Satisfação e compromisso no trabalho

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Satisfação e compromisso no trabalho
Apresentação
Atualmente, um dos principais objetivos da gestão estratégica de pessoas é associar as condições de trabalho ao aumento da produtividade, à melhora no desempenho e à satisfação profissional dos colaboradores. Quando as empresas não conseguem fazer isso, especialmente no que diz respeito à satisfação das pessoas, o comportamento organizacional fica prejudicado.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai entender que fatores subsidiam a insatisfação no trabalho, seus efeitos no desempenho e sua relação com o compromisso que os colaboradores têm com a organização.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
· Explicar o que é a satisfação.
· Definir compromisso.
· Analisar as influências desses dois elementos sobre o desempenho e o resultado no trabalho.
Infográfico
Uma das formas de compreender a teoria comportamental nas organizações é por meio do entendimento prévio da relação entre satisfação, nível de comprometimento com a empresa e a necessidade que as pessoas têm de se sentirem parte da empresa – o que gera motivação no trabalho.
Neste Infográfico, entenda a relação entre essas variáveis e conheça suas características e elementos derivados.
Conteúdo do livro
A satisfação no trabalho e o compromisso do trabalhador com a organização têm sido alvo de atenção de pesquisadores e gestores, já que esses elementos têm uma relação moderada positiva com o desempenho e, consequentemente, com os resultados organizacionais.
Acompanhe um trecho da obra Comportamento organizacional: conhecimento emergente, base teórica desta Unidade de Aprendizagem. Inicie a leitura no capítulo Satisfação no trabalho e leia até o final do capítulo Construção do compromisso com a organização.
Boa leitura.
	M175c 
 
 
 
 
 
 
 
 
	McShane, Steven L.
 	Comportamento organizacional : conhecimento emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 	Editado também como livro impresso em 2014.
 	ISBN 978-85-8055-404-5
 	1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary Ann. II. Título. 
CDU 005.32
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094 PARTE II Comportamento Individual e Processos
tre os membros de duas operações residenciais holandesas para indivíduos com deficiências intelectuais, em comparação com membros que não receberam o treinamento. Nas primeiras fases do programa, os alunos aprenderam sobre o significado e o valor da IE, analisaram o feedback de seus primeiros testes de IE, aplicaram dimensões de IE a estudos de caso e desenvolveram dois objetivos pessoais para melhorarem seus perfis de IE. As fases posteriores do programa consistiram em feedback profissional para os alunos com base em vídeos nos quais eles encontravam clientes difíceis.50
A Sony Europe incorpora o treinamento de IE em seu programa de desenvolvimento de executivos, e inclui um exercício em que os líderes mantêm um diário das suas experiências emocionais no decorrer de uma semana de trabalho. 
	A inteligência emocional é um preditor significativo do completamente com êxito do programa de treinamento intenso para socorristas paraquedistas da Força Aérea dos EUA. Os candidatos com melhor autoconsciência de suas emoções, que sabem gerenciá-las e manter o otimismo e uma atitude positiva, têm maior probabilidade de completar o programa de 21 meses.
	Na Exactech, Inc., uma fabricante de aparelhos ortopédicos, mais de vinte participantes do programa de desenvolvimento de liderança aprendem a melhorar suas habilidades de IE em autoconhecimento e interação com outros membros da equipe.51 Coaching individual, muita prática e feedback frequente 
são particularmente eficazes no desenvolvimento da IE. A inteligência emocional também aumenta com a idade, parte 
do processo chamado maturidade.52
Antes de mudarmos de assunto, precisamos mencionar o debate que existe sobre a IE enquanto conceito.53 O conceito não é tão claro quanto alguns autores gostariam. Mesmo o nome “inteligência” é errôneo, pois a IE é uma habilidade, não uma forma de inteligência. Os críticos também sugerem que os traços de personalidade e inteligência gerais são redundantes com a maior parte da contribuição da IE para o conhecimento. Essas críticas são sérias, mas o significado da IE está ficando mais claro e diversos estudos (citados nas páginas anteriores) sugerem que a IE é relevante para o comportamento no local de trabalho. Em geral, a inteligência emocional oferece um potencial considerável, mas também temos muito que aprender a respeito da sua mensuração e de seus efeitos sobre as pessoas no local do trabalho.
Até agora, este capítulo introduziu o modelo das emoções e atitudes e também a inteligência emocional como os meios pelos quais gerimos nossas emoções no local de trabalho. As duas seções seguintes analisam duas atitudes específicas: satisfação no trabalho e compromisso com a organização. Essas duas atitudes são tão importantes na nossa compreensão do comportamento no local de trabalho que alguns especialistas sugerem que as duas sejam combinadas e chamadas de “postura profissional global”.54
SATISFAÇÃO NO TRABALHO
	OA3
A satisfação no trabalho é a avaliação que uma pessoa faz do próprio emprego e do seu contexto profissional. Ela é provavelmente a atitude mais estudada no comportamento organizacional.55 Trata-se de uma apreciação das características percebidas do trabalho, do ambiente de trabalho e das experiências emocionais nele vividas. Os funcionários satisfeitos têm avaliações favoráveis de seus empregos, baseadas em suas observações e experiências emocionais. A satisfação no trabalho pode ser considerada uma coleção de atitudes a respeito de diferentes aspectos do contexto de emprego e trabalho. Você pode gostar dos seus colegas de trabalho, mas pode estar menos satisfeito com a sua carga de trabalho, por exemplo.
	satisfação no trabalho Avaliação que uma pessoa faz do próprio emprego e do seu contexto profissional.
Em que medida os funcionários estão satisfeitos no trabalho? A resposta depende da pessoa e do local de trabalho, mas também depende do país. Pesquisas globais indicam com alguma consistência que a satisfação no trabalho tende a ser maior nos países nórdicos (Dinamarca, Suécia, Noruega e Finlândia), bem como na Índia e nos Estados Unidos. Os níveis mais baixos de satisfação global no emprego são registrados normalmente na Hungria e em 
CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 
4,5%	5,0%	3,6%
FIGURA 4.4 Estabilidade da satisfação no trabalho nos Estados Unidos.
Fonte: Baseado nos dados coletados e informados pelo National Opinion Research Center/University of Chicago.
diversos países asiáticos (como a China continental, Hong Kong e Coreia do Sul).56 Além disso, como mostra a Figura 4.4, mais de 85% dos americanos têm satisfação entre média e alta com seus empregos, um nível que se manteve consistente nas três últimas décadas.57
Esses resultados permitem a conclusão de que os americanos estão felizes no trabalho. Talvez, mas não tanto quanto essas estatísticas sugerem. Um dos problemas é que a pesquisa por trás delas utiliza uma única pergunta direta, como “qual é o seu grau de satisfação com o seu emprego?”. Muitos funcionários insatisfeitos relutam em revelar seus sentimentos em uma pergunta direta porque isso equivale a admitir que fizeram uma má escolha profissional e não aproveitam a vida. Temos evidências de que os escores de satisfação no trabalho são inflacionados. As pesquisas que informam índices altos de satisfação também informam que a maioria dos funcionários está insatisfeita com diversos aspectos de seu trabalho, inclusive o salário, as oportunidades de promoção e o reconhecimento por seus sucessos. Além disso, um estudo recente relata que, dada a oportunidade, apenas metade dos americanos com certeza permaneceria com o mesmo empregador no próximo ano.58 Em suma,os funcionários nos Estados Unidos, Dinamarca, Índia e outros países têm satisfação no trabalho relativamente alta, mas provavelmente não tanto quanto afirmam nas avaliações gerais.
Outro problema é que os valores culturais dificultam a comparação da satisfação no emprego entre diferentes países. Os chineses e japoneses tendem a reprimir suas emoções em público, então provavelmente evitam avaliações extremas na pesquisa, como “muito satisfeito”. Um terceiro problema é que a satisfação no trabalho muda com as condições econômicas. Os funcionários com os maiores níveis de satisfação nas pesquisas atuais tendem a estar em países nos quais as economias estão em crescimento.59
98
99
Satisfação no trabalho e comportamento no trabalho
Brad Bird presta muita atenção à satisfação no trabalho.“Na minha experiência, o elemento com o maior impacto sobre um orçamento, mas que nunca aparece nele, é o moral”, avisa Bird, que dirigiu Ratatouille e outros filmes premiados na Pixar Animation Studios. “Se você tem um moral baixo, para cada dólar que você gasta, obtém 25 centavos de valor. Se tem um moral elevado, para cada dólar que gasta, obtém três de valor”.60
A opinião de Brad Bird sobre a importância da satisfação no trabalho é refletida nas ações dos líderes em muitas organizações. Diversas empresas monitoram cuidadosamente a satisfação no trabalho e as atitudes relacionadas dos funcionários, além de competirem ativamente pelos prêmios de melhor lugar para se trabalhar. Em algumas empresas, as bonificações dos executivos dependem em parte dos índices de satisfação no trabalho dos funcionários. O motivo para essa atenção é simples: a satisfação no trabalho afeta muitos dos comportamentos individuais introduzidos no Capítulo 2 (desempenho da tarefa, cidadania organizacional, desistência, absenteísmo, etc.). Um modelo útil para organizar e compreender as consequências da insatisfação no emprego é o modelo saída-opinião-lealdade-negligência (EVLN, em inglês). Como o nome sugere, o modelo EVLN identifica quatro maneiras de os funcionários reagirem à insatisfação:61
· Saída. A saída inclui deixar a empresa, transferir-se para outra unidade de trabalho ou pelo menos tentar sair da situação insatisfatória. A teoria tradicional é que a insatisfação no trabalho se acumula ao longo do tempo e acaba se tornando suficientemente forte a ponto de motivar os funcionários a buscarem melhores oportunidades de trabalho em outro lugar. A teoria provavelmente está correta em algumas situações, mas a opinião mais recente é que “eventos de choque” específicos energizam os funcionários rapidamente e os levam a pensar e realizar comportamentos de saída. Por exemplo, a reação emocional que você vivencia em relação a uma decisão injusta tomada pela gestão ou a um episódio de conflito com um colega de trabalho o motivam a analisar anúncios de emprego e a falar com os amigos a respeito de oportunidades onde eles trabalham. Isso dá início ao processo de realinhamento do seu autoconceito mais com outra empresa do que com o seu empregador atual.62
· Opinião (voz). A voz é uma tentativa de mudar a situação insatisfatória, em vez de fugir dela. A opinião pode ser uma resposta construtiva, como recomendar à gestão maneiras de melhorar a situação, ou pode ser uma resposta de confrontação, como apresentar queixas formais ou formar uma coalizão para se opor a uma decisão.63 Em casos extremos, alguns funcionários poderiam adotar comportamentos contraproducentes para chamar a atenção e forçar mudanças na organização.
· Lealdade. Na versão original desse modelo, a lealdade não era um resultado da insatisfação. Em vez disso, determinava se as pessoas optavam por sair ou opinar (a lealdade elevada resultava em opinião; a lealdade baixa produzia saída).64 Autores mais recentes descrevem a lealdade como um resultado, mas de maneiras diversas e um tanto obscuras. Geralmente, eles sugerem que os funcionários leais reagem à insatisfação por meio da espera paciente (alguns dizem que eles “sofrem calados”) para que o problema se resolva sozinho ou seja resolvido por outras pessoas.65
· Negligência. A negligência inclui diminuir o esforço, prestar menos atenção à qualidade e aumentar o absenteísmo e o atraso. Geralmente, é considerada uma atividade passiva que produz consequências negativas para a organização.
	modelo saída-opiniãolealdade-negligência (EVLN) As quatro maneiras, como o nome sugere, de o funcionário reagir à insatisfação no trabalho.
Qual das quatro alternativas EVLN os funcionários utilizam? Depende da pessoa e da situação.66 A personalidade, os valores e o autoconceito do indivíduo são fatores importantes. Por exemplo, as pessoas com elevada escrupulosidade são menos propensas a incorrer na negligência e mais propensas a emitir opiniões. A experiência pregressa também influencia qual ação EVLN será aplicada. Os funcionários que foram malsucedidos ao emitir opiniões no passado são mais propensos a adotar a saída do emprego ou a ser negligentes quando futuramente se sentirem insatisfeitos no trabalho. Outro fator é a lealdade, como foi originalmente concebida no modelo EVLN. Especificamente, os funcionários são mais propensos a sair quando são pouco leais à empresa e mais propensos a emitir opiniões quando são muito leais. Por fim, a resposta à insatisfação depende da situação. Os funcionários são menos propensos a usar a opção de saída do emprego quando existem poucas alternativas de emprego, por exemplo. Os funcionários com posições centrais no processo de trabalho, de modo que outros funcionários são dependentes deles (ver Capítulo 10), têm maior probabilidade de emitirem opiniões quando estão insatisfeitos.67
Satisfação no trabalho e desempenho O trabalhador feliz é também um trabalhador mais produtivo? A maioria dos líderes corporativos tende a concordar. Mas na maior parte do século passado, os estudiosos do comportamento organizacional desafiaram essa crença, concluindo que a satisfação no trabalho tem efeitos mínimos no desempenho profissional. Agora, os especialistas em CO acreditam que o senso comum pode estar correto e que há uma relação positiva moderada entre satisfação no trabalho e desempenho. Em outras palavras, os trabalhadores tendem a ser um pouco mais produtivos quando têm atitudes mais positivas em relação a seus empregos e locais de trabalho.68
Por que a relação entre satisfação no trabalho e desempenho não é ainda mais forte? Um motivo é que atitudes gerais (como satisfação no trabalho) não são boas preditoras de comportamentos específicos. Como explica o modelo EVLN, a insatisfação pode levar à rotatividade, reclamações ou espera paciente em vez de a desempenhos piores (uma forma de negligência). Um segundo motivo é que a insatisfação pode afetar o desempenho apenas quando o desempenho no trabalho está sob o controle dos funcionários. Quem trabalha em uma indústria de processamento químico, por exemplo, produziria mais ou menos a mesma quantidade e qualidade de produtos independente de sua opinião sobre o emprego. Um terceiro elemento é que o desempenho no trabalho pode causar a satisfação, não vice-versa.69 Funcionários com desempenho superior recebem mais recompensas (incluindo reconhecimento) e, por consequência, ficam mais satisfeitos do que os funcionários com baixo desempenho, que recebem menos recompensas. A relação entre satisfação no trabalho e desempenho não é mais forte porque muitas organizações não sabem recompensar muito bem o desempenho elevado.
Satisfação no trabalho e satisfação do cliente A Wegmans Food Markets em Rochester, Nova Iorque, e a HCL Technologies em Noida, Índia, estão em lados opostos do planeta e trabalham em setores muito diferentes, mas ambas têm o mesmo lema inusitado: Funcionários em primeiro lugar, clientes em segundo. Por que essas empresas não colocam os clientes no topo da lista de partes interessadas? O motivo é que a satisfação do cliente é um resultado natural da satisfação dos funcionários. Em outras palavras, é difícil manter os clientes felizes se o moral dos funcionáriosestá baixo. “Para mim, parece apenas bom senso que quem começa com uma equipe feliz e motivada tem muito mais chances de ter clientes felizes”, sugere Sir Richard Branson, que aplica o mesmo princípio no Virgin Group.70
Essas empresas estão aplicando o modelo da cadeia serviços-lucro, que propõe que a satisfação no trabalho tem um efeito positivo no atendimento ao cliente, que por sua vez favorece os retornos financeiros dos acionistas. A Figura 4.5 apresenta um diagrama do processo. Mais especificamente, as práticas do local de trabalho afetam a satisfação no trabalho, que influencia a retenção, a motivação e o comportamento dos funcionários. Esses resultados 
Práticas
organiza-
cionais
Satisfação e
comprometi-
mento do
funcionário
Motivação e
comportamento
do funcionário
Retenção de
funcionários
Satisfação do
cliente/valor
percebido
Qualidade
do serviço
Fidelidade
do cliente e
indicações
Rentabilidade 
da empresa e
crescimento
FIGURA 4.5 Modelo da cadeia serviços-lucro.
Fonte: O modelo é baseado em J.I. Heskett, W.E. Sasser, and L.A. Schlesinger, The Service Profit Chain (New York: The Free Press, 1997); A.J. Rucci, S.P. Kirn, and R.T. Quinn, “The Employee-Customer-Profit Chain at Sears,” Harvard Business Review 76 (1998), pp. 83–97; S.P. Brown and S.K. Lam, “A Meta-Analysis of Relationships Linking Employee Satisfaction to Customer Responses,” Journal of Retailing 84, no. 3 (2008), pp. 243–55.
 C O N E XÕ E S 4 . 1
Funcionários felizes, clientes felizes
Alguns anos atrás, os funcionários do centro de atendimento do Clydesdale Bank não formavam um grupo feliz. Até 12% dos 200 membros da equipe desse grande banco escocês se ausentava todos os dias. A rotatividade anual de funcionários girava em torno de 65% por ano, um nível tão alto que os gerentes passavam boa parte do tempo contratando e treinando. Kevin Page, diretor do centro de atendimento do Clydesdale na época, brincou que “éramos uma empresa de recrutamento e treinamento especializada”. O atendimento dos clientes sofria, os custos operacionais ficavam 25% acima da média do setor na Europa e a produtividade dos funcionários ficava significativamente abaixo da média.
Dois anos depois, o centro de atendimento do Clydesdale se tornou um exemplo positivo em nível global. A satisfação no trabalho e o comprometimento aumentaram significativa- O Clydesdale Bank escocês melhorou o atendimento dos clientes mente. O absenteísmo caiu para 4% por dia e a rotatividade com o aumento da satisfação dos funcionários.
é metade do que era. Os clientes estão muito mais satisfei-
tos com suas ligações para o centro de atendimento. Devido que eles tratem os clientes bem. Page e sua equipe de gestão a essa melhoria drástica, o Clydesdale Bank recebeu o prêmio escutaram e agiram em relação às preocupações dos funde melhor centro de atendimento da região (incluindo Europa, cionários, melhoraram o ambiente de trabalho, introduziram Oriente Médio e África). Alguns meses depois, ele foi conside- programas de desenvolvimento de carreira, aperfeiçoaram o rado o melhor grande centro de atendimento do mundo, derro- treinamento e concederam mais liberdade a eles para que detando 1.000 candidatos em todos os setores. cidissem como atender os clientes. “Nossa equipe começou a 
Como o Clydesdale Bank conseguiu essa incrível revira- levar seus empregos mais a sério”, diz Page. “Eles passaram volta? De acordo com Kevin Page, atual diretor de operações a entender que suas funções eram importantes e a se sentir do Clydesdale Bank, a tática é tratar os funcionários bem para melhor consigo mesmos”.73
afetam a qualidade do serviço, que por sua vez influencia a satisfação do cliente, as percepções de valor, as indicações e, em última análise, a lucratividade e o crescimento da empresa.71
O modelo da cadeia serviços-lucro depende de duas explicações fundamentais relacionadas por que funcionários satisfeitos tendem a produzir clientes mais felizes e fiéis.72 Primeiro, os funcionários geralmente estão em um estado de espírito mais positivo quando se sentem satisfeitos com seus empregos e condições de trabalho. Funcionários bem-humorados expressam emoções positivas e simpatia de forma mais natural e com mais frequência. Quando os funcionários se sentem bem, seu comportamento “infecta” a maioria dos clientes (mas não todos), então estes se sentem mais felizes e, por consequência, fazem uma avaliação positiva da experiência de serviço (ou seja, melhor qualidade de serviço).
	modelo da cadeia serviços-lucro
Teoria que explica como a satisfação dos funcionários no trabalho influencia a rentabilidade da empresa indiretamente através da qualidade do atendimento, fidelidade do cliente e fatores relacionados.
Segundo, os funcionários satisfeitos são menos propensos a sair dos seus empregos, então têm um conhecimento melhor e mais habilidades para atender aos clientes. A rotatividade mais baixa também permite que os clientes sejam atendidos pelos mesmos funcionários, tendo, assim, um atendimento mais consistente. Algumas evidências indicam que os clientes cultivam lealdade a determinados funcionários, não à empresa, então a manutenção da baixa rotatividade tende a fidelizar o cliente. A seção Conexões 4.1 apresenta um exemplo forte de como o modelo da cadeia serviços-lucro aumentou os resultados financeiros do Clydesdale Bank na Escócia.
Satisfação no trabalho e ética empresarial
Antes de encerrarmos o tema da satisfação no trabalho, é preciso mencionar que essa também é uma questão ética que influencia a reputação da organização na comunidade. As pessoas passam uma parcela significativa de seu tempo trabalhando em organizações, e em muitas sociedades espera-se que as empresas ofereçam ambientes de trabalho seguros e prazerosos. Na verdade, os funcionários de muitos países monitoram de perto as avaliações das melhores empresas nas quais se trabalhar, um indício de que a satisfação é uma virtude muito valorizada e, logo, valiosa para os empregadores. Isso fica claro quando uma organização gera baixa satisfação no trabalho. A empresa tenta ocultar o fato, mas quando os problemas de moral vêm a público, os líderes corporativos costumam tentar melhorar a situação imediatamente.
COMPROMISSO COM A ORGANIZAÇÃO
O compromisso com a organização representa a outra metade (com a satisfação no trabalho) do que alguns especialistas chamam de “postura profissional global”. O compromisso com a organização, chamado mais especificamente de compromisso afetivo, é o vínculo emocional, a identificação e o envolvimento do funcionário com uma determinada organização.74 O compromisso afetivo é o sentimento de lealdade que um indivíduo tem em relação ao local onde trabalha.
O compromisso afetivo costuma ser diferente do compromisso de continuidade, que é uma ligação calculista com a organização. Os funcionários têm alto compromisso de continuidade quando sentem que precisam continuar com a organização por que seria muito custoso sair dela. Em outras palavras, eles escolhem ficar porque o valor calculado (em geral, financeiro) de permanecer é maior do que o valor de trabalhar em algum outro lugar. Um funcionário tem alto compromisso calculista quando diz: “Odeio este lugar, mas não tenho dinheiro para cair fora!” Essa relutância em sair pode existir porque o funcionário poderia perder um grande bônus ao sair precocemente ou está bem estabelecido na comunidade onde trabalha.75
Consequências do compromisso de continuidade e afetivo
O compromisso afetivo pode ser uma vantagem competitiva importante.76 Os funcionários leais são menos propensos a sair dos seus empregos e a se ausentarem do trabalho. Eles também têm uma motivação maior para trabalhar e mais cidadania organizacional, como também um desempenho profissional um pouco melhor. O compromisso com a organização aumenta a satisfação do cliente porque os funcionários antigos têm mais conhecimento das práticas de trabalho e porque os clientes gostam de negociar com os mesmos funcionários. Uma risco é que os funcionários muito leais tendem a ser bastante conformistas,resultando em menos criatividade. Também há casos de funcionários dedicados que violaram as leis 
Totalmente comprometido: A lealdade organizacional pelo mundo
75%25
%
36
%
38
%
%
39
%
43
%
47
52
%
53
%
%
60
%
65
%
65
Hungria
Média
europeia
SingapuraItália
Média
global
Média
asiática
Índia
Polônia
Suécia
Média da
América
China
60%
45%
30%
15%
0%
do Norte
Porcentagem dos funcionários pesquisados em países selecionados que afirma se sentir “totalmente comprometida” com seus empregadores. Mais de 134.000 pessoas foram entrevistadas em 29 países.
para defender a empresa. Contudo, a maioria das empresas padece de compromisso afetivo de menos, não demais, por parte dos funcionários.
Ao contrário do que ocorre com o compromisso afetivo, os funcionários com altos níveis de compromisso de continuidade tendem a ter avaliações de desempenho mais baixas e são menos propensos a adotar comportamentos de cidadania organizacional. Além disso, os funcionários sindicalizados com alto compromisso de continuidade são mais propensos a reclamar formalmente, enquanto os funcionários com alto compromisso afetivo se envolvem na resolução mais construtiva dos problemas quando suas relações com o empregador azedam.77 Embora possa ser necessário algum nível de ligação financeira, os empregadores não devem confundir o compromisso de continuidade com a lealdade do funcionário. Os empregadores ainda precisam conquistar o coração dos funcionários (compromisso afetivo), além de vinculá-los financeiramente à empresa (compromisso de continuidade).
Construção do compromisso com a organização
Existem quase tantas maneiras de construir lealdade organizacional quanto tópicos neste livro-texto, mas a lista a seguir é mais proeminente na literatura:
· Justiça e apoio. O compromisso afetivo é mais alto nas organizações que cumprem suas obrigações junto aos funcionários e seguem valores humanitários como justiça, cortesia, perdão e integridade moral. Esses valores estão relacionados com o conceito de justiça organizacional, que discutiremos no próximo capítulo. Da mesma forma, organizações que apoiam o bem-estar dos funcionários tendem a cultivar níveis superiores de lealdade.78
· Valores compartilhados. A definição de compromisso afetivo se refere à identificação de um indivíduo com a organização; tal identificação é maior quando os funcionários acreditam que seus valores são coerentes com os valores dominantes da organização. Além disso, os funcionários sentem mais conforto e segurança quando concordam com os valores subjacentes às decisões da empresa, o que aumenta sua motivação para permanecer nela.79
· Confiança. Confiança se refere às expectativas positivas que uma pessoa tem em relação à outra nas situações que envolvem risco.80 Confiança significa depositar fé na outra pessoa ou grupo. Também é uma atividade recíproca: para angariar confiança, você deve demonstrá-la. O comprometimento dos funcionários com a organização é mais forte quando eles confiam em seus líderes, o que explica por que as demissões são um dos golpes mais fortes à lealdade: quando o emprego dos funcionários fica menos seguro, eles confiam menos em seus empregadores e na relação de trabalho.81
· Compreensão organizacional. Compreensão organizacional refere-se ao quanto os funcionários compreendem a empresa, incluindo sua direção estratégica, dinâmica social e arranjo físico.82 Essa consciência é um pré-requisito necessário para o compromisso afetivo, pois é difícil se identificar com algo que você não conhece bem. Além disso, a falta de informação produz incerteza, e o estresse resultante pode distanciar os funcionários da fonte de incerteza (ou seja, da organização). A solução é garantir que os funcionários desenvolvam um modelo mental razoavelmente claro e completo da organização. Isso acontece fornecendo aos funcionários as informações e oportunidades para se manterem a par dos eventos da organização, interagirem com os colegas, descobrirem o que acontece em partes diferentes dela e aprenderem sobre sua história e planos futuros.83
	compromisso com a organizacional (afetivo) O vínculo emocional, a identificação e o envolvimento do funcionário com uma determinada organização.
	compromisso de continuidade Vínculo calculista de um funcionário com a empresa, por meio do qual este se sente motivado a ficar apenas porque sair seria custoso.
	confiança
Expectativas positivas nutridas por uma pessoa em relação a outra nas situações que envolvem risco.
· Envolvimento do funcionário. O envolvimento do funcionário aumenta o compromisso afetivo ao reforçar a propriedade psicológica e identidade social dele com a organização.84 Os funcionários sentem que fazem parte da organização quando participam das decisões que guiam o futuro dela (ver Capítulo 7). O envolvimento do funcionário também cria lealdade, pois conceder esse poder demonstra que a empresa confia em seus funcionários.
O compromisso com a organização e a satisfação no trabalho são duas das atitudes no local de trabalho mais estudadas e debatidas. Cada uma delas está ligada a episódios emocionais e a julgamentos cognitivos a respeito do local de trabalho e da relação com a empresa. As emoções também desempenham um papel importante em outro conceito que está na mente de todo o mundo hoje em dia: o estresse. A seção final deste capítulo fornecerá uma visão global do estresse relacionado ao trabalho e de como ele pode ser gerido.
ESTRESSE ASSOCIADO AO TRABALHO E SEU GERENCIAMENTO
	OA4, OA5
Os últimos anos têm sido duros para muitos funcionários da France Telecom. A ex-estatal foi privatizada e reestruturada, o que gerou 22 mil cortes de vagas (cerca de 20% da força de trabalho da empresa) entre demissões em massa e atrito. A gerência desenvolveu uma doutrina “hora de mudar” para deslocar regularmente as pessoas para novos locais e tipos diferentes de funções. Vários engenheiros de telefonia foram transferidos para centrais de atendimento, por exemplo. Nos dois últimos anos, mais de duas dúzias de funcionários da France Telecom cometeram suicídio e outra dúzia tentou se suicidar. Muitos deixaram bilhetes dizendo que não podiam mais suportar a pressão ou acusando a gestão de aterrorizá-los. O CEO que liderou a transição renunciou por causa disso. Stephane Richard, o atual CEO da France Telecom, afirma que será mais sensível ao estresse dos funcionários. “A gestão anterior precisava mudar a natureza do trabalho das pessoas devido à mudança tecnológica e ao aumento da concorrência, mas a empresa subestimou as consequências”, reconhece Richard.85
Muitos funcionários da France Telecom estavam com níveis extremos de estresse. Os especialistas têm dificuldade para definir o estresse, mas ele costuma ser descrito como uma resposta adaptativa que é percebida como um desafio ou ameaça ao bem-estar pessoal.86 O estresse é uma condição fisiológica e psicológica que nos prepara para nos adaptarmos a condições ambientais hostis ou nocivas. Nossa frequência cardíaca aumenta, os músculos enrijecem, a respiração acelera e aumenta a transpiração. Nosso corpo também movimenta mais sangue para o cérebro, libera adrenalina e outros hormônios, alimenta o sistema liberando mais glicose e ácidos graxos, ativa sistemas que aguçam nossos sentidos e conserva recursos ao poupar nosso sistema imunológico. Uma escola de pensamento sugere que o estresse é uma avaliação negativa do ambiente externo. Contudo, os críticos dessa perspectiva de avaliação cognitiva lembram que o estresse seria descrito mais precisamente como uma experiência emocional, que pode ocorrer antes ou depois da avaliação consciente da situação.87
Seja ele uma emoção complexa ou uma avaliação cognitiva do ambiente, o estresse se tornou uma experiência onipresente no cotidiano da maioria das pessoas. Três a cada quatro americanos (e porcentagens semelhantes na Alemanha, Canadá, Austrália e Grã-Bretanha) dizem que frequentemente ou às vezes sentem estresse em seu cotidiano. Outro levantamento recente informou que 77% dos americanos estão estressados com uma ou mais questõesno trabalho; salários baixos, distâncias longas entre casa e escritório, cargas de trabalho excessivas e risco de demissão estão entre os estressores mais importantes. Em um levantamento recente com 115.000 funcionários de 33 países, os respondentes do Japão informaram o maior número de problemas de saúde relacionados com o estresse, seguidos por Canadá, Ucrânia, Finlândia, Hong Kong e Hungria.88
O estresse pode ser descrito como uma experiência negativa. É a chamada angústia, o nível de desvio fisiológico, psicológico e comportamental do funcionamento saudável. No entanto, algum nível de estresse, o chamado eustresse, é um fator necessário à vida, pois ativa e motiva as pessoas a atingirem metas, mudarem seus ambientes e vencerem os desafios. Por exemplo, mais de dois terços dos 42.000 funcionários americanos entrevistados afirmaram que o estresse no trabalho os deixa energizados ou não tem efeito sobre eles.89 Nosso foco está nas causas e na gestão da angústia, pois ela se torna um problema crônico em muitas sociedades.
Síndrome geral da adaptação
Mais de 500 anos atrás, a palavra estresse começou a ser utilizada para descrever a resposta humana a condições ambientais nocivas. Entretanto, foi apenas na década de 1930 que o pesquisador Hans Selye (considerado o pai da pesquisa sobre estresse) documentou pela primeira vez a 
100 PARTE II Comportamento Individual e Processos
102 PARTE II Comportamento Individual e Processos
CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 101
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Dica do professor
Antes de aceitar uma nova oportunidade de emprego, é importante se perguntar se é necessário analisar o turnover (a taxa de rotatividade dos colaboradores) da empresa contratante. A taxa de rotatividade de pessoal por vezes pode estar relacionada a demissões ou pedidos de desligamentos vinculados às insatisfações no trabalho.
Nesta Dica do Professor, entenda as características da satisfação e sua relação com o compromisso no trabalho.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Exercícios
1) A relação entre a satisfação e a motivação do colaborador com o compromisso no trabalho é essencial para que a organização possa alcançar objetivos e resultados. Assim, deve-se levar em consideração as experiências dos colaboradores, o vínculo entre as pessoas e sua identificação com a empresa. Quando uma organização garante que seus funcionários estejam felizes e bem motivados, ela está muito mais perto de ter clientes felizes.
Considerando essas questões, assinale a alternativa correta.
A) Não há evidências de relação entre satisfação de funcionários e de clientes.
B) Os clientes devem sempre vir em primeiro lugar, pois são eles que trazem a satisfação para o colaborador.
C) Uma das formas de gerar satisfação é assegurando o cumprimento das regras da empresa, para que todos tenham a mesma conduta.
D) Satisfação e felicidade são conceitos próximos e que podem levar o trabalhador a buscar melhores resultados para a organização.
E) Satisfação e felicidade não apresentam quaisquer relações com melhores resultados em uma organização.
2) Enquanto liderança de uma empresa, o nível de satisfação do colaborador e da própria liderança são fundamentais para a execução de tarefas e obtenção de resultados, melhorando a experiência do cliente. Essa é a nova ordem na área de gestão com pessoas nas organizações para buscar a satisfação no trabalho.
Considerando essas questões, assinale a alternativa que descreve o que é a satisfação no trabalho.
A) Resultado da avaliação que o trabalhador tem sobre o seu trabalho ou a realização de seus valores por meio dessa atividade, sendo uma emoção positiva de bem-estar. B) Assumir posturas e atitudes que levem ao crescimento da empresa.
C) Impulso que faz com que as pessoas ajam para atingir seus objetivos.
D) Forma de ajudar as pessoas a atingir um objetivo.
E) Capacidade de uma pessoa lidar com seus próprios problemas e vencer obstáculos.
3) Alguns estudos relacionam a satisfação com a lealdade do funcionário à empresa. Veja a situação hipotética a seguir. 
Michael se espantou com uma manchete de jornal que dizia: "uma nova pesquisa conduzida pela Society of Human Resources Management descobriu que 75% dos empregados dos Estados Unidos estão procurando um novo emprego". 
 
Considerando os resultados apontados na pesquisa mencionada, é possível afirmar que: A) as empresas precisam desenvolver ações mais assertivas para reter seus talentos.
B) talvez essas pessoas estejam procurando novas empresas em função da melhora da economia dos Estados Unidos, o que lhes permite escolher melhores trabalhos.
C) 75% não é um número expressivo de pessoas procurando novas oportunidades, em se tratando da população total de empregados nos EUA.
D) os salários oferecidos pelas empresas são insatisfatórios e levam os trabalhadores a buscar maior reconhecimento no mercado.
E) a liderança é o maior problema das organizações.
4) A conexão e o engajamento de pessoal têm grande importância nas organizações. Desenvolver maneiras de fazer com que os colaboradores percebam como o seu trabalho contribui para os resultados da empresa é fundamental, incluindo o entendimento de seu papel e o da sua equipe no alcance dos objetivos organizacionais, alinhados com a satisfação na realização dessas atividades.
Para atingir esse objetivo, o que a organização deve fazer? A) Monitorar o comprometimento.
B) Promover o comprometimento.
C) Avaliar o desempenho.
D) Perceber o comprometimento.
E) Estabelecer indicadores de desempenho.
5) A Casa Santa Marcelina se tornou um grande exemplo na área da saúde. Atendendo pacientes em cuidados paliativos, a casa de saúde tem um alto nível de satisfação no trabalho e comprometimento. O absenteísmo caiu para 4% por dia e a rotatividade caiu para a metade. Os pacientes estão muito mais satisfeitos com suas ligações para o centro de saúde. Devido a essa melhoria, a Casa Santa Marcelina recebeu o prêmio de melhor centro de saúde do país.
De acordo com a alta direção, a tática é tratar os funcionários bem para que eles tratem os clientes bem. Os diretores e sua equipe de gestão executaram ações em relação às preocupações dos funcionários e melhoraram o ambiente de trabalho, introduzindo programas de desenvolvimento de carreira, aperfeiçoando o treinamento e concedendo mais liberdade a eles para que decidissem como atender os pacientes.
Considerando o exposto, assinale a alternativa correta em relação ao grau de satisfação no trabalho.
A) O ponto central desse sucesso está na permissão dada aos colaboradores de opinar dentro da empresa.
B) A remuneração e o reconhecimento são elementos-chave para o sucesso organizacional.
C) A implementação de um conjunto de ações foi necessária para gerar melhores resultados.
D) Escuta de funcionários e melhoria do ambiente de trabalho não têm correlação entre si.
E) A tática de tratar os funcionários bem para que eles tratem os clientes da mesma forma não passou de uma discussão dentro da organização.
Na prática
A satisfação no trabalho pode variar entre as pessoas, assim como suas tomadas de decisões baseadas nesse aspecto. A personalidade, valores e o autoconceito são apenas alguns critérios que influenciam a satisfação no trabalho e sua relação com o compromisso.
Neste Na Prática, entenda como a satisfação age no comportamento no trabalho e veja como o Modelo EVLN se apresenta nesse processo, que envolve emoções, experiências e o ambiente em que se atua.
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