03 atitude e satisfação no trabalho

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CAPÍTULO 3 ATITUDE E SATISFAÇÃO NO TRABALHO 
 
Atitude não é tudo, mas quase. 
New York Times, 06.08.2006. 
Objetivos de aprendizagem 
1 Contrastar os três componentes de uma atitude 
2 Resumir a relação entre atitudes e comportamento 
3 Comparar as principais atitudes no trabalho 
4 Definir satisfação no trabalho e mostrar como esta pode ser mensurada 
5 Resumir as principais causas de satisfação no trabalho 
6 Identificar as quatro respostas dos trabalhadores para a insatisfação 
7 Mostrar se a satisfação no trabalho é um conceito culturalmente relevante. 
 
Atitudes são afirmações avaliatórias – favoráveis ou desfavoráveis – com relação a 
objetos, pessoas ou eventos. Refletem uma predisposição com relação a alguma 
situação ou fenômeno. Quando digo “gosto do meu trabalho”, estou expressando a 
minha atitude com relação ao trabalho. 
 As atitudes são complexas. Se perguntar as pessoas sobre a atitude delas com 
relação a religião, Cláudia Leite ou a empresa para qual elas trabalham, por exemplo, é 
possível que você obtenha uma resposta muito simples, mas as razões implícitas na 
resposta, serão provavelmente complexas. Para entendermos as atitudes por 
completo, precisamos considerar suas propriedades fundamentais ou seus 
componentes. 
 
Quais são os principais componentes das atitudes? 
 Normalmente, os pesquisadores supõem que as atitudes possuem três 
componentes: cognição, afeto e comportamento. Vamos dar uma olhada em cada um 
deles. 
 A afirmação “meu salário é baixo” é um exemplo do componente cognitivo de 
uma atitude – o aspecto de uma atitude na forma de descrição ou crença acerca de 
como as coisas são. Ele estabelece a base para a parte mais critica de uma atitude: 
seu componente afetivo. O afeto é a dimensão emocional ou sensível da atitude e 
está refletido na afirmação “estou com raiva por causa do meu baixo salário”. 
Finalmente, o sentimento de afeto pode provocar determinado comportamento. O 
comportamento comportamental de uma atitude refere-se à intenção de se 
comportar de determinada maneira com relação a alguém ou alguma situação – 
continuando o exemplo, “vou procurar outro trabalho que pague melhor”. 
 Encarar as atitudes como compostas de três componentes – cognição, afeto e 
comportamento – é muito útil para compreender sua complexidade e as relações 
potenciais entre atitudes e comportamento. Lembre-se de que esses componentes 
estão estreitamente relacionados, e que a cognição e o afeto, em particular, são 
inseparáveis sob vários aspectos. Por exemplo, imagine que você conclua que alguém 
acabou de tratá-lo de maneira injusta. Não é provável que isso acarrete em você 
sentimentos e pensamentos simultaneamente? Assim, cognição e afeto estão 
interligados. 
 A figura 3.1 ilustra como três componentes de uma atitude estão relacionados. 
Nesse exemplo, um funcionário não conseguiu uma promoção que julgava merecer: 
um colega foi promovido no lugar dele. A atitude do funcionário com relação a seu 
supervisor esta ilustrada da seguinte maneira: o funcionário achou que merecia a 
promoção (cognição), o funcionário detesta o supervisor (afeto) e procura um novo 
emprego (comportamento). Como pudemos perceber anteriormente, embora com 
frequência pensemos que a cognição causa um sentimento que, por sua vez, causa o 
comportamento, na verdade os três são componentes difíceis de separar. 
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 Dentro da organização, as atitudes são importantes por causa do 
comportamento comportamental. Se os trabalhadores acreditam, por exemplo, que os 
supervisores, auditores, chefes e engenheiros de produção estão todos conspirando 
para fazê-los trabalhar mais pelo mesmo salário, é importante tentar compreender 
como essa atitude surgiu, sua relação com o comportamento real dos trabalhadores e 
com isso pode ser mudado. 
 
 
 
O comportamento é sempre determinado pelas atitudes ? 
As primeiras pesquisas sobre atitudes presumiam que estas estavam 
relacionadas com o comportamento; ou seja, as atitudes que as pessoas têm 
determinam o que elas fazem. O senso comum também sugere esta relação. Não é 
lógico que as pessoas assistam a programas de televisão de que gostam ou que os 
funcionários tentem evitar tarefas que acham desagradáveis? 
Contudo, no final dos anos 1960, esse suposto efeito das atitudes sobre o 
comportamento foi desafiado por uma pesquisa. Um pesquisador (Leon Festinger) 
argumentou que, por vezes, são as atitudes que seguem o comportamento, e não o 
contrario. Você já percebeu como as pessoas mudam o que dizem para não 
contradizer o que fazem? Talvez você tenha um amigo que considere a qualidade do 
cinema brasileiro muito inferior à dos filmes norte-americanos. Contudo, imagine que 
ele receba um convite repentino para estrelar a versão brasileira do Rambo-Missão 
Amazônico. Neste caso, sua visão sobre o cinema nacional pode não ser mais tão ruim 
como antes. Festinger argumenta que esses casos de atitude sendo influenciada pelo 
comportamento ilustram os efeitos da dissonância cognitiva, ou seja, qualquer 
incompatibilidade que um indivíduo possa perceber entre duas ou mais atitudes ou 
entre comportamentos e atitudes. Festinger argumenta que qualquer forma de 
inconsistência é desconfortável e que as pessoas farão tudo para reduzi-la. Elas 
procurarão um estado estável, ou seja, um mínimo de dissonância. 
As pesquisas geralmente concluem que a pessoas de fato procuram 
consistência entre suas diferentes atitudes e entre estas e seus comportamentos. Elas 
fazem alterando tanto suas atitudes como o comportamento, ou desenvolvem uma 
racionalização para a discrepância. Os gestores de empresas tabagistas nos dão um 
bom exemplo. Você deveestar pensando em como as pessoas conseguem lidar com 
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as revelações contínuas sobre o perigo do fumo pra a saúde. Eles podem negar 
qualquer causa evidente entre fumo e câncer, por exemplo. Podem fazer uma lavagem 
cerebral em si mesma, articulando continuadamente sobre os benefícios do organismo. 
Podem aceitar as evidencias das pesquisas e começar a fazer cigarros menos nocivos 
ou reduzir a sua disponibilidade aos grupos mais vulneráveis, como os adolescentes. 
Ou podem deixar a empresa porque a dissonância é muito grande. 
É claro que nenhum indivíduo podem evitar a dissonância completamente. Você 
sabe que trapacear em seus impostos é errado, mas algumas pessoas modificam os 
números um pouco todo o ano esperando não cair na malha fina. Um fala para seus 
filhos usarem o fio dental todos os dias, mas você não faz isso. O desejo de reduzir a 
dissonância depende de fatores moderadores, que incluem a importância dos 
elementos que a criam e do grau de influencia que o individuo acredita ter sobre esses 
elementos. Em outras palavras, as pessoas se tornarão mais motivadas a reduzir a 
dissonância quando as atitudes ou o comportamento forem importantes ou quando 
acreditarem que a dissonância se deve a algo que podem controlar. Um terceiro fator 
são as recompensas da dissonância: altas recompensas acompanhadas de alta 
dissonância tendem a reduzir sua tensão. 
Enquanto Festinger questionava em que situações as atitudes acompanhavam o 
comportamento, outros pesquisadores questionavam se existe mesmo uma relação 
entre eles. Pesquisas mais recente mostram que a atitudes prevêem o comportamento 
futuro e confirmaram a idéia de Festinger de que certas variáveis moderadoras podem 
fortalecer esse elo. 
 
Variáveis moderadoras. 
Os moderadores mais poderosos do relacionamento atitudes-comportamento 
são a importância da atitude, sua correspondência com o comportamento, sua 
acessibilidade, existência de pressões sociais e experiência direta da pessoa com 
atitude. 
As atitudes importantes são aquelas que refletem valores fundamentais, 
interesse próprio ou identificação com indivíduos ou grupos que valorizamos. Essas 
atitudes tendem a mostrar uma forte relação com nosso comportamento. 
As atitudes específicas tendem a melhor prever comportamentos em geral. Por 
exemplo, perguntar a alguém sobre sua intençãoem continuar na empresa pelos 
próximos seis meses pode prever com mais exatidão sua permanência do que 
perguntar-lhe o quando está satisfeito com seu trabalho em geral. Além disso, a 
satisfação no trabalho poderia prever um comportamento geral, por exemplo, se o 
funcionário estaria comprometido com seu trabalho ou motivado a contribuir com a 
organização. 
Contudo, as atitudes mais acessíveis na memória têm maior probabilidade de 
prever nosso comportamento do que aqueles de difícil acesso. Temos mais 
probabilidade de lembrar as atitudes que são frequentemente expressas. Assim, 
quando mais falamos sobre nossa atitude com relação a um dado assunto, mais nos 
lembramos dela e maior é a probabilidade de que ela molde nosso comportamento. 
Finalmente, a relação entre atitudes e comportamento costuma ser mais forte 
quando diz respeito a algo com que temos experiência pessoal direta. A previsão de 
comportamento que obtemos perguntando a um grupo de estudantes sem qualquer 
experiência significativa de trabalho como seria trabalhar para uma superior autoritários 
é muito menos confiáveis do que se fizéssemos a mesma pergunta para funcionários 
que realmente trabalham para um chefe assim. 
 
 
 
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Quais são as principais atitudes no trabalho? 
Cada um de nós tem milhares de atitudes, mas o estudo do comportamento 
organizacional se concentra em um numero limitado delas, relacionadas ao trabalho. 
Essas atitudes revelam avaliações positivas ou negativas que os trabalhadores têm co 
relação a diversos aspectos de seu ambiente de trabalho. A maior parte das pesquisas 
na área de comportamento organizacional tem focalizado três tipos de atitudes: 
satisfação no trabalho, envolvimento com o trabalho, e o comprometimento 
organizacional. Outras atitudes importantes são a percepção de suporte organizacional 
e o engajamento do funcionário. 
 
Satisfação com o trabalho . Quando as pessoas falam sobre atitudes de um 
funcionário, normalmente se referem à satisfação com o trabalho, um sentimento 
positivo com relação ao trabalho, resultado de uma avaliação de suas características. 
Uma pessoa que tem um alto nível de satisfação com o trabalho apresenta sentimentos 
positivos com relação a ele, ao passo que com alguém com um nível baixo de 
satisfação apresenta sentimentos negativos. Como os pesquisadores de 
comportamento organizacional atribuem uma grande importância à satisfação no 
trabalho, faremos uma analise mais detalhada dessa atitude mais adiante nesse 
capitulo. 
 
Envolvimento com o trabalho . Relacionado com a satisfação no trabalho está o 
envolvimento com o trabalho, que mede o grau em que as pessoas se identificam 
psicologicamente com seu trabalho e considera seu desempenho nele importante para 
sua valorização pessoal. Os funcionários com alto nível de envolvimento com o 
trabalho identificam-se profundamente com ele e realmente se preocupam com o tipo 
de trabalham que realizam. Outro conceito intimamente relacionado a isso é o 
empowerment psicológico, que consiste da crença dos funcionários sobre o grau em 
que eles influenciam seu ambiente de trabalho, sua competência, a importância de seu 
trabalho e sua autonomia percebida. 
Altos níveis tanto de envolvimento com o seu trabalho como de empowerment 
psicológico estão positivamente relacionados a comportamento de cidadania 
organizacional e ao desempenho no trabalho. Contrariando a teoria, um estudo com 
especialistas em informática no Brasil concluiu que, apesar do fascínio que eles sentem 
por sua profissão, quanto maior a dedicação em suas tarefas e melhor seu 
desempenho, menor é seu envolvimento com o trabalho, uma vez que eles passam a 
se sentir cansados com as tarefas que realizam. O alto envolvimento com o trabalho 
também está relacionada com o número reduzido de ausências e uma baixa de 
demissão. 
 
Comprometimento organizacional . O comprometimento organizacional é 
definido como o grau de identificação que o trabalhador tem com uma empresa e seus 
objetivos e o desejo de manter-se como parte dela. 
A teoria considera que existem três dimensões distintas de comprometimento 
organizacional. 
 
1 O comprometimento afetivo é uma ligação emocional com a empresa e uma crença 
em seus valores. Por exemplo, um jogador de futebol pode ser comprometido com o 
clube pelo qual atua por ser um torcedor assumido da equipe. 
 
2 O comprometimento instrumental é a percepção da importância da compensação 
econômica em permanecer em uma organização em vez de deixá-la, refletindo um 
estado psicológico de necessidade de permanência nela. Um jogador pode ser 
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comprometido com o clube por receber um bom salário e não possuir propostas de 
outros times. 
 
3 O comprometimento normativo é uma obrigação de permanecer na empresa por 
obrigações morais e éticas. Umfuncionário permanece na empresa porque sente que 
se a deixaria desamparada se a deixasse. Um jogador de futebol com um sentimento 
de obrigação em continuar vinculado ao clube devido ao apoio que recebeu durante 
uma grave lesão. 
 
Parece existir uma relação positiva entre o comprometimento organizacional e a 
produtividade no trabalho, mas ela é modesta. Uma analise de 27 estudos sugeriu que 
a relação entre o comprometimento e o desempenho é mais solida para os funcionários 
para os funcionários novos e é mais fraca para os funcionários experientes. 
No entanto, as diversas formas de comprometimento têm efeitos diferentes no 
comportamento. Um estudo descobriu que o comprometimento afetivo de gestores 
apresenta uma relação mais forte com o desempenho organizacional que o 
comprometimento instrumental. Outro estudo mostrou que as ultimas se relacionava a 
uma intenção menor de se demitir, mas uma tendência mais forte de faltar ao trabalho 
e um desempenho fraco. Esses resultados fazem sentido, visto que o 
comprometimento instrumental, na realidade, não é um verdadeiro comprometimento. 
Em vez de uma aliança (comprometimento afetivo) ou obrigação (comprometimento 
normativo) com um empregador, esse comprometimento descreve um funcionário que 
se mantém vinculado a uma organização simplesmente porque não encontra uma 
alternativa melhor. 
A percepção de suporte organizacional (PSO) é o grau em que os 
funcionários acreditam que a organização valoriza sua contribuição e se preocupa com 
seu bem-estar ( por exemplo, um funcionário acredita que a empresa o auxiliaria no 
caso de ter um problema com creche para seu filho ou o desculparia por um erro). As 
pesquisas mostram que as pessoas percebem que recebem apoio de suas empresas 
quando as recompensas são consideradas justas, quando os funcionários te voz nas 
decisões e quando seus supervisores são vistos como pessoas que os apóiam. Esses 
funcionários tendem a apresentar mais cidadania organizacional, menos 
comportamento negligente e melhor atendimento ao cliente. 
Engajamento do funcionário é o envolvimento, o entusiasmo e a satisfação 
com o trabalho que exerce. Poderíamos perguntar aos funcionários sobre a 
disponibilidade dos recursos e as oportunidades de adquiris novas habilidades, se eles 
sentem que eu trabalho é importante e significativo e se suas interações com os 
colegas e professores são recompensadoras. Os funcionários engajados têm uma 
paixão por seu trabalho e sentem uma conexão profunda com a empresa. 
 
Satisfação com o trabalho 
Discutimos anteriormente, em termos sucintos, a satisfação com o trabalho. 
Agora, dissecaremos o conceito de maneira mais cuidadosa. Como medimos a 
satisfação no trabalho? Quais são as causas de um funcionário tem um alto nível de 
satisfação no trabalho? Como funcionários satisfeitos e insatisfeitos afetam a 
organização. 
 
Mensuração da satisfação com o trabalho 
Nossa definição de satisfação no trabalho – um sentimento positivo resultante de 
uma avaliação de suas características – é claramente ampla. Ainda assim, tal 
amplitude conceitual é apropriada. O trabalho de uma pessoa é mais do que organizar 
papéis, programar um computador, atender clientesou dirigir um caminhão. O trabalho 
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requer a convivência com colegas superiores, a obediência às regras e politicas 
organizacionais, o alcance de padrões de desempenho, a aceitação de condições de 
trabalho geralmente abaixo do ideal e outras coisas do gênero. A avaliação que um 
funcionário faz de sua satisfação ou insatisfação com o trabalho é resultado de um 
complexo somatório de diferentes elementos. Como, então, podemos medir esse 
conceito? 
Há duas abordagens mais comuns. A classificação única global consiste em 
responder a uma questão do tipo: “Levando tudo em consideração, quão satisfeito você 
está com seu trabalho”. Os funcionários respondem marcando as alternativas 
propostas, de 1 a 5, que correspondem a avaliação que vão de “extremamente 
insatisfeito” a “extremamente satisfeito”. O segundo método, o somatório das facetas 
do trabalho, é mais sofisticado. Ele indica elementos-chaves, como a natureza do 
trabalho, a supervisão, a remuneração atual, as oportunidades de promoção e o 
relacionamento com os colegas. Esses fatores são classificados em uma escala 
padronizada e, em seguida, somados para se obter uma pontuação geral da satisfação 
com o trabalho. 
Algumas dessas abordagens é superior a outra? Intuitivamente, poderíamos 
pensar que avaliar diversos aspectos do trabalho pode levar a um resultado mais 
precioso de satisfação. A pesquisa, contudo, não confirma essa intuição. Parece ser 
uma daquelas raras situações em que a simplicidade funciona tão bem quanto a 
complexidade, o que torna um método essencialmente tão valido quando o outro. A 
melhor explicação para isso é que o conceito de satisfação com o trabalho é tão amplo 
que uma única pergunta pode capturar sua essência. A soma das facetas do trabalho 
também pode deixar de lado alguns dados importantes. Ambos os métodos são úteis. 
A classificação única global não consome muito tempo, deixando, portanto, os gestores 
livres para administrar outros problemas do trabalho, e a soma de pontuação das 
facetas dos trabalhos os ajuda a zerar os problemas existentes e a lidar com eles de 
forma mais rápida e precisa. 
 
Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho? 
A maioria das pessoas está satisfeita com seu trabalho? A resposta parece ser 
um sonoro sim no Brasil e na América Latina em geral. Uma pesquisa realizada em 24 
países a pedido do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) verificou que mais 
de 80% dos latino-americanos estão satisfeitos com seu trabalho, sendo que, no Brasil 
o índice é de 90%, conquistando, assim, o honroso quarto lugar na classificação geral. 
Mas é preciso ter cautela. 
Algumas pesquisas mostram que o nível de satisfação varia muito, dependendo 
de qual faceta da satisfação no trabalho você estiver falando. Como mostra o boxe da 
enquete comportamental e a figura 3.2, as pessoas estão em média, satisfeitas com 
seu trabalho de maneira geral, com o trabalho propriamente dito e com os colegas e 
supervisores. Contudo, eles tendem a estar menos satisfeitos com seus salários e com 
oportunidades de promoção. Não está muito claro, entretanto, porque as pessoas 
desgostam de seus salários e das possibilidades de promoção mais do que de outros 
aspectos de seus trabalhos. 
 
O que causa a satisfação no trabalho? 
Pense no melhor trabalho que você já teve. O que o tornava tão especial? 
Provavelmente você gostava do trabalho que fazia e das pessoas com quem 
trabalhava. Trabalhos interessantes que fornecem treinamento, variedade, 
independência e controle satisfazem a maioria dos funcionários. Também há uma forte 
correspondência entre quanto as pessoas apreciam o contexto social de seu local de 
trabalho e a satisfação que sentem no geral. A interdependência, o feedback, o apoio e 
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a interação com os colegas fora do trabalho estão fortemente relacionados com a 
satisfação no trabalho, mesmo após se levar em consideração as características do 
trabalho em si. 
Talvez você tenha notado que o salário geralmente se torna objeto de discussão 
quando as pessoas falam sobre satisfação n trabalho. Para as pessoas pobres ou que 
vivem em países pobres, o salário tem, de fato, correlação com a satisfação no 
trabalho e com a felicidade de maneira geral. Mas, uma vez que o indivíduo alcança um 
nível superior de qualidade de vida, a relação entre salário e satisfação com o trabalho 
virtualmente desaparece. As pessoas que ganham 10 mil reais por mês não são mais 
felizes com seus trabalhos do que aqueles que ganham perto de R$ 5 mil. Veja a figura 
3.3 que mostra a relação entre a média de salário por um trabalho e o nível médio de 
satisfação no trabalho. Como se pode ver, não há muito de relação. Ilustrando essa 
realidade, segundo uma pesquisa feita com os funcionários do banco do Brasil do 
Estado de Pernambuco, verificou-se que, apesar de eles se sentirem satisfeitos com a 
participação nos Lucros e Resultados (PLR) do banco, o modelo de remuneração 
adotada não influenciava diretamente sua satisfação no trabalho. 
 
 
 
 
 
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O impacto da presença de funcionários satisfeitos e insatisfeitos no ambiente de 
trabalho 
O que acontece quando os funcionários gostam e quando não gostam de 
trabalhar? O modelo teórico – saída-voz-lealdade-negligência – é útil no entendimento 
das potenciais consequências da insatisfação. A figura 3.4 mostra a estrutura para 
quatro pessoas das quatro respostas à insatisfação, que diferem entre si ao longo de 
dois eixos: construtiva/ destrutiva e ativa/ passiva. Elas são definidas da seguinte 
maneira: 
• Saída. Resposta dirigira para o abandono da empresa, incluindo a busca de um 
novo emprego e a demissão. 
• Voz. Resposta dirigida para busca de melhoria das condições de trabalho de 
forma ativa e construtiva, como, a sugestão de melhoria, a discussão dos 
problemas com os superiores e algumas formas de atividades sindicais. 
• Lealdade . Resposta que significa esperar pacificamente, mas de maneira 
otimista, que as condições melhorem, incluindo defender a organização das 
críticas externas e acreditar que a empresa e seus dirigentes farão a “coisa 
certa”. 
• Negligencia . Resposta pela que consiste em permitir pacificamente que as 
coisas piorem e inclui o absenteísmo ou atrasos crônicos, redução do empenho 
e aumento do índice de erros. 
 
 
Os componentes de saída e negligência englobam nossas variáveis de 
desempenho – produtividade, absenteísmo e rotatividade. Mas esse modelo amplia as 
alternativas de respostas dos funcionários, incluindo a voz e a lealdade – 
comportamentos construtivos que permitem que os indivíduos tolerem situações 
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desagradáveis ou revivam condições de trabalho satisfatórias. Ele nos ajuda a 
compreender algumas situações, como as de trabalhadores sindicalizados, quando a 
baixa satisfação geralmente expressam sua insatisfação por meio dos procedimentos 
formais de reivindicação e de negociação. Esse mecanismos de comunicação 
permitem que os sindicalistas continuem em seus empregos ao mesmo tempo que se 
convencem de que estão fazendo alguma coisa para melhorar a situação. 
Essa estrutura é tão útil quando generalizada. Discutiremos agora 
consequências mais especificasda satisfação e insatisfação no local de trabalho. 
 
Satisfação com o trabalho e desempenho. Como vimos na conclusão do quadro “ 
Mito ou Ciência”, funcionários felizes provavelmente também são mais produtivos. 
Alguns pesquisadores acreditavam que a relação entre satisfação no trabalho e 
desempenho era um mito. Porém, uma revisão de mais 300 estudos sugeriram que a 
correlação é realmente forte. À medida que mudamos do nível individual para o 
organizacional, também encontramos bases para suportar a relação satisfação-
desempenho. Quando dados de satisfação e produtividade são coletados para a 
organização como um todo, vemos que organização com um número maior de 
funcionários satisfação tendem a ser mais eficientes que aquelas com um número 
menor deles. De acordo com a revista Exame, verificou-se que osresultados das 
empresas consideradas melhores para se trabalhar foram superiores aos das 
“melhores e maiores” empresas que, por si só, já obtêm resultados significativos. Essa 
observação sugere que as empresas onde prevalece a satisfação com o trabalho 
tentem a obter melhores desempenho. 
 
Satisfação com o trabalho e comportamentos de cidad ania organizacional 
 Parece lógico pressupor que a satisfação no trabalho pode ser o principal fator 
determinante do comportamento de cidadania organizacional. Funcionários satisfeitos 
parecem mais propensos a falar bem da organização, a ajudar os colegas e a 
ultrapassar as expectativas com relação ao trabalho. Eles podem também ir além de 
suas atribuições regulares porque querem retribuir as experiências positivas. Em 
conformidade com essa visão, as evidências sugerem que a satisfação no trabalho 
está moderadamente correlacionada ao comportamento de cidadania organizacional; 
as pessoas mais satisfeitas com o trabalho apresentam maior probabilidade de adotar 
um comportamento de cidadania organizacional. Por quê? As percepções de justiça 
ajudam a explicar essa relação. Aqueles que sentem que seus colegas os apóiam 
apresentam uma tendência maior a ajudar os outros, ao passo que os que têm uma 
relação antagônica com seus colegas têm menor propensão a fazê-lo. 
 
Satisfação com o trabalho e satisfação dos clientes . Como foi discutido no capítulo 
1, os empregados do setor de serviços frequentemente interagem com os clientes. 
Como as empresas de serviços se preocupam em satisfação seus clientes cabem aqui 
perguntar: será que a satisfação dos funcionários está relacionada com a avaliação 
positiva por parte dos clientes? No que diz respeito aqueles funcionários na linha de 
atendimento, que mantêm contato constante com os clientes, resposta é “sim”. 
Funcionários satisfeitos incrementaram a satisfação e a fidelidade dos clientes. 
Um estudo realizado por empregados e clientes de três hotéis do município do 
Recife comprova essa mesma evidencia – de fato, a satisfação dos clientes foi 
influenciada positivamente pela satisfação dos funcionários hoteleiros. De modo geral, 
isso acontece porque a retenção ou a perda de clientes nas empresas de serviços 
depende muito da maneira como eles são tratados pelo pessoal de linha de frente. 
Funcionários satisfeitos costumam se mais amáveis, alegres e atenciosos- traços 
apreciados pelos clientes. Como os funcionários satisfeitos tendem a permanecer mais 
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tempo no emprego, há maior probabilidade de os clientes encontrarem rostos familiares 
e receberem o atendimento que já conhecem. Esses aspectos são responsáveis pela 
construção da satisfação e da lealdade dos clientes. Essa relação também parece ser 
aplicável ao sentido inverso: clientes descontentes podem aumentar a insatisfação dos 
funcionários. Funcionários que mantem contato regular com clientes relatam que 
quando estes se comportam de maneira rude, insensível ou irracionalmente exigente, 
sua satisfação no trabalho é afetada de maneira negativa. 
Muitas organizações vêm agindo com base nessas evidencias. Empresas 
brasileiras de serviços – como a TAM, a Unimed, a BV Financeira, a rede de postos de 
gasolina Ale e o Bradesco – dedicam-se totalmente a satisfação de seus clientes. Para 
isso. Para isso, também buscam a satisfação de seus funcionários – sabem que este e 
o melhor caminho pra agradar seus clientes. 
Neste sentido, também focam a satisfação do funcionário, reconhecendo que ela 
contribuirá grandemente com seus objetivos de ter clientes felizes. Essas empresas 
contratam pessoas alegres e gentis, treinam os funcionários sobre a importância do 
atendimento ao cliente, recompensam essas atitudes, oferecem um clima positivo de 
trabalho e avaliam regularmente a satisfação do trabalho por meio de pesquisas de 
opinião. 
 
Satisfação e absenteísmo 
Pesquisas mostram uma relação negativa entre satisfação e absenteísmo, mas 
essa correlação varia de modelada a leve. Embora faça sentido de que funcionários 
insatisfeitos são mais propensos a faltar ao trabalho, outros fatores também afetam 
essa correlação. Por exemplo, organizações que proporcionam abono de faltas por 
motivos de saúde estimulam todos os funcionários, inclusive aqueles que estão 
absolutamente satisfeitos, a faltar mais. Você pode estar satisfeito com seu trabalho e, 
ainda assim, querer “emendar” seu fim de semana se essa ausência não lhe custar 
qualquer penalidade. Além disso, quando vários emprego alternativos estão a 
disposição, os funcionários insatisfeitos apresentam índices altos de faltas, mas 
quando há poucos empregos disponíveis, a taxa de absenteísmo é igual a dos 
funcionários satisfeitos. 
 
Satisfação e rotatividade 
A relação entre rotatividade e satisfação no trabalho é mais forte do que aquela 
entre satisfação e absenteísmo. Comprovando a regra, uma pesquisa com médicos 
que atuam no Programa de saúde da Família verificou que, de fato, quanto maior a 
satisfação deles, tendo em conta os fatores como a capacidade, o tempo de locomoção 
até o trabalho e os materiais utilizados, menos será sua rotatividade. No entanto, a 
relação entre satisfação e rotatividade também é afetada pelas perspectiva de 
encontrar outro emprego. Se for apresentada ao funcionário outra proposta de emprego 
não esperada, a satisfação no trabalho é menos preditiva na rotatividade, pois o 
funcionário tende a sair mais em razão de um “puxão” ( a atração do outro emprego) 
do que por causa de um “empurrão” ( a falta de atração pelo emprego presente). Da 
mesma forma, a falta de satisfação no trabalho se traduzira em rotatividade mais 
provavelmente quando muitas oportunidades de emprego existentes, pois os 
funcionários acham mais fácil mudar de trabalho. Finalmente, quando os funcionários 
possuem um elevado “capital humano”(mais educação e mais qualificação), a 
probabilidade de que a insatisfação no trabalho se traduza em rotatividade é mais alta, 
pois eles possuem, ou pensam possuir, mais alternativas. 
 
Satisfação com o trabalho e desvios de conduta no a mbiente de trabalho 
A insatisfação no trabalho e as relações antagônicas com os colegas são 
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causadoras de muitos comportamentos que as organizações consideram indesejáveis, 
incluindo tentativas de sindicalização, uso de drogas e consumo de álcool, furtos e 
impontualidade. Os pesquisadores defendem que estes comportamento são 
indicadores de uma síndrome maior que chamaríamos desvio de comportamento no 
ambiente de trabalho (ou afastamento do empregado). Se os empregados não gostam 
de seu ambiente de trabalho, de alguma maneira eles vão reagir, embora não seja 
sempre fácil saber como. Um empregado pode pedir demissão. Outro pode utilizar o 
horário de trabalho para navegar na internet ou levar para casa matérias de trabalho 
para uso pessoal. Resumindo, os trabalhadores que não gostam de seu trabalho se 
vingam de varias formas – e por estas poderem ser bastante criativas, controlar apenas 
um forma de comportamento, ao ter, por exemplo, uma política de controle de faltas, 
deixa a raiz do problema intacta. Para controlar eficazmente as consequências 
indesejáveis da insatisfação no trabalho, s empregadores devem atacar a fonte do 
problema – a insatisfação – em vez de tentar controlar as diferentes reações. 
 
 
Os gestores geralmente “não se tocam” 
Dadas a evidências que acabamos de analisar, não deve ser surpresa que a 
satisfação no trabalho pode afetar os resultados das empresas. Um estudo de uma 
consultoria classificou grandes organizações entre as que apresentam moral alta ( em 
que mais de 70 por cento do empregados expressam satisfação global) e media ou 
baixa moral (menor de 70 por cento de satisfação com o trabalho). Os preços das 
ações das empresas do grupo com moral elevado cresceu 19,4 por cento em 
comparação com dez por cento para o grupo daqueles com moral média ou baixa. No 
entanto, apesar desses resultados, muitos gestores não se preocupam com a 
satisfação de seus empregados.Outros, ainda, superestimam esse nível de satisfação, 
e, por isso, não acreditam que haja problemas quando, na verdade, eles existem. Um 
estudo com 262 grandes empresas revelou que 86 por cento de altos executivos 
acreditavam tratar bem seus funcionários, mas somente 55 por cento dos funcionários 
concordaram com eles. Outro estudo revelou que 55 por cento dos gestores acreditava 
que a moral dos funcionários era elevada em suas organizações, quando apenas 38 
por cento dos funcionários se declaravam satisfeitos com o trabalho. 
Pesquisas de opinião regulares aos funcionários podem reduzir a lacuna entre 
como os gerentes pensam que os funcionários de sentem ecomo eles realmente se 
sentem. Um gerente de uma loja de fast-good faz uma pesquisa com seus funcionários 
uma vez a cada três meses. Alguns resultados o levaram a promover mudanças, como 
dar maior voz aos empregados sobre em quais dias da semana eles queriam folgar. No 
entanto, o gestor acredita que o processo em si já é valioso. “ Eles realmente amam da 
opiniões”, diz ele. “Essa é a parte mais importante: que eles tem voz e são ouvidos”. As 
pesquisas não são uma panaceia, mas se as atitudes no trabalho são tão importantes 
quando pensamos, as organizações precisam descobrir onde elas podem ser 
melhoradas.