Estratégias de Negociação

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AULA 3 
ESTRATÉGIA DE 
NEGOCIAÇÃO E VENDAS 
Prof. Sérgio Czajkowski Júnior 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Olá, aluno(a)! Seja muito bem-vindo(a) a esta aula, na qual teremos a 
oportunidade de conhecer mais detalhes sobre as Estratégias de Negociação 
que se processam entre dois ou mais indivíduos, duas ou mais organizações, bem 
como entre estas e os seus mais diversos stakeholders. 
Aproveite ao máximo os conhecimentos que obterá nesta unidade de 
aprendizagem, porque eles, com os devidos ajustes e adaptações, poderão ser 
aplicados nas mais diversas áreas da sua vida pessoal, profissional e corporativa, 
justamente pelo fato de a negociação, como prática (técnica), ser algo inerente à 
nossa própria vida em sociedade, de tal sorte que saber negociar é uma qualidade 
que poderá não só ampliar o seu networking, bem como facilitar o seu dia a dia; 
ao mesmo tempo que poderá, em paralelo, alavancar a sua carreira profissional, 
algo que é cada vez mais desejado por todos aqueles que pretendem se destacar 
no mercado de trabalho. Portanto, lembre-se sempre de que a negociação não 
é uma habilidade exigida apenas para aqueles que desejam atuar na área 
comercial e/ou com vendas, pois todas as profissões, em maior ou menor grau, 
demandam práticas que se baseiam em técnicas de negociação. 
Ao fazermos uma análise mais minuciosa da nossa vida pessoal, não é 
difícil perceber que, mesmo quando não nos damos conta, de forma plenamente 
consciente, estamos o tempo todo estabelecendo relações de negociação com os 
nossos pares, sejam eles nossos amigos, nossos familiares, nossos colegas de 
trabalho (incluindo os nossos superiores e subordinados); a nossa maior ou menor 
capacidade de convencer as pessoas a fazerem aquilo que desejamos é um 
elemento determinante para que possamos lograr êxito em nossos objetivos 
(situação que poderá culminar, em paralelo e a título de ilustração, com a nossa 
ascensão, ou não, no ambiente de trabalho). 
Situação análoga acontece quando voltamos o nosso olhar para o universo 
corporativo, de tal sorte que, ao pensarmos em estratégias de negociação que se 
dão entre duas ou mais organizações, a primeira pergunta que você deve estar 
se fazendo é a seguinte: Por que eu, como gestor, devo me preocupar em 
estabelecer políticas de cooperação com empresas que, em muitos casos, são 
minhas (potenciais) rivais? Não seria muito mais racional, prudente e efetivo focar 
todos os meus esforços e demais recursos na busca por estratégias capazes de 
subjugar os meus adversários? Pois, dessa forma, ao invés de ter de “dividir” os 
 
 
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lucros auferidos, com base na atuação em dado mercado com os demais 
concorrentes, tal montante de dinheiro não poderia ficar única e exclusivamente 
com a minha empresa? 
O erro estratégico, neste caso, é considerarmos, primeiramente, todas as 
demais corporações que atuam em um mesmo mercado (e/ou que, de algum 
modo, abarcam os mesmos targets) como automaticamente adversárias/rivais, ao 
mesmo tempo que menosprezamos todos, senão boa parte, dos benefícios que 
podem advir do somatório de esforços entre duas ou mais organizações, a 
exemplo do que observamos com as alianças estratégias, que se dão nos mais 
diversos mercados, e que permitem que os empresários, por exemplo, promovam 
a otimização, mesmo que parcial, dos recursos disponíveis. 
Em paralelo, em muitos dos casos a adoção de uma política de beligerância 
(pautada apenas pelo conflito) gera uma série de custos extras. Mesmo que, em 
um primeiro momento, eles não sejam plenamente mensuráveis, podem redundar 
em um dispêndio futuro muito maior, caso, por ventura, venham a impactar 
negativamente a reputação e/ou o posicionamento (imagem) organizacional. 
Assim sendo, fazendo eco às proposições de autores consagrados, como Michael 
Porter e Henry Mintzberg, cujas ideias serão abordadas nesta aula, as práticas de 
negociação tendem a prosperar com mais viço apenas em ambientes nos quais 
já se faz presente um mind setting favorável às estratégias colaborativas1. 
Por fim, e seguindo os ensinamentos de Herb Cohen (1980), por mais que 
se estude diversas teorias voltadas à compreensão dos processos de negociação, 
a tensão nervosa inerente à interação com aqueles que se fazem presentes em 
um dado conflito de interesses e/ou a sensação gelada no estômago que sentimos 
quando algo não está caminhando como o previsto são superadas apenas com 
base na experiência. Um negociador de sucesso não surge da noite para o dia, 
visto que as skills (habilidades) que é preciso construir dependem de uma maior 
maturação (experiência). 
 
1 Se desejar conhecer mais detalhes sobre as práticas de negociação em solo nacional, sugerimos 
a leitura de Luiz Augusto Costacurta Junqueira (1997). O autor defende que apenas a partir dos 
anos 1970 é que a expressão negociação começou a se fazer mais presente no dia a dia das 
organizações nacionais. A título de comparação, lembramos que o termo negociação, em países 
como a França, a Inglaterra e os Estados Unidos da América, já estava bastante difundido desde 
os anos quarenta-cinquenta. Em parte, a popularização da terminologia naqueles países se deu 
por conta dos acontecimentos vinculados à Segunda Guerra Mundial, de tal sorte que muitos 
conhecimentos outrora restritos ao meio militar passaram, aos poucos, a serem incorporadas pelas 
organizações civis. 
 
 
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Com base no exposto nesta breve introdução, esta aula encontra-se 
subdividida em cinco temas. Vamos começar? Bons estudos! 
 
Crédito: Fizkes / Shutterstock. 
TEMA 1 – O QUE É NEGOCIAÇÃO? 
Quando nos deparamos com a expressão negociação, devemos sempre 
ter em mente que temos à nossa disposição uma enormidade de definições, 
oriundas de diferentes autores, filiados às mais diversas escolas de pensamento, 
cada qual dotada de uma gama específica de peculiaridades. 
Tais conceituações, na maior parte dos casos, apresentam certa similitude 
em torno dos principais objetivos e/ou características mais relevantes de um 
processo de negociação, muito embora cada qual procure dar uma importância 
mais acentuada a uma dada leitura dos fatos. Portanto, ao ler as diversas 
definições listadas a seguir, procure verificar a forma (bem como os demais 
detalhes) por meio da qual diferentes escritores analisam o mesmo fenômeno. 
Além disso, se atente para o fato de que muitas leituras, com o passar do tempo, 
foram sendo lapidadas, até mesmo porque as técnicas de negociação são 
oriundas de um saber mutável e dinâmico. 
Herb Cohen (1980), tido como um dos maiores cânones dos estudos de 
negociação, nos brinda com duas definições igualmente relevantes, de tal sorte 
que, aos seus olhos, a “negociação é um campo de conhecimento e empenho 
que visa à conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa” (Cohen, 1980, 
citado por Martinelli; Ventura; Machado, 2004, p. 27). Ou: “negociação é o uso 
da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de 
uma rede de tensão” (Cohen, 1980, citado por Martinelli; Ventura; Machado, 2004, 
p. 28). 
 
 
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Segundo Fisher, Ury e Patton (2014, p. 50), a “negociação é um processo 
de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”. 
Para Frank L. Acuff (1997, p. 21), a “negociação é o processo de comunicação 
com o propósito de atingir um acordo agradável sobre diferentes ideias e 
necessidades”. Já para Alan Fowler (2000, p. 10), a “negociação é uma forma de 
reunião em que você e/ou as pessoas com quem está em contato usam 
argumentos e recorrem à persuasão para chegar a uma decisão ou a ação de 
comum acordo”. 
Para Marcos Wanderley (1998, p. 21), a “negociação é um processo, uma 
sequência de etapas que se desenrolam do início até o final da negociação. Sendo 
que a maneira como desenvolvemos este processo é decisiva para o desfecho da 
negociação”. Andrade, Alyrio e Macedo (2007, p. 4), procurando conferir umaanálise um pouco mais detalhada das estratégias de negociação, definem: 
negociação é o processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos ou 
interesses, visando o melhor resultado possível, de tal modo que as 
partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram 
ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentação 
e que o produto final seja maior que a soma das contribuições 
individuais. 
Com a leitura desses conceitos, é possível perceber que a negociação 
pode e deve ser caracterizada como um processo dinâmico, bilateral e apenas 
parcialmente previsível, que se dá pela confluência de um conjunto finito e 
parcialmente previsível de ações, subdivididas em etapas, que por sua vez 
dependem da comunicação para que possam vingar de forma efetiva. Em 
paralelo, a negociação tende a prosperar somente quando as partes envolvidas, 
na condição de emissoras ou de receptoras das mensagens (até mesmo porque 
estes papeis se alternam ao longo do processo), consigam se entender, bem 
como materializar de forma inteligível (compreensível) as suas propostas. Fisher, 
Ury e Patton (2014, p. 51) sabiamente salientam: da mesma forma que não é 
possível se jogar cartas sem a existência de um baralho (mesmo que virtual), não 
há como se concretizar uma negociação apenas com boas intenções, desprovidas 
de ações concretas2. 
Portanto, o processo de negociação se dá obrigatoriamente pela interação 
de duas ou mais pessoas (ou entidades), cujos diálogos, uma vez providos de 
 
2 Caso você tenha o interesse em conhecer mais detalhes sobre as contribuições de Fisher, Ury e 
Patton (2014), leia sobre a teoria dos sete elementos de Harvard: relacionamento, comunicação, 
interesses, legitimidade, alternativas, opções e compromissos. 
 
 
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assertividade, poderão conduzir o processo ao desfecho desejado. Fisher, Ury e 
Patton (2014, p. 51) insistem neste ponto, salientando que muitas negociações 
que poderiam progredir não o fazem da forma esperada, não pela inexistência de 
boas propostas, mas pelo fato de não terem sido corretamente compreendidas 
pelas partes presentes na negociação. 
Acuff (1993), no mesmo diapasão, complementa esse raciocínio ao afirmar 
que, além do entendimento (fruto de uma acomodação de interesses, muitos 
desses, em um primeiro momento, conflitantes), as partes envolvidas devem 
empregar ferramentas de persuasão, revestindo a sua proposta de 
características atraentes, tanto quanto possível, como forma de convencer o outro 
lado a aceitar aquilo que está sendo proposto. Tal processo de persuasão, a 
exemplo do que é reforçado por Herb Cohen (1980), se dá, em boa parte dos 
casos, graças à posse de informações privilegiadas, que permitirão, na 
sequência, a obtenção de uma vantagem, mesmo que momentânea, diante das 
demais partes envolvidas. 
TEMA 2 – NEGOCIAÇÃO COMO SABER MILENAR 
 Após a leitura do primeiro tema, é muito provável que você esteja se 
interrogando acerca da história da arte de se negociar, não é mesmo? Para 
tentarmos, mesmo que em parte, solucionar tal inquietação, salientamos que, 
quando estudamos temáticas vinculadas às estratégias de negociação, nos 
deparamos com um saber milenar, que foi sendo construído conforme a própria 
sociedade ia se estruturando, se consolidando frente à própria evolução cultural e 
tecnológica da humanidade. Dessa forma, podemos vislumbrar a negociação, 
como técnica, e também como saber, como uma conquista da própria civilização. 
Segundo o entendimento de Homero Amato (2002, p. 14), ao estudarmos 
as estratégias de negociação, estamos diante de uma arte (bem como de um 
saber) que acompanha a humanidade desde os seus primórdios. Ou seja, desde 
o surgimento dos primeiros agrupamentos humanos (que deram origem, 
posteriormente, às primeiras cidades), os homens se viram obrigados a 
estabelecer relações de interação e subsequente cooperação com os seus pares, 
até mesmo porque, em um dado momento histórico, chegaram à conclusão, 
bastante óbvia, de que o mero emprego de meios coercitivos/violentos, baseados 
na força e na imposição de uma vontade, não seria a solução mais efetiva em 
médio e longo prazos. Tais homens se deram conta de que o emprego, por 
 
 
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exemplo, de estratégias de persuasão, baseadas na retórica e na teoria da 
argumentação, mesmo sendo, na maior parte dos casos, mais morosas, 
acabavam trazendo resultados muito mais duradouros e efetivos. 
Além do mais, o estabelecimento de alianças estratégias, a exemplo das 
firmadas nos acordos comerciais, poderia ser algo muito mais benéfico e 
interessante a todas as partes evolvidas. Dessa forma, antes mesmo do 
aparecimento da moeda, quando as trocas comerciais ainda se baseavam em 
relações de escambo, já notamos a presença de práticas baseadas em 
negociações, a partir das quais a ideia de se vencer uma negociação deixa de 
estar atrelada à necessidade de subjugar a outra parte, via uso da força. 
Junqueira (1997, p. 33), ao promover uma análise da evolução histórica 
das estratégias de negociação, salienta que, mesmo nos primórdios, todo o 
processo de negociação se pautou na possibilidade de se obter aquilo que 
desejamos por meio do menor dispêndio possível de recursos – o que, 
obviamente, só é viável pelo emprego de metodologias baseadas no diálogo e na 
cooperação. Negociar, aos seus olhos, é possível somente quando firmamos 
processos baseados na empatia e no “entendimento do outro”. 
Para comprovar a origem bastante antiga das técnicas de negociação, 
Acuff (1997) nos brinda com duas passagens bíblicas, nas quais tanto Abraão 
(Gênesis 18:17-33) como Moises (Êxodo 32:7-14) negociam com Deus. No 
primeiro caso, Abraão tenta dissuadir Javé de destruir as cidades de Sodoma e 
Gomorra, ao argumentar que não seria justo que os homens de bem fossem 
dizimados por conta da ação dos homens ímpios. É muito interessante a técnica 
adotada por Abraão, visto que, ao perceber que não haveria como mudar a 
sentença dada por Deus, que este aceitasse não destruir as cidades, caso 
encontrasse uma quantidade predeterminada de pessoas justas, que mereceriam 
ser salvas. Inicialmente, ele rogou para que a pena não fosse aplicada, dada a 
existência de cinquenta pessoas de bem. Posteriormente, foram feitas seis 
“barganhas”, até que Deus consentiu que pouparia as cidades diante da existência 
de apenas 10 pessoas honradas. Infelizmente, mesmo diante do “desconto” dado 
por Deus, Abraão não foi capaz de agrupar dez pessoas justas, o que acabou 
culminando com a destruição das cidades. 
Amato (2002, p. 16-17), para justificar o seu ponto de vista em torno da 
antiga técnica de negociação, utiliza exemplos da Bíblia Cristã. No Antigo 
Testamento, estariam contidos muitos ensinamentos práticos para a condução de 
 
 
8 
negociações em todos os âmbitos. Amato (2002) ilustra a sua posição ao citar o 
rei Salomão, como exemplo de exímio negociador (conciliador). Em uma contenda 
entre duas mulheres, que se diziam a verdadeira mãe de um mesmo menino, foi 
capaz de descobrir quem estava falando a verdade ao propor que, diante da 
inexistência de testemunhas que pudessem corroborar com a argumentação de 
um das duas litigantes, lhe trouxessem uma espada e a disputa fosse solucionada 
com a divisão da criança em duas partes. Tão logo a verdadeira mãe ouviu a cruel 
sentença, preferiu renunciar a suas pretensões, deixando o seu filho para que 
fosse tutelado pela outra parte, a vê-lo morrer de forma tão cruel. Vendo que a 
outra parte havia consentido com a morte e a subsequente divisão do menino, o 
Rei Salomão sabiamente concluiu que esta mulher jamais poderia ser a genitora 
da criança, pois mãe alguma gostaria de ver seu filho morrer diante de seus 
próprios olhos. Assim, proferiu a sábia sentença: “Dai à primeira o menino vivo, e 
de modo nenhum o mateis; ela é sua mãe” (1 Reis 3, 27). 
 
Crédito: delcarmat / Shutterstock. 
Com base naspassagens mencionadas, podemos perceber que 
temáticas vinculadas à negociação são atemporais. Assim, casos do passado 
podem nos servir de inspiração para que sejamos capazes de solucionar, com 
mais facilidade, as demandas presentes. 
 
 
 
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TEMA 3 – A IMPORTÂNCIA DA IMPROVISAÇÃO NAS NEGOCIAÇÕES: A 
RACIONALIDADE POSTA EM XEQUE 
Durante muito tempo, em especial do Iluminismo (séculos XVII e XVIII) em 
diante, foi sendo construída e sedimentada, na sociedade ocidental, uma leitura 
um tanto quanto idealizada/equivocada da realidade, que apregoava que todo 
processo de negociação se limitava a um mero conjunto pré-determinado de 
etapas, que se processavam de forma mais ou menos previsível, e cujos 
resultados poderiam ser analisados levando em consideração uma gama limitada 
de opções pré-estabelecidas3. Essa leitura se assentava na crença de que os 
seres humanos são dotados de uma elevada racionalidade, bem como seriam 
capazes de dominar (ou pelo menos controlar) as suas emoções. 
Hoje em dia, considerando a crescente valorização de estudos baseados 
em ciências como a Neurociência, a Psicologia, a Psicanálise e a Antropologia, 
ao nos referirmos às práticas de negociação, frisamos que elas até podem, em 
um primeiro momento, serem concebidas como processos lineares e constituídos 
por um encadeamento ordenado de fases. No entanto, tal como procuraremos 
demonstrar a seguir, as estratégias de negociação se pautam em etapas (lances) 
bem mais complexas, justamente pelo fato de as ações postas em prática pelas 
pessoas derivarem de um conjunto de estímulos e motivações, que não podem 
ser compreendidos apenas com base em uma leitura cartesiana, racional e/ou 
quantitativa da realidade. Em outras palavras, as ciências naturais até podem nos 
auxiliar a compreender os processos de negociação; contudo, precisamos ter em 
mente que os seres humanos são dotados de uma forte subjetividade, cujos 
desdobramentos se fazem sentir nas decisões presentes em uma negociação. 
Dessa forma, se anteriormente procuramos apresentar algumas definições 
mais tradicionais em torno da ideia de negociação, nosso objetivo agora é 
descontruir algumas certezas (bem como outros argumentos excessivamente 
racionais), como forma de estruturarmos uma leitura mais assertiva e menos 
idealizada do processo de negociação. 
A importância dessa quebra de paradigma é muito grande, a exemplo do 
que foi mencionado certa vez pelo ex-embaixador norte-americano Richard 
Holbrooke, um dos maiores responsáveis por costurar um acordo de paz entre os 
 
3 O auge deste tipo de leitura da realidade se deu com a consolidação da chamada Teoria dos 
Jogos, nascida a partir dos anos 1930-40, que acabou influenciado uma ampla gama de 
disciplinas, como a Economia e a Administração Estratégica. 
 
 
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países que formavam a antiga Iugoslávia, colocando um ponto-final no 
derramamento de sangue nos Bálcãs: a negociação se pautaria muito mais 
pelo jazz do que por argumento técnico-científicos, visto que é a improvisação 
que acaba imperando, pois você “até sabe aonde quer ir, mas não sabe como 
chegar lá. Não é algo linear” (Wheeler, 2014, p. 8). 
Dessa forma, não seria equivocado, muito menos presunçoso, comparar a 
negociação com uma arte; segundo Michael Wheeler (2014, p. 5), seria “a arte de 
se abraçar o caos”. Com base nessa frase de efeito, Wheeler (2014) abre o 
primeiro capítulo do seu livro, intitulado “A Arte da Negociação: Como improvisar 
acordos em um mundo caótico”. Indo mais à fundo na questão, prossegue seu 
raciocínio defendendo que as estratégias de negociação, ao contrário do que 
muitos pensam, não se moldam por processos retilíneos e cartesianos, e que, por 
mais que nos esforcemos, jamais conseguiremos ter certezas absolutas acerca 
da condução, muito menos do desfecho, do processo. Assim, não existiria uma 
fórmula pronta para o sucesso, porque boa parte do sucesso inerente a um 
processo de negociação decorre da correta leitura de variáveis não totalmente 
controláveis. 
Nas palavras de Wheeler (2014, p. 5-6), “nós não podemos estabelecer um 
roteiro do processo. Quem quer que esteja sentado do outro lado da mesa deve 
ser tão inteligente, determinado e falível quanto nós”. Assim sendo, a 
“adaptabilidade é imperativa na negociação do começo ao fim”, de sorte que a 
arte da negociação pressupõe não só uma leitura de todos os elementos que 
podem influenciar, de forma direta e/ou indireta, o processo, como também a 
capacidade de aproveitar as oportunidades que surgem. O negociador bem 
sucedido é, acima de tudo, um ótimo improvisador, sendo capaz, quando as 
coisas não estão caminhando como era de se esperar, de formular rapidamente 
uma contraproposta, arriscar uma solução inusitada ou, ainda, de forma sagaz, 
desafiar o outro lado com uma jogada até então não pensada. 
O bom negociador, segundo o entendimento de Wheeler (2014), é aquele 
que sabe agir tal como um experiente jogador de Texas Hold ‘em4: ciente das 
cartas que estão em suas mãos, as que estão na mesa e as demais que estão no 
baralho e/ou nas mãos dos seus oponentes, é capaz de traçar uma estratégia 
 
4 O Texas Hold ‘em, estilo de jogo de pôquer, se tornou muito popular nos últimos tempos; exige 
que os seus praticantes saibam traçar uma estratégia vitoriosa, visto que dificilmente se obtém 
sucesso em uma partida apenas contando com a sorte. Dessa forma, seria um tanto equivocado 
considerar esse tipo de atividade como um mero jogo de azar. 
 
 
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vitoriosa. Infelizmente, segundo Wheeler (2014), a maior parte dos manuais de 
negociação insiste em fórmulas prontas e/ou na tese de que as políticas de ganha-
ganha sempre seriam viáveis, como se os negociadores tivessem à sua 
disposição, em todas as oportunidades, todas as informações necessárias para 
concretizar um dado negócio, situação que, quando ocorre, acaba sendo a 
exceção à regra. 
 
Crédito: Syda Productions / Shutterstock. 
Wheeler (2014, p. 7) afirma que o processo de negociação não se limita ao 
ato de blefar ou ainda a saber barganhar, pois inclui a capacidade de saber se 
antecipar ou ainda se adaptar, até mesmo porque o maior desafio “reside no fato 
de que as preferências, as opções e as relações normalmente estão em constante 
mudança”. Dessa forma, a arte de negociar, para Wheeler (2014), se funda muito 
mais em um processo estratégico baseado na coleta adequada e subsequente 
análise de todas as informações disponíveis, muito embora sempre seja 
pertinente reforçar: por mais que se estude, por mais que sejam feitos cálculos 
e/ou outras análises estatísticas, as partes presentes em um determinado conflito 
de interesses, colocadas em uma rodada de negociações, jamais terão certezas 
absolutas. 
Saiba mais 
Planejamento Estratégico aplicado ao jogo de Pôquer 
Hoje em dia, ainda persiste uma leitura bastante equivocada e um tanto quanto 
preconceituosa de que jogos de cartas como o pôquer se baseiam apenas em 
lances de sorte, de tal modo que seus campeões seriam pessoas abençoadas 
com algum tipo de dom. Na verdade, jogos como o pôquer se baseiam em 
 
 
12 
complexas estratégias; é, portanto, um esporte mental, a exemplo de outros jogos 
de tabuleiro, como o xadrez (que já conta com o status de jogo de estratégia, bem 
como de esporte). 
O que poucos sabem é que o pôquer não é considerado um jogo de azar no Brasil. 
Como consta no art. 50 do decreto Lei n. 3.688/41, um jogo de azar é aquele “em 
que o ganho e a perda dependem exclusiva ou principalmente da sorte”. E o 
pôquer, ao contrário dos caça-níqueis, se baseia muito mais em conhecimentos 
lógicos/matemáticos e de estratégia do que em mera sorte (tal como podemos 
observar no artigo escrito pelo advogado e repórter Fernando Martines). O que é 
vedado pela legislação brasileira são as apostas – justamente com o objetivo 
indireto de resguardar os ludopatas. 
Além do mais, tal como aconteceem um processo de negociação, o 
jogador/negociador vitorioso de pôquer é aquele que consegue ler as emoções 
dos seus adversários. Diante desta constatação, indicamos a leitura do livro ABC 
do Poker, escrito por Edgard B. Damiani, no qual podemos observar a importância 
do equilíbrio psicológico para se atingir o sucesso. 
Mais informações sobre estes temas também podem ser acessadas na 
reportagem do Jornal Gazeta do Povo e na matéria publicada pela revista Galileu, 
na qual podemos observar o poder dos algoritmos matemáticos ao longo de uma 
partida de pôquer. 
• MARTINES, F. Pôquer depende de matemática e não é jogo de azar, define 
juiz de São Paulo. ConsultorJurídico, 18 fev. 2018. Disponível em: 
<https://www.conjur.com.br/2018-fev-18/poquer-depende-matematica-nao-jogo-
azar-define-juiz>. Acesso em: 26 mar. 2020. 
• DAMIANI, E. B. ABC do poker. Novera, s/d. Disponível em: 
<https://s3.novatec.com.br/capitulos/capitulo-9788560000128.pdf>. Acesso em: 
26 mar. 2020. 
• MARTINS, R. Jogo de azar? Saiba por que não é crime jogar poker. Gazeta 
do Povo, 4 maio 2017. Disponível em: 
<https://www.umdoisesportes.com.br/colunas-e-blogs/resenha-do-poker/poker-
crime-jogo-azar/>. Acesso em: 26 mar. 2020. 
• INTELIGÊNCIA Artificial vence partida de poker pela primeira vez. Galileu, 
13 jul. 2019. Disponível em: 
<https://revistagalileu.globo.com/Tecnologia/noticia/2019/07/inteligencia-artificial-
vence-partida-de-poker-pela-primeira-vez.html>. Acesso em: 26 mar. 2020. 
 
 
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TEMA 4 – SABER NEGOCIAR: COMPETIÇÃO E COMPETITIVIDADE E SEUS 
IMPACTOS NAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 
Quando pensamos em estratégias de negociação que se estabelecem 
entre as organizações, é muito importante conhecer as proposições oriundas do 
pensamento de Michael Porter, autor norte-americano que, a partir dos anos 1980, 
desenvolveu uma série de contribuições para os estudos sobre processos 
estratégicos que envolvem alguma modalidade de negociação, tal como podemos 
observar em duas das suas obras mais famosas: A Vantagem Competitiva das 
Nações e Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. 
Logo no início da obra A Vantagem Competitiva das Nações, publicada no 
Brasil no início da década de 90, Porter (1993) se questiona acerca dos principais 
motivos que levam algumas nações a prosperar no cenário internacional – nas 
palavras de Porter (1993, p. 5): “por que algumas nações têm êxito e outras 
fracassam na competição internacional?” O brilhantismo do autor estadunidense 
aparece logo na sequência, quando afirma que o foco da questão deveria ser 
outro, visto que o olhar dos pesquisadores e demais estudiosos deveria se voltar 
à elucidação dos motivos que fazem com que uma quantidade tão elevada de 
empresas sediadas em um mesmo país sejam capazes não apenas de 
desenvolver como também de manter uma vantagem competitiva, em 
comparação às sediadas em outras nações, que atuam em segmentos 
semelhantes. 
Ou seja: a indagação central deveria ser: ““por que uma só nação é, com 
frequência, sede de tantas empresas líderes mundiais de uma indústria?” (Porter, 
1993, p. 5). Aos seus olhos, tal processo seria fruto de um amálgama de fatores 
conjunturais, entre eles: 
• a existência de um ambiente econômico favorável (que favorecesse, por 
exemplo, o financiamento de novos empreendimentos); 
• a efetividade das instituições existentes em certos países; 
• a valorização de políticas públicas nacionais. 
A correta sinergia entre esses três fatores promoveria o espaço ideal para 
que fossem fomentadas práticas conjuntas, cujos resultados positivos 
acabariam por se difundir em toda a cadeia produtiva. O que Porter (1993) procura 
 
 
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demonstrar é que até mesmo o progresso econômico e social de uma nação está 
vinculado ao desenvolvimento de ações conjuntas e colaborativas. 
Em paralelo, em seu livro Competição: Estratégias Competitivas 
Essenciais, o autor procura desenvolver uma leitura mais focada no ambiente 
organizacional, ao esquadrinhar quais seriam as estratégias que permitiriam às 
empresas sobreviver no atual mercado – aos seus olhos, cada vez mais 
competitivo, mas não necessariamente mais hostil. 
 De forma bastante resumida, Porter (1999), seguindo a linha de raciocínio 
outrora apresentada em sua obra A Vantagem Competitiva das Nações, é 
partidário da tese de que as empresas podem vencer, ou pelo menos se 
sobressair me determinado mercado, por meio da adoção de estratégias de 
competição e/ou de competitividade, sendo que cada uma delas tem um foco 
e um custo de oportunidade (trade off), que deve ser analisado com muito cuidado 
pelos gestores envolvidos. O que não poderia acontecer, aos olhos de Porter 
(1999), é que uma organização “feche os olhos” para os acontecimentos externos, 
visto que tal postura excessivamente passiva poderia acarretar, no médio e/ou 
longo prazo, em sua falência. 
Segundo a leitura de Porter (1999), nas políticas de competição, o foco 
estaria nos concorrentes (não necessariamente nos players5), que sempre 
seriam concebidos como (potenciais) rivais/adversários, de tal sorte que o 
objetivo, nesse caso, seria desenvolver estratégias capazes de superar 
constantemente aquelas postas em prática pelas demais organizações que atuam 
no mesmo mercado. Tais políticas, mesmo não sendo inócuas por completo, 
tenderiam a ser muito mais dispendiosas, ao mesmo tempo que seriam por 
demais arriscadas, em especial quando postas em prática em mercados ainda em 
consolidação, nos quais uma organização dificilmente tem conhecimento da 
integralidade das políticas adotadas por todas as suas (potenciais) concorrentes. 
A adoção de uma estratégica de competitividade, em contrapartida, procura 
enfocar a excelência contínua, de modo que o foco, neste caso, se volta não só 
 
5 Player é aquela organização que realmente tem “poder de fogo”, podendo colocar em risco o 
negócio desempenhado por outrem, em um dado local. É quem, por exemplo, adentra com muita 
força (financeira e de barganha) em mercados já consolidados, e ameaça as empresas mais 
tradicionais, outrora dominantes. Exemplo: uma lanchonete localizada em um bairro mais distante 
e periférico, que tem como foco o atendimento de indivíduos oriundos das classes C, D e E, até 
pode ser vista como concorrente indireto de uma rede de fastfood como o McDonald’s, porém 
jamais poderá ser rotulada como player. A instalação de uma filial da rede McDonald’s, por outro 
lado, seria capaz de ameaçar, mesmo que parcialmente, os negócios de uma lanchonete mais 
tradicional, localizada em um bairro mais periférico. 
 
 
 
15 
ao atendimento, bem como à superação das expectativas dos diversos públicos 
envolvidos. A grande sacada, por assim dizer, a inovação da teoria porteriana, é 
a possibilidade de, diante do desafio de ofertar soluções mais aprimoradas aos 
clientes, acabar por promover a construção de alianças estratégicas entre 
diversas organizações. 
Em outras palavras, Porter parte da premissa de que duas ou mais 
empresas, que atuam em um mesmo segmento, e/ou em segmentos 
complementares ou similares, podem unir os seus esforços em prol da 
consolidação de políticas ganha-ganha, em que ambas as partes saem 
vencedoras, seja pela diminuição dos custos envolvidos, seja pela possibilidade 
de intercambiar informações estratégicas, fatores que reduziriam os custos 
envolvidos. 
Como forma de corroborar o seu ponto de vista, Porter (1999) nos brinda 
com a teoria dos clusters (também conhecida como teoria dos aglomerados), que, 
de forma bastante sintética e didática, parte da premissa de que a instalação de 
uma série de organizações, que atuam em um mesmo ramo da economia, em um 
mesmo local (place), pode gerar benefícios a todas as envolvidas. 
No caso mais específico do mercado turístico, o sucesso de uma dada localidade 
nunca será plenamente atingido apenas graças ao apelo da atração principal, tal 
como acontece emlocalidades históricas ou em locais dotados de forte apelo 
estético/sinestésico (como uma praia paradisíaca, ou outro atrativo natural, como 
uma cachoeira). 
Para que uma localidade realmente prospere, há a necessidade de que 
conte com uma infraestrutura constituída por bons hotéis, restaurantes de 
qualidade e lojas de conveniência, que comercializem souvenires, espaços de 
lazer e recreação, além de um sistema de transporte confortável, que permita a 
mobilidade dos visitantes, dentre outras facilidades que se mostram mutuamente 
dependentes, de sorte que “o mau desempenho de uma delas compromete o êxito 
das demais [e do agrupamento como um todo]” (Porter, 1999, p. 230). 
Outro exemplo bastante simples e didático são as praças de alimentação 
localizadas nos grandes shopping centers (bem como os próprios shoppings), nas 
quais a confluência de várias empresas similares (alimentos e bebidas, no caso 
das praças de alimentação), em um mesmo espaço, faz com que todas, ao final, 
se fortaleçam – afinal, nesses casos os clientes são seduzidos pela comodidade 
de encontrar diversas opções em um mesmo local. 
 
 
16 
TEMA 5 – NEGOCIAÇÃO E BENCHMARKING6 
Após termos tido contato com as vantagens inerentes às práticas de 
competitividade, nos deparamos com o desafio de apresentar os benefícios das 
políticas de benchmarking. Dessa forma, sempre que desejamos pôr em prática 
um determinado projeto, é muito importante conhecer a maior quantidade possível 
de técnicas e ferramentas, que podem tornar o nosso intento muito mais fácil de 
ser superado. 
Com essa constatação, destacamos que, ao buscar um dado objetivo, 
como o lançamento de uma nova linha de produtos ou o aprimoramento de algum 
processo interno, é possível empregar uma técnica muito promissora, chamada 
de benchmarking, que objetiva maximizar as chances de êxito e/ou minimizar as 
possibilidades de malogro (e/ou prejuízo). Tal expressão, em termos etimológicos, 
vem da palavra inglesa benchmark, que quer dizer referência. O benchmarking é 
um processo de comparação que pesquisa as melhores referências e práticas 
efetivadas por empresas de áreas similares e/ou processos que obtiveram bons 
resultados. 
Em termos históricos, frisamos que tal ferramenta de gestão começou a ser 
empregada (ainda de forma incipiente), a partir dos anos 1970, pela Xerox 
(naquela época, o processo de benchmarking da Xerox era basicamente uma 
engenharia reversa dos produtos das principais concorrente, evoluindo, depois, 
para uma análise de serviços e processos). Posteriormente, tal prática de gestão 
foi sendo adotada por outras organizações, e a sua popularização se deu dos 
anos 90 em diante (época na qual desembarcou no Brasil) 
Atualmente, o benchmarking, em sua essência, pode ser caracterizado pela 
busca das melhores práticas e processos já existentes no mercado, para que uma 
organização possa compará-las com aquelas que já existem (e/ou já estão sendo 
colocadas em prática no seu dia a dia). Ou seja, o benchmarking consiste em um 
conjunto de ações que, com base em práticas e/ou políticas bem-sucedidas, 
procura inspirações (modelos vitoriosos) em prol da obtenção de resultados mais 
robustos e expressivos. 
 
6 Caso você deseje conhecer mais detalhes sobre as políticas de benchmarking, recomendamos 
a leitura do material: <https://blog.sage.com.br/benchmarking-empresarial-o-que-e-e-como-
fazer>. Acesso em: 26 mar. 2020. 
 
 
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Crédito: Inspiring / Shutterstock. 
Em termos práticos, também frisamos que o benchmarking não precisa 
necessariamente ser operacionalizado por inspirações oriundas de outras 
empresas com o mesmo porte e/ou pertencentes ao mesmo mercado, visto que o 
mais importante, nesses casos, é observar como outras corporações foram 
capazes de otimizar seus processos internos e externos. No caso do mercado de 
produtos eletrônicos, o benchmarking pode ser empregado em casos nos quais 
uma empresa que atua apenas na América Latina, antes de apresentar seus 
novos modelos para clientes mais rentáveis, procura inspirações em similares – 
que, por exemplo, obtiveram grande sucesso em outros países do mundo. 
 
 
 
 
 
 
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qualquer lugar do mundo. São Paulo: Senac, 1997. 
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negociação: ferramentas e gestão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
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Almeida corrigida e revisada, fiel ao texto original. cap. 3, vers. 27. 
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PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. rio de Janeiro: Campus, 
1993. 
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WHEELER, M. A Arte da Negociação: Como improvisar acordos em um mundo 
caótico. São Paulo: LeYa, 2014.