Administração da Produção

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ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO
Henrique Martins 
Rocha
Planejamento e controle 
da capacidade produtiva
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Expressar os aspectos relevantes na definição e planejamento da
capacidade produtiva das empresas.
 � Identificar os mecanismos de controle da capacidade produtiva
das empresas.
 � Resolver problemas de capacidade produtiva das empresas.
Introdução
Neste texto, você vai estudar como a capacidade produtiva de uma 
empresa precisa ser planejada e controlada. A exemplo de outros as-
pectos de negócio, como tempo e custos de produção, quantidade 
de defeitos, prazos das entregas, etc., a capacidade produtiva precisa 
ser previamente definida, com base nas necessidades de negócio e 
constantemente monitorada, com modificações feitas conforme con-
veniência e disponibilidades. E, para tanto, o planejamento, o controle 
e a tomada de decisões são elementos fundamentais para o sucesso 
e a continuidade dos negócios de uma empresa.
Definição e planejamento da capacidade 
produtiva das empresas
Você pode entender capacidade produtiva de uma empresa como a quanti-
dade máxima que ela pode produzir (seja de produtos ou serviços) ao longo 
de determinado tempo. Por exemplo, a capacidade produtiva de um caixa de 
agência bancária pode ser de 25 clientes por hora, a de um guichê de pedágio 
em uma rodovia pode ser de dois carros por minuto; a capacidade de uma fá-
brica de alumínio pode ser de 500.000 toneladas por ano e de uma fábrica de 
automóveis, 800 carros por dia.
Uma maior capacidade produtiva traz vantagens como custos mais baixos 
devido ao ganho de escala, maior capacidade de participação de mercado e, 
consequentemente, de faturamento, etc. Mas, traz, também, desvantagens: 
maior investimento inicial e custo total de operação, maiores custos fixos, 
maior risco de ociosidade e subutilização, inferindo maiores gastos, etc.
Desta forma, o ideal que pudéssemos ter a capacidade produtiva na exata 
medida da demanda, sem falta (o que causa perda de oportunidade de fatu-
ramento, insatisfação de clientes e abre espaço para a concorrência) e sem 
sobra (que gera ociosidade e aumento de custos e despesas). No entanto, isso 
normalmente não é possível, pois a demanda varia de acordo com inúmeros 
fatores: sazonalidades, oscilações motivadas por fatores econômicos, etc.
As empresas precisam, então, decidir e definir sua capacidade instalada: 
dimensionar pela mínima demanda, de forma a nunca ter ociosidade? Pela 
máxima demanda, de forma a nunca perder negócios? Ou em um ponto in-
termediário, sabendo que sofrerá com eventuais ociosidades e perdas de ne-
gócio? É uma decisão de cunho estratégico, que afeta diretamente o posicio-
namento e a competitividade da empresa.
Podem, ainda, ser consideradas outras possibilidades, complementares e ca-
pazes de trazer certa flexibilidade adicional à empresa: utilização de horas ex-
traordinárias de trabalho, banco de horas e produção excedente para estoques a 
serem usados em momentos de pico de demanda são alguma dessas alternativas.
O valor pago por horas extras é, conforme a presente legislação, no mínimo 50% supe-
rior ao valor da hora normal trabalhada, representando um impacto financeiro para a 
empresa. Já o banco de horas, de forma geral, não traz tal impacto, mas não pode ser 
utilizado indiscriminadamente, precisando de autorização por convenção ou acordo 
coletivo. Já a formação de estoques, se utilizado para itens de alto valor agregado, 
pode representar um severo impacto pelo custo de manutenção de estoques.
Como destacam Jacobs e Chase (2012), as decisões de investimento em ca-
pacidade de manufatura e serviços podem ser muito complexas, com questões 
difíceis a serem tratadas:
 � Quanto tempo será preciso para aumentar a capacidade? Isso corres-
ponde ao tempo necessário para desenvolver um novo produto?
 � Qual será o impacto de não ter capacidade suficiente na cadeia de su-
primentos para um produto promissor? 
Administração da produção184
 � Qual deve ser o tamanho das instalações?
 � Quando e quanto de capacidade devemos acrescentar à existente?
 � A empresa deve usar fabricantes terceirizados? Qual será o adicional 
cobrado pelo fabricante contratado para proporcionar flexibilidade ao 
volume produzido?
Os autores estabelecem, ainda, três horizontes de análise e planejamento 
de capacidade (JACOBS; CHASE, 2012):
 � Longo prazo – mais de um ano. Quando é necessário um tempo longo 
para adquirir ou se desfazer dos recursos de produção (como imóveis, 
equipamentos ou instalações), o planejamento de capacidade de longo 
prazo requer a participação e a aprovação da alta administração;
 � Médio prazo – planejamento mensal ou trimestral para os próximos 
seis a dezoito meses. Aqui, a capacidade pode variar em razão de 
contratações, demissões, novas ferramentas, aquisição de equipa-
mentos de pequeno porte e subcontratações;
 � Curto prazo – menos de um mês. Está associado ao processo de plane-
jamento diário ou semanal e envolve ajustes para eliminar a variação 
entre a produção planejada e a real. Isso inclui opções como horas ex-
tras, transferências de pessoal e vias alternativas de produção.
 As decisões de longo prazo sobre capacidade produtiva geralmente levam 
em consideração, além das previsões de demanda em horizontes de longo prazo, 
os efeitos dos volumes sobre os custos, ou seja, o balanço do custo total, consi-
derando custos fixos e custos variáveis. De forma geral, maiores investimentos 
e, consequentemente, maiores custos fixos, permitirão uma maior capacidade 
de produção e, junto e esse maior volume, uma diluição dos custos fixos, fa-
zendo com que o custo unitário se torne muito atrativo. Obviamente, menores 
investimentos refletindo em menor capacidade, causam efeito contrário.
Além disso, conforme Jacobs e Chase (2012), é preciso levar também em 
consideração:
 � O uso de técnicas de previsão para estimar as vendas de produtos indi-
viduais dentro de cada linha de produtos;
 � Cálculo dos requisitos de equipamento e mão de obra para atender à 
previsão por linha de produtos;
 � Planejamento da disponibilidade de equipamento e mão de obra em 
relação ao horizonte de planejamento.
185Planejamento e controle da capacidade produtiva
Jacobs e Chase (2012) apresentam um exemplo de tal análise em uma fábrica de mo-
lhos, fornecidos em garrafa e sachês de duas linhas de produto (P e N): inicialmente são 
apresentadas as previsões de demanda, como mostradas no exemplo abaixo.
Produto/
ano
1 2 3 4 5
Garrafas P 60 100 150 200 250
Sachês P 100 200 300 400 500
Garrafas N 75 85 95 97 98
Sachês N 200 400 600 650 680
Em seguida, são informados os requisitos de equipamento e mão de obra: estão 
disponíveis três máquinas que podem embalar até 150 mil garrafas por ano. Cada máquina 
requer dois operadores e pode produzir garrafas para o molho N e P. Seis operadores de 
máquinas de garrafa estão disponíveis. Também estão disponíveis cinco máquinas que 
podem, cada uma, embalar até 250 mil sachês de plástico por ano. São necessários três 
operadores para cada máquina, que pode produzir sachês para ambos os molhos. Atual-
mente, estão disponíveis 20 operadores de máquinas de sachês de plástico. 
É calculada, então, a previsão total da linha de produto, somando as demandas anuais 
de garrafas e sachês de plástico.
Produto/
ano
1 2 3 4 5
Garrafas 135 185 245 297 348
Sachês 300 600 900 1.050 1.180
Como a capacidade total disponível para embalagem de garrafas é de 450 mil/ano 
(3 máquinas × 150 mil cada), usaremos 135/450 = 0,3 da capacidade disponível para o 
ano corrente, ou 0,3 × 3 = 0,9 máquina. Da mesma forma, precisaremos de 300/1.250 
= 0,24 da capacidade disponível para sachês de plástico para o ano corrente, ou 0,24 × 
5 = 1,2 máquina. A equipe necessária para apoiar nossa previsão de demanda para o 
primeiro ano consiste no número de pessoas requeridas para as máquinas de garrafas 
e sachês de plástico.Os requisitos de mão de obra para o primeiro ano de operação 
são: 0,9 máquina de garrafa × 2 operadores = 1,8 operador 1,2 máquina de sachê × 3 
operadores = 3,6 operadores.
Administração da produção186
Repetimos os cálculos anteriores para os anos restantes:
Produto/ano 1 2 3 4 5
Garrafa
% de capacidade utilizada 30 41 54 66 77
Requisitos de máquina 0,9 1,23 1,62 1,98 2,31
Requisitos de mão de obra 1,8 2,46 3,24 3,96 4,62
Sachês
% de capacidade utilizada 24 48 72 84 94
Requisitos de máquina 1,2 2,4 3,6 4,2 4,7
Requisitos de mão de obra 3,6 7,2 10,8 12,6 14,1
No entanto, no horizonte de médio e curto prazo, as análises exigem proce-
dimentos distintos. Não só as mudanças de demanda são mais bruscas, como 
a capacidade de fazer alterações muito rapidamente pode não acontecer. Por 
exemplo, vamos imaginar que uma fábrica tem 10 máquinas com capacidade 
de produção diária de 100 unidades de determinado produto.
Nesse caso, nossa capacidade máxima de produção seria de 10 x 100 = 
1.000 unidades diárias. Imaginemos que a demanda atual está em 700 uni-
dades/dia: precisamos manter em funcionamento, então, sete das dez má-
quinas existentes.
Mas, suponhamos que a demanda passe a ser de 725 unidades/dia: pre-
cisaríamos, nesse caso, colocar em funcionamento a oitava máquina. Mas, 
com ela, nossa produção saltaria para 800 unidades/dia. Como lidar com isso? 
Temos algumas alternativas:
 � trabalhar com a oitava máquina a cada quatro dias (o que dá, em média, 
25 unidades produzidas por dia);
 � trabalhar com a oitava máquina somente ¼ das horas da jornada diária 
(gerando o mesmo resultado da alternativa acima);
 � trabalhar com a oitava máquina somente ¼ dos dias do mês (também 
com o mesmo efeito, porém com maior acúmulo de unidades ao longo 
do mês).
187Planejamento e controle da capacidade produtiva
Percebemos que em todas as alternativas há um acúmulo de produção, se-
guido por consumo de unidades produzidas a mais: a diferença está somente 
na frequência dos ciclos: diária, semanal, mensal, etc. Quanto mais frequente 
tais ciclos, menor o custo de manutenção de estoques. No entanto, mais com-
plexa será a gestão da mão de obra. (O que fazer com o operador que trabalha 
na máquina que só funciona ¼ do tempo?)
Além disso, estamos analisando uma situação em que houve somente uma 
mudança na demanda, passando de 700 para 725: na vida real é mais provável 
que a oscilação nos volumes demandados seja constante, tornando o gerencia-
mento deste processo ainda mais complexo. Para analisar algumas estratégias 
possíveis, imagine que a demanda será crescente: assim a visualização dos 
diversos fenômenos se tornará mais fácil.
Imaginem, portanto, que a demanda da nossa fábrica, que era de 700 e 
passou a 725, passará a 740, 765, etc. A Figura 1 representa graficamente a 
variação ao longo do tempo.
Figura 1. Variação da demanda ao longo do tempo.
Fonte: O autor.
Administração da produção188
Observe que nossos incrementos em capacidade produtiva são sempre “de 
100 em 100 unidades” e, assim, temos três possibilidades, como mostradas 
na Figura 2.
Figura 2. Variação da demanda ao longo do tempo e estratégias de capacidade.
Fonte: O autor.
Como você pode observar, na alternativa A, a capacidade se antecipa à de-
manda, ou seja, assim que a demanda ultrapassa a barreira das 700 unidades/
dia, iniciamos a oitava máquina e nossa capacidade salta imediatamente para 
800 unidades/dia. A vantagem de tal estratégia é a de maximização do fatura-
mento (não há perda de pedidos) e satisfação dos clientes (têm suas demandas 
atendidas), havendo, em contrapartida, um gasto maior e ociosidade.
Na alternativa B, por outro lado, postergamos o acréscimo de capacidade 
até que possamos usar integralmente a máquina adicionada. Reduzimos, 
assim, os custos e investimentos. No entanto, há perda de pedidos e, conse-
quentemente, possibilidade de insatisfação por parte dos clientes e avanço da 
concorrência.
Por último, na alternativa C, usa-se o recurso de ajuste de estoque: produz-
-se volumes maiores que a demanda, guardando tal excedente para comple-
mentar a capacidade até que seja necessária nova expansão de capacidade. 
Tal mecanismo se torna mais claro na Figura 3, com diversos incrementos de 
capacidade ocorrendo ao longo do tempo.
189Planejamento e controle da capacidade produtiva
Figura 3. Variação da demanda ao longo do tempo com estratégia de ajuste de estoques.
Fonte: O autor.
Como você pode ver na Figura 3, antecipa-se o aumento da demanda, ge-
rando excesso de produtos, os quais são utilizados logo adiante (veja as setas), 
quando a demanda está acima da capacidade. Com isso, posterga-se o incre-
mento de capacidade, sem deixar de atender pedidos.
Os incrementos de capacidade podem ser de pequena escala (incrementos menores, 
porém mais frequentes) ou de média/alta escala (grandes saltos na capacidade).
Controle da capacidade produtiva 
das empresas
Uma vez definida a capacidade produtiva e planejada sua implementação, 
é necessário monitorar e controlar o processo produtivo, ou seja, garantir que 
a mudança de capacidade atende ás necessidades previstas e tomar decisões 
para contornar eventuais dificuldades que possam surgir.
Administração da produção190
Por exemplo, a inclusão de uma nova máquina vai trazer o incremento 
na capacidade produtiva planejada? Há algum comprometimento no fluxo 
de materiais devido à alteração no arranjo físico? Os espaços para operação, 
circulação, acesso, corredores, foram comprometidos de alguma forma? As 
áreas de apoio, como estocagem de materiais, manutenção, etc., comportam 
o incremento de capacidade? E as instalações, como rede elétrica, telefonia, 
água, ar comprimido, etc., atendem às noivas necessidades?
Eventualmente, pequenos ajustes podem ter um efeito benéfico na infraes-
trutura: uma revisão nas áreas de estocagem de material e melhor utilização 
de empilhamentos, estantes mezaninos, etc., podem liberar um espaço pre-
cioso para as atividades produtivas; a substituição de equipamentos por outros 
mais modernos e eficientes pode não somente liberar espaço, mas reduzir o 
consumo de energia, aumentar a produtividade e reduzir custos produtivos; 
a automação de alguns processos pode, também, trazer tais benefícios, bem 
como aumentar a robustez do processo produtivo como um todo. Por último, a 
revisão das práticas de planejamento e programação da produção pode trazer 
enorme flexibilidade na produção, facilitando a adequação às necessidades 
que estão sempre se alterando.
Leia sobre flexibilidade nos processos produtivos lendo a tese Tomada de Decisão em 
Flexibilidade de Manufatura para Gerenciamento dos Riscos Operacionais no Processo Pro-
dutivo Industrial (OLIVEIRA, 2009).
O monitoramento e as decisões necessárias a adequar a capacidade no curto 
prazo exigem constante atenção e rápidas respostas dos gestores: ao invés de 
planos detalhados e investimentos, nesse caso não há tempo ou recursos dispo-
níveis para fazer ajustes além da realocação de pessoal, horas-extras, etc.
Problemas de capacidade produtiva 
das empresas
Aqui você verá como os conceitos de planejamento e controle da capaci-
dade produtiva funcionam na prática. Para isso, trabalharemos um exemplo 
de exercício resolvido.
191Planejamento e controle da capacidade produtiva
Um fabricante de canetas vem notando um crescimento constante na sua 
demanda, provavelmente causado pelo maior interesse de alunos em avançar 
em seus estudos. Atualmente sua capacidade produtiva é de 5.000 canetas por 
dia e a demanda de 4.500.
Estudos de pesquisa de intenção de compra mostram um crescimento se-
manal da demanda de 100 canetas e o investimento necessário para uma nova 
máquina, que aumentaria a capacidade em 50% é de R$100.000,00 com um 
prazo de importação de cinco semanas + duas semanas para instalação e mais 
duas para treinamento do pessoal.
Como lidar com tal situação?
Solução: Inicialmente, vamos fazer um resumo da previsão de demanda, 
considerandoas informações do enunciado:
Tempo 
(semanas)
Atual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda 4500 4600 4700 4800 4900 5000 5100 5200 5300 5400 5500
Como você pode perceber, na quinta semana já teremos chegado ao li-
mite de capacidade (5.000 unidades), sendo que precisamos de, pelo menos 
nove semanas para ter a nova máquina produzindo. Assim, precisamos imple-
mentar alguma ação para evitarmos a perda de mercado.
Podemos pensar em horas-extras, mas vamos ver se isso seria realmente 
necessário. Temos, no momento atual, um excesso de capacidade. Poderíamos 
usar tal excesso para criar estoques que nos auxiliassem mais adiante. Veja o 
quanto podemos acumular:
Tempo 
(semanas)
Atual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda 4500 4600 4700 4800 4900 5000 5100 5200 5300 5400 5500
Excesso 400 300 200 100 0 -100 -200 -300 -400 -500
Acumulado 400 700 900 1000
Administração da produção192
Até a quarta semana, podemos acumular um total de 1.000 canetas e esse 
montante seria suficiente para abastecer até a nona semana, como podemos 
ver a seguir.
Tempo 
(semanas)
Atual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda 4500 4600 4700 4800 4900 5000 5100 5200 5300 5400 5500
Excesso 400 300 200 100 0 -100 -200 -300 -400 -500
Acumulado 400 700 900 1000 1000 900 700 400 0 -500
A princípio, você só teria problemas na décima semana. No entanto, nesta 
época a segunda máquina já estaria em funcionamento, e a capacidade produ-
tiva já seria de 7.500 unidades. Assim, não há necessidade de pagar horas-ex-
tras: basta seguir com o plano de ajuste de estoques e monitorar a produção. 
Caso algum problema ocorra, você pode usar o recurso das horas-extras.
1. Relacione a coluna da direita com 
a da esquerda, de forma que as 
unidades de capacidade estejam 
compatíveis com o tipo de atividade. 
 
1. Refinaria de 
petróleo
( ) Vagas
2. Escola ( ) Leitos
3. Hospital ( ) Assentos
4. Teatro ( ) Refeições/dia
5. Restaurante ( ) Litros/dia
A alternativa que apresenta a nume-
ração correta da coluna da direita é:
a) 1, 2, 3, 4, 5
b) 2, 3, 4, 5, 1
c) 3, 4, 5, 1, 2
d) 4, 5, 1, 2, 3
e) 5, 1, 2, 3, 4
2. Ter capacidade produtiva muito 
acima da demanda causa...
a) Um aumento no custo fixo total.
b) Um aumento no custo variável 
total.
c) Um aumento no custo fixo 
unitário.
d) Um aumento no custo variável 
unitário.
e) Nenhum efeito sobre os custos.
3. Ao utilizarmos horas extras...
a) Aumentamos os custos e os 
investimentos em aumento da 
capacidade.
193Planejamento e controle da capacidade produtiva
JACOBS, F. R.; CHASE, R. B. Administração de operações e da cadeia de suprimentos. 13. ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2012.
Leitura recomendada
OLIVEIRA, U. R. Tomada de decisão em flexibilidade de manufatura para gerenciamento de 
riscos operacionais no processo produtivo industrial. 2009. 246 f. Tese (Doutorado em En-
genharia) – Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulis-
ta, Guaratinguetá, 2009. Disponível em: <http://hdl.handle.net/11449/105344>. Acesso 
em: 11 set. 2016.
Referência
b) Reduzimos os custos e os inves-
timentos em aumento da capa-
cidade.
c) Aumentamos os custos e 
mantemos inalterados os inves-
timentos no aumento de capa-
cidade.
d) Reduzimos os custos e mantemos 
os investimentos inalterados no 
aumento da capacidade.
e) Aumentamos os custos e re-
duzimos os investimentos em 
aumento de capacidade.
4. Alterar frequentemente a capacidade 
produtiva tem vantagens e des-
vantagens. Elas seriam, respectiva-
mente: 
a) Aumentar custos e reduzir ocio-
sidade.
b) Aumentar vantagens competi-
tivas e fortalecer posicionamento 
estratégico.
c) Diversificar produtos e aumentar 
ociosidade.
d) Aumentar capacidade e reduzir 
agilidade.
e) Evitar faltas e excessos e au-
mentar investimentos.
5. A estratégia de ajuste de estoques 
tem como vantagens:
I. Evitar a perda de receita;
II. Postergar novos investimentos no 
aumento de capacidade;
III. Aumentar os estoques.
É correto o que se afirma em: 
a) I somente.
b) II somente.
c) I e II.
d) I e III.
e) I, II e III.
Administração da produção194
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