Aula 2 - Gerenciando para inovar

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Administrando a empresa para inovar
Prof. Alexandre Dias
Objetivos da aula:
Contextualizar o potencial transversal e as distintas unidades de análise nos estudos de inovação
Apresentar e discutir os componentes da gestão da inovação nas empresas
Apresentar e discutir evidências empíricas sobre os assuntos apresentados 
Produção de conhecimento em inovação e a empresa enquanto unidade de análise
Conhecimento transversal 
Do nível individual ao coletivo
Do nível microeconômico ao macroeconômico
Bases de dados
Múltiplas abordagens metodológicas
A evolução das estratégias das empresas
Custo
Qualidade
Tempo
Flexibilidade
Inovação
Década 60
Década 70
Década 80
Década de 80/90
Atual
Teece (1996)
Incerteza
Caminho dependente e inter-relacionamento tecnológico
Natureza cumulativa
Conhecimento tácito
Inovação pode ser difícil de ser apropriada
Gerenciar a inovação é gerenciar paradoxo. Pq?
Dilema:
exploration versus exploitation
Propriedades da inovação tecnológica
Suponha que você acabou de se sentar na cadeira da presidência de uma empresa que precisa inovar. 
O que você faria para levar a empresa na direção deste objetivo?
Que decisões gerenciais tomaria?
Requisitos organizacionais para o 
sucesso da inovação
Teece (2006)
Projetos colaborativos e alianças
Cooperação e coordenação
Integração entre P&D, manufatura e marketing
Gestão de recursos humanos
Estratégia de inovação
Gestão de portfólio
Gestão de projetos
Liderança e cultura organizacional
Recursos humanos
Relações externas
Design organizacional
Componentes da Gestão da Inovação
Processos de inovação
Medidas de desempenho
Recursos
Gestão do conhecimento e propriedade intelectual
Tecnologia
Igartua et al. (2010)
Desenvolvimento, revisão e atualização
da política de inovação
1. Estratégia de inovação
Missão
Visão 
Valores
Objetivos 
Metas
Planejamento Estratégico
Plano de P&D
Plano Operacional
Plano de RH
Plano de Marketing
Plano Financeiro	
Avaliação Interna
Avaliação
Externa
Estratégia: algumas definições
“Estratégia pode ser definida como a determinação das metas e objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de rotas de ação e a alocação dos recursos necessários para atingir essas metas.” 
Alfred Chandler
“A essência da estratégia é decidir realizar atividades de forma diferente dos rivais.”
 Michael Porter
“A estratégia articula as relações preferenciais da firma com seu ambiente e o tipo de organização que ela está lutando para ser”. 
Hiroyuki Itami
Estratégia: diferentes abordagens
Abordagem racionalista x incrementalista?
Processo mais amplo de aprendizagem a partir da experiência própria e alheia para lidar com a complexidade e a mudança 
(Tidd e Bessant, 2015)
Modelo de desempenho com foco nos recursos e capacidades controlados por uma organização que lhe garantem obter vantagem competitiva.
Recursos: ativos tangíveis e intangíveis controlados pela empresa e que podem ser usados para implementar suas estratégias.
Capacidades: competências que permitem à organização aproveitar por completo os recursos que controla.
Inovação e VBR
Barney e Hesterly (2011).
1ª suposição – Heterogeneidade de recursos
Empresas diferentes podem possuir conjuntos de recursos e capacidades distintos, mesmo que estejam competindo no mesmo setor.
2ª suposição – Imobilidade de recursos
 Tais diferenças entre os recursos e capacidades das empresas podem ser duradouras.
Suposições da VBR
Barney e Hesterly (2011).
Juntas, essas duas suposições permitem explicar porque algumas empresas superam outras, mesmo que estejam competindo no mesmo setor. 
Estratégia e Inovação
	Dimensões da Estratégia	Especificidade da Inovação
	1) Perspectiva de longo prazo e de comprometimento
	Inovação requer tempo e persistência da organização.
	2) Avaliação do ambiente externo e interno	Uma inovação dá-se relativamente aos competidores e para os clientes. (externo)
Para inovar a firma precisa conhecer suas capacitações. (interno)
	3) Natureza Seletiva	Qualquer organização possui recursos limitados para a inovação.
A inovação geralmente envolve trade-offs, como custo e qualidade.
	4) Definição de objetivos e metas	Embora existam invenções descobertas por acidentes, inovações necessitam ser buscadas pelas organizações.
A inovação pode ser o meio único para se alcançar certos objetivos e metas.
	Dimensões da Estratégia	Especificidade da Inovação
	5) Coesão da organização	Para que uma invenção se torne uma inovação, toda a empresa precisa estar envolvida.
 O mesmo acontece com mudanças de processo/organizacionais.
	6) Avaliação contínua 	O processo de criação de inovação não pode ser avaliado com indicadores habituais, vindos do controle de qualidade, por exemplo. Porém, ele precisa ser monitorado.
	7) Reconhecimento da incerteza e de informações imperfeitas
	A inovação é um processo de tentativa e erro. Não se pode garantir se um projeto será bem-sucedido ou não.
Via de regra, tem-se informações escassas sobre o status da tecnologia nas organizações concorrentes.
Estratégia e Inovação
Estratégias Básicas de Inovação
	As estratégias básicas de inovação são definidas pelos objetivos postos pela organização, pressupondo-se a alocação de recursos e capacitações de forma coerente com esses mesmos objetivos.
Estratégia de Seguimento
Estratégia de Liderança
Estratégia de Inov. Contínua
Estratégia de Inov. Radical
Elaborado a partir de Freeman (1982 apud Reis, 2004) e Nuchera, Serrano e Morote (2002) 
Requisitos da Estratégia de Liderança
Monitorar e por vezes transformar a fronteira científica e tecnológica.
Investimentos exploratórios em P&D.
Em alguns casos, alcançar inovações radicais.
Testar pioneiramente designs de produtos ou processos.
Ter contatos com usuários-chave, que possuem conhecimento técnico e disponibilidade para teste.
Fazer acordos com empresas de produtos complementares.
Estabelecer/disputar padrões técnicos.
Dar ênfase a mecanismos de apropriabilidade. 
(patentes e a inovação continuada).
Todos os mercados potenciais que precisam ser criados
Requisitos da Estratégia de Seguimento
Monitorar a evolução da tecnologia pelos líderes.
Buscar alcançar as capacitações e recursos do líder.
Identificar oportunidades para “queimar etapas”.
Introduzir mudanças incrementais a fim de diferenciar o produto/processo.
Monitorar insatisfações dos clientes com design/preço.
Identificar nichos não atendidos.
Buscar brechas nos mecanismos de apropriabilidade usados pelo líder.
Os seguidores podem virar o jogo
https://www.idc.com/promo/smartphone-market-share
Empresas líderes de mercado se acostumam a satisfazer o mesmo tipo de cliente.
As inovação que criam apenas melhoram a tecnologia atual.
É aberto espaço para inovações de ruptura que oferecem uma nova perspectiva sobre o produto/serviço e o valor de suas funcionalidades.
Armadilhas da liderança
Ex.: a tecnologia de streaming e o mercado de entretenimento audiovisual
Inovações evolutivas e revolucionárias (radicais) não são, necessariamente, disruptivas. 
Inovações disruptivas criam uma reconfiguração do mercado, fornecendo novo conjunto de valores, empresas e arranjo de líderes.
Determinantes da performance em inovação
	Fatores	Influências sobre a inovação	Observações	Autores
	i. Tamanho da firma (Nº empregados)
ii. Nº de empregados em P&D	+
+
Ø	i. A literatura diverge sobre a questão da escala (firmas menores foram associadas a maiores taxas de mudança tecnológica, vide Stock et al., 2002)
iii. A qualidade das competências x escala do pessoal de P&D	Ortega e Serna (2020)
	i. Orientação empreendedora (OE)	+	i. OE: postura estratégica entre todos os gestores para promover o empreendedorismo (inovatividade, risk-taking e proatividade)	Ferreras-Méndez et al. (2021)
	i. Consciência dos empregados
ii. Entendimento das competências distintivas 	+
+	i. Firmas que desenvolvem e compartilham estratégias e objetivos são competentesem inovar	Ferreira et al. (2015)
2. Gestão de portfólio
Atividade de seleção e priorização de tecnologias, produtos, processos e projetos
Quais são os desafios???
Objetivos do gerenciamento de portfólio
Maximização de valor
Equilíbrio do portfolio
Direção estratégica
Número certo de projetos
Valuation problem
Balance problem
Desafios para a priorização de projetos
Que dificuldades as empresas encontram ao estabelecer as prioridades?
Dificuldades em determinar quais projetos representam as melhores oportunidades de mercado.
Compulsão por investir em um número excessivo de iniciativas.
Dificuldades em matar projetos (Why bad projects are so hard to kill, Isabelle Royer)
Falhas em alocar recursos suficientes para acelerar o time-to-market.
Ulwick (2005)
Como identificar projetos ganhadores e perdedores
Aumentar a compreensão das necessidades dos consumidores
Compreender quais são mais importantes e quais são menos satisfeitas
Identificar e direcionar as oportunidades a serem perseguidas
Ulwick (2005)
Time multidisciplinar para realização da avaliação
Avaliação baseada em múltiplos critérios
Exemplos Quantitativos:
Aumento de receitas; 
Desenvolvimento de novos mercados; 
Expansão da base de clientes; 
Redução de custos; 
Valor Presente Líquido – VPL
Retorno sobre Investimento – ROI
Taxa Interna de Retorno – TIR
Dentre outras.
Métricas na gestão de portfólio
Exemplos Qualitativos:
Alinhamento estratégico;
Atendimento regulatório;
Atendimento jurídico;
Melhoria da marca;
Dentre outras. 
Métricas na gestão de portfólio
3. Gestão de projetos
Altos níveis de incerteza demandam uma gestão de projetos de desenvolvimento eficaz (limitações dos modelos convencionais de DNP – “por cima do muro”).
Importância crescente que a literatura tem dado para a determinação das necessidades dos clientes no processo de inovação (demand pull).
Que tipos de informações provenientes dos consumidores obter?
Que tarefas ou atividades eles precisam realizar.
Que resultados eles estão tentando alcançar.
As restrições que impedem/dificultam a adoção do novo produto pelos clientes.
Ulwick (2005)
DNP: A startup enxuta
Aprendemos o suficiente quando o produto demonstra tração inicial
Teste Sean Ellis
Quando 40% ou mais dos clientes ficarem muito desapontados se o produto deixar de existir. 
Construir
(O MPV)
Medir
(A reação dos clientes)
Aprender
(Pivotar ou preservar)
Construção de capacidades de gerenciamento de projetos de inovação aberta 
Melo et al. (2020)
Contratação de um gerente de inovação
ICT convida empresa para parceria – desenvolvimento de software
A empresa faz parceria com outra ICT para o desenvolvimento de um painel elétrico de alta voltagem.
A empresa cria um departamento de P&D com mais de 20 colaboradores.
4. Liderança, cultura e RH
Gestão de RH é determinante para a implementação de inovações (Haneda & Ito, 2018).
O papel das lideranças na criação de um ambiente propício à inovação.
Como fomentar um ambiente e uma cultura propícios à inovação?
4. Liderança, cultura e RH
Tolerância à divergência 
Equipes heterogêneas
Investimento em educação continuada
Liderança inovadora, mas não centralizadora
Reconhecimento
Comunicação fluente dentro e fora da empresa
Tolerância a erros
Ambiente físico inspirador
Academia Pearson (2010)
O papel estratégico da política compensatória (Haneda & Ito, 2018)
4. Liderança, cultura e RH
Incentivos de longo prazo a executivos impactam positivamente a inovação.
Inventores são menos sensíveis ao modelo pay-for-performance (motivação intrínseca).
Diferenças salariais entre a equipe de P&D estão negativamente associadas à inovação nas firmas.
O que a literatura mostra
	Fatores	Influências sobre a Inovação	Observações	Autores
	i. Orientação para o empregado	+	i. Descentralização, delegação, desenvolvimento 	Ha et al. (2018)
	i. Liderança, compartilhamento de conhecimento e suporte organizacional	+	i. A liderança tem um papel importante na promoção do compartilhamento de conhecimento.
ii. O suporte organizacional é necessário para promover o compartilhamento de conhecimento e a inovação	Le e Lei (2018)
	i. Orientação do empregado para a aprendizagem 
ii. Orientação do empregado para a performance 	+
(absorção)
+
(aplicação)	i. Indivíduos orientados para a aprendizagem são necessários para a criação de novas ideias
ii. Indivíduos orientados para performance são importantes para a completude da inovação.	Yildz et al. (2021)
O que a literatura mostra
	Fatores	Influências sobre a Inovação	Observações	Autores
	i. Tamanho da equipe com formação científica e de engenharia	+	i. Importância do conhecimento especializado	Romijn e Albaladejo (2002)
	i. Cooperação interdivisional/times
ii. Membro do conselho com experiência em P&D
iii. Avaliação de pessoal baseada nos resultados de P&D	+
+
+	i. Insights relevantes para práticas de gestão de RH voltadas para a inovação	Haneda e Ito (2018)
Em um contexto de IA, nutrir redes de colaboração externas é essencial para o desempenho inovador.
Fontes de conhecimento e tecnologia
Acesso a recursos e competências
Permite fortalecer a especialização interna de core competences
Mainstream: abordagem baseada em ARS
5. Relações externas
	Fatores	Influências sobre a inovação	Observações	Autores
	i. Nível de interação (consultores, empresas, grupos de pesquisa)
ii. Nível de interação com parceiro acadêmico	+
+	i. Uma correlação mais forte foi encontrada para o parceiro acadêmico	Ortega e Serna (2020)
	i. Frequência das interações com fornecedores
ii. Proximidade com fornecedores	Ø
+
	i. Embora a frequência não tenha se mostrado significante, a proximidade sim (conhecimento tácito)	Romijn e Albaladejo (2002)
	i. Parceiros de negócios (fornecedores, clientes e competidores)
ii. Parceiros acadêmicos	+
+	i. Impacto de diferentes tipos de parceiros sobre a inovação organizacional 	Simao et al. (2016)
O que a literatura mostra
6. Design Organizacional e Processos de Inovação
A estrutura organizacional é parte da estratégia
A inovação pode demandar um redesenho organizacional
A estrutura deve permitir:
Um trabalho em equipe eficiente (estruturas puramente funcionais podem não ser adequadas).
A eliminação de obstáculos para o processo de inovação (como lidar com formalização e (des)centralização?).
O funcionamento de mecanismos para solucionar 
	problemas de interface. 
CONSCIENTIZAÇÃO E TREINAMENTO
Ênfase em Valores, Atitudes e Habilidades orientados a uma cultura participativa
TRANSFERÊNCIA DE PESSOAL ENTRE-ÁREAS
Ênfase em rodízios planejados
CRIAÇÃO DE GRUPOS DE INTERFACE
P&D – Marketing
P&D – Produção
UTILIZAÇÃO DE PROJETOS MATRICIALMENTE ORGANIZADOS
Ênfase em alterações estruturais mais substanciais fortalecendo papel do Gerente de Projeto
Mecanismos de Integração
GF
ENG
MFT
MKT
GF
L
L
Gerente de 
Projetos
(GP)
Elemento de 
ligação (L)
Área de Influência do GP
2) Estrutura Matricial Fraca
GF
Gerente
Funcional
(GF)
GF
GF
ENG
MFT
MKT
1) Estrutura Funcional
Nível
Operacional
de Trabalho
Da estrutura funcional ao time de projetos
GF
GF
ENG
MFT
MKT
GF
L
L
L
GP 
3) Estrutura Matricial Forte
GF
GF
ENG
MFT
MKT
GF
GP
4) Time Autônomo
Da estrutura funcional ao time de projetos
7. Indicadores de desempenho
“O que pode ser medido, pode ser alcançado” (Tom Peters)
O que firmas excelentes fazem?
Armadilhas:
Fixação de uma única métrica de inovação (Ex.: retorno das atividades inovativas -> c.p.)
Encorajamento de atividades de baixo risco
Baixo retorno
Inovações incrementais não são ruins, mas são insuficientes para criar crescimento substancial
Foco nos inputs em detrimento dos outputs (Ex.: orçamento de P&D, nº de patentes)
Anthony et al. (2008)
Sugestões de métricas
Medidas de inputs
Recursos financeiros (começar com uma política “just enough” e aumentar
Recursos humanos (tempo pode ser mais importanteque dinheiro)
Recursos para “noncore innovations” (foco no l.p.)
Nº de patentes
Medidas de processo e supervisão
Velocidade do processo (critical decision points)
Abrangência do processo de geração de ideias
Equilíbrio do portfólio de inovação 
Lacuna de crescimento atual (resultados projetados x alcançados)
Medidas de outputs
N° de novos produtos lançados
% do faturamento proveniente da venda de novos produtos
% de lucro com novas categorias de produtos
Retorno sobre o investimento (cuidado)
Anthony et al. (2008)
Cadeia de Valor da Inovação
Adaptado de Hansen e Birkinshaw (2007)
Geração de Ideias
Criação dentro do depto
As pessoas no nosso depto criam ideias?
Colaboração entre deptos
Nº de ideias de qualidade geradas interdeptos
Disseminação na organização
Somos bons na difusão de ideias desenvolvidas dentro da empresa?
Criamos boas ideias trabalhando junto com outras áreas da empresa?
Nº de ideias de qualidade geradas no depto
% de entrada em mercados e grupos de clientes
Difusão
% de boas ideias que são selecionadas e financiadas
Somos bons em transformar ideias em produtos viáveis?
Nº de ideias de qualidade geradas fora da empresa
Colaboração com partes fora da empresa
Nós pesquisamos boas ideias fora da empresa?
Conversão 
Seleção e financiamento inicial
Somos bons na seleção e no financiamento de novas ideias?
Passagem da ideia para o resultado
% de ideias financiadas que trazem receita; Tempo de lançamento
Seleção
Desenvolvi mento
Externa
Exposição
Polinização cruzada
Dentro de casa
8. Recursos
Recursos devem ser cuidadosamente destinados para a implementação dos projetos de inovação (Ex.: produção e absorção de conhecimento).
Quais recursos?
Financeiros
Físicos
Reputacionais
Capital intelectual (conhecimento, experiência, habilidades)
Tecnológicos
Bakar e Ahmad (2010)
A visão baseada em recursos (VBR) fornece oportunidades de investigação empírica interessantes.
9. Gestão do conhecimento e 
da propriedade intelectual
Gerenciamento da base de conhecimento:
Identificação
Transformação
Compartilhamento
Proteção e exploração
Quais conhecimentos controlar e quais revelar (revelação seletiva)
Igartua et al. (2010)
Buenechea-Elberdin e Kianto (2018)
Estratégia de codificação 
(comunicação de conhecimento explícito) 
X
Estratégia de personalização 
(comunicação de conhecimento tácito)
	Fatores	Influências sobre a inovação	Observações	Autores
	i. Capital humano (empregados experts, criativos e qualificados)	+
(inovação radical)	i. Recursos relacionais e organizacionais mediam positivamente a relação entre o capital humano e a inovação.	Agostini e Nosella (2017)
	i. Recursos intangíveis	+
	i. Reputação do produto 
ii. Difícil de desenvolver e de copiar.	Bakar e Ahmad (2010)
	i. Estratégia de personalização
ii. Estratégia de codificação combinada com estratégia de personalização	+
+	i. Relevância do conhecimento tácito para a inovação.	Mangiarotti e Mention (2015)
O que a literatura mostra
O que a literatura mostra
Estratégias de Gestão da PI
Qual estratégia está associada ao melhor desempenho em inovação (vendas de novos produtos)?
Grimaldi et al. (2021)
Defensiva
Defende a PI da empresa
Colaborativa
Adota os instrumentos de proteção da PI para favorecer parcerias
Paradigma da inovação aberta
Indefinida
Não tem clareza de propósito na gestão da PI
Paradigma da inovação fechada
10. Tecnologia e marketing tecnológico
O desenvolvimento de novas tecnologias deve ser gerenciado por escaneamento e técnicas de análise de tendências tecnológicas e tecnologias emergentes.
Avaliação de impacto nos negócios e na sociedade (análise de mercado).
Igartua et al. (2010)
A integração entre tecnologia, produtos e mercados pode ser feita por meio da abordagem de roadmapping, que tem como principal resultado o roadmap.
O roadmap é um mapa que integra diferentes perspectivas ao longo de uma linha do tempo.
Oliveira et al. (2019)
Arquitetura de roadmap para inovação
Oliveira et al. (2019)
Tipos de aplicação:
Definição de estratégias de inovação
Planejamento de produtos e tecnologias
Referências
ACADEMIA PEARSON. Criatividade e inovação. São Paulo: Pearson Universidades, 2010.
ANTHONY, S. D.; JOHSON, M. W.; SINFIELD, J. V.; ALTMAN, E. J. The innovator’s guide to growth: putting disruptive innovation to work. Boston: Harvard Business Press, 2008.
BAKAR, L.J.A.; L. AHMAD, H. Assessing the relationship between firm resources and product innovation performance: A resource‐based view. Business Process Management Journal, v. 16(3), p. 420-435, 2010
BUENECHEA-ELBERDIN, M.S.J. KIANTO, A. Knowledge management strategies, intellectual capital, and innovation performance: a comparison between high- and low-tech firms. Journal of Knowledge Management, v. 22(8), p. 1757-1781, 2018.
CRHISTENSEN, C.M. O dilema da inovação. São Paulo: M.Books, 2011.
FERREIRA, J.J.M.; FERNANDES, C.I.; ALVES, H.; RAPOSO, M.L. Drivers of innovation strategies: Testing the Tidd and Bessant (2009) model. Journal of Business Research, v. 68(7), p. 1395-1403, 2015.
FERRERAS-MÉNDEZ, J.L.; OLMOS-PEÑUELA, J.; SALAS-VALLINA, A.; ALEGRE, J. Entrepreneurial orientation and new product development performance in SMEs: The mediating role of business model innovation. Technovation, v. 108, 2021.
GRIMALDI, M.; GRECO, M.; CRICELLI, L. A framework of intellectual property protection strategies and open innovation. Journal of Business Research, v. 123, p. 156-164, 2021.
HA, S.; LO, M.; MOHAMAD, A.A.; RAMAYAH, T. Determinants of innovation performance among smes: moderating effect of entrepreneurial Orientation. Global Business and Management Research: An International Journal, v. 10(2), p. 241-252, 2018.
HANEDA, S.; ITO, K. Organizational and human resource management and innovation: Which management practices are linked to product and/or process innovation? Research Policy, v. 47, p. 194-208, 2018.
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Referências
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LE, P.B. AND LEI, H. Determinants of innovation capability: the roles of transformational leadership, knowledge sharing and perceived organizational support. Journal of Knowledge Management, v. 23(3), p. 527-547, 2019.
MANGIAROTTI, G.; MENTION, A. Investigating firm-level effects of knowledge management strategies on innovation performance. International Journal of Innovation Management, v. 19(1), 2015.
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Obrigado.
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