Apostila - Gestao Escolar para Resultados

Prévia do material em texto

1 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado
CURSO
GESTÃO ESCOLAR 
PARA RESULTADOS
CADERNO DE PRÁTICAS
2www.escoladegestao.pr.gov.br
Sumário
O Curso de Gestão Escolar para Resultados 4
Objetivo do Curso 4
Ementa 4
Público-alvo 4
Currículo do docente 5
Referências bibliográficas 5
Manual de Procedimentos 6
Semana 1 – Contexto da Educação 6
Desafios da Gestão da Educação no Brasil e na Escola 8
Gargalos da Gestão na Educação 11
Semana 2 – Modelo de Gestão Escolar para Resultados 15
Semana 3 – Agenda Estratégica Escolar 23
Análise de cenários 25
Análise das Partes Interessadas 27
Análise de Pontos Fortes, Fracos, Ameaças e Oportunidades 29
Construção da Agenda Estratégica 32
Identificação das iniciativas ou planos de ação 38
Semana 4 - Alinhamento da Gestão Escolar 40
Processos de Trabalho 40
Gestão Financeira 41
Estrutura Física e Condições de Trabalho 45
Semana 5 – Pessoas 46
Formação de Equipes 47
Administração de Conflitos 49
Semana 6 - Monitoramento e Avaliação 51
3www.escoladegestao.pr.gov.br
Elementos de um modelo de Monitoramento e Avaliação (M&A) 52
Para que M&A? 53
Gestão da Comunicação 54
4 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado
O Curso de Gestão Escolar 
para Resultados
Este caderno refere-se ao detalhamento do curso de Gestão 
Escolar para Resultados, que faz parte da trilha Gestão 
Educacional e Escolar e contém objetivo, ementa, exercícios, 
manual de procedimentos e demais elementos necessários para 
a devida compreensão do seu alcance e da sua relevância para 
a implantação de uma cultura de governança orientada para 
resultados no Estado do Paraná.
OBJETIVO DO CURSO
Estabelecer a relação de causa e efeito entre o bom diretor e 
a boa escola, discutindo novos modelos de gestão e liderança 
e novas abordagens para alcançar resultados de desempenho 
escolar crescentes e sustentáveis.
EMENTA
• Modelos e métodos de gestão de resultados escolares
• Direção escolar e o papel do diretor na gestão dos 
resultados da escola: liderança, pactuação, desempenho e 
responsabilização
• Gerenciamento do desempenho escolar e da qualidade do 
ensino: monitoramento, avaliação, controle e aprendizado 
institucional
• Planejamento e organização escolar: gestão de planos, 
equipes, estruturas e recursos materiais e financeiros
PÚBLICO-ALVO
Diretores escolares e seus substitutos.
 
5www.escoladegestao.pr.gov.br
CURRÍCULO DO DOCENTE
GILBERTO PORTO
Mestre em administração pela Fundação Getulio Vargas com 
extensão pela University of South Carolina, MBA em Finanças 
e Controladoria, pós graduação em Inteligência Competitiva e 
graduação em administração pela Universidade de Brasília. É 
professor associado de cursos de pós-graduação na Fundação 
Getulio Vagas e na Fundação Dom Cabral e em escolas de 
governo. É certificado CBPP® em gestão de processos pela 
ABPMP-BR. É diretor do Instituto Publix..
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
FUNDAÇÃO ESTUDAR. Disponível em: < https://www.estudar.org.
br/>. Acesso em: 15 de mar. 2017.
INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS 
EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA. Disponível em: <http://www.
inep.gov.br/>. Acesso em: 18 de mar. 2017.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação 
Balanced Scorecard. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 1997.
MARTINS, H. F. e MARINI, C. et al. Um guia de governança para 
resultados na administração pública. Publix Editora, 2010.
MARTINS e MARINI. Governança em ação Vol. 1 ao 7. Brasília: 
Publix, 2010-2016.
SECRETARIA DE SAÚDE DO ESTADO DO PARANÁ. Disponível em: 
<http://www.educacao.pr.gov.br/>. Acesso em: 19 de mar. 2017.
6www.escoladegestao.pr.gov.br
Manual de Procedimentos
O Manual de Procedimentos consiste no passo a passo para a 
implementação das principais etapas afins ao conteúdo do curso 
de Gestão Escolar para Resultados.
Semana 1 – Contexto da Educação
Para tratar da gestão da educação é importante analisar 
o contexto em que ela está inserida no momento atual. A 
característica mais marcante do contexto contemporâneo é a 
velocidade das transformações em todos os campos de políticas 
públicas (educação, saúde, segurança, meio ambiente, tecnologia 
etc.) com impacto significativo sobre a vida dos cidadãos. Essas 
mudanças têm três pilares principais:
• A democracia, que cada vez mais se consolida a partir 
da afirmação da cidadania, da ampliação do espaço de 
participação popular, do desenvolvimento da sociedade civil e 
da defesa de direitos;
• A globalização, um processo histórico complexo, que se 
refere à crescente integração dos países e ao funcionamento 
de atividades vitais em tempo real. Esse “fenômeno” 
aboliu fronteiras econômicas, internacionalizou o capital, 
unificou mercados, hábitos e comportamentos, permitiu 
a redistribuição geográfica dos processos produtivos e 
aumentou a competição e, paradoxalmente, a integração entre 
os países. 
• A revolução tecnológica, principalmente nas áreas de 
comunicação e informação, quem vem eliminando as barreiras 
à comunicação e integração a partir da disponibilidade em 
tempo real de informações sobre todo e qualquer assunto. 
A adoção de novas tecnologias alterou de forma profunda 
a maneira como as pessoas interagem entre si e vem 
acarretando alterações significativas nas relações entre 
pessoas, empresas e o governo. Faz-se necessário reinventar 
a forma como as empresas e o poder público se relacionam 
com as pessoas com vistas ao alcance dos seus propósitos. 
Nesse sentido, a transformação do Estado, por sua vez, se 
faz necessária. Em uma sociedade marcada por democracia, 
fortalecimento da cidadania e demandas crescentes; pela 
globalização que aproxima países e os integra de forma 
inexorável, e pelas transformações tecnológicas que mudaram 
7 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado
e continuam mudando a forma como as pessoas interagem 
entre si, não faz sentido a figura do Estado controlador e que se 
coloca como máquina propulsora da economia. Seus papéis, 
suas funções são outras. Mais regulação, menos execução. Mais 
gestão, menos burocracia. Mais resultados, menos ingerência. 
O Estado precisa desenvolver sua capacidade de articulação, 
exercer sua função de regulação e, assim, criar as condições 
necessárias para que os demais setores (empresas e 3o setor) 
possam atuar em prol do desenvolvimento do país. É nesse 
contexto que a sociedade exige que o Estado se transforme e se 
modernize para fazer frente a essa nova realidade, a esses novos 
desafios.
A figura 1 a seguir ilustra essas mudanças que norteiam um novo 
cenário de atuação do Estado.
 
O mundo está mudando...
Fortalecimento 
da democracia Globalização Revolução 
tecnológica
A REINVENÇÃO 
DO ESTADO 
CONTEMPORÂNEO
Figura 1 – Mudanças no mundo
No que tange às mudanças na área da educação, destaca-se 
a abordagem dada pela constituição de 1988, que assegura a 
todos os cidadãos o direito à educação. Adicionalmente, a gestão 
democrática e em rede ganha relevância no contexto educacional 
(e nacional) e traz como princípios:
• A descentralização da administração, das decisões e das 
ações;
• A participação na gestão de todos os envolvidos no contexto 
da escola;
• A transparência das políticas e das ações, permitindo 
que qualquer decisão ou ação realizada na escola seja de 
conhecimento de todos.
A grande dificuldade na área da educação é materializar, na 
prática, o que agora está garantido em lei. Isto implica que o 
8www.escoladegestao.pr.gov.br
Estado atue, com vigor e foco, em temas importantes da política 
educacional, tais como acesso, permanência e aprendizagem, 
problemas ainda enfrentados pela educação brasileira, haja 
vista os resultados dos indicadores educacionais que ilustram a 
distância para a tão almejada educação de qualidade para todos.
DESAFIOS DA GESTÃO DA EDUCAÇÃO 
NO BRASIL E NA ESCOLA
A qualidade da educação no Brasil é o ponto de maior 
atenção atualmente, uma vez que o acesso foi ampliado de 
forma significativa ao longo das últimas duas décadas. O 
monitoramentoe a avaliação de indicadores educacionais são 
fatores cruciais para este salto de qualidade que se pretende 
realizar na educação brasileira. Afinal, o que não pode ser 
monitorado, não pode ser melhorado. Não há como evoluir na 
qualidade da educação brasileira sem uma sistemática bem 
definida (e executada) de monitoramento e avaliação que permita 
direcionar a ação pública, fortalecendo o que tem dado certo e 
alterando o que não vem sendo bem realizado.
Nesse sentido, os indicadores de desempenho são métricas que 
proporcionam informações relevantes para o desenvolvimento 
da educação, uma vez que permitem a avaliação dos resultados 
das escolas e da política educacional como um todo. E a partir 
disso, a adoção de todas as medidas necessárias para que os 
resultados pretendidos sejam alcançados.
Abaixo apresenta-se os principais indicadores de resultados da 
área da educação comumente utilizados na avaliação da política 
educacional brasileira.
O Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb) foi 
desenvolvido pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas 
Educacionais Anísio Teixeira (Inep) no ano de 2007. Ele reúne 
em um mesmo indicador as variáveis fluxo escolar e médias 
de desempenho nas avaliações, considerados dois conceitos 
importantes em termos de educação. Para cálculo do indicador 
são utilizados os dados sobre aprovação escolar, obtidos por 
meio do Censo Escolar e a partir das médias de desempenho nas 
avaliações do Inep, do Sistema de Avaliação da Educação Básica 
– Saeb (para as unidades da federação e para o país) e, por 
fim, a Prova Brasil (para os municípios). É, portanto, a principal 
ferramenta utilizada para acompanhar as metas de qualidade da 
Educação no Brasil.
O gráfico a seguir apresente o Ideb consolidado da rede pública, 
com os dados referentes aos anos 2005, 2007, 2009, 2011, 
2013 e 2015. Cada uma das linhas apresenta uma etapa do 
desenvolvimento escolar (anos iniciais do ensino fundamental, 
anos finais do ensino fundamental e ensino médio).
9 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado
 
Figura 2 – Desempenho do IDEB
O próximo indicador é a Taxa de distorção idade-série, que 
representa a distorção entre essas duas variáveis no Brasil, em 
suas regiões, estados e municípios, ao longo dos anos. Dessa 
forma, o indicador apresenta a porcentagem de alunos que 
estão matriculados em uma determinada série, mas na verdade 
deveriam estar em séries mais avançadas. Para que um aluno 
seja considerado em situação de distorção neste indicador, a 
diferença entre sua idade e a idade prevista para a série/ano 
deverá ser de dois anos ou mais.
10www.escoladegestao.pr.gov.br
 
Figura 3 – Taxa de distorção idade-série
 
Figura 4 – Taxa de abandono
11 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado
GARGALOS DA GESTÃO NA EDUCAÇÃO
Os indicadores ilustrados anteriormente reforçam a tese de que 
um dos grandes desafios relacionados à garantia da qualidade 
da educação é o de promover a permanência e a aprendizagem 
dos alunos nas escolas. A proporção de estudantes que 
concluem o ensino fundamental ainda é muito baixa. Dados 
da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Pnad/IBGE 
(2014) demostram que, uma vez ingressando na escola, quase a 
totalidade dos alunos permanece estudando até os 14 anos de 
idade. A partir dos 15 anos, a proporção de evadidos aumenta 
significativamente até chegar a 19% aos 17 anos de idade 
(excluindo aqueles que completaram o Ensino Médio nessa 
idade).
Quando se estratifica os dados, analisando a questão racial e 
de gênero, os números são ainda piores. É possível identificar 
que da população total (dentro ou fora da escola) de homens de 
15 a 17 anos, por exemplo, 14% não estudavam e não haviam 
completado o Ensino Médio. Entre mulheres, a proporção é de 
12%. Essas proporções são maiores entre negros (16%) do que 
entre brancos (10%). (PNAD, 2014)
A figura a seguir baseada em estudo realizado pela Fundação 
Sistema Estadual de Análise de Dados de São Paulo - SEADE 
(2013) apresenta o perfil dos jovens que deixam o ensino médio. 
Entender esse perfil é importante para a escola se preparar e 
tentar combater a evasão de jovens.
 
Figura 5 – Perfil do jovem que deixa o ensino médio
12www.escoladegestao.pr.gov.br
Outro grave problema enfrentado na educação brasileira, 
fortemente vinculado à aprendizagem e à conclusão da Educação 
Básica, é a defasagem idade-série, medida pelo percentual de 
alunos que estão dois ou mais anos atrasados em relação à série 
em que deveriam estar cursando. O estudo realizado em 2010 
por Reynaldo Fernandes, doutor em Economia e professor da 
USP, chegou à conclusão de que o atraso escolar advindo das 
altas taxas de reprovação no país, é a causa principal para o alto 
risco de abandono dos alunos. Quando se trata de alunos até os 
8 anos de idade, essa taxa é de quase zero. Entretanto, a taxa vai 
aumentando a partir do avanço da faixa etária, em que chega a 
27% aos 17 anos de idade. Em 2004 essa taxa era de 55%, pior do 
que é verificado atualmente, demonstrando que houve evolução 
durante o período, porém muito aquém do ideal.
Ruben Klein e Leandro Marinho, pesquisadores da Fundação 
Cesgranrio, desenvolveram um estudo em que foi calculada 
a taxa de repetência de cada uma das séries do Ensino 
Fundamental e do Ensino Médio, tomando como base o Censo 
Escolar do MEC. Um dos resultados aferidos foi o maior 
percentual de alunos repetentes nos 3º e 6º anos do Ensino 
Fundamental e no 1º ano do Ensino Médio. Quando nos referimos 
à evasão, obviamente a cada aumento de ano escolar a tendência 
é que este número aumente. Com base nos resultados, o pico 
verificado foi no 1º ano do Ensino Médio, em que existe a ruptura 
com o Ensino Fundamental. Dessa forma, essa transição de um 
Ensino para o outro necessita de atenção especial das escolas e 
diretores escolares.
Um levantamento realizado pela Fundação Victor Civita apresenta 
os motivos da falta de interesse dos alunos pela escola. Os 
resultados ilustram que um em cada cinco alunos destacaram 
que vão à escola para obter um diploma. Os jovens acreditam 
que o certificado do ensino médio garante mais chances no 
mercado de trabalho. A motivação pelo aprendizado em si 
fica em segundo ou terceiro planos, ou seja, a escola não está 
conseguindo transmitir o valor do conhecimento, do aprendizado 
e da formação humana aos estudantes. Vale ressaltar que a 
principal função da escola é a formação de bons cidadãos aptos 
a contribuírem para uma sociedade mais justa, igualitária e 
desenvolvida.
Um exemplo que denota a distância entre o que a escola oferta 
e o que os alunos desejam está no uso dos computadores pelos 
alunos. Em 2013 foi realizada uma pesquisa que demonstrou 
que 73,6% dos alunos entrevistados afirmaram que suas escolas 
possuem computadores, mas 37,2% disseram que nunca 
fizeram uso do equipamento. Ou seja, por meio da resposta dos 
alunos foi constatado que existe uma baixa utilização de novas 
tecnologias, contrastando diretamente com sua realidade, já 
que a grande maioria dos alunos possuem computador, telefone 
celular e acesso à internet.
Assim sendo, a escola brasileira está falhando em oferecer aos 
alunos meios que façam com que a escola seja um ambiente 
mais motivador. A referida pesquisa não nos possibilita afirmar, 
mas existe grande probabilidade de os equipamentos existentes 
13 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado
nas escolas estarem defasados aos dispositivos e equipamentos 
utilizados pelos alunos.
Outro fator que é considerado causa para a desmotivação (e 
consequente evasão) dos alunos pela escola é a constante 
ausência dos professores. Dos alunos entrevistados, 42% não 
tiveram pelo menos uma aula no dia anterior ao dia da pesquisa.
Uma outra reclamação, amplamente conhecida, envolve os 
problemas de infraestrutura nas escolas brasileiras. 38% dos 
respondentes comentaram sobre o estado de conservação 
do espaço físico. Não é uma constante, em todas as escolas,a existência de equipamentos básicos, como computadores, 
bibliotecas e quadras de esporte. Em vários casos, quando existe, 
sua utilização é baixa, seja pelo fato de não haver professores, 
seja pela inclusão no plano pedagógico.
A má conservação também é um fator que gera sensação de 
insegurança nas escolas — outro ponto crítico para afastar os 
jovens da escola. A violência e o bullying são fatores críticos 
que minam a confiança e tornam o ambiente inadequado para 
o aprendizado. Para os jovens, os adultos não têm controle da 
segurança e não estão engajados em acabar com o bullying no 
ambiente escolar.
A figura abaixo (SEADE, 2013) apresenta as justificativas mais 
comuns apresentadas pelos alunos para a desistência da escola.
Figura 6 – Justificativas para a desistência
14www.escoladegestao.pr.gov.br
As informações apresentadas até o presente momento apontam 
para a existência de perfis comuns de jovens com maior risco de 
evasão da escola. Entretanto existem razões internas às próprias 
escolas que levam ao abandono e estão mais diretamente ligas 
ao ambiente escolar, como falta de infraestrutura, atividades 
extracurriculares, ausências de professores, dentre outros. Os 
diretores das escolas devem acompanhar esses perfis e realizar 
ações conjuntamente com os professores e demais atores 
envolvidos (autoridades, comunidade, academia etc.) para evitar 
que essa realidade se perpetue.
Vale ressaltar que o foco deste Curso é a gestão escolar e não a 
gestão educacional em si, mesmo entendendo que a interrelação 
entre essas duas áreas é estreita e de extrema importância 
para o sucesso do desempenho das escolas. Quando nos 
referimos à gestão educacional, entendemos a construção, 
execução e controle das políticas e planos educacionais nos 
três níveis de governo, enquanto a gestão escolar diz respeitos 
às responsabilidades que as instituições de ensino devem 
realizar, envolvendo desde execução da proposta pedagógica, 
administração dos recursos financeiros e pessoal etc.
15www.escoladegestao.pr.gov.br
Semana 2 – Modelo de Gestão 
Escolar para Resultados 
O Modelo de Gestão Escolar para Resultados diz respeito a 
como a escola realiza um conjunto de 11 relevantes atribuições 
que direcionam ao alcance de resultados estratégicos. Essas 11 
atribuições são: i) planejamento escolar; ii) gestão de pessoas 
(profissionais da educação); iii) gestão democrática; iv) material 
didático; v) capacitação; vi) clima escolar; vii) infraestrutura; viii) 
tecnologia da informação; ix) equidade; x) programas/projetos 
específicos e em parceria; xi) monitoramento & avaliação.
A verificação do grau de maturidade do modelo de gestão escolar 
por meio do atendimento a requisitos mínimos é condição 
importante para o planejamento educacional, ou seja, trata-se 
de insumo relevante para a elaboração da Agenda Estratégica 
Escolar que será abordada no decorrer deste material.
Os quadros abaixo devem ser respondidos pelos diretores (e 
demais atores escolares) com vistas a identificar o grau de 
maturidade do modelo de gestão de cada uma das escolas 
públicas estaduais.
Para tanto, eles devem responder os itens de verificação a 
seguir, observando se há o atendimento adequado ou não a 
cada uma das atribuições que compõem o modelo de gestão 
escolar proposto. As porcentagens apresentadas dizem respeito 
à intensidade/frequência com que cada um dos atributos é 
desenvolvido no ambiente escolar. Este instrumento busca 
entender como se dá cada um dos atributos no ambiente escolar, 
não possuindo como objetivo determinar qual o ator que é 
responsável por cada um dos itens.
 
Itens de verificação 0-25% 25-50% 50-75% 75-100%
1) Planejamento Escolar 
Elabora, executa e monitora o 
Plano de Ação alinhado ao Plano de 
Desenvolvimento Escolar - PDE/MEC, 
conforme orientações do Ministério 
da Educação – MEC – e Secretaria 
de Estado da Educação - SEED;
 
16www.escoladegestao.pr.gov.br
Itens de verificação 0-25% 25-50% 50-75% 75-100%
Elabora o Projeto Político Pedagógico, 
que deverá ser validado pela NRE, e 
garantir a integralidade de sua aplicação;
 
Cumpre o Planejamento Pedagógico, 
do Diretrizes de Referência 
Estadual e Nacional e das Matrizes 
Curriculares, orientados pela SEED;
 
Cumpre o Calendário Escolar, 
aprovado pela SEED e Conselho 
Estadual de Educação – CEE, e as 
horas/aula estabelecidas por lei;
 
 
2) Gestão de Pessoas 
(Profissionais da Educação)
 
Possui corpo docente composto 
por professores licenciados 
na área de atuação.
 
Dispõe de vigilância suficiente e 
permanente da unidade escolar.
 
 
3) Gestão democrática 
Viabiliza e fomenta a participação da 
comunidade escolar na elaboração, 
divulgação do Projeto Político 
Pedagógico (PPP), do Regimento 
da unidade escolar, considerando 
orientações, recomendações e 
deliberações da legislação vigente;
 
Permite a atuação dos Conselhos 
Escolares nas unidades educacionais, 
conforme a Lei de Diretrizes e Bases 
da Educação Nacional - LDB, Lei nº 
9.394, de 20 de dezembro de 1996, 
e orientações do MEC e da SEED;
 
17www.escoladegestao.pr.gov.br
Itens de verificação 0-25% 25-50% 50-75% 75-100%
Garante a efetiva atuação do Conselho 
Escolar nas decisões administrativas, 
financeiras e pedagógicas de cada 
unidade escolar, na aplicação dos 
recursos oriundos do Programa Dinheiro 
Direto na Escola – PDDE/MEC;
 
Mantém a comunidade escolar 
bem informada quanto aos 
processos administrativos, 
pedagógicos e financeiros, por 
meio de fixação em mural acessível 
a todos na unidade escolar;
 
Colabora com o processo de consulta a 
comunidade escolar do Diretor e diretor 
auxiliar, conforme legislação vigente.
 
 
4) Material didático 
Garante, gratuitamente, a totalidade 
do material didático-pedagógico 
(para docentes e discentes) 
necessário para efetivação do 
processo de ensino-aprendizagem.
 
 
5) Formação Continuada 
Elabora e executa momentos 
de estudo e reflexão durante as 
reuniões pedagógicas, conselhos 
de classe e planejamento, previstos 
em calendário escolar.
 
Fomenta a participação de seus 
profissionais nas formações 
ofertadas pela SEED e NRE.
Promove e mantém a rotina de formação 
continuada e capacitação a todos 
os profissionais da unidade escolar, 
conforme previsto na LDB Nº 9394/1996;
 
18www.escoladegestao.pr.gov.br
Itens de verificação 0-25% 25-50% 50-75% 75-100%
Garante a participação dos profissionais 
da educação nos encontros 
formativos oferecidos pela SEED.
 
 
6) Ambiente Escolar 
Promove e garante clima favorável à 
aprendizagem em sala de aula/turmas, 
contemplando: 1) Liderança Educacional: 
o dirigente como um líder que estimule 
o professor e os funcionários da escola, 
pais, alunos e comunidade, com o intuito 
de criar um ambiente escolar positivo; 
2) Equipe pedagógica: articulação e 
interação entre o Diretor e os Professores 
acerca dos processos pedagógicos no 
interior da escola; 3) Ambiente favorável 
à aprendizagem em sala de aula/turmas: 
foco nas aprendizagens, variando as 
estratégias de ensino-aprendizagem e a 
avaliação; 4) Boas relações interpessoais 
(respeito nas relações escolares): 
desenvolvimento de sinergia coletiva e 
espírito de equipe; 5) Pertencimento à 
comunidade escolar: comportamento 
propositivo e estabelecimento de 
vínculos dos estudantes e professores 
com a unidade escolar; 6) Ambiente 
cooperativo e solidário: existência 
de práticas solidárias; 7) Diálogo 
permanente entre professor/estudante; 
8) Diálogo permanente entre estudante/
estudante; 9) Disciplina: respeito e 
obediência às regras, as metas e 
aos regimentos acordados entre 
os estudantes, os professores e a 
unidade escolar, contribuindo para o 
ambiente propício às aprendizagens; 
10) Respeito aos Direitos das Crianças 
e dos Adolescentes; 11) Práticas de 
prevenção e enfrentamento ao bullying;
 
19www.escoladegestao.pr.gov.br
Itens de verificação 0-25%25-50% 50-75% 75-100%
A direção e equipe pedagógica 
privilegiam a mediação dos conflitos 
que emergem entre os membros da 
comunidade escolar, em detrimento 
à simples aplicação de punição.
 
Garante a representatividade de 
estudantes de todas as turmas 
existentes na unidade escolar, em 
cada turno de funcionamento, nos pré-
conselhos e conselhos de classe;
 
Desenvolve projetos de incentivo 
ao protagonismo juvenil;
 
Estimula a associação de estudantes por 
meio da formação de grêmio estudantil.
 
 
7) Infraestrutura 
Proporciona aos estudantes instalações 
físicas adequadas, com conforto visual, 
térmico e de aeração, compatíveis 
com uma boa aprendizagem, nos 
diferentes espaços da unidade escolar;
 
Realiza manutenção preventiva e 
corretiva nas instalações físicas da 
unidade escolar (salas de aula, salas dos 
setores, espaços culturais, sanitários, 
quadras de esporte, salas de leitura, 
laboratórios, cozinha, refeitório, dentre 
outros), com pintura, reposição de vidros, 
telhado, pisos, dentre outros, e projetos 
complementares elétrico, hidráulico para 
melhor atender a comunidade escolar, 
observando as regras de acessibilidade;
 
Assegura a melhoria imediata 
e manutenção dos serviços de 
asseio, conservação e limpeza 
das unidades escolares;
 
20www.escoladegestao.pr.gov.br
Itens de verificação 0-25% 25-50% 50-75% 75-100%
Garante a melhoria imediata e 
manutenção da infraestrutura 
física, logística e funcional 
necessária ao desenvolvimento 
das atividades escolares;
 
Cria e mantém a biblioteca escolar 
equipada e com acervo compatível 
com as séries oferecidas pela unidade 
escolar, estimulando a formação de 
leitores. A unidade escolar deve possuir 
biblioteca escolar implantada e acervo 
por série, equipamentos e mobiliários;
 
Providencia a manutenção de sistemas 
administrativos, operacionais e 
recursos humanos em estrutura física 
própria, fora das unidades escolares, 
na macrorregião de atuação.
 
 
8) Tecnologia da Informação 
Garante aos professores e aos 
estudantes o contato com diferentes 
mídias e familiarização com a cultura 
digital (Wi-Fi, lousas interativas 
e outras tecnologias), ampliando 
esse contato a cada ano;
 
Viabiliza o registro da frequência 
diária de todos os estudantes no 
Registro de Classe online, caso a 
escola tenha adotado o sistema.
 
 
9) Equidade 
Garante práticas voltadas à inclusão 
das diversidades religiosa, social, 
cultural, ideológica, étnica e das 
de gênero, de orientação sexual, 
de pessoas com deficiências;
 
21www.escoladegestao.pr.gov.br
Itens de verificação 0-25% 25-50% 50-75% 75-100%
Viabiliza a política de inclusão da SEED 
em todas as etapas e modalidades 
de educação básica, fornecendo 
o acesso ao aluno público da 
educação especial um conjunto de 
atividades, recursos pedagógicos e de 
acessibilidade, por meio do Atendimento 
Educacional Especializado (AEE) ou 
Sala de Recursos Multifuncionais, 
oferecidos de forma complementar ou 
suplementar à escolarização, conforme 
previsto na LDB Nº 9394/1998.
 
 
10) Programas/ Projetos 
específicos e em parceria
 
Garante práticas de ensino 
inovadoras e criativas voltadas 
à investigação e à pesquisa;
 
Incentiva e viabiliza a participação 
dos estudantes e docentes em 
concursos literários e de redação, 
feiras de ciências, olimpíadas de 
conhecimento (matemática, física, 
astronomia, história), dentre outros;
 
Mantém ou cria projetos específicos 
para os estudantes que estimulem 
a participação em práticas 
esportivas, culturais e artísticas;
 
Garante a execução de programas e/ou 
projetos educacionais implementados 
nas unidades escolares pela SEED 
e/ou em parceria com o Governo 
Federal e/ou outros parceiros;
 
Implementa e executa programa 
de formação de leitores 
elaborado pela SEED, até atingir 
a totalidade dos estudantes;
 
22www.escoladegestao.pr.gov.br
Itens de verificação 0-25% 25-50% 50-75% 75-100%
Viabiliza a elaboração e execução 
de plano de trabalho específico 
e estratégias diferenciadas para 
os estudos de recuperação.
 
 
11) Monitoramento & Avaliação 
Viabiliza a disponibilização das 
informações sobre o desempenho 
da gestão da unidade escolar à 
SEED, nos prazos definidos pela 
sistemática de avaliação da gestão;
 
Possibilita amplo acesso da comunidade 
escolar aos resultados e trabalhos 
desenvolvidos da unidade escolar, 
por meio de reuniões e fixação de 
comunicados em mural acessível a todos;
 
Viabiliza a totalidade da reprodução dos 
instrumentos de avaliação, elaborados 
pelos docentes, sob orientação da SEED, 
durante cada bimestre do ano letivo.
 
TOTAL 
Quadro 1 – Modelo de Gestão Escolar para Resultados
Vale ressaltar que a resposta ideal de todas as perguntas deve 
ser entre “75%-100%”. Esse nível de resposta demonstra que a 
escola possui o atributo específico na intensidade e frequência 
esperados. Se algumas respostas forem abaixo desse patamar, 
o modelo deverá ser aprimorado na busca das condições 
adequadas para os itens de verificação que refletiram nas 
respostas de menor maturidade. 
23www.escoladegestao.pr.gov.br
Semana 3 – Agenda 
Estratégica Escolar
Inicialmente, antes de apresentar o conceito de Agenda 
Estratégica, convém apresentar o conceito de estratégia. Nesse 
sentido, Ackoff (1966) conceitua o termo como a “definição de 
um futuro desejado e dos meios eficazes para alcançá-lo”. A 
estratégia ou planejamento escolar tem como base o Projeto 
Político-Pedagógico (PPP) da escola. É no PPP que as seguintes 
questões devem ser abordadas:
• Que pessoas queremos formar? Que valores queremos 
transmitir? E quais capacidades desejamos desenvolver?
• Faremos isso para atuar, transformar ou construir que tipo de 
sociedade?
Esses grandes objetivos são concretizados no cotidiano da 
escola, por meio de conteúdos trabalhados, das metodologias 
utilizadas e das relações de convivência desenvolvidas. Assim, 
conforme pontua Motta (2013), dependendo da instituição, 
podemos encontrar diversos tipos de plano, mas dois deles, 
intimamente relacionados entre si, destacam-se no trabalho 
escolar e compõem a Agenda Estratégica Escolar: Proposta 
Pedagógica Curricular ou Plano de Curso e o Plano de Trabalho 
Docente.
O Proposta Pedagógica Curricular pode receber diversos nomes, 
mas de forma geral contém:
• A caracterização dos destinatários principais do trabalho 
desenvolvido pela escola: os alunos, em suas diferentes idades 
e as etapas da escolarização;
• O conjunto dos conteúdos a serem trabalhados;
• As metodologias e os modos de avaliar o trabalho pedagógico;
• As correntes pedagógicas que justificam e fundamentam os 
itens anteriores.
O Plano de Trabalho Docente sistematiza e organiza o trabalho a 
ser executado na sala de aula. Pode ser diário, semanal, quinzenal 
ou de acordo com as necessidades e orientações de cada 
instituição. Mas deve partir do Proposta Pedagógica Curricular 
(para realizar o que está previsto nela) e deve conter:
• Objetivos, que traduzem a intencionalidade do trabalho 
docente: o que o professor busca atingir com aquele trabalho 
que está sendo planejado;
• Conteúdos gerais, em seu sentido amplo (conhecimentos, 
conceitos ou práticas), normalmente associados aos objetivos 
gerais da disciplina ou área trabalhada;
24www.escoladegestao.pr.gov.br
• Conteúdos específicos, geralmente associados aos objetivos 
específicos a serem atingidos nas aulas;
• Justificativa, que liga os conteúdos específicos aos conteúdos 
gerais, estes à Proposta Pedagógica Curricular e ao Projeto 
Político-Pedagógico;
• Metodologia e recursos didáticos: princípios e recursos para 
atingir o que está posto nos objetivos;
• Critérios de avaliação: devem definir o que se espera que o 
aluno aprenda, como isso vai ser verificado e como poderão 
ser recuperadas as aprendizagens que os alunos não 
alcançarem;
• Referências: além do livro didático,em que autores e fontes o 
professor apoia aquele trabalho que vai desenvolver.
Para a construção da Proposta Pedagógica Curricular e do Plano 
de Trabalho Docente, que configuram a Agenda Estratégica 
Escolar, é preciso saber em que ponto do caminho ainda 
estamos, isto é, um conhecimento da realidade, um diagnóstico 
o mais exato possível. Saber o que os alunos já aprenderam 
e o que ainda não conseguiram alcançar é um ponto de 
partida importante para o professor planejar seu trabalho. De 
forma análoga, saber quais conhecimentos e capacidades os 
professores já desenvolveram e quais pontos ainda precisam ser 
aperfeiçoados é fundamental para a equipe gestora planejar a 
formação continuada, por exemplo.
Ou seja, saber onde estamos e onde queremos chegar é 
fundamental para definir os caminhos a serem trilhados. 
A partir de um bom diagnóstico, é possível estabelecer os 
passos concretos a serem dados no que tange aos conteúdos 
a serem desenvolvidos, às metodologias a serem utilizadas, 
às capacitações a serem implementadas, entre outros pontos 
relevantes.
Para a geração de subsídios com vistas à construção da 
Agenda Estratégica, algumas análises (diagnósticos) podem ser 
desenvolvidas. Entre elas, destacam-se três, a saber: análise de 
cenários; análise de stakeholders; e análise de Pontos Fortes, 
Fracos, Ameaças e Oportunidades (comumente chamada de 
SWOT).
A figura 7 a seguir ilustra a Agenda Estratégica Educacional em 
que o diagnóstico permite a construção da Agenda Estratégica 
que tem como pilares a Proposta Pedagógica Curricular e o Plano 
de Trabalho Docente.
25www.escoladegestao.pr.gov.br
 
Figura 7 – Agenda Estratégica Educacional
ANÁLISE DE CENÁRIOS
Os Cenários correspondem à primeira das três análises que 
subsidiam a elaboração da Agenda Estratégica Escolar e 
representam os caminhos possíveis que a escola pode tomar 
no futuro. Não se trata da realidade a ser alcançada, mas sim de 
representações cujo objetivo é nortear a ação presente à luz de 
futuros possíveis. Sendo assim, os cenários apresentam futuros 
alternativos e passíveis de ocorrência. Comumente, três cenários 
costumam ser desenvolvidos para uma análise mais ampla: 
pessimista, tendencial (mantendo-se a evolução das variáveis 
como hoje ocorrem) e otimista. Afinal, dificilmente haverá um 
único cenário possível para a atuação escolar. E, traçar cenários 
alternativos, é imprescindível para a adoção da ação mais 
adequada ao contexto.
Para o desenvolvimento da análise de cenários, algumas 
perguntas devem ser realizadas:
• Quais são as variáveis ou fatores do ambiente externo que 
mais impactam o desempenho da escola? Por exemplo: 
comunidade, governo, professores, diretores, pais de alunos, 
orçamento, tecnologia, crise financeira, valores da sociedade, 
pobreza, violência etc. Ademais, sobre essas variáveis deve-se 
pensar algum juízo de valor. Exemplo: maior envolvimento da 
comunidade sobre a vida escolar; greve de professores; maior 
qualificação dos professores; maior participação dos pais na 
discussão das questões escolares; dificuldade de utilização 
26www.escoladegestao.pr.gov.br
de novas tecnologias no ambiente escolar; crise nos valores 
sociais; maior violência contra alunos e professores; etc. Ou 
seja, sobre cada tema deve-se pensar um juízo de valor, que 
pode ser positivo ou negativo.
• Quais são as possibilidades de comportamento dessas 
variáveis nos próximos anos? E que impactos produzem sobre 
o ambiente escolar?
• O que faremos para mitigar/minimizar os seus impactos e 
aproveitar as oportunidades?
É possível visualizar/elencar as questões acima utilizando-se 
uma matriz de impactos e probabilidades.
 
Figura 8 – Matriz de Impacto e Probabilidade de cenários
Assim, por exemplo, vamos pensar a questão do orçamento. A 
redução do orçamento para a área educacional tem grande ou 
pequeno impacto no desempenho das escolas? E a probabilidade 
desta redução é alta ou baixa? Na hipótese de consideramos 
um grande impacto sobre as escolas e de alta probabilidade, a 
redução do orçamento deveria ser registrada no campo superior 
direito da matriz. Em sentido contrário, ao se considerar de 
pequeno impacto e baixa probabilidade, este item deveria ser 
anotado no campo inferior esquerdo.
Ou seja, os itens anotados nos campos marcados em rosa 
requerem grande atenção, pois impactam de forma significativa 
27www.escoladegestao.pr.gov.br
e tem alta probabilidade de ocorrência. Os itens anotados nos 
campos em azul devem ser acompanhados com vistas a evitar 
que seus impactos ou probabilidades cresçam. Por fim, os itens 
marcados em amarelo têm menos relevância e probabilidade 
de ocorrência e, portanto, não precisam de ação imediata e 
devem ser reavaliados de tempos em tempos para se checar 
se a situação permanece igual ou sofreu alguma alteração 
significativa.
Obviamente, as ações que possuem maior probabilidade de 
ocorrência e que causam grande impacto no desempenho da 
escola devem ser priorizadas para execução. Por exemplo, as 
escolas têm um desafio relacionado à rotatividade e à qualidade 
técnica dos professores devido a questões salariais. Esse é 
um fator que gera um grande impacto para o desempenho 
das escolas, além de ser um fator com alta probabilidade de 
ocorrência nos próximos anos em razão da crise financeira 
por que passa o poder público em geral. Portanto, deve ser um 
ponto a ser observado e tratado com cuidado no âmbito do 
planejamento da gestão escolar.
ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS
A Análise das Partes Interessadas corresponde à segunda 
das três análises que subsidiam a elaboração da Agenda 
Estratégica Escolar. As partes interessadas são organizações ou 
indivíduos portadores de interesses, demandas e expectativas 
sobre as escolas e que de alguma forma afetam (positiva ou 
negativamente) ou são afetados pelas ações que as escolas 
realizam.
A figura 9 a seguir ilustra algumas possíveis partes interessadas 
relacionadas às escolas e que devem ser “ouvidas” quando da 
construção da Agenda Estratégica Escolar.
28www.escoladegestao.pr.gov.br
 
Figura 9 – Stakeholders primários e secundários
Por que realizar a análise das partes interessadas é importante 
para a elaboração da Agenda Estratégica Escolar? Porque ao 
fazer isso, as escolas deixam de olhar para dentro de si apenas 
e passam a ouvir a todos os atores que direta ou indiretamente 
possuem interesse pelos resultados das ações desenvolvidas 
no ambiente escolar. Trata-se, portanto, de ouvir os anseios e 
desejos das partes interessadas e que podem subsidiar as ações 
a serem desenvolvidas no âmbito dos planejamentos escolares 
(agenda estratégia escolar, Proposta Pedagógica Curricular e 
plano de aula). Não se trata de fazer exatamente o que cada 
uma das partes propõe, mas, sim, ouvir os seus anseios/desejos 
e utilizá-los como subsídios para o planejamento escolar a ser 
realizado.
O quadro a seguir exemplifica algumas das partes interessadas. 
Há diversas outras. Trata-se apenas de um pequeno exemplo. 
Cada uma das partes interessadas possui desejos/anseios 
distintos. E a forma como a escola irá abordar estes desejos 
nos seus planejamentos escolares fará toda a diferença para o 
alcance dos resultados pretendidos.
29www.escoladegestao.pr.gov.br
Quais são 
as Partes 
Interessadas?
O que desejam? O que não 
desejam?
Como a escola irá tratar 
essas questões em seu 
planejamento escolar?
Alunos
Professores
Comunidade
Governo
Família
Outros (preencher)
Quadro 2 – Modelo para Análise das partes interessadas
ANÁLISE DE PONTOS FORTES, FRACOS, 
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES
A Análise dos Pontos Fortes, Fracos, Ameaças e Oportunidades 
(também conhecida pelo termo análise SWOT) corresponde à 
terceira das três análises que subsidiam a elaboração da Agenda 
Estratégica Escolar. Os pontos fortes e fracos referem-se a 
situações internas a cada escola e que dependem diretamente 
das suas ações, e as ameaças e oportunidades referem-se a 
situações externas, que independem da vontadeou da ação de 
cada uma das escolas.
Assim, por exemplo, uma determinada escola pode ter 
como ponto forte a capacidade técnica e didática dos seus 
professores e como ponto fraco a indisponibilidade de condições 
adequadas para o ensino, tais como ausência de biblioteca ou de 
computadores para os alunos. Observe que ambos os aspectos 
dizem respeito ao ambiente interno da escola. Como exemplo 
de oportunidades e ameaças, podemos citar o aumento dos 
investimentos em educação por parte do governo e a ausência 
da educação familiar com reflexos sobre a disciplina escolar, 
respectivamente. Notem que ambos os exemplos se referem 
a situações externas à escola, que independe da sua atuação 
direta, mas que tem efeito sobre os seus resultados.
O quadro a seguir ilustra alguns exemplos de pontos fortes, 
fracos, oportunidades e ameaças afins ao ambiente escolar.
30www.escoladegestao.pr.gov.br
Análise interna Análise externa
Pontos Fortes Pontos Fracos 
(oportunidades 
de melhoria)
Oportunidades Ameaças
Professores 
engajados e 
capacitados
Professores mal 
qualificados e 
desestimulados
Novos investimentos 
públicos em 
educação
Redução dos gastos 
com educação
Baixa rotatividade 
dos professores 
e funcionários
Alta rotatividade 
dos professores 
e funcionários
Parcerias para 
a melhoria da 
educação
Isolamento / 
insulamento 
das instituições 
educacionais
Infraestrutura 
adequada ao 
ensino (biblioteca, 
computadores, 
sala de aula etc.)
Infraestrutura 
inadequada ao 
ensino (biblioteca, 
computadores, 
sala de aula etc.)
Novo currículo 
escolar (foco, 
abrangência, 
qualidade)
Novo currículo 
escolar (foco, 
abrangência, 
qualidade)
Bom planejamento 
escolar
Planejamento 
escolar deficiente
Maior investimento 
em segurança 
nas escolas
Menor investimento 
em segurança 
nas escolas
Bom clima de 
trabalho e união 
entre direção e 
corpo docente
Clima de trabalho 
ruim e desunião 
entre direção e 
corpo docente
Maior investimento 
em saúde (e outros 
temas) nas escolas
Menor investimento 
em saúde (e outros 
temas) nas escolas
Alto grau de 
envolvimento/
interesse da 
comunidade escolar
Baixo grau de 
envolvimento/
interesse da 
comunidades escolar
Alunos disciplinados 
e engajados nas 
atividades escolares
Alunos 
indisciplinados e 
não engajados nas 
atividades escolares
Ensino de qualidade 
e alto grau de 
aprendizado
Ensino sofrível 
e baixo grau de 
aprendizado 
Baixa repetência e 
desvio idade-série
Alta repetência e 
desvio idade-série
Alto índice de 
abandono escolar
Baixo índice de 
abandono escolar
Quadro 3 – Modelo para Análise SWOT
31www.escoladegestao.pr.gov.br
CONSTRUÇÃO DA AGENDA ESTRATÉGICA
Uma vez que os subsídios para a construção da Agenda 
Estratégica Escolar estão definidos (cenários, partes interessadas 
e SWOT), passa-se à etapa da construção da Agenda em si. Para 
tanto, o ponto de partida é a definição dos objetivos estratégicos, 
que podem (e costumam) ser apresentados na forma de um 
mapa estratégico conforme ilustra a figura a seguir:
 
Figura 10 – Mapa Estratégico Escola Municipal Leonor Castellano.
Observem que o Mapa Estratégico possui um conjunto de 
objetivos e cada um deles está agrupado em perspectivas: 
processos internos, beneficiário(s) e sociedade. Os objetivos 
relacionados a processos internos dizem respeito à forma 
como o trabalho será desenvolvido no âmbito de cada escola. 
Os objetivos relacionados aos beneficiários dizem respeito 
aos resultados que se pretendem alcançar tendo como foco o 
aluno, o beneficiário mais direto dos trabalhos desenvolvidos no 
ambiente escolar. E os objetivos afins à sociedade dizem respeito 
aos resultados mais abrangentes que visam à formação de uma 
32www.escoladegestao.pr.gov.br
sociedade mais justa e cidadã. Ou seja, ao fim e ao cabo, o que 
se pretende com a educação é a formação de bons cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento do Brasil enquanto 
nação justa, igualitária, tolerante e desenvolvida econômica e 
socialmente.
O passo seguinte à elaboração dos objetivos sob a forma de um 
mapa estratégico é definir quais serão os indicadores e metas 
que permitirão acompanhar e mensurar o cumprimento de cada 
um dos objetivos. E, em seguida, que iniciativas (ações) deverão 
ser desenvolvidas para o alcance das metas pretendidas. A figura 
a seguir ilustra esse sequência lógica que culmina em um plano 
de iniciativas (ou ações).
 
Figura 11 – Desdobramento do Mapa Estratégico
Ainda sobre esses conceitos, vale ressaltar que:
• Os objetivos estratégicos são declarações de resultados 
quantificáveis, dispostos no mapa estratégico em perspectivas 
e vinculados entre si por meio de relações de causa e 
efeito (ou seja, o cumprimento de um objetivo pode levar 
ao alcance do objetivo diretamente a ele relacionado e 
assim sucessivamente, conforme figura 11 apresentada 
anteriormente).
• Os indicadores de desempenho possuem como objetivo 
medir o grau de alcance dos objetivos propostos e influenciam 
o comportamento das pessoas na busca desses objetivos. A 
cada indicador há uma métrica (fórmula de cálculo) associada.
• As metas vão determinar justamente a intensidade do esforço 
das partes interessadas para alcançar os resultados. A meta é 
a quantificação do indicador.
• Por fim, as iniciativas estratégicas determinam os esforços 
necessários para que os objetivos sejam cumpridos e os 
33www.escoladegestao.pr.gov.br
resultados dos indicadores sejam alcançados e/ou superados. 
Normalmente as iniciativas agrupam-se em um plano de 
iniciativas ou plano de ação.
Vamos pensar em um exemplo completo desses conceitos na 
área de educação. Vejamos:
• Objetivo: diminuir a distorção idade-série dos alunos do ensino 
médio.
• Indicador: índice de distorção-idade série.
• Métrica (ou fórmula de cálculo): número de alunos que 
apresentam idade superior à série que frequenta / total de 
alunos x 100.
• Meta: Reduzir de 39% para 36% a distorção idade-série ao 
final de 2018, 30% ao final de 2019 e 22% ao final de 2020. 
Observe que a meta é a quantificação do indicador conforme 
já havíamos dito.
A seguir vamos incluir um novo exemplo. Imaginemos que o 
diretor de uma escola gostaria de saber quantos alunos estão 
faltando 5 ou mais dias por mês. Para saber essa informação, foi 
definido o seguinte indicador:
• Objetivo: diminuir o número médio de faltas dos alunos.
• Indicador: porcentagem de alunos que faltam 5 dias ou mais 
no mês.
• Métrica (ou fórmula de cálculo): (número de alunos que 
faltaram 5 dias ou mais no mês / total de alunos da escola em 
questão) x 100.
• Meta: vamos supor que uma primeira aferição hipotética do 
indicador demonstrou que 12% dos alunos faltaram 5 dias ou 
mais no mês de março de 2017. Com isso, uma possível meta 
para o mês de abril e maio seria a redução desse percentual 
para 10%.
Os indicadores e respectivas metas proporcionam informações 
sobre o desempenho escolar com vistas ao monitoramento, 
avaliação, comunicação e melhoria contínua. Nesse sentido, eles 
devem ser capazes de:
• Mensurar os esforços e resultados e gerenciar o desempenho 
(garantindo que seja mantido ou ampliado);
• Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e o processo 
de tomada decisão (o que tem dado certo e merece ser 
fortalecido e o que está dando errado e precisa ser repensado);
• Contribuir para a melhoria contínua da escola;
• Viabilizar a análise comparativa entre o desempenho de cada 
escola (municipal, estadual ou mesmo de outros países) com 
vistas à evolução do sistema educacional como um todo.
Sabe-se que, no limite, pode-se medir qualquer aspecto da escola 
ou do ambiente escolar. Entretanto, os gestores e servidores da 
educação devem se perguntar o que é importante e viável medir 
e qual a capacidade aceitável da medida. Essas questões são 
relevantes pelo fato de a medição custar tempo e dinheiro.
34www.escoladegestao.pr.gov.br
Nesse sentido, os indicadores devem seguir alguns critérios 
relevantes, tais como:
• Seletividadeou importância: fornece informações sobre as 
principais variáveis estratégicas da educação;
• Simplicidade, clareza e comunicabilidade: os indicadores 
devem ser simples e compreensíveis, levando a mensagem 
e o seu correto significado às partes interessadas (governo, 
professores, alunos, comunidade escolar etc.);
• Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: 
capacidade de acompanhar o que é relevante e a partir de 
dados confiáveis;
• Investigativos: dados devem ser fáceis de analisar e permitir 
juízo de valor;
• Comparabilidade: facilmente comparáveis com referências 
internas (a própria escola ou escolas da rede estadual) ou 
externas (outras escolas do Brasil e do mundo), bem como 
com séries históricas de acontecimentos;
• Estabilidade: procedimentos para mensuração do indicador 
são gerados de forma sistemática e constante, sem alterações 
e complexidades;
• Custo-efetividade: projetado para ser factível e 
economicamente viável.
Abaixo seguem 5 indicadores passíveis de serem utilizados para 
a avaliação de desempenho educacional. Sugere-se que estes 
5 indicadores constituam uma base mínima de verificação dos 
resultados a serem adotados no âmbito da gestão educacional 
do Paraná (e na devida proporção, pelos diretores escolares).
• Índice de desenvolvimento da educação básica;
• Taxa de aprovação;
• Taxa de abandono;
• Taxa de transferência;
• Taxa de distorção idade-série.
1 - Índice de Desenvolvimento da Educação Básica – IDEB 
– esse índice é calculado a partir de dois componentes: taxa 
de rendimento escolar (aprovação) e médias de desempenho 
nos exames padronizados aplicados pelo INEP. Os índices de 
aprovação são obtidos a partir do Censo Escolar, realizado 
anualmente pelo INEP. As médias de desempenho utilizadas são 
as da Prova Brasil.
Meta: Garantir crescimento do IDEB, conforme as metas 
projetadas pelo INEP.
2 – Taxa de aprovação – indica a porcentagem de alunos 
que, ao final do ano letivo, alcançaram os critérios mínimos 
para a conclusão satisfatória da etapa de ensino na qual se 
encontravam.
35www.escoladegestao.pr.gov.br
TAP – Taxa de Aprovação
APR – Número de matrículas aprovadas
REP - Número de matrículas reprovadas
ABA – Número de matrículas que deixaram de frequentar
3 - Taxa de Abandono - indica a porcentagem de alunos 
que deixaram de frequentar a unidade escolar após a data 
de referência do Censo, excetuando os afastamentos por 
transferências, licenças médicas e outros justificados.
TAB – Taxa de Abandono
ABA – Número de matrículas que deixaram de frequentar
APR – Número de matrículas aprovadas
REP - Número de matrículas reprovadas
4 - Taxa de Transferência – indica a porcentagem de alunos 
transferidos sem justificativa.
TAT – Taxa de Alunos Transferidos
TRA – Número de alunos transferidos
NAM – Número de alunos matriculados
NTJ - Número de transferências justificadas
5 - Taxa de Distorção Idade-série - Permite avaliar o percentual 
de alunos, em cada série, com idade superior à recomendada.
36www.escoladegestao.pr.gov.br
TD = Taxa de Distorção Idade-série
B = Total de estudantes com idade superior ao ano respectivo
A= Matrícula Atual
Importante destacar que a mensuração não pode se tornar um 
fim em si mesma. O processo de monitoramento e avaliação 
das escolas, que envolve a mensuração dos indicadores, 
irá consumir recursos financeiros, pessoas e tempo. Se as 
informações geradas por esse processo não forem utilizadas 
para a rediscussão da agenda estratégica escolar, tudo será em 
vão. Ou seja, é preciso que os resultados das avaliações sejam, 
efetivamente, utilizado no planejamento escolar e educacional 
como um todo.
Definidos os indicadores, o passo seguinte é o estabelecimento 
das metas de desempenho. A figura 12 a seguir ilustra o cuidado 
no momento de se calcular as metas dos indicadores.
 
Figura 12 – Cálculo da Meta
Elas não podem se situar numa zona de conforto em que serão 
facilmente alcançáveis com pouco esforço e ao mesmo tempo 
não podem ultrapassar a zona de utopia, pois assim seriam 
inalcançáveis. Tanto as metas subestimadas quanto as metas 
superestimadas são desmobilizadoras e desestimulam as 
equipes de trabalho (professores, agentes educacionais, governo 
etc.). É preciso encontrar um bom termo que propicie desafios, 
porém a partir de metas passíveis de serem alcançadas.
Por exemplo: faz sentido pensar no Brasil como o melhor país do 
mundo em indicadores educacionais nos próximos 8 ou 10 anos? 
Claro que não. Apesar de desejável, sabemos que a distância 
que nos separa deste objetivo é muito grande no atual momento. 
Uma meta dessa envergadura não seria mobilizadora, pois 
todos saberiam, de partida, que ela é inviável de ser alcançada 
37www.escoladegestao.pr.gov.br
nesse prazo. Mas seria possível pensar no Brasil como o país da 
América do Sul (ou mesmo da América Latina) com os melhores 
índices educacionais nesse mesmo prazo? Nesse caso, a meta 
se torna mais factível e, portanto, mobilizadora de esforços para 
que seja efetivamente alcançada.
IDENTIFICAÇÃO DAS INICIATIVAS 
OU PLANOS DE AÇÃO
Por fim, a etapa seguinte à definição das metas é a identificação 
das iniciativas a serem desenvolvidas que podem ou não estar 
estruturadas sob a forma de um plano de iniciativas ou plano de 
ação.
De acordo com Kaplan e Norton (2004), “as ações estratégicas 
são as responsáveis pelo alcance dos resultados, e 
assim a execução da estratégia é gerenciada por meio do 
acompanhamento das ações estratégicas”.
A figura a seguir ilustra as duas perguntas-base para a definição 
das iniciativas: onde estou e onde quero chegar?
 
Figura 13 – Onde estou/Onde quero chegar
Vale ressaltar que, dificilmente, as escolas (e o governo e todos 
aqueles por trás dos indicadores educacionais) alcançarão 
resultados diferentes se continuarem a executar as mesmas 
iniciativas. Para alcançar resultados significativos é necessário 
executar iniciativas diferentes. É necessário tentar novas formas 
de trabalho, identificar novas soluções, realizar novas parcerias, 
intensificar o monitoramento e avaliação. Ou seja, para alcançar 
algo diferente, é preciso agir de forma diferente.
A figura 14 a seguir ilustra um objetivo estratégico (que faz 
parte da Agenda Estratégica Escolar) sendo desdobrado em 
38www.escoladegestao.pr.gov.br
iniciativas com vistas ao seu cumprimento. E, nesse momento, 
três perguntas são fundamentais: o que eu faço e devo parar 
de fazer? Ou seja, o que eu faço e pouco ou nada agrega para o 
desenvolvimento escolar. O que eu faço e devo continuar fazendo 
de forma diferente? Ou seja, o que agrega valor mas requer 
ajustes para o alcance de melhores resultados. E o que eu não 
faço e devo começar a fazer? Ou seja, o que é relevante para o 
alcance de resultados e que até o presente momento, eu não 
realizava, mas que agora começarei a fazer. A resposta a essas 
três perguntas é o ponto de partida para o desenvolvimento das 
ações necessárias para o salto de qualidade que se pretende 
alcançar na educação pública brasileira.
 
Figura 14 – Definição de iniciativas estratégicas
Como forma de exemplificar a figura acima, imagine que um dos 
objetivos estratégicos de uma escola do Paraná é aumentar a 
nota média dos alunos nas disciplinas exatas, como Matemática, 
Física e Química. Para isso, foi criada uma iniciativa que consiste 
em aulas de reforço/aprofundamento ofertadas no turno 
contrário ao que os alunos já estão na escola.
Entretanto, essa iniciativa não aumentou a média das notas 
dos alunos nas matérias citadas, pelo fato de a adesão às aulas 
complementares ter sido muito baixa. Nesse momento, o diretor 
e os professores poderiam refletir se essa é uma iniciativa que 
deve ser eliminada ou modificada (por exemplo, criando algum 
tipo de incentivo para que a adesão às aulas complementares 
seja maior), com vistas à melhoria da nota dos alunos.
39www.escoladegestao.pr.gov.br
Semana 4 - Alinhamento 
da Gestão Escolar
O alcance de bons resultados no âmbitoescolar depende de 
uma boa agenda estratégica escolar, mas não se restringe a ela. 
É fundamental que a Agenda seja suportada por bons processo 
de trabalho, por uma gestão financeira profissional e por uma 
estrutura física (salas, biblioteca, laboratório, refeitório, quadras 
esportivas) compatível com os objetivos a serem alcançados.
PROCESSOS DE TRABALHO
Os processos de trabalho da escola dizem respeito a como a 
escola se organiza para prestar adequadamente os seus serviços. 
Eles são importantes pelo fato de a organização (e a escola 
pode ser vista como uma organização) ser constituída por um 
conjunto de processos, fluxos de informação e trabalho e, muitas 
vezes, envolvem estruturas externas, tais como a Secretaria de 
Educação, por exemplo.
Basicamente, pode-se dizer que um processo é composto por 
uma série de atividades ou ações inter-relacionadas e que são 
realizadas para alcançar determinados objetivos.
Alguns exemplos de processos de trabalho de uma escola são:
• Planejamento pedagógico;
• Execução do planejamento pedagógico (dar aulas 
propriamente dito);
• Compra de bens (merenda, materiais didáticos etc.) ou 
serviços (manutenção predial, informática, limpeza, segurança 
etc.);
• Aplicação e correção de provas;
• Avaliação escolar (desempenho dos alunos e dos professores);
• Relacionamento com a comunidade (pais de alunos, por 
exemplo).
Percebe-se que os processos dizem respeito a tudo que se 
realiza na escola. E isso é verdade. Toda ação inter-relacionada 
que leva ao desenvolvimento de um produto ou serviço escolar 
diz respeito a algum processo de trabalho. E bons processos 
de trabalho tendem a levar a bons resultados. Assim sendo, 
acompanhar o desempenho dos processos de trabalho é 
fundamental. Identificar quais são os gargalos/lacunas (o que 
limita o desempenho do processo) e atuar sobre eles é ação 
decisiva para o alcance dos resultados pretendidos.
40www.escoladegestao.pr.gov.br
O quadro a seguir pode ser utilizado pelo Diretor da escola para 
identificar pontos relevantes afins aos processos:
Quais são os 
processos mais 
relevantes da 
escola?
Qual é o 
desempenho 
do processo? 
(Ótimo, bom, 
regular ou 
péssimo)
Quais são os gargalos dos 
processos (problemas e suas 
causas)?
O que pode 
ser feito para 
melhorar o 
processo de 
trabalho?
Problemas do 
processo
Causas do 
problema
Planejamento 
pedagógico
Execução do 
planejamento 
pedagógico
Compra de bens 
e serviços
Avaliar escolar
Outros 
(especificar 
tantos 
quantos forem 
necessários)
Quadro 4 – Modelo para identificação de pontos relevantes aos processos
GESTÃO FINANCEIRA
A gestão financeira da escola a partir dos movimentos de 
descentralização da gestão e construção da autonomia 
da escola, entre outros, ganhou uma expressão especial, 
favorecendo à escola a resolução de muitos de seus próprios 
problemas de consumo, manutenção e reparos, mediante 
repasse de recursos diretamente às próprias escolas. A partir 
desse enfoque, os sistemas de ensino têm se esforçado para 
destinar recursos para as escolas levando em consideração 
o número de alunos nelas matriculados, a fim de que possam 
realizar despesas diversas conforme suas necessidades.
41www.escoladegestao.pr.gov.br
Os recursos repassados diretamente às escolas podem ser 
utilizados para as seguintes finalidades:
• Aquisição de material permanente;
• Manutenção, conservação e pequenos reparos da unidade 
escolar;
• Aquisição de material de consumo necessário ao 
funcionamento da escola;
• Capacitação e aperfeiçoamento de profissionais da educação;
• Avaliação de aprendizagem;
• Implementação de projeto pedagógico e desenvolvimento de 
atividades educacionais.
O valor transferido a cada escola é determinado com base no 
número de alunos matriculados no ensino fundamental ou na 
educação especial estabelecido no Censo Escolar do ano anterior 
ao do atendimento.
Além dos valores recebidos do governo federal, as escolas 
públicas podem receber recursos advindos do sistema de 
ensino ou rede à qual pertencem e que por ventura mantenham 
programa com tal objetivo. Esses recursos variam de acordo com 
os programas.
Portanto, todo diretor de escola assume responsabilidade 
pela gestão de recursos financeiros de montante variável, de 
acordo com o número de seus alunos e as fontes de recursos 
disponíveis.
Diante de tal responsabilidade dos diretores algumas questões 
devem ser consideradas:
• Definição de prioridades: sem uma definição de prioridades, 
o diretor utiliza o dinheiro apenas para “apagar incêndio”. 
A definição de prioridades é obtida com a reunião de 
representantes de professores, funcionários, equipe gestora, 
estudantes, pais e comunidade, com a participação ativa da 
APM (Associação de Pais e Mestres) e do Conselho Escolar. 
Uma lista de prioridades surge ao analisar as necessidades 
para garantir a aprendizagem considerando materiais, obras de 
reparo, formação de professores, entre outros.
• Cálculo correto dos gastos: quanto mais detalhado for 
o planejamento, melhores serão os resultados. Uma boa 
maneira de adquirir parâmetros é levantar nos documentos 
da instituição o histórico de gastos de três ou quatro meses 
do ano anterior e fazer uma média de quanto cada área 
demandou (informática, recursos humanos, material etc.).
• Elaboração de orçamento geral: o orçamento é o 
detalhamento do plano de gastos. Nesse planejamento devem 
constar os valores definidos para cada uma das prioridades, 
assim separados: estimativa de entrada de recursos e de 
arrecadação (receitas) e previsão de despesas. As saídas 
devem ser classificadas em "correntes", que se referem aos 
gastos diários com a manutenção da escola, como compra 
de material e contratação de serviços. E em "de capital", que 
são as despesas com equipamentos, materiais permanentes 
e execução de obras. Para que o planejamento não desande 
42www.escoladegestao.pr.gov.br
é preciso estar sempre atento ao fluxo de caixa, ou seja, ao 
dinheiro que entra e sai diariamente. Como os imprevistos 
sempre acontecem, como margem de segurança é 
recomendável prever uma reserva.
• Prestação de contas transparente: a escola tem de prestar 
contas de seus gastos à Secretaria de Educação à qual é 
vinculada, aos executores dos programas de financiamento 
com os quais estabelece parceria e à comunidade.
• Comprovação de gastos: todos os originais de documentos 
fiscais precisam ser encaminhados ao órgão responsável 
pela contabilidade. Lá ficam disponíveis para a fiscalização do 
Tribunal de Contas. Para garantir o controle interno, porém, é 
recomendável manter cópias de tudo. A organização de todos 
os comprovantes é primordial para justificar as despesas.
A partir desses pontos principais é possível definir o ciclo da 
gestão financeira escolar em três grandes etapas, conforme a 
figura a seguir.
 
Figura 15 – Etapas da gestão financeira escolar.
A primeira etapa, Planejamento, se refere à identificação 
dos recursos financeiros disponíveis e especialmente às 
mencionadas prioridades da escola. Ou seja, adequar a despesa 
à capacidade de gasto, evitando que o primeiro seja maior que o 
último.
O quadro 5 a seguir pode ser útil para o planejamento da gestão 
financeira escolar.
Quais 
são as 
prioridades 
da escola?
Quais são os gastos afins a 
cada prioridade?
Gastos 
Totais (DC 
+ DCPT)
Como prestar 
contas dos 
gastos?
Quais 
cuidados são 
importantes 
para a 
comprovação 
dos gastos?
Despesas 
correntes (DC)
Despesas 
de capital 
(DCPT)
1- 
2- 
3 - 
43www.escoladegestao.pr.gov.br
4 - 
5 - 
n- 
Quadro 5 – Modelo para planejamento da gestão financeira escolar
O quadro permite ao gestor escolar uma visão objetiva daquilo 
que deve e pode ser gasto dentro dos limites da escola.
Vale ressaltar que a definição de prioridades da escola deve se 
alinhar às orientações de todo o sistema do MEC. A escola faz 
parte de um sistema e deve obedecer não apenas à legislação e 
aos normativos, mas também às diretrizes e objetivosdefinidos. 
Por exemplo: um gestor escolar deve priorizar a restauração 
de quadros negros, haja vista a diretriz de implementação de 
estrutura escolar adequada; em detrimento à compra de novo 
mobiliário para a sala dos professores.
A responsabilidade da definição das prioridades, contudo, não 
se limita ao gestor. Todos os envolvidos direta e indiretamente 
são convidados a se responsabilizar pelo bom uso dos 
recursos financeiros da sua escola. Nesse sentido, pais, alunos, 
professores, agentes educacionais, grupos comunitários etc. 
têm o direito e o dever de participar das discussões e decisões 
referentes à definição das prioridades para a escola.
A segunda etapa, Execução, aborda a utilização dos recursos 
financeiros disponíveis e o controle desta utilização. Não basta 
o planejamento correto, a devida execução desse planejamento 
é ainda mais importante. Assim, sugere-se a implementação 
de procedimentos de acompanhamento e supervisão do 
cronograma de desembolso e a implementação de mecanismos 
de contratação, pagamento e comprovação das despesas.
Manter atual o arquivo e a documentação das despesas 
conforme elas são realizadas simplifica e otimiza a etapa 
seguinte de Prestação de Contas. Nesta etapa, a escola deve 
justificar e comprovar as despesas realizadas aos órgãos de 
controle e também à comunidade. A transparência ofertará 
credibilidade e possibilitará a continuidade e, em alguns casos, a 
ampliação dos recursos recebidos.
Finalmente, é possível afirmar que cabe ao gestor escolar uma 
atitude consciente, sustentável e comprometida para com a 
realidade da escola em que atua. O importante é manter sempre 
a organização e o compromisso ao longo das três etapas da 
gestão financeira.
44www.escoladegestao.pr.gov.br
ESTRUTURA FÍSICA E CONDIÇÕES DE TRABALHO
O espaço físico da escola influi diretamente na motivação 
e desempenho dos alunos. A escola deve ser um local que 
apresente condições materiais que favoreçam aos alunos 
e professores a vivência de um espaço que transmita paz, 
harmonia e favoreça o aprendizado. Escolas que não contribuem 
nesse sentido são sujas, malconservadas, sem condições de 
higiene e salubridade, uma merenda inadequada e, em muitos 
casos, sem as condições nutricionais que deveriam acompanhar 
o desenvolvimento de crianças e jovens.
A sala de aula, articulada à biblioteca, ao laboratório de ciências 
e de informática, à quadra esportiva, é o núcleo do ambiente de 
aprendizagem que o prédio da escola e seu entorno abrigam. São 
os locais onde os professores ajudam os alunos a ampliar sua 
percepção da realidade, a solucionar problemas e a desenvolver 
projetos por meio dos quais aplicam os conhecimentos 
adquiridos nas diferentes áreas em situações reais e 
desafiadoras.
O quadro 6 abaixo pode ser útil no planejamento da gestão da 
estrutura física das escolas.
Item da Estrutura 
Física
Situação do item da 
estrutura física
Tempo em 
que o item se 
encontra nessa 
situação
O que pode ser 
realizado?
Quem deve 
ser acionado 
para resolver o 
problema?
1 - Quadra 
esportiva
Grades de proteção 
enferrujadas, 
tabelas de basquete 
quebradas
4 meses Reparo e 
manutenção
Secretaria de 
Educação
2 - Biblioteca Algumas prateleiras 
estão quebradas. 
Há ausência de 
livros em várias 
disciplinas
Prateleiras 
quebradas há 6 
meses. Os livros 
nunca foram 
adquiridos
Reparo e 
manutenção 
das prateleiras. 
Compra de 
livros relevantes 
para o acervo
Secretaria de 
Educação
3 - 
4 -
n -
Quadro 6 – Modelo para planejamento da gestão da estrutura física das escolas
45www.escoladegestao.pr.gov.br
Semana 5 – Pessoas
Um dos aspectos mais relevantes para o bom desempenho 
de uma escola é a gestão de pessoas que atuam de forma 
coordenada para atingir determinados resultados.
Alinhar pessoas significa orientá-las para o alcance dos 
objetivos estratégicos. Para esse alinhamento, é preciso haver 
o compartilhamento de percepções (valores) que justifiquem o 
alcance desses objetivos e é necessário também um conjunto 
de pessoas (diretores, professores, agentes educacionais, 
gestores escolares) com conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessários para alcançar esse fim.
Otimizar a gestão de pessoas no ambiente escolar significa 
construir um sistema de gestão, com políticas, ferramentas 
e instrumentos, que apoie e incentive o desenvolvimento de 
competências e a capacidade de gerar e avaliar resultados 
educacionais.
Nesse sentido, o papel do diretor escolar é fundamental. Afinal, 
este profissional estará em contato direto com um conjunto de 
partes interessadas, entre as quais podemos citar os professores, 
os pais de alunos, a Secretaria de Educação e a comunidade.
Dentre as habilidades necessárias que um diretor escolar precisa 
desenvolver estão:
• Saber lidar com a diversidade (professores, servidores, pais de 
alunos etc.) e tirar o melhor de cada um;
• Oferecer apoio sob medida (para cada um dos professores e 
servidores), de acordo com suas necessidades e estágios de 
desenvolvimento profissional;
• Avaliar as necessidades de aprendizagem do grupo escolar 
(professores, servidores);
• Saber lidar com a resistência à mudança, muito arraigada no 
sistema educacional;
• Oferecer feedbacks frequentes;
• Refletir sobre seu próprio comportamento profissional e sobre 
a sua capacidade de adaptação a novas necessidades. E, a 
partir disso, tomar as ações necessárias para a melhoria do 
desempenho da escola.
É interessante observar que essas habilidades são as mesmas 
que um professor precisa desenvolver se quiser facilitar a 
aprendizagem de seus alunos.
Os diretores das escolas devem liderar e gerir as pessoas com 
base em uma visão estratégica, que exige um novo enfoque. 
Em contrapartida à visão tradicional que dava às pessoas um 
caráter de insumo (recursos humanos), enfatizava o controle 
(das mãos, ou seja, o que está sendo feito e como) e reduzia a 
46www.escoladegestao.pr.gov.br
sua administração apenas à sua dimensão operacional, a Nova 
Gestão de Pessoas destaca o conhecimento como diferencial 
competitivo, enfatiza o comprometimento (das mentes) e, como 
consequência, eleva a gestão de pessoas no ambiente escolar a 
um nível mais estratégico, com foco em resultados.
Na era do conhecimento, em que o capital humano é reconhecido 
como o principal ativo das organizações, o processo de gestão 
de pessoas também se reinventa, adaptando seus sistemas de 
gestão a essa nova realidade. Tradicionalmente orientados para 
o operacional (atividades de natureza cartorial), os sistemas 
precisam evoluir para uma gestão estratégica de pessoas, por 
meio da adequação das ferramentas de gestão de pessoas e 
do desenvolvimento de uma política de remuneração baseada 
em competências e desempenho. No ambiente escolar, essa 
necessidade de reinvenção, de estabelecimento de novo padrão 
de gestão de pessoas, é ainda mais potencializada. Afinal, é 
nas escolas que se formam cidadãos e os novos líderes que 
conduzirão o desenvolvimento da sociedade brasileira nos 
próximos anos.
FORMAÇÃO DE EQUIPES
A equipe é um pequeno grupo de pessoas com habilidades 
complementares e que trabalham em conjunto para alcançar 
um propósito comum pelo qual são coletivamente responsáveis. 
Uma equipe gera sinergia positiva por meio do esforço 
coordenado. Os esforços individuais são integrados para resultar 
em um nível de desempenho que é maior do que a soma de 
suas partes individuais. Garantir que o trabalho em equipe (e não 
apenas em grupo) seja potencializado no ambiente escolar é um 
dos papéis mais relevantes dos diretores escolares.
Assim, o que diferencia uma equipe de um grupo de trabalho, 
segundo Chiavenato, são fundamentalmente quatro aspectos 
básicos.
• Objetivo – o grupo objetiva o compartilhamento de 
informações, enquanto a equipe busca o desempenho coletivo 
e integrado.
• Sinergia – o grupo se caracteriza por possuir sinergia neutra 
(e, inclusive, comumente negativa), sendo a equipe capaz de 
possuir sinergia positiva.
•Responsabilidade – no grupo, essa característica é individual 
e isolada, enquanto na equipe existe tanto a responsabilidade 
individual quanto mútua, coletiva e solidária.
• Habilidades – o grupo se utiliza de habilidades aleatórias 
e variadas dos integrantes, enquanto na equipe existe 
um aspecto de complementariedade das habilidades dos 
integrantes, com o objetivo de serem utilizadas para realizar 
uma atividade comum.
47www.escoladegestao.pr.gov.br
O processo de formação de equipes é complexo, em que 
somente a vontade e ação de promove-la não é suficiente. Para 
que seja formada uma equipe é necessário conhecimentos, 
habilidades e atitudes e a compreensão, por parte do gestor, 
de que esse processo é sua responsabilidade. Não basta que 
diversos profissionais estejam em um mesmo ambiente para 
que eles comecem a trabalhar de forma colaborativa, até mesmo 
pelo fato de que esses profissionais podem atuar com base em 
critérios e interesses individuais.
Objetivando que os profissionais que atuam na escola sejam 
efetivamente uma equipe, lista-se abaixo algumas condições que 
se fazem necessárias.
a)  O desenvolvimento de um mesmo ideal educacional;
b)  O respeito pela legislação, normas e regulamentos 
educacionais;
c)  A compreensão dos objetivos educacionais que orientam as 
ações dos setores e áreas de atuação;
d)  O alinhamento dos interesses pessoais aos sociais e 
educacionais;
e)  A existência de ações de comunicação e relacionamento 
entre os membros de forma aberta, constante e sistemática;
f)  Desenvolvimento de redes de interação educacional;
g)  Transformação de progressos e desenvolvimentos individuais 
em progressos e desenvolvimentos coletivos;
h)  Ação interativa com objetivos compartilhados.
Ao exercer o papel de líder, o diretor escolar deve buscar 
constantemente o desenvolvimento individual da equipe, fazendo 
com que ela seja um estoque de coletividade, gerando benefícios 
para todos os seus integrantes.
A seguir são apresentados alguns exemplos de ações que 
demonstram essa atuação do diretor escolar:
• Desenvolver um ambiente de diálogo para propiciar a 
aproximação das diversas visões das pessoas e construir 
experiência e conhecimento conjuntos.
• Dialogar constantemente com professores acerca do seu 
entendimento sobre a missão e os valores da escola, de como 
eles entendem o papel da educação e quais são os esforços 
que eles entendem necessário empreender no dia a dia do seu 
trabalho.
• Criar um ambiente de responsabilidade e tomada de decisão 
conjunta.
• Fazer com que os desafios e responsabilidades enfrentados 
para formar os alunos sejam coletivizados.
• Guiar a liderança enquanto diretor, de maneira dinâmica para 
os processos de comunicação e relacionamento interpessoal, 
elucidando nos mesmos a dimensão profissional e o empenho 
pela melhoria do desempenho e de seus resultados.
48www.escoladegestao.pr.gov.br
O desenvolvimento de equipe é promovido a partir da 
atenção aos aspectos necessários para a motivação, porém 
com o cuidado de orientá-los de maneira organizada aos 
participantes da comunidade escolar, a partir da comunicação e 
relacionamento interpessoal distribuídos (Idáñez, 2004).
Nesse sentido, o diretor:
• Promove a reflexão acerca do planejamento escolar e sua 
implementação com sua equipe.
• Monitora o clima organizacional da equipe e atua sobre ele, 
procurando aprimorá-lo.
• Orienta suas atividades e atuação na escola com base nos 
resultados explicitamente pactuados.
• Promove os meios para a tomada de decisão compartilhada 
sobre os rumos da escola, seus projetos e procedimentos de 
monitoramento e avaliação.
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
O conflito é um aspecto que está presente na vida de todos, 
sendo algo inerente à natureza humana. Portanto, o conflito se 
configura o oposto da cooperação. O conflito é gerado a partir 
da diferença existente entre os interesses de duas ou mais 
partes, em que uma delas deliberadamente realiza algum tipo de 
interferência.
Problemas entre pais e professores, entre professores e alunos, 
entre dois ou mais professores, entre a coordenação e um 
professor específico são apenas alguns exemplos de possíveis 
conflitos no ambiente escolar. Saber lidar com os conflitos, 
gerenciá-los adequadamente e mesmo tirar proveito deles para o 
aprendizado é fundamental para um ambiente escolar saudável.
A sequência de passos a seguir, simbolizado na figura 16, ajuda 
a gerenciar possíveis conflitos e a criar um ambiente de trabalho 
mais harmonioso.
 
Figura 16 – Passos para gerenciamento de conflitos
49www.escoladegestao.pr.gov.br
• Enxergar: a primeira alternativa – e também a mais importante 
– é, uma vez ciente do problema, não o negar. Pelo contrário, é 
preciso demonstrar que o gestor tem consciência da situação.
• Ouvir: evite pré-julgamentos. Chame os atores do conflito 
separadamente e ouça-os com empatia. Neste momento 
o gestor não deve tomar partido de nenhuma das partes 
envolvidas. Também é relevante entrar em contato com outras 
pessoas de dentro da escola para compreender o que elas 
sabem a respeito da situação. Este é um momento em que o 
gestor/diretor precisa ser bastante discreto nas suas ações.
• Resolver: o gestor deve entrar em contato com os 
participantes do conflito, conversar com ambos 
conjuntamente, procurar solucionar a questão de forma 
pacífica e pragmática e expor pontos positivos daquele 
conflito, ou seja, o que cada um aprendeu com a situação.
• Aceitar: às vezes, por mais assertivo que você seja, pode ser 
que a (s) parte (s) envolvida (s) tenha (m) outra visão e dela 
não queira (m) abrir mão. Assim, por exemplo, um pai de aluno 
pode seguir firme na decisão de tirá-lo da escola em razão 
de determinado conflito. E ele tem o direito de fazer isso. 
Portanto, o diretor deve colocar sua opinião e dar-lhe opções 
para continuar dentro da escola, mas não impedir a mudança, 
caso seja a decisão do pai. Aceitar também faz parte do rol de 
opções para a solução de um conflito.
50www.escoladegestao.pr.gov.br
Semana 6 - Monitoramento 
e Avaliação
Monitorar e avaliar significa gerar informações (relevantes e 
orientadas a públicos de interesse) de maneira qualificada e 
sistemática sobre o desempenho de algo (organização, política, 
programa, projeto, pessoa etc.), para explicá-lo (identificação 
de fatores inibidores e promotores de resultados), e fazer uso 
de tais informações incorporando-as ao processo decisório do 
objeto monitorado ou avaliado, a fim de buscar aprendizado, 
transparência e responsabilização.
Embora sejam conceitos afins, é comum o monitoramento se 
referir à geração de informações de forma contínua e sistemática 
sobre o esforço (acompanhamento de iniciativas), tomando 
medidas corretivas e de remoção de obstáculos. Por sua vez, 
é frequente a avaliação se referir à geração de informações de 
forma não contínua (em determinado momento) sobre o alcance 
de resultados, com a intenção explicativa (identificar relações de 
causalidades), podendo ensejar juízos de mérito e relevância.
Do ponto de vista de um modelo de gestão para resultados, 
seja no ambiente escolar ou em qualquer outro ambiente, 
monitoramento e avaliação são mecanismos de controle 
e correção que permitem verificar a extensão na qual o 
planejamento estratégico (Agenda Estratégica Escolar no 
caso em questão) é pertinente e está sendo realizado, além de 
averiguar se os esforços empreendidos estão direcionados para 
ele.
Em outras palavras, o modelo de M&A busca estabelecer uma 
sistemática que permite acompanhar os esforços (coisas que 
estão sendo realizadas) e os resultados (impactos gerados) 
constantemente e compará-las com o planejado, sinalizando 
problemas a serem solucionados ao longo do caminho e 
sugerindo correções de rumo. Adicionalmente, busca-se um 
modelo que seja capaz de explicar o porquê de um problema 
ocorrer ou o porquê do alcance ou não de um resultado.
O ponto crítico em relação a sistemas de monitoramento 
e avaliação