DUTRA, Joel Souza Competências_ conceitos, instrumentos e experiências 2 ed São Paulo_ Atlas, 2017 - parte 1

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DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos, instrumentos e experiências. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
Competência das pessoas estabelecida por Afonso e Maria Tereza Fleury (2000): “Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”
“um cluster de conhecimentos, skills e atitudes relacionados que afetam a maior parte de um job (papel ou responsabilidade), que se correlaciona com a performance do job, que possa ser medido contra parâmetros bem aceitos, e que pode ser melhorado através de treinamento e desenvolvimento”.
competência não é um estado ou um conhecimento que se tem, nem é resultado de treinamento. Na verdade, competência é colocar em prática o que se sabe em determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc.
A agregação de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo.
· competências essenciais: fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia; 
· competências distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores; conferem à organização vantagens competitivas; 
· competências de unidades de negócio: pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das unidades de negócio; 
· competências de suporte: atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização. Por exemplo: a construção e o trabalho eficientes em equipes podem ter grande influência na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da organização; 
· capacidade dinâmica: condição da organização de adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente.
Ao avaliarmos as pessoas pelo que fazem e não pelo que entregam, criamos uma lente que distorce a realidade.
Le Boterf discute a carreira como a articulação combinatória de saberes necessários ao ambiente profissional no qual a pessoa atua. Nós pensamos a trajetória da pessoa dentro de determinado espectro de complexidade, partindo da premissa de que a realidade do mercado e/ou da organização estabelece naturalmente limitações de complexidade na qual a pessoa pode atuar.
complexidade é característica intrínseca de determinada realidade. Ela se liga ao fato de a situação exigir níveis diferentes de articulação do repertório de determinada pessoa. Para explicar melhor é necessário estabelecer uma distinção entre complexidade e dificuldade. Se uma atividade de difícil execução puder ser sistematizada e reproduzida com facilidade por outros profissionais de mesmo nível, ela deixa de ser complexa, mas continua sendo de difícil execução.
A complexidade não está na situação em si, mas no que ela exige da pessoa.
Um aspecto importante para mensurar a complexidade é o impacto no contexto de decisões ou ações da pessoa que pode ser medido,, pelo nível de atuação, abrangência da atuação e/ou escopo da responsabilidade. Outros aspectos importantes da complexidade são: o nível de estruturação da atividade, quanto menos estruturada maior a complexidade; como a pessoa trata a informação e seu nível de autonomia decisória.
A partir da estruturação da gestão de pessoas em empresas nacionais e multinacionais, foi possível integrar os conceitos de complexidade e competência. O conceito de competência permite estabelecer o que é esperado da pessoa de forma alinhada ao intento estratégico e às competências organizacionais. O conceito de complexidade permite melhor especificar e mensurar a entrega da pessoa para a organização. Ao associar os conceitos de complexidade e de competência é possível definir, para cada competência, diferentes níveis de complexidade de entrega.
O espaço ocupacional surgiu inicialmente como uma expressão para designar o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas. Gradualmente, tornou-se um conceito que procura estabelecer a correlação entre complexidade e entrega.
Uma pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades e, portanto, agregar mais valor sem mudar de cargo ou posição na empresa. Esse processo, que chamaremos de ampliação do espaço ocupacional, ocorre em função de duas variáveis: as necessidades das empresas, negócios ou meio e a competência da pessoa em atendê-las.
É importante perceber a ampliação de espaço ocupacional como uma indicação do desenvolvimento da pessoa e de sua maior capacidade de agregar valor, devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento salarial.
Os conceitos de complexidade e espaço ocupacional complementam o conceito de competência
CAPÍTULO 3 - DISTRIBUIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
A natureza das atribuições e responsabilidades pode ser definida a partir do público-alvo do trabalho das pessoas e da natureza dos conhecimentos e habilidades mobilizados.
CAPÍTULO 4 - PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO E INTEGRADO
Segundo André Fischer (2002, p. 12), “o modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho”.
Práticas x Processos
As práticas de gestão são conjuntos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implementação de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização e em sua relação com o ambiente externo. 
Processos de gestão são interações de partes com um objetivo e dentro de parâmetros previamente definidos. Podem ser classificados pela sua natureza:
· Movimentação: ação de suporte para toda ação de movimento de pessoas-> captação, internalização, transferências, promoções, expatriação e recolocação. 
· Desenvolvimento: objetivo de estimular e criar condições para o desenvolvimento de pessoas e da organização -> capacitação, carreira e desempenho.
· Valorização: estabelecer parâmetros para distinção e valorização das pessoas -> remuneração, premiação, serviços e facilidades.
Processos de apoio à Gestão de Pessoas, que não se ligam unicamente às pessoas: informação, comunicação, relações sindicais e relações com a comunidade.
· MOVIMENTAÇÃO
Processo que trata o movimento físico da pessoa na empresa ou no mercado de trabalho. Ele ocorre quando a pessoa muda de local de trabalho, posição profissional, empresa, mercado ou de vínculo empregatício.
Aspecto crucial desse processo é a captação de pessoas, que pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender às suas necessidades presentes e futuras.
Da perspectiva da empresa, a movimentação está ligada a decisões como planejamento de pessoas, atração de pessoas, socialização e aclimatação das pessoas em seu trabalho, alocação ou realocação de pessoas, reposicionamento das pessoas no mercado de trabalho etc. 
Da perspectiva da pessoa, a movimentação diz respeito a decisões como inserção no mercado de trabalho, melhor oportunidade de trabalho, localização geográfica do trabalho, retirada do mercado de trabalho etc.
· DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
O processo que busca o desenvolvimento profissional das pessoas por competências, como a capacidade de assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes, ideia de trajetória, com visão de futuro. Ideia clara para ambas as partes, com perspectiva de longo prazo. 
Deve-se criar um plano de desenvolvimento individual, ao invés do cargo, analisando as qualidades das pessoas, envolvendo-a no processo, para facilitar a aceitação e incentivá-la. Estabelecer planos de ação para seu desenvolvimento. Adequar ações de desenvolvimento focando nos pontos fortes.
Criar um processo de linha sucessória, em consequência da velocidade das mudanças.
· VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS
A valorização das pessoas é mediada pelas recompensas por elas recebidas como contrapartida de seu trabalho para a organização.
CAPÍTULO 5 - AVALIAÇÃO DEPESSOAS COMO ELEMENTO DE ARTICULAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E DE SEU DESENVOLVIMENTO.
Ao conseguirmos definir os diferentes graus de complexidade, podemos dizer qual nível caracteriza melhor o conjunto de atribuições e responsabilidades de uma pessoa.
A escala de complexidade permite a construção de referências mais precisas para avaliar o desenvolvimento da pessoa e auxilia no diálogo da liderança com as pessoas. Além disso, permite que seja verificada a eficiência de ações de desenvolvimento.
2 formas de mensurar o desenvolvimento (fls. 101):
· Descrição separada de competência e complexidade;
· Descrição conjunta da competência e complexidade (a competência é descrita em diferentes níveis de complexidade).
Para mensurar o desenvolvimento utilizamos variável de complexidade.
O que é uma variável de complexidade?
é um indicador que permite perceber o desenvolvimento de uma pessoa em sua atividade. Caso a pessoa, além de executar sua atividade, seja capaz de orientar outra pessoa, ela tem um degrau de complexidade a mais em relação à pessoa que só consegue executar sua atividade.
Competências são entregas desejadas pela organização.
A obtenção de resultados pode ser efetuada através do esforço da pessoa ou de um grupo de pessoas e/ou através do desenvolvimento da pessoa ou de um grupo de pessoas.
O foco no desenvolvimento ocorre quando a meta representa para a pessoa um desafio e a pessoa recebe suporte em sua capacitação para enfrentar o desafio e suporte em termos de equipamentos, orientação e condições de trabalho. O resultado obtido através do desenvolvimento é o que mais interessa para a organização, porque esse resultado é mais efetivo.
A forma de mensurar o resultado pode ser efetuada a partir do trabalho realizado ou através de metas previamente negociadas. A forma mais efetiva é através de metas previamente estabelecidas e reavaliadas continuamente.
As metas para atuarem como referencial de mensuração de performance devem apresentar características SMART:
· ESpecífica - 
· Mensurável - 
· Atingível - 
· Relevante - 
· Limitada no Tempo - 
O estabelecimento de metas e o seu acompanhamento são fundamentais para a efetividade do processo de avaliação da performance.