AVALIA DESEMPENHO DE DIVISÕES_a7

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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE DIVISÕES
Brickley, Smith e Zimmerman
Cap.17
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Avaliação de desempenho de divisões
ORGANIZAÇÕES podem ser divididas em sub unidades, que possuem direitos de decisão e que podem ter avaliação baseada em objetivos de desempenho para cada unidade.
 
Capítulos anteriores mostraram que:
Podem existir diferentes estruturas organizacionais 
Equipes podem produzir mais que indivíduos trabalhando isoladamente. 
As subunidades de uma organização são de fato equipes de trabalho.
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Avaliação de desempenho de divisões
Cada sub unidade pode ser caracterizada baseada em uma das 5 categorias 
(considerando os diretos de decisão e a forma como o desempenho é avaliado):
Centros de Custos;
Centros de Despesas
Centros de Receitas
Centros de Lucros
Centros de Investimentos
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Centros de custos
Centros de custos são estabelecidos se a uma subunidade é atribuído direito de decisão para produzir algum produto e se a eficiência da unidade em adquirir este objetivo pode ser medida e recompensada.
Gerentes de centros de custo podem determinar o mix de entradas (trabalho, serviços externos, e materiais) usados para obter o produto.
Para avaliar o desempenho de um centro de custo:
seu produto necessita ser mensurável 
a administração central da empresa necessita ter o conhecimento específico dos direitos de decisão para especificar o produto ou orçamento do departamento.
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Centros de custos
Existem vários objetivos para avaliar o desempenho de centros de custos, dois deles são:
Minimizar os custos para um produto dado;
Maximizar o produto para um dado orçamento.
Ex.: CT = $6Q + $300.000 (custos fixos = 300.000 e 
CMg = 6) e o Custo Médio = CT/Q = 6 + 300.000/Q
Para maximizar o lucro, gerentes devem:
selecionar o produto ótimo (Q) e 
produzir este produto ao custo mínimo. 
O gerente de custo se foca na segunda atividade, sua tarefa é encontra o mix eficiente de produtos.
O segundo critério potencial de avaliação é maximizar o produto para um dado orçamento, ou seja, conseguir com o mínimo orçamento necessário para produzir Q.
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Centros de custos
Para ambos os objetivos (produto ótimo ou custo mínimo) , o gerente está restrito pelo produto total ou pelo orçamento.
 
Centros de custo funcionam efetivamente se:
gerentes centrais tem uma boa noção das funções de custos;
gerentes centrais podem observar a qualidade do produto do centro;
o gerente de custo tem o conhecimento específico para determinar o mix ótimo de entrada
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Centros de despesas
Como nos centros de custos, são dados aos gerentes orçamentos fixos e solicitado a estes que maximizem serviço/produto. 
Uma diferença entre os centros de despesas e os centros de custos é que o produto nos centros de custo são medidos de forma mais objetiva.
No caso de serviços existem maiores dificuldades de definição do produto mensurável.
Existe um grande número de formas para controlar o tamanho dos centros de despesas:
um é fazer o benchmark comparando com outros de empresas similares;
outro é reorganizar o centro de despesas sob o controle do maior usuário (mas esta alternativa tem a desvantagem de que outras unidades com peso menor podem ter uma demanda maior que o seu custo marginal).
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Centros de receitas
Centros de receitas são usados para organizar as atividades de marketing de vender, distribuir e algumas vezes entregar produtos finais recebidos de fábricas.
A ideia de um centro de receitas é compensar o gerente por vender um conjunto de produtos.
Um objetivo é maximizar a receita para um dado preço e o orçamento para pessoal e despesas
Centros de Receitas funcionam melhor se:
Gerentes Centrais tem o conhecimento para selecionar a combinação correta preço-quantidade;
Gerentes Centrais tem o conhecimento para selecionar o mix ótimo de produtos;
os Gerentes de Vendas tem conhecimento especializado das curvas de demanda dos consumidores em sua região de venda.
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Centros de lucros
São frequentemente compostos de muitos centros de custos e possíveis centros de despesas e receitas.
Centros de lucros são necessários quando o conhecimento requerido para montar as decisões: 
de mix de produto, 
quantidade, 
preço e qualidade.
São específicas para a divisão e existem custos de transferência.
Motivar os centros de lucro para maximizar os lucros nem sempre maximiza os lucros da firma como um todo quando existem interdependências entre as unidades de negócios.
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Centros de investimentos
Similares aos centros de lucros
Possuem direitos de decisão adicionais para investimentos de capital e são avaliadas em medidas como retorno de investimentos;
são úteis quando o gerente da unidade tem conhecimento sobre oportunidades de investimento assim como informação relevante para tomar decisões operacionais pela unidade;
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Retorno sobre investimento 
 (Lucro Líquido / Total de Ativos investidos no centro de investimento) 
Permite a comparação dos projetos com o custo de capital da empresa e a taxa desejada de retorno para a seleção de projetos.
Entretanto, pode gerar distorções ao rejeitar projetos que excedam ao custo de capital, mas não atendam à taxa desejada de retorno.
(Um projeto pode ter uma taxa de retorno de 19% que é mais elevado que o custo de capital de 15% da empresa e menor que o retorno desejado de 20% e ser rejeitado por esse critério).
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Contabilidade da Receita Residual
Mensura o desempenho pela subtração do custo de oportunidade de capital dos lucros da divisão.
Receita residual tem seus problemas também:
é um número absoluto – dificultando comparações;
mede o desempenho tendo como base um único ano;
cada divisão necessitaria ter calculada seu lucro individual para pode ter seu desempenho avaliado.
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Preços de Transferência
As empresas podem estar organizadas em unidades.
Quando as unidades transferem bens e serviços entre elas, seu desempenho requer que um preço de transferência seja estabelecido para os bens e serviços trocados.
A escolha do método de preços de transferência não somente realoca os lucros totais entre unidades, ele afeta o lucro total das empresas.
Um aspecto importante a considerar são os impostos incidentes sobre essas transferências.
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Preços de transferência
Sempre que uma unidade transfere bens e serviços é necessário que os bens e serviços trocados sejam estabelecidos a um preço definido.
 A escolha do método de preço de transferência não somente realoca os lucros totais da companhia entre unidades de negócios, mas também afeta o lucro total da empresa.
O preço ótimo de transferência para um produto ou serviço é seu custo de oportunidade; ou seja, o valor renunciado por não utilizar o produto transferido na melhor alternativa de uso. Infelizmente, esta regra simples não é de fácil implantação na prática.
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Preços de transferência
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Transferência de preços baseada no mercado
A regra padrão de preços de transferência oferecida pela maioria dos livros didáticos é a seguinte: Dado um mercado externo competitivo para o bem, o produto deve ser transferido ao preço de mercado externo.
Transferência com preço de custo cheio
Regras objetivas de preços de transferência, como aquelas baseadas no custo contábil total, muitas vezes são adotadas para evitar disputas improdutivas sobre a mensuração dos custos marginais. Como o custo total é a soma dos custos fixos e variáveis, o custo total não pode ser alterado simplesmente pela reclassificação de um custo fixo como custo variável.
Preços de transferência
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Preços de transferência negociados
Os preços de transferência podem ser definidos por negociação entre a fabricação e a distribuição. Esse método pode resultar em preços de transferência que se aproximam do custo de oportunidade porque a manufatura não concordará com um preço, ou seja, abaixo de seu custo de oportunidade, e a distribuição não pagará um preço acima do que pode comprar o produto em outro lugar.
Preços de transferência
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Em alguns casos, os conflitos de preços de transferência entre os centros de lucro podem se tornar suficientementedivisivos para impor grandes custos à empresa. Esses custos assumem a forma de custos de influência e custos de oportunidade que surgem quando outros preços de transferência que não maximizam o valor da empresa são escolhidos.
Se o preço de transferência se tornar suficientemente disfuncional, reorganize a empresa. Por exemplo, a alta administração poderia combinar dois centros de lucro com um grande volume de transferências em uma única divisão.
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	Centros de lucros	Mix de entrada
Mix de produtos
Preços de vendas	Lucros atuais
Lucros atuais comparados aos orçados	Gerente conhece o mix ótimo de produto
Gerente conhece como selecionar preço e quantidades corretas
	Centros de investimentos	Mix de entrada
Mix de produtos
Preços de vendas
Capital investido no centro	ROI
Retorno residual
EVA	Gerente conhece o mix ótimo de produto
Gerente conhece como selecionar preço e quantidades corretas
Gerente conhece as oportunidades de investimento
		Direitos de decisão	Medidas de Desempenho	Tipicamente usada quando
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Questão
A empresa Jameson recentemente formou uma subsidiária chamada Ideias brilhantes para produzir e vender utilidades domésticas.
A) Qual a diferença entre um centro de investimentos e um centro de lucro?
B) Que fatores devem a Jameson considerar ao decidir como avaliar a subsidiária “Ideias Brilhantes” como um centro de lucro ou investimento?
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Direitos de 
decisão 
 
Medidas de 
Desempenho 
Tipicamente usada quando 
 
Centros de 
custos 
 
Mix de 
entrada 
(capital, 
trabalho, 
etc) 
 
- minimiza o custo 
total para um 
produto fixo 
-maximiza o 
produto para um 
orçamento dado 
 
-Gerente central pode medir o produto, 
sabe a função de custo, e pode definir a 
quantidade ótima e recompensas 
apropriadas 
-Gerente pode observar a qualidade 
-Gerente tem conhecimento do mix 
ótimo 
 
Centros de 
despesas 
 
Mix de 
entrada 
(capital, 
trabalho..) 
-Minimizar o custo 
total para um nível 
de serviços dado 
-Maximizar 
serviços para um 
orçamento dado 
 
Produto é difícil de observar e medir 
 
Centros de 
receitas 
 
Mix de 
entrada 
(produto, 
capital...) 
Maximizar a receita 
para um preço 
dado (ou 
quantidade) e 
orçamento 
operacional 
Gerente conhece o mix ótimo de produto 
Gerente conhece como selecionar 
preço e quantidades corretas 
Gerentes tem conhecimento da curva de 
demanda de seus consumidores 
 
Documento_do_Microsoft_Office_Word1.docx
		
		Direitos de decisão
		Medidas de Desempenho
		Tipicamente usada quando
		
Centros de custos
		
Mix de entrada (capital, trabalho, etc)
		
- minimiza o custo total para um produto fixo
-maximiza o produto para um orçamento dado
		
-Gerente central pode medir o produto, sabe a função de custo, e pode definir a quantidade ótima e recompensas apropriadas
-Gerente pode observar a qualidade
-Gerente tem conhecimento do mix ótimo
		
Centros de despesas
		
Mix de entrada (capital, trabalho..)
		-Minimizar o custo total para um nível de serviços dado
-Maximizar serviços para um orçamento dado
		
Produto é difícil de observar e medir
		
Centros de receitas
		
Mix de entrada (produto, capital...)
		Maximizar a receita para um preço dado (ou quantidade) e orçamento operacional
		Gerente conhece o mix ótimo de produto
Gerente conhece como selecionar preço e quantidades corretas
Gerentes tem conhecimento da curva de demanda de seus consumidores
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