Gestão de Produção de Bovinos

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GESTÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE BOVINOS DE CORTE: 
ÍNDICES ZOOTÉCNICOS E ECONÔMICOS COMO CRITÉRIOS PARA 
TOMADA DE DECISÃO 
 
Antonio Chaker El-Memari Neto 
Zootecnista, MSc, Terra Desenvolvimento Agropecuário, Rua Bernardino de Campos, 612 
CEP 87030-160 Maringá, PR. Correio eletrônico: antonio@terradesenvolvimento.com.br 
 
 INTRODUÇÃO 
Na história recente encontravam-se empresas, ou melhor, fazendas, sem definição no 
“processo de gestão” gerando recursos e até obtendo crescimento. Este fato traduzia uma 
exploração que oferecia tal liberdade, onde a sobrevivência do negócio é obtida com 
facilidade maior que em outros segmentos. Por outro lado, “os tempos” mudaram, as 
margens médias sobre a venda diminuíram de 45% para 25% . Diante disto, o domínio de 
informações e o conhecimento técnico sobre as ações que se pretende estabelecer, são 
condições especiais para o sucesso da atividade agropecuária (Sette, 1998). Desta forma, o 
negócio para ser bem gerenciado, é necessário um perfeito conhecimento do que ocorre 
dentro da fazenda e do ambiente na qual ela está inserida (Medeiros, 1999). 
Inúmeras definições são encontradas quando a palavra em questão é 
ADMINISTRAÇÃO. Podemos considerar que o conceito clássico de administrar 
compreende uma série de funções que buscam o LUCRO como objetivo final, ou seja, 
administrar pelo custo com melhor benefício para obter o melhor resultado. 
A empresa é um conjunto organizado de recursos econômicos, sociais e humanos. 
Este conjunto caracteriza uma unidade produtora que visa criar riquezas, transacionando 
em dois mercados: um fornecedor e outro consumidor. 
Infelizmente, a fazenda, na maioria dos casos, não é considerada uma empresa. 
Sendo assim, não apresenta características administrativas inerentes a administração de 
uma empresa. A falta de planejamento e os baixos índices de produtividade são reflexos, 
principalmente, da concepção administrativa. Observa-se intenção de melhoria por muitos 
pecuaristas, por outro lado, o desconhecimento da real situação limita o estabelecimento de 
metas e execuções pontuais em busca da evolução, resultando em baixos índices 
zootécnicos e modestas rentabilidades. 
 
 
PROCESSO DE GESTÃO 
 
Em resumo, temos de saber “ONDE ESTAMOS” para determinar para “AONDE 
VAMOS”. Antes de qualquer tomada de decisão, se faz necessário o levantamento 
completo das informações relacionadas ao setor de produção e seus adjacentes. O 
inventario geral deve ser objetivo e criterioso para que possa fornecer o diagnóstico 
verdadeiro da atual situação da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 – Fluxograma de diagnóstico produtivo financeiro 
 
Após diagnóstico e de posse do perfil da empresa, as funções básicas da 
administração são: O planejamento, a organização, a direção e o controle, quando tomadas 
em conjunto, formam o que se denomina de processo administrativo. De forma mais 
objetiva tomemos um controle de processos conhecido como ciclo PDCA. 
O ciclo PDCA trata-se de um método de controle de processos muito utilizado nos 
programas de gestão pela qualidade total. Foi desenvolvido na década de 30 pelo 
americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando mundialmente 
conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japão. É baseado em Planejamento 
(Plan), Execução (Do), Controle (Chek), Ações corretivas (Act) 
 
 
 
 
 
Diagnóstico 
da Empresa 
Análise 
Retrospectiva 
 
Análise 
Prospectiva 
 
Desempenho 
Produtivo 
Desempenho 
Financeiro 
Projeções 
Financeiras 
Projeções 
Produtivas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO 
Planejamento é uma formulação sistemática e devidamente integrada que expressa 
uma série de propósitos a serem realizados dentro de determinado prazo, levando em 
consideração as limitações impostas pelos recursos disponíveis, bem como as metas 
prioritárias definidas. 
Planejar é procurar antever as ações do futuro, de uma forma lógica e organizada, 
fazendo com que a empresa rural torne seus objetivos mais claros, podendo propiciar uma 
melhor coordenação de esforços para atingi-los. 
Segundo Dossa, 1993, o planejamento ocorre em três níveis: 
1. Estratégico ou institucional 
2. Gerencial 
3. Operacional 
 
Planejamento estratégico 
No planejamento estratégico as decisões são de médio a longo prazo e envolvem a 
empresa como um todo. Para tanto, consideram-se as seguintes etapas: 
• Determinação dos objetivos da empresa; 
• Análise do ambiente (ameaças, restrições, oportunidades); 
• Análise interna da empresa (disponibilidade e exigência de recursos 
financeiros, físicos, mercadológicos, humanos e administrativos); 
Plano com metas e os 
meios para atingi-lá 
Execução do plano após 
TREINAMENTO 
Comparar as metas com os 
resultados obtidos 
Agir corretivamente ou 
manter padrões 
• Geração, avaliação e seleção de estratégias; 
 
Planejamento gerencial 
No planejamento gerencial as decisões são de curto a médio prazo. Geralmente são 
estabelecidas atividades, ou seja, são decisões de “como fazer” para atingir os objetivos 
estabelecidos no nível estratégico. 
 
Planejamento operacional 
No planejamento operacional estabelecem-se as operações e tarefas do dia-a-dia da 
empresa. 
Os níveis do planejamento podem estar submetidos dentro do método PDCA que se 
baseia no controle de processos, foi desenvolvido na década de 30. 
 
EXECUÇÃO 
O grande princípio para que a execução tenha o máximo de chances de sucesso, é ser 
precedida de um criterioso planejamento e sobretudo com treinamento dos responsáveis 
pela execução. Muitas vezes, ao contrário do recomendado, executa-se atividades sem 
tomarmos as medidas acima sugeridas. Sugere-se o método 5 W e 1 H para garantir que a 
operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte das chefias e subordinados. 
Os 5 W correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que), Who (quem), When 
(quando), Where (onde) e finalmente Why (por quê). Desta forma estarão claros todos os 
parâmetros da execução. 
 
CONTROLE 
 
A função de controle compreende a anotação ou registro das principais atividades da 
propriedade, a fim de verificar se as ações executadas ou os resultados obtidos estão de 
acordo com o planejado. É uma tarefa contínua, que observa o desempenho de cada ação e 
permite as devidas correções em tempo hábil. 
Antes de se iniciar o controle devemos argumentar: QUANDO E PARA QUÊ? Esta 
indagação tem o propósito de nortear a verdadeira necessidade do que está sendo 
controlado. De forma mais objetiva, o que é possível ser feito com a informação para que o 
sistema evolua. O controle deve ser útil: FAZER PARTE DA SOLUÇÃO E NÃO DO 
PROBLEMA! 
É muito comum nos depararmos com “muito papel” e pouca informação ou mesmo 
com muitas informações, porém dispostas de uma maneira inacessível. 
Três níveis de controle são estabelecidos: Estratégico, Gerencial e Operacional. No 
nível estratégico, o sistema de controle procura avaliar o desempenho global da empresa 
(controle de lucros e perdas da empresa como um todo) através de determinados relatórios 
sintéticos. No controle gerencial, o resultado das atividades é explicitado e no controle 
operacional procura-se observar a eficiência das tarefas realizadas. 
Sistemas de Controle 
A tarefa de gerar informações gerenciais, que permitem a tomada de decisão com 
base em dados consistentes e reais, é uma dificuldade constante para os produtores rurais. 
O administrador de um empreendimento tem a necessidade de saber onde e de que forma 
estão aplicando seus recursos, e qual está sendo o retorno econômico obtido. 
A informação gerencial é a resultante do que na realidade ocorre no 
empreendimento. Por meio da classificação eorganização dos dados do movimento 
produtivo, econômico-financeiro diário da propriedade, é possível gerar estas informações. 
Ela vai indicar a produção e o volume de receitas por atividade nos níveis do investimento 
por setor, e as quantias desembolsadas por tipo de despesas. 
Existem diversas técnicas de controle que podem auxiliar na obtenção dessas 
informações gerenciais. É importante saber em qual nível de detalhamento e sofisticação o 
empreendimento se encaixa. O primeiro passo é partir do princípio de que o modelo 
adotado deve utilizar dados que sua estrutura organizacional consiga gerar normalmente. 
É difícil não lembrar da importância da informática na controladoria. Segundo 
Antunes, 1996 a informática (informação automática) surgiu justamente para possibilitar o 
acúmulo de grandes volumes de informações, possibilitar pesquisas além de transferir 
dados de forma rápida e correta. Por outro lado, muitas vezes a informática recebe uma 
carga de responsabilidade que não merece. O sucesso do controle não é apenas a escolha 
de um bom software, e sim uma equipe de campo bem treinada para registrar as 
ocorrências. 
Um dos pontos chaves do sucesso é o FECHAMENTO MENSAL, isto é todas as 
informações devem ser avaliadas no período máximo de um mês. Desta forma, caso 
ocorram dúvidas, as mesmas são mais simples de serem esclarecidas. 
 
 
 
AÇÃO CORRETIVA 
Com o propósito de verificar os resultados que se está obtendo, sua conformidade 
com o planejado, as ações corretivas traduzem o novo início do ciclo com o planejamento 
pautado nos resultados obtidos e esperados. 
 
ÍNDICES ZOOTÉCNICOS 
Quanto ao desempenho produtivo, os índices zootécnicos (IZ) traduzem a principal 
ferramenta de avaliação de desempenho. 
Os IZ são dados produtivos referentes aos segmentos da exploração. Eles refletem 
em forma numérica (relação entre dados) o desempenho dos diversos parâmetros da 
exploração pecuária. 
A interpretação dos índices deve ser feita de forma conjunta com as características de 
produção empregadas na propriedade. 
Diversas formas e nomenclaturas são encontradas, sendo assim, devemos nos atentar 
quanto à metodologia de cálculo do índice em discussão. 
Abaixo segue um exemplo da relação entre a taxa de desmame e o custo do bezerro 
nas fazendas assistidas pela Terra Desenvolvimento Agropecuário. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 – Taxa de desmame e custo de produção do bezerro 
 
ÍNDICES REPRODUTIVOS 
ÍNDICE DE FERTILIDADE/PRENHEZ: É a relação do número de fêmeas em 
cobertura que ficaram prenhes em determinado período de exposição reprodutiva. 
 
ÍNDICE DE FERTILIDADE = No de Fêmeas prenhas 
 No Fêmeas em cobertura 
x 100 
150
180
210
240
60 65 75 80 85
Taxa de Desmame (%)
Cu
st
o 
do
 
B
ez
er
ro
 
(R
$) 350 
 
250 
 
200 
 
ÍNDICE DE FECUNDIDADE/NATALIDADE: É a forma de medir o resultado 
das fêmeas em cobertura, quantas conseguiram parir bezerros vivos ou não. 
 
ÍNDICE DE FECUNDIDADE = No de bezerros nascidos 
 No fêmeas em cobertura 
 
Tabela 1 - Efeito da eficiência reprodutiva na estrutura do rebanho 
Natalidade % Matrizes necessárias para produzir 1000 crias/ano 
85 1176 
75 1333 
60 1666 
40 2500 
 
A Tabela acima descreve a elevação no número de matrizes para se produzir a 
mesma quantidade de bezerros quando ocorre redução nos índices de natalidade. 
 
INDICE DE MORTALIDADE INTRA-UTERINA (MII): Representa o índice de 
perdas de animais que foram abortados, reabsorvidos ou natimortos, ou seja: 
 
No de vacas prenhes - No de vacas que pariram X 100 
 No de fêmeas prenhas 
 
É importante destacar que neste índice está incluído o eventual erro no diagnóstico 
de gestação. 
 
TAXA DE DESMAME (%DESMAME) OU EFICIÊNCIA REPRODUTIVA: É 
o mais importante na reprodução. Representa o total de animais desmamados em relação às 
vacas expostas em reprodução dentro de determinado ano agrícola. 
 
% DESMAME = No de bezerros desmamados 
 No de fêmeas em cobertura 
 
Este índice reflete o dado global da atividade de cria, pois está diretamente 
relacionado com todos os índices citados anteriormente. 
x 100 
x 100 
RELAÇÃO DE DESMAMA (%): Percentual do peso da mãe, no dia da desmama 
que o bezerro foi desmamado. 
 
RELAÇÃO D E DESMAMA = Peso do bezerro 
 Peso de sua mãe 
 
PRODUÇÃO REAL (Kg): Mostra quantos kg de bezerro a vaca desmamou no ano. 
 
PRODUÇÃO REAL = Peso do bezerro X 365 
 Intervalo entre partos de sua mãe 
 
PERÍODO DE SERVIÇO: Período em dias compreendido entre um parto e a 
primeira cobertura fértil posterior a este parto, de uma mesma matriz. Deve-se fazer 
avaliação média das matrizes. 
 
IDADE À PRIMEIRA CRIA: Idade na qual a novilha pariu pela primeira vez. 
Deve-se fazer avaliação média de todas as novilhas. 
 
Tabela 2 – Efeito da idade a primeira cria na estrutura do rebanho 
 idade ao primeiro parto (anos) 
 
4 3 2 
Número de matrizes 1000 1000 1000 
Taxa de desmama (%) 75 75 75 
% Descarte 25 25 25 
Novilhas necessárias em recria 750 500 250 
 
A Estrutura do rebanho representa diretamente a composição de custos. A variação 
na quantidade de novilhas necessárias para a reposição de acordo com a idade ao primeiro 
parto, interfere diretamente na rentabilidade da empresa. Cada vez mais é necessária uma 
estrutura enxuta para a produção pecuária econômica. 
 
INTERVALO ENTRE PARTOS (IEP): Período compreendido entre 2 partos 
consecutivos de uma matriz. Devemos efetuar a média geral dentro das categorias das 
matrizes. 
x 100 
Tabela 3 - Efeito do intervalo entre partos na produtividade de rebanhos de sistema 
de cria (considerando 1000 matrizes em 3 anos de produção) 
Intervalo entre partos 
(meses) 
Número de crias 
produzidas kg desmamados/vaca/ano * 
20 1800 102 
18 2000 113 
14 2760 156 
12 3000 170 
*Considerando peso médio ao desmame de 170 kg 
 Como demonstrado na tabela acima, os kg’s desmamados por vaca/ano reduzem na 
proporção que se eleva o intervalo entre partos. Desta mesma forma, os custos por kg 
produzido elevados em sistemas com maiores IEP. 
 
ÍNDICES PRODUTIVOS 
 
MORTALIDADES: A mortalidade traduz a relação entre o número de mortes e o 
total do rebanho. Destaca-se que, devido a suscetibilidade a agentes patogênicos e 
predadores, deve-se avaliar a mortalidade separadamente para bezerros, animais jovens 
(desmame a 24 meses) e animais adultos (acima de 24 meses). 
 
MORTALIDADE EM BEZERROS: Mede a percentagem de mortes de animais do 
nascimento a desmama. 
 
MORTALIDADE EM BEZERROS = No de bezerros mortos até o desmame 
 No de bezerros nascidos 
Ou: 
 No de desmames - No de nascimentos 
 No de nascimentos 
 
MORTALIDADE EM ANIMAIS JOVENS e ADULTOS: Mede a percentagem de 
mortes de animais dentro da categoria. 
 
No de animais da categoria mortos 
 No de animais da categoria 
x 100 
x 100 
x 100 
TAXA DE ABATE: Mede a percentagem de animais abatidos dentro do período 
determinado (ano agrícola ou civil). 
 
TAXA DE ABATE = Animais abatidos x 100 
 Total do rebanho (inicial) 
 
TAXA DE VENDAS: Mede a percentagem de animais vendidos dentro do período 
determinado (ano agrícola ou civil). 
 
TAXA DE VENDAS = Animais vendidos x 100 
Total do rebanho (inicial) 
 
CRESCIMENTO VEGETATIVO (%): Este índice mede o crescimento do estoque 
pecuário da empresa dentro do ano em questão. Este índice deve ser calculado não apenas 
em cabeças mas em kg de peso vivo, kg de carne (carcaça), UA’s, e em valores financeiros 
(R$, US$). 
 
TAXA DE CRESCIMENTO VEGETATIVO (TCV %)TCV = Diferença do total de animais (kg, R$, etc.) no final e início do ano x 100 
Total de animais (kg, R$, etc.) no início do ano 
 
É importante efetuar o desconto referente aos animais provenientes de compras no 
cálculo deste índice, já que os mesmos não são de produção interna do rebanho. 
 
TAXA DE DESFRUTE: Este índice representa a produção do rebanho dentro do 
período avaliado. 
 
TAXA DE DESFRUTE* = 
 Estoque Final – Estoque Inicial – Compras + vendas 
 Estoque inicial 
 
LOTAÇÃO MÉDIA ANUAL: Mede a carga animal que a fazenda manteve por 
unidade de área (ha/Alq.) durante o ano. Deve ser avaliada em Cabeças, UA’s (450 kg de 
PV). 
 Rebanho Médio 
 Área de Pastagem 
 
PRODUÇÃO DE CARNE/ha: Mede a produção em kg de carcaça por unidade de 
área. 
 Estoque Final- Estoque incial - compras+ Vendas 
 Área de pastagem 
* este indicador deve ser calculado em kg de peso vivo e @ 
Os dados citados acima representam avaliações globais, porém, cada empresa 
apresenta suas particularidades, sendo necessárias coletas de eventuais informações, as 
quais não foram acima citadas. 
Abaixo segue tabela com indicadores de zootécnicos que caracterizam uma empresa 
pecuária dentro dos padrões aceitáveis. Considera-se que podemos obter índices melhores 
aos apresentados. 
Tabela 4 – Índices Zootécnicos 
 Descrição Unidade Valor 
Fertilidade Novilhas % 85,00 
Fertilidade Primíparas % 78,00 
Fertilidade Multíparas % 83,00 
Perda Pré-Parto % 4,00 
Mortalidade de Bezerros % 2,30 
Taxa de Desmame % 77,00 
Mortalidade Animais Jovens % 1,20 
Mortalidade Animais Adultos % 0,80 
Produção de PV/ha kg/ha 350,00 
Produção de Carc./ha kg/ha 182,00 
Produção @/ha @/ha 12,00 
Taxa de Desfrute Ciclo Comp. (Cab.) % 32,00 
Taxa de Desfrute Ciclo Comp. (kg) % 43,00 
Taxa de Desfrute Cria (Kg) % 35,00 
Taxa de Desfrute Recria/Engorda (Kg) % 55,00 
Figura 3 Fluxograma de controle agropecuário 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICADORES FINANCEIROS 
 
Tal qual os índices zootécnicos, a “fazenda empresa” deve conhecer os principais 
indicadores de desempenho financeiro. 
 
CUSTOS DE PRODUÇÃO 
Entende-se por custo de produção a soma dos valores de todos os recursos (insumos) 
e operações (serviços) utilizados no processo produtivo de certa atividade (produção de 
gado de corte, especificamente neste caso). 
Apesar de eventuais problemas com relação ao processo de apuração de dados e da 
subjetividade na sua estimação, a determinação do custo de produção é uma prática 
necessária e indispensável ao bom administrador, constituindo-se em um valioso 
instrumento para as decisões do administrador. 
Com apuração correta dos custos, podemos: 
1. Analisar a rentabilidade da atividade gado de corte; 
2. Reduzir os custos controláveis; 
3. Determinar o preço de venda compatível com o mercado em que atua; 
4. Planejar e controlar as operações do sistema de produção do gado de corte; 
5. Identificar e determinar a rentabilidade do produto; 
6. Identificar o ponto de equilíbrio do sistema de produção do gado de corte; 
7. Servir como ferramenta extremamente útil para auxiliar o produtor no 
processo de tomada de decisões seguras e corretas. 
Dentre os elementos produzidos é fundamental que conheçamos: 
• Custo Mensal da Cabeça e Unidade Animal 
• Custo a @ produzida 
• Custo do bezerro desmamado 
 
RELAÇÕES GERAIS 
Além dos custos de produção, algumas relações devem ser dominadas pelo gestor, 
dentre elas: 
• Custeio x Investimento; 
• Custos Fixos x Variáveis; 
• Despesas pelo faturamento; 
a. Mão de obra permanente e serviços/ faturamento total; 
b. Insumos e serviços/ faturamento total; 
c. Taxas, impostos e contribuições/faturamento total; 
d. Investimentos/faturamento total; 
• Rentabilidade sobre o capital total 
• Rentabilidade sobre o capital de trabalho. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O propósito administrativo com ênfase na controladoria nos permite conhecer de 
forma profunda o negócio. Tendo esta ferramenta (informação), certamente as decisões 
serão tomadas de forma mais sólida e objetiva, facilitando a evolução econômica-produtiva 
do negócio agropecuário. 
 Entendemos que o estabelecimento de um processo de gestão contemplando metas 
produtivas, indicadores zootécnicos, controle financeiro, planos de ação, entre outros, se 
apresentam num plano distinto de sua execução. A operacionalização das atividades 
sugeridas é mais complexa que sua apresentação num artigo ou treinamento. Por outro 
lado, sabemos que, através do trabalho, a distância entre os parâmetros atuais e aqueles que 
objetivamos, seja apenas determinada por um breve período de tempo. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
“Ciclo de Deming ou ciclo PDCA” 15/03/2003 
http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/ciclo_pdca.htm, 10/04/2006 
DOSSA, D.; GUIMARÃES, F.; CANZIANI, J. R. Manual técnico de administração 
rural – Manual do instrutor. Curitiba:Senar Pr, 1991. 241 p. 
EL-MEMARI, A. C Atualização em Gestão da Empresa Pecuária in: GESTÃO DA 
EMPRESA PECUÁRIA, Princípios para uma exploração lucrativa, 2006 Campo 
Grande. Material Didático ...Maringá:Terra desenvolvimento agropecuário, 2006 p. 
84. 
MEDEIROS, A. M. Agribusiness – Contabilidade e Controladoria. 
Guaíba:Agropecuária, 1999. 108p. 
SETTE, R. S. Estratégia Empresarial. Lavras: UFLA/FAEPE, 1998. 149 p.