
e delimitar sua extensão:
• Nome (Exemplo: Fase 1, Construção das armações e ferragens...);
• Número (Exemplo: três fases do Projeto, cinco fases no Projeto...);
• Duração (Exemplo: uma semana, três meses...);
• Requisitos de recursos (Exemplo: betoneira, pedreiros, concreto usinado...);
• Critérios classificatórios para o avanço de fase (Exemplo: aprovação do geren-
te de Projetos em documento assinado);
• Requisitos mínimos para a conclusão de fase (Exemplo: documentação para 
aprovação do gerente de Projetos preenchida).
Fases do ciclo de vida
As fases do ciclo de vida do Projeto são nomeadas de formas diferentes entre 
diversos autores na Literatura ou entre as associações regulamentadoras; porém, 
seus respectivos significados carregam grandes similaridades entre si. 
Apresenta-se no Quadro a seguir a comparação entre duas obras da área de 
Gestão de Projetos e suas definições para as fases do ciclo de vida:
15
UNIDADE Introdução à Gestão de Projetos
Quadro 3 – Definições referentes às fases do ciclo de vida de um Projeto
Conceito KEELING; BRANCO, 2014 FIGUEIREDO; FIGUEIREDO, 2013
Conceituação 
Concepção 
Ideia inicial, o princípio da necessidade ou de-
sejo de se desenvolver algo novo ou uma me-
lhoria importante, mesmo que no consciente 
ainda não exista a ideia de empregar os méto-
dos da Gestão de Projetos como um meio para 
alcançar tais resultados. Estão inclusas nessas 
fases as metas preliminares, as ideias sobre 
potenciais custos benefícios, a viabilidade e as 
perspectivas.
Delineação de informações com base no que 
seria um ambiente ideal de trabalho em rela-
ção a métodos produtivos, disponibilidade de 
recursos e produtividade, não sendo necessá-
rio o detalhamento de tarefas, apenas a repre-
sentação de etapas. 
Planejamento 
Detalhamento
Inicia-se de maneira formalizada quando se 
toma a decisão de prosseguir. Nessa fase, deve 
ocorrer a revisão sobre aspectos do plano e os 
objetivos do Projeto devem ser esclarecidos. 
Aqui, ocorre o Planejamento da estrutura e da 
administração do Projeto.
Evolução para uma forma elaborada, com um 
nível de detalhamento suficiente para emba-
sar tudo o que se diz relativo às atividades de 
análise e controle e fatores técnicos e ambien-
tais de um objetivo a ser alcançado. 
Implementação 
Execução
Colocação dos planos para operação, incluso o 
monitoramento, controle e coordenação para 
o alcance dos resultados, sendo a eficiência do 
trabalho diretamente relacionada à qualidade 
dos planos formulados. São feitas as análises 
do progresso, as atualizações e as revisões dos 
planos, caso necessário. 
Fase na qual é mostrada a realidade da imple-
mentação e suas consequências. 
Os desvios, que impactam diretamente o cus-
to, o prazo e o escopo são inevitáveis e são re-
alizadas aqui as operações de replanejamento. 
Conclusão 
Nesta fase, ocorre a preparação para conclusão 
e entrega, atribuição de deveres e responsabi-
lidades de acompanhamento, analise e avalia-
ção do relatório de encerramento. 
Projeto mostra as informações necessárias 
para entrega e aceitação do produto final e 
entrega dos índices e relatórios finais, o que 
irá transformar toda informação gerada no 
Projeto em business intelligence. 
Fonte: Adaptado de Keeling e Branco, 2014 e Figueiredo e Figueiredo, 2013
Importante!
O PMBOK, em sua 6ª edição (2017 – será abordado no próximo capítulo), traz uma 
nova nomenclatura para essas fases, sendo elas chamadas respectivamente de: Início, 
Organização e Preparação, Execução do Trabalho e Conclusão. É importante trazermos 
esta informação para não gerar confusão, pois serão usados elementos gráficos baseados 
no PMBOK em diversos momentos desta Disciplina.
Trocando ideias...
Lembramos que a nomenclatura de fases que apresentamos acima é de caráter 
genérico e delimitador. As fases de um Projeto para fins de controle podem ser 
nomeadas conforme as atividades executadas (PMI, 2017).
Uma fase de ciclo de vida é composta por diversas atividades. Por exemplo, po-
demos, por convenção, determinar que, para a construção de uma casa, as fases de 
definição do tamanho do imóvel, desenho da planta, escolha do local e verificação de 
licenças fazem parte da etapa de início do ciclo de vida do Projeto.
16
17
Gestão de Projetos
O que é a Gestão de Projetos? 
Já definimos os termos Gestão e Projeto. A Gestão de Projetos, então, pode 
ser definida simplesmente como administrar um Projeto? 
Pode sim! 
Porém, podemos detalhar mais essa definição, em termos mais técnicos e ge-
renciais. Afinal, se vamos gerenciar um Projeto, é necessário sabermos o que com-
põe essa administração. 
Gerenciar um Projeto consiste na utilização de metodologias de planejamento 
e controle para coordenar tarefas e recursos para que o resultado seja atingido. 
É importante que o Gerente de Projetos tenha base sólida de conhecimentos para 
planejar, conduzir a execução,verificá-la e controlá-la. 
Além do mais, o gerenciamento de Projetos é algo estratégico para uma Empre-
sa, pois permite que os objetivos do negócio estejam em pleno alinhamento com 
os resultados do Projeto, propiciando, dessa forma melhor competitividade em seu 
Mercado de atuação. 
Modelo PMI de Gerenciamento de Projetos
Existem na Literatura diversas metodologias, modelos de referências e conjuntos 
de melhores práticas para o gerenciamento de um Projeto. 
Dentre esses documentos, encontra-se o PMBOK, que é um guia de Referências 
escrito pela Organização Project Management Institute (PMI), com o objetivo de 
reunir um conjunto de orientações que busca padronizar e referenciar processos, 
métodos, áreas do conhecimento, técnicas e regras para a Gestão de Projetos.
Importante!
Lembramos que o PMBOK é um Guia Genérico e a sua utilização em qualquer Projeto 
está condicionada a adaptações. Ele não se enquadra como uma Metodologia de Gestão, 
e sim uma base para que as Organizações criem suas próprias metodologias, regras, 
procedimentos ou técnicas.
Trocando ideias...
Devido à adesão desse modelo pela maioria das Organizações no mundo e o fato 
de ele contemplar todas as áreas do conhecimento necessárias para a realização 
de uma Gestão de Projetos adequada, optou-se pela utilização dele como base da 
Disciplina que estudamos agora.
A última versão do PMBOK foi publicada em 2017, e traz a divisão de Projeto 
em quatro etapas do ciclo de vida, cinco grupos de processos e 10 áreas do 
17
UNIDADE Introdução à Gestão de Projetos
conhecimento. Cada um desses grupos de Processos e Áreas do conhecimento 
serão mais bem detalhados nas outras Unidades deste Curso.
A seguir, o modelo de inter-relacionamento entre Fases, Processos e Áreas pro-
postos pelo PMBOK:
CHAVE: Revisãode fase
Fase de
projeto
Uso
potencial
Linha
de tempo
Grupos de processos
10 Áreas de Conhecimento
Processos de
planejamento
Processos
de execução
Processos de
monitoramento
e controle
Processos de
encerramento
Processos
de indicação
Ciclo de vida do projeto
Início
do projeto
Organização
e preparação
Execução
do trabalho
Terminar
o projeto
Figura 4 – Inter-relação dos Componentes-chave do Guia PMBOK em Projetos
Nesse quadro, vemos uma relação entre as Áreas do Conhecimento, os Grupos 
de Processos e as Fases do ciclo de vida do Projeto. Nota-se que os Processos ne-
cessitam usar os mais variados conhecimentos.
Os processos são aplicáveis em todas as fases do ciclo de vida do Projeto, fases 
que, por sua vez, necessitam de uma apurada revisão antes da decisão de avanço 
ou não.
A linha do tempo, por sua vez, determina o caráter finito do Projeto.
Todos esses tópicos serão abordados de forma mais detalhada durante o decor-
rer desta Disciplina.
18
19
Grupo de Processos
Os Grupos de Processos consistem em um agrupamento de Processos de Ge-
renciamento de Projetos. Esse agrupamento é realizado de forma lógica visando a 
atingir os objetivos do Projeto.
São cinco os Grupos de Processos:
• Iniciação: realizada para definir um novo Projeto ou uma nova fase de Proje-
to. O grande objetivo dessa fase é a obtenção de uma autorização para o início 
do Projeto ou fase;
• Planejamento: tem o objetivo de definir os detalhes das ações, entregas dese-
jadas, prazos, orçamento, qualidade desejada e riscos do Projeto;
• Execução: realizada para que a conclusão do Projeto seja feita dentro do pla-
nejado inicialmente, satisfazendo os requisitos;
• Monitoramento e Controle: objetivam acompanhar, analisar e controlar o 
avanço do Projeto, identificar os ajustes necessários e iniciar tais mudanças;
• Encerramento: realizado para a conclusão e o encerramento formal do Pro-
jeto, fase ou contrato. 
As áreas de conhecimento do Projeto serão melhores detalhadas nas demais 
Unidades desta Disciplina.
19
UNIDADE Introdução à Gestão de Projetos
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
A Aplicação do Modelo Diamante NTCR em um Projeto de TI de um Software de Coleta de 
Dados de um Equipamento de Corrosão
Para conhecer melhor uma aplicação prática do Modelo “Diamante” NTPC.
https://goo.gl/tjom7r
Gestão de Projetos Assim Não Vai Sar Pé
A reportagem disponível no link a seguir apresenta um panorama da Gestão de 
Projetos hoje no Brasil.
https://goo.gl/kP1kaW
 Vídeos
Quais as Etapas de Um Projeto COMPLETO de Engenharia Civil?
Para compreender melhor todas as fases de um Projeto de Engenharia Civil. 
https://youtu.be/6YVSEproNgs
Profissão: Gerente de Projetos
O vídeo disponível no link a seguir apresenta alguns detalhes sobre a Profissão de 
Gestor de Projetos.
https://youtu.be/NU5EmJIbDLA
20
21
Referências
CÂMARA Brasileira da Indústria de Construção: Sala de Imprensa. Disponível 
em: <http://www.cbicdados.com.br/menu/sala-de-imprensa/sala-de-imprensa>. 
Acesso em: 25 abr. 2018.
CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR, Roque. Fundamentos em 
Gestão de Projetos: construindo competências para gerenciar Projetos. 4.ed. São 
Paulo: Atlas, 2015. 504p.
DICIONÁRIO Online Michaelis. [S.l.]: Melhoramentos, 2018. Disponível em: 
<http://michaelis.uol.com.br/>. Acesso em: 23 abr. 2018. 
FIGUEIREDO, F. Constant; FIGUEIREDO, H. C. M. Dominando Gerenciamento de 
Projetos com MS PROJECT 2010. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2013. 568p.
KEELING, R.; BRANCO, R. H. F. Gestão de Projetos: uma abordagem global, 
3.ed. São Paulo: Saraiva, 2014. 286p.
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PM-
BOK®). Sexta edição. Project Management Institute, Inc. 2017 
21