Assessoria Executiva

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ASSESSORIA EXECUTIVA
2
Regis Garcia
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2023
 ASSESSORIA EXECUTIVA
1ª edição
3
2023
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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Revisor
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Editorial
Beatriz Meloni Montefusco
Carolina Yaly
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Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
Garcia, Regis
Assessoria executiva / Regis Garcia, – São Paulo: Platos 
Soluções Educacionais S.A. 2023.
32 p.
ISBN 978-65-5356-474-9
1. Assessoria executiva 2. Técnicas de assessoramento 3. 
Planejamento estratégico I. Título. 
CDD 325.38
_____________________________________________________________________________ 
 Raquel Torres – CRB 8/10534
G216a 
© 2023 por Platos Soluções Educacionais S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou 
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informação, sem prévia autorização, por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.
https://www.platosedu.com.br/
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Assessoria executiva: dimensão histórica e conceito ________ 07
Técnicas de assessoramento ________________________________ 23
A implementação estratégica na assessoria executiva _______ 39
Planejamento estratégico: Conceitos, metodologia e práticas 55
ASSESSORIA EXECUTIVA
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Apresentação da disciplina
A disciplina de Assessoria executiva trata de temas relacionados à gestão 
organizacional, que não é uma tarefa muito fácil, pois são muitas as 
perspectivas a serem consideradas, que, às vezes, parece que sempre 
há algo a acrescentar. É justamente aí que reside uma das principais 
contribuições do profissional da área: diagnosticar, compreender, 
planejar, propor, executar, controlar e avaliar os processos 
organizacionais.
A assessoria executiva é um dos pilares da profissão do secretariado 
executivo e, por isso, a disciplina procura apresentar a responsabilidade 
que este profissional tem em participar ativamente do processo 
de planejamento estratégico, bem como compreender seus 
desmembramentos.
Você compreenderá que o domínio das técnicas e a ética no exercício 
das atividades, assim como em todas as profissões, representa o ponto 
de partida para as ações de interferências no ambiente organizacional.
Um dos pressupostos da disciplina é o de que é preciso conhecer 
profundamente a organização para se propor algum tipo de intervenção.
A comunicação é considerada como um elemento fundamental para 
a implementação da estratégia, ao fortalecer a compreensão e o 
engajamento de todos em prol dos objetivos organizacionais. Aliás, é por 
isso que destacamos, inicialmente, a percepção de que sempre há algo a 
acrescentar quando o assunto é gestão organizacional. 
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Cada organização possui suas especificidades, cada situação traz 
problemas decisórios peculiares e, por isso, o processo de assessoria 
deve primar pela busca contínua por soluções inovadoras.
A disciplina pretende instigar o profissional de assessoria a reconhecer 
que o processo de planejamento não encerra em si mesmo, ou seja, 
uma vez concluído, é preciso executá-lo.
No mesmo sentido, o desafio do controle e da avaliação de desempenho 
são tratados como fundamentais para garantir a realização dos objetivos 
almejados pela organização, sejam de curto, médio ou longo prazo.
Aproveite os conteúdos da disciplina, que foram pensados 
estrategicamente para preparar você para o desafio de contribuir 
com o processo de planejamento, execução, controle e avaliação de 
desempenho das organizações, a fim de que sejam mais eficazes a partir 
de sua atuação profissional.
Bons estudos!
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Assessoria executiva: dimensão 
histórica e conceito.
Autoria: Regis Garcia
Leitura crítica: Eduardo Edilson Gonçalves dos Santos
Objetivos
• Apresentar e discutir a dimensão histórica e o 
conceito da assessoria executiva.
• Apresentar e destacar a função e o perfil do assessor 
executivo.
• Explicar e diferenciar as modalidades de assessoria 
executiva.
• Explicar e diferenciar as atividades de assessoria em 
relação às secretariais.
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1. Dimensão histórica e conceito
Você já deve ter ouvido a afirmação de que a única certeza que temos na 
vida é mudanças sempre acontecerão. Essa afirmação reflete a realidade 
de uma sociedade que evolui a partir de mudanças, sendo que as 
atividades humanas representam um dos principais motores dessas 
transformações sociais.
Nesse contexto, as profissões precisam se manter em um constante 
processo adaptativo, sob pena de desaparecerem ao longo do tempo. É 
o que se observa, por exemplo, quando verificamos as transformações 
nas atividades relacionadas à gestão das organizações. Se antes havia 
um grande volume de atividades operacionais realizadas manualmente, 
ou com a utilização de ferramentas mecânicas, atualmente, os recursos 
digitais realizam automaticamente a maior parte dessas atividades.
A profissão de secretariado executivo vem se transformando ao longo 
do tempo. Abandonou as atividades mecanicistas e vem incorporando 
uma série de outras responsabilidades, que faz com que se aproxime e 
se insira nas mais diversas esferas da gestão organizacional.
É neste contexto que surge a assessoria executiva, que é uma atividade 
fundamental e aplicável a qualquer entidade, independentemente da 
área de atuação, do porte, da finalidade, ou de sua forma jurídica, sendo 
pública ou privada.
Como chegamos a esse modelo de assessoria? Como se deu 
historicamente o processo de ampliação das atividades de secretariado? 
Oliveira (2021), por exemplo, destaca que as atividades precursoras da 
assessoria executiva são atribuídas aos escribas. Uma das abordagens 
da assessoria executiva é a que trata do processo protocolar baseado 
em ritos formais e legais. Sob esta perspectiva, a atividade garante, 
principalmente, a estrutura funcional de órgãos públicos e privados. 
Portanto, não se trata, exclusivamente, da gestão dos aspectos 
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formais dos cerimoniais, mas envolve um contexto bem mais amplo, 
contemplando, inclusive, a legitimação de cargos e autoridades.
Os aspectos protocolares da assessoria executiva são atribuídos aos 
ritos cerimoniais da idade antiga, especialmente no Egito antigo, 
conforme esclarece Alcantara Frota e Da Silva (2015). No mesmo sentido, 
os autores destacam que as publicações do século VII a.C. tratam da 
formalização e divulgação dos eventos sociais da sociedade chinesa.
Independentemente da perspectiva ou da abordagem, é importante 
não perder de vista que a assessoria, enquanto profissão,- está 
intrinsecamente relacionada com as atividades de secretariado 
executivo. Nesse sentido, a assessora e o assessor gerencia informações 
que subsidiarão os processos de tomada de decisões das entidades: 
pessoas e organizações.
Na década de 1980, um período importante para a profissão de 
secretariado, foi a sancionada a Lei da profissão, n. 7377/1985, 
complementada pela Lei n. 9261/1996. Nessa lei, são descrita as 
atribuições do profissional em nível de formação superior e técnica, que 
são:  
• Art. 4º - São atribuições do Secretário Executivo: I - planejamento, 
organização e direção de serviços de secretaria;II - assistência e 
assessoramento direto a executivos; III - coleta de informações 
para a consecução de objetivos e metas de empresas; IV - 
redação de textos profissionais especializados, inclusive em 
idioma estrangeiro; V - interpretação e sintetização de textos e 
documentos; VI - taquigrafia de ditados, discursos, conferências, 
palestras de explanações, inclusive em idioma estrangeiro; 
VII - versão e tradução em idioma estrangeiro, para atender 
às necessidades de comunicação da empresa; VIII - registro 
e distribuição de expedientes e outras tarefas correlatas; IX - 
orientação da avaliação e seleção da correspondência para fins 
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de encaminhamento à chefia; X - conhecimentos protocolares. 
(BRASIL, 1985).
• Art. 5º - São atribuições do Técnico em Secretariado: I - organização 
e manutenção dos arquivos de secretaria; II - classificação, registro 
e distribuição da correspondência; III - redação e datilografia de 
correspondência ou documentos de rotina, inclusive em idioma 
estrangeiro; IV - execução de serviços típicos de escritório, 
tais como recepção, registro de compromissos, informações e 
atendimento telefônico (BRASIL, 1985).
Percebemos as seguintes atribuições na descrição da lei de formação 
em secretariado: assessoramento a executivos; gestão da informação 
por atividades de atendimento presencial, eletrônico e telefônico; 
elaboração e intepretação de documentos administrativos e oficiais, 
inclusive em idioma estrangeiro; gestão de arquivos e segurança de 
documentos (físicos e eletrônicos); registro de compromissos que 
envolveram a gestão de agenda, reuniões, viagens, planejamento e 
eventos coorporativos.
Tendo o objetivo de tornar esse profissional apto para desempenhar 
as atividades descritas em lei, o Art 5º das Diretrizes Curriculares 
Nacionais (DCNs) elucida os componentes que estão articulados com a 
formação do profissional, estudadas em quatro pilares da profissão de 
secretariado: cogestão, assessoria, consultoria e empreendedorismo. 
Essas competências são um alicerce do perfil do secretário (a) tendo sua 
real importância para o desenvolvimento do profissional na área. 
Santos (2019), descreve que, de acordo com o Artigo 3, da Resolução 
CES/CNE 003/2005, a assessoria (viabilizador) trabalha a capacidade 
de articulação de acordo com os níveis de competências fixadas pelas 
organizações; domínio dos recursos de expressão e de comunicação, 
compatíveis com o exercício profissional, inclusive nos processos 
de negociação e nas comunicações interpessoais ou intergrupais; a 
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cogestão (intermediador) trabalha a visão generalista da organização 
e das peculiaridades da relação hierárquica e intersetoriais; exercícios 
de funções gerenciais, com sólido domínio sobre o planejamento, 
organização, controle e direção; a consultoria (analítico) faz a utilização 
do raciocínio lógico, crítico e analítico, operando com valores e 
estabelecendo relações formais e causais entre fenômenos e situações 
organizacionais; o empreendedor (visão estratégica) trabalha a 
habilidade de lidar com modelos inovadores de gestão; adoção de 
meios alternativos relacionados com a melhoria da qualidade e da 
produtividade dos serviços, identificando necessidades e equacionando 
soluções. 
Os pilares do secretariado representam o alicerce da profissão. Aqui, 
vale ressaltar a importância da execução das técnicas secretariais, que, 
se bem aplicadas, permite conseguirmos executar uma assessoria de 
alta performance com qualidade. Além disso, percebemos mudança 
para esse perfil dentro das organizações.
Ao longo do tempo, as organizações foram se transformando em termos 
de estrutura funcional, instituindo processos como o de downsizing 
(redução de tamanho e ou dos níveis hierárquicos), extinguindo algumas 
funções e modificando, e ou incorporando, outras.
Por exemplo, Veiga (2009) destaca a migração de atividades, antes 
atribuídas à média gerência, para as secretárias, como resultado 
da redução dos níveis hierárquicos das organizações, demandando 
adaptação a tarefas com as quais, até então, não estavam acostumadas. 
Essa realidade impôs, aos profissionais da área, a necessidade de 
reciclagem, aprendizado de novas atividades e a incorporação de 
competências e habilidades necessárias àqueles ligados à gestão. 
Além de se reinventarem, os profissionais vêm contribuindo para o 
desenvolvimento de pessoas e organizações.
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A adequação do perfil dos(as) secretários(as) executivos(as), amparada 
em uma perspectiva estratégica, viabilizou a participação desses 
profissionais na melhoria dos processos de gestão e no desenvolvimento 
das organizações.
A assessoria executiva contempla atividades fundamentais para as 
pessoas e para o bom andamento das entidades. Oliveira (2021) destaca 
algumas destas atividades, como: possibilitar a integração de realidades; 
adquirir e proporcionar acesso ao conhecimento; se relacionar com 
pessoas e interagir com diferentes níveis hierárquicos, tanto dentro 
como fora das organizações.
Além do ambiente interno, o ambiente externo torna-se objetivo de 
atuação da assessoria executiva. Por exemplo, Alcantara Frota e Da 
Silva (2015) destacam o papel do assessor executivo como agente da 
organização, incluindo, entre outras importantes funções, sua postura 
diante da concorrência. Essa e outras características demandam a 
adequação do perfil profissional, de forma que a atuação da assessoria 
executiva atinja seus objetivos. 
2. Função e perfil da assessora e assessor 
executivo
A função de assessoria executiva possui amplo leque de atuação no 
mercado de trabalho. Além disso, a partir das transformações trazidas 
pelos recursos digitais e mudanças no comportamento de pessoas e 
organizações, muitas novas oportunidades vêm surgindo.
Se você está estudando, buscando se aperfeiçoar, provavelmente, 
já deve ter percebido a velocidade e o volume dessas mudanças. 
Além disso, também já deve ter entendido a necessidade de estar 
preparado(a) para se reinventar, adaptar, aprender e ensinar. É possível 
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que tenha compreendido que é preciso lidar com as novas tecnologias 
disponíveis e com os novos comportamentos sociais derivados do 
crescente acesso a elas.
No entanto, embora os recursos digitais sejam fundamentais no 
trabalho, a assessoria é uma atividade humana que requer capacitação. 
A assessoria pode ser exercida tanto por uma pessoa, uma assessora ou 
um assessor, individualmente, como também pode envolver grupos de 
pessoas que prestam assessoria sobre determinado tema. No mesmo 
sentido, pode ser realizada para indivíduos e/ou de um ou mais grupos 
de indivíduos; pessoas físicas ou jurídicas; independentemente de quais 
forem seus objetivos.
Diante dessas oportunidades de atuação, o perfil dos assessores 
executivos vem mudando quando comparados àqueles observados nos 
primórdios do surgimento das atividades de secretariado executivo. 
Veiga (2009) destaca, por exemplo, que o perfil elegante, simpático, 
educado e de boa aparência, ao longo do tempo, deu lugar a um(a) 
profissional executivo(a) consciente de seu papel na gestão das 
organizações.
Muito se fala em adaptação profissional e está correto, mas não se 
pode perder de vista o fato de que a assessora e o assessor executivo 
precisam, ao mesmo tempo, ser um promotor(a) de mudanças. Na 
velocidade com que os recursos digitais avançam, não é aceitável que 
os profissionais ajam exclusivamente de forma passiva, mesmo que 
buscando responder a novas demandas.
Por exemplo, Oliveira (2021) reconhece a necessidade de interação 
com áreas como: inovação, Internet das Coisas, Inteligência Artificial, 
Big Data (análises a partir de um grande volume de dados), e-bussines 
(trabalhos relacionados com a Internet), e o e-commerce (comércio 
eletrônico). Essas áreas têm sido cada vez mais exploradas e discutidas, 
evidenciando que as tecnologias da informação e do conhecimento 
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estão presentes e integradas na vida das pessoas, e, dessa forma, é 
exigida cada vez maisuma ativa, contínua e multidisciplinar interação. 
Estar em sinergia com essas áreas torna-se um imperativo para quem 
busca identificar os nichos de atuação da assessoria executiva e, por 
isso, o perfil dos assessores executivos envolve tanto a capacidade 
adaptativa, como a interativa, sendo esta última necessária para a 
promoção das mudanças nos contextos de trabalho.
A atuação em assessoria pressupõe um posicionamento ativo diante das 
oportunidades, uma vez que uma das características deste trabalho é a 
polivalência, ou seja, a capacidade de atuar em várias frentes.
Se, por um lado, os assessores precisam ter conhecimentos de gestão, 
por outro, é preciso que adquiram a perspicácia necessária para aplicar 
em prol dos mais variados objetivos. 
Se necessário, novos conhecimentos precisam ser adquiridos devido 
às especificidades de cada um dos setores econômicos: primário, 
secundário, terciário (terceiro setor), ou setor público, e de diferentes 
ramos de atividade, como: indústria, comércio e serviços. 
Conhecer as funções relacionadas à gestão torna-se um imperativo para 
quem pretende exercer a assessoria. Você sabe por quê? Especialmente 
porque os assessores precisam dominar os temas sobre os quais 
estão atuando. Somente dessa forma, serão capazes de agregar 
conhecimento e informações aos processos organizacionais pré-
existentes e àqueles que serão implantados. Além de conhecimentos 
técnicos e comportamentais, é preciso saber os objetivos da pessoa, da 
organização ou do projeto sob sua responsabilidade.
A qualidade da comunicação, nesse sentido, é um dos pilares que 
permite a estruturação do processo de assessoria. Isso porque, após 
conhecer os objetivos do assessorado, os assessores precisam fazer com 
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que esses objetivos sejam compreendidos por todo o time que estiver 
envolvido.
Somente a partir de uma profunda compreensão do objetivo de quem 
está buscando o assessoramento, torna-se possível o estabelecimento 
de um plano eficaz de assessoria, que estabeleça as diretrizes, os 
objetivos e as metas a serem atingidas pelo(a) assessor(a), em prol da 
entidade assessorada.
No mesmo sentido, o trabalho de assessoria pressupõe o planejamento, 
a execução, o controle e o acompanhamento, além da avaliação de 
desempenho dos projetos, processos e tarefas do assessorado.
Nesse sentido, tanto o trabalho da assessoria, como a atividade do 
assessorado, são passíveis das etapas contidas no denominado ciclo 
PDCA, que significa: planejar, executar, conferir/ avaliar e agir.
Diante das variadas demandas de atuação, o profissional de assessoria 
executiva, assim como na maioria das profissões, precisa ter algumas 
características que podem ser sintetizadas em um perfil que contemple: 
a ética; a empatia; a resiliência; a visão holística; a curiosidade e a 
abertura para a inovação em um processo natural e contínuo de 
aprendizado e crescimento.
No perfil profissional da assessoria executiva também se fazem 
presentes competências e habilidades, que tornarão sua atuação mais 
fluída e eficaz: 
• A organização pessoal, a autogestão e a capacidade de priorização, 
como meios para o aproveitamento mais eficaz do tempo.
• Firmeza e assertividade diante das responsabilidades assumidas, 
da administração de conflitos e do processo decisório no trabalho.
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• Liderança, facilidade em trabalhar em grupos, coletivamente, e 
capacidade de influenciar positivamente as pessoas.
• Capacidade de antever situações comportamentais e de mercado.
Além desses aspectos mais amplos, questões de caráter aplicado 
devem fazer parte do perfil do profissional assessor a depender de sua 
atividade específica.
Segundo Alcantara Frota e Da Silva (2015), por exemplo, faz parte da 
exigência do mercado aos profissionais que assessoram executivos, um 
considerável conhecimento e aplicação dos protocolos de assessoria. 
No mesmo sentido, etiqueta, por exemplo, também é considerada um 
diferencial.
3. Modalidades de assessoria executiva
Mesmo dentro das organizações, há diferentes oportunidades para 
quem deseja exercer a assessoria executiva, porém, é na preocupação 
com o posicionamento de mercado do assessorado que reside um 
dos maiores desafios dessa atividade. A realidade é de altíssima 
competitividade.
Como a empresa pode ser considerada como um sistema aberto e 
dinâmico, sua atuação envolve os ambientes interno e externo. A 
perspectiva externa da organização precisa ser atentamente estudada 
e, nesse caso, envolve uma das modalidades de atuação da assessoria 
executiva.
É nesse sentido que Alcantara Frota e Da Silva (2015) destacam que a 
imagem positiva da organização depende, em parte, do uso adequado 
dos protocolos da assessoria executiva, recuperando a influência que 
o cuidado com os protocolos (alguns previstos em Lei) gera sobre a 
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legitimação da estrutura funcional e de autoridade das organizações, em 
especial, as públicas.
Nesse mesmo sentido, Alcantara Frota e Da Silva (2015) complementam 
que a aplicação eficaz de protocolos de trabalho pode ampliar a 
credibilidade, melhorar a comunicação e fomentar o marketing 
institucional.
As modalidades de atuação do assessor(a) executivo (a) dependem de 
algumas variáveis, como, por exemplo:
• Porte da empresa, podendo ser micro, pequena, média ou grande.
• Entidades públicas ou privadas.
• Área específica de atuação do assessorado.
• Estrutura do organograma da entidade assessorada.
• Se envolve uma pessoa física ou jurídica.
• Se a entidade tem objetivo de lucro ou não.
São muitas as modalidades de atuação para o profissional de assessoria 
executiva, podendo ser destacadas aquelas que possuem objetos 
mais específicos, embora, a partir de cada uma delas, ainda haja a 
possibilidade de desmembramentos para novas frentes de atuação.
Na área de relações públicas, está presente a assessoria de imprensa, 
que faz a interface entre as entidades e os veículos de comunicação. 
Podem ser encontradas funções como a do assessor bilíngue, trilíngue, 
entre outras.
Na área da gestão, em especial o das entidades estruturadas como 
sociedades anônimas (S/A), órgãos públicos e outras entidades, que 
possuem organogramas similares, encontram-se funções como a do 
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assessor de diretoria, assessor de presidência, assessoria técnica de 
serviço público, assessor contábil, assessor financeiro, entre outras. 
Na área jurídica, encontra-se a função do assessor jurídico. Na área 
imobiliária, encontra-se a função do assessor imobiliário. Na área 
de políticas públicas, encontram-se funções como a do assessor de 
microcrédito, assessor de micro finanças, entre outras. Como a atividade 
de assessoria executiva é atribuída à área de secretariado executivo, é 
importante a compreensão das dinâmicas de ambas as atividades.
De acordo com Nonato Júnior (2009), a origem do trabalho dos 
assessores certamente data do início das produções do conhecimento 
humano, pois, para organizar, selecionar, assistir e encaminhar fontes de 
saber, é necessário estar assessorado por outras pessoas. Dessa forma, 
a assessoria está ligada a origem da humanidade, considerando que, 
desde o início dos tempos, o homem sempre esteve acompanhado de 
alguém.
Nonato Junior (2009), estabelece as Ciências da Assessoria que estão 
distribuídas em quatro eixos básicos:
• Assessoramento (assessoria operacional – técnica e tática): esse 
eixo retrata estudos que se caracterizam pela assessoria realizada 
no trabalho direto de intervenção do secretário em seu ambiente 
profissional. A palavra operacional remete a operação (efeito de 
operar/ fazer diretamente um trabalho em busca de resultados 
mensuráveis).
• Assessoraxe (assessoria executiva ou assessoria de gestão): o 
eixo de assessoraxe se caracteriza pelo estudo do conhecimento 
em Secretariado às questões do trabalho de assessoria executiva 
empresarial, oficial ou gerencial autônomo. Os estudos dessa área 
relatam a atuação do profissional de Secretariado como gestor do 
conhecimento no ambiente detrabalho.
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• Assessorística (assessoria ao trabalho intelectual): essa modalidade 
dos estudos acadêmicos secretariais, aborda o papel das 
assessorias na elaboração estratégica e execução de atividades 
intelectuais. O foco da Assessorística é a produção de conhecimento 
em atividades secretarias que se dedicam ao fortalecimento 
intelectual e conceitual das Ciências da Assessoria, tais como: 
Educação, Teoria Científica e assessoria prestada a trabalhos 
intelectuais diversos.
• Assessorab (assessoria aberta – interdisciplinar, multidisciplinar, 
pluridisciplinar e transdisciplinar): assessoria aberta envolve todas 
as práticas secretarias que extrapolam o mero ambiente das 
organizações e que, dessa forma, necessitam estabelecer relações 
entre as assessorias e outras áreas do conhecimento. 
Os quatro pilares da Ciência da Assessoria, apresentados pelo autor, 
demonstram os diversos setores que o profissional de secretariado 
executivo pode atuar. O ato de assessorar é inerente ao profissional 
de secretariado, corroborando Albernaz (2011), enfatiza que uma das 
atribuições desse profissional é o auxílio à chefia para o desempenho 
das funções e diminuição da sobrecarga de demandas. Tais atividades 
são desenvolvidas com o assessoramento direto ao executivo.
Dale e Urwick (1971, p. 48-54) asseguram que as alternativas para a 
solução de problemas relacionados à sobrecarga de trabalho versus 
tempo disponível para solucioná-la é fundada em três alternativas: 
delegação, comitê de administração e uso de funcionários formando 
uma assessoria geral. 
4. Atividades de assessoria e secretariais
As mudanças verificadas nos comportamentos sociais com implicações 
nas estruturas e na forma de trabalho das organizações acabaram por 
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alterar as dinâmicas de várias atividades que tinham por característica 
atividades manuais, fortemente dependentes de protocolos, modelos 
e interações formais. É o caso da atuação das secretárias e secretários 
executivos do passado.
Segundo Leal e Lopez Dalmau (2014), são características do 
profissional de secretariado executivo: o conhecimento dos princípios 
administrativos e organizacionais; da gestão secretarial; e da psicologia 
organizacional.
Acrescenta-se, a este rol de competências, o domínio da língua vernácula 
no sentido da redação de documentos e das tecnologias da informação 
e comunicação. Aliás, não se pretende, aqui, restringir as atividades 
de secretariado executivo a essas atividades, ao contrário, o objetivo é 
demonstrar a convergência verificada ao longo do tempo em direção 
às atividades, que, atualmente, têm sido tratadas na perspectiva da 
assessoria executiva.
Veiga (2009) destaca as mudanças ocorridas nas atividades de secretaria, 
como, por exemplo, na elaboração de documentos e a apresentação de 
trabalhos nos contextos organizacionais.
A mudança essencial ocorre quando o profissional deixa de ter um papel 
passivo (como um cumpridor de ordens) para assumir o protagonismo, 
como um sujeito ativo e integrado aos negócios. De forma mais ampla, 
a atividade do assessor, segundo Oliveira (2021), consiste em contribuir 
para que os recursos necessários para o sucesso do assessorado sejam 
aplicados de forma efetiva.
No sentido, aqui tratado, a função de assessoria está mais próxima da 
atividade de consultoria, que, por sua vez, pressupõe um alto nível de 
domínio da área na qual o profissional pretende atuar. Acrescenta-se a 
necessidade de se buscar a eficácia na aplicação de recursos materiais, 
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humanos, digitais, entre outros, que são os meios para atingir os 
objetivos do assessorado.
No mesmo sentido, cabe ao assessor garantir a circulação das 
informações relevantes para o processo de decisão e, dessa forma, 
permitir que os fluxos informacionais contribuam efetivamente para o 
alcance dos objetivos de curto, médio e de longo prazo da entidade.
Na perspectiva formal, Alcantara Frota e Da Silva (2015) explicam que 
o protocolo da assessoria executiva permite prever a localização do 
indivíduo diante de uma composição estrutural, em um contexto de 
implicações derivadas das relações pessoais no trabalho. 
A convergência das atividades de assessoria executiva, portanto, 
demanda a existência de padrões de conduta que tenham como foco a 
gestão e a eficácia organizacional como um todo.
Referências 
ALBERNAZ, C. O secretário executivo como gatekeeper da informação. Tese 
(Doutorado em Ciência da Informação)., Brasília: Universidade de Brasília, 2011.
ALCANTARA FROTA, A. J.; DA SILVA, J. S. Aplicação do protocolo no cotidiano da 
assessoria executiva. Revista de gestão e secretariado, São Paulo, v. 6, n. 3, p. 01-
20, 2015.
BRASIL. Ministério da Educação. Conselho Nacional de Educação. Câmara de 
Educação Superior. Resolução n. 3/2005, de 23 de junho de 2005. Brasília, 2005. 
Disponível em: http://portal.mec.gov.br/cne/arquivos/pdf/rces003_05.pdf Acesso 
em: 24 abr. 2023.
BRASIL. Presidência da República. Casa Civil. Subchefia para Assuntos Jurídicos. Lei 
n. 7.377, de 30 de setembro de 1985. Brasília, 1985. Disponível em: http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L7377.htm. Acesso em: 24 abril. 2023.
BRASIL. Presidência da República. Casa Civil. Subchefia para Assuntos Jurídicos. Lei 
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Acesso 4m: 25 abril. 2023.
http://portal.mec.gov.br/cne/arquivos/pdf/rces003_05.pdf
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L7377.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L7377.htm
https://legislacao.presidencia.gov.br/atos/?tipo=LEI&numero=9261&ano=1996&ato=4f8UTTq1UMJpWT7a8
https://legislacao.presidencia.gov.br/atos/?tipo=LEI&numero=9261&ano=1996&ato=4f8UTTq1UMJpWT7a8
22
LEAL, F. G.; LOPEZ DALMAU, M. B. Análise das competências secretariais 
requeridas pela Universidade Federal de Santa Catarina em comparação ao perfil 
profissiográfico do secretário executivo. Revista de Gestão e Secretariado, São 
Paulo, v. 5, n. 3, p. 143-174, 2014.
NONATO, R., JR. Epistemologia e teoria do conhecimento em secretariado 
executivo. Rio de Janeiro: Expressão Gráfica, 2009. 
OLIVEIRA, V. S. de. Assessoria executiva. Curitiba: Contentus, 2021. Disponível em: 
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/192959/pdf/0. Acesso em: 24 
abr. 2023.
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executivo. Comitê de Secretariado do Distrito Federal. Disponível em: https://
www.comitesecdf.com/post/os-quatros-pilares-do-profissional-de-secretariado-
executivo-os-quatros-pilares-do-profissional-de. Acesso em: 24 abr. 2023.
VEIGA, D. R. Guia de secretariado: técnicas e comportamento. São Paulo: 
Saraiva, 2009.Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/
books/9788536518701/. Acesso em: 24 abr. 2023.
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/192959/pdf/0
https://www.comitesecdf.com/post/os-quatros-pilares-do-profissional-de-secretariado-executivo-os-qua
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https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788536518701/
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Técnicas de assessoramento
Autoria: Regis Garcia
Leitura crítica: Eduardo Edilson Gonçalves dos Santos
Objetivos
• Capacitar o aluno para planejar o trabalho, 
desenvolver e organizar o plano de assessoria 
executiva.
• Destacar a importância e capacitar o aluno 
para avaliar a eficácia do trabalho de assessoria 
executado.
• Capacitar o aluno a compreender as funções 
e gerenciar as informações estratégicas 
organizacionais.
24
1. Técnicas de assessoramento
Antes da discussão mais específica sobre o assessoramento, que tal 
relembrar o conceito de técnica? Você certamente utiliza muitas técnicas 
em seu dia a dia. As pessoas, de modo geral, utilizamdiferentes técnicas 
para executar as mais variadas tarefas. Por exemplo, o autor deste texto 
precisa das técnicas adequadas para tornar sua escrita e comunicação 
mais eficazes. 
Em um sentido amplo, as técnicas envolvem a concentração de recursos 
de forma organizada e sistematizada, que visam possibilitar e facilitar a 
execução de determinada tarefa em prol de determinados objetivos.
Aliás, qualquer semelhança com as ferramentas de trabalho dos técnicos 
de futebol, ou dos líderes dos times de trabalho de uma empresa, não 
é mera coincidência. É por meio do emprego das técnicas que se torna 
possível, e mais fácil, a realização dos mais variados projetos. O uso 
adequado das técnicas de assessoria, portanto, tornam-se fundamentais 
para tornar o trabalho da assessora ou do assessor mais ágil e eficaz.
As técnicas, todavia, podem ser promotoras de mudanças ou, sob outra 
perspectiva, ser o reflexo delas. Maia (2021), por exemplo, considera que 
novas necessidades geram demandas por novos conhecimentos. 
Quando uma nova demanda surge, por exemplo, como resultado do 
processo de transformação digital, novas técnicas serão necessárias 
para garantir a exploração máxima do potencial da nova tecnologia. 
Por exemplo, algumas técnicas, antes consideradas como fundamentais 
no trabalho do profissional de secretariado, foram substituídas por 
outras, ou, em alguns casos, extintas a partir da transformação digital.
Para ilustrar, foi esse o caso das técnicas de escrita à mão, que migraram 
para a utilização dos equipamentos mecânicos, como a máquina 
25
de escrever. Algum tempo depois, estas últimas foram igualmente 
substituídas pelo uso de equipamentos de informática, como o 
microcomputador, e pela impressora, nova fonte de saída para os textos 
produzidos.
No mesmo sentido, as impressoras poderão perder seu espaço na 
esteira da digitalização e das ações voltadas à sustentabilidade. Por 
exemplo, Oliveira (2021) contribui com esta reflexão, ao destacar que 
alguns documentos produzidos jamais serão impressos. Esse exemplo 
mostra que as técnicas de assessoria executiva podem derivar das 
mudanças no mundo do trabalho, mas também exercem um papel ativo 
como promotoras de mudanças no contexto organizacional. 
É nesse sentido que a evolução do estudo e utilização das técnicas de 
secretariado, de modo geral, ou, mais especificamente, de seus pilares, 
como é o caso da assessoria, promovem a evolução da profissão 
e contribuem para a transformação dos ambientes nos quais são 
aplicadas.
Entretanto, como na maioria das atividades humanas, é preciso 
sinergia entre o conhecimento profissional e o uso de técnicas 
inovadoras, incluindo as que envolvem a gestão do capital humano. 
Esses elementos, considerados de formas isoladas ou desconexas, não 
produzirão o resultado máximo que seria possível quando são operados 
conjuntamente.
Por exemplo, Albernaz (2011) discute dois importantes aspectos 
envolvendo a atuação do profissional de secretariado em suas múltiplas 
funções. Destaca, principalmente, a disposição para o exercício 
de atividades polivalentes e o domínio das técnicas secretariais e, 
em relação ao assessor, além da polivalência, a cultura geral, os 
conhecimentos de administração e a liderança.
26
As técnicas de assessoria estão intimamente relacionadas com aquelas 
demandadas pela transformação digital das pessoas e organizações que 
têm se mostrado como uma tendência no século XXI.
Maia (2021) faz menção à contribuição que as tecnologias têm dado 
para a mudança de perfil das atividades secretariais. Nesse caso, o uso 
dos recursos tecnológicos torna-se, ao mesmo tempo, um desafio e 
uma necessidade. Reuniões on-line, por exemplo, representam recursos 
fundamentais para a atuação dos profissionais de assessoria que 
precisam atender variadas demandas, em vários momentos, e durante 
todos os dias de trabalho.
As técnicas relacionadas com o uso das Tecnologias da Informação e 
Comunicação (TICs) são destacadas por Albernaz (2011), porém, embora 
representem significante parte daquelas utilizadas pela assessoria 
executiva, não seria correto afirmar que o conjunto das habilidades e 
competências da profissão envolve necessariamente recursos digitais. 
Além do reconhecimento de técnicas envolvendo as relações humanas, 
que independem de tecnologias digitais, é preciso admitir que é 
impossível estabelecer uma lista absoluta de competências e habilidades 
técnicas necessárias ao pleno exercício de qualquer profissão, em 
qualquer espaço, e em qualquer momento, pois, além de complexo, o 
contexto organizacional é volátil, incerto e, muitas vezes, ambíguo.
Ocorre que com o dinamismo das mudanças em todas as áreas do 
conhecimento humano, aliadas às transformações sociais, morais, 
éticas e culturais, em pouco tempo, uma lista que se proponha a ser 
completa se tornaria, em pouco tempo, incompleta e desatualizada. 
Esse reconhecimento acaba por ampliar as técnicas necessárias para a 
solução dos mais variados problemas organizacionais.
Existe uma expressão popular que diz que cada caso é um caso e no 
exercício da assessoria executiva, nas organizações, isso também é uma 
27
realidade. Apesar disso, é possível desenhar um conjunto de habilidades 
técnicas e comportamentais que contribuem para a realização do 
trabalho de assessoria, contemplando as principais características do 
ambiente organizacional.
Nesse sentido, é possível recorrer a uma das listas de habilidades 
técnicas e comportamentais importantes para o profissional da área, 
sugerida por Maia (2021) ao discutir as novas demandas da atividade de 
secretariado. São fundamentais, segundo a autora, as técnicas de: 
• Oratória, que representa o saber se expressar.
• Redação, que representa o saber escrever.
• Negociação, envolvendo a arte de negociar.
• Administração, relacionadas à gestão.
• Marketing, representando o saber divulgar.
• Relacionamento, que envolve as relações pessoais.
• Secretariais, necessárias ao exercício profissional.
É importante lembrar que as técnicas do profissional de secretariado 
são regulamentadas pela Lei da profissão, n. 7377/1985, que atribui o 
profissional de secretariado para uma prática ao nível de assessoria, 
das quais destacamos: gestão de agenda (profissional e pessoal); 
gestão de reunião (presencial e virtual); gestão de viagens (nacional 
e internacional); gestão de atendimento (que abrange o atendimento 
presencial, atendimento telefônico e atendimento digital); redação de 
textos administrativos e oficiais, incluindo em idioma estrangeiros; 
gestão de arquivos e segurança de documentos (físico e eletrônico) e 
planejamento e organização de eventos.
28
No mesmo sentido, é preciso reconhecer que o domínio das técnicas 
não é suficiente para um exercício eficaz da assessoria. É preciso levar 
em consideração que o objetivo principal a ser atingido, a partir, por 
exemplo, do domínio das tecnologias, é o de propiciar aos usuários 
da informação, subsídios suficientes para afetar positivamente suas 
decisões. Destaca-se, nesse sentido, que as decisões envolvem a 
perspectiva pessoal, mas também a coletiva e organizacional, daí a 
necessidade da conjugação de habilidades técnicas, mas também 
comportamentais.
Além do perfil profissional e das técnicas de assessoramento, a execução 
da assessoria depende de um bom planejamento. Para tanto, antes 
de executar um projeto de assessoria, é preciso construir um plano de 
ações.
2. Organização do plano de assessoria 
executiva
Um plano representa, conforme esclarece Valeriano (2001), o 
documento no qual se consubstancia as decisões tomadas no âmbito 
organizacional e que visa o alcance dos objetivos estabelecidos.
Existem pelo menos duas perspectivas que precisam ser consideradas 
quando se discute o plano de assessoria executiva: i) o plano da própria 
assessoria enquanto projeto de trabalho; e ii) o plano para a entidade 
assessorada. A assessoria executiva, no sentido aqui explanado, 
representa uma das áreasde atuação do profissional de secretariado 
executivo. Dessa forma, Maia (2021) destaca como os pilares da atuação 
profissional da área de secretariado: a gestão, o empreendedorismo, a 
consultoria e a assessoria.
29
A eficácia do trabalho de assessoria é dependente de um plano 
detalhado de ações que o profissional e sua equipe precisam executar 
para que o plano da entidade igualmente se realize, conforme as 
decisões tomadas pelos gestores.
Maia e Oliveira (2015) destacam que um dos principais desafios do 
profissional de assessoria consiste em, após conhecer profundamente a 
organização, estabelecer um plano de trabalho produtivo.
No plano de trabalho da assessoria deverão estar contempladas metas e 
objetivos da assessoria em prol da entidade. O plano de assessoria não 
é diferente dos demais planos, incluindo os elaborados no processo de 
planejamento das organizações.
Seja no nível operacional, tático ou estratégico, o planejamento 
contempla necessariamente a elaboração de um plano, seguido por 
sua execução e acompanhado pelo processo de controle e avaliação 
das atividades previstas, cujos resultados são comparados com os 
efetivamente realizados.
Existem vários modelos que visam contribuir para a sistematização 
de projetos e de planos de trabalho e, entre eles, está o denominado 
5W2H, cuja sigla deriva dos termos, em língua inglesa, representativos 
de questões a serem respondidas durante a elaboração dos respectivos 
planos. O 5W2H é uma maneira muito prática e que tem como principal 
objetivo, auxiliar a tomada de decisão e o planejamento das ações.
Para garantir bons resultados como assessora ou assessor é necessário 
que todas as etapas da estratégia estejam planejadas e organizadas, 
para isso, é essencial criar planos de ações assertivos. 5W2H é, nada 
menos, que um checklist (checagem, conferência) administrativo, 
que guia, por meio de algumas perguntas específicas, para a melhor 
organização do trabalho e, consequentemente, para as futuras decisões, 
tendo em vista a sequência lógica e sistematizada do modelo.
30
Por isso, antes de iniciar uma atividade de assessoria, a assessora ou o 
assessor responderão a questões básicas a qualquer projeto:
• What (o que?), ou seja, do que se trata o projeto. 
• Why (por quê?), ou seja, as motivações para o projeto e para as 
atividades estabelecidas.
• Where (onde?), ou seja, em que local o projeto e as atividades 
serão realizados 
• When (quando?), ou seja, em que momentos devem ser realizadas 
as tarefas estabelecidas.
• Who (quem?), ou seja, atribuir responsabilidades.
• How (como?), que representa a seleção dos recursos necessários 
para a realização das atividades.
• How much (quanto?), que representa o custo (investimento) para a 
realização do projeto.
No sentido organizacional, Valeriano (2001) esclarece que o 
planejamento de um projeto deve contemplar os objetivos previamente 
estabelecidos, por exemplo, é preciso reconhecer que cada nível 
gerencial da organização está empenhado em alcançar os objetivos 
estabelecidos no processo de decisão. A assessoria executiva, nesse 
sentido, deve partir do pressuposto de que os objetivos organizacionais 
se realizam a partir tanto de projetos, como das operações correntes 
desenvolvidas pela organização.
Dessa forma, o plano de assessoria contemplará a estrutura 
organizacional, os objetivos almejados, os projetos elaborados e as 
operações correntes, como elementos essenciais para sua elaboração. 
É preciso seguir alguns passos importantes no processo de construção 
de um plano seguro de assessoria. São etapas do plano de assessoria, 
31
segundo o que esclarece Maia e Oliveira (2015): i) conhecer as atividades 
que serão propostas, e ii) delinear o trabalho junto aos executivos e ou 
equipes envolvidas. Acrescenta-se, a estas etapas, o estudo, avaliação 
e determinação da amplitude do trabalho que será realizado, pois os 
objetivos, dentro de um projeto de assessoria, precisam ser os mais 
específicos possíveis.
Não deve haver, no contexto da assessoria executiva, objetivos muito 
amplos e/ ou imprecisos, como, por exemplo: este plano visa estabelecer 
tarefas, metas e objetivos voltados a salvar o mundo. Ao contrário, 
sugere-se: este plano visa estabelecer tarefas, metas e objetivos voltados 
a reduzir a poluição do afluente córrego Água Suja, no seu percurso 
entre a comunidade ribeirinha do Km 9 da BR 333, até seu ponto de 
deságua no Rio Água Limpa, no patrimônio de Buracos, contribuindo 
para a sustentabilidade local e, consequentemente, mesmo que de 
forma irrisória, para salvar o mundo em prol das futuras gerações.
Embora se defenda tornar o planejamento algo mais específico, os 
planos de assessoria devem levar em consideração, não apenas as 
habilidades técnicas e as competências específicas deste pilar do 
secretariado executivo.
Os pilares do secretariado executivo se interrelacionam e interagem 
entre si, principalmente, quando o objetivo da atuação é fazer frente a 
um projeto corporativo, o que aciona habilidades técnicas exigidas em 
todas as áreas.
Embora a especificidade de cada contexto interfira no nível de 
objetivação do planejamento traduzido nos planos de ações, ao se 
organizar um plano de trabalho no contexto da assessoria, leva-se em 
conta o todo organizacional.
Tendo a organização, a característica de ser um sistema aberto e 
dinâmico, há necessidade de características como a da flexibilidade e da 
32
adaptabilidade, tanto dos profissionais de assessoria, como do próprio 
plano de trabalho por ele elaborado. Assim, pode-se dizer que o plano 
de trabalho de assessoria executiva deve ser flexível e elaborado de 
forma coletiva.
Essa concepção é importante, pois ao estabelecer as diretrizes de um 
plano de ação para a organização, além de suas metas e objetivos, será 
preciso lançar mão de técnicas que possibilitem o aumento da eficácia 
do trabalho de assessoria em todas as áreas organizacionais. 
No mesmo sentido, muito provavelmente, o plano de trabalho 
de assessorias contemplará características da gestão e do 
empreendedorismo que estão fortemente presentes no contexto 
organizacional.
O elenco das ações previstas no plano de assessoria, se realiza baseado 
em princípios muito próximos daqueles presentes nos trabalhos de 
consultorias.
Maia e Oliveira (2015) sugerem:
1. Um contato verbal, logo na primeira semana de trabalho.
2. Levantamento da estrutura organizacional.
3. Identificação das demandas organizacionais.
4. Alinhamento das demandas levantadas com a agenda de trabalho.
5. Organização do trabalho em termos de recursos necessários.
Uma vez planejado, o trabalho de assessoria passa à fase de execução, 
por isso o controle e a avaliação de desempenho entram em ação.
33
3. Avaliação da eficácia do trabalho
Você, muito provavelmente, já compreendeu que as fases de 
planejamento, execução, controle e avaliação de desempenho, estão 
presentes tanto no plano de assessoria como nos planos elaborados por 
ela, a fim de realizar os objetivos da organização assessorada, então, é 
comum haver a avaliação simultânea de ambos os planos que estão em 
execução.
Maia e Oliveira (2015) destacam a necessidade de um contato diário 
do assessor executivo e os envolvidos com os projetos sob sua 
responsabilidade.
Não há como realizar a avaliação da qualidade do trabalho em execução, 
sem que haja paradas para a análise do que está acontecendo na 
realidade comparado com o que se planejou inicialmente. Estas paradas 
podem ocorrer tanto em reuniões, preferencialmente curtas e objetivas, 
como em conversas informais entre a liderança e os demais envolvidos 
com determinada atividade do projeto.
Valeriano (2001) destaca como etapas do plano de trabalho, sua 
execução e o acompanhamento, também conhecido como monitoração. 
Entretanto, é preciso destacar que a avaliação, obtida a partir deste 
monitoramento, é um elemento fundamental, cujo objetivo é contribuir 
para a melhoria contínua tanto do trabalho de assessoriacomo da 
entidade assessorada.
É preciso ver o processo de assessoramento como um ciclo em contínuo 
movimento, e, nesse caso, contemplar as correções apontadas no 
processo de avaliação, retroalimentando o ciclo do plano, inicialmente, 
elaborado. Uma das funções de assessoria, conforme destaca Maia 
(2021), é gerar valor e resultados baseados na missão e objetivos da 
organização. Se a obtenção dos resultados alinhados à missão e à visão 
da organização representa um dos principais objetivos do processo 
34
de assessoria executiva, também será a partir desta variável que se 
construirão os indicadores de avaliação do desempenho do trabalho 
realizado.
O sucesso ao atingir os objetivos organizacionais determinados nos 
planos de ações, é reflexo do sucesso do plano de trabalho da própria 
assessoria. Uma questão fundamental, que deve ser levantada, envolve 
os indicadores de desempenho, ou seja, quais são as variáveis a serem 
contempladas no processo de avaliação do trabalho de assessoria? 
Para contribuir com esta reflexão, é preciso levar em conta que o 
processo avaliativo é feito a partir de registros de dados e informações, 
mas também pela observação das práticas operacionais. Por exemplo, 
Maia (2021) destaca que é a partir da prática, do treino, dos acertos e, 
inclusive dos erros, que as habilidades técnicas e comportamentais vão 
se tornando habituais, contribuindo para a maior velocidade, precisão 
e desenvoltura nas atividades de assessoria e secretariais. Sob esta 
perspectiva, a qualidade no emprego das habilidades técnicas influencia 
fortemente os resultados obtidos.
As operações organizacionais, enquanto objeto da assessoria, são 
geradoras de informações, portanto, os indicadores de avaliação 
deverão ser escolhidos a partir dos resultados esperados em cada 
atividade operacional.
4. Gerenciamento estratégico das informações
Sob a perspectiva da assessoria executiva voltada para a transformação 
do contexto, bem como para o apoio aos processos de decisões, está 
intrinsecamente relacionada com a viabilização da integração de três 
elementos fundamentais: pessoas, informações e processos.
35
Maia (2021) defende que o profissional de secretariado, na função de 
assessoria, é um facilitador no ambiente e contribui significativamente 
para o alcance dos objetivos organizacionais. 
As informações que permeiam as organizações, disseminadas em um 
processo contínuo de comunicação e realizado por meio de fluxos 
informacionais transversais, internos e externos, representam o 
principal subsídio para as decisões de seus executivos.
Pode-se afirmar que os elementos caracterizadores de uma organização, 
sob diferentes perspectivas, estão presentes, entre outros, em seus 
artefatos informacionais, portanto, a gestão informacional, bem como 
dos suportes pelos quais elas são geradas, processadas, armazenadas e 
disseminadas, afeta diretamente a cultura e a imagem organizacionais. 
Nesse sentido, Oliveira (2021) defende que é preciso, primeiramente, 
conhecer o contexto, para, somente depois, selecionar, organizar, utilizar 
e armazenar as informações que transitam pelos fluxos informacionais 
nas organizações.
O que tem a ver informações com assessoria executiva?
Para responder essa questão, é preciso retomar o seguinte conceito: 
a assessoria executiva tem por função transformar os contextos nos 
quais atua, primando pela eficácia dos processos, integrando pessoas, 
informações e processos. Isso significa que as informações representam 
um dos objetos de trabalho do assessor executivo, uma vez que 
compreende um insumo fundamental para a eficácia do processo 
decisório em todos os níveis organizacionais.
Entretanto, assim como ocorre com outras relações, a informacional 
também experimenta um processo contínuo de mudança. Albernaz 
(2011) traz destaque, por exemplo, às mudanças ocorridas na relação 
entre os profissionais da informação e os suportes informacionais. 
36
Observa-se uma evolução nesta relação, ao identificar que os 
profissionais da área já sabem onde buscar a informação, além de 
dispor de técnicas que reduzem o tempo de busca e aumentam a 
eficácia das respostas.
Embora pareça óbvio, é fundamental que os profissionais de assessoria 
executiva demonstrem suas competências e habilidades técnicas com o 
trato informacional dentro dos contextos organizacionais, como forma 
de validarem suas contribuições aos processos decisórios envolvendo os 
seus executivos.
Maia (2021) considera ser fundamental que a organização saiba sobre 
a multiplicidade da formação secretarial, o que, necessariamente, exige 
boa comunicação amparado por uma gestão eficaz das informações 
relacionadas com as atividades propostas pela assessoria executiva.
O domínio das técnicas relacionadas à geração, processamento, 
armazenamento e disseminação informacionais, é o elemento 
fundamental para o convencimento sobre a capacidade da assessoria 
executiva em, de fato, afetar positivamente os contextos nos quais é 
aplicada.
Nesse sentido, são questões fundamentais o tipo e o uso das 
informações. Trata-se de informações técnicas operacionais? 
Estratégicas? Financeiras e contábeis? De recursos humanos? Jurídicas? 
De mercado? São informações próprias ou se referem a terceiros?
Oliveira (2021) destaca, por exemplo, que é preciso considerar as 
variáveis que influenciam a geração de informações previamente ao 
processo de levantamento, seleção e categorização.
Nesse sentido, o profissional de assessoria executiva tem sido 
considerado uma espécie de guardião das informações, principalmente 
das estratégicas, que, geralmente, fluem no nível das diretorias 
37
executivas. Ao assessorar essas diretorias executivas, o profissional 
acaba por ter contato com inúmeras informações que podem afetar o 
futuro da organização.
Albernaz (2011) ilustra bem essa situação ao explicar o uso da expressão 
gatekeeper, que, em uma tradução livre, pode representar os termos 
guardião ou controlador de acesso. Essa expressão tem sido utilizada 
no contexto da profissão de secretariado para representar sua relação 
com elementos estratégicos, envolvendo: comunicação, ligação, 
intermediação, auxílio e adaptação no contexto, de forma a contribuir 
para a disseminação adequada e o uso eficaz das informações dentro da 
organização.
Em suma, pode-se afirmar que as informações estratégicas, aquelas que 
afetam as decisões e a existência das organizações, representam um 
insumo fundamental para o trabalho de assessoria executiva.
Referências 
ALBERNAZ, C. O secretário executivo como gatekeeper da informação. Tese 
(Doutorado em Ciência da Informação)., Brasília: Universidade de Brasília, 2011.
BRASIL. Presidência da República. Casa Civil. Subchefia para Assuntos Jurídicos. Lei 
n. 7.377, de 30 de setembro de 1985. Brasília, 1985. Disponível em: http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L7377.htm. Acesso em: 24 abril. 2023.
MAIA, K. dos S. Desmistificando o profissional de secretariado e conhecendo 
suas potencialidades. Fortaleza Autora, 2021.
MAIA, F. L.; OLIVEIRA, V. S. de. Secretariado em pauta: técnicas de assessoria e 
métodos de organização. Curitiba: InterSaberes, 2015.
OLIVEIRA, V. S. de. Assessoria executiva. Curitiba: Contentus, 2021. Disponível em: 
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/192959/pdf/0. Acesso em: 24 
abr. 2023.
VALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos. São 
Paulo: Makron Books, 2001.
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L7377.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L7377.htm
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/192959/pdf/0
38
VEIGA, D. R. Guia de secretariado: técnicas e comportamento. São Paulo: 
Saraiva, 2009.Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/
books/9788536518701/. Acesso em: 24 abr. 2023.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788536518701/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788536518701/
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A implementação estratégica na 
assessoria executivaAutoria: Regis Garcia
Leitura crítica: Eduardo Edilson Gonçalves dos Santos
Objetivos
• Conceituar e discutir a implementação e a gestão 
estratégicas no âmbito da assessoria executiva.
• Discutir a gestão da qualidade do trabalho de 
assessoria.
• Compreender o papel e a ética profissional na 
assessoria executiva.
• Compreender as funções e implicações do marketing 
estratégico no contexto das organizações.
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1. Implementação e gestão estratégicas
É comum ouvir a afirmação de que a maior parte dos problemas 
das organizações, principalmente das empresas, não reside em suas 
estratégias, mas na dificuldade de executá-las de forma eficaz.
Provavelmente, você estabeleceu algumas estratégias, em algum 
momento, em alguma área de sua vida. Você pode ter criado planos 
e estratégias, por exemplo, para uma competição ou para um regime 
alimentar; talvez para a inserção da atividade física em seu dia a dia, e 
talvez um plano de poupança, ou de investimento visando criar uma 
reserva financeira.
Tanto na vida pessoal, como na convivência profissional, em ambientes 
corporativos, observa-se uma série de oportunidades de estabelecer 
planos que visam determinados objetivos, constituindo-se em um 
processo contínuo de planejamento e execução.
Como garantir então que aquilo que foi planejado ocorra na prática e 
atinja os objetivos almejados? Uma dica: a palavra executivo significa 
aquele que executa, então, certamente a eficácia na implementação 
estratégica passará necessariamente pela área executiva da organização.
Nesse mesmo sentido, se a assessoria executiva está envolvida com 
o planejamento e a integração de pessoas, recursos e processos na 
execução das atividades organizacionais, então, o assessor executivo se 
torna corresponsável pela implementação da estratégia na organização.
Vale ressaltar que os papéis estratégicos de implementação são 
exercidos tanto pela alta administração, como também pela média 
gerência das organizações. A palavra adequada para representar esta 
relação é sinergia.
41
Embora, conforme Machado, Bernardes e Vaz (2022), durante muito 
tempo, a implementação estratégica tenha sido atribuída ao CEO (sigla 
que significa diretor executivo, ou presidente da empresa), ao conselho 
de administração e a outros membros dos altos escalões, a realidade é 
outra.
Como as empresas evoluíram para uma estrutura menos burocrática 
e hierarquizada ao longo do tempo, os níveis hierárquicos foram 
reduzidos, aumentando a proximidade entre quem comanda e os 
comandados. Não há uma implementação estratégica organizacional 
eficaz, sem que haja uma gestão eficaz das relações humanas 
intraorganizacionais. Um outro aspecto que deve ser levado em 
consideração, envolve o alinhamento entre a promoção e a execução 
dos planos estratégicos. Nesse caso, algo que se realiza a partir de uma 
comunicação fluida e assertiva.
O processo de implementação estratégica exige que todos os indivíduos 
envolvidos compreendam o que a organização espera deles e, no 
mesmo sentido, qual o objetivo de cada ação é confiada. A partir do 
momento em que os indivíduos compreendem o plano, diminuem as 
resistências e facilitam a divisão das tarefas e a execução da estratégia.
O processo de comunicação, no entanto, envolve relações humanas e, 
por isso, está sujeito a diferentes abordagens para diferentes indivíduos 
e grupos, mas, sobretudo, deve fluir a partir do exemplo da própria 
administração.
Machado, Bernardes e Vaz (2022) afirmam que o bom relacionamento 
entre a alta administração e os demais níveis organizacionais é um dos 
promotores de uma melhor compreensão, e, por sua vez, do aumento 
do comprometimento dos indivíduos sobre os esforços necessários à 
implementação da estratégia.
42
Uma vez garantidas as bases fundamentais, o processo de 
implementação (do que foi planejado) torna-se algo mais natural, 
reduzindo a pressão sobre os responsáveis pelas ações (necessárias à 
execução).
Essas demandas fortalecem a necessidade de que o assessor executivo 
adeque-se ao perfil de integradores e facilitadores. Segundo Machado, 
Bernardes e Vaz (2022), são alguns dos elementos fundamentais para a 
eficácia da implementação:
• Narrativas que permitam comunicar a lógica do pensamento 
estratégico.
• Contextualização, que seja capaz de relacionar a estratégia e os 
vários contextos de trabalho vivenciados na organização.
• Alocação de recursos, inclusive, quando necessário, permitindo 
mudanças nas atividades diárias de trabalho.
• Respeito aos valores das atividades cotidianas.
O assessor executivo, na condição de integradores e facilitadores, 
dentro do contexto organizacional, amparados por suas competências 
e habilidades, podem sistematizar suas ações baseadas no objetivo 
específico da implementação estratégica. Não existe uma receita 
específica para isso, todavia, alguns elementos podem ser considerados 
como estratégicos e fundamentais.
Entre os principais elementos, Machado, Bernardes e Vaz (2022) 
destacam:
• Sintetização das informações, que está diretamente relacionada 
com a forma pela qual os gestores traduzem os acontecimentos 
internos e externos, fornecem dados, interpretam, avaliam e 
transmitem as informações, para os escalões mais elevados.
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• Flexibilização dos arranjos organizacionais em prol da 
adaptabilidade dos indivíduos e da estrutura organizacional à 
estratégia.
• Experimentação e desenvolvimento criativo de novas atividades de 
trabalho.
• Defesa fundamentada das alternativas de solução.
Uma vez implementada a estratégia, portanto, na fase de execução, 
surgem novas demandas derivadas dos demais processos 
administrativos, como é o caso do controle e da avaliação de 
desempenho.
2. A gestão da qualidade
Você, provavelmente, já ouviu uma das frases, frequentemente, 
utilizadas pelos mais experientes, que diz que falar é fácil, o difícil é 
fazer. Em se tratando da complexidade da gestão organizacional, a 
significação dessa expressão não deve ser ignorada ou desprezada. 
Controlar a qualidade significa verificar se os resultados das ações estão 
de acordo com determinado padrão previamente estabelecido. Todavia, 
não apenas o fim, mas também o meio deve ser objeto de controle de 
qualidade.
Valeriano (2021) aponta o monitoramento e avaliação, que compreende 
a comparação entre o planejado e o realizado como uma estratégia. 
O autor destaca que é por esses processos que se torna possível, por 
exemplo, identificar os desvios e encontrar alternativas de correção.
Para que os resultados de uma ação tenham qualidade, é preciso que 
a própria ação ocorra dentro de determinados padrões. O contínuo 
44
acompanhamento dos processos organizacionais, é um dos métodos 
mais eficientes de controle de qualidade, para, por exemplo: 
1. O resultado esperado de uma garrafa pet de alta qualidade 
(límpida, com bom acabamento, resistente à pressão e com boa 
vedação).
2. É preciso que a pré-forma seja também de alta qualidade.
3. Também é preciso que a injetora seja de alta qualidade.
4. Que a injetora esteja devidamente regulada.
5. O que somente é possível, se o operador for qualificado.
6. Tudo isso depende da forma como os gestores compreendem 
o papel da organização no mercado e encaram suas 
responsabilidades.
Ao refletir sobre esses seis pontos, percebe-se que algo é comum, ou 
seja, um depende do outro e, assim, sucessivamente. Essa ilustração 
permite compreender o quanto o controle de qualidade é dependente 
do processo de acompanhamento de todas as etapas de cada processo. 
Sem o cumprimento dos requisitos de avaliação em uma fase, torna-se 
improvável que os produtos ou os serviços gerados na próxima etapa 
tenham a qualidade esperada e, assim, sucessivamente.
Como o assessor pode controlar a qualidade da execução estratégica? 
Basicamente ,criando ou aplicando controles já existentes nos 
quais tenha de um lado os requisitos para o julgamento e de outros 
indicadores gerados pelas atividades organizacionais.
Antes, porém, é precisolevar em consideração que o controle de 
qualidade só é eficaz se for comunicado aos envolvidos de forma a 
gerar mudanças que enriqueçam o envolvimento, o comportamento e o 
cuidado com os requisitos que fazem parte do processo avaliativo. Daí 
45
a importância de uma ferramenta de gestão aparentemente simples, 
mas que, na prática, representa um enorme desafio: o feedback 
(parecer, retorno). Como o processo de avaliação da qualidade deriva de 
julgamentos, alguns de ordem subjetiva, o feedback precisa ser assertivo 
e realizado com cuidado. Geralmente, a avaliação da qualidade está 
centrada em benefícios, em resultados ou em efeitos, o que pode gerar 
diferentes interpretações tanto de qual avalia como, principalmente, de 
quem é avaliado.
É preciso um cuidado especial ao emitir um parecer e dar um retorno 
sobre uma atividade a seu executor. A forma inadequada pode gerar 
uma confusão sobre a destinação da crítica. Por exemplo, o avaliado 
pode entendê-la como algo pessoal, o que gerará conflito e instabilidade 
no ambiente de trabalho.
Por isso, recomenda-se que a comunicação do processo seja 
feita previamente. Sugere-se que os requisitos avaliativos sejam 
apresentados e discutidos até que todos os envolvidos estejam cientes 
e declarem, preferencialmente de forma verbal, ter o conhecimento 
necessário sobre o que se espera deles. A avaliação é um processo que 
envolve uma questão de valor, e não de preço, ou seja, nem sempre é 
possível quantificar um requisito de qualidade.
Ao envolver alguns critérios subjetivos, pode-se dizer que a avaliação 
da qualidade tem sempre uma questão de relatividade envolvida, 
dificultando tanto o julgamento como o feedback, que é o desafio da 
assessoria executiva.
Para ilustrar essa dificuldade, pense na seguinte situação: você foi 
convidado(a) por alguém para almoçar em um novo restaurante na 
cidade onde reside. Lá, pediram um prato típico, cujo serviço envolveu 
toda uma dinâmica e ritual, como, por exemplo, a flambagem do 
alimento realizada na hora de servir e, na frente do cliente, um 
drink servido dentro de um abacaxi e montado como um show, com 
46
malabarismos e performance do barman etc. Certamente, para você 
e seu acompanhante tenha sido uma experiência inesquecível, mas 
considere que todo o ritual e performance tenha levado certo tempo 
e chamado a atenção de todos que estavam à sua volta. Será que a 
percepção de valor desse serviço é a mesma para todos aqueles que 
frequentam o restaurante? Certamente, não.
Assim como existem pessoas cujo perfil não combina com esse tipo de 
atendimento, existem aqueles que não apenas gostam, mas tornam-se 
fãs.
Paladini e Bridi (2013) explicam que a qualidade, sendo sobre bens 
tangíveis ou não, corresponde à satisfação daquele que consome 
os bens ou contrata os serviços, ou seja, compreende certo nível de 
subjetividade. Essa característica se estende aos processos avaliativos 
intraorganizacionais, afinal, envolvem pessoas com diferentes perfis e 
formações.
No caso da assessoria executiva, que é um serviço, a avaliação da 
qualidade contempla alguns aspectos processuais específicos. Alguns 
indicadores para a avaliação de serviços são, inclusive, não financeiros, 
como, por exemplo, a satisfação do contratante. Paladini e Bridi 
(2013) destacam que o processo de avaliação de serviços requer 
procedimentos próprios.
Em síntese, avaliar o serviço de assessoria compreende tanto a 
comparação das ações executadas com aquelas presentes no plano 
de trabalho, como também a análise dos resultados gerados por estas 
ações. É preciso checar se os resultados alcançados atendem ao nível 
de qualidade previamente estabelecido pela assessora, assessor e o 
contratante. A satisfação do contratante do serviço, independentemente 
do processo avaliativo, é sempre o principal objetivo.
47
Podemos utilizar, por exemplo, a ferramenta 5W2H como um processo 
de avaliação dos resultados e o objetivo da empresa, essa atividade 
de realizar um checklist (checagem, conferência) administrativo que 
guia, por meio de algumas perguntas específicas, consequentemente, 
conseguimos mensurar os resultados de todos os setores e pessoas/ 
funcionários envolvidos com o processo da organização.
Como este método envolve responder, já no processo de planejamento, 
existem questões importantes, como: o quê? Por quê? Quem? Onde? 
Quando? Como? Quanto? Esses mesmos parâmetros poderão servir ao 
processo avaliativo. Assim, realizamos um feedback assertivo, avaliando 
os resultados das atividades e funções de todos envolvidos com o 
objetivo da empresa. 
Mesmo com os relatórios contendo os indicadores de qualidade, é 
preciso levar em consideração, no processo avaliativo, o envolvimento 
tanto do avaliador como do avaliado. Segundo Paladini e Bridi (2013), 
a presença física do usuário do serviço é uma das características 
específicas de seu processo avaliativo. É por isso que a avaliação da 
qualidade dos serviços contempla duas perspectivas: i) o processo; e ii) o 
resultado.
Para que a avaliação da qualidade seja realizada de forma a contribuir 
para as melhorias dos processos, o primeiro passo a ser dado, pelo 
avaliador, é estabelecer de forma segura e, com muita clareza, os 
indicadores de desempenho que serão utilizados, tanto quantitativos, 
como os qualitativos.
Paladini e Bridi (2013) discutem a necessidade do estabelecimento de 
ferramentas e critérios seguros para o processo avaliativo.
Os indicadores quantitativos são aqueles que contam com parâmetros 
numéricos, como, por exemplo, os indicadores financeiros: faturamento 
gerado; percentual dos custos dos serviços prestados; margem de lucro; 
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rentabilidade do capital investido; crescimento das vendas; entre outros. 
Os indicadores qualitativos são aqueles que buscam captar a percepção 
dos beneficiados pelo serviço prestado. Geralmente, envolvem 
pesquisas de opinião e têm como finalidade estabelecer uma visão mais 
ampla sobre algo. 
Entre os métodos utilizados, podem ser citados: a pesquisa de 
satisfação; o benchmarking (levantamento das boas práticas utilizadas 
pela concorrência); cliente oculto; canais de comunicação da empresa; 
entre outros. Além do processo avaliativo, a postura do profissional da 
assessora ou assessor executivo influencia os resultados obtidos, tanto 
dos serviços prestados, como da própria organização assessorada.
A postura profissional pode ser um elemento contributivo ou, ao 
contrário, um fator de restrição ao bom desenvolvimento dos trabalhos, 
o que impacta igualmente na eficácia da solução dos problemas 
organizacionais. É nesse sentido que a ética está presente, não apenas 
na assessoria executiva, mas na atuação profissional em todas as áreas 
do conhecimento humano.
3. O papel e a ética profissional 
Considerando que o profissional de assessoria executiva integra as 
principais atividades desenvolvidas no nível estratégico da organização, 
atuando como facilitador e tendo como um de seus objetivos a 
transformação do meio no qual atua, sua conduta precisa ser ética e 
ilibada.
O profissional de secretariado, independentemente da atividade que 
estiver desempenhando, deve cumprir integralmente o código de ética 
da profissão, cabe a ele desenvolver esforços que contribuam para isso.
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Embora devesse ser algo implícito em todas as atividades profissionais, 
as normas de conduta, geralmente, são expressas em códigos de ética. 
Conforme o Código de Ética do Profissional de Secretariado, disponível 
em Fenassec (2023), é atribuição e responsabilidade do profissional:
• Zelar pelo prestígio e agir com responsabilidade no exercício da 
profissão de secretariado.
• Tratar a profissão como um bem nobre.
• Contribuir, por meio de seu próprio exemplo, para elevar a 
categoria.
• Ter como premissa a obediência aos preceitos morais e legais.
Como é possível observar, a maior parte das normas de conduta 
do profissional de secretariado envolve o respeito às normas e a 
preocupação em manter a percepção positivasobre a profissão.
Nesse sentido, é dever do profissional servir como um exemplo positivo 
de uma atuação profissional que contribua para a melhoria de pessoas 
e ambientes. É no capítulo III, do Código de Ética, que se encontram 
os deveres do profissional, conforme se pode ver em Fenassec (2023). 
Um dos principais pontos trazidos neste capítulo III, se refere ao 
direcionamento da atividade profissional para o bem da verdade, da 
moral e da ética e combater o exercício ilegal da profissão.
O sigilo profissional também é um dos pontos fundamentais da 
atividade de secretariado e assessoria executiva. Ao exercer a gestão 
de informações sensíveis de apoio ao processo decisório, o assessor se 
torna responsável por garantir que sejam mantidas em absoluto sigilo.
O cuidado com a segurança das informações, muitas delas de caráter 
estratégico, faz parte das responsabilidades profissionais do secretário, 
50
principalmente, quando atua na assessoria executiva. Da mesma forma 
pela qual é responsável pelo sigilo informacional, o profissional de 
secretariado não deve assinar documentos que possam comprometê-lo, 
seja individualmente ou à própria categoria profissional.
Para que haja com ética, o profissional de assessoria executiva precisa 
conhecer não apenas seu próprio código, mas também as normas 
que orientam as atividades da organização na qual ele está atuando. 
Isso significa que agir com ética envolve atender, tanto as normas da 
profissão, como aquelas estabelecidas para o convívio nos contextos 
organizacionais, que, geralmente, refletem os valores e a própria cultura 
da organização.
O comportamento ético faz parte da atuação de todos que integram a 
organização, além disso, é importante que haja coesão entre o discurso 
e a prática, sustentada por um íntegro processo de comunicação. Uma 
das formas pelas quais a missão, a visão e os valores organizacionais são 
publicizados, é pela via das ações de marketing.
4. Marketing estratégico
Considera-se como marketing estratégico aquele voltado para 
comunicar informações que contribuam para a execução da estratégia 
organizacional. Por exemplo, a estratégia da organização está 
sustentada no pilar da inovação tecnológica, como é o caso do uso de 
inteligência artificial, a área de marketing procurará centrar esforços 
em apresentar esse diferencial em todas as peças publicitárias, mas 
também nas comunicações internas da organização.
Tão importante quanto o marketing voltado para o público externo, 
o endomarketing é um elemento fundamental para garantir 
51
o engajamento e a dedicação de todos em prol dos objetivos 
organizacionais.
A maior parte das ações de marketing tem como foco as vendas, todavia, 
existem outras ações que o marketing estratégico precisa desenvolver e 
que não necessariamente dizem respeito à comercialização de produtos 
e serviços.
A comunicação dos valores da organização, a manutenção de um 
processo comunicacional eficaz, os destaques sobre suas conquistas, 
e a divulgação das diretrizes estratégicas que orientarão as ações 
organizacionais são alguns dos exemplos das ações estratégicas de 
marketing. Um outro ponto de atenção é levantado por Valeriano 
(2021). Segundo o autor, também merece atenção a integração dos 
níveis gerenciais. Embora a gestão de marketing, por exemplo, faz 
parte das atividades das gerências, é preciso considerar outros níveis 
organizacionais, como, aqueles designados para administrar e gerir.
O marketing estratégico tem como finalidade o alinhamento entre 
pessoas, setores, níveis hierárquicos, todo o aparato de propaganda e 
publicidade, e demais recursos, de forma que todos eles respondam 
prioritariamente ao planejamento estratégico da organização. Como 
exemplo, considere que você recebeu uma demanda de publicização do 
lançamento de um novo produto. Essa é uma ação voltada basicamente 
para a geração de vendas, para levar o produto ao conhecimento do 
mercado no qual estão os potenciais compradores. É uma típica ação de 
marketing.
Agora, considere que na missão da empresa consta a afirmação que 
de que a empresa tem como um de seus valores organizacionais, a 
sustentabilidade. Se a sustentabilidade é um valor para a empresa, 
certamente em seu planejamento estratégico há a inclusão do tema na 
forma de projetos, de objetivos e de metas, portanto, como um objetivo 
52
estratégico. Se está sendo lançado um novo produto, quais as chances 
de que tenha características de construção e uso sustentáveis?
Parece evidente que a sustentabilidade, como um valor organizacional, 
estará presente em todas as ações da organização, portanto, o 
marketing estratégico será aquele que evidenciará, a partir da utilização 
dos recursos disponíveis, os diferenciais do produto relacionados com a 
estratégia criada pela empresa.
Profissionais que tenham uma visão estratégica são capazes de traduzir 
adequadamente a estratégia da organização em suas práticas. Um dos 
objetivos do marketing é contribuir para o crescimento das organizações 
e o reconhecimento de suas marcas pelo mercado.
O alinhamento dos recursos de marketing com a estratégia 
organizacional contribui para que não ocorram ações dispersas e 
desconexas, que acabam gerando retrabalho e o aumento dos custos 
da organização. O marketing estratégico se utilizará, principalmente, dos 
recursos comunicacionais para garantir a compreensão da estratégia 
tanto pelo público externo como pelo público interno da organização.
No mesmo sentido, quando as ações de marketing estão alinhadas 
com a estratégia organizacional, há a ampliação da previsibilidade. A 
redução da incerteza no contexto organizacional é um fator importante 
para o aumento da eficácia no planejamento, na execução e no controle 
organizacionais.
Compreendem etapas do marketing estratégico:
• O estudo e a compreensão da estratégia organizacional.
• O estudo e a compreensão da missão e visão organizacionais.
• Identificação dos objetivos estratégicos de longo prazo.
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• Segmentação em objetivos de médio e de curto prazos.
• Diagnóstico sobre os recursos necessários.
• Diagnóstico sobre os recursos disponíveis.
• Elaboração dos planos de trabalho alinhados à estratégia.
• Execução das ações contidas nos planos de trabalho.
• Controle a avaliação das ações, analisando, além da sua qualidade, 
a sinergia com os objetivos estratégicos da organização.
Nas ações apresentadas, observa-se um caminho a ser percorrido pelo 
marketing que se inicia na estratégia, passa pelos planos de ações e 
culmina na execução destas ações em prol dos objetivos estratégicos.
O que o marketing estratégico produz em última análise, é a 
oportunidade de revisitação à estratégia em cada ciclo operacional, o 
que contribui para uma contínua identificação de problemas e busca de 
soluções.
Referências 
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em: https://fenassec.com.br/site/b_osecretariado_codigo_etica.
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MACHADO, L. A.; BERNARDES; M. E. B.; VAZ, S. L. Evolução do relacionamento entre 
alta administração e média gerência em um processo de implementação estratégica 
no contexto da crise da COVID-19. Rev. Ibero-Am. de Est. (RIAE); Iberoamerican 
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PALADINI, E. P.; BRIDI, E. Gestão e avaliação da qualidade em serviços para 
organizações competitivas: estratégias básicas e o cliente misterioso. São Paulo: 
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