Aula 8_Processo de execução

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CEDERJ – CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA 
DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MATERIAL DIDÁTICO IMPRESSO 
 
 
 
 
 
CURSO: Administração 
DISCIPLINA: Planejamento e Gestão de Projetos 
CONTEUDISTA: Pítias Teodoro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Outubro de 2011 
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Curso: Administração 
Disciplina: Planejamento e Gestão de Projetos 
Conteudista: Pítias Teodoro 
 
UNIDADE 1: Fundamentos da Gestão de Projetos 
AULA 8 – Processo de execução 
 
META 
Apresentar o processo de execução como aquele que integra as atividades que irão 
transformar o plano de gerenciamento no(s) produto(s) do projeto. 
 
OBJETIVOS 
1 Definir a função do processo de execução de um projeto 
2 Apresentar os requisitos necessários para formação da equipe do projeto 
3 Apresentar os requisitos necessários para seleção e contração de fornecedores 
4 Apresentar os principais aspectos da garantia da qualidade 
5 Apresentar os principais aspectos do processo de comunicação 
 
1. INTRODUÇÃO 
O processo de execução é marcado pela transformação da idéia inicial e seu 
detalhamento nos produtos parciais e que irão compor o produto final. Este por sua vez deverá 
atender às expectativas dos patrocinadores do projeto. Trata-se, então, da etapa do ciclo de 
vida do projeto de “colocar a mão na massa” e “tirar as idéias do papel”. Nesse sentido, serão 
intensificadas as atividades operacionais com o intuito de tratar o problema e ou a 
oportunidade que originou o projeto. 
À medida que o projeto avança são consumidas as horas-técnicas bem como os 
insumos nas atividades para realização dos produtos. Antecede à sua realização definir quais 
das etapas ficarão sob responsabilidade da própria equipe do projeto e quais serão realizadas 
por meio de contratação de terceiros. O volume e o ritmo em que isso ocorre irão impactar no 
custo e no prazo de realização do projeto como também na ênfase das atividades do gerente 
na contratação de pessoas para formação da equipe ou na seleção de fornecedores de serviços. 
À medida que as etapas são realizadas, o projeto vai gradativamente desenvolvendo os 
produtos previstos, possibilitando a realização dos objetivos e o gerente tem que se preocupar 
com o grau de conformidade desses resultados. Nesse sentido, deve ter atenção aos processos 
 3 
definidos para garantir a qualidade desses resultados parciais que, ao final, irão determinar a 
qualidade do produto do projeto como um todo. 
O gestor de projetos que está iniciando sua carreira não deve se deixar levar pela 
simplicidade da descrição do processo de execução de um projeto. Trata-se da fase onde a 
necessidade de pessoas é, normalmente, mais intensa e não é raro que problemas de 
relacionamento, discordância em relação a padrões adotados e realizados, prazos não 
atendidos etc. tornem-se fontes de conflitos e que o gerente tenha que atuar como mediador 
para solucionar estas questões e evitar prejuízos aos propósitos do projeto. 
Uma atividade que pode contribuir para prevenir a ocorrência destes problemas, e 
também para a adequada evolução do projeto, é a implantação de um sistema de comunicação 
estruturado, de forma que todas as partes saibam quais os limites de sua obrigação dentro do 
projeto. Uma ação necessária para o andamento do projeto e que pode reduzir problemas de 
relacionamento entre as partes integrantes de cada etapa de um projeto é a definição e 
divulgação do marco que mostra que aquela etapa foi concluída dentro dos parâmetros 
esperados. Nesse sentido, é necessário definir um resultado mensurável que irá marcar a 
finalização de cada etapa e sem a qual não é possível avançar nas atividades do projeto. 
 
2. PROCESSO DE EXECUÇÃO 
O grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para terminar 
o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do 
projeto (SOARES, 2004). Para tanto, o gestor do projeto deverá dimensionar as necessidades 
de pessoas e dos recursos para transformar o esforço aplicado aos insumos nos produtos 
(parciais e ou final), ou seja, o grupo de processos de execução integra pessoas e outros 
recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto. 
Durante a execução das atividades é normal que existam diferenças entre o que foi 
planejado e o que está sendo executado. Essas variações podem ser, desde pequenos ajustes, 
em função, por exemplo, do atraso de um fornecedor, até situações mais complexas e 
abrangentes como, por exemplo, desenvolver um processo químico para separar os vários 
polímeros de uma peça de plástico de um projeto de reciclagem. Dessas situações pode 
decorrer alguma alteração no planejamento inicial, tais como, duração de atividades, 
produtividade, disponibilidade de recursos, riscos etc. 
Dependendo de sua magnitude, estas alterações podem comprometer o planejamento e 
exigir uma análise mais criteriosa, cujo resultado pode provocar uma solicitação de mudança 
 4 
que, se aprovada, modificaria o plano de gerenciamento do projeto. Os principais processos 
que constituem este esforço de transformação são apresentados na Tabela 8.1. 
 
Tabela 8.1: Principais processos de gerenciamento do grupo de processos de execução 
Processos de 
gerenciamento Descrição 
Orientar e gerenciar a 
execução do projeto 
Processo necessário para orientar as diversas interações técnicas e organizacionais 
para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto. Durante 
sua realização informações sobre a situação atual das entregas e sobre a quantidade 
de trabalho realizado são coletadas e consolidadas em relatórios de desempenho. 
Realizar a garantia da 
qualidade 
Processo necessário para verificar se as rotinas necessárias para garantir que os 
resultados (parciais e final) estão em conformidade com o planejado 
Contratar (ou mobilizar) 
e desenvolver a equipe 
do projeto 
Processo necessário para obter os recursos humanos necessários para terminar o 
projeto. Eventualmente, será necessário melhorar as competências de membros da 
equipe para aprimorar o desempenho. 
Distribuição das 
informações 
Processo necessário para colocar as informações à disposição das partes interessadas 
no projeto no momento oportuno. 
Selecionar e contratar 
fornecedores 
Processo necessário para obter informações, cotações, licitações, ofertas ou 
propostas para selecionar e contratar fornecedores. 
Fonte: Adaptado de Soares, 2004. 
 
A execução de uma etapa, ou mesmo do próprio projeto, é uma expressão genérica e 
pode receber diversas designações que, de acordo com o tipo de projeto, irá indicar processos 
específicos. Desenho de produtos; Detalhamento de especificações técnicas; Construção de 
modelos, protótipos ou equipamentos; Construção de edificações; Organização e realização de 
eventos; Realização de observações, experimentações e levantamentos de dados etc. 
(MAXIMIANO, 2002). Um dos exemplos citados é apresentado a seguir. Trata-se de um 
resultado parcial de um projeto cujo objetivo seria a criação de uma coleção de roupa, cuja 
ficha técnica para confecção de uma peça – camisa de malha – mostra os aspectos técnicos 
envolvidos em sua execução. 
 
 5 
Início do boxe de curiosidade 
TABELA 8.2 – Ficha técnica: camisa de malha 
FICHA TÉCNICA 
Coleção: Copa do Mundo Outono-inverno - 2014 
DESENHO TÉCNICO Data da aprovação:xx/xx/xxxx 
Modelo:CMGO 
Ref.:CMGO/01 
Descrição: Camisa de malha com gola olímpica 
Frente Costas 
TECIDOS 
Nome Fornecedor Cor/estampa Composição Larg/Tam. Gasto/pç. Custo/pç. 
Malha fria TANAMODA Amarela Algodão fio 30 1,40 m 1,20 m $8,40 
 
 
AVIAMENTOS 
Nome Fornecedor Cor/estampa Composição Larg/Tam. Gasto/pç. Custo/pç. 
Acab. gola JF Malhas Amarela1 unid $0,85 
Acab. manga J JF Malhas Amarela 2 unid $0,65 
Linha Armarinho VR Amarela 
GRADE 
Cor/estampa PP P M G Designer: Roberta C. 
 
Pilotista: Marco S. 
Observação: 
 
Custo da mão de obra: $3,00 
Amarelo 1 2 2 1 
 
 Custo total de material: $10,55 
Fonte: elaborado pelo autor, 2011 
Término do boxe de curiosidade 
 6 
Normalmente, a maior parcela do orçamento de um projeto será gasta durante a 
realização do processo de execução, pois, neta etapa, os esforços de preparação devem ser 
transformados em ações direcionadas à geração do(s) produto(s) propriamente dito(s) do 
projeto. 
Um aspecto que ficará evidente durante esta etapa é se o esforço em definir o 
objetivo geral, os objetivos que marcam a finalização de cada etapa, bem como as ações 
necessárias para chegar até eles foram adequados. Qualquer decisão que fora tomada sem o 
devido cuidado poderá impactar diretamente no trabalho e por conseqüência nas variáveis 
criticas de um projeto: escopo, custo, tempo, qualidade. 
Em projetos mais simples e de menor abrangência a execução pode ser iniciada sem 
maiores formalidades: uma autorização verbal ou um e-mail é o suficiente para que o gerente 
do projeto passe das atividades de planejamento para as de execução, entretanto, em projetos 
que têm grande impacto na organização interessada em função do porte, valores a serem 
destinados, complexidade etc., é necessária uma autorização formal para que a nova etapa seja 
iniciada, inclusive, para alinhar expectativas. 
 
Atividade 1 (Objetivo 1) 
O resultado decorrente do processo de planejamento pode ser alterado em função do 
processo de execução? Justifique. Crie um exemplo para apoiar sua justificativa a partir da 
situação da empresa TANAMODA. 
Início da resposta comentada 
Sim, o resultado do processo de planejamento pode ser alterado em função do 
processo de execução. Na realidade, o normal é que haja ajustes em função de situações que 
nos deparamos somente quando passamos a etapa de execução. Por exemplo, o gerente de um 
projeto pode estimar que um determinado item (produto e ou serviço) que compõe o produto 
do projeto ficaria pronto, ou disponível, em duas semanas, entretanto, vários são os 
imprevistos que podem ocorrer e fazer com que esse prazo seja alterado para mais: 
desligamento do colaborador inicialmente responsável pela tarefa, quebra do equipamento que 
seria utilizado, atraso de fornecedores, greves etc. Em decorrência dessas situações pode 
haver uma pequena alteração no cronograma e ou no orçamento, entretanto, não podemos 
descartar a possibilidade de comprometimento de todo planejamento por conta de imprevistos 
que alterariam profundamente o processo de planejamento. 
Quanto a uma situação de alteração do planejamento em função do processo de 
execução, podemos citar o comprometimento no prazo do projeto como um exemplo que 
 7 
pode ser aplicado ao caso da TANAMODA. Durante o processo de planejamento, ao elaborar 
o cronograma o gerente estimou a necessidade de dois dias para ‘Estudar os requisitos de uma 
pesquisa de mercado’. A atividade subseqüente ‘Definir escopo da pesquisa sobre 
diversificação’ depende da anterior, então, se o gerente por qualquer motivo não conseguir 
completar a atividade inicial em dois dias o prazo inicialmente estimado poderá ter que ser 
alterado. 
Outra situação que ilustra a possibilidade de comprometimento do prazo do projeto 
da TANAMODA, entretanto, em uma situação mais difícil de ser contornada, é referente às 
estimativas de prazo para realização das pesquisas e do EVTE. O gerente estimou 10 dias para 
realização de cada uma das pesquisas e 20 dias para realização do EVTE. Ao optar por 
terceirizar estes serviços o gerente reduziu o volume de atividades em que estaria diretamente 
envolvido no projeto, entretanto, aumentou o risco de que os relatórios não sejam entregues 
dentro do previsto e que o cronograma inicial fique comprometido. 
Fim da resposta comentada 
 
3. FORMAÇÃO DA EQUIPE 
O ser humano, fator fundamental em qualquer organização, pode ser a diferença para 
o sucesso ou o fracasso de um projeto. Cada indivíduo possui características, pensamentos e 
comportamentos únicos, então, cabe ao gerente do projeto a árdua tarefa de equilibrar as 
diferenças técnicas e pessoais para que o grupo de colaboradores torne-se uma equipe. 
Para tanto, o gerente de um projeto precisa conhecer e saber tratar a individualidade 
de cada pessoa, visto que, ao contrário de outros recursos empregados em um projeto,uma 
equipe integrada competente e motivada não pode ser adquirida. Depende muito de tempo 
dedicada à sua formação e de uma liderança responsável (MENDES, VALLE E FABRA, 
2009). 
Para normalizar os comportamentos individuais e criar condições para que a equipe 
fique coesa, após a inserção de cada colaborador no grupo do projeto o gerente deve deixar 
claras as regras de conduta da equipe como um todo e das pessoas que individualmente a 
compõem. São as chamadas regras de convivência. O filme “O diabo não veste prada” ilustra 
o comportamento de uma líder junto aos seus subordinados. 
 
Início do boxe de multimídia 
O Diabo Veste Prada (Devil Wears Prada, The, 2006) 
 8 
Sinopse: Uma jovem ingênua muda-se para Nova York e consegue um emprego 
como assistente de uma das maiores editoras de revistas da cidade, onde precisa lidar com 
uma exigente executiva, a cínica e impiedosa Miranda Priestly. 
Término do boxe de multimídia 
 
O tamanho de uma equipe de projeto pode variar de uma única pessoa até centenas, 
eventualmente milhares, como é o caso de projetos complexos como grandes obras, 
construção de aeronaves, mapeamento genético etc. Em uma organização individual de 
projeto, uma pessoa é seu próprio gerente. É o caso de projetos individuais de pesquisa e 
desenvolvimento, produção artesanal ou pequenos experimentos. É o aluno realizando sua 
monografia para conclusão da graduação, um empreendedor verificando alternativas para seu 
negócio ou uma missão pessoal (MAXIMIANO, 2002). 
O projeto da TANAMODA é um caso no qual apenas uma pessoa vinculada à 
empresa patrocinadora estará envolvida no projeto, entretanto, não trata-se de um projeto 
individual, visto que, conforme definido no processo de planejamento, algumas das atividades 
que serão necessárias para realização dos produtos intermediários (pesquisa sobre expansão, 
pesquisa sobre diversificação e o estudo de viabilidade técnico econômico-financeira) serão 
realizadas por terceiros. Verifica-se, então, que a equipe de um projeto pode ir além da 
estrutura de pessoal da empresa responsável. No caso da TANAMODA há a presença de 
fornecedores de serviços, cujo processo de seleção será discutido em seção específica dessa 
aula. 
Para formação da equipe o gerente tem que contratar (ou mobilizar) os recursos 
humanos necessários para execução do projeto. A seleção e contratação de pessoal é um 
processo intermediário que une as atividades a serem realizadas e as pessoas que irão realizar 
essas atividades. Portanto, o processo de seleção possui, pelo menos, duas grandes etapas: 1) 
Identificar as competências necessárias para realizar as atividades do projeto e 2) Verificar se 
os candidatos possuem as competências identificadas. Não é raro que essa segunda etapa 
tenha que ser complementada, incluindo atividades de treinamento para aprimoramento das 
competências do grupo. 
Competência é a ação com consciência e ‘conhecimento de causa’. A competência de 
um indivíduo pode ser apresentada por meio de três atributos: conhecimento, habilidade e 
atitude. O conhecimento diz respeito às coisas que o colaborador precisa saber; a habilidade 
das coisas que o colaborador precisa saber fazer e atitude às formas como se comporta 
(AMATUCCI, 2000). Podemos integrar estas componentes da competênciaao apresentá-la 
 9 
como o conjunto de conhecimentos que o indivíduo possui, suas habilidades em utilizar esses 
conhecimentos e transformá-los em algo útil e na atitude por meio da ação consciente e 
contextualizada de querer fazê-lo. A Tabela 8.3 apresenta os principais aspectos que 
caracterizam competência. 
 
Tabela 8.3 – Aspectos considerados das competências 
Atributo Componentes Descrição 
Conhecimento 
Conhecimentos técnicos e científicos 
da profissão do colaborador 
Relacionados como os produtos, processos, 
tecnologia, mercado, modelo e instrumentos de 
gestão 
Conhecimento da interação humana 
no trabalho 
Relacionados à liderança, motivação, criatividade e 
trabalho em equipe 
Habilidade 
Habilidades voltadas a resultados Relacionados a raciocínio estratégico, negociação, 
orientação a resultados, delegação e sintetização 
Habilidades voltadas à interação 
pessoal 
Relacionados à persuasão racional, de ouvir, trabalho 
em equipe, desenvolver pessoas e motivar pessoas 
Habilidades voltadas aos processos e 
à qualidade 
Relacionados ao raciocínio holístico e analítico, 
fortalecimento dos padrões, atenção aos detalhes e 
otimização dos recursos. 
Atitude Postura do colaborador Relacionada à ação consciente e contextualizada de querer fazer o que é necessário 
Fonte: Adaptado de Boog e Boog, 2002. 
 
Para verificar a aderência das competências de um indivíduo que pretende integrar a 
equipe de um projeto Mendes, Valle e Fabra (2009) apresentaram um instrumento de 
avaliação para verificar as aptidões do candidato. Estes aspectos são descritos na Tabela 8.4. 
Devemos considerar os aspectos apontados por Mendes, Valle e Fabra (2009) como 
um tutorial. Necessidades específicas deverão ser consideradas na formação da equipe de um 
projeto em função de sua demanda por competências específicas. Por exemplo, um projeto 
pode necessitar de capacidade de comunicação escrita, experiência em determinada área, 
domínio de um software específico, conhecimento em idiomas estrangeiros etc. Estes e outros 
aspectos podem complementar a relação apresentada na Tabela 8.4, dependendo do tipo de 
projeto em questão. 
 
 10 
Tabela 8.4 – Formulário para avaliação de candidatos 
Nome: 
Cargo pretendido: 
Item de avaliação Grau (0 a 10) Observações 
Aptidão para o cargo 
Capacidade de aprendizagem 
Atenção aos detalhes 
Iniciativa 
Rapidez de raciocínio 
Comunicação verbal 
Saúde física 
Planejamento e organização 
Trabalho em equipe (colaboração) 
Tolerância as estresse 
Motivação para como o projeto 
Fonte: Mendes, Valle e Fabra (2009) 
 
Atividade 2 (Objetivo 2) 
Quais são os principais aspectos o gerente deve considerar na formação de uma 
equipe de projeto? Justifique. 
Início da resposta comentada 
O perfil da equipe de um projeto é decorrência das características do próprio projeto. 
Se for um projeto de grande amplitude e ou complexidade será composta por muitas pessoas e 
com qualificações diversas, caso contrário bastará algumas pessoas para realizá-lo, 
eventualmente uma. Para compor uma equipe o gerente deverá considerar as competências 
necessárias durante a realização das atividades do projeto e o número de pessoas envolvidas. 
O desafio inicial do gerente do projeto é definir o número de colaboradores 
necessários para compor a equipe como também qual a competência que esses colaboradores 
devem possuir. Vencida a etapa de mobilização e ou contratação da equipe o próximo desafio 
do gerente do projeto é transformar esse grupo de pessoas em uma equipe. 
Podemos destacar a relação direta das ações que antecedem à formação da equipe do 
projeto até sua composição: ao assumir a gerência de um projeto o gerente recebe as 
informações gerais acerca da situação a ser tratada da qual irá derivar o objetivo do projeto. 
Após a formalização dos objetivos, por meio da definição do escopo do projeto, este é 
refinado e detalhado até chegarmos a estrutura analítica do projeto (EAP). Esta apresenta 
 11 
quais os resultados – parciais e final – devem ser realizados para que o projeto tenha sucesso e 
servirá como referência para definição das atividades a serem realizadas. A informação sobre 
as atividades a serem realizadas são complementadas com a definição dos prazos para que 
ocorram. Com essas informações: atividades e prazo para realização dos produtos do projeto, 
o gerente tem condições de definir o perfil dos integrantes da equipe para que os produtos que 
vão marcar o final de cada fase, e também o próprio projeto, sejam realizados bem como 
estimar o número de pessoas que devem ser envolvidas nessas atividades. 
Para definir o perfil das pessoas serão consideradas as competências necessárias para 
realizar as atividades. Esta pode ser expressa e verificada por meio de três atributos: 
conhecimento, habilidades e atitudes. O conhecimento diz respeito ao que a pessoa sabe, a 
habilidade da capacidade da pessoa transformar o conhecimento em algo útil para os 
propósitos em análise e atitude está relacionada ao comportamento da pessoa, de ela quer 
colocar em prática a capacidade de transformar o conhecimento. 
Os aspectos relatados parte do pressuposto que há disponibilidade de recursos e que 
não há escassez do tipo de perfil requerido para o projeto, entretanto, na prática, o 
gerenciamento do projeto como um todo pode ficar comprometido em função de restrição 
orçamentária em contratar especilistas ou, ainda, pela indisponibilidade de pessoas com as 
competências requeridas no momento em que serão necessárias. Em relação ao orçamento 
pode ser necessário rever as características esperadas dos produtos (parciais e final) e em 
relação às competências podem ser necessários programas de qualificação para complementar 
a qualificação da equipe. 
Fim da resposta comentada 
 
4. SELEÇÃO DE FORNECEDORES 
Antecede à seleção de fornecedores a identificação dos produtos que serão gerados 
pela própria equipe do projeto ou por terceiros. Vencida essa etapa, buscam-se meios para 
certificar que essas necessidades serão bem atendidas: que os bens e serviços contratados 
serão entregues em conformidade com as especificações (CARVALHO E RABECHINI JR., 
2006). 
Na compra de um item ou serviço de um fornecedor os fatores que irão compor o 
pacote a ser adquirido devem ser considerados no momento em que as especificações do 
produto de um projeto estão sendo desenvolvidas. Estes fatores podem ser divididos em três 
grandes categorias: 1) Exigências de quantidade: volume necessário para o projeto; 2) 
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Exigências de preço: dentro de limites de custo e 3) Exigências funcionais: que atenda às 
especificações determinadas (ARNOLD, 1999). 
Os critérios para seleção de fornecedores podem ser de natureza quantitativa ou 
qualitativa. Critérios quantitativos como preço, capacidade produtiva e conformidade em 
qualidade são mais fáceis de serem avaliados, permitindo uma medição clara e precisa para 
efeito de comparação entre alternativas. Entretanto, critérios qualitativos como confiança e 
compatibilidade administrativa carregam muita subjetividade em sua avaliação, cujo resultado 
ficará condicionado ao julgamento pessoal do responsável pelo processo (FURTADO, 2005). 
Quando tratamos de uma decisão de fornecimento três aspectos principais são 
considerados na análise: seleção, avaliação e desenvolvimento de fornecedores. Seleção e 
avaliação de fornecedores são processos com conceitos próximos e que se sobrepõem, sendo 
que o primeiro diz respeito a escolha dos possíveis fornecedores e o segundo na verificação 
de sua capacidade e motivação para realizar o fornecimento. O desenvolvimento de 
fornecedores, normalmente, ocorre quando o contratante tem uma demanda contínua de um 
mesmo serviço e ou produto. 
Vários fatores influenciama escolha de um fornecedor: habilidade técnica; 
capacidade de produção; confiabilidade; serviço pós-venda; localização do fornecedor; preço 
etc. Algumas vezes outros fatores como crédito, negócio recíproco e disposição do fornecedor 
no sentido de garantir a entrega do produto podem ser considerados pelo gerente do projeto. 
O desafio do gerente do projeto é encontrar um método de combinar esses fatores de 
modo que consiga selecionar o melhor fornecedor. Uma alternativa é levar ao processo de 
avaliação aspectos quantitativos e qualitativos que, conforme Arnold, (1999) é composto de 
quatro etapas: 
1) Selecionar os fatores que devem ser considerados na avaliação: preço, prazo para 
entrega, qualidade, competência técnica, pós-venda, etc. 
2) Atribuir um peso a cada fator (1 a 10). Este peso determina a importância relativa 
de cada um dos fatores considerados. 
3) Atribuir uma pontuação aos fornecedores quanto a cada um dos fatores 
considerados na avaliação (1 a 10). 
4) Classificar os fornecedores. Primeiro calcula-se o produto do peso atribuído ao 
fator em análise pela pontuação considerada naquele fator. O resultado de cada fator é 
adicionado e chegamos ao total de pontos obtido pela soma dos resultados de cada fator. 
 13 
A Tabela 8.5 fornece uma estrutura com uma proposta para avaliação dos vários 
fatores que o gerente de um projeto considerar adequado dentro do processo de seleção de 
fornecedores. 
 
Tabela 8.5: Avaliação de fornecedores 
Fator do 
fornecedor 
avaliado 
Peso de 
cada 
fator 
Nota atribuída 
a cada fornecedor 
Classificação 
dos fornecedores 
(Peso * nota) 
Forn.1 Forn.2 Forn.3 Forn.4 Forn.1 Forn.2 Forn.3 Forn.4 
1 Custo 
2 Serviço 
3 Pós-venda 
4 Condições de pgto. 
 
n 
Total (classificação dos fornecedores) 
Fonte: ARNOLD, 1999, p.221 
 
O desenvolvimento de fornecedores só ocorre quando a equipe de projetos possui 
demanda contínua de projetos de mesma natureza. Podemos citar como exemplo dessa 
situação uma empresa de engenharia e construção que contrata um escritório de arquitetura 
para realizar os projetos arquitetônicos de suas edificações, ou ainda, o proprietário de um 
salão de festas que sempre contrata a mesma empresa de ambientação e decoração. . Verifica-
se que, embora estes fornecedores trabalhem em apenas um determinado aspecto do projeto – 
uma casa ou uma festa -, há a recorrência de contratação. 
Concluído o processo de seleção dos fornecedores, em função das especificidades do 
que será adquirido, do relacionamento já existente com alguns fornecedores e do volume de 
recursos envolvidos na contratação pode-se optar por diferentes formas de licitações para 
contratar os fornecedores. Em operações com pequeno volume de recursos envolvidos 
podemos usar a modalidade convite, para volumes médios consideram-se as licitações por 
tomada de preços e as concorrências públicas e ou tomada de preços devem ser utilizadas para 
aquisições maiores. 
Para ilustrar uma aplicação do processo de seleção de fornecedores tomemos a 
necessidade do gerente da TANAMODA de selecionar uma empresa para realizar as 
pesquisas de mercado. Antes de iniciar o processo de seleção propriamente dito foram 
definidos quais os fatores que iriam ser considerados no processo de seleção na escolha da 
 14 
empresa que seria contratada para elaborar as pesquisas de mercado: experiência em 
pesquisas; preço; forma de pagamento, prazo para entrega do trabalho e clareza da proposta 
apresentada. Após definição dos critérios foi enviada uma carta-convite para seis empresas 
esclarecendo os requisitos mínimos para avaliação da proposta. Das quatro respostas 
recebidas, duas empresas foram desclassificadas: a primeira, tratada aqui como Empresa A, 
não enviou nem os requisitos mínimos a segunda e a Empresa B, limitou-se a estes, sem 
nenhum esclarecimento adicional. As outras duas empresas, C e D, enviaram propostas 
consideradas adequadas. A partir das informações recebidas em cada uma das propostas o 
gerente fez a avaliação conforme apresentado na Tabela 8.6. 
 
Tabela 8.6: Aplicação de avaliação de fornecedores 
Fator avaliado Peso (1 a 10) 
Nota atribuída 
(1 a 10) 
Classificação 
(Peso * nota) 
A B C D A B C D 
1 Experiência em pesquisas 10 10 8 - - 100 80 
2 Preço 7 6 7 - - 42 49 
3 Forma de pagamento 5 8 8 - - 40 40 
4 Prazo para entrega do trabalho 8 8 10 - - 64 80 
5 Clareza da proposta 
apresentada 8 0 0 8 8 - - 64 64 
Total (classificação dos fornecedores) - - 310 313 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011. 
 
Ao analisar os resultados obtidos na avaliação das propostas consideradas aptas, o 
gerente da TANAMODA verificou que a diferença entre as empresas C e D foi muito 
pequena e concluiu que não era significativa. Considerou que ambas estavam em condições 
de igualdade para realizar as pesquisas e, diante desse fato, fez novos contatos com os 
respectivos responsáveis pelas propostas e negociou a manutenção das propostas apresentadas 
pelas empresas considerando que cada uma iria ser contratada para realizar uma das 
pesquisas. Junto à empresa C renegociou também o prazo inicialmente proposto com o 
objetivo de não comprometer o cronograma do projeto da TANAMODA. Após o acerto entre 
o contratante e os contratados iniciaram os procedimentos para formalizar os contratos de 
prestação de serviço. 
Devemos destacar que a formalização do contrato é o início de um projeto para cada 
uma das empresas contratadas para realização das pesquisas, entretanto, para o gerente da 
 15 
TANAMODA é o início de uma etapa. Verifica-se, então, que uma mesma etapa de um 
projeto – neste caso as pesquisas de mercado – pode ser classificada de forma diferente de 
acordo com o ponto de vista dos envolvidos na mesma. 
 
Atividade 3 (Objetivo 3) 
Quais são os principais aspectos devem ser considerados na seleção de fornecedores? 
Cite um exemplo para discutir esse processo. 
Início da resposta comentada 
Um projeto, dependendo de seu escopo, pode precisar de fornecedores desde 
insumos para consumo no dia a dia (material de escritório, embalagens, combustível etc.) até 
máquinas, equipamento e ou serviços especializados. Quanto maior for o impacto do bem ou 
serviço a ser adquirido e que será incorporado ao projeto, maior deverá ser o esforço para 
garantir que esteja disponível dentro das especificações definidas, no momento adequado e 
dentro do orçamento estabelecido. 
A decisão do gerente de um projeto em contratar um fornecedor está na incapacidade 
da equipe do projeto em atender a todas as necessidades do projeto e pelo entendimento de 
que um produto e ou uma atividade será mais bem feita por uma empresa especializada do 
que se esta fosse incorporada às atividades da equipe. Aspectos como prazo, preço, 
equipamentos necessários, conhecimentos específicos, tipo de matéria prima, tecnologia, 
experiência etc, podem compor as justificativas por esta opção do gerente. 
No processo de escolha de um fornecedor busca-se, determinar, em um primeiro 
momento, quais as características que o fornecedor deve possuir para que se considere que 
está apto a realizar o serviço e entregar o produto dentro dos limites do acordo entre as partes. 
Em um segundo momento, além de verificar se o fornecedor contatado está capacitado, é 
necessário verificar se está motivado a participar do projeto pois, não adianta ter capacidade 
se não há interesse. 
Ao avaliar um fornecedor, o interessado em estabelecer a parceria pode considerar 
aspectos de natureza qualitativa e ou quantitativa. Os primeiros são mais fáceis de ser 
identificados e avaliados, pois os critérios utilizados são claros para as partes envolvidas 
enquanto os outros são mais difíceis em função da subjetividadeenvolvida. 
Consideremos o trabalho de um arquiteto que assumiu o compromisso de elaborar e 
entregar a planta de uma casa em 30 dias. Enquanto podemos avaliar facilmente se o prazo de 
entrega, em número de dias, foi cumprido, verificar se a proposta para distribuição dos 
cômodos está adequada é bem mais difícil. Pode ocorrer que o arquiteto considere que seu 
 16 
trabalho está adequado, dentro do que foi encomendado mas o cliente não. Um poderia 
valorizar mais um jardim amplo enquanto o outro a área construída, gerando conflito quanto á 
utilização do terreno. 
Fim da resposta comentada 
5. GARANTIA DA QUALIDADE 
Os processos considerados no gerenciamento da qualidade 1) Planejamento da 
qualidade, 2) Garantia da qualidade e 3) Controle da qualidade são integrados, 
interdependentes e é uma característica intrínseca a todo o ciclo de vida de um projeto. Sua 
apresentação em aulas que tratam de etapas distintas do projeto busca evidenciar a maior 
associação de cada um dos processos com as respectivas etapas. 
Nesta aula – Processo de execução – será dada ênfase ao processo de garantia da 
qualidade que visa criar condições para que os produtos contenham as características ou 
atributos planejados. Busca, ainda, contribuir na melhoria contínua dos processos de 
realização do produto na medida em que há a redução de desperdícios e que atividades sem 
valor agregado são eliminadas. Esse esforço tem como objetivo igualar a qualidade planejada 
com a qualidade realizada. 
Mendes, Valle e Fabra (2009) destacam que, normalmente, no gerenciamento de 
projetos a área da qualidade é subestimada e destaca um fator específico que contribui para 
isso: a maioria das práticas de gestão da qualidade utilizadas pelas organizações pressupõe 
que uma atividade deve ser repetida um número indeterminado de vezes, fato que muitas 
vezes não ocorre, tornando-se a qualidade em projetos um assunto difícil. Contribui ainda 
para o baixo reconhecimento da contribuição da área da qualidade para o projeto o fato de que 
certas melhorias só venham a ser utilizadas em outro projeto, requerendo do gerente do 
projeto maturidade e desprendimento, uma vez que os esforços de identificação das melhorias 
serão aproveitados por outros gerentes. 
A auditoria da qualidade é uma das principais formas de verificar como o processo 
de garantia da qualidade está sendo conduzido. Essa prática permite o exame sistemático das 
atividades e resultados relativos à gestão da qualidade, tendo como resultado, um parecer 
atestando em que medida as ações satisfazem aos requisitos estabelecidos durante o 
planejamento. Estes requisitos podem ser em relação ao sistema de gestão, impactos 
ambientais, normas técnicas específicas etc. 
 
 
 
 17 
Início do boxe de curiosidade 
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o órgão responsável pela normalização 
técnica no país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro. Trata-se de uma 
entidade privada, sem fins lucrativos, reconhecida como único Foro Nacional de Normalização através da 
Resolução n.º 07 do CONMETRO, de 24.08.1992. 
A ABNT é membro fundador da ISO (International Organization for Standardization), da COPANT 
(Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e da AMN (Associação Mercosul de Normalização) e é a 
representante oficial no Brasil das seguintes entidades internacionais: ISO (International Organization for 
Standardization), IEC (International Eletrotechnical Comission); e das entidades de normalização regional 
COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e a AMN (Associação Mercosul de Normalização). 
Fonte: ABNT, 2011b 
Término do boxe de curiosidade 
 
Para realizar o processo de garantia da qualidade são programadas revisões e 
auditorias para determinar em que grau os requisitos do sistema de gestão da qualidade foram 
atendidos. As considerações da auditoria são usadas para avaliar a eficácia do sistema de 
gestão da qualidade e para identificar oportunidades de melhoria. (ABNT, 2000). A melhoria 
dos processos pode incluir modificações em métodos de trabalho, requisitos de produtos, 
requisitos de qualidade, escopo e cronograma. As mudanças aprovadas precisam ser 
analisadas em relação aos efeitos sobre o plano de gerenciamento da qualidade, as métricas de 
qualidade ou as listas de verificação da qualidade (SOARES, 2004). 
Dependendo de quem realiza a auditoria a mesma é classificada, podendo-se 
apresentar-se de três formas: 1) Auditoria de primeira parte; 2) Auditoria de segunda parte e 
3) Auditoria de terceira parte. 
As auditorias de primeira parte são realizadas pela própria organização ou em seu 
nome, para propósitos internos: melhorar os processos para evitar a incidência de erros e ou 
defeitos. A auditoria interna deve ocorrer a intervalos planejados para determinar se o sistema 
de gestão está conforme as disposições planejadas e se está mantido e implementado 
eficazmente. As auditorias de segunda parte são realizadas pelos clientes ou em seu nome. 
Nesse caso, o objetivo do cliente é certificar-se de que a organização que será auditada reúne 
o conjunto de características necessárias para habilitá-la ou mantê-la como fornecedora. As 
auditorias de terceira parte são realizadas por organizações externas independentes. Tais 
organizações, normalmente credenciadas, fornecem certificações ou registro de conformidade 
com os requisitos da norma adotada. Neste caso, a organização auditada quer que seu sistema 
de gestão possua um “Certificado de Qualidade”. Este certificado atesta que a organização 
 18 
mantém um sistema de gestão da qualidade de seus serviços e produtos, e pode diferenciá-la 
de seus concorrentes e obter a preferência dos clientes (ABNT, 2000). 
Para ilustrar os tipos de aplicação de auditoria tomemos como referência a intenção 
dos sócios da TANAMODA em expandir a atuação da empresa. O próprio gerente do projeto 
da empresa poderia realizar uma auditoria de primeira parte nos processos adotados para o 
gerenciamento do projeto da TANAMODA na busca por oportunidades de melhoria que 
poderiam contribuir para sua execução: melhorar escopo, diminuir prazo e escopo, garantir a 
qualidade seriam exemplos de melhorias esperadas a partir da auditoria da qualidade. 
Auditorias de segunda parte poderiam ocorrer, por exemplo, por parte do gerente do projeto 
da TANAMODA junto às empresas que, após receberem as cartas-convite, manifestassem 
interesse na realização das pesquisas. Caso essas empresas já fossem certificadas, então, iriam 
possuir um “Certificado de Qualidade” emitido por uma organização independente, que 
atestaria a conformidade de seus processos na realização de suas atividades por meio de 
auditorias de terceira parte. 
Quando os sistemas de gestão da qualidade são certificados há uma série de 
benefícios à organização. Além do ganho de visibilidade frente ao mercado, surge também a 
possibilidade de exportação para mercados exigentes ou fornecimento para clientes que 
queiram comprovar a capacidade que a organização tem de garantir a manutenção das 
características de seus produtos (ABNT, 2011a). 
A garantia da qualidade não elimina o processo de monitoramento e controle da 
qualidade. É necessário destacar que na realização do processo de garantia da qualidade 
procura-se identificar a conformidade com a política, processos e procedimentos estabelecidos 
para a qualidade. A conformidade quanto aos padrões de desempenho técnico é atribuição do 
processo de controle de qualidade (CARVALHO E RABECHINI JR.,2006). 
Quando o processo de garantia da qualidade é eficiente e assegura que o projeto está 
empregando todos os processos necessários para fornecer o produto a ênfase do controle 
passa a ser o de assegurar que o resultado correto seja obtido e não o de buscar por possíveis 
erros, contribuindo paraque o produto seja confiável e que atenderá às exigências de 
qualidade (CARVALHO E RABECHINI JR.,2006). 
A execução de um projeto pautado pela excelência na qualidade pode ser ilustrada 
pelo filme “A ponte do rio Kwai”. Ainda que não houvesse um processo de gestão da 
qualidade estruturado do objetivo destacado neste filme – a construção da ponte - é possível 
verificar a preocupação dos executores com a qualidade dos produtos (parciais e final). 
 19 
Destaca-se, ainda, a interdependência das várias etapas que compõem o ciclo de vida de um 
projeto neste filme. 
Início do boxe de multimídia 
A Ponte do Rio Kwai( Bridge on the River Kwai, The,1957) 
Sinopse: Durante a Segunda Guerra Mundial, o Coronel Nicholson (Alec Guinness) 
e sua tropa são aprisionados pelos japoneses. Forçados a construir uma ponte sobre o Rio 
Kwai, o Coronel decide fazê-la bem feita, a fim de humilhar os japoneses e deixar clara a 
superioridade britânica. Vencedor de 7 Oscar, incluindo Melhor Filme e Diretor. 
Término do boxe de multimídia 
 
Atividade 4 (Objetivo 4) 
Diferenciar planejamento da qualidade de garantia da qualidade. 
Início da resposta comentada 
As atividades de planejamento da qualidade estão direcionadas à elaboração de um 
documento – o plano da qualidade – que descreve quais as características ou especificações o 
produto deve conter e estabelecem o escopo e ou o desempenho desejado do produto: 
especificações funcionais e especificações técnicas 
As especificações funcionais estão associadas às necessidades e expectativas do 
cliente em termos de desempenho que o produto deverá alcançar enquanto as especificações 
técnicas estão associadas às características do produto em termos técnicos. Assim, o plano da 
qualidade irá abrager os aspectos do produto como também do serviço necessário para obtê-
lo. 
As atividades de garantia da qualidade estão direcionadas aos processos para criar as 
condições necessárias para que os produtos contenham as características ou atributos 
planejados. Busca-se com o processo da garantia da qualidade identificar práticas que possam 
contribuir na melhoria contínua dos processos de realização do produto visando redução de 
desperdícios e a eliminação de atividades sem valor agregado. 
O planejamento e a garantia da qualidade são processos complementares, 
interdependentes e importantes na realização de um projeto. Quando o processo de garantia da 
qualidade é eficiente e assegura que o projeto está empregando todos os processos necessários 
para fornecer o produto a ênfase do controle passa a ser o de assegurar que o resultado correto 
seja obtido e não o de buscar por possíveis erros, contribuindo para que o produto seja 
confiável e que atenderá às exigências de qualidade 
 20 
Entretanto, em função da maioria das ferramentas, técnicas e procedimentos da 
qualidade ser desenvolvidos dentro e para um ambiente onde as ações se repetem, a área da 
qualidade em projetos não tem apresentado a mesma evolução que outras. Normalmente, as 
melhorias identificadas só poderão ser utilizadas em outros projetos ou por outros gerentes e 
nem todas as pessoas que têm a oportunidade de realizar os registros que irão contribuir para a 
evolução da área da qualidade em projetos o fazem. 
Fim da resposta comentada 
 
6. COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA 
A rotina para colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto 
no momento oportuno é o Processo de Comunicação. De forma mais estruturada este processo 
pode ser apresentado como o ato ou o efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por 
meio de métodos e ou processos convencionais – linguagem falada ou escrita – ou de outros 
sinais, signos ou símbolos, ou ainda, aparelhamento técnico especializado, sonoro e ou visual. 
(CARVALHO E RABECHINI JR.,2006). Destaca-se, do conceito apresentado, que a 
comunicação só é reconhecida como tal quando o emissor, usando o canal apropriado, envia 
uma mensagem que o receptor, de fato, tenha a recebido. 
O processo de comunicação pode ser, ainda, apresentado por meio de seus 
componentes: 1) Emissor: elemento que origina e codifica a mensagem; 2) Mensagem: 
pensamentos, fatos, idéias etc., que possam ser reproduzidos em códigos para ser 
compreensíveis por algum receptor; 3) Canal: veículo ou método que transmite a mensagem e 
4) Receptor: elemento que recebe a mensagem. Podemos ainda considerar dois outros 
elementos no processo de comunicação: feedback e ruídos. O primeiro refere-se à 
manifestação do receptor garantindo a recepção da mensagem e o segundo aos atritos que 
ocorrem durante o processo de envio e ou recebimento de uma mensagem (CARVALHO E 
RABECHINI JR.,2006). 
O gestor do projeto é o responsável pela comunicação e esta é fundamental à ação 
individual e ao esforço conjunto. Trata-se da referência da liderança, trabalho em equipe, 
cooperação e controle. A comunicação irá determinar a qualidade dos relacionamentos, os 
níveis de satisfação e a medida de sucesso ou fracasso. A ruptura do processo de comunicação 
é uma das principais causas de discórdia ou conflito durante a elaboração de um projeto e, ao 
mesmo tempo, meio fundamental para resolver as dificuldades (KEELING, 2002). 
Os relatórios para comunicação dos avanços de um projeto devem ser realizados 
tomando como base os produtos realizados, não as atividades desempenhadas. Estas podem 
 21 
até ser mencionadas como forma de associar o esforço ao resultado mas o que interessa aos 
envolvidos no projeto é o resultado de cada etapa. 
Os relatórios escritos são tão importantes quanto os orais para comunicar as 
informações sobre o projeto, Os tipos exigidos, o conteúdo, o formato, a freqüência e a 
distribuição de relatórios que a organização do projeto deve preparar devem ser especificados 
pelo cliente. Os dois tipos mais comuns de relatórios são: 1) Relatórios de progresso e 2) 
Relatório final. 
O relatório de progresso não é a apresentação das atividades realizadas: não devemos 
confundir atividade ou carga de trabalho com progresso e realizações. O cliente tem interesse 
sobre as realizações do projeto – qual foi o progresso do período do relatório. Já o relatório 
final é geralmente um resumo do projeto. Não é uma acumulação de relatórios de progresso 
nem um histórico detalhada do que ocorreu durante o projeto (GIDO E CLEMENTS, 2010). 
Os autores definem algumas diretrizes para elaboração de relatórios e estas são apresentadas 
na Tabela 8.7 
 
Tabela 8.7 – Diretrizes para elaboração de relatórios 
Aspectos considerados Descrição 
Elaborar um relatório conciso 
Não tente impressionar os leitores com o volume de seu relatório. Se o 
relatório for breve haverá maior possibilidade de ser lido além de consumir 
menos tempo em sua elaboração 
Escrever como você falaria 
Use frases curras e compreensíveis. Use uma linguagem simples que os 
variados leitores entenderão evitando jargões ou siglas. Antes de encaminhar 
leia o relatório em voz alta para analisar conteúdo e estilo de linguagem. 
Colocar primeiro os pontos 
mais importantes 
Colocar as informações em ordem de importância não tratando de mais de um 
assunto em um mesmo parágrafo ou tópico 
Utilizar representações 
gráficas 
Sempre que possível, usar recursos gráficos (gráficos, tabelas, diagramas e 
figuras) como complementos ao texto tomando o cuidado de não inserir 
informações demais. É melhor ter vários gráficos fáceis de entender do que um 
único confuso. 
Atenção ao formato e ao 
conteúdo 
O relatório deve ser acessível, atraente e organizado de maneira a ser 
compreensível para os leitores. Deve ter a letra em tamanho legígel, inclusive 
legendas e ou informações contidas nos recursos gráficos. 
Fonte: Gido e Clements, 2010. 
 
O registro e comunicação da finalização de cada uma das etapas que compõem um 
projeto merecematenção especial no processo de comunicação. Trata-se de uma oportunidade 
de reunir toda equipe do projeto, verificar seu andamento, registrar fatos ocorridos e se o que 
 22 
tem sido feito é aderente aos propósitos do projeto. A elaboração das atas de reuniões é 
necessária para formalização da discussão e posterior divulgação. Além de ser atividade 
inerente ao processo de comunicação os relatórios gerados poderão ser utilizados como fonte 
de informação para o processo de monitoramento e controle do projeto, visto que naquele 
momento haverá a possibilidade de confrontar o que está previsto e o que foi realizado. 
Para que o processo de comunicação seja eficaz, Mendes, Valle e Fabra (2009) 
destacam que o gerente do projeto deve identificar qual o tipo de informação é importante 
para cada um dos públicos envolvidos e ou afetados pelo projeto. Os autores tratam os grupos 
de interessados no projeto como intervenientes, ou ainda stakeholders, e apontam os aspetos 
apresentados na Tabela 8.8 como àqueles que devem ser considerados para identificar esses 
grupos. 
 
Tabela 8.8 – Aspectos para identificação dos intervenientes de um projeto 
Categoria Designação Intervenientes 
Entrega de 
resultados 
Responsáveis pela entrega dos produtos do 
projeto Equipe de projetos e alguns subcontratados 
Uso dos 
produtos 
Usuários diretos ou indiretos dos resultados 
do projeto Usuários internos ou clientes 
Autoridade 
financeira 
Aprovam a liberação de fundos ou provisão 
de recursos 
Executivos, patrocinadores do projeto, 
gerentes de negócios, financiadores, 
investidores e acionistas 
Contribuintes Fornecem insumos e serviços para o projeto Grupos de serviço, fornecedores e 
subcontratados 
Suporte e 
produtos 
Asseguram que os produtos estão disponíveis 
para o uso Grupos de suporte técnico 
Análise/ 
auditoria 
Asseguram que os processos apropriados são 
seguidos e que a qualidade dos produtos 
gerados cumpre os padrões adequados 
Grupos de revisão técnica, grupos de 
qualidade, grupos de consumidores, 
auditores, agências reguladoras e agências 
ambientais 
Afetados pelo 
resultado 
Afetados pelos produtos ou resultados do 
projeto 
Público, imprensa, sindicato, concorrentes, 
organizações de negociação 
Projetos 
relacionados 
Podem afetar a capacidade de o projeto 
alcançar seus objetivos 
Outros gerentes de projetos, outras equipes 
de projeto (internos e/ou externos) 
Fonte: Mendes, Valle e Fabra, 2009. 
 
Identificados os públicos bem como os tipos de informação demandados deve-se 
escolher os canais mais adequados para que as informações cheguem aos usuários. Relatórios 
 23 
técnicos, de etapas concluídas, financeiros, atas de reuniões, gráficos em murais, boletins 
informativos etc, são algumas das formas que podem ser adotadas para que as informações de 
um projeto possam chegar até os envolvidos. Por exemplo, para uma equipe técnica o 
relatório pode ser enviado por meio de mensagens eletrônicas enquanto para o um público 
externo um boletim impresso com a evolução do projeto pode ser encaminhado via correio. 
 
Atividade 5 (Objetivo 5) 
Descreva com suas palavras processo de comunicação. A partir do caso da 
TANAMODA evidencie uma situação em que o processo de comunicação foi falho e outra 
que foi adequado. 
Início da resposta comentada 
O processo de comunicação trata da coleta, tratamento e distribuição das 
informações às pessoas envolvidas ou que podem ser afetadas por um projeto. Esses grupos 
de pessoas podem ser categorizados como público interno ou externo: o primeiro grupo é 
formado pelos interessados e ou envolvidos na realização do projeto: gerente, equipe, 
patrocinadores e o segundo grupo é formado pelos interessados e ou afetados por sua 
realização: sociedade organizada, moradores da região onde será instalado, grupos de pressão, 
fisco. 
O processo de comunicação só é reconhecido como tal se a mensagem enviada pelo 
emissor chegar ao receptor. A forma pode ser oral ou escrita, pessoalmente ou por meio de do 
apoio de recursos: telefone, e-mail, gráficos, placas etc. 
A comunicação informal irá predominar no ambiente de trabalho, entretanto, é 
necessário que em alguns momentos a comunicação seja revestida de formalidade. Além de 
ser a opção adequada para prestar contas do progresso do projeto, os registros, em particular 
os relatórios, servirão como base para outros projetos que venham a ser desenvolvidos. Além 
disso, a geração e distribuição das informações criam a possibilidade de ajustes e ou correções 
com vistas a melhoria do projeto na medida em que cada resultado parcial é comunicado, 
avaliado e aceito, facilitando o aceite final do projeto. 
Podemos citar a reunião inicial do gerente da TANAMODA com os proprietários 
como um processo de comunicação que não foi adequado. Os gerentes acreditaram que 
apresentaram as informações necessárias para que o gerente da empresa pudesse empreender 
um projeto que trouxesse os resultados esperados, entretanto, a mensagem foi incompleta na 
medida em que o gerente “nem sabia por onde começar” sua tarefa. Quanto a um exemplo em 
que o processo de comunicação atingiu seu propósito podemos citar a discussão entre o 
 24 
gerente da TANAMODA com seu contemporâneo de faculdade, a partir da qual foi possível 
realizar as primeiras atividades no sentido de estruturar o projeto de expansão da 
TANAMODA. 
Fim da resposta comentada 
 
CONCLUSÃO 
Quanto ao objetivo de apresentar o processo de execução como aquele que integra as 
atividades que irão transformar o plano de gerenciamento no(s) produto(s) do projeto, 
verificou-se que é neste processo, e seus constituintes, que será formada a equipe e definidos 
os fornecedores – de serviços e insumos – que, coordenados pelo gerente do projeto, irão ser 
transformados nos produtos intermediários e ao final no produto do projeto. Para tanto, é 
necessário que as etapas que antecedem ao processo de execução tenham sido realizadas com 
o devido cuidado com a correta definição dos produtos que irão integrar o produto final como 
também tenham sido previstas apenas, e tão somente, as atividades necessárias para sua 
realização. 
Trata-se, normalmente, da etapa de um projeto que tem o maior envolvimento de 
pessoas ao mesmo tempo, como também de maior consumo de recursos. Contribui para as 
dificuldades do processo de execução a interdependência de muitas atividades e ou produtos 
que ao envolver interações entre pessoas, equipes, fornecedores, patrocinadores etc. geram 
atritos que podem transformar-se em conflitos. A presença e ação preventiva do gerente são 
importantes para minorar essas situações e não comprometer o andamento do projeto. 
O uso de um sistema de comunicação que coleta, trata e distribui as informações da 
forma e no tempo adequado contribui para o avanço do projeto e redução dos possíveis 
problemas. Os relatórios derivados das várias ações do processo de execução servirão como 
base para o processo de monitoramento e controle com destaque para as ações de garantia da 
qualidade na medida em que há a possibilidade de identificar oportunidades de melhoria tanto 
dos produtos planejados quando na forma de obtê-los – a execução das atividades. 
 
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