Importância dos Indicadores

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INDICADORES: O QUE SÃO 
São um conjunto de informações que interpretadas de maneira correta poderá auxiliar nas análises de 
determinados cenários. Eles fornecem às organizações e aos gestores as condições técnicas para 
tomar decisões de forma clara e objetiva, evitando assim as decisões por sentimentos ou impulsos. 
• OS INDICADORES PODEM SER APRESENTADOS EM GRÁFICOS OU TABELAS. 
 
INDICADORES: ORIGEM 
Os indicadores surgiram com o o propósito de melhorar processos fabris. Posteriormente foram usados para 
auxiliar nas tomadas de decisões financeiras em escala global, neste momento foram criados os indicadores 
econômicos, utilizados por todo o mundo para medirem as riquezas geradas pelos países, indicador este 
conhecido como Produto Interno Bruto (PIB). 
Na sequência, foram criados os indicadores sociais. Além de serem usados de forma global, são adotados 
pela Organização das Nações Unidas (ONU) para apoiar a assistência que os países mais abastados podem 
oferecer aos menos abastados. Deste ponto em diante os indicadores ganharam espaço e atualmente são 
utilizados em todo tipo de organização (pública ou privada), com o objetivo de melhorar seus resultados. 
 
INDICADORES: TIPOS 
A seguir, conheça a utilidade de mais alguns tipos de indicadores. 
 
• Indicadores de desempenho individual: Auxiliam os colaboradores, bem como os gestores das 
organizações, a identificar seus pontos de melhorias para que se possa otimizar seu campo de 
atuação e ampliar seu aprendizado, o que pode ser convertido em melhores resultados para a 
organização, mas que também fará com que o colaborador tenha um currículo mais rico de 
qualificação e potencializado para crescimento, dentro ou fora da organização. 
• Indicadores corporativos ou organizacionais: Têm por objetivo mitigar as oportunidades que a 
empresa tem frente ao mercado em que atua, buscando claramente ampliar sua oferta de serviço 
e/ou produto, consequentemente estes indicadores podem levar a organização a aumentar seu 
lucro e sua rentabilidade, lembrando que se tratando de entidade governamental o objetivo é 
ofertar melhores serviços aos cidadãos, mas as entidades privadas buscam sempre gerar lucros e 
crescer, logo os indicadores potencializam este objetivo privado. 
• Indicadores departamentais: Estão diretamente ligados aos resultados que cada departamento 
deve entregar à sua organização. 
• Indicadores de Recursos Humanos (RH): Têm o objetivo de subsidiar a organização e o 
departamento na melhor maneira de gerir e recrutar colaboradores. 
• Indicadores comerciais: Têm como objetivo buscar oportunidades de aumentar a capacidade de 
venda da organização, assim como ver no departamento se existem produtos ou serviços que estão 
com melhores penetrações e mercado para conseguir identificar o que pode ser melhorado na 
oferta dos produtos cujas vendas não sejam tão representativas no faturamento da organização. 
 
APRESENTAÇÃO 
Uma empresa de varejo com diversas lojas espalhadas pelo Brasil, com foco nas vendas na linha branca de 
eletrodomésticos (refrigerador, freezer, lava-roupas, entre outros), identificou que em determinada região 
do país sua principal concorrente está tomando 5% do seu volume de venda mês a mês, este fato vem 
ocorrendo há seis meses. 
O gerente comercial fez um levantamento dos seus indicadores e conseguiu verificar que: 
• As quedas são em uma linha específica de produto (lava-roupas). 
• Esse produto teve uma mudança de fornecedor há oito meses e seu valor para este produto teve 
uma elevação em relação aos preços praticados anteriormente a esta negociação. 
• Foi trocada a empresa de transporte a nível nacional buscando melhorar os custos logísticos, 
porém na região em questão, o custo se elevou devido à nova prestadora de serviços não possuir 
base localmente, tendo que deslocar as cargas de outras cidades até a região. 
 
Em seguida, o gerente comercial chamou o gerente do departamento de compras e o gerente de logística, 
e apresentou para eles os números obtidos nos indicadores e pediu para juntos pensarem como poderiam 
melhorar as vendas, sabendo que existem algumas oportunidades, no lado comercial, de compras e de 
logística. 
 
ATENÇÃO : Uma das soluções não envolverá a diretoria da empresa, já as demais alternativas precisarão 
envolver a diretoria em razão de possíveis perdas de receitas unitárias. 
Você precisa analisar as oportunidades existentes e oferecer a melhor alternativa, lembrando que neste 
cenário não existe uma alternativa certa e outra errada, você precisa indicar qual caminho entende ser o 
melhor a adotar, por qual razão esta seria sua opção e se ela gera impactos, é necessário explicitar quais 
são estes impactos, sabendo que podem ser positivos ou negativos. 
• Lembre-se: O objetivo primordial ilustrado neste exercício é recuperar o volume de vendas, não 
está sendo considerada a necessidade de ampliar a margem do ticket médio, foque a atenção na 
estratégia para retomada das vendas. 
• Reflita: Neste momento você tem a oportunidade de exercitar sua compreensão do tema 
"indicadores", assim como poderá exercitar sua capacidade analítica e de raciocínio lógico. 
Mergulhe neste exercício e reflita como você gostaria de agir se você fosse o dono desta empresa. 
 
RESOLUÇÃO 
Para a resolução desse exercício, temos algumas alternativas. Dicorreremos sobre elas a seguir, lembrando 
que não existe certo ou errado, e sim o que é o melhor para nossa operação. 
• Negociação com o fornecedor (compras) 
A primeira alternativa seria o departamento de compras chamar o fornecedor para uma nova rodada de 
negociações e demonstrar que a empresa está perdendo vendas e consequentemente reduzirá seu volume 
de encomendas com este fornecedor, assim, as margens que o fornecedor tem com a empresa tenderão a 
se reduzir e isto poderá levar a empresa a buscar outro fornecedor para conseguir retomar sua fatia do 
mercado. 
• Negociação com a transportadora (logística) 
O departamento de logística pode chamar a prestadora de serviços para uma rodada de negociação 
buscando melhorar o custo logístico na região, talvez trabalhando conjuntamente para colocarem um 
centro de distribuição mais próximo, gerando uma elevação de custo em um primeiro momento, mas a 
longo prazo este custo seria coberto pelo aumento das vendas, contudo por envolver investimentos, este 
cenário deveria ser levado para a diretoria e conselho administrativo para que tomem a decisão de realizar 
o investimento e aguardar a recuperação deste investimento. 
• Redução do ticket médio do produto (comercial) 
O gerente comercial pode propor que seja reduzido o ticket médio do produto para a região realizando 
uma campanha de descontos especificamente para esta região, neste caso também se faz necessário 
envolver a diretoria, pois ela precisará dar o aceite na perda de receita unitária, a qual pode levar ao 
aumento no volume de vendas e compensar a perda individual. Mesmo havendo um contra 
balanceamento de ganho versus volume, a decisão deve ser da diretoria. 
 
Todas essa opções podem trazer o resultado esperado se aplicadas sozinhas, mas os gerentes podem 
entender ainda que o esforço de todas estas ações pode ser ainda mais efetivo, uma vez que a negociação 
de compras para reduzir o valor de compra pode cobrir o custo de perda no ticket médio, somado com o 
trabalho de logística no longo prazo, a empresa pode estar oferecendo o mesmo produto com um valor 
menor e com um ticket médio maior. 
 
Os indicadores podem e vão te auxiliar no dia a dia como gestor, saber o que está acontecendo no seu 
departamento e na sua empresa é fundamental para que se tenha sucesso. Lembre-se de que “o que não 
pode ser medido não pode ser gerenciado” (DRUCKER, 1967). 
EXEMPLOS: Nos gráficos a 
seguir, vemos uma 
variação no faturamento e 
a segregação por produto, 
nestes temos uma 
evolução do faturamento 
de um ano para o outro 
com um produto se 
destacando com 83% de 
representatividade. Esses dados balizam as decisõesdos gestores das áreas e da empresa. 
 
INDICADORES: Os indicadores são excelentes ferramentas para a gestão de qualquer negócio, no entanto, 
se não forem construídos com os propósitos adequados e com as interpretações corretas, eles perdem a 
razão de existir; e uma interpretação errada, ou uma alimentação de dados incorreta, pode levar o gestor, e 
até a organização, a tomar decisões equivocadas e às vezes com impactos negativos duradouros, então 
entenda os recursos a seu alcance para ser efetivo. 
MISÃO, VISÃO E VALOR 
Compreendidos os cuidados necessários, vamos relembrar alguns pontos importantes da concepção dos 
indicadores. Primeiramente, é necessário conhecer a Missão, a Visão e o Valor da organização, pois, uma 
vez que se conhece essas definições importantes para o negócio, é possível elaborar indicadores que não 
conflitarão com as diretrizes da organização. Endenda mais a seguir: 
• A Missão da organização e os indicadores 
• Levando em consideração que a Missão é aonde a organização deseja chegar, pode-se dizer que 
um indicador que tenha objetivos diferentes dos dela poderá impactar negativamente a organização. 
• A Visão da organização e os indicadores 
• Como a Visão diz respeito ao que a organização está disposta a fazer para alcançar sua Missão, 
saber para onde caminha e como caminha a organização é necessário para alcançar o objetivo 
do indicador sem gerar conflitos com essas diretrizes. 
• O Valor da organização e os indicadores 
• O Valor são as crenças da organização, as quais devem ser conhecidas e respeitadas para que se 
possa chegar ao objetivo com o indicador. 
Pode ser que a Missão e a Visão mudem ao longo do tempo, mas no caso do Valor é pouco provável haver 
qualquer mudança, pois ele está diretamente ligado a conceitos éticos, morais e culturais, que são preceitos 
praticamente imutáveis. Portanto, é imprescindível que você conheça as definições de cada uma dessas 
diretrizes para obter sucesso na construção do seu indicador. 
FERRAMENTAS: Para se obter as informações que serão usadas no seu indicador, podem ser 
utilizadas planilhas eletrônicas, banco de dados e SGBD. Lembre-se de que a coleta dos dados precisa 
respeitar regras organizacionais relacionadas a custos, afinal algumas dessas ferramentas são pagas e outras 
não; então, precisamos definir o recurso que será usado e, a partir disso, começar a construção da base de 
dados e a modelagem do indicador. 
IMPORTANTE: Informações divergentes podem comprometer seu indicador. Portanto, crie processos de 
acompanhamento de geração dos dados e, se necessário, aplique melhorias neles. 
PDCA 
Uma ferramenta voltada para a melhoria continua é o PDCA, que pode ser aplicado a praticamente qualquer 
processo ou rotina existente. Para isso é necessário conhecer o processo ou rotina em detalhes, bem como 
o resultado desejado; uma vez tendo o conhecimento, é necessário aplicar o conceito “Planejar”, “Executar”, 
“Verificar” e “Agir”. 
A utilização dessa ferramenta pode assegurar uma maior efetividade nos processos. 
 
• Plan (planejar): nesta etapa é feita toda a concepção do processo, são definidas metas, objetivos 
e potenciais ofensores. 
• Do (executar): nesta etapa é feita a implementação daquilo que foi planejado. 
• Check (verificar): nesta etapa faz-se a verificação da execução realizada anteriormente. Aqui deve 
ser verificado se o que foi desenhado na etapa de planejamento está sendo executado a contento. 
• Act (Agir): nesta etapa são feitas as correções nas divergências entre o planejado e o executado. 
 
ESTUDO DE CASO 
Uma empresa tem observado que sua receita liquida, aquela remanescente após a liquidação das despesas, 
está sofrendo quedas mês a mês. Seu gerente financeiro verificou que as despesas se mantiveram 
inalteradas ao longo dos últimos 12 meses, no entanto, no planejamento financeiro, foi identificada uma 
despesa não definida, enquadrada em “Despesas Diversas”, que apresenta registros crescentes todos os 
meses. 
Assim, o gerente financeiro propôs um indicador de mensuração das despesas sem registro no plano de 
contas, assim, toda vez que uma despesa for apresentada para lançamento como “Despesas Diversas”, ela 
deve ser lançada em sua base do indicador, informando: data, valor, razão da despesa e nome do solicitante. 
No primeiro mês, o gerente observou que, mesmo com essa solução, ele ainda teve valores lançados como 
“Despesas Diversas” que não entraram em seu indicador. Ele então aplicou o conceito do PDCA e desenhou 
um plano de gerenciamento desses lançamentos a partir do qual criou a figura do revisor das despesas. 
Dessa forma, sempre que fosse solicitado um pagamento sem o devido registro, o subgerente do 
departamento deveria conferir se o lançamento se encontrava na base do indicador e, após essa conferência, 
a despesa deveria ser liberada para pagamento. Mais uma vez o gerente observou que, apesar de haver uma 
queda na divergência, ainda havia informações não registradas. 
 
Visto que os esforços aplicados não surtiram o efeito esperado, o gerente financeiro solicitou ao time de 
planejamento que o ajudasse no rastreamento do ponto onde o lançamento estava falhando, pois poderia 
haver a possiblidade de existir alguma pessoa sabotando seu indicador por precisar esconder algo. Imagine 
que você é o responsável pelo departamento de planejamento. Como você pode ajudar o gerente financeiro 
a identificar o ponto falho? 
• Reflita: Quais ações você tomaria a fim de identificar a falha no processo do departamento 
financeiro? Leve em consideração que você tem autonomia para recorrer a pessoas dos 
departamentos de TI, financeiro, segurança, contas a pagar, compras e compliance. Apesar da 
autonomia que possui, será necessário respeitar o valor da organização, que preza pelo sigilo e pela 
confidencialidade. 
 
RESOLUÇÃO 
Para solucionar esse estudo de caso, é possível adotar as seguintes ações: 
 
• Restringir o lançamento das despesas: Nesse o caso, temos a oportunidade de realizar ações junto 
ao time de TI, o que nos dá a chance de colocar restrições nos lançamentos das despesas sem um 
plano de contas adequado; assim, todos os lançamentos que necessitassem ser realizados como 
Despesas Diversas ficariam restritos a uma ou a, no máximo, duas pessoas. 
• Criar registro de log no sistema: Como segurança complementar, poderia ser criado um registro de 
log no sistema para informar todos os lançamentos, mapeando os dados de usuário e tipo de 
despesa, com valor, data e demais dados de lançamento. Dessa forma, mesmo que um dos dois 
únicos usuários não reconheça os lançamentos, a área de TI poderia recorrer ao log do sistema. 
• Restringir cheques e transferências: Outro passo a ser adotado é restringir a uma só pessoa as 
tarefas de liberação de cheques e de realização de transferências e estabelecer que essa pessoa 
efetue os lançamentos de tipo da despesa, valor e solicitante, além da forma de pagamento. Assim, 
é possível criar mais um ponto de checagem. É importante que, nesse caso, não seja a mesma pessoa 
que lança a despesa no controle, o que evitará o vício no controle. 
• Definir responsabilidades ao gerente financeiro: Por questão de otimização do processo, pode-se 
definir o gerente financeiro como o responsável para liberar os cheques e transferências, já que ele 
é a parte mais interessada nesse processo. Além dessas definições, poderia ser parte da rotina do 
gerente financeiro inspecionar os lançamentos diariamente, para haver mais efetividade na 
identificação em razão de haver um volume menor de divergências a serem analisadas. 
• Criar uma rotina de banco de dados: Outro elemento de segurança que pode ser sugerido é o time 
de TI criar uma rotina no banco de dados para enviar um e-mail ao gerente financeiro com as 
informações de lançamento sempre que um lançamento de Despesas Diversas for realizado no 
sistema e gravado no banco de dados. 
• Conversar com o time financeiro: Após a implantação dos recursos mencionados,o 
time financeiro poderia ser convocado para que fossem informados quanto à necessidade de 
identificar de onde estão vindo essas despesas e quanto à necessidade de ajuda de todos para 
localização do ponto de falha. Contudo, seria prudente não falar dos controles criados, apenas das 
definições dos papéis das pessoas que liberariam os meios de pagamentos e aprovariam as despesas, 
de forma que, se houver alguma ação irregular por parte do time financeiro, o colaborador não ficará 
acuado. Para todos os efeitos, o processo seria centralizado nas pessoas, mas não seria alterado 
como um todo. Finalmente, a conversa com o financeiro deveria ser levada para o entendimento da 
falha sistêmica, pois, assim, a pessoa, se fosse o caso, não se esconderia. 
 
Nesta unidade, aprendemos sobre: 
• A relação da Missão, Visão e Valor da empresa com indicadores. 
• Ferramentas que possibilitam a coleta de dados. 
• A utilidade do ciclo PDCA na revisão de processos. 
 
Incentivamos que você busque cada vez mais conhecimentos nas temáticas tratadas para se preparar 
profissionalmente. 
 
 
DASHBOARDS 
Um indicador que traga informações de fácil compreensão e que demonstre impactos reais e significativos 
para o negócio, combinado com um layout eficiente, tem maior capacidade de atingir os seus objetivos 
traçados. 
Portanto, a construção de dashboards é um recurso fundamental para que o indicador transmita seu 
objetivo e faça com que os stakeholders se sintam interessados nos resultados desejados. A seguir, 
observe um exemplo de como pode ser feita uma boa apresentação dos indicadores. 
 
EXEMPLO DE LAYOUT: DASHBOARD OPERACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GRÁFICOS E TABELAS 
A apresentação de indicadores pode se pautar em gráficos e tabelas. As tabelas podem ser apoiadas no 
recurso de tabela dinâmica e estas podem estar interligadas aos gráficos com a possibilidade de interações 
por meio de segmentações de dados. Além disso, indicadores distintos podem ser trabalhados de forma 
combinada e desta forma embasar as tomadas de decisões. 
 
FONTES DOS DADOS 
As bases de dados que deseja acessar para seu indicador podem estar em locais distintos e seus acessos 
podem ser feitos por meio dos tipos de redes existentes como intranet, extranet e internet. No caso da 
internet, podem ser usadas não só as bases de dados como também tabelas disponibilizadas em sites. 
 
Saiba mais: Diante da existência dos dados externos, é necessário entender o conceito 
de conectividade. Para se estar conectado não basta estar em um ambiente tecnológico, a conectividade é 
a capacidade de se conectar com outras pessoas ou outros meios, sejam estes físicos ou digitais, então a 
relação entre pessoas que compõem uma rede é uma forma de conectividade sua com outros meios e 
outras organizações. 
 
FEEDBACKS 
Tão importante quanto conhecer a fundo seu indicador e seus números é importante ouvir e dar valor aos 
feedbacks recebidos, trata-se da oportunidade que você tem de ver seu trabalho por outros olhos e que 
muitas vezes vão trazer informações inicialmente não vistas ou mesmo não valorizadas por você em razão 
do seu ângulo de visão. 
 
Lembre-se: A soma de esforços com um mesmo propósito pode levar seu trabalho à excelência, então estar 
aberto aos feedbacks é uma demonstração de maturidade profissional e capacidade de repensar suas 
percepções e convicções. Um gestor que tem a maturidade de reavaliar seu trabalho sob a ótica de outrem 
não é um gestor sem propósito, mas sim um gestor com visão colaborativa, afinal, os feedbacks podem servir 
para seu crescimento próprio, bem como para outros que estejam envolvidos no processo de construção do 
indicador. Dessa forma a construção de todo indicador envolverá pessoas diversas, passando pela entrada, 
manutenção, gestão do dado ou da informação e por você na aferição dos dados e da confecção do 
indicador. Em resumo, os feedbacks podem permear toda a cadeia de gestão da informação, então aceite e 
considere os feedbacks. 
 
[Leve em consideração o] feedback em si, como vistas ao desenvolvimento e não como 
sendo um "julgamento final". Pense que o foco é aprimoramento para uso no presente 
e futuro. É necessário compreender que feedback é uma ótima ferramenta, porém faz 
parte de um olhar a partir de uma percepção, ou da soma de várias percepções. (RIZZI, 
2020, p. 7) 
 
Como tirar o melhor do feedback e usá-lo a seu favor? 
Para atingir esse objetivo leve em consideração estes passos: 
 
1. APRESENTAÇÃO: Apresente uma ideia ou conceito 
2. RECEPÇÃO: Receba os feedbacks; analise os feedbacks; pondere os feedbacks. 
3. APRIMORAMENTO: Ressignifique os feedbacks; transforme-os em ações; apresente novas ideias ou 
conceitos. 
 
INTRODUÇÃO 
Chegou a hora de colocar em prática o que aprendemos. Baseado no que foi estudado e em suas percepções 
pessoais, você deverá analisar o cenário apresentado e propor a solução, lembrando que todo problema 
pode ter mais de uma possibilidade de solução, o foco deve estar no resultado desejado. Nesse exercício, 
você precisará usar ferramentas tecnológicas, recursos de relacionamento e/ou raciocínio lógico. Vamos lá? 
 
APRESENTAÇÃO 
Em uma apresentação de indicador, sua dashboard apresenta informações desatualizadas. Você acredita 
que seus dados estão atualizados, mas não tem certeza, pois um de seus colaboradores foi quem atualizou 
a base do seu notebook. Durante sua apresentação, o gerente de TI está presente e lhe informa que está 
acessando a base de dados e percebeu que seus números estão desatualizados. Você por sua vez se vê 
constrangido, o que é natural, mas acaba por solicitar ao gerente de TI se ele pode lhe disponibilizar 
as informações atualizadas para serem ajustadas em sua apresentação. 
Com o “de acordo” do gerente de TI, você solicita uma pequena pausa aos telespectadores da sua 
apresentação para que os dados sejam atualizados e as informações possam estar coerentes com o cenário 
atual da organização. 
Após os ajustes a sua apresentação é retomada, os números são demonstrados e despertam entusiasmo 
dos principais interessados de tal forma que estes decidem que o trabalho precisa ser aprofundado e 
aprimorado, dando-lhe maior autonomia e autoridade para a construção das próximas apresentações. 
 
Apesar dos elogios, um dos participantes passa um feedback para que você evite ter situações como a que 
ocorreu nesta reunião, foi necessário bloquear a agenda da diretoria por mais tempo, em razão da não 
checagem dos dados anteriormente. 
Diante deste feedback você precisa tomar ações efetivas que evitem que o problema volte a ocorrer. Pense 
e apresente a solução mais adequada pela sua ótica. 
 
Lembre-se 
Você poderá usar os recursos tecnológicos e interpessoais à sua disposição, neste caso você pode recorrer 
às pessoas presentes na reunião para lhe apoiar na resolução do problema vivenciado. 
 
RESOLUÇÃO 
Como já falamos os feedbacks devem ser levados em consideração para permitir que melhorias sejam 
implementadas no seu processo e material apresentado. Diante disso, as seguintes ações podem ser 
adotadas para evitar que o problema relatado volte a ocorrer: 
 
• Criação de conexão direta à base de dados: Temos uma boa oportunidade de tentar criar uma 
conexão direta à base de dados, da mesma forma que o gerente de TI fez durante a reunião, assim 
há a garantia de que, toda vez que os dados forem apresentados, a informação em tela será a mais 
atualizada possível. O fato de a apresentação estar conectada diretamente à base de produção é um 
passo essencial para evitar que os dados sejam levados desatualizados para a reunião. 
• Atualização da base local periodicamente: Deve ser feito um trabalho de contingenciamento com 
uma redundância no meio da conexão da apresentação com o servidor. Então, o departamento de TI 
pode criar uma rotina que atualize sua base local periodicamente, se possível diariamente, com este 
recurso, se o servidor ficar indisponível durante a apresentação é possível fazero apontamento da 
apresentação para uma base local que terá informações de pelo menos um dia de atraso ou mesmo 
alguns poucos minutos, dependendo da rotina criada. 
• Criação de rotinas de double check: É necessário que sejam criadas rotinas de double check, ou 
seja, rotina de dupla checagem. A rotina automatizada criada pela TI deve disparar e-mails para o 
gerente de TI e para você, dando retorno de conclusão ou erro na atualização da sua base, você por 
sua vez deve observar os e-mails e por recurso de segurança fazer uma checagem manual sempre 
que entender necessário, desta forma há a garantia de que problemas relacionados à base de dados 
não chegarão à reunião de apresentação. 
 
Por fim, estas ações devem ser apresentadas na próxima reunião como uma melhoria feita no trabalho, 
considerando o feedback recebido sobre o inconveniente que ocorreu na reunião anterior. Isso 
demostra maturidade para lidar com os problemas e receber os feedbacks. Você não deve se alongar nesse 
assunto, mas é válido citar que, além da conexão direta ao banco de dados, também foram implantadas 
ações de contingenciamentos e que em razão disso os números apresentados na nova reunião retratam o 
momento atual da organização sem delays, ou sem atrasos. 
 
 
SÍNTESE CONCEITUAL 
Nesta unidade, aprendemos que: 
 
• Os dashboards são fundamentais para apresentarmos um conjunto de indicadores 
complementares e que podem apoiar nas tomadas de decisões. 
• As bases de dados dos indicadores podem ter origens variadas e podem ser acessadas por meio 
da intranet, extranet e internet. 
• O trabalho com indicadores pode exigir a utilização de meios tecnológicos, além da conexão 
interpessoal. 
• É importante saber receber e absorver os feedbacks da melhor forma possível e poder fazer deles 
um impuldo para seu aperfeiçoamento. 
 
 
INDICADORES: INDIVIDUAIS E INSTITUCIONAIS 
Vimos, ao longo desta disciplina, como uma empresa deve escolher, para melhor atender às suas 
necessidades, os indicadores de desempenho individual e institucional. Esse processo de definição e seleção 
de indicadores começa pelo Planejamento Estratégico da empresa: nele, serão identificadas quais são as 
metas e objetivos para os próximos 3 a 5 anos. Além disso, apresentará a base temporal necessária para 
esses indicadores, isto é, seus prazos e periodicidade. 
Com essas informações será possível filtrar, dentre as milhares de opções de indicadores, quais são os mais 
adequados para as necessidades, ou seja, quais serão os indicadores que proverão a gestão de informações 
e parâmetros de desempenho fundamentais no acompanhamento e promoção do alcance dessas metas e 
objetivos. 
Uma empresa que deseje, por exemplo, ampliar suas vendas ou reforçar seu posicionamento de mercado, 
buscará indicadores focados em desempenho comercial individual e institucional que meçam o 
relacionamento dela com os clientes ou a eficiência de seus vendedores. Da mesma maneira, se uma 
empresa depende muito da qualidade de sua mão de obra para dar conta de seus processos complexos, ela 
buscará indicadores de desempenho humano e de processos que meçam a retenção de talentos, assiduidade 
da mão de obra e eficácia de seus processos internos. 
Após coletados esses primeiros dados, alguns indicadores serão definidos como Chave, a referência que 
deve ser melhorada ao longo do prazo: quanto mais sensível ou disponível for esse indicador e os dados 
que o alimentam, menor pode ser a periodicidade de coleta e análise. Deve-se atentar para que essa 
periodicidade não seja muito curta ou longa, o que poderia gerar erros de análise. 
 
AO LONGO DA COLETA DE DADOS E INDICADORES, É PRECISO COMPILAR ESSAS INFORMAÇÕES EM UMA 
TABELA PARA QUE POSSAM SER ANALISADAS; DEVE-SE REALIZAR OS CÁLCULOS DE EVOLUÇÃO, RELAÇÃO E 
ACUMULAÇÃO QUE POSSAM SER FEITOS E, POR FIM, RESUMIR VISUALMENTE, POR EXEMPLO, EM UM 
GRÁFICO DE BARRAS, COLUNAS, LINHAS OU PIZZA, OU AINDA UMA COMBINAÇÃO DESTES, DEPENDENDO 
DOS TIPOS DE INDICADORES. 
 
Com o uso de indicadores na gestão e no planejamento, a empresa terá um acompanhamento mais 
detalhado e pautado em números para embasar suas decisões, fazer comparações com o mercado e 
concorrentes, delimitar novas oportunidades de melhoria e aprimoramento, estabelecer novas metas e 
objetivos para a empresa e seus funcionários, elaborar melhores planos de remuneração e fundamentar 
novos investimentos, tendo segurança quantitativa nessas decisões. 
O processo de gestão por indicadores não é estático, não se deve se acomodar diante de um pequeno grupo 
fácil de indicadores que apenas mostrem aquilo que se quer ver. Os indicadores sempre devem ser revisados 
e melhorados, desde sua definição e acompanhamento, análise e cobrança, além da prestação de contas. 
O acompanhamento e a obtenção dos indicadores deve começar pela alta gestão e seguir até os 
colaboradores, somente assim aqueles se traduzirão em ganho de eficiência e eficácia para a empresa, ou 
seja, indicadores individuais puxando resultados positivos nos indicadores institucionais. 
 
 
APRESENTAÇÃO 
Uma concessionária de veículos decidiu aderir ao modelo de gestão por indicadores, porém, sem o devido 
conhecimento, a direção da empresa apenas adotou metas de vendas mensais e calculou o indicador de 
lucratividade, passando a focar toda a gestão da empresa no aumento dessa métrica. 
A cada mês que se passava, o diretor queria uma lucratividade maior do que a do mês anterior e, para isso, 
passou a aumentar as metas de vendas de seus colaboradores de maneira indiscriminada. Logicamente, não 
levou muito tempo para essa estratégia falhar e levar à demissão de diversos vendedores insatisfeitos e de 
outros por não cumprirem as metas, resultando na redução da lucratividade. Não satisfeitos ainda, a direção 
tentou uma última manobra e investiu em propaganda e promoções para aumentar suas vendas, fato que 
ocorreu, mas não se traduziu num aumento da lucratividade. 
Por fim, reconheceram que precisavam de ajuda profissional e contrataram uma consultoria especializada 
em gestão por indicadores, sendo você um dos integrantes deste projeto. 
Ao longo de três meses, a consultoria fez diversas análises do cenário e do planejamento estratégico da 
empresa, redefiniu os indicadores de desempenho e os indicadores-chave. Ao longo de 12 meses, 
acompanharam mensalmente alguns e trimestralmente outros, e no final do ano, verificaram o resultado 
acumulado. 
• Com foco em pré e pós-venda, a empresa conseguiu aumentar sua lucratividade, além de estabelecer 
treinamentos para os vendedores e metas de vendas praticáveis. 
• Como foi um case de sucesso, você irá descrever em um relatório as estratégias adotadas, desde a 
análise do cenário até a definição dos melhores indicadores. 
REFLITA 
• Como analisar o cenário atual e definir estratégias? 
• Qual solução lhe parece ser adequada? 
 
 
RESOLUÇÃO 
A definição dos indicadores de desempenho mais adequados para a empresa é determinada pelo 
Planejamento Estratégico, é nele que estão os objetivos e metas da empresa para os próximos 3 a 5 anos. 
Essa definição também vai influenciar a periodicidade e o prazo dos indicadores. Com base nessas metas e 
objetivos é possível saber quais indicadores são fundamentais para a empresa, quais devem ser 
monitorados e melhorados, quantos precisam ser analisados e de quais tipos. Além disso, essa análise 
pode ser complementada e aprimorada ao se analisar o cenário econômico em que a empresa está 
inserida, como seus concorrentes, perfil dos clientes, estimativas de demanda e qualidade da sua mão de 
obra. 
Foi exatamente isso que a consultoria fez: 
Primeiramente, analisou a sazonalidade do mercado local de veículos. Em seguida, calculou 
o CAC, comparando o valor gasto com as propagandas e a quantidade de novos clientes. Também calculou 
o CLV, dando uma nova perspectiva para a direção, mostrando o quanto o pós-venda rendia para a 
concessionária e que a manutenção dos clientes era tão importante quantoa captação de novos clientes. 
Por fim, com indicadores de ticket médio e tempo médio para fechamento de vendas, monitorou a 
eficiência e eficácia dos vendedores, e com o NPS dos clientes, mediante pesquisas de satisfação, pôde 
monitorar a eficiência do pós-venda de sua equipe. 
 
Como o objetivo da empresa sempre foi aumentar sua lucratividade, com base no plano estratégico e 
numa análise objetiva do cenário econômico, a consultoria estabeleceu, junto com a direção, uma meta 
plausível de lucratividade-alvo para ser alcançada em três anos e estabeleceu o indicador de lucratividade 
como o indicador-chave. 
 
Como o setor sofre muitas variações de demanda, o que foi observado nos primeiros meses de coleta de 
dados, e com base na análise de dados passados, estabeleceu-se a periodicidade trimestral para o 
indicador-chave e uma revisão do acumulado anual. Portanto, a meta foi dividida em 3 anos e subdividida 
em 12 trimestres. 
 
A combinação desses vários tipos de indicadores, comercial, humano e financeiro, permitiu à empresa 
acompanhar o desempenho de seus vendedores, o valor de cada cliente, o custo de cada novo cliente e o 
quanto cada cliente agrega de lucro. Ao longo dos trimestres seguintes, a empresa focou em manter os 
talentos que entregaram vendas mais rápido, mas que também tenham feito um bom serviço de pós-
venda (com o auxílio do NPS), mantendo os clientes com a empresa por mais tempo. Essa combinação 
permitiu à empresa reduzir custos com propagandas e aumentar a lucratividade gradativamente.