GESTÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVA

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TÍTULO DO DOCUMENTO 1 
 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM 
COMPETITIVA 
Audemir Leuzinger de Queiroz 
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 2 
GESTÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVA 
 
1. Fundamentos da Estratégia e da Competição 
O que significa Gestão Estratégica? 
Há uma grande diferença entre Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico tradicional. O 
conceito de Gestão Estratégica é muito mais amplo que o Planejamento Estratégico. Engloba 
desde as avaliações de diagnósticos e de prontidão, a estruturação de processo de planejar e 
formular um proposito compartilhado para a organização, a escolha de estratégias, a fixação 
de metas e desafios, até a atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos planos e 
projetos e para conduzir e acompanhar as etapas de sua implantação, de forma dinâmica. 
 
Qual a sua finalidade? 
A Gestão Estratégica tem por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a 
sustentabilidade da instituição, por meio da contínua adequação de sua estratégia, de suas 
capacidades e competências, possibilitando enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas 
ou previsíveis no seu ambiente externo, construindo um alinhamento permanente com esse 
ambiente e considerando-o dinâmico. 
 
A Gestão Estratégica evoluiu passando por uma sequência de quatro fases: 
 
Fase I – Planejamento financeiro: buscar melhor controle operacional, tentando cumprir os 
orçamentos. 
Fase 2 – Planejamento c/base em previsão: buscar um planejamento mais eficaz para se 
obter crescimento, tentando prever o futuro além do ano seguinte ao corrente. 
Fase 3 – Planejamento orientado ao ambiente externo (planejamento estratégico): buscar 
maior nível de responsividade para os mercados e para a concorrência, pensando 
estrategicamente. 
Fase 4 – Gestão Estratégica: buscar uma vantagem competitiva e um futuro bem sucedido e 
sustentável, por meio de gerenciamento de recursos empresariais. O sucesso dependerá de 
que recursos sejam mantidos e alinhados com o ambiente externo. 
 
O que é Estratégia? 
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 3 
A finalidade da estratégia é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de 
ação que devem ser seguidos para se alcançar os objetivos ou os resultados estabelecidos 
pela empresa. 
 
O conceito básico de estratégia está correlacionado à ligação da empresa ao seu ambiente, o 
qual é externo e está fora do seu controle e, nessa situação, a empresa procura definir e 
operacionalizar estratégias que maximizem os resultados da interação dinâmica e permanente. 
 
Na verdade, em quase toda metodologia de elaboração de processo estratégico, a estratégia 
aparece como uma etapa, um item do conjunto de produtos finais do planejamento. Essa 
parte do planejamento estratégico corresponderia aos caminhos selecionados para serem 
trilhados pela empresa. 
 
O conceito apresentado para estratégia, em nossa aula, como se verá, é bem mais amplo. O 
processo estratégico deixa de ser a matriz e a fonte da estratégia e assume o papel de 
instrumento no processo de sua elaboração 
 
Quais são os benefícios do Processo Estratégico? 
As evidências mostram que as organizações que planejam estrategicamente, em geral, 
alcançam um desempenho superior às demais. As organizações bem-sucedidas buscam um 
alinhamento entre as condições do ambiente externo e a sua estratégia. 
 
Uma pesquisa sobre 50 organizações, em vários países e em vários setores, mostra que os 
principais benefícios desse processo são: 
• Um claro sentido de visão estratégica para a organização; 
• Compreensão aprimorada de um ambiente altamente mutável e competitivo; 
• Foco sobre aquilo que é estrategicamente importante para a organização no futuro, 
com objetivos de longo prazo; 
• Comportamento proativo em relação aos elementos do ambiente externo, de modo 
interdependente com os elementos do ambiente interno; 
• Comportamento sistêmico e holístico envolvendo toda a organização; 
• Interdependência com o ambiente externo. 
 
Modelo Geral do Processo Estratégico 
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 4 
Dimensões do Processo 
Estratégico 
Elementos do Processo 
Estratégico 
A. Intenção Estratégica Missão, Visão e Fatores Críticos. 
B. Diagnóstico Estratégico Diagnósticos Externos, Setorial, 
Interno e Construção de Cenários. 
C. Formulação Estratégica Modelo de Análise SWOT, Definição 
da estratégia e estabelecimento de 
objetivos. 
D. Gestão Estratégica Balanced Scorecard. 
 
 
2. Intenção Estratégica 
Referenciais da Construção da Estratégia e da Competição 
 
Cada organização nasce do sonho ou da vontade de seus proprietários e de suas crenças 
pessoais quanto a alguma necessidade de mercado a ser satisfeita, e de compradores que 
saberão valorizar aquilo que a organização faz. Em torno dessas vontades e crenças há uma 
intenção estratégica que é a energia fundamental, o impulso inicial e o compromisso dos 
proprietários para tornar a organização bem-sucedida. 
 
A intenção estratégica afigura-se (ou deveria afigurar-se) como pedra fundamental da 
concepção e elaboração das estratégias organizacionais. Dela decorrem (ou deveriam 
decorrer) visões, missões, objetivos, metas, posicionamentos, escolhas, projeções. Dela 
derivam (ou deveriam derivar) as políticas e as diretrizes, os desenhos dos processos e os 
arranjos dos recursos. Ela induz (ou deveria induzir) a criação e o desenvolvimento de 
competências organizacionais distintivas. Em seu escopo, encontram-se implícitos e explícitos 
(ou deveriam encontrar-se) credos, valores e princípios norteadores das atitudes. Ela sinaliza 
(ou deveria sinalizar), para os stakeholders e para o mercado, perspectivas de geração de 
valor e de sustentabilidade em sentido amplo. 
 
Quais são as questões básicas da Intenção Estratégica? 
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 5 
O processo estratégico tem a finalidade de mapear o caminho a ser seguido até se definir os 
resultados desejados e se conduzir os esforços para a concretização desses resultados através 
da gestão estratégica. 
 
A primeira atividade do processo estratégico consiste em refletir sobre a intenção estratégica 
da organização em torno dos seguintes temas: 
• Declaração de Missão 
• Declaração de Visão 
• Fatores Críticos de Sucesso 
 
Declaração de Missão 
Missão significa dever, obrigação, trabalho a ser feito. É a declaração do propósito e do 
alcance da organização em termos de produto e mercado. Ela se refere ao papel da 
organização dentro da sociedade em que está envolvida, e indica a sua razão de ser e existir. 
 
A Missão deve contemplar os seguintes aspectos: 
• A razão de ser da organização; 
• O papel da organização na sociedade; 
• A natureza do negócio ou negócios da organização; 
• O valor que a organização constrói para os seus públicos de interesse; 
• Os tipos de atividades em que a organização deve concentrar seus esforços no futuro. 
 
Por que é estratégico que todos, na sua empresa, entendam qual é a Missão que 
ela deverá desempenhar? 
• Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção, ao explicitar os principais 
compromissos da organização; 
• Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes, evitando desgastes e falta de foco 
durante a execução do processo estratégico; 
• Fundamenta a alocação dos recursos segundo o escopo dado pela Missão; 
• Estabelece uma atitude de responsabilidades para a execução do processo estratégico 
ao definir as categorias de tarefas a serem cumpridas; 
• Alinha a formulação das políticas à definição dos objetivos organizacionais. 
 
Como posso testar a consistência de uma Missão? 
Fazer o quê? (Qual é o negócio?) 
Para quem? (Quem é o cliente?) 
Onde? (Base, prioridade ou estratégia de segmentação) 
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 6 
Como? (Desafio, diferencial) 
Com que finalidade? (Grupos de interesse) 
 
Alguns exemplos de Missão: 
Hospital do Coração 
“Promover com excelência e ética a recuperação da saúde, atuando com pioneirismo em 
cardiologia, compartilhando recursos tecnológicos e conhecimentos com outras especialidades,associando ensino e pesquisa clínica, valorizando a participação multiprofissional e 
multidisciplinar na assistência humanizada, visando à prevenção e ao bem-estar com 
qualidade de vida.” 
Serasa Experian 
“Desenvolver e integrar conhecimento, tecnologia e serviços de informação para apoiar a 
validação de dados, decisões de crédito e de marketing direto, gerando valor para nossos 
profissionais, clientes, acionistas, fornecedores e sociedade, promovendo o desenvolvimento 
sustentável.” 
Michelan 
“A missão da Michelin é contribuir de forma sustentável para o progresso da mobilidade das 
pessoas e dos bens, facilitando a liberdade, a segurança, a eficiência e o prazer de deslocar-
se.” 
 
Glaxo Wellcome 
“Temos uma missão inspiradora e desafiadora: melhorar a qualidade de vida humana 
permitindo que as pessoas façam mais, vivam mais, sintam-se melhor.” 
 
Tigre 
“Criar soluções inovadoras para o mundo da construção.” 
 
Volkswagen 
“A Volkswagen do Brasil é uma fabricante de veículos de alto volume orientada para a 
qualidade, satisfação do cliente, inovação e responsabilidade socioambiental. 
 
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Concentramos nossos esforços em agregar valor aos acionistas, colaboradores, clientes, 
concessionários, fornecedores e à sociedade.” 
 
Declaração de Visão 
É conceituada como os limites que os proprietários e os principais executivos da empresa 
conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais 
ampla, pois a visão representa o grande delineamento do processo estratégico a ser 
desenvolvido e implantado na empresa. 
 
A visão representa o que a empresa quer ser, em um futuro próximo ou distante, de acordo 
com o horizonte de tempo que seus executivos conseguem visualizar, com adequada 
capacidade, competências e recursos. 
 
Um estudo realizado pela Korn-Ferry International apresentou resultado de pesquisa junto a 
1.500 altos executivos e sua principal preocupação era o delineamento da visão da empresa. 
Ao longo do tempo, outras pesquisas ratificaram essa preocupação. 
 
Por que é importante ter a Visão da empresa? 
• Trata-se de comunicar um senso visionário de direção. É necessário para que a 
organização possa desenvolver e desdobrar seus recursos de maneira mais produtiva; 
• A visão de negócios proporciona um estado futuro ideal da organização e representa o 
ápice de seu desenvolvimento; 
• Devem-se comprometer todos os grupos de interesse com uma visão compartilhada 
para que, quando concretizada, todos estejam satisfeitos com os resultados. Traz 
entusiasmo e energia para enfrentar sacrifícios na trajetória; 
• Sem uma visão clara, as pessoas se sentem confusas para tomar as decisões 
necessárias. Quando a visão está presente, no cotidiano, faz com que as pessoas 
tenham uma base comum de esforços e coordenação; 
• Inspirar as pessoas significa proporcionar a proposta de valor e motivação para que 
elas encontrem um canal voluntário que focalize suas energias, emoções e capital 
pessoal para a realização da visão. 
 
O enunciado da visão, além dos aspectos de aspiração e inspiração, de ser prática, realista e 
visível, enfim deve facilitar a resposta às seguintes perguntas: 
 
• No que a empresa quer se tornar? 
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 8 
• Qual a direção é apontada? 
• Onde nós estaremos? 
• Em que direção eu devo apontar meus esforços? 
• Eu estou ajudando a construir o quê? 
• Os recursos investidos estão levando a empresa para onde? 
 
Volkswagen 
“Ser líder em qualidade, inovação, vendas e lucratividade da indústria automotiva na América 
do Sul, com um time de alta performance e focado no desenvolvimento sustentável.” 
 
General Motors 
“Nossa visão é desenhar, montar e vender os melhores veículos do mundo. Com isto 
ganharemos fidelidade do cliente e seremos a empresa automotiva de maior valor no mundo.” 
 
Hospital do Coração 
“Manter e ampliar o nível da instituição e o reconhecimento nacional e internacional, 
identificando, atraindo e retendo profissionais com potencial técnico, científico e social.” 
 
Fatores Críticos de Sucesso 
A decisão sobre quais são os fatores críticos de sucesso escolhidos para atuar, em cada 
cenário identificado, é de fundamental importância. Quando esses fatores são definidos 
acertadamente permitem focar a organização nas atividades-chave dos seus negócios 
possibilitando atingir seus objetivos de forma sustentável. 
Porter (1966) define os fatores críticos de sucesso como um número limitado de áreas de 
determinada organização ou processos, nas quais os resultados, se adequados, assegurarão 
desempenho superior aos esperados. 
O ponto de partida para a implantação do projeto consistiu do processo de levantamento dos 
Fatores Críticos de Sucesso da empresa. 
Um método empírico baseado em entrevistas, que provê técnicas estruturadas que podem ser 
usadas por entrevistadores na identificação das prioridades gerenciais. Os resultados são 
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 9 
posteriormente confrontados para verificação das interações poderão ser utilizados no 
planejamento e construção de... 
3. Diagnóstico Estratégico 
3.1 Lidando com um ambiente externo dinâmico e mutável 
O ambiente constitui o conjunto de todas as demais organizações e de todos os fatores que 
provocam influências externas sobre a organização. Como o ambiente é dinâmico e mutável, 
qualquer alteração na organização pode mudar ou alterar esses fatores ambientais, como 
também qualquer alteração nesses fatores ambientais pode mudar ou alterar a organização. 
 
O intercâmbio constante entre organização e ambiente faz com que a organização tenha de 
funcionar como um sistema aberto em constantes transações com o seu ambiente. 
 
Indicadores do ambiente contextual 
Para cada aspecto do ambiente contextual, que afeta a organização, devem ser escolhidos 
indicadores sensíveis que possam detectar mudanças e tendências que devem chegar mais 
adiante. Toda organização acompanha certos indicadores, deixando de lado outros, de acordo 
com a sua experiência e prioridades. 
 
Ambiente demográfico 
O estudo estatístico da população humana e de sua distribuição é chamado demografia. Já 
que as pessoas constituem mercados, as condições demográficas são de interesse especial 
das organizações. 
Vamos ver os principais indicadores? 
• Tamanho, densidade e distribuição geográfica populacional; 
• Taxa de mobilidade da população e processo migratório; 
• Taxa de crescimento e de envelhecimento da população; 
• Taxa de casamentos, de natalidade e de mortalidade; 
• Estrutura etária, estrutura familiar e residencial; 
• Nível de escolaridade; 
• Composição étnica e religiosa. 
 
Ambiente econômico 
A análise de tendências das variáveis econômicas que afetam a demanda e a oferta de 
produtos e serviços nos mercados utiliza indicadores: 
Financeiro Eldamis
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Financeiro Eldamis
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Caixa de texto
ANALISAR AS POSSIVEIS INCETEZAS
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 10 
• Renda real da população; 
• Taxa de distribuição de renda; 
• Taxa de crescimento da renda; 
• Configuração geográfica; 
• Padrão de consumo e poupança; 
• Nível de emprego; 
• Taxas de juros, inflação e câmbio; 
• Mercado de capitais; 
• Distribuição de renda; 
• Balança de pagamentos; 
• Nível do Produto Interno Bruto (PIB); 
• Reservas cambiais. 
 
Ambiente político e legal 
Relativa à análise das tendências das leis, dos códigos, das instituições públicas e privadas e 
das correntes ideológicas. A conduta das organizações é influenciada cada vez mais pelo 
processo político-legal das sociedades, que envolvem indicadores como: 
• Política monetária, tributária, fiscal e previdenciária; 
• Legislação tributária, comercial, trabalhista e criminalista; 
• Política de relações internacionais; 
• Legislação sobre proteção ambiental; 
• Políticas de regulamentação, desregulamentação e privatização; 
• Legislação federal, estadual e municipal; 
• Estrutura de poder; 
 
Ambiente sociocultural 
Relativo à análise das tendências sobre crençasbásicas, valores, normas e costumes nas 
sociedades. Os principais indicadores utilizados no processo informacional do ambiente 
sociocultural são: 
• Hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições; 
• Crenças e aspirações pessoais; 
• Relacionamento interpessoal e estrutura social; 
• Mobilidade entre classes; 
• Origem urbana ou rural e os determinantes de status; 
• Atitudes com as preocupações individuais e coletivas; 
• Grau variado de fragmentação dos subgrupos culturais; 
• Situação socioeconômica de cada segmento da população; 
• Composição da força de trabalho; 
• Estrutura educacional; 
• Veículos de comunicação de massa; 
• Preocupação com o meio ambiente; 
• Preocupação com a saúde e preparo físico. 
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 11 
 
Ambiente tecnológico 
Relativo à análise das tendências sobre o conhecimento humano e que possam influenciar o 
uso de matérias-primas e insumos ou a aplicação de processos operacionais e gerenciais. Os 
principais indicadores são: 
• Passo tecnológico; 
• Processo de destruição criativa; 
• Aplicação em novos campos da ciência; 
• Programas de pesquisa e desenvolvimento; 
• Identificação dos padrões aceitos; 
• Manifestações reacionárias em relação aos avanços tecnológicos; 
• Aquisição, desenvolvimento e transferência de tecnologia; 
• Velocidade das mudanças tecnológicas e atualização do país; 
• Proteção de marcas e patentes; 
• Nível de pesquisa e desenvolvimento do país; 
• Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico. 
 
Ambiente dos recursos naturais 
Hoje, a questão central está liga à capacidade de prover alimentos, água e energia para a 
população humana, e se há limites para o tamanho da população que o planeta pode 
alimentar. 
• Escassez das matérias-primas; 
• Custo de energia; 
• Aquecimento global; 
• Poluição ambiental; 
• Novas ameaças de doenças; 
• Catástrofes naturais; 
• Sustentabilidade. 
 
Oportunidades e ameaças ambientais 
Oportunidade ambiental: é uma circunstância que a organização pode aproveitar se estiver 
em condições ou tiver interesse de usufruir. Pode ajudar a organização a realizar sua intenção 
estratégica. 
Ameaça ambiental: É representada por alguma condição no ambiente contextual ou 
relacional que pode prejudicar a organização ao realizar a sua intenção estratégica. 
 
3.2 Conhecimento do Ambiente Relacional ou Microambiente 
 
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 12 
Não basta conhecer o ambiente mais amplo para se obter um diagnóstico estratégico 
suficiente para nortear e dimensionar a estratégia corporativa. O Diagnóstico Estratégico 
Externo exige o mapeamento do ambiente relacional da organização, nos setores e grupos 
estratégicos, mais próximo e imediato de cada organização, e com o qual ela mantém uma 
intensa interação. É o segmento ambiental onde a organização efetua as suas transações, 
enfrentando outras organizações concorrentes. 
 
O ambiente relacional envolve um conjunto de fatores competitivos: a ameaça de novos 
entrantes, fornecedores e poder de barganha de compradores, produtos substitutos e o grau 
de intensidade da rivalidade entre concorrentes, exercendo influência direta sobre a 
organização, suas ações e reações competitivas. 
 
Como se define Análise do Ambiente Relacional, Microambiente ou Setorial? 
 
A análise setorial se refere à investigação, ao monitoramento e a previsões a respeito do setor 
de negócio da organização. Ao analisar seu setor de atuação, a organização precisa ter a 
percepção mais definida das oportunidades e ameaças ambientais que podem influenciar seu 
desempenho competitivo. 
 
A análise ambiental deve ser elaborada a partir de quatro dimensões: 
1. A dimensão dos grupos estratégicos, que pode permitir que uma organização direcione 
os seus esforços contra correntes específicas. 
2. A direção da evolução setorial enquanto o setor passa pelos diferentes estágios 
competitivos ao longo de uma curva de mudanças. 
3. O nível de estabilidade ambiental, considerando os graus de turbulência e as diferentes 
economias de escala que podem coexistir dentro dos setores em que os grupos 
estratégicos operam. 
4. A dimensão da composição de forças competitivas atuantes no setor. 
 
O que significa “Grupos Estratégicos”? 
 
Poderíamos naturalmente dizer que algumas respostas são óbvias: Pepsi x Coca-Cola; ECT x 
FedEx; Arthur Andersen x Ernst Young. Estão no mesmo setor? Fazem parte do mesmo grupo 
estratégico? Às vezes, as aparências enganam. 
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Nota
CONTINUA
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 13 
Os grupos estratégicos de uma indústria constituem conjuntos de empresas de um dado setor 
que adotam estratégias idênticas ou semelhantes em função de determinadas variáveis. 
Assim, o grupo estratégico é a unidade preferencial de análise da oferta ou dos concorrentes, 
tal como o segmento constitui preferencial de análise da procura ou dos clientes. 
 
É frequente coexistirem diversos grupos estratégicos num mesmo setor, revelando diferenças 
de orientação estratégica entre os vários conjuntos de concorrentes. 
 
Um grupo estratégico de um setor pode ser identificado pelas barreiras que afetam 
a mobilidade do setor. Tais barreiras, entre diferentes grupos estratégicos, podem 
incluir: 
• Elevados Investimentos – Ex.: passagem de grupo estratégico dos distribuidores de 
baixo volume para o grupo dos distribuidores de alto volume. 
• Domínio de Novas Tecnologias – Ex.: passagem do grupo estratégico dos 
fabricantes de produtos farmacêuticos genéricos para o grupo de fabricantes de 
produtos patenteados. 
• Notoriedade da Marca – Ex.: passagem do grupo estratégico das empresas de 
produtos de consumo corrente para o grupo de empresas de cosmética. 
• Acesso a Novos Canais de Distribuição – Ex.: passagem do grupo estratégico de 
montadoras de automóveis de padrão médio para o grupo de montadoras de 
automóveis de luxo. 
• Acesso a Novas Fontes de Matérias-Primas – Ex.: passagem do grupo estratégico 
das empresas petrolíferas refinadoras para o grupo das empresas petrolíferas 
totalmente integradas. 
 
Assim, as barreiras de mobilidade conduzem à criação de grupos estratégicos, relativamente 
estanques, com uma identidade própria que competem entre si na satisfação das diferentes 
necessidades dos clientes. 
 
Qual o principal modelo de análise do ambiente de negócios? 
É o Modelo das Cinco Forças de Porter. 
A análise do setor, ou indústria, pode ser realizada por meio do Modelo das Cinco Forças de 
Porter, desenvolvido por Michael Porter, na década de 1980, na Universidade de Harvard. 
a) Rivalidade entre empresas do Grupo Estratégico; 
b) Ameaça de novos entrantes; 
c) O poder negocial dos fornecedores; 
d) O poder negocial dos clientes; 
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 TÍTULO DO DOCUMENTO 14 
e) Ameaça de produtos substitutos. 
 
Rivalidade entre empresas do grupo estratégico já instaladas. 
A rivalidade entre as empresas já existentes, ou seja, entre aquelas concorrentes, é uma das 
cinco forças mais significativas em muitas indústrias. O nível de competição entre as empresas 
é um forte determinante da rentabilidade de um negócio. Alguns negócios são tão 
competitivos que os preços dos produtos comercializados, nestes negócios, chegam a descer 
abaixo dos custos e toda a indústria sofre as perdas. Aqui, os aspectos mais importantes são a 
natureza da atividade, a agressividade dos concorrentes e as ferramentas de competição para 
conseguir um mercado maior ou os melhores clientes. 
 
 
Ameaça de novas entradas 
A influência da ameaça da entrada de novas empresas na indústria depende das barreiras à 
entrada existentes e, nomeadamente, da reação previsível das empresas já instaladas. Se as 
empresas em um negócio são muito rentáveis (isto é, têm lucros elevados), é normal que 
outras empresas procurem entrar no negócio. 
 
Poder de negociação dos fornecedores 
 
Os fornecedores podem reduzir a rentabilidade de uma indústria aumentando os preços ou 
reduzindoa qualidade dos bens que fornecem às empresas no negócio. Quando um 
fornecedor reduz a qualidade dos compradores que fornece, a qualidade do produto final 
baixa e o produtor terá, eventualmente, que baixar o preço. 
 
 
Poder negocial dos clientes 
Os clientes podem reduzir a rentabilidade de uma indústria ao exigir concessões nos preços 
(reclamando preços menores) ou melhoria da qualidade. Por exemplo, a indústria de 
automóvel é dominada por um pequeno grupo de grandes empresas que adquirem 
componentes as centenas, ou milhares, de fornecedores em diferentes indústrias por todo o 
mundo. Isto lhe permite reduzir a rentabilidade das indústrias fornecedoras ao exigir preços 
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 15 
mais baixos ou mais qualidade dos produtos nas compras. 
 
Ameaça de produtos substitutos 
A ameaça competitiva dos produtos substitutos é tanto maior quanto os substitutos se 
aproximam de servir necessidades (dos clientes) similares. Estas são tanto necessidades 
funcionais como necessidades psicológicas ou emocionais. 
 
Depende da relação preço/desempenho dos diferentes tipos de produtos ou serviços aos quais 
os clientes podem recorrer para satisfazer uma mesma necessidade básica. O custo de 
substituição é também afetado pelos custos de mudança, isto é, os custos em áreas como 
treinamento, renovação de ferramentas ou redesenho, que estão em jogo quando um cliente 
muda para um tipo diferente de produto ou serviço. 
 
Por exemplo: 
1. Materiais substitutivos que pressionam a indústria siderúrgica incluem o alumínio, o 
plástico e a cerâmica. 
2. Os fabricantes de isolação de fibra de vidro tiveram um aumento da demanda sem 
precedentes como resultado dos altos custos de energia e do rigoroso frio do inverno. 
Porém, havia diversos produtos substitutos de isolação, incluindo a celulose, a lã 
mineral, além da espuma do tipo Styrofoam. 
3. A estrutura da indústria farmacêutica brasileira infere que, com a entrada dos 
genéricos, as grandes multinacionais, não produtoras desse tipo de medicamento, 
passaram a ter dificuldades em se adaptar às novas condições do mercado brasileiro, 
pois os consumidores passaram a ter condições de optar pelo remédio de marca ou o 
genérico: produtos equivalentes com preços diferenciados. 
4. Açúcar e adoçante, margarina e manteiga, álcool e gasolina e muitos outros que já são 
nossos velhos conhecidos. 
 
Então, quais as estratégias que dispomos dentro do Grupo Estratégico? 
Em qualquer organização, o processo estratégico tem início no nível corporativo e vai daí até o 
nível dos negócios e suas estruturas funcionais. Então, o próximo passo é determinar os 
rumos futuros dos negócios. Cada um desses negócios vende um conjunto distinto de 
produtos e serviços a um grupo identificável de clientes, e cada um compete com um grupo 
bem definido de concorrentes. 
 
Michael Porter propôs três estratégias genéricas que fornecem um bom ponto de partida para 
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 16 
o pensamento estratégico nos negócios: Liderança Total em Custos, Diferenciação e Foco ou 
Enfoque. 
 
Abrangência Custo Mais Baixo Diferenciação 
Ampla 1. Liderança de Custo 2. Diferenciação 
Restrita 3a. Enfoque no Custo 3b. Enfoque na Diferenciação 
 
Liderança Total em Custos – Nesse caso, a empresa se esforça para conseguir os menores 
custos de produção e de distribuição, de modo que possa oferecer preços mais baixos que os 
dos concorrentes e obter uma grande participação no mercado. As empresas que seguem esta 
estratégia precisam ser boas em projetos, compras, fabricação e distribuição física. Já de 
habilidades em Marketing não precisam tanto. O problema, aqui, é que outras empresas 
surgirão, com custos menores, e poderão prejudicar aquela que fundamentou todo o seu 
futuro nos baixos custos. 
 
Diferenciação – Nesse caso, o negócio se concentra em conseguir um desempenho superior 
em uma área importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado. 
Pode-se lutar para ser líder em assistência técnica, na qualidade, no estilo de tecnologia, mas 
não é possível ser líder em todas as frentes. Cada empresa cultiva as forças que contribuirão 
para a diferenciação pretendida. Assim, aquela que busca liderança em qualidade deve utilizar 
os melhores componentes, montá-los com habilidade, inspecioná-los com cuidado e comunicar 
efetivamente a sua qualidade. 
 
Baseia-se em oferecer produtos com características específicas, que permitam que se cobre 
um preço-prêmio por esse produto. O elemento diferenciado pode variar de empresa para 
empresa. 
 
Foco ou Enfoque – Nesse caso, o negócio concentra-se em um ou mais segmentos estreitos 
de mercado. A empresa acaba de conhecê-los intimamente, e busca a liderança em custos ou 
a diferenciação dentro do segmento-alvo. 
 
Aqui também tem oportunidades e ameaças? Também é ambiente externo? Trata-
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 TÍTULO DO DOCUMENTO 17 
se do microambiente ou do ambiente mais imediato. 
As oportunidades se referem a condições favoráveis no ambiente setorial que podem gerar 
recompensas para a organização se agir sobre ela adequadamente. Isto é, as oportunidades 
existem, mas a empresa deve agir sobre elas se quiser delas se beneficiar. 
As ameaças, por outro lado, se referem a condições ou barreiras que poderão impedir a 
empresa de alcançar os seus objetivos. 
 
Exemplos de oportunidades: 
• Alianças com produtos e serviços relacionados. 
• Introdução de nova matéria-prima com custos mais baixos. 
• Possibilidade de aumentos de participação no mercado. 
 
Exemplos de Ameaças: 
• Problemas na manutenção de patentes e proteção da propriedade intelectual. 
• Aumento dos custos fixos decorrente do aumento dos aluguéis. 
• Lançamento de produtos substitutos. 
 
3.3 Análise da Organização e de suas Potencialidades 
Como podemos definir a análise do ambiente interno ou da organização? 
A avaliação competitiva da organização é um processo de buscar ou construir vantagens 
competitivas a partir da localização de recursos, habilidades e competências que criam valor e 
que são difíceis de ser copiados pelos concorrentes. 
 
a) Quais os recursos que dispõe a organização? 
b) Quais as competências que precisam ser desenvolvidas? 
c) Quais características podem ser força ou fraqueza? 
d) Quais as causas de forças e fraquezas? 
e) Como está o desempenho em relação à concorrência? 
f) Temos realmente capacidade para reunir recursos e competências? 
 
Quais os desafios da avaliação competitiva interna? Estamos preparados? 
A avaliação competitiva das organizações não tem assegurado um alto índice de sucesso na 
tomada de decisão dos dirigentes. No Brasil, isto fica demonstrado pela maioria das empresas 
brasileiras. As pesquisas têm demonstrado que metade das decisões estratégicas sobre como 
atuar em novos mercados, investir em novas tecnologias, estabelecer novas parcerias ou 
planejar aumento de capacidade tem se considerado falha por ajuizar recursos, capacidades e 
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 TÍTULO DO DOCUMENTO 18 
competências que realmente não proporcionam nenhuma base para a aplicação das 
competências distintas da organização. 
 
Como faço a Análise Ambiental Interna? 
Objetivamente, a análise ambiental consta de uma avaliação dos recursos, capacidades e 
competências dos negócios e da organização, levantando os seus pontos fortes e fracos em 
relação ao ambiente externo (tanto macro como micro), considerando Missão, Visão e Fatores 
Críticos de Sucesso. 
 
Forças: Compreende o conjunto das variáveis internas, relacionadas com seus recursos, 
capacidades e competências que podem ser controladas propiciando uma condição favorável a 
empresas em relação ao seu ambiente. 
 
Exemplos: 
• Liderança de mercado; 
• Custos mais baixos que a concorrência; 
• Elevada liquidez e rentabilidade; 
• Clima organizacional positivo; 
• Tecnologia própria e patenteada. 
Fraquezas: Compreendeo conjunto das variáveis internas, relacionadas com seus recursos, 
capacidades e competências, que estão provocando uma situação desfavorável para a 
empresa em relação o seu ambiente. 
• Falta de direção estratégica; 
• Falta de habilidades gerenciais e técnicas; 
• Produtos desatualizados em relação à concorrência; 
• Distribuição limitada de produtos; 
• Alto índice de turnover. 
 
O que são Recursos, Capacidades e Competências Organizacionais? 
O diagnóstico estratégico da organização deve começar pela parte mais simples, concreta e 
visível: os recursos organizacionais. Para realizar os processos e as atividades, toda 
organização necessita de recursos: humanos, financeiros, materiais, maquinários, 
Financeiro Eldamis
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 TÍTULO DO DOCUMENTO 19 
informativos, energéticos e assim por diante. 
 
Recursos são os insumos (inputs) dos processos da organização. Capital, equipamentos, 
capacidades individuais dos empregados e patentes constituem alguns tipos de recursos. A 
vantagem competitiva será alcançada a partir da aplicação conjunta e integrada dos vários 
recursos da organização. 
 
O que são recursos? 
 
Os recursos de uma empresa podem ser definidos como todos os ativos, as capacidades, os 
processos organizacionais, os atributos empresariais, as informações, os conhecimentos 
controlados pela empresa para conceber e implementar as estratégias corporativa e de 
negócios. 
 
Os recursos tangíveis a seguir podem ser objeto de análise do ambiente interno, 
podendo ser assim discriminados: 
 
Visão Corporativa 
Sistemas de Informações. Sistema de 
Gestão Empresarial. Gestão de 
Processos. Estrutura Organizacional. 
Poder, Autoridade e Delegação. 
Imagem e Reputação da Empresa. 
Responsabilidade Social e Ambiental. 
Inovação e Domínio Tecnológico. 
Sistema de Planejamento Empresarial. 
Comunicação Empresarial. Gestão da 
Qualidade. Governança Corporativa. 
Logística e Operações Padrão Tecnológico: Produtos e 
Processos. Política de Qualidade. 
Capacidade, Planejamento e Controle 
da Produção e Operações. Níveis de 
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 TÍTULO DO DOCUMENTO 20 
Custos e Produtividade. Padrões e 
Localização das Instalações. 
Condições de Trabalho. Relações 
c/Fornecedores e Distribuidores. 
Sistema de Distribuição. 
Visão de Marketing Pesquisa e Desenvolvimento. Design. 
Pesquisa de Mercado. Comunicação e 
Propaganda. Política de Produtos. 
Política de Preços. Canais de 
Distribuição. Força de Vendas e 
Marketing. Relacionamento c/Clientes. 
Posicionamento no Mercado. 
Visão de Recursos Humanos Cultura e Clima Organizacional. 
Comunicação c/Empregados. Política 
de Remuneração e Valorização. 
Política de Desenvolvimento e 
Capacitação. Política de Seleção. 
Divisão do Trabalho, Cargos e 
Funções. Sistema de Avaliação de 
Desempenho e Potencial. Plano de 
Carreira. 
Visão de Finanças Planejamento orçamentário. Liquidez 
e Rentabilidade. Disponibilidade de 
Recursos. Performance das Receitas e 
Custos. Planejamento e Controle 
Financeiro. Política de Investimentos. 
Situação Cambial. Grau de 
Endividamento. 
 
Os recursos intangíveis são: o conhecimento, a confiança existente entre gerentes e 
funcionários, as ideias, a capacidade de inovação, as capacidades gerenciais e científicas, a 
Financeiro Eldamis
Realce
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 21 
reputação das empresas em relação aos seus bens e serviços, entre outros. A capacidade de 
inovação e a capacidade científica, e ainda os recursos de reputação que são: a confiabilidade 
junto aos clientes, o nome da marca, a percepção de qualidade, a durabilidade e a 
confiabilidade do produto, a reputação junto aos fornecedores, as interações e as relações de 
eficiência, a eficácia, o suporte e o benefício recíproco. 
Como posso definir Capacidades Organizacionais? 
A Teoria de Capacidades Dinâmicas objetiva a conexão contínua entre os recursos da firma e 
o ambiente mutável de negócios. Os recursos dinâmicos ajudam a empresa no alinhamento de 
seu conjunto de recursos e, assim, manter a sustentabilidade da vantagem competitiva da 
empresa. Refere-se à necessidade das firmas de sistematicamente alterarem e/ou 
reconfigurarem seus estoques de recursos e capacitações em função das mudanças de seus 
ambientes competitivos. 
Capacidades podem ser consideradas como a eficiência que uma organização gerencia os 
recursos que possui para entregar produtos ou serviços. E, assim sendo, as capacidades são 
representadas como a habilidade de transformação. 
Como posso avaliar? 
Refere-se ao potencial da organização de organizar, gerenciar, coordenar ou empreender um 
conjunto específico de conhecimentos, habilidades e atitudes, a níveis estratégicos, táticos e 
operacionais. 
A) Estrategicamente, refere-se à habilidade da organização em aprender (adquirir, 
assimilar e agir na informação), e a habilidade dos gestores de definir e implementar a 
estratégia. Inclui, ainda, a capacidade de avaliação e julgamento, aplicada na 
identificação de oportunidades estratégicas. 
B) Funcionalmente, incluem-se a capacidade de Logística e Operações, Marketing, 
Recursos Humanos e Finanças de entender o que está acontecendo nos ambientes 
interno e externo, clientes, competidores e mudanças nas variáveis ambientais. 
C) Operacionalmente, elevado padrão de desempenho em tarefas individuais importantes 
como operação de sistemas de informações, operações de sistemas de produção, 
operações de transações financeiras empresariais, sistema de pedidos etc. 
As combinações dos recursos tangíveis e intangíveis resultam nas capacidades, que são as 
habilidades que a empresa tem de organizar os recursos para se chegar a uma proposição 
Financeiro Eldamis
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Financeiro Eldamis
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Financeiro Eldamis
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 TÍTULO DO DOCUMENTO 22 
desejada. Sabendo utilizar as capacidades, a empresa pode conseguir uma vantagem 
competitiva sustentável. A habilidade implica saber como fazer, ou seja, envolve a capacidade 
prática, física e mental, e é adquirida, principalmente, através do treinamento e da experiência 
adquirida. 
Competências 
A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências 
organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências 
profissionais, e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. Trata-se de uma 
metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento 
permanente dos recursos. 
 
É importante que a Gestão de Competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia 
organizacional (Missão, Visão de futuro e Objetivos). A Visão determina o estado futuro 
desejado pela organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas, 
diretrizes e todos os esforços em torno da captação e do desenvolvimento de competências. 
A formulação da estratégia competitiva deve buscar potencializar a competência na qual a 
empresa é mais forte. A constante evolução das competências da empresa permite o 
sistemático refinamento e reformulação da estratégia competitiva e, a partir desta, são 
identificadas novas orientações para a formação de competências. 
A Gestão de Competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional, com 
orientação para a gestão de recursos. Trata-se de um processo contínuo que toma como 
referência a estratégia da empresa e direciona suas ações de Recrutamento e Seleção, 
Treinamento, Gestão de Carreira, Avaliação de Desempenho e formalização de alianças 
estratégicas, entre outras, para captação e desenvolvimento das competências necessárias 
para atingir seus objetivos. 
3. Formulação Estratégica 
Quais serão os cenários futuros? 
Não basta o conhecimento e o diagnóstico a respeito de como está o ambiente externo e o 
ambiente interno da organização naquele momento. É preciso combiná-los e integrá-los para 
Financeiro Eldamis
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Financeiro Eldamis
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 TÍTULO DO DOCUMENTO 23 
reconhecer o que está por trás deles e como eles poderão evoluir. Nada está estático e o 
futuro nunca será igual ao presente. 
 
Imagine que uma empresa pretende construir uma nova fábrica. Como poderíamos 
chegar às seguintes conclusões? 
• Por que é necessária a construção de uma nova fábrica? 
• Qual o valor que ela poderia agregar ao negócio? E à sociedade? 
• Qual seria o volume adequado de produção para os próximos anos? 
• Qual seria a aceitação do atual produto nos próximos anos? 
• Qual seria o preço do atual produto nos próximos anos? 
• Como será o comportamento do consumidor nos próximos anos? 
• Como seriam as estratégias dos concorrentes nos próximos anos? 
• Como estariam as regulamentações e as exigências governamentais nos próximos 
anos? 
• Como estariam a conjuntura econômica mundial e a do nosso país nos próximos anos? 
 
Quais são as aplicações e os usos distintos da previsão com a construção de 
cenários? 
 
Cenários podem ser usados para assegurar se várias políticas ou ações contribuirão ou inibirão 
a realização de condições descritas por eles. Esta abordagem pode ser usada para construir 
premissas futuras. 
Cenários podem ser usados para determinar como políticas e estratégias alternativas irão se 
comportar sob diferentes condições. Isto envolve a criação de uma matriz com impactos e 
políticas e premissas futuras. 
Cenários podem prover um background comum para indivíduos envolvidos no planejamento 
de uma organização. Neste caso, a matriz pode ser usada para identificar as metas, e as 
premissas futuras podem ser usadas para descrever os planos designados para alcançá-las. 
Nessa tarefa, busca-se reconhecer os eventos, as tendências e as estruturas 
subjacentes que permitem fundamentar tais percepções de futuro: 
 
1. Eventos – São ocorrências visíveis e perceptíveis. 
2. Tendências – São padrões de mudanças identificados e que explicam as dinâmicas 
dos eventos. 
3. Estruturas Subjacentes – Proporcionam o referencial lógico das tendências 
Financeiro Eldamis
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Financeiro Eldamis
Realce
Financeiro Eldamis
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 TÍTULO DO DOCUMENTO 24 
identificadas. A incerteza emerge quando diferentes interpretações sobre as estruturas 
subjacentes podem explicar as tendências, pois provocam distintas teorias de causa e 
efeito e produzem diferentes perspectivas sobre o futuro. 
 
No desenvolvimento de cenários é preciso atentar para quatro aspectos 
importantes: 
 
Quanto à possibilidade – Devem ter potencial para se tornar realidade. 
Quanto à coerência – Os eventos devem ter uma sequência lógica. 
Quanto à singularidade – Cada cenário deve ser diferente dos demais. 
Quanto à utilidade – Cada cenário precisa ter valor para testar as opções estratégicas. 
 
Os principais objetivos da aplicação de cenários poderiam ser sintetizados no 
seguinte conjunto de frases: 
• Refletir sobre o panorama corporativo presente e futuro; 
• Enriquecer os pontos de vista especializados; 
• Perceber todos os diferentes aspectos de cada panorama; 
• Sensibilizar os indivíduos às interações ambiente-empresa; 
• Facilitar as reações aos eventos; 
• Desenvolver a flexibilidade e adaptabilidade da empresa; 
• Preparar e facilitar a tomada de decisão. 
Os gestores podem considerar duas situações principais na elaboração de cenários: 
a) Abordagem projetiva; 
b) Abordagem prospectiva. 
 
Abordagem projetiva – Caracteriza-se basicamente por: 
• Restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos; 
• Explicar o futuro pelo passado; 
• Considerar o futuro único e certo; 
• Utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos. 
 
Abordagem Prospectiva – Caracteriza-se basicamente por: 
• Visão global; 
• Variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não; 
• Ocorrência de futuro múltiplo e incerto; 
• O futuro atuando como determinante da ação presente; 
• Uma análise intencional, em que os gestores podem utilizar variáveis de opinião. 
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 25 
 
 
A abordagem aqui escolhida é a Prospectiva 
 
 
Orientação Geral – A construção de cenários é um processo que se move muitas vezes 
pelas mesmas etapas, como um sistema circular para detalhar e procurar responder a 
perguntas, fazendo pesquisa após pesquisa, procurando indicadores, tentando novos enredos 
e especulando sobre futuras implicações e decorrências. 
 
Tipicamente, o processo de construção de cenários deve ocorrer em encontros, chamados de 
workshops, usualmente com a duração de 2 a 3 dias, seguidos de encontros temáticos mais 
curtos, sempre reunindo a equipe de planejamento estratégico da organização. 
 
Identificação e Focalização do Tema – Esta etapa corresponde à definição do tema 
central que justificará o processo. O tema é trazido por questões relevantes a respeito do 
futuro. 
 
Quais são os elementos predeterminados e os seus eventos que estão ocorrendo? 
Quais tendências estão surgindo que terão impacto sobre os negócios? 
Em torno do tema identificado serão focalizadas as atenções dos planejadores sobre o futuro, 
uma vez que elas se relacionam com as intenções estratégicas da organização. 
 
Na verdade, há muitas questões estratégicas sobre o fator a que devem ser 
respondidas que envolvem possibilidades de sucesso em novos mercados, inovação 
tecnológica, crescimento econômico, suprimento de energia e assim por diante. 
Aborda as principais tendências tecnológicas, os potenciais de desenvolvimento de novas 
aplicações e as respectivas capacitações necessárias. 
Estuda as projeções dos objetivos e da realidade da macro e da microeconomia, traduzidas 
nas pressões externas e internas, direta ou indiretamente agindo sobre o setor de atuação da 
empresa. 
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 26 
Analisa as tendências de produtos e serviços oferecidos no que se refere aos seus múltiplos 
aspectos de capacitação em infraestrutura e inovação. 
Estuda a situação futura dos vários segmentos em que a empresa atua ou existe a perspectiva 
de atuar. 
Estuda as evoluções do segmento social e cultural, principalmente quanto aos valores que 
apresentam maior interação com os demais temas. 
Identificação das Forças Motrizes – Agora, a equipe de planejamento estratégico deve 
reconhecer quais eventos identificados nos diagnósticos externos e internos que ajudarão a 
responder as questões elaboradas na etapa anterior. 
 
Esses eventos, que são bem poucos, se comparados com a enorme massa de dados 
iniciais, representam as forças motrizes ou de mudança. Constituem as variáveis 
que têm o poder de explicar os futuros desdobramentos dos acontecimentos. 
 
Categorização das Forças Motrizes – Esta etapa procura analisar os elementos 
predeterminados, porque, na verdade, os eventos reais contemplam todos os contextos em 
distintos graus para criar diferentes categorias de eventos. 
É importante conhecer a Matriz de Impacto e Previsibilidade. 
Consistência e Consolidação das Forças Motrizes – Agora vem a tarefa de dar 
consistência (agrupar) às forças motrizes selecionadas em torno de seus elementos 
predeterminados mais relevantes. Não há regras para os critérios de agrupamento, mas é 
preciso perceber as conexões entre os eventos e procurar reconhecer as variáveis que 
definem padrões de causa e efeito ou outras associações. É importante reunir os 
agrupamentos mais relevantes. 
 
Alinhamento das Incertezas Críticas – A seguir, procede-se a uma consistência das 
incertezas críticas, referentes aos agrupamentos consolidados na etapa anterior, procurando o 
que há de comum entre elas para obter as linhas de incertezas. O ideal é consistirem em duas 
ou três linhas de incertezas realmente críticas. Isso torna mais fácil a tarefa de descrevê-los 
na etapa seguinte. 
Financeiro Eldamis
Realce
Financeiro Eldamis
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Financeiro Eldamis
Realce
Financeiro Eldamis
Realce
Financeiro Eldamis
Caixa de texto
PESQUISAR FORÇAS MOTRIZES
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 27 
 
Criação de Roteiros Plausíveis – Para explicaro futuro, os cenários usam a lógica 
intrínseca das forças motrizes, proporcionando uma ideia de como essas forças podem, 
plausivelmente, se comportar com base na forma como elas se comportaram no passado. O 
mesmo conjunto de forças motrizes pode, naturalmente, se comportar de várias maneiras 
diferentes conforme os enredos possíveis. 
 
Selecionar e Desenvolver Cenários – Nesta etapa, são selecionados e desenvolvidos os 
possíveis cenários. É preciso ter em conta que é impossível assegurar que um dos cenários se 
realize integralmente. Na realidade, é mais provável que nenhum dos cenários se concretize 
na totalidade, mas é também provável que vários elementos de cada cenário se realizem. 
 
O que é a Matriz SWOT? 
 
A Matriz SWOT foi desenvolvida como uma metodologia capaz de abordar tanto o ambiente 
externo como o ambiente interno da organização em termos de oportunidades e ameaças 
exógenas e de forças e fragilidades endógenas. 
 
Segue uma primeira tabela com os conceitos e os exemplos de temas consolidados, cujos 
conhecimentos já foram adquiridos em nossas aulas sobre Diagnóstico Estratégico Externo, 
Diagnóstico do Setor de Negócios e Diagnóstico Interno e Prontidão Estratégica da 
Organização. 
Fatores para análise Conceito Exemplos de Temas 
Pontos Fortes 
(Strengths) 
Fatos, recursos, reputação 
ou outros fatores, 
identificados com o 
ambiente interno, que 
podem significar uma 
vantagem da organização 
em relação aos 
concorrentes ou um 
Recursos financeiros, 
liderança, abertura à 
mudança, clima 
organizacional, tamanho e 
lealdade da base de 
clientes, itens de 
verificação de produtos e 
serviços, margem e 
Financeiro Eldamis
Nota
CONTINUA...
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 28 
diferencial no 
cumprimento de sua 
missão, recursos, 
competências ou 
capacidades que a 
organização pode usar 
efetivamente para alcançar 
seus objetivos. 
contribuição e retorno, 
economia de escala. 
Pontos Fracos 
(Weakness) 
São deficiências ou 
limitações que podem 
restringir o desempenho 
da organização, 
identificados com o 
ambiente interno. 
Inabilidades técnicas ou 
gerenciais, inadequado 
controle de custos, 
obsolescência de métodos 
e equipamentos, 
endividamento 
incompatível com o fluxo 
de caixa, alto índice de 
turnover, falta de 
definições estratégicas, 
vulnerabilidade à 
competição. 
Oportunidades 
(Opportunities) 
São fatos ou situações do 
ambiente externo que a 
organização pode vir a 
explorar com sucesso. 
Novas tecnologias, 
tendências de mercado, 
novos mercados, novos 
produtos, créditos 
facilitados, alianças 
estratégicas, produtos 
complementares. 
Ameaças 
(Threats) 
Antíteses das 
oportunidades. São 
situações do ambiente 
externo com potencial 
Novas tecnologias, 
tendências de mercado, 
legislação restritiva, novos 
competidores, taxa de 
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 29 
para impedir o sucesso da 
organização. 
juros, abertura de 
mercado. 
 
 
Uma vez listados esses itens ou quaisquer outros que sejam relevantes para análise, pode-se 
interpretar a relação de forças e fragilidades e de oportunidades e ameaças. 
 
Como é a Construção da Matriz SWOT? 
A Matriz SWOT proporciona uma análise estratégica que permite perceber como a organização 
pode lidar com tendências, oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo. 
 
A base de aplicação da Matriz SWOT é o cruzamento do que sejam as oportunidades e as 
ameaças externas à intenção estratégica da organização, levando em conta sua Missão, Visão 
e fatores críticos de sucesso com as forças (pontos fortes) e fragilidades (pontos fracos) da 
organização. 
 
Uma vez listados esses itens ou quaisquer outros que sejam relevantes para análise, pode-se 
interpretar a relação de forças e fragilidades e de oportunidades e ameaças. 
 
Na prática, as organizações lidam simultaneamente com todas as situações mapeadas pela 
Matriz SWOT. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as políticas mais apropriadas para cada 
situação, procurando fazer com que os Fatores Críticos de Sucesso estejam contemplados nas 
políticas. 
 
Depois da Matriz SWOT, agora vamos dar início ao estudo das estratégias 
relacionadas com o ambiente externo mais amplo. 
Descreve a direção geral da empresa em relação a uma atitude geral para com a gestão dos 
negócios e linhas de produtos. A estratégia corporativa é classificada em termos de 
sobrevivência, manutenção, crescimento e desenvolvimento. 
A estratégia de uma corporação é um plano mestre abrangente que estabelece como a 
corporação irá alcançar a sua missão e os seus objetivos. 
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 30 
Escolha da Estratégia. Qual o caminho que devemos percorrer? 
A formulação de uma estratégia deve necessariamente ser baseada em um inventário dos 
recursos disponíveis, no planejamento de sua utilização em caso da implantação da estratégia 
e na especificação dos recursos não disponíveis internamente que precisam de aquisição no 
ambiente. 
 
Uma estratégia, para ser considerada viável, deve ser consistente com os recursos disponíveis, 
ajustável às modificações do ambiente e adequada em termos de consecução dos objetivos 
propostos pelas empresas. 
 
As empresas devem tirar vantagem das oportunidades de selecionar, dentre múltiplas 
alternativas, aquela que lhe pareça a melhor, ainda que o processo de seleção possa ser 
impreciso. Uma vez que haja ausência de um padrão absoluto, o valor de um curso de ação 
pode ser mais claramente avaliado se for comparado com a perspectiva de alternativas, com 
análise do grau de risco, vantagens e desvantagens. 
 
 
Estratégia de Sobrevivência 
Estamos muito fracos internamente e incapazes de enfrentar as ameaças e os 
desafios do ambiente externo. 
Neste tipo de estratégia, a empresa não tem alternativa. O ambiente e a empresa estão em 
situação inadequada, pois apresentam perspectivas caóticas, com altos índices de pontos 
fracos internos e ameaças externas. Uma postura estratégica de sobrevivência, a primeira 
decisão é parar os investimentos e reduzir o máximo possível as despesas. Uma empresa tem 
muitas dificuldades de manter esta situação por um longo tempo. Pode ser uma situação 
transitória para atingir outros objetivos mais promissores no futuro. 
Os tipos que se enquadram nessa estratégia são os seguintes: 
a) Redução de Custos 
b) Desinvestimento 
c) Liquidação do Negócio 
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 31 
 
Estratégia de Manutenção 
Ainda temos alguns pontos fortes e ainda capazes de resistir às ameaças e aos 
desafios do ambiente externo. 
A empresa identifica, no ambiente, a predominância de ameaças. Entretanto, a empresa ainda 
possui uma série de pontos fortes acumulados ao longo do tempo que possibilitam, além de 
querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento. 
Neste caso, deverá sedimentar e usufruir ao máximo os seus pontos fortes, tendo em vista, 
minimizar os seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos fracos da concorrência. 
Esta estratégia pode apresentar-se de três formas: 
1) Estratégia de Estabilidade 
2) Estratégia de Nicho 
3) Estratégia de Especialização 
 
Estratégia de Crescimento 
Ainda em situação desfavorável, o ambiente está oferecendo boas oportunidades 
para alavancar os negócios. 
É quando a empresa tem predominância de pontos fracos e o ambiente está proporcionando 
situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades. 
As estratégias inerentes à postura de crescimento são as seguintes: 
1) Estratégia de Inovação 
2) Estratégia de Internacionalização 
3) Estratégia de Joint Venture 
4) Estratégia de Expansão 
 
Estratégia de Expansão – A expansão sempre aparece como a primeira possibilidade de 
êxito por ser uma opção menos arriscada. Menos arriscada porque ela continua a operar com 
um composto de itens como mercado, insumos, tecnologia, recursos humanos etc. que a 
empresa já conhece, partindo dos seguintes princípios: 
a) Existência de demanda e rentabilidade potenciais que justifiquem o investimento; 
 
 TÍTULODO DOCUMENTO 32 
b) Existência de lucros acumulados que suportem parte dos investimentos; 
c) Possibilidade de financiamento de longo prazo que complemente os recursos próprios. 
 
Estratégia de Desenvolvimento 
Esta é a situação ideal: temos recursos e capacidades internas associadas a boas 
oportunidades que o ambiente externo está oferecendo. 
A predominância é de pontos fortes e de oportunidades. O desenvolvimento da empresa se 
faz em duas direções principais. Procura-se por novos mercados e clientes, diferentes dos 
conhecidos atualmente, ou novas tecnologias distintas daquelas que a empresa domina. A 
combinação dos eixos mercadológico e tecnológico permite construir novos negócios no 
mercado. 
O desenvolvimento pode assumir as seguintes formas: 
1) Desenvolvimento de Mercado 
2) Desenvolvimento de Produtos ou Serviços 
3) Alianças e Parcerias 
4) Diversificação 
 
 
4. Gestão Estratégica: Instrumentos de Gestão do Balanced Scorecard 
Cada organização tem os seus próprios objetivos. O problema é que os objetivos 
organizacionais são vários e, muitas vezes, conflitantes entre si. Assim, a redução de custos 
conflita com a melhor qualidade dos produtos, enquanto o aumento de preços conflita com a 
competitividade. Devemos priorizar ao mesmo tempo clientes, acionistas, pessoas, futuro, 
estratégias, serviços, processos internos, liderança, aprendizado e inovação. O desafio está 
em fazer com que os múltiplos e diferentes objetivos organizacionais funcionem de modo 
colaborativo, integrado e cooperativo entre si, evitando possíveis conflitos entre eles. Busca-se 
sinergia, ou seja, a ação multiplicadora de um objetivo sobre os demais para proporcionar 
efeitos ampliados e não apenas somados. 
 
Balanced Scorecard (BSC) 
É um escore ou um placar balanceado e equilibrado, constituindo-se em uma ferramenta 
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 33 
administrativa envolvendo várias perspectivas diferentes que devem ser integradas e 
balanceadas para promover sinergia das ações organizacionais, permitindo que os esforços 
sejam dirigidos às áreas para eliminação de incompetências. 
 
É um sistema voltado para o comportamento e não para o controle. Seus indicadores estão 
direcionados ao futuro e à estratégia organizacional em um sistema de contínuo 
monitoramento. 
 
As perspectivas utilizadas são traduzidas no mapa da estratégia em termos de objetivos 
estratégicos, indicadores para mensurar os resultados, bem como definir as metas específicas 
e as respectivas ações individualizadas. 
 
O Balanced Scorecard (BSC) permite criar mapas estratégicos que revelam o potencial de 
criação de valor das estratégias formuladas a partir de quatro perspectivas diferentes: 
• Perspectiva Financeira 
• Perspectiva do Cliente 
• Perspectiva dos Processos Internos 
• Perspectiva da Inovação e Aprendizagem 
 
Gestão Estratégica: Balanced Scorecard como Ferramenta da Gestão 
A montagem do BSC passa pelas seguintes etapas: 
Definição da Estratégia – Não adianta a missão organizacional estar pendurada há décadas 
na parede do saguão de entrada. Se a estratégia não é clara, todo o esforço do BSC pode ser 
perdido em ações que nada têm a ver com os objetivos reais da organização. 
 
Para alcançar sucesso, a estratégia organizacional deve ser descrita e comunicada de maneira 
significativa por meio de um mapa estratégico que permita mostrar uma arquitetura lógica, 
sobre como os ativos intangíveis podem ser transformados em ativos tangíveis. 
 
Montagem do Mapa da Estratégia – Significa desdobrar a estratégia nas perspectivas 
básicas. Para cada uma das perspectivas básicas (financeira, clientes, processos internos e 
inovação) são selecionadas as metas do negócio e os indicadores correspondentes que devem 
mostrar se essas metas estão sendo atingidas ou não. Para que o desempenho organizacional 
Financeiro Eldamis
Realce
Financeiro Eldamis
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 TÍTULO DO DOCUMENTO 34 
seja mais do que a soma de suas partes, as estratégias individuais devem ser interligadas e 
integradas. 
 
A sinergia é o objetivo do desenho organizacional. As organizações focadas na estratégia 
devem vencer as tradicionais barreiras departamentais. Novos formatos organizacionais são 
necessários. 
 
Montagem do BSC – Para transmitir e comunicar às pessoas de maneira consistente e 
significativa os objetivos estratégicos e seus desdobramentos, indicadores, metas e ações. 
Trata-se de traduzir a estratégia em termos operacionais para que seja executada 
adequadamente. Algumas organizações fazem desdobramentos adicionais para cada 
perspectiva utilizada, definindo os fatores críticos, dimensões críticas, metas e ações 
necessárias. 
 
Três recomendações importantes: 
Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa – As organizações focadas na 
estratégia requerem que todas as pessoas compreendam a estratégia e conduzam suas 
atividades de maneira que contribua para o seu sucesso. 
Fazer da estratégia um processo contínuo – A estratégia deve estar ligada a um 
processo contínuo de aprendizagem e adaptação. Para muitas organizações, o processo 
administrativo é construído ao redor do plano operacional e orçamentário, com reuniões 
mensais para rever o desempenho em relação ao que foi planejado e analisar as variações 
para aplicar as ações corretivas. 
 
É necessário introduzir um processo contínuo e ininterrupto para administrar a estratégia, e 
permitir a aprendizagem e a adaptação da estratégia por intermédio de equipes é fator 
indispensável. 
 
Mobilizar a mudança através da liderança de executivos – Trata-se de envolver a 
equipe de executivos no sucesso da estratégia. A estratégia requer espirito de equipe para 
coordenar as mudanças, e sua execução precisa de atenção contínua e foco nas iniciativas de 
mudanças. A mobilização de todas as pessoas através de equipes é fator indispensável. 
 
 TÍTULO DO DOCUMENTO 35 
 
Bibliografia Básica: 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial – vantagem competitiva. 
São Paulo: Atlas, 2012. 
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