Enriquecimento de Cargos

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184 parte III – apLICando pessoas
avalIaçãO CrítICa: consequências do 
modelo contingencial 
Na verdade, as dimensões essenciais afetam intrin-
secamente a qualidade dos cargos, produzem satisfação 
pessoal e envolvimento humano e geram maior produti-
vidade. Como as mudanças desatualizam rapidamente o 
conteúdo e a estrutura dos cargos e impõem novas pos-
turas e habilidades aos seus ocupantes, surge a neces-
sidade de redesenhar os cargos e atualizá-los mediante 
as alterações ocorridas no contexto organizacional e nas 
características das pessoas. É que também as pessoas 
sofrem mudanças: elas aprendem novas habilidades, 
absorvem novos conceitos, desenvolvem atitudes e 
enriquecem o seu comportamento diante do trabalho 
que executam. Assim, a principal mudança a ser consi-
derada é a modificação do comportamento humano em 
função da contínua atualização do seu potencial. A abor-
dagem contingencial de desenho de cargos antecipa-se 
à mudança e aproveita os benefícios proporcionando 
flexibilidade e adaptação criativa a novos problemas e 
objetivos, quando o ambiente é dinâmico e mutável e 
as mudanças são constantes e intensas.
enriquecimento de cargos 
O desenho contingencial de cargos é mais dinâmico 
em relação aos outros e privilegia a mudança em função 
do desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros 
termos, permite a adaptação do cargo ao potencial de 
desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação 
contínua é feita por meio do enriquecimento de cargos, 
que significa a reorganização e a ampliação do cargo 
para proporcionar adequação ao ocupante no sentido 
de aumentar a satisfação intrínseca, por meio do acrés-
cimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, 
identidade com as tarefas e retroação (Figura 8). 
Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg,12 o en-
riquecimento de cargos é a maneira de obter satisfação 
intrínseca por meio do cargo. É que o cargo é pequeno 
demais para o espírito de muitas pessoas. Em outras pa-
lavras, os cargos não são suficientemente grandes para 
a maioria das pessoas e precisam ser redimensionados. 
O enriquecimento do cargo – ou a ampliação do cargo 
– torna-se a maneira prática e viável para a adequação 
permanente do cargo ao crescimento profissional do 
ocupante. Consiste em aumentar de maneira delibe-
rada e gradativa os objetivos, as responsabilidades e os 
desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às caracte-
rísticas progressivas do ocupante. O enriquecimento 
do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral 
com a adição de novas responsabilidades do mesmo 
nível) ou vertical (carga vertical com adição de novas 
responsabilidades mais elevadas). 
avalIaçãO CrítICa: enriquecimento 
vertical e lateral 
O enriquecimento vertical adiciona tarefas mais 
complexas ou atribuições administrativas ao cargo, 
como planejamento, organização e controle, enquanto 
transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas 
mais simples. O enriquecimento lateral adiciona tarefas 
variadas, com a mesma complexidade das tarefas atuais, 
ao mesmo tempo que transfere para outros cargos do 
mesmo nível algumas das tarefas atuais. O enriqueci-
mento vertical busca tarefas mais complexas e maiores 
responsabilidades, enquanto o horizontal busca variar 
tarefas de igual complexidade e responsabilidade.
A adequação do cargo ao ocupante melhora o rela-
cionamento entre as pessoas e o seu trabalho, incluindo 
oportunidades de iniciar mudanças na organização e 
na cultura organizacional e melhorar a qualidade de 
vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de 
cargos é não apenas uma melhora das condições de tra-
balho, mas sobretudo o aumento na produtividade e na 
redução das taxas de rotatividade e absenteísmo. Uma 
experiência desse tipo introduz um novo conceito de 
cultura e clima organizacional, tanto na fábrica quanto 
no escritório: reeducação da gerência e da chefia, descen-
tralização da gestão de pessoas, delegação de responsa-
bilidades, maiores oportunidades de participação, etc.
Enriquecimento 
vertical
Cargo
Enriquecimento 
horizontal
Enriquecimento 
horizontal
Cargo
fIgura 8 Enriquecimento de cargos vertical e horizontal.
CapÍtULo 7 – ModeLageM do traBaLHo 185
O enriquecimento de cargos oferece as seguintes 
vantagens:
•» Maior motivação intrínseca do trabalho.
•» Contínuo desenvolvimento das competências do 
colaborador. 
•» Crescimento profissional e impulso ao encarreira-
mento mais rápido.
•» Desempenho de alta qualidade no trabalho. 
•» Elevada satisfação com o trabalho. 
•» Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos 
(rotatividade).
As pessoas que executam trabalhos interessantes e 
desafiadores estão mais satisfeitas com eles do que as 
que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os resulta-
dos do trabalho aumentam quando estão presentes três 
estados psicológicos críticos nas pessoas que executam 
o trabalho, a saber:13
1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como signi-
ficativo ou de valor.
2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resul-
tados do trabalho.
3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém 
fazendo o trabalho.
prós e COntras: enriquecimento de cargos 
Apesar dos aspectos positivos e motivacionais, o 
enriquecimento de cargos pode trazer consequências 
indesejáveis e negativas. As pessoas reagem de maneiras 
diferentes às mudanças que ocorrem no seu contexto. O 
enriquecimento de cargos pode provocar uma sensação 
de ansiedade e angústia nas pessoas e até o sentimento 
de serem exploradas pela organização. Por outro lado, 
o ambiente de trabalho influencia as expectativas das 
pessoas. Se a organização é tradicional e conservadora 
em suas políticas e procedimentos é de se esperar que 
o espírito de mudança e inovação esteja bloqueado e 
as pessoas se sintam inseguras com relação a toda novi-
dade, porque não estão preparadas para ela. Quem vive 
sempre em organizações conservadoras e voltadas para o 
passado dificilmente têm condições de criar e inovar. Ou, 
como diz o ditado, quem vive eternamente em terreno de 
ovelha nunca aprenderá a voar como uma águia. E talvez 
nem saiba que existam águias voando pelo espaço, ou 
que é possível voar às alturas. 
Assim, o enriquecimento de cargos pode derrapar 
em alguns efeitos indesejáveis, principalmente em or-
ganizações que privilegiam a conservação do status quo. 
O dilema do enriquecimento de cargos reside na resis-
tência à mudança das tarefas e atribuições aumentadas. 
A ansiedade experimentada pelo temor de falhar e/ou 
quanto à possibilidade de não aprender o novo trabalho 
podem criar obstáculos. Os sindicatos têm explorado essa 
faceta, acusando empresas de o fazerem exclusivamen-
te para proveito próprio, com a exploração das pessoas. 
Quando feito de maneira exagerada e com excessiva 
velocidade, pode provocar intensa concentração do in-
divíduo no trabalho, reduzindo relações interpessoais 
por falta de tempo ou condições pessoais (Figura 10).
aspectos motivacionais do desenho de cargos 
As dimensões profundas tendem a criar três estados 
psicológicos críticos nos ocupantes de cargos:14
1. Percepção do significado do trabalho: é o grau em 
que o ocupante sente que seu trabalho é importante, 
valioso e contribui para a organização. 
Para enriquecer 
um cargo, deve-se 
rearranjar seus 
elementos
Atribuir 
responsabilidades 
mais elevadas
Incluir o 
trabalho 
posterior
Incluir o 
trabalho 
anterior
Atribuir a outros ou 
automatizar tarefas 
simples
Carga 
horizontal
aumenta a 
variedade 
do cargo
Carga vertical
Aumenta a complexidade do cargo
fIgura 9 Alternativas para o enriquecimento de cargos.
186 parte III – apLICando pessoas
2. Percepção da responsabilidade pelos resultados 
do trabalho: é o grau em que o ocupante se sente 
pessoalmente responsável pelo trabalho e que os 
resultados do trabalho dependem dele. 
3. Conhecimento dos resultados do trabalho: é o 
grau em que o ocupante toma conhecimento do seu 
trabalho e autoavalia o seu desempenho.
A íntima relaçãoentre as dimensões profundas do 
cargo e os estados psicológicos críticos produz resulta-
dos como: elevada motivação para o trabalho, elevada 
qualidade no desempenho do trabalho, alta satisfação 
com o trabalho e baixo absenteísmo e rotatividade. A 
aplicação prática das cinco dimensões essenciais e dos 
três estados psicológicos críticos pode ser feita por meio 
de seis conceitos implementadores15 (Figura 11):
1. Tarefas combinadas: para aumentar a variedade e 
a identidade com a tarefa, deve-se combinar e juntar 
várias tarefas em uma só. O desenho clássico se ca-
racterizava por dividir e fragmentar o trabalho em 
tarefas especializadas menores. Agora, a tendência 
é reunir essas partes divididas em módulos maiores 
de trabalho integrados. A linha de montagem tradi-
cional é substituída por uma célula de produção ou 
pela montagem do produto por uma só pessoa que 
passa a ser generalista ou gerente de tarefa. 
2. Formação de unidades naturais de trabalho: a 
unidade natural de trabalho é o conjunto de par-
tes funcionalmente especializadas que formam 
um processo, o qual permite uma noção integral 
do trabalho. A formação de unidades naturais de 
trabalho consiste em identificar diferentes tarefas, 
agrupá-las em módulos significativos e atribuí-las 
a uma só pessoa. Isso produz significado da tarefa 
e da identidade com a tarefa, proporcionando no 
ocupante do cargo um sentimento de propriedade 
em relação àquilo que faz.
3. Relações diretas com o cliente ou usuário: a ideia 
é dar a cada cargo um cliente (saída) e um fornece-
dor (entrada). O cliente pode ser interno ou externo. 
As relações diretas consistem em estabelecer rela-
ções diretas entre o ocupante do cargo e os vários 
usuários internos ou clientes externos do serviço, 
em uma ponta, bem como com os fornecedores, na 
outra. O primeiro passo é saber quais são os clientes 
(saídas) e fornecedores (entradas) imediatos e quais 
são os requisitos ou exigências. Tratar com clientes 
e usuários aumenta a variedade, pois os assuntos 
fIgura 10 As abordagens no desenho de cargos.16
Filosofia/abordagem Técnicas vantagens desvantagens Objetivo
administração
Simplificação do 
trabalho
Cria cargos simples, seguros e confiáveis. 
Minimiza as demandas mentais do 
trabalho
Monotonia, chateação e alienação Eficiência
Relações humanas Trabalho em grupos
Reconhece a importância das 
necessidades sociais dos empregados
Proporciona pouca orientação técnica Satisfação
Características do 
trabalho
Ampliação do cargo
Reduz o tempo de espera entre as tarefas, 
melhora a flexibilidade da organização, 
reduz as necessidades de suporte do staff
Sacrifica as vantagens da simplificação 
sem reduzir as desvantagens
Eficiência
Enriquecimento do 
cargo
Cria cargos que envolvem o empregado, 
aumenta a motivação, a satisfação e a 
produtividade
Custo. Aumenta o potencial de erros 
e acidentes. Requer empregados 
adicionais. O controle permanece com 
os gerentes
Satisfação
alto desempenho 
no trabalho
Equipes
Oferece maior dose de autocontrole sobre 
o trabalho. Ideal para novas fábricas, onde 
é compatível com a tecnologia adotada
Requer desenho organizacional 
compatível e cuidadosa estruturação 
de equipes. As relações entre equipes 
devem ser administradas. Tempo 
devotado a assuntos não produtivos
Eficiência
CapÍtULo 7 – ModeLageM do traBaLHo 187
são encaminhados diretamente ao ocupante. Isso 
envolve maior responsabilidade e autonomia, bem 
como favorece a retroação por meio do cliente ou 
do usuário.
4. Carga vertical: consiste no enriquecimento vertical 
com a adição de tarefas mais elevadas ou ativida-
des gerenciais. O ocupante recebe mais autoridade, 
responsabilidade e critério para planejar, organizar 
e controlar seu próprio trabalho. A autonomia é 
acrescentada quando o ocupante passa a estabelecer 
objetivos de desempenho, com a liberdade suficiente 
para resolver sozinho seus problemas e tomar deci-
sões sobre como e quando executar as tarefas.
5. Abertura de canais de retroação: a tarefa pode 
proporcionar informação direta para o ocupante a 
respeito de como está realizando seu trabalho, sem 
que tenha de depender da avaliação do seu desempe-
nho por parte do gerente ou terceiros. A abertura de 
canais de retroação atribui ao ocupante o controle 
de seu desempenho, criando uma tarefa total e com-
pleta e com conhecimento pleno dos resultados. Isso 
aumenta a realimentação por meio do próprio cargo 
e faz fluir a retroação diretamente entre os usuários 
e fornecedores, sem necessidade de incluir gerentes 
ou pessoal de staff.
6. Criação de grupos autônomos: consiste em trans-
ferir trabalhos individuais para grupos interativos 
ou equipes de trabalho. A dinâmica que ocorre nos 
grupos proporciona maior satisfação, pois o trabalho 
se torna uma atividade social e o grupo influencia 
o comportamento individual criando soluções de 
trabalho com maior eficácia do que isoladamente. 
O ideal na criação de grupos autônomos é a atribui-
ção de uma tarefa completa e total com autonomia 
para o grupo decidir sobre a execução. O sistema de 
recompensas deve ser grupal, isto é, coerente com 
o desenho grupal. Essa abordagem envolve grupos 
multifuncionais, equipes autogeridas, células de 
produção, círculos de controle de qualidade (CCQ), 
equipes transitórias, forças-tarefas, etc. A interação 
grupal proporciona recursos sociais capazes de es-
timular a motivação, o desempenho no trabalho e 
a produtividade. 
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: 
a tintas abC 
Mário Esteves achava que a Tintas ABC tinha um 
desenho de cargos ultrapassado. Como gerente de RH, 
achava que deveria fazer algumas inovações, mas não 
tinha intenção de mexer no organograma, pois isso 
demandaria enfrentar os demais diretores da empresa, 
conservadores e apáticos. Achava melhor fazer uma revo-
lução silenciosa, mas eficaz, por meio de mudanças nos 
cargos, com a ajuda dos gerentes de linha. Seu trabalho 
deveria ser o de proporcionar intensa assessoria de staff 
para que eles pudessem trazer a inovação para a empresa 
por meio do total redesenho dos cargos. 
Se as dimensões profundas e os conceitos imple-
mentadores forem aplicados, a expectativa é uma 
melhora considerável nas atitudes dos colaboradores 
diante do cargo ocupado e diante da empresa, como 
mostra a Figura 12.
variedade Tarefas 
combinadas
Autonomia
Formação 
de unidades 
naturais de 
trabalho
Identidade 
com as tarefas
Percepção do 
significado do 
trabalho
Percepção da 
responsabilidade 
pelos resultados
Conhecimento 
dos resultados
Carga 
vertical/
enriquecimento 
vertical
Significado 
das tarefas
Relações 
diretas com o 
cliente/usuário
Retroação
Abertura 
de canais de 
retroação
Criação 
de grupos 
autônomos
Dimensões 
profundas
Estados psicológicos 
críticos
Conceitos 
implementadores
fIgura 11 Os seis conceitos implementadores.14
188 parte III – apLICando pessoas
exerCíCIO: quais são as preferências para 
o desenho de cargos? 17
Os cargos estão sendo desenhados para proporcionar 
condições de elevado desempenho e satisfação ao ocu-
pante – ou seja, alavancar resultados para a organização, 
de um lado, e para o ocupante, de outro. Utilizar a coluna 
direita no quadro a seguir para avaliar as características 
de trabalho que julgar mais importantes, com notas de 
1 (baixo grau de importância) a 10 (alto grau de impor-
tância). 
Importância
variedade de tarefas e habilidades
Retroação do desempenho
Autonomia e liberdade de trabalho
Trabalho em equipe
Responsabilidade quanto a metas e resultados
Relacionamento com pessoas
Trabalho integral e não fragmentado
Importância do trabalho para os outros
Planejamento dos recursos necessários
Programação flexível de trabalho
Cada grupo designado pelo professor deve fazer as 
avaliações. Compartilhar as avaliações pessoais com os 
outros membros do grupo. Discutir como são diferentes 
as preferências individuais e como as impressões diferem 
das preferências dos colegas. Verificar quais são os padrões 
queprevalecem no grupo. Desenvolver o consenso do 
grupo em uma outra coluna. Designar um porta-voz para 
apresentar os resultados do grupo para o restante da clas-
se, com as razões das escolhas.
descRIção e análIse de caRgos 
Quase toda literatura de RH inclui um capítulo sobre 
descrição e análise de cargos. Para não fugir à regra, aqui 
se fará o mesmo. Nem sempre é o gerente de linha ou 
o especialista de RH quem desenha os cargos. Muitas 
vezes, outros órgãos são os responsáveis pelo desenho 
de cargos – como O&M ou engenharia industrial. Assim, 
muitas vezes, o gerente de linha ou o especialista em 
RH precisam saber como os cargos foram desenhados e 
estruturados. Daí a necessidade de descrever e analisar 
os cargos. A descrição e a análise de cargos têm no seu 
bojo a noção de que os cargos já existem e que precisam 
ser desvendados como se fossem caixas negras. Sabe-se 
hoje que os cargos precisam acompanhar as mudanças 
que ocorrem no contexto das organizações.
avalIaçãO CrítICa: o que está acontecendo 
com os cargos? 
Tanto a informatização – caracterizada pela automação 
dos escritórios – quanto a automação industrial – caracte-
rizada pela automação dos processos de produção – para 
as tarefas simples e repetitivas estão deixando para trás a 
especialização profissional e buscando a generalidade e a 
multifuncionalidade das pessoas. As tarefas deixam de ser 
repetitivas e musculares para se tornar mentais e mutáveis. 
Os cargos deixam de ser individualizados e confinados 
para se tornar socialmente interdependentes e com forte 
vinculação grupal. As relações interpessoais e o espírito de 
equipe estão sendo privilegiados. Tudo isso está tornando 
rapidamente obsoletos os tradicionais cargos.
fIgura 12 A atitude do colaborador diante do cargo e diante 
da empresa.
Atividades variadas e 
inovadoras
identificação com as tarefas
Compreensão do significado
Autonomia e independência
Retroação dos resultados
Percepção da responsabilidade
Satisfação com o cargo
Trabalho em equipe
Boa remuneração
Benefícios adequados
Qualidade de vida no trabalho
Participação nos resultados
Clima organizacional positivo
Cultura democrática e participativa
Reconhecimento e status
Ambiente psicológico agradável
Receptividade a sugestões e ideias
Liberdade e autonomia
Comunicação intensa
Oportunidades de crescimento
Liderança inovadora
Orgulho da empresa
Qualidade de vida
Participação nos resultados
Atitude 
diante do 
cargo
Atitude 
diante da 
empresa
Atitude do 
colaborador
CapÍtULo 7 – ModeLageM do traBaLHo 189
conceito de descrição de cargos 
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocu-
pante faz, como ele faz, sob quais condições ele faz e por 
que ele faz. A descrição de cargo é um retrato simplifi-
cado do conteúdo e das principais responsabilidades do 
cargo, define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, 
onde faz e por que faz. 
dICas: definições de descrição de cargos 
•» descrição de cargos é uma definição escrita do que 
o ocupante do cargo faz, como e por que faz.18
•» descrição de cargos é um documento escrito que 
identifica, descreve e define um cargo em termos de 
deveres, responsabilidades, condições de trabalho e 
especificações.19
•» descrição de cargos é uma definição escrita do que 
o ocupante do cargo faz, como e em que condições 
o cargo é desempenhado. Essa definição é utilizada 
para definir as especificações do cargo, relacionando 
os conhecimentos, as habilidades e as capacidades 
necessárias ao desempenho satisfatório do cargo20.
A descrição do cargo relaciona, de maneira breve, as 
tarefas, os deveres e as responsabilidades. Ela é narrativa 
e expositiva e se preocupa com os aspectos intrínsecos do 
cargo, isto é, com seu o conteúdo. Feita a descrição, vem a 
análise de cargos. Esta aborda os aspectos extrínsecos do 
cargo, isto é, quais são os requisitos que o ocupante deve 
possuir para desempenhar o cargo (Figura 14).
Periodicidade:
»• Diária
»• Semanal
»• Mensal
»• Anual
»• Esporádica
Local e ambiente de 
trabalho
Objetivos do cargo
Metas e resultados a atingir
Tarefas e atividades a 
executar
Através de:
»• Pessoas
»• Máquinas e equipamentos
»• Materiais
»• Dados e informações
Quando 
faz
Onde
faz
Por 
que faz
O que 
faz
Como 
faz
Conteúdo 
do cargo
fIgura 13 Conteúdo do cargo segundo a descrição de cargos. fIgura 14 Exemplo de descrição de cargo.
Título do cargo
Enfermeira
Resumo do cargo
Responsável pelo esquema completo de cuidados ao paciente, desde 
a admissão até a transferência ou saída do processo de enfermagem, 
bem como da avaliação, do planejamento e da implementação. A 
enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o processo 
de enfermagem e para projetar as futuras necessidades do paciente 
e/ou da família. Dirige e guia os processos, os cuidados ao paciente 
e as atividades do pessoal de apoio, enquanto mantém o alto padrão 
de enfermagem profissional.
Qualificações
Educação: graduação em escola superior de enfermagem
Experiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de 
experiência médico-cirúrgica
Requisitos de licença ou registro
Requisitos físicos:
A: capacidade de bend, alcançar ou assistir a 
transferência de 50 ou mais pounds
B: capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 
horas shift
C: acuidade visual e auditiva para desempenhar 
funções relacionadas
responsabilidades
1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psicossociais dos 
pacientes. Avaliar o paciente por escrito após sua admissão e 
comunicá-la aos que dele cuidam, conforme as políticas internas 
da instituição.
2. Formular um plano escrito de cuidados ao paciente desde a 
admissão até a alta. Desenvolver objetivos de curto e longo prazos 
após a admissão. Rever e atualizar o plano.
3. Implementar plano de cuidados. Demonstrar habilidade em 
desempenhar procedimentos comuns de enfermagem. Completar 
as atividades de cuidado com o paciente de maneira organizada e 
cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas.