Mudança organizacional

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Mudança Organizacional Apresentação
Nesta unidade de aprendizagem trabalharemos mais um elemento macro do comportamento: as mudanças organizacionais. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
· Explicar o que é mudança organizacional.
· Analisar "resistências" a mudanças.
· Identificar forças propulsoras e restritivas, a fim de compreender período de estabilização.
Infográfico
Entenda mais sobre mudança organizacional no infográfico a seguir:
Conteúdo do livro
Mudanças organizacionais são, paradoxalmente, necessárias e conflitantes. Em alguns momentos, parece que alguns trabalhadores apresentam-se resistentes por motivos variados, dificultando ainda mais esse processo. Entretanto, a mudança pode ser benéfica à organização e aos funcionários, mas a gestão desse momento deve ser adequada para que a força propulsora seja maior do que a restritiva.
Acompanhe a discussão nos trechos selecionados do livro Comportamento Organizacional: conhecimento emergente. Realidade global, de McShane e Von Glinow.
Boa leitura.
	M175c 
 
 
 
 
 
 
 
 
	McShane, Steven L.
 	Comportamento organizacional : conhecimento emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 	Editado também como livro impresso em 2014.
 	ISBN 978-85-8055-404-5
 	1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary Ann. II. Título. 
CDU 005.32
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
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Mudança Organizacional
394 PARTE IV Processos Organizacionais
A Ford Motor Company mal respirava quando Alan Mulally se tornou CEO alguns anos atrás. A empresa tinha prejuízos gigantescos em suas vendas e sua reputação despencara. Hoje, apesar da pior recessão em 50 anos, a eficiência de produção, os índices de satisfação do cliente e a participação de mercado da Ford não param de subir. Cinco de cada seis funcionários da empresa dizem que a Ford está avançando na direção certa. Mulally é celebrado como mestre da reviravolta por ter transformado a Ford na montadora mais bem-sucedida e competitiva dos Estados Unidos.
Como essa transformação incrível ocorreu? A maioria dos observadores destaca a visão de Mulally para a mudança (“Uma Ford: Uma Equipe, Um Plano, Um Objetivo”), que focalizou tudo em uma marca (Ford) com poucos modelos que tinham plataformas globais. A mudança foi difícil, pois os executivos resguardavam muito seus modelos de veículos e construíam seus produtos principalmente para o mercado norte-americano. A transformação da Ford foi dolorosa. A empresa fechou 16 fábricas, demitiu boa parte da equipe, vendeu marcas periféricas (ex.: Land Rover, Jaguar) e negociou custos de mão de obra menores.
Mulally, que antes fora um alto executivo da Boeing, pôs a mão na massa para mudar a cultura defensiva e territorial que dominava a Ford. Ele se juntou à equipe em visitas a clientes e grupos do setor. Realizou inúmeros encontros abertos com os funcionários, sempre repetindo a mesma mensagem: é preciso mais cooperação entre as divisões e mais atenção aos clientes do que às suas carreiras. Ele também enfatizou a urgência da mudança: “Estamos indo à falência há 40 anos”, Mulally brincou em várias sessões.
Mulally chacoalhou a burocracia defensiva da Ford, desafiando seus engenheiros e executivos constantemente a responder perguntas difíceis sobre qualidade e lucratividade. “Por que vocês ainda não descobriram uma maneira de lucrar?”, ele perguntou a um grupo sobre os prejuízos do Ford Focus. Quando alguns membros ofereceram respostas banais sobre custos e quotas de vendas, Mulally retrucou: “Não foi isso que eu perguntei! Quero saber por que ninguém descobriu um jeito de construir esse carro de um jeito que dê lucro”. Para reforçar essa mudança, Mulally criou um projeto-piloto: uma força-tarefa global especial responsável pelo projeto e engenharia de um novo Focus, com o mesmo chassi, características e nome em todo o mundo. Hoje, o Ford Focus é o “ponto 
Mulally transformou a Ford.
de prova” de Mulally, um farol que ilumina sua visão de “Uma Ford”.
O maior desafio de Mulally era cultivar uma equipe executiva focada em “Uma Ford”, não em feudos departamentais. Em parte, ele realizou esse objetivo com suas reuniões semanais de revisão de planejamento de negócios, nas quais seus 16 subordinados diretos precisavam prestar bastante atenção aos slides uns dos outros. Conversas privadas e outras distrações eram proibidas. “Se você não está à vontade com isso, talvez fique mais à vontade saindo da empresa”, Mulally afirmou em um tom simpático, mas firme.1
A transformação da Ford Motor Company exemplifica muitas das estratégias e práticas necessárias para mudar organizações. Ela revela como o CEO Alan Mulally criou urgência de mudança, revisou sistemas e estruturas para apoiar a mudança, introduziu um projeto-piloto (a equipe de desenvolvimento do Ford Focus) para liderar a nova abordagem global da empresa e comunicou continuamente o processo de mudança. A reviravolta da Ford soa como um processo direto e sem percalços, mas a mudança organizacional costuma ser complicada e caótica, exigindo muito esforço e vigilância por parte dos líderes. Como descreveremos neste capítulo, o desafio da mudança não está apenas em decidir por qual caminho avançar; o desafio está na execução da estratégia. Quando os líderes descobrem a necessidade de mudar e identificam os melhores caminhos para levar a empresa para um futuro melhor, o processo de mudança envolve enfrentar inúmeros obstáculos e conquistar apoio para a mudança em toda a organização.
Este capítulo se desdobrará da seguinte forma: começaremos introduzindo o modelo da mudança de Lewin e suas partes integrantes, o que inclui as fontes de resistência à mudança, maneiras para minimizá-las e modos de estabilizar os comportamentos desejados. Em seguida, o capítulo 
Objetivos de aprendizagem
Após ler este capítulo, você deve ser capaz de:
OA1 Descrever os elementos do modelo de análise do campo de força de Lewin.
OA2 Discutir as razões para as pessoas resistirem à mudança organizacional e como os agentes de mudança veem essa resistência.
OA3 Descrever seis estratégias para minimizar a resistência à mudança e debater maneiras eficazes de criar urgência para a mudança.
examinará quatro abordagens para a mudança organizacional: pesquisa-ação, investigação analítica, intervenções em grupos grandes e estruturas paralelas de aprendizagem. A última seção deste capítulo considerará as questões interculturais e éticas presentes na mudança organizacional.
OA4 Discutir como liderança, coalizões, redes sociais e projetos-piloto influenciam mudanças organizacionais.
OA5 Descrever e comparar pesquisa-ação, investigação analítica, intervenções em grupos grandes e estruturas paralelas de aprendizagem como abordagens formais para a mudança organizacional.
OA6 Discutir duas questões interculturais e três questões éticas na mudança organizacional.
MODELO DA ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇA DE LEWIN
	OA1
“A velocidade da mudança é tal que se você não aceitá-la e não mudar com ela, será deixado para trás”.2 Essa afirmação de Jacques Nasser, diretor da BHP Billiton (e ex-CEO da Ford), reflete a noção de que as organizações precisam acompanhar o ritmo das mudanças que ocorrem em seu ambiente externo. As organizações são, afinal, sistemas abertos que precisam permanecer compatíveis com seus ambientes externos (ver Capítulo 1), que envolvem as necessidades do consumidor, a concorrência global, a tecnologia, as expectativas da comunidade, a regulamentação/desregulamentação governamental e os padrões ambientais. As organizações de sucesso monitoram seus ambientes e adotam as medidas adequadas para se manterem compatíveis com as novas condições externas. Em vez de resistirem à mudança, os funcionários nas empresas de sucesso a adotam como parte integral da vida empresarial. “Sempre acreditei que quando a mudança dentro da instituição se tornamais lenta do que fora dela, o fim está perto”, afirma Jack Welch, ex-CEO da General Electric. “A única questão é quando ele acontecerá”.3
É fácil ver que as forças ambientais forçam as empresas a mudar a maneira como funcionam. O que é mais difícil de enxergar é a interação complexa dessas forças com a dinâmica interna das organizações. O psicólogo social Kurt Lewin desenvolveu o modelo da análise do campo de força para descrever esse processo a partir da metáfora de um campo de força (ver Figura 15.1).4 Apesar de desenvolvido mais de 50 anos atrás, análises recentes afirmam que o modelo da análise do campo de força de Lewin continua a ser uma das maneiras mais respeitadas de enxergar o processo da mudança.5
Um dos lados desse modelo representa as forças propulsoras que empurram as empresas rumo a um novo status quo. Essas forças poderiam incluir os novos concorrentes ou tecnologias, a evolução das expectativas da força de trabalho ou uma série de outras mudanças ambientais. Os líderes empresariais também produzem forças propulsoras, mesmo quando as forças externas para a mudança não são evidentes. Por exemplo, alguns especialistas consideram o “descontentamento divino” uma característica fundamental das empresas bem-sucedidas, significando que os líderes estimulam permanentemente os funcionários a se esforçarem por padrões mais elevados ou práticas melhores, mesmo quando a empresa ofusca a concorrência. “Temos um hábito de descontentamento divino com nosso desempenho”, diz a agência criativa Ogilvy & Mather sobre sua cultura corporativa. “É um antídoto contra a arrogância”.6 O outro lado do modelo de Lewin representa as forças restritivas, que mantêm o status quo. São chamadas comumente de “resistência à mudança” porque parecem bloquear o processo transformador. A estabilidade ocorre quando as forças propulsoras e restritivas estão aproximadamente em equilíbrio, isto é, quando têm uma força quase igual em sentidos opostos.
Condições
desejadas
Antes da mudança
Após a mudança
Condições
atuais
Forças
restritivas
Forças
propul-
soras
Forças
restritivas
Forças
propul-
soras
Forças
restritivas
Forças
propul-
soras
FIGURA 15.1 Modelo da análise do campo de força de Lewin.
O modelo do campo de força de Lewin enfatiza que a mudança eficaz ocorre pelo descongelamento da situação vigente, que passa para uma condição desejada, e depois acontece o recongelamento do sistema para que ele continue no estado desejado. O descongelamento produz desequilíbrio entre as forças propulsoras e restritivas. Como descreveremos mais adiante, isso pode ocorrer pelo aumento das forças propulsoras, pela diminuição das restritivas ou por uma combinação de ambas. O recongelamento ocorre quando os sistemas e estruturas da empresa estão alinhados com os comportamentos desejados. Eles devem apoiar e reforçar os novos padrões de função e evitar que a organização regrida para a antiga maneira de trabalhar. Ao longo das próximas páginas, utilizaremos o modelo de Lewin para compreender por que a mudança é bloqueada e como o processo pode evoluir de maneira mais fluida.
ENTENDENDO A RESISTÊNCIA À MUDANÇA
	OA2
Robert Nardelli trabalhou bastante para transformar a Home Depot, uma configuração de feudos soltos que se tornou uma operação mais orientada para o desempenho capaz de proporcionar uma experiência consistente para o cliente. A mudança ocorreu na maior varejista mundial de materiais de construção e decoração, mas teve o seu preço. Uma grande quantidade de gestores e funcionários talentosos deixou a empresa e alguns dos que permaneceram continuaram ressentidos com a transformação promovida por Nardelli. Os funcionários desencantados se referiam à empresa como “Home Despot” porque as mudanças lhes retiraram a autonomia. Outros chamaram de “Home GEpot”, em uma referência depreciativa aos muitos ex-executivos da GE que Nardelli contratou para altos cargos na empresa. Após cinco anos, o conselho da Home Depot decidiu substituir Nardelli, em parte devido a decisões estratégicas mal-sucedidas de sua parte, mas em parte devido às consequências de suas mudanças.7
	análise do campo de força Modelo de Kurt Lewin para a mudança de todo o sistema que ajuda os agentes da mudança a diagnosticarem as forças que impulsionam ou limitam a mudança organizacional proposta.
	descongelamento
Primeira parte do processo de mudança, na qual o agente da mudança produz desequilíbrio entre as forças propulsoras e restritivas.
	recongelamento
Última parte do processo de mudança, na qual sistemas e estruturas são introduzidos para reforçar e manter os comportamentos desejados.
Robert Nardelli enfrentou resistência à mudança significativa na Home Depot. Ele não está sozinho. Uma pesquisa revela que 43% dos gestores americanos identificaram a resistência à mudança como principal obstáculo à produtividade no local de trabalho. Essa resistência não é passageira. Vinte e um porcento de 1.700 agentes de mudança entrevistados em mais de 40 países reconheceram que os funcionários ainda resistiam a grandes mudanças específicas um ou dois anos depois de sua implementação.9
Com que eficiência as empresas em todo o mundo lidam com a mudança?8
Índia
Estados
Unidos
Reino
China
Unido
Total da
amostra
Coreia
França
Alemanha
do Sul
Japão
63
%
%
49
%
47
%
43
%
43
42
%
34
%
%
31
24
%
%
0
10
%
20
%
30
%
%
40
50
%
60
%
%
70
80
%
Porcentagem dos funcionários nos países selecionados que concordam ou discordam veementemente com a afirmação de que “a mudança é tratada de maneira eficaz na minha organização”. Nem todos os 28.810 funcionários em todos os 15 países pesquisados são exibidos aqui, mas todos estão incluídos no número relativo ao “total da amostra”.
A resistência à mudança assume muitas formas, que variam das paralisações ostensivas do trabalho às tentativas sutis de dar continuidade aos velhos hábitos.10 Um estudo com funcionários do setor bancário mostrou que a resistência sutil é muito mais comum do que a resistência ostensiva. Alguns funcionários entrevistados disseram que evitaram as mudanças desejadas se transferindo para funções diferentes. Outros continuaram a realizar as tarefas do modo antigo, contanto que a gestão não notasse. Mesmo quando os funcionários cumpriram as mudanças planejadas, eles resistiram ao realizar o trabalho sem o apoio cognitivo ou emocional correspondente à mudança.11 Em outras palavras, resistiram fazendo com que os clientes soubessem que desaprovavam as mudanças que lhes impuseram.
Formas sutis de resistência podem criar os maiores obstáculos à mudança, pois têm menos visibilidade. Nas palavras de um gestor, “[Os esforços de mudança] nunca morrem em virtude da confrontação direta. Você consegue trabalhar com a confrontação direta, pois ela é conhecida. Não, eles morrem sangrando lentamente. As pessoas e problemas que você nunca confronta drenam a vida das suas [iniciativas] importantes, o que resulta em soluções que simplesmente não têm o impacto sobre o desempenho que deveriam ter”.12 Essa resistência não é exclusividade da América do Norte. Como descreve o texto Conexões 15.1, Mina Ishiwatari enfrentou diversas formas de resistência a suas ideias inovadoras de marketing na Hoppy, uma fabricante de bebidas japonesa.
Resistência dos funcionários como um recurso para a mudança
Apesar dos agentes de mudança naturalmente se frustrarem com a resistência ativa ou passiva à mudança, eles precisam entender que resistir é uma resposta humana comum e natural. Como disse o economista John Kenneth Galbraith: “Confrontados com a escolha entre mudar de ideia e provar que não há necessidade de fazê-lo, quase todos se ocupam com a prova”.13 Mesmo quando as pessoas apoiam a mudança, elas quase sempre assumem que são as outras pessoas, não elas mesmas, que precisam mudar. No entanto, o problema não é tanto haver resistência à mudança. O problema principal é que os agentes costumam ver a resistência como uma resposta despropositada, disfuncional e irracional a uma iniciativa desejável. Muitas vezes, eles desenvolvem uma perspectiva “quem não está conoscoestá contra nós”, sem considerar que as causas da resistência podem, na verdade, remontar às suas próprias ações ou à falta delas.14
A opinião emergente entre os especialistas em gestão da mudança é que a resistência precisa ser encarada como um indicador útil em vez de um impedimento. A resistência ajuda os agentes de mudança de três maneiras. Primeiro, ela é um sinal, um sistema de alerta, de que 
 C O N E XÕ E S 15 . 1
A difícil mudança da Hoppy
A Hoppy, uma bebida gasosa de malte e lúpulo com baixo teor alcoólico, era popular nos arredores de Tóquio após a Segunda Guerra Mundial como uma alternativa econômica para a cara cerveja, mas suas vendas caíram à medida que a cerveja ficou mais barata. Mina Ishiwatari, neta do fundador da Hoppy Beverage Co., estava determinada a melhorar a imagem da Hoppy quando se juntou à empresa uma década atrás. Infelizmente, os 30 funcionários da empresa, quase todos homens na casa dos 50 anos de idade e parentes da família, não queriam arriscar a comodidade de seus empregos.
“Foi uma década turbulenta de eliminação dos males da empresa e de reconstrução de uma nova organização a partir do zero”, lembra Ishiwatari, que começou como uma funcionária subalterna e hoje é a vice-presidente executiva da em-
Mina Ishiwatari (centro) enfrentou e superou resistência à mudança 
	presa. “Tentei adotar uma nova abordagem de marketing para 	na empresa fundada por seu avô.
mudar a imagem da Hoppy... mas ninguém me deu ouvidos”.
Com apoio e orçamento limitados, Ishiwatari desenvolveu um site que informava o público sobre o produto, vendia-o on- resolveu a disputa, reconhecendo que estava forçando a muline e documentava as opiniões da profissional em um blog. dança mais rápido do que deveria e sem considerar os sentiÀ medida que o marketing moderno chamava a atenção dos mentos dos funcionários.
jovens ligados em saúde, Ishiwatari começou a defender mais Nos sete anos desde que Ishiwatari começou a introduzir mudanças. A maioria dos gerentes contrários às ideias de essas mudanças, as vendas anuais da Hoppy quadruplicaram Ishiwatari acabou saindo da empresa. de tamanho, alcançando cerca de 42 milhões de dólares, ape-
Mas Ishiwatari enfrentou resistência mesmo entre aque- sar de ela ser vendida principalmente na região de Tóquio. A les que ficaram. Um dia, o gerente da fábrica apresentou a força de trabalho da empresa se expandiu e hoje tem mais de ela um pedido de demissão de todos os operários. Ishiwatari 50 funcionários.15
o agente da mudança não abordou suficientemente as condições subjacentes que bloqueiam a mudança organizacional eficaz. 16 Em algumas situações, os funcionários podem se preocupar com as consequências da mudança, por exemplo, de que maneira as novas condições tirarão seu poder e status. Em outras, os funcionários apresentam resistência em decorrência de preocupações com o processo da mudança em si, como o esforço necessário para romper com os velhos hábitos e aprender novas habilidades.
Segundo, a resistência é uma forma de conflito construtivo que pode melhorar a tomada de decisão, incluindo a identificação de maneiras melhores de fortalecer o sucesso da organização. No entanto, o conflito construtivo costuma ser acompanhado pelo conflito de relacionamento disfuncional. Parece ser esse o caso quando os agentes enxergam a resistência à mudança como um impedimento e não como um recurso. Eles descrevem as pessoas que resistem como o problema, enquanto seu foco deveria estar em compreender o real motivo da resistência. Desse modo, ao encarar a resistência como uma forma de conflito construtivo, os agentes da mudança são capazes de aprimorar a estratégia de mudança ou o seu processo.
Terceiro, a resistência deve ser encarada no contexto da justiça e da motivação. A resistência é uma forma de expressão, então, potencialmente, ela melhora a justiça procedimental (ver Capítulo 5). Ao redirecionar as formas iniciais de resistência para conversas construtivas, os agentes da mudança conseguem aumentar as percepções do funcionário e a sensação de justiça. Além disso, a resistência é motivacional, com o potencial de fazer as pessoas pensarem sobre a estratégia e o processo da mudança. Os agentes da mudança podem aproveitar a força motivacional para, no fim das contas, reforçar o comprometimento com a iniciativa de mudança.
Razões para os funcionários resistirem às mudanças
Os especialistas em gestão da mudança desenvolveram uma longa lista de razões pelas quais as pessoas não adotam a mudança. Algumas resistem devido a suas personalidades e valores.17 Além de valores idiossincráticos, no entanto, os funcionários muitas vezes não têm a motivação ou o comprometimento para mudar quando acreditam que a mudança irá falhar, é a ação errada para a situação ou será pessoalmente custosa para eles.18 Esses custos podem ocorrer na forma de perda de recompensas e status, ou podem representar consequências negativas para os funcionários se eles tentarem apoiar a mudança. Outra razão para a resistência é a incapacidade da pessoa (ou incapacidade percebida por ela) para mudar em virtude de habilidades e conhecimento inadequados. Uma terceira razão é que falta aos funcionários clareza sobre suas funções no processo da mudança, o que ocorre quando as pessoas compreendem mal ou amplificam o que se espera delas no futuro. Esses três fatores (motivação, capacidade e percepção possivelmente equivocada sobre funções) formam a base das seis razões mais citadas pelas pessoas para resistirem à mudança, que são resumidas aqui.19
Custos diretos Os funcionários não têm comprometimento com uma iniciativa de mudança (ou nem mesmo se conformam com ela) quando a relação custo-benefício lhes parece negativa em vez de positiva. Eles podem acreditar que os benefícios que receberão (ou possivelmente que a organização receberá) serão triviais (ou seja, muito esforço para pouco lucro). Eles podem acreditar que a mudança produzirá benefícios, mas ainda sairão perdendo no resultado final. Por exemplo, o governo da Malásia introduziu mudanças radicais nas quais se espera que os gestores deleguem mais poder e responsabilidade aos funcionários. No entanto, muitos gestores do governo acreditam que essas reformas lhes darão menos poder e prestígio, de modo que estão delegando responsabilidades lentamente para dificultar a mudança.
Reputação Muitos anos atrás, Rob McEwen, CEO da Goldcorp e USGold, decidiu divulgar os dados geológicos confidenciais da empresa de mineração e oferecer uma recompensa significativa para qualquer um que pudesse ajudá-la a encontrar mais ouro na propriedade. O Desafio Goldcorp foi um sucesso tremendo, mas a equipe de geologia da empresa reclamou logo antes do evento ser lançado. “Temos preocupações sérias”, eles disseram a McEwen. “Você vai pedir ao resto do mundo para dizer onde vamos encontrar ouro na nossa mina, e achamos que eles vão pensar que somos muito burros e que você não tem nenhuma confiança em nós”.20
A equipe de geologia da Goldcorp resistiu ao desafio global porque ele ameaçava sua autoestima. Apesar de McEwen ter tentado atenuar essas preocupações, os funcionários muitas vezes continuaram a atacar silenciosamente as mudanças que não se originavam deles. Devido a essa síndrome do “não foi inventado aqui”, as equipes às vezes inflam propositalmente os problemas das mudanças que elas não iniciaram, apenas para “provar” que essas ideias não são superiores às suas próprias. De acordo com os especialistas em mudança, essa forma de resis-
Ray Davis, CEO do Umpqua Bank, avisa que os funcionários tendem a voltar aos velhos hábitos a menos que a mudança seja reforçada com sistemas e estruturas. “Quando lidera em busca do crescimento, você sabe que vai mexer com rotinas confortáveis e pedir novos comportamentos, novas prioridades, novas habilidades”, conta Davis, cujo banco com sede no estado do Oregon é considerado uma das instituições financeiras mais inovadoras dos EUA. “Mesmo quando queremos mudar, e mudamos de fato, tendemos a relaxar e o elástico nos puxa de volta para nossas zonasde conforto”.23
tência é muito disseminada. “A menos que estejam com medo, eles não vão escutar”, explica um consultor. “Eles nunca vão perdoá-lo por estar certo e por saber algo que eles não sabiam”.21
Medo do desconhecido Todas as mudanças incluem algum nível de incerteza, e essa incerteza coloca os funcionários em risco. Seu conhecimento e suas habilidades podem se tornar obsoletos; seu espaço de trabalho, regalias ou até relações sociais que tanto valorizam podem ser impactados e removidos. Assim, as pessoas resistem à mudança por estarem preocupadas com sua incapacidade de se ajustar aos novos requisitos de trabalho e com a chance de eles produzirem custos desconhecidos. Em geral, essa incerteza normalmente é considerada menos desejável do que a certeza relativa do status quo.
Quebra de rotina As pessoas costumam resistir às iniciativas que as obrigam a sair de suas respectivas zonas de conforto e que lhes exigem investir tempo e energia na aprendizagem de novos padrões de função. Em uma pesquisa australiana, os funcionários admitiram que não seguem as mudanças organizacionais porque “gostam de manter as coisas do jeito que estão” ou porque as mudanças parecem complicadas demais ou uma perda de tempo.22
Dinâmica da equipe incongruente As equipes desenvolvem e reforçam a conformidade com um conjunto de normas que guiam o comportamento. No entanto, a conformidade às normas de uma equipe pode desestimular os funcionários a aceitarem a mudança organizacional. Essa forma de resistência ocorreu na varejista de produtos eletrônicos Best Buy, quando ela introduziu o ambiente de trabalho baseado apenas em resultados (ROWE). O ROWE avalia os funcionários por seus resultados, não pela sua presença física, então os funcionários podem chegar e sair do trabalho quando quiserem. Contudo, os colegas de trabalho muitas vezes reagiram aos desvios do horário de trabalho padrão com provocações como “esqueceu novamente de ligar o seu despertador?”. Essas zombarias apoiavam o velho modelo de emprego, mas minavam o programa ROWE. Os consultores da Best Buy finalmente instituíram reuniões que advertiam os funcionários sobre essas provocações, que eles chamaram de “lama”.24
Sistemas organizacionais incongruentes 	Recompensas, sistemas de informação, pa-
drões de autoridade, planos de carreira, critérios de seleção e outros sistemas e estruturas são tanto amigos quanto inimigos da mudança organizacional. Quando adequadamente alinhados, reforçam os comportamentos desejados. Quando desalinhados, puxam as pessoas de volta para suas velhas atitudes e comportamentos. Até mesmo os funcionários entusiasmados perdem o ímpeto quando não conseguem superar os limites estruturais do passado.
DESCONGELAMENTO, MUDANÇA E RECONGELAMENTO
	OA3
Segundo o modelo de análise do campo de força de Lewin, a mudança eficaz ocorre ao descongelar a situação atual, passar para uma condição desejada e depois recongelar o sistema para que ele permaneça no estado desejado. O descongelamento ocorre quando as forças propulsoras são mais fortes do que as restritivas. Isso acontece pelo fortalecimento das forças propulsoras, pelo enfraquecimento ou remoção das restritivas ou pela combinação de ambas as coisas.
A primeira opção é aumentar as forças propulsoras, motivando os funcionários a mudar por medo ou por ameaças (reais ou simuladas). No entanto, essa estratégia raramente funciona, porque a ação isolada de aumentar as forças propulsoras geralmente se equipara a um aumento igual e oposto das forças restritivas. Uma metáfora útil para esse caso é fazer força contra as molas de um colchão. Quanto mais os líderes empresariais empurram a mudança, mais as forças restritivas empurram de volta. Esse antagonismo ameaça o esforço de mudança ao produzir tensão e conflito na organização.
A segunda opção é enfraquecer ou remover as forças restritivas. Porém, o problema com essa estratégia de mudança é que ela não proporciona motivação para a transformação. Até certo ponto, enfraquecer as forças restritivas é como limpar o caminho para a mudança. Uma estrada desobstruída facilita a viagem, mas não motiva ninguém a viajar. A opção preferida, portanto, é simultaneamente aumentar as forças propulsoras e reduzir ou remover as restritivas. Aumentar as propulsoras cria uma urgência para a mudança, enquanto reduzir as restritivas diminui a motivação para a oposição à mudança e remove os obstáculos como a falta de capacidade e as restrições situacionais.
CAPÍTULO 15 Mudança Organizacional 395
400 PARTE IV Processos Organizacionais
CAPÍTULO 15 Mudança Organizacional 399
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual da Instituição, você encontra a obra na íntegra. 
Dica do professor
Assista ao vídeo a seguir e aprenda um pouco mais sobre mudança organizacional.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
 
Exercícios
1) A mudança organizacional refere-se à necessidade de modificar algo na organização, seja o processo, o produto, as pessoas etc. Sobre a mudança organizacional, pode-se afirmar que: 
A) ocorre quando alterações no ambiente já afetaram o desempenho da organização, movidas por problemas incrementais, que imitam outras mudanças.
B) deve ser iniciada pela direção, antes que o problema ocorra, a partir da identificação e da criação de oportunidades.
C) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os erros não são bem vistos e podem ser punidos.
D) envolve a estratégia sistêmica, os clientes, os fornecedores e o ambiente.
E) os problemas organizacionais não podem ser resolvidos apenas por partes, já que há uma inter-relação entre os diversos processos, áreas e públicos das empresas.
2) O processo de mudança envolve o descongelamento de uma situação previamente estabilizada até que ela possa ser novamente "recongelada". Com relação a este processo, assinale a alternativa CORRETA: 
A) O medo e a incerteza, com relação ao processo de mudança organizacional, podem se manifestar como resistência e devem ser levados em consideração no seu planejamento.
B) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser transformada, previamente, para que o processo de mudança tenha sucesso.
C) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.
D) A mudança organizacional é um processo induzido de fora para dentro da organização, para evitar a resistência dos seus membros.
E) A liderança autocrática pressupõe que a mudança organizacional depende do envolvimento e da aceitação dos novos objetivos organizacionais, por parte dos seus membros.
3) Gestão de mudanças é um tema que tem ganhado notoriedade nos dias atuais. Isso porque: 
A) A mudança organizacional preconizada pelo desenvolvimento organizacional ocorre de forma simples e rápida.
B) Para que uma mudança organizacional seja bem-sucedida, é necessário que o agente de mudança seja um consultor externo, cuja atuação não seja influenciada pela cultura organizacional da empresa. Isso gera um custo adicional para a empresa.
C) A teoria do campo de forças é muito utilizada no processo de mudança organizacional.
D) A capacidade de adaptação não se inclui entre os requisitos necessários para promover a mudança organizacional.
E) O processo de mudança organizacional exige completa renovação da cultura e do clima organizacional.
4) As alternativas a seguir apresentam fatores críticos para as mudanças organizacionais contemporâneas, com exceção de uma. Assinale-a. A) Integração.
B) Tamanho organizacional.
C) Inovação.
D) Flexibilidade.
E) Velocidade.
5) (ESAF - 2009. Adaptada.) Ao ser designado como responsável por um processo de mudança organizacional, você será capaz de fazê-lo desde que NÃO ocorra o seguinte erro conceitual: 
 
A) As forças propulsoras tendem a descongelar e a desafiar o status quo da organização. O período de estabilização ou de recongelamentoocorre quando há um equilíbrio entre as forças restritivas e propulsoras.
B) Embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência não pode ser considerado como fator determinante de sucesso.
C) A resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional.
D) Mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à resistência a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais frequente.
E) Mudanças organizacionais acontecem em empresas privadas, já que querem um rápido e emergente crescimento.
Na prática
A capacidade de gerenciamento de mudanças tem sido uma das competências mais requeridas na atualidade, já que seu processo não é fácil.
Confira um artigo sobre o assunto, basta clicar no link a seguir:
Passo da inovação digital se acelera; Companhias de grande porte lutam para acompanhar, conforme pesquisa da Harvey Nash com CIOs em associação com a KPMG.
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