Gestão de Projetos: Conceitos Básicos

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Gestão de projetos 
Professora: Natália Franzon Catarino 
Objetivos de aprendizagem 
• Apresentar os conceitos básicos da gestão de projetos. 
• Entender as fases do ciclo de vida de projetos e a gestão dos processos em cada uma destas etapas. 
• Demonstrar as competências essenciais do gerente de projetos e as estratégias de gestão de equipe que o fazem um bom líder. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Conceitos básicos da gestão de projetos 
• Ciclo de vida dos projetos e gestão de processos 
• O gerente de projetos: liderança e gestão de equipes 
Introdução 
Olá, aluno(a)! Seja bem-vindo(a) ao universo da gestão de projetos! 
Iniciaremos o nosso mergulho molhando os pés, a cada passo nos aprofundaremos mais e mais nos desafios encontrados, durante a 
execução bem-sucedida de um projeto. 
No curso deste estudo, você aprenderá os fundamentos do gerenciamento de projetos. Iniciaremos com os conceitos básicos que 
consolidaram a disciplina ao longo de sua aplicação nos mais diversos campos de atuação, para então compreendermos a estrutura 
essencial de gestão de projetos, abordando seu ciclo de vida e o gerenciamento dos processos que garantem o bom andamento das 
atividades em relação ao cronograma e custos estabelecidos. 
Desse modo, entenderemos bem a aplicação das técnicas tradicionais de gerenciamento de projetos, conhecimento essencial para 
quem quer se tornar um bom profissional desta disciplina. Então, surge a necessidade de falar sobre os tempos atuais, sobre a 
quantidade de projetos que fracassam por darem ênfase ao cumprimento das fases técnicas do projeto, mas se esquecerem da 
instabilidade relacionada aos novos desafios do mercado. 
Novos tempos, novos modelos de negócios, uma nova economia. As competências de um gerente de projetos e o ritmo da gestão 
são outros, desta forma, precisamos entender o que é esperado desse profissional nos novos tempos e as melhores práticas para se 
aplicar o gerenciamento de projetos, entendendo as incertezas de se trabalhar em busca de uma cultura de inovação. Aliás, a única 
forma de se inovar é por meio de projetos, por isso neste estudo, vamos juntos construir o conhecimento necessário para 
gerenciar projetos com excelência. Apresentaremos conceitos e técnicas aplicados em casos reais, com dicas mercadológicas e 
curiosidades. Assim, ao longo da leitura, você conseguirá entender não somente a teoria, mas a aplicação prática desta disciplina 
no dia a dia das corporações. 
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Preparado(a)? 
Então, vamos lá! 
Avançar 
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Conceitos Básicos da Gestão de Projetos 
O que é Projeto? 
Você já parou para pensar que a nossa vida é feita de projetos? Desde os tempos 
mais primórdios, o homem se organiza em grupos em que cada indivíduo 
emprega esforço durante um tempo determinado para realização de um 
objetivo em comum. Foi assim na construção das pirâmides do Egito, na 
realização da Copa do Mundo no Brasil e até na organização da festa de 
casamento da sua amiga. Projetos podem ter proporções e complexidades 
diferentes, mas têm uma estrutura em comum, como definido por Kerzner 
(2006, p. 15): "[...] trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, 
que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade”. 
Atributos Essenciais de um Projeto 
Comecemos por elencar os atributos essenciais de um projeto. A principal 
referência para estudos sobre gestão de projetos é o Guia do Conjunto de 
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) organizado 
pelo PMI – Project Management Institute, a maior associação mundial para 
profissionais de gerenciamento de projetos. Mais à frente, veremos outras 
abordagens que surgiram como uma necessidade de inovação para 
complementar o modelo tradicional sugerido pelo Guia, mas, para inovar, 
precisamos, primeiramente, dominar os conceitos básicos da disciplina. 
Em meados dos anos 50, a disciplina de Gerenciamento de Projetos começou a 
se consolidar com o surgimento das primeiras associações normatizadoras da 
área. Na quarta edição do Guia PMBOK® (2008, p. 5), encontramos a seguinte 
definição de projeto: 
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[...] um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. 
A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os 
objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser 
atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. 
Até então, foram enfatizadas três características principais que determinam um projeto: uma entrega exclusiva de um novo 
produto ou serviço, que é resultado de um trabalho realizado em um tempo determinado, por um custo definido. Essas três 
variáveis caminham juntas e determinam se um projeto será bem-sucedido ou não. Mas, então, o que diferencia projeto das 
operações rotineiras de uma empresa? 
Podemos dividir as atividades de uma empresa em duas categorias: operações e projetos. 
As operações são suas atividades repetitivas, o trabalho diário que a faz funcionar e entregar ao mercado a promessa pela qual ela 
existe. As operações garantem a manufatura do produto que ela vende, a confecção das roupas de uma marca, a dinâmica de 
entrega do serviço de uma padaria, ou seja, os passos básicos necessários para a entrega do produto ou serviço ao mercado. E 
projetos? 
Segundo Shenhar e Dvir (2010, p. 15), “projetos envolvem iniciativas singulares, únicas, como o lançamento de novos produtos, 
novas organizações ou novas iniciativas, melhoria de produtos existentes e investimento na infraestrutura da empresa”. Todo 
projeto é, de alguma forma, único, é uma inovação. Um projeto requer a organização de recursos humanos, financeiros, 
administrativos e institucionais de uma forma específica para garantir a realização bem-sucedida de uma nova ideia. 
Identifique três projetos nos quais você já esteve envolvido em sua vida. Quais foram os principais desafios 
enfrentados em seu planejamento e execução? 
Gerenciamento de Projetos 
O Gerenciamento de Projetos (GP) é, segundo o Guia PMBOK® (2008, p. 6), “a 
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do 
projeto a fim de atender aos seus requisitos.” É um ramo da Administração que 
trata da iniciação, do planejamento, da execução, do monitoramento e controle 
e do fechamento de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo na 
busca por alcançar os objetivos traçados. 
Histórico e Evolução da Disciplina 
A história do Gerenciamento de Projetos é contada com início em Henry 
Laurence Gantt. Henry foi engenheiro mecânico e consultor de empresas 
focado na otimização de processos para aumento de produtividade e eficiência 
nas linhas de produção. Em meados de 1903, implementou na indústria uma 
nova forma de planejar, organizar e controlar a produção por meio de uma 
ferramenta: o Gráfico de Gantt , que tornou muito mais fácil (e visual) o 
planejamento e controle das atividades realizadas por cada colaborador e por 
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Gantt teve presença em grandes projetos dos Estados Unidos. Ajudou na 
entrada do país na Primeira Guerra Mundial, com o uso da ferramenta para 
planejar as atividades de produção industrial de armamentos, munições e 
veículos de guerra, e mais tarde na gestão de importantes projetos, como a 
construção da represa Black Canyon. Para controlar inundações e gerar 
energia, a Six Companies Inc. (consórcio de grandes empresas de construção 
americanas) aceitou o desafio de construir a maior barragem do mundo e, com 
apoio do Gráfico de Gantt, conseguiu planejar e controlar as atividades dos 21 
mil homens que o construíram, entregando o projeto dois anos antes do 
planejado pelo governo. Assim, a ferramenta foi ganhando seu status e 
mostrando ao mundo a importância do conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos. 
Na época, o gráfico representou um grande avanço na forma de planejar e 
controlar o andamento de projetos, mas este modelo de planejamento “em 
cascata” acabou sendo substituído, no futuro, por formas mais ágeis de 
planejamento, e que são mais condizentes com o ritmo acelerado e dinâmico 
dos projetos inovadores, como os canvas , scrum ou plataformas digitais de 
acompanhamento de tarefas. 
O conceito de gerência de projetos começa a ser aplicado apenas em meados 
dos anos 60, inicialmente aplicado à análise de sistemas de computação e a 
implantação de empreendimentos físicos. 
A verdadeira evolução ocorreu com a ampliação do uso de GP, nos mais diversos 
campos da atividade humana. Assim como a gestão estratégica em si, o 
gerenciamento de projetos foi ganhando diferentes enfoques, conforme 
enfrentava os desafios de cada época. Carvalho e Rabechini Jr. (2015, p. 9) 
explicam essa evolução em ondas: “a primeira onda teve como preocupação 
central a resolução de questões proeminentes vinculadas às necessidades dos 
projetos, especificamente aquelas ligadas ao atendimento de seus resultados 
quanto a escopo, prazos, custos e qualidade”. A ênfase residia na eficiência 
técnica dos processos e seguia a máxima dos modelos tradicionais de 
gerenciamento de projetos, de que a concepção de sucesso em projetos reside 
apenas na eficiência de gestão do escopo, com acompanhamento minucioso de 
prazos e custos. 
Já a segunda onda vem em busca de excelência, o foco já não é mais a eficiência 
e sim a eficácia, a busca por produzir melhores resultados organizacionais. As 
empresas começam a investir na implementação de modelos de maturidade em 
projetos, preocupados em realizar a integração das áreas de conhecimento para 
minimizar as incertezas. Nessa direção, o gerenciamento de projetos, para 
poder se apresentar de forma mais profissional, precisa ser desenvolvido com 
mais criatividade, mais competências gerenciais e com menos intuição. A 
segunda onda deverá levar o gerenciamento de projetos como uma alternativa 
de inovação à própria. 
Na segunda onda, também, surge o papel do gerente de projetos como uma 
função profissional, que além das competências técnicas essenciais a projetos, 
tem também que desenvolver competências gerenciais como capacidade de 
negociação, articulação, habilidades de comunicação, entre outras. 
O Futuro em Gerenciamento de Projetos 
Em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, dois movimentos principais começam a acontecer: (1) as empresas 
entram em um estado permanente de mudança para garantir sobrevivência e buscar vantagem competitiva, e (2) empreendedores 
começam a investir sua capacidade intelectual na busca por novas formas de resolver os antigos problemas. 
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E o que essas duas frentes têm em comum? Além, é claro, da necessidade de gerenciamento de risco para validação de ideias antes 
de realizar altos investimentos, e de uma equipe criativa, ambas precisam estar aptas a gerenciar projetos com excelência. Já 
sabemos que não será por meio das operações rotineiras que a empresa conseguirá se diferenciar, sendo assim, será realizando 
projetos inovadores que ela se conectará com seus públicos e conquistará vantagem em seu mercado. 
Contudo, para que uma empresa mude o foco de sua operação para adotar gerenciamento de projetos como estratégia, é preciso 
que esteja ciente de que não será necessário apenas adotar novos processos ou adquirir novos recursos, essencialmente o que ela 
precisará será cultivar uma nova cultura, e este é o grande desafio, principalmente para as empresas com lideranças mais 
conservadoras. 
Carvalho e Rabechini Jr. (2015) analisam a capacidade de uma empresa em gerenciar projetos, considerando três dimensões 
distintas: indivíduos, equipes de projetos e organização. 
Do indivíduo se espera que: domine as técnicas e ferramentas para gerenciar projetos; tenha visão estratégica para alinhar os 
projetos às estratégias organizacionais; tenha habilidades gerenciais para liderança e habilidades em comunicação para conduzir 
os trabalhos com a equipe de projeto. 
Das equipes, os dirigentes esperam proatividade em busca dos resultados, com uma visão orientada pelas tarefas, para garantir 
que tudo esteja sendo realizado dentro do prazo e custos estabelecidos e, ainda, um espírito de colaboração e busca por 
atualização constante nos métodos de gerenciamento. 
Da organização, espera-se que disponibilize os recursos necessários à execução plena de projetos com as técnicas mais modernas, 
que adeque suas estratégias para que cultive diariamente uma cultura que estimule a inovação e que tenha o hábito de comunicar 
resultados de projetos para alinhamento dos resultados com as equipes. Desse ponto em diante, existem apenas mais duas 
barreiras para se chegar à excelência, segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2015, p. 21): “a comparação com outras empresas e o 
aprimoramento contínuo”. 
Sucesso e Fracasso em Gerenciamento de Projetos 
Com a ascensão exponencial do empreendedorismo, estão cada vez mais acessíveis informações, técnicas, cases de sucesso e 
ferramentas que ajudam os empreendedores e intraempreendedores a evoluir e aplicar técnicas comprovadamente eficazes em 
seus projetos que garantem que, com todas essas características, sejam certamente bem-sucedidos. 
Entretanto, com milhares de novos projetos ganhando vida a cada dia, mais aumenta o índice de fracassos. E você deve imaginar 
que os projetos que fracassam são aqueles mal administrados, que tiveram falta de planejamento ou falta de comunicação, porém 
as evidências sugerem que o fracasso acontece, até mesmo, com os gerentes mais experientes e de organizações altamente 
reconhecidas. Shenhar e Dvir (2010) coletaram dados em mais de 600 projetos por 15 anos e constataram que aproximadamente 
85% dos projetos estudados deixaram de cumprir com as metas de tempo e orçamento, com uma média de excesso de 70% em 
tempo e 60% em orçamento. "O tema comum para todos esses fracassos foi que os executivos, assim como as equipes de projetos, 
não avaliaram de antemão a extensão das incertezas e as complexidades envolvidas e fracassaram em adaptar seu estilo gerencial 
à situação" (SHENHAR; DVIR, 2010, p. 18). 
A abordagem padrão e formal ao gerenciamento de projetos é embasada em um modelo previsível, fixo e rígido, que nada tem em 
comum com o ambiente onde esses projetos são implementados, um mercado incerto em constante mutação. Os drivers clássicos 
— já não são mais suficientes para medir o nível de sucesso de um projeto no ambiente atual de negócios, o “triângulo de ferro” 
— requisitos, prazo e custos já não suporta mais a incerteza de projetos inovadores. 
Uma abordagem adaptativa foi sugerida por Shenhar e Dvir (2010) para medir o sucesso de projetos, e é baseada em quatro 
dimensões: novidade, tecnologia, complexidade e ritmo (NTCR). Essa e outras abordagens nos ajudam a entender em qual 
realidade se encaixa nosso projeto,para então definirmos os métodos que serão utilizados em seu gerenciamento e quais variáveis 
consideraremos para avaliar seu desempenho. 
Alinhamento Estratégico 
Agora que temos uma visão um pouco mais abrangente do que significa sucesso em gestão de projetos, queremos que reflita um 
pouco mais com um exemplo: 
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O dono de um posto de combustíveis contrata um consultor externo para a construção de um portal virtual que ele idealizou como 
um projeto essencial para sua diferenciação no mercado. Para execução deste, mobiliza sua equipe, suspende seu programa de 
treinamentos para focar seus investimentos nas empresas de comunicação e de T.I. e começa a visualizar em sua mente o portal 
que sempre desejou. 
O consultor faz a ele uma única pergunta: "Você, alguma vez na vida, já buscou por posto de combustível na internet?" Agora, 
responda você, caro(a) aluno(a), já o fez? 
De que adiantam todos os recursos e processos funcionando perfeitamente se o projeto não está alinhado a uma estratégia que 
favoreça o crescimento da empresa? Um projeto incongruente com o planejamento estratégico é sinônimo de perda de tempo e 
dinheiro e terá como resultado a entrega de um produto que não agrega valor aos seus públicos de interesse. 
Além do alinhamento com seus objetivos estratégicos, todo projeto traz consigo mudanças estratégicas importantes na estrutura 
organizacional. Conforme Carvalho (2016, p. 16) explica: 
[...] a implementação de gerenciamento de projetos nas organizações, assim, deve enfatizar não só questões 
de ordem tática, mas, essencialmente, estratégicas. Ou seja, as mudanças organizacionais implicam, 
certamente, alterar o fluxo de informação e de tomada de decisões, o modelo gerencial e as regras de poder 
interno. Decorrente disso tudo, sabe-se que as resistências são muitas e, portanto, precisam ser 
trabalhadas. 
Uma empresa que começa a utilizar o Gerenciamento de Projetos em sua estratégia precisa estar preparada para absorver os 
impactos que esta nova rotina terá sobre o desempenho de seus colaboradores e sobre sua cultura. Não tem como fazer gestão de 
projetos sem prestar atenção em mercado, demandas e tendências. Conforme Silva (2015, p. 19), “as pessoas que trabalham nos 
projetos precisam saber o que é importante para a instituição para a qual elas estão trabalhando. Se não compreenderem, podem 
tomar a decisão errada”. O contexto em que o projeto está inserido, as metas a serem atingidas e os clientes a serem atendidos 
precisam estar claros para todos que farão parte de sua execução. 
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Ciclo de Vida de Projetos e Gestão 
de Processos 
Ficou claro na fundamentação sobre GP que uma premissa básica que caracteriza um projeto é o fato de ser um esforço 
empreendido em um período de tempo determinado , tendo sempre começo, meio e fim. Sendo assim, todo projeto é estruturado 
dentro de um ciclo de vida, passando pelo início do projeto, pelas fases de planejamento e execução e, por fim, o encerramento que 
marca as entregas e arquivamentos finais. 
Conceito do Ciclo de Vida de Projetos 
O Ciclo de Vida é o fio condutor que conecta todas as atividades entre si e com o resultado final. Independe de metodologias, 
ferramentas ou do mindset escolhido para conduzir o processo, a questão central é conseguir “estabelecer uma ordem para as 
ações de gerenciamento acontecerem, porque, muitas vezes, elas são fluidas, acontecem ao mesmo tempo, sem nos deixar, não 
raro, perceber que estamos fazendo o gerenciamento do projeto” (SILVA, 2016, p. 25). 
As fases representam um conjunto de atividades, relacionadas de maneira lógica, que culminam na conclusão de uma ou mais 
entregas. Para facilitar o gerenciamento, a estrutura de fases segmenta as atividades de forma a ter mais controle sobre a 
mensuração de resultados de cada etapa. 
A maneira tradicional de gerenciar projetos, segundo Shenhar e Dvir (2010, p. 21), começa com o planejamento , ao criar uma 
declaração do escopo, que define o trabalho que precisa ser feito. Depois, este é distribuído em um cronograma e, em seguida, 
alocam-se os recursos requeridos e o orçamento é desenvolvido. 
Seja pelo modelo tradicional ou pelas abordagens mais modernas, a divisão do tempo do projeto em fases ou etapas é muito 
importante para garantir o monitoramento e a avaliação do desempenho de cada etapa. A diferença é que essas fases, em projetos 
inovadores, transformam-se em “ sprints ”, ciclos mais rápidos de pequenas entregas do projeto para constante avaliação e evolução. 
Silva (2016) explica: "[...] para que isso seja possível, é importante dividir o tempo do ciclo de vida do projeto em etapas, fases ou 
sprints (como denomina o Scrum). Uma fase é um “pedaço” de tempo, onde uma parte do projeto vai ser detalhada, desenvolvida e 
validada ao final". 
Fases do Ciclo de Vida de Projetos 
Os projetos podem variar de tamanho e complexidade, mas sempre podem ser mapeados, seguindo a estrutura de ciclo de vida a 
seguir: 
• Início do Projeto. 
• Organização e Preparação. 
• Execução do Trabalho do Projeto. 
• Encerramento do Projeto. 
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Fonte: Espinha (2017, on-line)¹. 
Cada fase representa um ciclo e compreende um conjunto de atividades que culminam em uma ou mais entregas. Essa entrega é 
importante, porque, regularmente, as fases são executadas por diferentes grupos de projeto e para ocorrer a transição para a 
próxima fase, o grupo responsável depende da entrega e aprovação dos resultados da etapa anterior. Além disso, esses ciclos 
favorecem a constante avaliação do andamento das atividades e contribuem para o diagnóstico constante da performance para 
possíveis ajustes, antes que quaisquer problemas atrapalhem o andamento de ações futuras. 
Aqui estamos exemplificando uma estrutura básica de projeto, imaginando que uma próxima fase apenas se inicia após o término 
da anterior. Todavia é preciso ter em mente o nível de complexidade do projeto, sendo que essas fases podem se relacionar não 
apenas de forma sequencial, mas podem se sobrepor umas às outras, ou ter uma relação iterativa muito comum a projetos que 
trabalham com processos de inovação. O Guia PMBOK® (2008, p. 22) já previu este nível de complexidade e explica: 
[...] uma relação iterativa, em que apenas uma fase está planejada a qualquer momento e o planejamento da 
próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas. Esta abordagem é útil em 
ambientes muito indefinidos, incertos ou em rápida transformação, como pesquisas, mas pode reduzir a 
capacidade de fornecer um planejamento de longo prazo. 
Vamos, então, às principais ações envolvidas em cada fase: 
Início do Projeto 
• Identificar Stakeholders 
Todo projeto existe para satisfazer as necessidades de um ou mais públicos. É inconcebível a ideia de um projeto que não soluciona 
o problema de alguém, não haveria razão para ele existir. Sendo assim, antes de dar início a um projeto, é necessário identificar 
todos os públicos que impactam, são impactados ou que se relacionam com o projeto de alguma forma. Isso dará a você base para 
gerenciar essas pessoas e comunicar o projeto de maneira mais eficiente. 
Para identificar os stakeholders, comece se perguntando: quem são os principais impactados? Vários perfis podem ser 
identificados, internos ou externos ao projeto. Silva (2016) exemplifica alguns perfis que encontramos dentro do cliente: 
• Patrocinador: quem vai pagar pelo projeto. 
• Demandante: quem vai fornecer requisitos para o projeto. 
• Usuário: quem vai usar diretamente o produto ou os resultados do projeto. 
• Responsável pelo produto: quem vai tomar conta do resultado do projeto depois que ficar pronto. 
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https://getfireshot.com• Medroso: quem pode achar que vai perder o emprego depois que o resultado do projeto for implantado. 
• Esperançoso: quem acha que vai ser beneficiado com os resultados do projeto, seja porque melhorará seu trabalho, seja porque 
será promovido. 
• Gerente do Projeto: quem vai ser o gerente do projeto da parte do cliente. 
Todos esses perfis impactam o sucesso do projeto quando implementado dentro da empresa do cliente e precisam ser geridos de 
formas específicas e integrados com diferentes mensagens e estratégias de comunicação. 
• Início Formal do Projeto 
É importante que as informações estejam claras, ao dar início a um projeto. Todos os envolvidos precisam ter uma visão geral do 
objetivo e dos responsáveis por cada ação e merecem acompanhar seu andamento para garantia de desempenho. 
Organização e Preparação 
• Identificar e Priorizar Requisitos 
Ressaltamos, em todos os projetos, a importância de um briefing bem realizado. A coleta inicial de informações e dos requisitos em 
ordem de prioridade é essencial para o desenho de um escopo que compreenderá todas as ações necessárias para o sucesso do 
projeto. 
• Definir e Priorizar Entregas 
Em seguida, a equipe define o que deve ser feito, o conjunto de entregas que irá compor o escopo. Principalmente ,em casos de 
projetos muito inovadores, algumas entregas podem não estar muito claras ainda neste momento. Mesmo assim, é possível dar o 
start, priorizando as ações essenciais e ajustar, um pouco mais à frente, aquelas atividades não previstas. 
• Estimar 
As estimativas são uma parte importante do processo de planejamento de um projeto, pois dão uma avaliação inicial prospectiva 
do trabalho a ser realizado, como o prazo e o custo. 
• Planejar por Etapas 
Dividir o projeto em etapas significa determinar momentos para entregas tangíveis, que permitem a avaliação de performance 
durante o projeto e traz a sensação de dever cumprido a cada etapa. Por exemplo, se você tem um artigo de 20 páginas para 
entregar no final do mês, você pode apenas colocar em sua agenda “entregar artigo” e passar todos os dias sentindo que, ainda, não 
atingiu seu objetivo, ou você pode criar um roadmap, detalhando cada etapa, e, diariamente, usufruir da ótima sensação de dar 
“checks” nas atividades realizadas. 
• Kick-Off 
Hora de dar o start! Informar a todos acerca de suas responsabilidades; obter a anuência e comprometimento de todos os 
impactados e dar o pontapé inicial rumo à fase de execução. 
Execução do Trabalho do Projeto 
• Detalhar Etapa e Validar 
Durante a execução, reúna a equipe para detalhar a etapa a ser realizada, priorizando cada detalhe necessário e valide com o 
cliente. A comunicação, neste momento, é primordial para evitar retrabalho ou foco em atividades não importantes. 
• Executar Etapa e Medir 
Preparou, apontou, fogo! Chegou a hora da ação. Começa, aqui, a “mão na massa”, o momento de construir o resultado do projeto. 
É importante manter a equipe coesa, o coordenador do projeto precisa estar ciente do andamento das etapas, comparar o 
planejado com o realizado e identificar e resolver problemas e conflitos. 
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• Fazer Entrega Parcial 
O cliente precisa acompanhar os resultados durante a execução do projeto para que possa fazer os alinhamentos necessários. 
Planeje momentos de interação com o cliente para entregas parciais e aproveite para detalhar os requisitos da próxima etapa. 
• Comunicar Status 
Ao final de cada etapa, envolva o patrocinador do projeto e outros stakeholders importantes, dando informações resumidas do 
status do projeto, se está dentro dos prazos e custos e o que já foi feito. 
A fase de execução é a hora da verdade. Mesmo que tenhamos um escopo completo que compreende todas 
as etapas, novos desafios e incrementos podem aparecer e mudar o rumo das atividades. Antes de partir 
para a fase de encerramento do projeto, faça um LOOP e repita toda a operação: planejar em detalhes, 
executar, registrar, medir, avaliar e ajustar. 
Encerramento do Projeto 
Segundo Jefferson Duarte, (online, 2018), "o processo de encerramento do projeto envolve fechar as contas, terminar a aceitação 
final das entregas, arquivar a documentação necessária e atribuir a equipe a novos projetos. 
Depois de garantir que todos os incrementos foram finalizados, é hora de encerrar o projeto. Entregue o resultado final, guarde os 
registros, libere os recursos, comunique o desempenho geral do projeto e celebre! 
Áreas de Conhecimento em Gestão 
de Processos 
O Guia PMBOK® propõe dez áreas de conhecimento a serem trabalhadas no processo de Gerenciamento de Projetos, são elas: 
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, aquisições, stakeholders e integração. 
A relação entre esses fatores e a gestão da sua integração é muito importante, pois se algum deles muda, pelo menos um outro 
será afetado, o que pode comprometer a qualidade da entrega do projeto. Por exemplo, se o cronograma for reduzido, em muitos 
casos o orçamento precisará ser aumentado a fim de que o mesmo trabalho possa ser realizado em menos tempo. 
Cada uma dessas áreas de conhecimento é composta por processos mais detalhados, como veremos a seguir. 
Gerenciamento da Integração 
O gerenciamento da integração é o conjunto de processos que integram os diversos componentes do projeto para que funcionem 
de forma coordenada. É essencial para que as áreas possam trabalhar em suas tarefas isoladas sem perder a visão das demais 
partes que compõem o projeto. A integração consiste em: 
• Desenvolver o termo de abertura do projeto. 
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. 
• Orientar e gerenciar a execução. 
• Monitorar e controlar o trabalho ao longo da execução. 
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• Executar o controle integrado de mudanças. 
• Encerrar o projeto e cada uma de suas fases. 
Gerenciamento do Escopo do Projeto 
É o processo de verificação de que o projeto compreende todo (e apenas) o trabalho necessário para que possa ser concluído com 
sucesso. O processo de gerenciamento do escopo consiste: 
• Coletar requisitos. 
• Definir o escopo em detalhe. 
• Criar a Estrutura Analítica de Processo (EAP). 
• Verificar o escopo. 
• Controlar e revisar o escopo. 
Gerenciamento de Tempo do Projeto 
Para que o projeto seja entregue no prazo correto, o gerenciamento do cronograma se faz indispensável, garantindo a execução de 
cada etapa sem prejudicar a continuidade das demais. Essa etapa envolve os processos: 
• Definir as atividades. 
• Sequenciar as atividades em nível de prioridade. 
• Estimar os recursos necessários. 
• Estimar a duração de cada atividade. 
• Desenvolver o cronograma. 
• Controlar e ajustar o cronograma. 
Gerenciamento de Custos do Projeto 
Planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos para otimizar os recursos de forma que o projeto seja realizado com 
a maior qualidade possível, dentro de um orçamento determinado. As etapas compreendem: 
• Estimar os custos do projeto. 
• Determinar e validar o orçamento. 
• Controlar os custos. 
Gerenciamento da Qualidade do Projeto 
São os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. O controle de 
qualidade envolve: 
• Planejar a qualidade. 
• Realizar a garantia da qualidade. 
• Realizar o controle de qualidade. 
Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 
A gestão da equipe de projeto passa pelo recrutamento e seleção dos profissionais com as competências necessárias para 
execução das etapas, a identificação de necessidade de treinamentos específicos e a definição do líder do projeto, o Gerente (sobre 
o qual falaremos mais na Aula 3 deste estudo). Os processos dessa etapa são: 
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• Desenvolver o planode recursos humanos. 
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto. 
• Desenvolver a equipe de projeto. 
• Gerenciar a equipe de projeto. 
Gerenciamento das Comunicações do Projeto 
Qualquer projeto para ser bem executado se inicia com um bom briefing e finaliza com um bom storytelling de suas realizações. A 
geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações que permeiam todo o desenvolvimento do 
projeto são essenciais para o seu sucesso. A gestão da comunicação compreende: 
• Identificar as partes interessadas (stakeholders). 
• Planejar as comunicações e mensagens para os diferentes públicos. 
• Distribuir as informações nos diferentes canais. 
• Gerenciar as expectativas das partes interessadas. 
• Controlar o relacionamento e feedback. 
Gerenciamento de Riscos do Projeto 
Assim como analisamos as ameaças e oportunidades que podem atrapalhar ou potencializar o desempenho da empresa, nos 
projetos também é preciso ter uma visão clara dos fatores externos que influenciam seus resultados. Os processos são: 
• Planejar o gerenciamento de riscos. 
• Identificar os riscos. 
• Realizar a análise qualitativa de riscos. 
• Realizar a análise quantitativa de riscos. 
• Planejar respostas aos riscos. 
• Monitorar e controlar os riscos. 
Gerenciamento de Aquisições do Projeto 
É o gerenciamento dos processos envolvidos na compra de produtos ou serviços adicionais, além dos necessários ao 
gerenciamento de contratos. Nessa etapa, é preciso: 
• Planejar as aquisições. 
• Conduzir aquisições. 
• Administrar as aquisições. 
• Encerrar aquisições. 
Gerenciamento de Stakeholders do Projeto 
É a gestão das pessoas interessadas, impactadas ou de alguma forma afetadas pelo projeto, como exemplificado no início deste 
tópico. 
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Gerenciar projetos consiste em planejar adequadamente e monitorar incansavelmente. O planejamento 
deve ser adequado à necessidade do projeto. Por exemplo, o planejamento do Rock in Rio demanda 
esforços bem diferentes do planejamento de um churrasco de fim de ano, para 100 pessoas de uma 
organização. Ambos são considerados projetos, mas um é bem mais complexo que outro. Dessa forma, 
planeje na medida certa, o suficiente para deixar clara a organização do projeto e permitir um 
monitoramento bem-feito. 
Fonte: Silva (2016, p. 174). 
O Gerente de Projetos: Liderança e 
Gestão de Equipes 
O Gerente de Projetos 
O Gerente de Projetos é o profissional responsável pelo planejamento, execução e acompanhamento de um projeto. O fracasso ou 
sucesso do projeto é todo atribuído a sua capacidade de gerenciamento, e os resultados tornam-se sua responsabilidade. 
É aí que precisamos refletir muito em como estamos escolhendo nossos gerentes de projetos, o que estudaremos a seguir vale 
tanto para os donos de grandes organizações como para empreendedores que precisam tocar seus projetos de forma assertiva. 
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O gerente precisa possuir habilidades e competências específicas para motivar sua equipe, promover a comunicação entre ela e, 
ainda, ter paixão por novos desafios. Precisa ser responsável, comprometido com prazos e ser multidisciplinar. 
Maximiano (1988) estudou o papel do gerente de projetos junto a cinco empresas do ramo de informática e identificou oito papéis 
fundamentais inerentes às suas atividades: planejador, organizador, administrador de interfaces, articulador de acordos, 
administrador de tecnologia, administrador de equipes/pessoas, formulador de métodos e implementador. 
Tudo bem! Concordamos que realmente um gerente de projetos precisa deter essas oito habilidades. Contudo, vamos lá, 
pensemos mais um pouquinho, têm algumas competências muito mais importantes — considere o cenário atual — que nossos 
gerentes precisam para desempenharem seus papéis com excelência. 
Inspiremo-nos um pouco no Google. Em 2009, o Google lançou internamente o Projeto Oxigênio com o intuito de formar 
administradores mais eficientes. Para o projeto, os estatísticos reuniram comentários sobre os dirigentes, interpretaram 
avaliações de desempenho e levantamentos de feedback, entrevistaram os dirigentes e sintetizaram os resultados nessa lista de 
oito comportamentos de dirigentes eficazes (BRYANT, 2015): 
• Tenha uma visão e uma estratégia claras para a equipe. 
• Ajude seus funcionários a crescer profissionalmente. 
• Não seja tímido: seja produtivo e busque resultados. 
• Tenha habilidades técnicas claras para que você possa orientar a equipe. 
• Seja um bom comunicador e ouça sua equipe. 
• Demonstre interesse pelo sucesso e pelo bem-estar pessoal dos membros da equipe. 
• Delegue poder à equipe e não se preocupe exageradamente com os detalhes. 
• Seja um bom instrutor. 
Inicialmente, esta lista gerou indiferença. Os dirigentes a leram e disseram “É isso?”, segundo Laszlo Bock, vice-presidente sênior 
de recursos humanos. Então, começaram a trabalhar na classificação por ordem de importância, e o projeto tomou um rumo 
interessante. Bryant (2015, p. 40) registrou: 
[...] o grupo de Bock descobriu que a especialização técnica — a capacidade, digamos, de criar códigos de 
computador enquanto dorme — ficava, de longe, em último lugar entre os oito elementos. O que os 
funcionários valorizavam mais eram os chefes coerentes que achavam tempo para promover encontros 
individuais; chefes que, em vez de fornecer as respostas, ajudavam as pessoas a resolver os problemas 
fazendo-lhes perguntas; e que se interessavam pela vida e pela carreira dos funcionários. 
Esta lista do Google mostra que, muitas vezes, focamos nas habilidades erradas na hora de escolher um gerente de projeto. Vemos 
constantemente um movimento dos dirigentes das empresas em busca de profissionais que conheçam a parte técnica do projeto 
como a palma de sua mão. Assim, um gestor contrata um profissional externo que entende tudo sobre gestão comercial para 
conduzir o novo projeto de expansão comercial que resolve implementar em sua empresa. Mobiliza toda a sua equipe para essa 
nova estratégia e os assiste “patinar” durante meses para obter os resultados esperados pelo projeto. Com o tempo, descobre-se 
que o brilhante gestor comercial é um péssimo líder, não comunica claramente as atividades ao restante da equipe e tem 
dificuldade de delegar atividades e, por isso, acaba centralizando grande parte das tarefas em suas mãos. 
Habilidades Essenciais do Gerente de Projetos 
Para diferentes tipos de projetos, existem diferentes tipos de gerentes de projetos, capazes de lidar com diferentes níveis de 
complexidade. Para Carvalho (2015, p. 22): "[...] essa capacidade está ligada diretamente às competências do gerente de projetos, 
ou seja, essas competências influenciam na probabilidade de sucesso ou de fracasso dos projetos na medida em que a designação 
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de um gerente de projetos com capacidade para lidar com complexidade menor do que a do projeto que foi designado diminui 
consideravelmente as chances de sucesso do projeto". 
Os Gerentes de Projetos precisam ser generalistas e compreender uma série de competências, só assim e, com experiência, que 
aprenderão a lidar cada vez melhor com as complexidades do universo de projetos inovadores. Pode-se aplicar a mesma ideia que 
se faz dos empreendedores, pois gerenciar projetos é como gerenciar sua pequena empresa, a diferença é que ela tem começo, 
meio e fim. 
Neste estudo, levantaremos as habilidades essenciais, conforme apresentadas por Heldman (2015), sendo elas: habilidades de 
comunicação, habilidades organizacionais e de planejamento, habilidades para resolução de conflitos, habilidades de negociação e 
influência, habilidades de liderança e habilidades para formação e motivação de equipes. A seguir, exemplificamos as queconsideramos mais importantes: 
Habilidades de Comunicação 
“Comunicação exige tempo, e tempo é o bem mais precioso que o líder possui”, afirma Bryant (2015, p. 196), em uma colocação 
muito pertinente. A habilidade de comunicação é uma das características mais importantes do gerente de projetos eficaz, e é 
importante que todos os gestores entendam isso, para que se comece equilibrar melhor o tempo que o líder possui com as 
atividades mais significativas que deve desempenhar. 
Os meios e ritmo em que se desenvolverá esta comunicação, dependem totalmente do contexto de cada projeto: em projetos 
desenvolvidos remotamente, e-mails diários e relatórios com informações claras do andamento do projeto se fazem essenciais; em 
projetos gerenciados pelo método Scrum já exigem reuniões presenciais diárias para avaliação do que já foi criado e do que deve 
ser feito em seguida. 
De uma ou de outra forma, é responsabilidade do Gerente de Projetos garantir que todos os membros da equipe e stakeholders 
estejam alinhados com a visão, objetivos e andamento geral do projeto. 
Habilidades Organizacionais e de Planejamento 
Você foi selecionado para fazer parte da equipe de um projeto de inovação na organização em que trabalha. Diariamente, você 
consulta o sistema on-line da empresa para acompanhar o andamento das atividades e consultar as suas atribuições. O projeto já 
começou há três semanas, mas o TAP (Termo de Abertura do Projeto) continua sem as informações essenciais. Em reunião no 
mesmo dia, o “gerente de projetos” promete que amanhã preencherá, sem falta, as informações que faltam. 
O bom gerente de projetos mantém o planejamento vivo e todas as partes interessadas informadas sobre as etapas, os problemas 
e as estratégias. 
Habilidades de Liderança 
Liderar significa expressar sua visão de forma clara e conseguir engajar os demais a seu favor de forma apaixonada e natural. 
Líderes estabelecem direção, sabem reconhecer os talentos que têm em sua equipe e conseguem tirar deles o seu melhor, fazendo- 
os trabalhar de forma integrada e colaborativa. 
Os gerentes de projeto que são verdadeiros líderes não se limitam às competências técnicas. Acima de tudo, concentram-se na 
cultura da organização, no ambiente em que a equipe está inserida e em como pode ajudar a equipe a trazer o melhor de si para o 
ambiente de trabalho. É como Bryant (2015, p. 297) afirma: “a maioria das pessoas gosta, sim, de ser liderada, de fazer parte de 
uma equipe, de acreditar em algo maior que elas próprias e de conquistar esse objetivo". 
Liderança não tem nada a ver com autoridade. Pelo contrário, tem a ver com — entre outras coisas — 
possuir conhecimento e ser um líder-servidor. O engenheiro-chefe não pode simplesmente dizer que algo 
precisa ser feito de determinada maneira. Ele precisa convencer, persuadir e demonstrar que o seu caminho 
é o correto, o melhor. 
Fonte: Sutherland (2016). 
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O professor Robson Camargo, fala em seu blog que, para que um profissional seja capaz de ser um bom 
gerente de projetos, ele precisa ter algumas habilidades imprescindíveis para realizar o seu papel da melhor 
forma possível, entre essas habilidades, ele destaca a pró-atividade, autoconfiança e senso de 
responsabilidade, para encarar todos os desafios que um empreendimento requer. 
Fonte: Robson Camargo, Projetos e negócios ( online, 2019). 
Vale a pena consultar o blog do professor e, conferir as dicas que ele deixa para quem deseja ser um 
profissional completo na área de gestão de projetos. 
Acesse o link abaixo e saiba mais: 
Disponível aqui 
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ATIVIDADES 
1. Na Aula 1, estudamos as características essenciais do Gerenciamento de Projetos e como a disciplina evoluiu ao longo do 
tempo. Qual das afirmações, a seguir, a respeito de Gerenciamento de Projetos é falsa: 
a) Não tem como fazer gerenciamento de projetos sem prestar atenção em mercado, demandas e tendências. 
b) Os projetos precisam estar alinhados com o planejamento estratégico da organização para garantirem resultados eficazes. 
c) A história da evolução da disciplina de Gerenciamento de Projetos ocorreu em duas ondas, sendo a primeira com foco na 
velocidade, e a segunda com foco na eficiência. 
d) Todo projeto é de alguma forma único, é uma inovação, é uma forma específica para garantir a realização bem-sucedida de uma 
nova ideia. 
2. Independentemente do método escolhido para conduzir um projeto, existe um fio condutor no processo de gerenciamento de 
projetos que permite dividi-los em fases. A respeito do Ciclo de Vida dos Projetos, leia as assertivas que seguem: 
I - Antes de iniciar um projeto, é essencial analisar quem são os públicos interessados ou impactados de alguma forma pelo projeto. 
II - As fases de um projeto somente se relacionam de forma sequencial, ou seja, para começar a próxima fase é preciso concluir a 
anterior. 
III - Uma das áreas de conhecimento mais importantes em gestão de processos é o gerenciamento de comunicações em projetos. 
IV - O cliente só deve ser envolvido no projeto em seu encerramento, isto é, na hora de apresentar e entregar o resultado final do 
projeto. 
Assinale a alternativa correta: 
a) Estão corretas, apenas, I e II. 
b) Estão corretas, apenas, II e III. 
c) Somente, a I está correta. 
d) Estão corretas, apenas, I e III. 
e) Todas estão corretas. 
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3. Você vai se aplicar a uma vaga de gerente de projetos de uma empresa de tecnologia que produz softwares de gestão para 
empresas de advocacia. Analise as assertivas a seguir: 
I - Ter visão estratégica e conhecimento de gestão. 
II - Dominar profundamente as técnicas operacionais de programação de software. 
III - Ser um bom comunicador e saber conduzir reuniões. 
IV - Ter habilidades de liderança e gestão de pessoas. 
Assinale a alternativa que contém as habilidades essenciais a um gerente de projetos: 
a) Estão corretas, apenas, I e II. 
b) Estão corretas, apenas, I e III. 
c) Estão corretas, apenas, II e III. 
d) Estão corretas, apenas, I, III e IV. 
e) Estão corretas, apenas, II, III e IV. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Neste estudo, aprendemos os conceitos fundamentais que caracterizam projetos e como a disciplina de Gerenciamento de 
Projetos se desenvolveu, ao longo do tempo. Passamos por uma análise de quais eram os atributos essenciais do gerenciamento de 
projetos na forma de gestão tradicional, o chamado “triângulo de ferro” e os atributos que passaram a ser importantes em cenários 
inovadores, mais complexos e incertos. Compreendemos as noções de fracasso e sucesso em projetos e a necessidade de estarem 
alinhados com a estratégia do negócio. 
Para uma análise mais profunda, entramos nas fases que compõem um projeto, abordando as principais etapas que fazem parte do 
ciclo de vida de um projeto, desde a abertura do projeto, passando por seu planejamento e execução, e, então, finalizando com o 
encerramento e entrega de resultados. 
Estudamos as dez áreas de conhecimento para gestão de processos, entendendotodas as questões que devem ser gerenciadas em 
um projeto: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, aquisições, stakeholders e a integração 
harmoniosa de todas essas áreas. 
Por fim, apresentamos o papel do Gerente de Projetos e as habilidades que ele precisa deter para ser um bom gestor e líder. 
Entendemos que no cenário atual em que projetos são criados nas empresas para gerar vantagem competitiva, não bastam 
habilidades técnicas da área em que o projeto está sendo aplicado, mas muito mais do que isso, o gerente de projetos precisa ter 
habilidades de comunicação, de liderança e precisa saber engajar sua equipe, mostrando realmente que se importa com o 
crescimento de sua equipe e da organização além do seu próprio. 
Aprendemos, então, os conceitos essenciais para nos introduzirmos no universo dos projetos. Agora, é hora de pegar tudo o que 
aprendemos e elevar a um novo patamar, mergulhando em estratégias inovadoras e abordagens práticas para nos tornarmos 
verdadeiros agentes de transformação. 
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Material Complementar 
Leitura 
Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para 
planejamento, programação e controle 
Autor: Harold Kerzner 
Editora: Blucher 
Sinopse : com a leitura desta obra, o profissional de gerenciamento de 
projetos e o estudante que se dedica a aprendê-lo saberão como adotar 
uma metodologia de gerenciamento de projetos e utilizá-la 
constantemente; comprometer-se com o desenvolvimento de planos 
eficazes no início de cada projeto; fornecer aos executivos as informações 
voltadas para o patrocinador do projeto (e não as informações de 
gerenciamento do projeto); focar nas entregas, em vez de focar nos 
recursos, cultivar a comunicação eficaz, a cooperação e a confiança para 
alcançar rápida maturidade em gerenciamento de projetos; eliminar 
reuniões improdutivas. 
Na Web 
Tarja Branca - a revolução que faltava 
Ano: 2015 
Sinopse: o Tarja Branca, produzido pela Maria Farinha Filmes, é um 
convite para explorar a criatividade e repensar a forma como lidamos 
com o mundo hoje e no futuro. Utilizando, como fio condutor, o ato de 
brincar e explorando o porquê as crianças deixarem as brincadeiras, 
mostra a necessidade de se resgatar o espírito lúdico. 
É bastante interessante, porque traz a visão de artistas, pedagogos e 
pesquisadores, além de relatos de adultos com diferentes gerações, 
origens e profissões. O documentário convida ao resgate da infância 
como um caminho para entender o que faz as pessoas felizes, alegres e 
criativas. 
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REFERÊNCIAS 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
¹ Em: <http://artia.com/blog/ciclo-de-vida-de-projetos/>. Acesso em: 4 dez. 2017. 
Duarte Jefferson, Encerramento do Projeto: Guia passo a passo de como fazer. Disponível em: https://www.gp4us.com.br 
/encerramento-do-projeto 
/#:~:text=O%20processo%20de%20encerramento%20do,do%20sistema%20ou%20produto%20criado. Acesso em jul. 2021. 
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APROFUNDANDO 
Nossos estudos sobre os projetos — sua constituição, ferramentas utilizadas e disponíveis bem como as formas de gerenciamento 
de tudo o que os cerca — nos forneceu a base teórica e conceitos pertinentes. Tratamos sobre as ferramentas essenciais à gestão 
de projetos, agora lhe apresentamos a proposta para o complemento deste ‘fazer’, conversaremos sobre a capacidade de 
identificar oportunidades. 
Para a construção de um projeto, seja ele de qual natureza for, precisamos perceber os problemas, compreender a necessidade de 
solucioná-los, prospectar o futuro que pretendemos alcançar para a superação daquela demanda e, por fim, colocar tal ideia em 
ação. 
Nosso foco sobre a identificação de oportunidades está pautado no processo como um todo, por ser esta a capacidade (criativa) 
responsável pelo sucesso de um projeto, ou na falta dela, o fracasso total ou parcial 
Identificando necessidades, problemas, demandas : 
Toda solução, grande ideia, está baseada em um problema. Quando criamos algo, estamos com certeza resolvendo alguma coisa 
que nos incomoda ou indigna. 
Ter a capacidade e a habilidade de perceber problemas é essencial para qualquer negócio ou atividade profissional. 
Estar atento(a) ao que será solicitado por um cliente, às suas necessidades e às situações, que vivenciamos na sociedade, é, sem 
dúvidas, a chave para implantação de novos produtos e/ou serviços. 
Observando deficiências e falhas no processo : 
É por meio da análise das deficiências e falhas de nossos próprios produtos, processos e projetos que criamos a oportunidade de 
superarmos a nós mesmos. Trata-se de um processo de pesquisa que carece de aperfeiçoamento, evolução gerenciada e 
pensamento inovador. 
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Avaliação de forças e fraquezas (internas) : 
Neste processo de observar, estudar e analisar, é necessário que tenhamos certeza dos conhecimentos que estão alocados na 
equipe, quais as melhores práticas que a equipe tem desenvolvido, quais tecnologias e competências a equipe possui para resolver 
aquele problema ou criar novos projetos, produtos, e/ou serviços. 
Ter consciência do que temos nos dá o direcionamento para aquilo que nos falta e delimita o que podemos ou não fazer, propor, 
realizar, naquele momento, para que possamos no futuro agregar novos conhecimentos e assumir novas tarefas. 
Avaliação de ameaças e oportunidades (externas) : 
A observação de tudo o que envolve nosso negócio ou projeto é um dos fatores relevantes para nos orientarmos nos passos que 
daremos. Isto é conhecer o mercado! 
Saber quais são as possibilidades de interferência a que nossas ideias estão sujeitas é importante para que tenhamos condições de 
colocar em prática planos alternativos a cada intercorrência gerada por fatores que não temos condições de controlar. 
No caso das oportunidades, é o que já conversamos, estar atentos(as) para identificá-las rapidamente, planejar e agir. 
Observar tendências, contexto e realidade : 
Esta capacidade tem muito de similar com as duas anteriores, pois analisar tudo aquilo que pode gerar interferência positiva ou 
negativa, no interior da empresa, projeto ou negócio, ou mesmos oriundas com contexto externo da organização. Deste último em 
caso de ameaças ou oportunidades, precisamos sempre ter a habilidade de responder rapidamente, tanto para assegurar a 
sobrevivência do projeto/empresa, quanto para ter condições de aproveitar novos campos. 
Com base nesta observação e ação, conseguiremos desenvolver capacidades competitivas, e parte disso se pauta em novas 
estruturas organizacionais mais flexíveis, menos burocráticas. 
Uma ferramenta interessante para aprimorar empresas e projetos é o processo de benchmarking, por nos fornecer umaperspectiva diferenciada sobre a gerência tradicional, alterando-a em prol de melhor desempenho. 
O benchmarking mensura serviços/produtos em comparação aos concorrentes e avalia as melhores práticas de mercado, visando 
a ampliar e melhorar os resultados. O processo de benchmarking é composto por: planejamento (define métodos), análise 
(projeção de futuro), integração (estabelece metas funcionais/operativas), ação (desenvolve os planos) e maturidade (quando as 
práticas foram integradas ao processo organizacional). 
São muitas ferramentas que podem ser utilizadas para a implantação de um solução ou nova ideia, cabe ao gestor a capacidade de 
avaliar e optar por aquela que atende às necessidades de seu produto ou serviço. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus 
estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; CATARINO , Natália Franzon ; CURI , Silviane Del Conte. 
Gestão de Projetos Inovadores . 
Natália Franzon Catarino; Silviane Del Conte Curi. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2019. Reimpr. 2021. 
36 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Inovação 2. Projetos. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
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Diretoria de Design Educacional 
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GESTÃO DA 
INOVAÇÃO 
Professora : Natália Franzon Catarino 
Objetivos de aprendizagem 
• Entender o que é inovação, seu contexto histórico e os princípios para se implementar uma cultura de inovação nas organizações. 
• Estudar as melhores práticas do processo de implementação da inovação na rotina empresarial. 
• Analisar os tipos de inovação que podem ser implementados nas organizações por meio do método dos dez tipos de inovação. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• A cultura da inovação nas organizações 
• O processo de inovação 
• Os dez tipos de inovação 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), dando sequência aos nossos estudos, iremos nos debruçar sobre conceitos relevantes para a compreensão dos 
termos, tais como: inovação e os tipos de inovação para o estudo da gestão de projetos inovadores. Iniciamos com o contexto 
histórico da inovação e os meios de implementação da cultura de inovação no interior das empresas. 
Compreenderemos quais as áreas e processos são indispensáveis para se estabelecer a criação de projetos de sucesso bem como 
conhecer os atributos necessários para promover mudanças e transformações no cotidiano organizacional, facilitando a instalação 
de cultura de inovação na rotina de trabalho. Esta é uma dificuldade encontrada na maioria das organizações. 
As inovações não podem ser pautadas apenas nas ideias brilhantes e revolucionárias. Elas devem passar pelo processo de gestão 
em todas as suas instâncias, fazendo uso de ferramentas e técnicas que assegurem a consolidação da ideia proposta. 
Existem princípios e métodos para construir, implementar e ativar as inovações, assim como formas de pensar de maneira 
sistêmica, ajudando a trabalhar de forma organizada e interconectada, integrando em um único sistema de produção, indivíduos, 
ideias e sistemas. 
É preciso sentir que a inovação faz parte da missão da organização, e que todos compartilham desse mesmo objetivo, ela deve 
estar intrínseca à cultura organizacional. A cultura de inovação passa por fatores que se pautam inclusive em aspectos 
comportamentais dos indivíduos que compõem o ativo organizacional, que garantem diretamente, ou não, o engajamento de todos 
os stakeholders nos/dos projetos que são idealizados e executados na organização. 
No processo de inovação, mostraremos de forma sistemática, os caminhos existentes para tangibilizar as inovações criadas, 
tornando-as comercialmente viáveis e executáveis. Além disso, é necessário que saibamos como inovar durante o trajeto da 
gestão, por meio de um sistema modular de tipos de inovação em diferentes momentos, que nos dá uma visão mais abrangente dos 
tipos de inovação que podemos aplicar, resultando assim em entregas de mais valor para o nosso cliente. 
Aproveite o conteúdo. Bons estudos! 
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A Cultura da Inovação nas Organizações 
Estamos enfrentando um dos períodos de mudança mais intensos que o ser humano já viveu. Em meio à globalização comercial, à 
mudança de normas culturais e sociais e à maior escassez de recursos naturais já vivida, a continuidade de nosso sucesso como 
espécie pode depender especificamente da inovação. Não existe uma fórmula ideal para se tornar uma empresa referência em 
inovação, mas precisamos também desmistificar o fato de que a inovação é algo exclusivo para gênios criativos. 
Para inovar, precisamos procurar por insights, ao combinar, de forma sistemática, três áreas: um desafio valioso a ser solucionado, 
tecnologias que permitam solucionar o desafio e um modelo de negócios que torne a ideia viável. Empresas que unem e sintetizam 
com eficiência essas três variantes têm grandes chances de criar projetos de sucesso. Klaus Kleinfeld, CEO da Alcoa, em uma 
entrevista para a empresa de consultoria McKinsey exemplificou: “se você entende o ponto central da necessidade do seu 
consumidor, ao mesmo tempo obtém conhecimento profundo das novas tecnologias em ascensão e encontra um mecanismo capaz 
de unir essas duas em uma entrega exclusiva, você certamente terá bons retornos”. 
Se uma empresa assimila e aplica os processos essenciais para a inovação, utilizando seus talentos, otimizando necessidades do 
seu contexto e com uma certa abertura para riscos, terá grandes chances de inovar de forma iterativa,pois criará as condições para 
ativação de uma cultura aberta à inovação. 
Definição de Inovação 
Mas afinal, o que é inovação? Há tempos o termo ganhou notoriedade, mas ainda é permeado por alguns mistérios que o tornam 
difícil de ser aplicado como estratégia empresarial. Para começar, vamos ao que não é inovação. Inovação não é o mesmo que 
descoberta ou invenção. Uma descoberta é um termo que define algo encontrado por alguém, como a descoberta do Brasil pelos 
portugueses. Uma invenção pode até ser uma inovação, mas somente se combinada com outras questões, por exemplo, uma 
profunda compreensão sobre o quanto o mercado precisa daquela invenção, e se a deseja. 
Inovação também não é sinônimo de criatividade. Ideias criativas podem ser geradas aos montes, mas só têm potencial para se 
tornar inovação aquelas colocadas em prática e lançadas no mercado. Toda inovação começa a partir de ideias criativas, mas não se 
limita a elas. A criatividade somente se torna inovação quando a ideia gera valor. Keeley et al . (2015), autor da metodologia “Os dez 
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tipos de inovação” que estudaremos mais a frente, resume em duas frases o que entende por inovação: 
“Inovação é a criação de uma oferta nova e viável" 
Muito mais do que novos produtos ou serviços, uma inovação engloba a oferta viável dessa novidade em um contexto e uma época 
específicos, com novas formas de fazer negócio e obter lucro e, até, novas interações e tipos de envolvimento entre a organização 
e seus clientes. O segredo está na geração de valor para ambas as partes, provedor e usuário da inovação. 
"A inovação requer a identificação dos problemas que importam e sua transposição sistemática 
para oferecer soluções simples e inteligentes" 
As inovações que ganham mais notoriedade são aquelas que apresentam soluções simples aos problemas mais complexos. Utilizar 
a simplicidade como ferramenta criativa é resultado da síntese de profundas pesquisas acerca da causa do problema e do impacto 
dele na vida das pessoas. Joseph Schumpeter (1883-1950) foi o economista que deu início aos estudos sobre inovação, na década 
de 30, com a publicação do livro The Theory of Economic Development . Reconhecido como o “profeta da inovação”, Schumpeter 
defendia que, para que ideias criativas sejam caracterizadas como inovação devem ser colocadas em prática para fazer uma 
diferença genuína, como a implementação de uma nova rotina organizacional, de uma nova técnica de produção, ou nova maneira 
de prestação de um serviço (SCHUMPETER, 1930). 
Ele criou o conceito de destruição criativa, este diz que o processo de inovação é marcado por ondas, isto é, ciclos periódicos de 
renovação e crise, característicos da economia capitalista. De maneira natural, surgem novas formas de resolver os antigos 
problemas e novos problemas resultantes dos impactos das antigas soluções. Figueiredo (2015, p. 22) exemplifica: "[...] o 
aparecimento da lâmpada elétrica não apenas destruiu a indústria de iluminação à base de querosene, mas também possibilitou a 
emergência de novas tecnologias e indústrias como as de geração, transmissão e distribuição de eletricidade e ao aparecimento 
dos produtos eletrodomésticos". 
Conforme Bessant e Tidd (2009), a inovação pode assumir quatro dimensões de mudanças: inovação de produto ou serviço 
(alterando ou introduzindo novos à sua oferta), inovação de processo (mudanças na forma como a oferta é criada e oferecida), 
inovação de posição (mudanças no contexto em que a oferta é introduzida) e inovação de paradigmas (mudanças nos modelos 
mentais que orientam o que a empresa faz, a forma como vê, pensa, age e entende a organização). Incrementais ou radicais, as 
inovações são necessárias, pois são os projetos que transformam a forma como a sociedade interage com o mundo e a aperfeiçoa 
continuamente. 
Atributos Essenciais de uma Cultura 
Empresas inovadoras buscam variadas formas de se diferenciar, seja pela introdução de novos produtos, novos métodos de 
produção, seja pela abertura de novos mercados, desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-primas ou novas 
formas de gestão, mas a grande dificuldade das organizações está em praticar a cultura da inovação diariamente na rotina 
empresarial. 
Para liberar o potencial criativo e criar uma cultura organizacional favorável à geração e implementação de novas ideias, a 
companhia precisa reunir alguns atributos essenciais e gerenciar processos de forma a ativar mudanças. Morcillo (1997, p. 32) 
entende por cultura de inovação “uma forma de pensar e de agir que gera, desenvolve e estabelece valores e atitudes na empresa, 
propensos a suscitar, assumir e impulsionar mudanças, mesmo quando isso implique uma ruptura com o convencional ou 
tradicional”. 
As Cinco Disciplinas de Peter Senge 
Para Peter Senge (1997), o aprendizado constante é o que garante vantagem competitiva para as organizações, pois mantém a 
equipe em aprimoramento contínuo na busca por solucionar as necessidades de seus stakeholders e criar o futuro que realmente 
desejam. Para tanto, ele desenvolveu as seguintes cinco disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, 
aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico. 
DOMÍNIO PESSOAL 
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Senge (1997) conceitua domínio pessoal como um atributo do indivíduo, a capacidade de envidar esforços na busca por resultados, 
uma motivação interna e pessoal para agir, expandir suas capacidades intelectuais e contribuir com seu esforço para o alcance de 
seus próprios e dos objetivos da organização. Vai além de competências e habilidades, significa viver a vida em uma perspectiva 
criativa e realmente “amar” os problemas para facilitar possibilidades de como resolvê-los. 
É semelhante ao perfil de pessoas que Domenico De Masi (2000) descreve em seu livro O Ócio Criativo . Para ele, “a diferença entre 
trabalho criativo e trabalho executivo, é que no primeiro caso as regras representam um desafio, no segundo são apenas um limite” 
(DE MASI,2000, p. 43). É mais uma questão de perspectiva, dos pensamentos, atitudes e comportamentos que permeiam a forma 
como a pessoa age e toma decisões. 
MODELOS MENTAIS 
A cultura organizacional é a união dos valores que regem as atitudes da empresa. Devem servir de orientação para a contratação 
dos profissionais que comporão a equipe, da criação do portfólio de produtos e serviços, das alianças estratégicas que faz e muito 
mais. Entretanto, além de ditada pelos valores, a cultura é praticada diariamente pelos modelos mentais adotados pela gestão. 
Uma cultura de inovação requer modelos mentais que estimulem a confiança criativa e ative, nas pessoas, o hábito de resolver 
problemas de forma ágil e colaborativa. 
Algumas empresas mais conservadoras têm os processos de decisão influenciados pelo medo de arriscar com projetos que 
questionem o status quo, assim, o "medo de arriscar" passa a ser um modelo mental que dita a capacidade da empresa de inovar. Di 
Giorgi (2015, p. 70) relata: "[...] o ponto de referência para a meta é, portanto, o status quo, que joga contra qualquer iniciativa de 
rompê-lo. Assim, a preferência pela manutenção do status quo acaba sendo uma consequência da própria aversão à perda, imposta 
pela cultura corporativa e que influencia as decisões individuais ou das equipes internas". Você não tem que mudar de carreira ou 
pedir demissão para mudar o seu modelo mental. O mundo precisa de mais advogados criativos, políticos entusiastas da inovação, 
seja qual for sua profissão, você pode aprimorá-la, gerando novas soluções. 
VISÃO COMPARTILHADA 
Para dar mais sentido ao trabalho, buscamos nos comprometer com os desafios que também queremos solucionar, que signifiquemalgo para nós. Visão compartilhada é compartilhar do propósito da empresa para a qual trabalhamos. Trata-se de ter objetivos 
comuns e isso ocorre, principalmente, em empresas que criam espaços para que os colaboradores exponham seus objetivos 
pessoais e sonhos, que dão as condições para liberar o potencial criativo dos indivíduos que trabalham para entregar diariamente a 
sua promessa ao mercado. Isso possibilita um contínuo processo de aprendizagem e maximização dos resultados. 
APRENDIZAGEM EM EQUIPE 
O alinhamento do domínio pessoal, com a visão compartilhada, gera uma atmosfera mais propensa à colaboração, que desperta 
nos indivíduos uma maior sensação de pertencimento e comprometimento, que facilita o trabalho em equipe. As pessoas com o 
propósito pessoal bem alinhado com os objetivos da organização buscam fazer da rotina de trabalho um constante aprendizado, 
em que suas ideias são aperfeiçoadas pelos demais e todos contribuem para o desenvolvimento de todos. Contudo Senge (1997) 
frisa que não podemos ter pessoas totalmente dotadas de autoconhecimento e altos níveis de habilidades, se o principal elas não 
tiverem: vontade de aprender e aprender em equipe. Fica a cargo dos líderes e gestores a criação das condições para que a 
aprendizagem aconteça efetivamente. 
PENSAMENTO SISTÊMICO 
O ponto central do pensamento sistêmico é enxergar que tudo está interconectado. Entender a organização como um sistema 
amplia a noção de responsabilidade para o grupo, pois todos os resultados dependem de ações orquestradas por diferentes 
pessoas, em contextos específicos e com recursos determinados. Donella Meadows (1989, p. 33) define sistema como “um 
conjunto de componentes relacionados que trabalham juntos em um ambiente particular para desempenhar as funções requeridas 
para atingir o objetivo do sistema”. 
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Pensar de forma sistêmica é, antes de tudo, adotar um processo em que você assume os recursos que 
possui, de forma metodologicamente organizada, sistematizando todo o processo em etapas e, depois, 
religando-o. Assuma, em seu processo de gestão inovadora do próprio conhecimento, as rédeas do seu 
pensamento, fazendo melhor uso possível do conteúdo que será acumulado por ele. 
O systems thinking é a quinta disciplina de Peter Senge, uma visão holística do negócio e de seus impactos, que uma vez adquirida, 
transforma a forma de fazer gestão. Ainda, em seu livro, Senge enumera os hábitos do “systems thinker”, que são: 
• Buscar entender a visão macro. 
• Ver padrões e tendências entre sistemas. 
• Ver tudo como interconectado. 
• Identificar a causa e efeito de relacionamentos. 
• O todo é diferente da soma das partes. 
• Apreciar as dinâmicas do problema. 
• Procurar onde as consequências inesperadas podem aparecer. 
• Testar, explorar e experimentar. 
Mais à frente, estudaremos formas mais práticas de aplicar o pensamento sistêmico como ferramenta de gestão, agora, vamos a 
mais alguns atributos essenciais para ativar uma cultura de inovação. 
Criatividade para inovar 
Temos o hábito de associar criatividade com trabalho artístico, uma habilidade restrita a ilustradores, escultores, músicos ou 
designers. Ou, então, de ver a criatividade como um traço fixo com o qual se nasce, como ter olhos azuis. Contudo a criatividade é 
sim uma habilidade que pode ser desenvolvida, que depende de esforços para que seja potencializada. 
Os irmãos Tom e David Kelley da Stanford D.School criaram o conceito de “confiança criativa” e defendem que as pessoas 
precisam, apenas, redescobrir sua capacidade de imaginar ideias novas para o mundo. A confiança criativa é a “combinação de 
pensamento e ação, a habilidade de gerar novas ideias e a coragem de colocá-las em prática” (KELLEY, 2013, p. 5). 
No mundo corporativo, a criatividade se manifesta como inovação. Assim como entre a arte e o design, a diferença está na 
intenção e para quem se está criando a solução. Ao assumir um papel empresarial, a definição de criatividade traduz o que os 
executivos desejam ver em uma ideia: diferenciação, relevância e valor. “A diferenciação depende da originalidade, do quão 
diferente e distante ela é do comum. Já a relevância depende de quão próxima ela é do negócio, do quão pertinente ela será para o 
usuário que a experimenta e a utiliza” (DI GIORGI, 2015, p. 25). 
Um processo colaborativo 
A inovação é um esporte de equipe. Quando a inovação depende da performance de uma única pessoa, já está fadada ao fracasso. 
Para incorporar a inovação na organização, é preciso criar um ambiente seguro de cocriação, em que se tenha liberdade para abrir 
suas perspectivas e construir sobre as ideias dos outros, para conceber respostas, ainda, mais assertivas. 
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O Processo de Inovação 
Para que a inovação aconteça, já vimos que não basta gerar novas ideias. As inovações são construídas em torno de experiências, 
com equipes pensando de forma sistêmica, cultivando uma cultura diária de inovação e adotando um processo disciplinado. Neste 
estudo, entraremos a fundo nos princípios que regem a prática da inovação e conheceremos uma abordagem estruturada para 
ativar a inovação em uma organização. Das várias propostas de implementação de um processo de inovação já apresentadas no 
mercado, selecionamos uma para utilizar como base, neste estudo, que consideramos a mais completa, pois engloba os pontos 
principais das abordagens mais conhecidas. Você certamente já ouviu falar em Design Thinking ou em abordagens de inovação 
orientadas pelo design e centradas no ser humano. A abordagem que escolhemos explica o processo de inovação utilizada nos 
modelos mentais e ferramentas do Design Thinking para explorar desafios e projetar soluções. 
Princípios da Inovação 
Vijay Kumar é um professor do IIT Institute of Design, uma escola de design do Illinois Institute of Technology, que lidera os 
programas de Planejamento de Design Estratégico e de Métodos de Design. Em seu livro 101 Design Methods (2018, on-line), 
Kumar apresenta quatro princípios básicos da inovação bem-sucedida, que reforçam os atributos essenciais estudados até então. 
Vamos a eles. 
Criar Inovações em Torno de Experiências 
Estamos vivendo a economia da experiência. O imperativo nos negócios agora é conseguir criar autenticidade, momentos únicos, 
totalmente customizados aos desejos do consumidor. O mercado passou de commodities à era industrial, em que o imperativo 
eram os bens de consumo e, com a massificação, também, em sua maioria, viraram commodities. Assim, um novo movimento 
começou a acontecer para a conquista de clientes, abrindo as portas para a economia de serviços, e o foco passou a ser a melhoria 
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da qualidade. E agora, com a economia da experiência, a qualidade passa a ser premissa básica, e o que se busca mesmo são trocas 
autênticas, as empresas fazendo parte de momentos essenciais da vida dos consumidores. Essa tendência faz muito sentido, é só 
analisar as iniciativas inovadoras que têm surgido. 
A Trendwatching é uma empresa de estudo de tendências que lança, ao longo do ano, relatórios com insights sobre necessidades e 
desejos dos consumidores nos mais diversos mercados para ajudar empreendedores e corporações a orientar suas decisões de 
inovação. Seu primeiro relatório de 2017 tem o título: “O Futuro da Experiência do Consumidor”, e a sua descoberta foi de que, na 
fase da economia que estamos vivendo, ou você “economiza” a atenção do seu consumidor, ou você a aproveita (no relatório é 
colocado como saving or seizing customer’s attention ). 
Nos momentos de interação do usuário com a sua oferta, pergunte-se se você está economizando ou aproveitando de alguma 
forma a atenção dele. A resposta pode mudar com o curso da jornada do consumidor,mas se você falhar em fazer uma das duas 
coisas, você acaba desperdiçando essa atenção tão desejada, e atenção desperdiçada é imperdoável e insustentável. Agora vamos 
a alguns exemplos para que você entenda o que é economizar ou aproveitar essa atenção. 
Saving Attention 
Existem três tendências na forma de “economizar” a atenção do consumidor, segundo o relatório da Trendwatching. A primeira é a 
terceirização de pensamento e decisões por meio de leitura inteligente de dados. Por exemplo, o aplicativo Digit tem como 
promessa o slogan “Economize dinheiro, sem precisar pensar nisso”. O aplicativo transfere automaticamente pequenas quantias de 
dinheiro de sua conta corrente para uma conta poupança de acordo com metas que você pré-determina. Em março de 2017, o 
aplicativo já havia economizado mais de 500.000 milhões de dólares para seus usuários. Resumidamente, o que o aplicativo faz é 
terceirizar uma ação que nos parece custosa e desgastante e, com a ajuda da tecnologia, você não precisa se preocupar com 
algumas ações que antes só dependiam de você. As outras duas tendências são diminuição da jornada do consumidor e eliminação 
de “pontos de dor”. 
Seizing Attention 
Agora, no sentido de aproveitar a atenção, a primeira tendência é choque e emoção, como exemplo, a ação da Citroën, na França, 
para o novo carro ultrarraro DS3 Inès de la Fressange . Os proprietários fazem o download de um aplicativo que utiliza 
geolocalização e toca uma música exclusiva chamada “The Hidden Track” (a música escondida), toda vez que cruzar com outro 
carro do mesmo modelo, o que enfatiza a exclusividade deste novo carro. As outras tendências são histórias de 
autoaperfeiçoamento e teatros de experiência. 
Nesta última, as marcas se apropriam de áreas diversas, que extrapolam suas atividades-chave, para enriquecer ainda mais a 
experiência do consumidor, como a ação “Today at Apple”, que a empresa faz em todas as suas lojas um programa de educação, em 
que experts apresentam workshops em temas variados para ensinar novas habilidades aos consumidores Apple. 
Inovar fica mais fácil quando pensamos nas experiências que podemos criar para nossos consumidores, e tirarmos o foco apenas 
dos atributos que podemos adicionar aos nossos produtos ou serviços. Por sua característica de customização, para inovar em 
torno de experiências, precisamos atribuir empoderamento aos colaboradores, para que possam se beneficiar de oportunidades, 
quando e onde se apresentarem e poderem criar experiências não padronizadas, um elemento essencial dessa transformação. 
Pensar em Inovações como Sistemas 
Já introduzimos o pensamento sistêmico quando falamos das cinco disciplinas de Peter Senge, mas como podemos desenvolver 
projetos inovadores pensando de forma sistêmica? Vamos a algumas definições para ajudar a aplicá-lo como ferramenta de gestão: 
• Systems Thinking é uma disciplina de gerenciamento que se preocupa em entender sistemas, ao examinar as ligações e interações 
entre seus componentes. 
• O pensamento sistêmico é a visão macro da organização como um todo e a sua relação com o contexto. Essa forma de pensar nos 
ajuda a entender, analisar e falar sobre o design e a construção da organização como uma composição integrada e complexa de 
vários sistemas interconectados (humanos e não-humanos) que precisam trabalhar em conjunto para que o todo funcione com 
sucesso. 
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• O “todo” ao qual nos referimos é composto por sistemas, que por sua vez são compostos por entidades (processos, práticas, 
pessoas etc.), e ainda podem ser quebradas em partes menores. 
• O sucesso do sistema como um todo requer um sistema de gestão de performance que olhe para todas as partes integrantes da 
estratégia. O objetivo é focar nos elos que unem os indivíduos e os sistemas ao invés de focar apenas na performance de cada 
cluster individualmente. 
Toda ação diferenciada pode ser considerada uma ação inovadora? Quais as características essenciais a 
promoção de uma cultura inovadora no ambiente organizacional? 
Cultivar uma cultura de inovação 
A tentação de ignorar o que se é e divulgar o que você acha que o mercado quer ouvir é quase irresistível. 
Mas fuja dela se quiser se destacar e, principalmente, se quiser sobreviver. O que o mercado quer mesmo é 
a verdade (FASCIONI, 2008, p. 35). 
Fascioni (2018, on-line) testemunhou, em suas consultorias, muitas empresas conservadoras que insistem em se posicionar como 
inovadoras, por pensarem que apenas a inovação salva. Todavia, antes de qualquer tentativa de cultivar uma cultura de inovação, é 
preciso que a companhia se conheça e saiba se essa cultura faz parte de seu DNA e se conseguirá crescer raízes fortes o suficiente 
para se fortalecer e gerar frutos. 
Uma cultura de inovação adequada a cada empresa consiste no gerenciamento de vários fatores: competências, aspectos 
comportamentais, clima e ambiente, processos, recursos e estratégias. O segredo consiste em priorizar e ativar a abordagem de 
forma consciente e segmentada, para que a cultura vá crescendo organicamente na forma como a empresa realiza suas atividades. 
Elencamos aqui algumas premissas para cultivar uma cultura de inovação: 
• Ambientes que favoreçam a convivência e a criatividade, preferencialmente com ferramentas escolares simples para tangibilizar 
ideias pelas paredes, garantindo a motivação e energia necessária. 
• Comportamento apreciativo e aberto. Incentivar a troca de ideias e a construção das equipes em cima das ideias mais 
apreciadas, gerando um ambiente de gestão participativa, em que cada pessoa se sente parte da construção de algo novo. 
• Processos e ferramentas. É importante que o trabalho seja permeado por metodologias sistemáticas que deem suporte e 
continuidade ao processo criativo, e que garantam que as ideias sejam afuniladas até a execução de um projeto que realmente 
resolva um problema importante. 
Adotar um disciplinado processo de inovação 
Em muitos contextos, fala-se em inovação e as pessoas imaginam um monte de jovens criativos descendo escorregadores 
coloridos e podendo tirar sonecas durante os períodos de trabalho. Muitas empresas utilizam estímulos que, assim como quando 
éramos crianças, ajudam a despertar um potencial criativo escondido atrás de nossos bloqueios e medos de falhar. Porém a 
inovação realmente só acontece quando embasada em um processo disciplinado de gestão, que é o que veremos a seguir. 
O Processo de Inovação 
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Não existe forma ideal de se fazer inovação, mas quando estruturamos uma abordagem que favorece a criação do ambiente 
propenso à geração de novas ideias, facilitamos enormemente a sua prática. Apresentaremos aqui o processo idealizado por Vijay 
Kumar (2018, on-line) que reúne em uma metodologia todos os conceitos que vimos até agora. 
Kumar (2018, on-line) ilustrou o processo de inovação em um mapa 2 X 2 que resultou em quatro quadrantes: Pesquisa, Análise, 
Síntese e Realização. Todos esses quadrantes combinados formam um modelo de processo para impulsionar inovação em sua 
empresa ou projeto. Em um processo não linear e iterativo, foram criados sete módulos que, ao serem realizados, nos levam a 
transitar pelos quadrantes e a tangibilizar as ideias inovadoras até que se tornem soluções comercialmente viáveis e aplicáveis de 
fato. Vamos aos módulos: 
Intenção e Sentido ( Sense Intent ) 
Este é o momento inicial antes de pular diretamente para um projeto. Olhamos para todas as mudanças acontecendo no mundo 
que podem ter alguma conexão com o nosso desafio: negócios, tecnologia, sociedade, cultura, política etc. Coletamos os últimos 
acontecimentos, desenvolvimentos de ponta, novidades e tendências do mercado, e "reenquadramos" o desafio para então definir 
qual é a real oportunidade de inovação. 
Conhecer o Contexto ( Know Context) 
Entender como a nossa oferta se desempenha no mercado, como nos organizamos para entregá-la e quais são as estratégias de 
evolução dos nossos competidores. É importante entender o que está transformando e ditando o contexto da inovação. 
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Conhecer as Pessoas ( Know People ) 
Mapear todos os stakeholders e públicos interessados e entender suas interações com a nossa oferta. Aqui, além das técnicas 
padrão utilizadas, como entrevistas e grupos focais, é importante utilizar métodos de pesquisa etnográfica–técnica que utiliza a 
observação do comportamento das pessoas. 
Enquadrar Insights ( Frame Insights ) 
Classificar, agrupar e organizar os dados coletados nos três módulos anteriores e começar a buscar por padrões e tendências 
importantes que emergem dessa interpretação. 
Explorar Conceitos ( Explore Concepts ) 
Neste módulo, começamos a trabalhar brainstormings estruturados para identificar oportunidades e explorar novos conceitos. A 
partir dos insights identificados no módulo anterior, são feitas sessões colaborativas para criação dos conceitos em forma de ideias 
novas. Se possível, aqui, já começamos a prototipar. 
Enquadrar Soluções ( Frame Solutions ) 
Neste módulo, a partir da combinação do extenso conjunto de conceitos que foram desenvolvidos anteriormente, formaram-se 
sistemas de conceitos ou possíveis soluções. Avalie os conceitos que trazem mais valor aos stakeholders e, então, comece a 
prototipar essas soluções, para obter feedback de forma rápida e iterativa. 
Realizar Ofertas ( Realize Offerings ) 
Uma vez que você testou e validou protótipos de soluções, é hora de assegurar que essa solução se enquadra nos três espaços de 
inovação: praticabilidade (é funcionalmente possível num futuro próximo?), viabilidade (é comercial e financeiramente viável?) e 
desejabilidade (faz sentido e é desejável pelas pessoas?). Aqui, então, a equipe do projeto começa a definir as direções estratégicas 
para viabilizar a ideia. 
Os Dez Tipos de Inovação 
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No começo do nosso estudo, abordamos alguns tipos de inovação que poderiam nortear o processo de decisão de escolher qual 
perspectiva podemos começar a analisar o nosso negócio para encontrar oportunidades de inovação. Aqui, conheceremos uma 
metodologia que aborda diferentes momentos do negócio em que podemos inovar. Keeley et al . (2015) explicam que não se trata 
de um cronograma de processo, nem de um sequenciamento ou hierarquia, e sim um sistema modular de tipos de inovação em 
diferentes momentos da gestão. 
A estrutura do 10 TI está organizada em três categorias representadas, aqui, por cores. Os tipos do lado esquerdo (em azul) são 
mudanças nos trabalhos mais internos de um empreendimento e, conforme movemos para a direita, mais próximos chegamos dos 
elementos que interagem com o cliente. O objetivo, ao apresentar este modelo, é o de conseguir dar uma visão abrangente dos 
tipos de inovação que podemos aplicar, pois, muitas vezes, focamos em inovações incrementais de serviços, melhorando ou 
lapidando experiências, sendo que existem muitas outras perspectivas do negócio que podem ser inovadas e representar entregas 
de muito mais valor para o nosso consumidor. 
Modelo de Lucro 
Os modelos de lucro inovadores identificam novas formas de apresentar a proposta de sua oferta ao mercado. “Os principais 
modelos refletem uma profunda compreensão sobre o que os clientes e usuários realmente valorizam e onde podem existir novas 
oportunidades de receita ou precificação” (KEELEY et al. , 2015, p. 18). Para identificar possíveis inovações de modelos de lucro, 
observe se a empresa obtém lucro de forma diferente de seus concorrentes, por exemplo, aquelas que incrementam o produto 
com a venda de um serviço. 
Rede 
Outro tipo de inovação é chamado de “rede”, uma teia de conexão que empresas formam com outras para agregar valor à sua 
oferta. Keeley et al. (2015, p. 22) explica: "no mundo hiperconectado do presente, nenhuma empresa consegue ou deve fazer tudo 
sozinha. As inovações de rede oferecem uma alternativa para as empresas tirarem proveito dos processos, tecnologias, produtos, 
serviços, canais e marcas de outras empresas — praticamente de todo e qualquer componente de um negócio". A empresa pode 
trabalhar com outras organizações para desenvolver novas propostas, diferentes das operações normais desempenhadas pelas 
demais, ou formar parcerias com empresas de áreas de atividade correlacionadas para criar novas ofertas. 
Estrutura 
Algumas empresas reorganizam seus recursos — físicos ou humanos — de forma que agreguem mais valor aos stakeholders a 
quem a inovação se destina. São novas formas de fazer a empresa funcionar, adotando práticas que envolvem mudanças 
organizacionais significativas e que normalmente trazem resultados duradouros. Um exemplo são empresas que criam 
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universidades corporativas, programas internos de desenvolvimento, capacitação e incentivo que muda a forma como as pessoas 
interagem com a organização em que trabalham, e ainda o resultado é o conhecimento aplicado para geração de valor para o 
cliente final. 
Processo 
O que é o que é? Dois hambúrgueres, alface, queijo, molho especial, cebola, picles no pão com gergelim. Um exemplo bobo para 
ilustrar empresas que se destacam por terem um processo único, que mudam drasticamente a forma consagrada de fazer o mesmo 
produto ou serviço. São aquelas empresas que têm em seu processo um molho especial secreto que você só experimenta quando 
compra delas. Inovações realmente disruptivas de processo normalmente se tornam patentes da empresa, podendo ser de 
tecnologias, metodologias ou processos. 
Desempenho de Produto 
Inovações de desempenho de produto são incrementos a soluções já existentes ou, até mesmo, novos produtos, mas caracterizam 
sempre aquelas novas ideias que geram no mercado uma corrida por quem consegue entregar a solução mais inovadora. Sejam 
escovas de dente mais ergonômicas, cosméticos com novas propriedades ou produtos para bebês que facilitam a vida. Produtos 
notavelmente superiores ou que se destacam frente aos demais oferecidos pela concorrência, ou pelo próprio portfólio de 
produtos da companhia, isso é inovação em desempenho de produto. 
Sistema de Produto 
Conexões valiosas entre produtos e serviços, gerando uma conexão que formam uma oferta inovadora e inigualável para o cliente. 
É o agrupamento de diferentes produtos para gerar uma solução de maior valor a públicos específicos. A empresa pode fazer 
vários produtos que se associam e complementam de uma forma especial na oferta para o cliente final. A ideia central é que 
diferentes grupos de consumidores podem adquirir o mesmo produto e obter experiências completamente diferentes. 
Serviços 
Este tipo de inovação surgiu como uma onda e vem sendo aperfeiçoada na busca por diferenciação competitiva. A não ser no caso 
de commodities, não existem mais empresas que vendam apenas produtos, a grande maioria oferece uma gama de serviços que 
facilita o acesso, o entendimento e o uso do produto por parte do consumidor, serviços que o conectam com uma rede de outros 
usuários, ou que agregam outras funcionalidades ao produto inicialmente adquirido. Serviços são essenciais para uma experiência 
real e inesquecível, mas já está ficando cada vez mais difícil se diferenciar neste sentido. 
Canal 
Inovações de canal podem variar muito na forma com que o produto ou serviço chegará até o cliente, mas a inovação será sempre 
mais valorizada de acordo com o atributo mais essencial para o público consumidor. Você pode inovar em canal, ao oferecer a 
possibilidade do cliente não precisar sair de casa para adquirir seu produto, o que ocorreu com o e-commerce, mas não quer dizer 
quesó tenham valor as iniciativas que facilitem e tragam agilidade ao processo de compra. Uma inovação de canal pode ser a 
entrega de produtos locais por bicicleta, de grande valor para o consumidor preocupado com sustentabilidade. 
Marca 
Marcas inovadoras são essencialmente aquelas que têm plena consciência de sua identidade corporativa. Aquelas marcas que 
possuem uma identidade consistente, reconhecível não só por sua assinatura visual, mas por sua forma de entregar o serviço, pela 
padronização na qualidade da comunicação com o seu consumidor, essas podem versar por diferentes formas de entregar seu 
produto, ou até variar na sua oferta e inovar ao testar aqueles que a seguem, que formam uma comunidade a seu favor. 
Envolvimento do Cliente 
Empresas que conseguem engajamento de seus clientes na construção de melhores produtos ou serviços são as que efetivamente 
inovam no envolvimento do cliente. Seja pela interação verdadeira nas redes sociais, seja pela empatia e construção conjunta de 
melhores soluções, existem marcas que conseguem cocriar com seus públicos, por fazerem parte verdadeiramente de sua rotina e 
por oferecerem soluções de tanto valor, que são aperfeiçoadas por ambas as partes ao longo do tempo, garantindo a eficácia de 
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uma experiência real e compensadora. 
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ATIVIDADES 
1. São incrementos a soluções já existentes ou, até mesmo, novos produtos, mas caracterizam sempre aquelas novas ideias que 
geram no mercado uma corrida por quem consegue entregar a solução mais inovadora. 
Considerando quais os tipos de inovação, a seguir analise as afirmações: 
I - Envolvimento do cliente e inovação de marca. 
II - Modelo de lucro e inovação de canal. 
III - Inovação de desempenho de produto. 
IV - Sistema de produto e inovação de processo. 
É correto o que se afirma em: 
a) I, apenas. 
b) I e II, apenas. 
c) III e IV, apenas. 
d) II, III e IV, apenas. 
e) I, II, III e IV. 
2. O processo idealizado por Vijay Kumar (2013) foi ilustrado por quadrantes. Todos esses quadrantes combinados formam um 
modelo de processo para impulsionar inovação em sua empresa ou projeto. Assinale quantos e quais são esses quadrantes: 
a) Quatro: Realização, Análise, Soluções e Conceitos. 
b) Três: Soluções, Pesquisa e Contexto. 
c) Três: Análise, Conceitos e Síntese. 
d) Quatro: Pesquisa, Análise, Síntese e Realização. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
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3 . Para Peter Senge (1997), o aprendizado constante é o que garante vantagem competitiva para as organizações, pois mantém a 
equipe em aprimoramento contínuo na busca por solucionar as necessidades de seus stakeholders e criar o futuro que realmente 
desejam. Para tanto, ele desenvolveu disciplinas. Qual das assertivas, a seguir, fazem parte das disciplinas de Senge? 
I - Pensamento sistêmico. 
II - Domínio Pessoal. 
III - Modelos Mentais. 
IV - Visão compartilhada. 
Assinale a alternativa correta: 
a) Estão corretas, apenas, I e II. 
b) Estão corretas, apenas, I e III. 
c) Estão corretas, apenas, II e III. 
d) Estão corretas I, II, III e IV. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Vimos o quanto dependemos da inovação para suportar as grandes mudanças que estão acontecendo devido à globalização 
comercial, as grandes informações geradas, ao mesmo tempo que presenciamos a escassez de recursos que, caso não haja 
inovação para resolvê-las, passaremos por muitas dificuldades em nossas vidas. Confirmamos a presença da inovação em todas as 
áreas, e assim que é necessário que seja, desde a recuperação do meio ambiente parcialmente degradado, passando por recursos 
em escassez como o caso da água, sem a qual reforça a extinção de todo tipo de vida, até a melhoria nos processos de fabricação, 
na qual conseguimos além da redução de custo, o valor e benefício oferecidos aos nossos clientes. 
Por meio deste estudo, temos uma base sólida de como tratar as ideias inovadoras, inserindo os processos de implementação da 
cultura de inovação na organização e os tipos de inovação que podem melhor se adaptar às ideias propostas, tornando-as 
tangíveis. Iremos nos deparar com a enorme barreira nas organizações, quando tratarmos de inovação: a mudança e 
implementação da cultura de inovação. Principalmente, naquelas organizações em que a inovação não está “embutida” nas suas 
raízes. Valorizar mais o trabalho em equipe bem como o conhecimento individual e conhecer todos os envolvidos nos projetos. As 
empresas precisam assimilar tais mudanças e entender os processos essenciais para a inovação, caso contrário estarão fadadas à 
extinção. 
Na apresentação de Keeley, é importante termos, na memória, os dez tipos de inovação propostos, uma vez que trata de inovações 
em diferentes momentos do nosso negócio, fazendo-nos pensar em melhorar sempre, mesmo com os projetos em andamento, 
acreditando que nada é definitivo, tudo pode ser melhorado. 
Todas essas informações serão necessárias para a compreensão dos conteúdos que permeiam a gestão de projetos. 
Bons estudos! 
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Material Complementar 
Leitura 
Roube como um artista: o Diário 
Autor : Austin Kleon 
Editora : Rocco 
Sinopse : um livro-diário com mais de 200 páginas de atividades práticas 
— e divertidas — para quem deseja se libertar do fardo de tentar ser 
completamente original e acolher as influências que estão por aí para 
criar e desenvolver as próprias ideias, trabalhar e viver de forma mais 
criativa. São exercícios como elaborar listas sobre seus gostos, medos e 
interesses; registrar seus sonhos todas as manhãs; reescrever citações e 
histórias de maneiras diferentes; imaginar diálogos para cenas de 
programas de TV ou para histórias em quadrinhos e outras tarefas diárias 
que ajudam a identificar suas referências e cavoucar ideias e talentos por 
vezes adormecidos. 
Na Web 
Conheça mais sobre o processo de inovação. Se informe sobre as práticas 
mais utilizadas, por meio da leitura dos estudos de casos e muitos artigos 
disponíveis. Este portal literalmente lhe abre as portas da mente. 
Acesse 
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REFERÊNCIAS 
KEELEY, L.; PIKKEL, R.; QUINN, B.; WALTERS, H. Os Dez tipos de Inovação – a disciplina de criação de avanços de ruptura. Trad. 
Beth Honorato. DVS Editora: São Paulo, 2015. 
KUMAR, V. 101 Design Methods: A struturedapproach for driving innovation in your organization. 2013. Disponível em: 
<http://www.101designmethods.com/>. Acesso em: 01 out. 2018. 
FASCIONI, L. O que é que o mercado quer? Disponível em: <https://www.ligiafascioni.com.br/o-que-e-que-o-mercado-quer/>. 
Acesso em: 01 out. 2018. 
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APROFUNDANDO 
Conhecer os processos e possibilidades de inovar em produtos e serviços tem sido fator decisivo, a cultura inovadora precisa estar 
no cotidiano prático da organização ou startup/projeto/negócio. A inovação, em si, não é fator de sucesso, assim como, apenas, a 
finalidade lucrativa não é sinônimo de lucratividade em uma empresa. É necessário compreendermos que o foco de ação da 
empresa deve estar pautado na sua missão, na sua visão e em seus valores. 
A partir do momento em que a organização, a equipe como um todo, consegue assimilar em seu dia a dia o propósito para qual foi 
criada, todo o resto se estabiliza. Afinal, toda empresa, projeto, startup ou negócio é criado para atender clientes, sejam eles quais 
forem, solucionando problemas. Sem os clientes, não há prestação de serviços, entrega/comercialização de produtos e nem mesmo 
a empresa. 
A primeira inovação que uma empresa, negócio, produto ou serviço precisa implementar está justamente em olhar com muita 
atenção para o público que irá atender, pois é ele que valida e legitima uma organização no mercado. Não estamos nos referindo 
apenas a grandes soluções e produtos que nascem gigantes, mas em pequenas soluções que facilitam em algo a vida de seus 
clientes e ganham notoriedade gradativa com base na utilidade que possuem. 
Esta utilidade que um produto ou serviço tem delimita o quão distante aquele item irá. E a capacidade que uma equipe possui de, 
cada vez mais, melhorá-lo, alterá-lo e inová-lo é que vai assegurar sua manutenção no pódio do mercado. A inovação inicial está 
justamente em gerar valor! Criar um produto/serviço/projeto/negócio útil o suficiente para representar significa melhoria em 
alguma condição do público atendido. 
Uma ferramenta visual do design thinking muito interessante para mergulharmos neste universo de utilidade para a criação de um 
produto ou serviço é o mapa da empatia. Ela auxilia a encontrar respostas sobre o que o cliente vê, pensa, sente, fala, faz e ouve, ou 
seja, mergulha no universo do público atendido para buscar suas necessidades, problemas ou desejos. Mais aplicado em negócios 
de empresas com pessoas físicas, mas muito bom também para pessoas jurídicas. 
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Neste instrumento de pesquisa existem perguntas a serem respondidas, mas não devemos utilizá-las como questionário aplicados 
aos clientes/público atendido, e sim como orientação de observação. O primeiro passo é definir a fatia de mercado/clientes 
/público que pretende alcançar/atender, o perfil, a persona ideal. Quem é o seu cliente? Quais as suas características? Seu gostos? 
Necessidades? Desejos? 
A pesquisa deve ser feita sobre clientes internos e externos, tanto aqueles que já estão no grupo de fidelidade quanto os novos, e 
os insatisfeitos. Todos têm perspectivas que podem contribuir para criar e montar sua persona. Vá até essas pessoas, aproxime-se, 
conheça-as, observe. Anote suas observações sobre tudo o que precisam, gostam, não gostam ou mesmo se realmente estão 
necessitando e querendo aquilo que sua empresa/startup propõe como solução/produto. 
As perguntas que norteiam esta aproximação são: 
• O que ele vê? (Qual o mundo que ele vivencia, tem acesso, vive?). 
• O que ele pensa? (Sobre tudo). 
• O que ele ouve? (Qual o universo de pessoas e meios de comunicação que se comunica com ele?). 
• O que ele fala? (Quais temas aborda?). 
• O que ele faz? (Quais atividades? Rotina?). 
• Quais são as suas dores? (Quais problemas encontra? Suas insatisfações? Reclamações?). 
• Quais são suas necessidades? (O que ele quer? Quais são os sonhos?). 
As respostas a essas questões farão você conhecer seu cliente/público de maneira ampla. Com as respostas em mãos, junte a 
equipe de trabalho para discutir as possibilidades e oportunidades ali contidas. Desenhando soluções, inovando, criando, 
aperfeiçoando e melhorando o produto ou serviço que será entregue ao seu cliente. Uma empresa/startup/negócio só entrega 
valor ao cliente/público atendido, quando consegue lhe entregar aquilo que ele precisa, e esta organização só será capaz de 
entregar a resposta à necessidade do cliente/público atendido, quando o conhece bem. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus 
estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; CATARINO , Natália Franzon ; CURI , Silviane Del Conte. 
Gestão de Projetos Inovadores . 
Natália Franzon Catarino; Silviane Del Conte Curi. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021. 
34 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Inovação 2. Projetos. 3. EaD. I. Título. 
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CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
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Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin 
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha 
Head de Planejamento de Ensino Camilla Cocchia 
Gerência de Projetos Especiais Daniel F. Hey 
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo 
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Qualidade Textual Felipe Veiga da Fonseca 
Editoração Ellen Jeane da Silva 
Ilustração Bruno Pardinho / Marcelo Goto 
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GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
Professora : Esp. Silviane Del Conte Curi 
Objetivos de aprendizagem 
• Analisar a composição dos capitais que compõem o conhecimento organizacional e a importância de consolidar a gestão deste 
conhecimento, como estratégia. 
• Conhecer algumas ferramentas de gestão do conhecimento. 
• Avaliar os modelos de projeto que podem ser aplicados de forma inovadora na busca por soluções. 
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Planode estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• O conhecimento e a Gestão 
• Ferramentas para a gestão do conhecimento 
• O escopo do gerenciamento de um projeto inovador 
Introdução 
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade, trataremos do conhecimento organizacional e de sua gestão, cada dia mais valorizado nas 
organizações e importantíssimo em qualquer projeto de inovação. O capital intelectual de uma organização é um dos maiores 
patrimônios que ela pode ter. E para reter esses valores na equipe, assim como conseguir localizá-los, é necessário ter uma gestão 
extremamente eficiente. Gestão esta que inclui saber motivar a equipe e a todos os envolvidos nos projetos, conectando-os à 
estrutura e aos sistemas, aproveitando melhor os conhecimentos existentes, buscando sempre a melhoria do que já existe na 
empresa. 
É por meio do conhecimento que conseguimos um melhor posicionamento diante dos concorrentes. E, para ter eficiência na 
gestão, apresentaremos algumas ferramentas interessantes no apoio à propagação das práticas essenciais, à criação de produtos, 
à implementação da cultura de inovação, do compartilhamento de informações e da colaboração de toda equipe. E ferramentas on- 
line , por exemplo , que aproximam as pessoas de regiões distintas, além de facilitar o controle das informações e dos dados. 
E, devido à tecnologia, tudo ficou muito mais ágil, e para acompanhar essa velocidade na gestão de projetos, será apresentado um 
método ágil de gerenciamento de forma inovadora. Faz parte desta área o escopo do projeto. É imprescindível que você conheça o 
escopo, tanto do projeto quanto o escopo do produto, pois é o que faz tudo funcionar em um projeto. E, por isso, serão 
apresentados alguns escopos de projetos inovadores para que você tenha uma noção bem clara da importância deles nos projetos. 
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O Conhecimento e a Gestão 
Já conhecemos um pouco sobre os conceitos básicos que envolvem a gestão de projetos, como a gestão por processos, que pode 
contribuir no ciclo de vida de um projeto, bem como as equipes e lideranças, que são partes decisórias do sucesso ou do fracasso 
de um projeto em uma organização. Agora, vamos observar um pouco sobre o processo de conhecimento produzido e as formas de 
geri-lo. 
Quando falamos em conhecimento, estamos nos referindo ao papel extremamente relevante que ele assumiu principalmente nos 
últimos anos, pois passou a ser responsável pela geração de valor e riquezas nas organizações, uma vez que o posicionamento 
estratégico coloca a empresa em posição diferenciada perante a concorrência. 
As organizações atuais vivem na era da sociedade do conhecimento, que substitui a sociedade industrial e 
cujas principais características, consideradas como forças econômicas, são o talento, a inteligência e o 
conhecimento. Os conhecimentos e o capital intelectual adquiridos pelas organizações pelas mais diversas 
formas, entre elas os relacionamentos desenvolvidos em seus negócios, fundamentam a grande relevância 
deles na atual economia (SANTIAGO JÚNIOR; SANTIAGO, 2007, p. 14). 
Esta era da sociedade do conhecimento tem ocupado cada dia mais espaço nas organizações, otimizando a aplicação das 
competências e habilidades de cada componente de uma equipe de trabalho. O líder de uma equipe, como já vimos, precisa 
conhecer os seus stakeholders para ter condições de motivá-los e conduzi-los estrategicamente. O gerenciamento, em todos os 
aspectos, pode ser descrito como a ciência utilizada para obter os resultados que esperamos. 
Considerando que o capital intelectual de uma organização é fator de grande importância, reter tais pessoas e talentos na equipe 
garantem a geração de valor da marca da organização bem como a geração de valor econômico. Em síntese, a capacidade do líder 
em motivar e manter a equipe passa a ganhar uma nova tarefa agregada, que é a habilidade de identificar tais talentos e os alocar 
em funções que assegurem o desenvolvimento individual, coletivo e organizacional. Diferenciando na organização o seu valor de 
mercado, dos valores dos seus ativos praticamente intangíveis, uma vez que considera percentuais de inovação, tecnologia e 
inteligência incorporados aos produtos e serviços de uma empresa/organização. Para Santiago Júnior e Santiago (2007) é um 
complicador, visto que: 
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[...] a proximidade entre os conceitos associados à gestão do conhecimento e daqueles associados aos ativos 
intangíveis torna ainda mais difícil a definição de um modelo que permita a avaliação dos benefícios 
proporcionados pelo desenvolvimento de iniciativas voltadas para a criação, o registro, a disseminação e o 
compartilhamento de conhecimento (SANTIAGO JÚNIOR; SANTIAGO, 2007, p. 14). 
Tratar da gestão do conhecimento em um ambiente organizacional e tratar da gestão do capital intelectual e social desta mesma 
organização exige dela uma aproximação e, ao mesmo tempo, distanciamento para avaliação e validação do produto gerado na 
congruência das duas gestões, analisando separadamente os ativos intangíveis e o conhecimento. Tarefa difícil, por não contar com 
indicadores pré-definidos e métricas tradicionais (tecnológicas e financeiras), mas se pautar em indicadores qualitativos de 
questões muito subjetivas. 
O capital intelectual de uma organização é constituído por patentes, processos, habilidades dos 
funcionários, tecnologias, informações sobre clientes e fornecedores e toda a sua experiência [...] 
representam os ativos do conhecimento de uma organização, sendo assim, passíveis de serem medidos e 
direcionados para investimento (SANTIAGO JÚNIOR; SANTIAGO, 2007, p. 35). 
São valores intrínsecos às organizações e, essencialmente, aos projetos com propostas inovadoras. Nos projetos que nascem com 
o propósito de solucionar problemas específicos, estes ativos são aliados já na estrutura inicial do negócio, para poupar tempo e 
desgaste financeiro no alcance de metas e resultados, em longo prazo. 
O capital intelectual como conceito é bastante abrangente, pois agrega conhecimentos relativos a pessoas que fazem parte de uma 
organização, métodos e técnicas utilizadas, relações estabelecidas, acúmulo de conhecimento e capacidades bem como projetos. É 
importante esclarecermos, entretanto, que este capital intelectual, para Santiago Junior e Santiago (2007), é composto por outros 
capitais, também não mensuráveis facilmente, que são o capital humano, o capital estrutural, o capital organizacional, o capital de 
inovação e o capital de processos. 
São capitais que consideram a capacidade de ganhos futuros, pautado na possibilidade de: criação de qualidade; considera 
investimentos em capacitação dos colaboradores; valora a base de dados, manuais, métodos, processos e procedimentos; 
considera inovação e o potencial de criação; registra as criações e ideias em processos metodológicos; e potencializa os pontos 
fortes inovadores da organização em gerar valor mercadológico ou social. Ele se divide em categorias e se classifica em fontes 
internas e externas. As fontes internas de capital intelectual têm inclusos os capitais de liderança, social, estrutural e humano, e a 
fonte externa do capital intelectual é gerada pelo capital de rede, a partir da articulação que estabelece, gerando valor a sua marca. 
Por estas razões mencionadas e muitas outras, faz-se necessário um olhar atento à gestão do conhecimento em ambientes 
organizacionais, para melhor resultado nos seus projetos. 
Sob o ponto de vista acadêmico, a gestão do conhecimentoé um campo novo na confluência entre teoria da 
organização, estratégia gerencial e sistema de informação. Por tal motivo, são frequentes as questões sobre 
gestão do conhecimento associadas a diferentes disciplinas [...] (SANTIAGO JÚNIOR; SANTIAGO, 2007, p. 
19). 
Com base nesta afirmação, podemos perceber que a gestão do conhecimento é um assunto multi e interdisciplinar, atua e interfere 
não somente nas áreas do conhecimento acadêmico, mas como mola propulsora e valorizadora de pessoas, talentos, negócios e 
organizações. O conhecimento é a base estruturante de todo sucesso. Em uma empresa, é o conhecimento coletivo que assegura o 
diferencial competitivo e orquestra as habilidades e competências de um grupo de pessoas, em um espaço ocupacional, por isso 
tem sido um grande desafio aos líderes e gestores. O conhecimento é formado por uma série de experiências, informações, valores, 
habilidades, atitudes e motivações, incorporadas pelas trocas de informações e experiências, em constante construção e 
reconstrução a partir das relações que estabelece dentro de uma estrutura. Desse modo, “[...] tem origem no cérebro das pessoas, 
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e sua presença nas organizações não se restringe ao conteúdo ou produção de documentos, mas principalmente à aplicação de 
rotinas, processo e práticas inovadoras ou atualizadas” (SANTIAGO JÚNIOR; SANTIAGO, 2007, p. 21) e reatualizadas no 
ambiente social ou organizacional, otimizando processos, rentabilizando ações e atividades e operacionalizando-se para obter 
maior eficiência e eficácia no alcance das metas que estabelece. 
Sobre esta capacidade de adaptabilidade de pessoas e dos processos dentro de uma empresa, visando à 
consecução de projetos e objetivos, ela tem sido discutida no campo da gestão dos negócios de forma 
inovadora, conhecida por alguns como Gerenciamento Ágil de Projeto (GAP), e que veremos mais à frente. 
Para que se possa alcançar as metas estabelecidas, o conhecimento precisa ser gerido de forma que esteja acessível a todos os 
envolvidos (stakeholders) no projeto, direta ou indiretamente. Quanto mais disponibilizamos informações sobre a proposta, o 
propósito, a missão e os valores dela, mais pessoas se engajam, tornando possível a ampliação de alcance e resultados da ação 
inicial. O conhecimento acumulado, ao longo de todo o processo de ideação, planejamento e execução de uma ação, ou negócio, 
precisa estar registrado, sistematicamente. 
A elaboração de documentos, relatórios, processos e procedimentos descritivos e metodológicos é de suma importância para o 
resgate deste conhecimento, ao longo do processo de implantação de uma ideia inovadora. Otimiza-se recursos de toda natureza, 
pois evita a repetição de erros, ou mesmo, permite a reelaboração de ações antes sem sucesso, sob um novo prisma. 
No entanto não basta tornar disponível o conhecimento explícito em forma de relatórios. Ele precisa ser 
avaliado e tornado acessível a pessoas que possam utilizá-lo para beneficiar a organização. Já os 
conhecimentos que ainda se encontram exclusivamente nas cabeças das pessoas, apesar de necessitarem 
de um processo mais complexo para a sua captura, também devem ser geridos e, se possível, resgatados. 
Isso pode ocorrer por meio de contatos diretos e conversas informais, o que possibilita que as pessoas se 
comuniquem, troquem informações e, por fim, experiências (SANTIAGO JUNIOR; SANTIAGO, 2007, p. 
21-22). 
Uma organização é composta por um agrupamento de pessoas, com vivências, habilidades e conhecimentos ímpares. O 
agrupamento deste conhecimento precisa ser administrado de forma efetiva e eficiente, por este motivo, é essencial desenvolver 
atividades com vistas à gestão do conhecimento organizacional. Esta gestão definirá o sucesso, ou não, de uma ideia. Desta relação 
de conhecimentos nascem novos negócios e projetos inovadores. Esta junção, que efetiva o conhecimento coletivo , é capaz de 
fundamentar uma organização. Trata-se de um recurso básico em uma organização, e a gestão dele precisa ser assertiva e 
informacional. Ou seja, o conhecimento produzido a partir da experiência na execução de determinado projeto ou ação deve ser 
compartilhado, a organização como um todo precisa estar apta a aprender. Santiago Júnior e Santiago (2007, p. 24) afirmam que 
“uma organização que aprende está habilitada a criar, adquirir, interpretar, transformar e reter conhecimento, bem como, 
propositadamente, a modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos”. 
Os conhecimentos já existentes em uma organização precisam ser melhor aproveitados para o emprego de melhores práticas, 
otimização de recursos e obtenção de resultados positivos. A gestão do conhecimento — em uma empresa, negócio ou projeto — 
atuará buscando meios de fazer uso daquilo que já possui, ou melhorar soluções que já conhecem, ao invés de aplicar tempo e 
recursos em soluções mirabolantes, reinventando a roda a todo instante. Santiago Júnior e Santiago (2007, p. 24-25) citam que: 
[...] o trabalho de Nonaka e Takeuchi considera que as empresas criadoras de conhecimento inovam e 
disseminam o conhecimento pela organização inteira e o incorporam em produtos e serviços, levando em 
conta quatro processos de conversão de conhecimento: socialização, externalização, combinação e 
internalização. Diante desse cenário corporativo, em que o conhecimento tem potencial para exercer 
função de grande relevância na expansão das organizações, é possível resgatar o conceito relacionado ao 
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fato de a gestão do conhecimento ser o processo de obter, gerenciar e compartilhar a experiência e a 
especialização dos funcionários, com o objetivo de promover acesso à melhor informação, no tempo certo e 
da forma mais adequada. 
Segundo Camila Pires, gestão do conhecimento não é somente transformar conhecimento tácito em 
explicito, vai muito mais além que isso, o conhecimento deve circular na organização como em uma espiral. 
Veja o artigo completo publicado pela rede Índigo, acessando o link abaixo: 
https://redeindigo.com.br/gestao-do-conhecimento-as-organizacoes-do-seculo-xxi/ 
Rede Índigo, online, 2021. 
As organizações, mais do que pensar a expansão comercial, passam a se ocupar com a gestão do conhecimento que está contido no 
seu interior. Essa gestão vai fazer a ponte entre as pessoas, as áreas, as especialidades e os temas que podem alinhar para uma 
produção de melhores resultados financeiros, estratégicos ou operacionais. Este ativo organizacional (intangível) assegura um 
valor subjetivo do projeto ou organização. A maneira como se organiza os saberes dentro de uma estrutura, que gera a imagem de 
valor agregado da empresa à sociedade e ao mercado. Existe uma relação muito próxima entre os ativos intangíveis e os tangíveis 
de uma organização e a gestão do conhecimento tem evidenciado este fator, uma vez que fornece subsídios para uma análise 
estratégica, considerando todas as informações disponíveis para a tomada de decisões. 
Para a gestão de projetos inovadores, é preciso considerarmos as estruturas táticas, estratégicas e operacionais de gestão já 
utilizadas. Os valores tangíveis são aqueles que temos condições de calcular, mensurar ou observar bem facilmente, e conseguimos 
identificar seu valor. Os intangíveis são subjetivos tanto na ação quanto na valoração, nos meios utilizados para calcular sua 
intensidade, eles promovem a diferenciação entre o valor de mercado e o valor patrimonial de uma organização. “O valor 
financeiro registrado nos relatórios contábeis reflete o custo de aquisição dos bens, mas não consegue mensurar o valor intrínseco 
do ativo intangível, tampouco sua contribuição como fator importante de valor e propulsor da competitividade da empresa” 
(SANTIAGO JUNIOR; SANTIAGO, 2007, p. 33). Para conseguirmos diferenciá-los,listamos algumas características dos valores 
tangíveis e intangíveis em um espaço organizacional. 
Valores Tangíveis 
• São identificados numericamente, com facilidade em um documento contábil (balanço social e gerencial). 
• Sua valorização é mais rápida e notória, do que no caso dos valores intangíveis. 
• São valores estáveis, com flutuações previsíveis ao longo de sua vida útil. 
• São tributáveis. 
• São visíveis e identificáveis. 
• Podem ser utilizados como base de troca, negocial. 
• Muitas vezes não são de grande relevância no caso de venda da organização, embora agreguem valor à organização. 
Valores Intangíveis 
• São difíceis de serem mensurados numericamente, valorizados e valorados. 
• Podem (e devem) estar evidenciados nos documentos contábeis, mas com uma certa dificuldade de quantificação numérica. 
• Estão pautados no conhecimento e competência dos colaboradores da organização ou projeto. 
• São valores instáveis, com flutuações imprevisíveis e, muitas vezes, bruscas. 
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Fazem parte destes valores, ainda : 
• A inteligência dos colaboradores e a forma como ela se relaciona e objetiva-se nas atividades organizacionais, o capital 
intelectual. 
• A marca que a organização imprime no meio em que está inserida. 
• As suas redes de relacionamento. 
• A sua carteira de clientes. 
• Os recursos humanos. 
• A reputação da organização. 
• Propriedades intelectuais. 
• Informações, experiências, conhecimentos, entre outros. 
A gestão de uma organização considera, em seu processo decisório, os seus valores tangíveis e intangíveis e a maneira como ela 
executa esta ação, propicia a compreensão dos processos de gestão do conhecimento que são aplicados, principalmente no que se 
refere às metodologias, instrumentos, procedimentos, ferramentas, técnicas e indicadores. 
A gestão do conhecimento, em uma organização ou projeto, precisa considerar o desafio de promover e incentivar a criatividade 
das pessoas que fazem parte da estrutura organizacional, interna ou externamente. Maranhão e Macieira (2010) discutem sobre a 
criação e os componentes da criatividade que carecem de exercício cotidiano para se desenvolver, que são: 
Raciocínio - flexibilidade mental e imaginação necessárias para que as pessoas gerem ideias inovadoras, 
inéditas, que questionem o status quo. 
Conhecimento - não se cria a partir do nada; é preciso conhecer o assunto para o qual se está querendo 
criar ideias novas. Expertise é um misto de conhecimento técnico, conceitual e processual, como fazer. 
Motivação - para criar é necessário não só ter a possibilidade de atender a uma necessidade identificada 
como também ter paixão interior (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010, p. 326). 
O estímulo destas capacidades que fazem parte do processo criativo se deparam com outros desafios, indo além da própria gestão 
do conhecimento e da criatividade, para que haja realmente a inovação, e não somente a criação. É preciso que haja uma transição 
da criatividade para a inovação em si. 
Gerar novas ideias é uma prática muito prazerosa e interessante, mas que pode se perder caso não exista 
uma metodologia e visão concreta da organização para a sua operacionalização. Por conta disso, algumas 
organizações rejeitam grandes ideias, amedrontadas pela falta de capacidade para implementá-las, assim 
perdendo oportunidades que lhe podem custar muito caro no futuro. [...]. Criatividade é gerar ideia nova; 
inovação é torná-la útil para um grupo de usuários. [...]. Inovações dependem do reconhecimento e do apoio 
da gerência às oportunidades de mudança: resultam da capacidade gerencial tanto de motivar e mobilizar 
recursos para novidades quanto de superar obstáculos e garantir a intenção pré-determinada. Trata-se de 
um processo — interativo, racional e intuitivo — como qualquer outro processo de decisão gerencial 
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2010, p. 329). 
As ideias, as novas ideias e os novos projetos para serem postos em prática precisam contar com empenho e qualidade da 
proposta, aliando a preocupação com a satisfação dos stakeholders e, principalmente, com a gestão do conhecimento no contexto 
da proposta e do próprio projeto. Por este e outros motivos já listados em nosso estudo, os registros, documentos e relatórios são 
essenciais para a memória, construção, validação, sequência e consolidação da metodologia e dos processos adotados, inclusive 
denotando as motivações para as opções escolhidas em cada etapa. A criação de projetos inovadores passam não somente pelo 
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processo de criatividade de uma pessoa, ou de grupo de pessoas, mas também pela capacidade de gestão do conhecimento 
produzido. 
Ferramentas para a Gestão do 
Conhecimento 
Realizar a gestão de um projeto e a gestão dos conhecimentos que estão atrelados a tal proposta é um desafio a ser solucionado. 
Exigem do gestor muito mais do que providências rotineiras mas também um olhar apurado e voltado para a inovação, tanto 
quanto as ideias que estão nascendo. Inovador no sentido de observar sob uma nova ótica, mas sem precisar de tanto esforço, 
otimizando recursos e resultados. 
É necessária a criação de estruturas e métodos de análise que facilite tal processo, para cada tipo de ação proposta, que haja pelo 
menos um instrumento norteador na tomada de decisão. Como vimos, quando estudamos sobre a criatividade, faz parte da gestão 
do conhecimento a criação de um ambiente favorável à solução de problemas e para a promoção deste ambiente em uma estrutura 
organizacional (seja uma empresa, um órgão público, seja ainda um projeto informal, fora ou dentro destas estruturas) é 
recomendável a promoção de alguns recursos em específico, tais como: treinar aqueles recursos humanos comprometidos e 
engajados com o tema; garantir infraestrutura adequada (instalações, ferramentas e equipamentos) à execução do serviço 
proposto; e instituir metodologias de trabalho, estabelecendo métodos, ou implantando softwares de gerenciamento de 
informações e dados. Alavi e Leidner (2001) criaram uma tabela de taxonomias do conhecimento, que ainda é útil na relação entre 
os tipos de conhecimento que serão geridos bem como sua definição direta e exemplos. 
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Quadro 1 - Taxonomias do conhecimento e exemplos 
Fonte: Alavi e Leidner (2001, p. 113). 
São fontes inesgotáveis de conhecimento e de sua própria produção , mas é necessário que saibamos como e onde aplicá-lo e, 
essencialmente, compartilhá-lo e disseminá-lo para, cada vez mais, assegurar uma comunicação eficaz e a eficiência das ações e 
alcance dos propósitos almejados. 
Consideramos, aqui, de forma superficial, como conceito de metodologia, a sequência de ações, técnicas, instrumentos e 
ferramentas planejadas para obter determinado resultado esperado. E trouxemos algumas discussões práticas de gestão do 
conhecimento em equipes. 
Algumas Ferramentas para a Gestão do Conhecimento 
A gestão do conhecimento utiliza mecanismos para potencializar, no ambiente organizacional, a capacidade cognitiva dos 
indivíduos, promovendo o desenvolvimento dos projetos e da organização de forma efetiva e eficaz. Tem, ainda, por objetivo 
principal, garantir que a empresa/projeto disponha de capacidade intelectual e a disponibilize para as pessoas que a compõem e, 
certamente, determinarão o sucesso ou não da organização. 
Para organizar e mapear os conhecimentos dentro de uma organização, muitas utilizam a tecnologia e seus recursos, algumas 
adquirem softwares, outras fazem uso de recursos on-line . Contudo existem também alguns recursos criativos que podem ser 
desenvolvidos/aplicadospresencialmente. 
Em um mundo cada vez mais cercado de informação, a tecnologia possui o principal papel transformador da 
sociedade atual, transformando a maneira das pessoas se comunicarem e interagirem. Neste âmbito a 
gestão do conhecimento surge como uma forma de gerenciar todo o ambiente das informações 
compreendidas entre o meio sócio cultural das pessoas, ferramentas e as empresas, buscando alinhar as 
expectativas trazidas por cada um e principalmente gerar valor agregado. [...] cada vez mais empresas estão 
investindo em modelos de gestão focados na retenção de dados, não só reter conhecimento das pessoas 
que estão de maneira abstrata, mas também tentando organizá-las através de metodologias de 
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reconhecimento, extração e manutenção dos dados, tudo isso com a ajuda de ferramentas tecnológicas 
(PAIVA, 2011, on-line)¹. 
A cultura de uma organização é formada a partir da composição de seus colaboradores e principalmente do posicionamento que 
ela assume diante de situações e fatos. Estabelecer uma cultura voltada para o aprendizado é de suma importância para que haja 
um fluxo, na troca de informações e de conhecimento. E que todos tenham acesso aos dados de forma clara e concisa. A 
comunicação será responsável por motivar o engajamento, ela deve assumir meios distintos, para atender a cada tipo de indivíduo, 
informando por nichos e não produzir material em massa, como se todos possuíssem as mesmas habilidades e competências na sua 
experiência pessoal de aprendizado. 
Estimular o processo de aprendizagem no ambiente organizacional de forma contínua produz resultados positivos na inteligência 
coletiva, possibilitando a expansão progressiva de novos resultados, para antigos problemas. Este processo que produz 
conhecimento em âmbito coletivo, dentro de um contexto empresarial, é denominado aprendizagem organizacional. 
Listamos a seguir alguns recursos presenciais e outros on-line , mas é importante lembrar que a gestão do conhecimento só ocorre 
se houver o compartilhamento e disseminação deste saber produzido e, principalmente, precisa haver o engajamento de todos os 
envolvidos na ação, desde os idealizadores até mesmo os beneficiados e/ou beneficiários da ação. 
Registro Sistemático e Acessível 
É muito importante que todas as gerações profissionais da organização tenham acesso aos projetos já realizados, com todos os 
seus detalhes de planejamento, execução e avaliação, não somente para garantir a historia da empresa, divulgando internamente o 
conhecimento construído. Mantenha a memória organizacional, crie uma espécie de linha do tempo, registrando os projetos 
pensados e executados, com seus erros, acertos e resultados. 
Entretanto registre também aqueles projetos que foram idealizados e não foram executados. É muito importante garantir que no 
futuro as experiências anteriores possam servir de base de análise para a implantação ou não de um projeto, igual ou similar, bem 
como efetuar correções e adaptações que forem necessárias ao sucesso da proposta. 
A apresentação e discussão destes dados pode ser feita de uma forma didática, formal e textual, ou de uma maneira mais atrativa, 
fazendo uso de recursos gráficos, imagens, vídeos, podcasts, uso de infográficos, o preenchimento de mindmaps (muito útil para 
brainstorming) on-line de forma participativa, uso de design thinking, o uso de softwares, ou mesmo de ferramentas de 
desenvolvimento de projetos de natureza distinta (tal qual o Scrum), entre tantas outras possibilidades que existem para este 
registro e processo de construção. 
Outro instrumento bastante interessante para disseminar as práticas de sucesso de uma ação, ou projeto, é a construção de um 
estudo de caso que pode ser evidenciado em storytelling, contando os pontos positivos e negativos da atividade, podendo contar 
com áudios e/ou vídeos de depoimento, ao longo da história relatada. 
MindMaps fazem uso do conceito de interconexão de ideias, em um diagrama, sistematiza conhecimento, 
ideias, informações e auxilia na identificação de problemas e na gestão estratégica. Esta ferramenta pode 
ser utilizada para a escrita colaborativa de um projeto. 
Existem ferramentas de apoio à inovação, que foram criadas com o objetivo de auxiliar no processo de criação de produtos, com 
base em insights e geração de ideias. As ferramentas de brainstorming, associadas a recursos gráficos, podem potencializar a 
possibilidade de visualização de pontos específicos a que queremos analisar, ou dar ênfase, inserindo imagens, arquivos e inclusive 
atribuir tarefas aos envolvidos, trazendo-os ainda para mais perto da ação. 
Utilizar ferramentas online facilita a aproximação de pessoas quando estão em pontos geográficos distintos, e possibilitam a 
inserção, armazenamento e gerenciamento das informações e dados de forma padronizada. Todavia não possuem isoladamente a 
capacidade de fomentar a cultura do compartilhamento e da colaboração, pois, sem o engajamento das pessoas, a atitude e a 
intencionalidade, as ferramentas não seriam preenchidas e utilizadas. São instrumentos complementares e úteis, mas temos 
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também algumas ferramentas de gestão do conhecimento que estão vinculadas diretamente às pessoas que compõem o processo 
de construção deste saber. 
As pessoas precisam de estímulos para iniciar o processo de troca de saberes e, presencialmente, isso pode acontecer com 
atividades simples, mas participativas, tais como: 
• Liste periodicamente, ou ao final de cada atividade e/ou projeto, os aprendizados adquiridos, identificando potencialidades e 
falhas para aprimorar o processo no futuro. 
• Promova a identificação e registro das boas práticas desenvolvidas durante um projeto, para que possa ser replicado, com ou 
sem adaptações, em outros projetos, constando inclusive dicas e recomendações para melhores resultados futuros. 
• Crie palestras e eventos internos, ministrados por membros da própria equipe para compartilhar conhecimentos específicos, 
estimule a troca de conhecimento. 
• Estabeleça no processo de capacitação de novos colaboradores, fornecendo-lhes condições de que possam esclarecer suas 
dúvidas com pessoas mais experientes, uma espécie de mentoria estruturada e agendada. 
• Valorize as pessoas que fazem parte da equipe, garanta o reconhecimento de bons resultados de forma pública, garanta a 
visibilidade do êxito. 
• Estimule a socialização do conhecimento, mas não esqueça de registrar tais experiências, para que mais pessoas possam acessar 
o conteúdo no futuro. 
Deste modo, estará fortalecendo a cultura organizacional, pautada na colaboração e no compartilhamento, o que garante uma 
vantagem muito grande. Isto porque a interação, a socialização e a troca de conhecimento fomentam a criatividade coletiva. Com 
base em ideias que se formam de maneira complementar a um tópico criado por uma pessoa, para solucionar um problema e vai 
ganhando contribuições, até se tornar um projeto de sucesso. São práticas cotidianas, que serão incorporadas aos processos já 
implantados, visando melhores resultados para o projeto idealizado, seja ele de qual natureza for. 
Gerenciamento Ágil de Projetos GAP — 
Existem propostas diferentes para gerenciamento de projetos em cada área do conhecimento, algumas passam por um extenso e 
detalhado planejamento, considerando todas as possibilidades e intempéries que possam ocorrer no processo de desenvolvimento 
da empreitada. Pautam-se no menor risco, mas aplicam tempo em demasia. Já o desenvolvimento ágil foca em velocidade, 
mobilidade e qualidade. Para satisfazer isso, indivíduos e equipes devem ser altamente disciplinados, mas com autodisciplina, ao 
invés de imposição de uma disciplina. Como também temos estes modelos mais dinâmicos, aplicados em áreas que buscam 
resultados em experimentações,na base do erro e acerto, no aprendizado continuado e na redução de bagagem excessiva, aquilo 
que não agrega valor. Entretanto para que possamos nos desfazer desse excesso, é necessário que tenhamos a disciplina individual 
como um propósito, para garantir a mobilidade e rapidez que as decisões exigem atualmente. 
Não pretendemos, aqui, elucidar todos os conceitos e práticas que envolvem o método Ágil de gerenciamento de projetos, mas 
colocá-lo como uma das possibilidades de intervenção possível para uso na gestão de projetos de forma inovadora e com a 
velocidade que a atualidade exige. 
Os esforços de desenvolvimento de produto objetivados pelos métodos ágeis incluem novos produtos e 
avanços para produtos nos domínios de: 
• produtos de software comercial; 
• produtos industriais com software embutido (de equipamentos eletrônicos e automáticos); 
• projetos de TI internamente desenvolvidos. 
O ponto-chave é que a oportunidade, incerteza e risco residem no produto proposto — não na abordagem 
para gerenciamento do projeto. Nossa abordagem para gerenciamento de projeto precisa se adequar às 
características do produto para aumentar nossa chance de capitalizar a oportunidade, reduzindo 
sistematicamente a incerteza e atenuando os riscos por ciclo de vida do projeto (HIGHSMITH, 2012, p. 8). 
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Embora os domínios listados não contemplem distinções do saber diretamente, temos consciência de que com o avanço da 
tecnologia em todas as áreas do conhecimento, em algum momento, elas irão se cruzar. Pois esta agilidade de respostas a 
problemas de toda natureza, em algum ponto, depara-se com a tecnologia e com sistemas. A metodologia Ágil se pauta na 
construção de uma abordagem para cada produto e não um modelo pronto a ser executado de forma padronizada, em todos os 
produtos. Esta adequação norteia todo o processo de gerenciamento do projeto, potencializando o desenvolvimento de produtos 
de gêneros diversos, com base nos objetivos do projeto, do negócio que se proponha a executar. 
O Gerenciamento Ágil de Projeto (GAP) visa à inovação contínua; a possibilidade de adaptação do produto no futuro (progresso do 
produto); a melhoria do retorno de investimento do produto, antecipando o tempo de entrega ao mercado; resultados confiáveis 
para o atingimento de metas; e a adaptabilidade das pessoas e processos. A ferramenta, conhecida como Scrum, é um dos 
frameworks (um conjunto de práticas que dá acesso e visibilidade aos processos e produtos), que tem como princípio o manifesto 
Ágil, e foi concebido para trabalhar com desenvolvimento de software. Entretanto seus princípios têm sido expandidos em 
adaptações para aplicação em outros tipos de projetos de trabalho e mercados (tais como o marketing e os negócios), por ampliar a 
qualidade do resultado, reduzir o desperdício, garantir visibilidade ao projeto, reduzir riscos e aumentar produtividade das 
equipes. Tem entre suas características: períodos/ciclos predefinidos, sequenciais e curtos, metas claras, atingíveis e menores, que 
são conhecidos por sprints ; permite revisão do planejamento, podendo adaptá-lo; funciona em equipes multifuncionais; foca nas 
prioridades do cliente; e tem clara percepção dependências e tarefas concluídas. 
No GAP, processos e mensurações de desempenho são diferenciados quando se trata de exploração e experimentação, ou 
produção e especificação, mas todos visam o aprendizado significativo e pretendem construir “grupos focados no cliente, 
planejamento iterativo, autogerenciamento da carga de trabalho e tomada participativa de decisão ajudam a desenvolver uma 
cultura ágil e adaptável” (HIGHSMITH, 2012, p. 22). 
Desenvolvimento iterativo significa que construímos uma versão parcial de um produto e, então, 
expandimos essa versão através de curtos períodos de tempos de desenvolvimento seguido de revisões e 
adaptações. 
Fonte: Highsmith (2012, p. 35). 
Esta metodologia, GAP, que nasceu pautada nos valores do Manifesto Ágil, alia práticas comuns e conhecidas de mercado, 
organizadamente, conduzindo o aprendizado de um grupo no que diz respeito aos conceitos de trabalho em equipe, auto- 
organização, motivação, facilitação, relacionamento com clientes, metas de negócios, entre outros. A forma como constrói um 
produto, serviço ou projeto, altera os padrões tradicionais de planejamento, pois, para Highsmith (2012), enquanto o gerente de 
projeto em negócios tradicionais coloca sua energia em seguir um plano e alterá-lo minimamente, o líder ágil coloca sua atenção na 
adaptação bem-sucedida, considerando as mudanças inevitáveis. No gerenciamento de um projeto, alguns dos valores Ágeis a 
serem considerados são: os indivíduos e interação entre eles, software (ou produto) em funcionamento, colaboração com o cliente 
e ser capaz de responder a mudanças. 
Estudamos ferramentas e metodologias de gestão do conhecimento para chegarmos na gerência de projetos, justamente pelo fato 
de que não temos como tratar da gestão do conhecimento em projetos inovadores, sem conhecer os métodos que facilitam o 
agrupamento das ideias, o alinhamento das expectativas e a junção das pessoas que são detentoras destes saber. 
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O Escopo do Gerenciamento de um 
Projeto Inovador 
Com o que já estudamos sobre o conhecimento, a gestão do conhecimento e as ferramentas que podem ser utilizadas para 
otimizar os resultados, teremos, agora, a oportunidade de conhecer alguns escopos de projetos inovadores com base no material 
estudado. É certo que, 
[...] nesta revolução do mercado o homem teve que corresponder ao crescimento da procura e à emergência 
de novas técnicas e ferramentas, mediante o fornecimento constante de instrumentos de direção, cada vez 
mais aperfeiçoados. A direção — organização administrativa — é, certamente, a ferramenta fundamental 
do homem, pois desempenha a função de dirigir e incrementar o uso de todas as demais ferramentas. O 
instrumento diretivo sempre serviu ao mesmo fim: guiar as atividades dos homens, rumo a um objetivo 
comum (ETTINGER, 1972, p. 44-45). 
Embora a referência citada seja de data bem anterior, trata-se de uma realidade bastante contundente na atualidade. Os 
instrumentos e ferramentas se mantém em evolução constante em seu desenvolvimento, mas o direcionamento continua tendo a 
mesma utilidade, definir o destino de uma ação, de uma empresa, ou de um projeto. 
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Cada área do conhecimento direciona seus produtos (resultados esperados) para o tema que lhe seja mais efetivo, lucrativo ou 
proveitoso. Contudo, independentemente do ramo de intervenção da proposta, eles têm estruturas com muitas semelhanças e 
todos visam à consecução dos objetivos almejados. Essas estruturas são denominadas de escopo. E, para darmos início a esta nova 
jornada, conheceremos um pouco sobre o escopo do projeto de uma forma mais abrangente e, mais a frente, conheceremos 
algumas especificidades. 
O escopo do projeto se refere ao trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou 
resultado com as características e funções especificadas. [...] o escopo do projeto é mais orientado ao 
trabalho em si (como fazer), enquanto o escopo do produto é mais orientado aos requisitos, principalmente 
os funcionais (o que fazer) (SOTILLE et al. , 2014, p. 24). 
Quando nos referimos a escopos de projetos, percebemos que se trata da estrutura organizada para alcançar objetivos que 
almejamos, sejam eles da engenharia, comerciais, sociais, ou de qualquer outra natureza. O escopo é todo o trabalho que será 
realizado em um projeto, toda suas etapas, fases, entregas e detalhes, de maneira focada, objetiva. 
Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para os seus 
clientes.Em consequência, uma importante medida de um processo é a satisfação do cliente com o produto 
desse processo. 
Fonte: Davenport (1994, p. 8). 
Neste processo de definição do escopo do projeto, não é viável ser minucioso nos detalhes, mas buscar otimizar o tempo de 
execução, eliminando tudo o que estiver excessivo. Precisa assegurar que a equipe tenha discernimento sobre o que manter ou 
eliminar do escopo, com base nos objetivos reais da proposta, na missão existencial do projeto. 
Não se esqueça de garantir que, durante a execução das atividades planejadas e já indicadas, inclusive, no cronograma financeiro 
(orçamento), não sejam agregadas outras ações que não estavam na proposta inicial, tornando o projeto algo sem fim. E, 
essencialmente, lembre-se de que cada projeto tem sua característica própria, e contará com a capacidade do gestor do projeto em 
avaliar qual caminho seguir. 
De forma geral, métodos tradicionais de gerência de projetos tratam todos os tipos de projetos como se 
fossem ordenados, ou seja, pertencendo ao domínio de contextos simples ou complicados. Essa 
prerrogativa, quando falsa, pode levar a grandes e custosos fracassos. [...]. Gerenciar projetos que requerem 
uma abordagem empírica e adaptativa como se fossem ordenados simplesmente não é uma boa solução 
(SABBAGH, 2013, p. 34). 
O escopo conta também com a elaboração de cronograma financeiro, abrangente, que detalha os valores com base no número de 
horas, que realmente cada profissional aplicará à atividade. O gerenciamento do escopo de um projeto faz parte do gerenciamento 
do projeto como um todo e possui uma relação estreita com a definição e controle daquilo que está e do que não está inserido no 
projeto, garantindo uma visão ampla e geral. Quando tratamos de escopo do projeto, estamos fazendo referência à entrega do que 
foi proposto, ou seja, um produto, serviço ou mesmo um resultado. E, para falar de escopo de projeto inovador, é necessário o uso 
de ferramentas diferenciadas das tradicionais, de forma criativa. Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2013, p. 105): 
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[...] a linha de base do escopo para o projeto é a versão aprovada da especificação do escopo do projeto, da 
estrutura analítica do projeto (EAP), e o respectivo dicionário da EAP. Uma linha de base só pode ser 
alterada através de procedimentos formais de controle de mudança e é usada como uma base de 
comparação durante a execução dos processos Validar o escopo e Controlar o escopo, bem como outros 
processos de controle. 
E para obter sucesso na empreitada do seu projeto, é necessário que todos os processos de gerenciamento do escopo do projeto 
estejam integrados a outras áreas de conhecimento. Como já estudamos anteriormente, neste planejamento do gerenciamento do 
escopo do projeto, muitas ferramentas estão disponíveis, e existem fases que são essenciais para que se atinja os objetivos 
almejados. Neste processo de gerenciamento, são consideradas as entradas, ferramentas, técnicas e saídas. Entre as ferramentas e 
técnicas, para projetos bem delineados, o escopo com base no Scrum é umas das possíveis ferramentas a ser utilizadas. O Scrum é 
um framework para gestão de projeto e não uma metodologia ou um conjunto de processos. E normalmente é melhor aplicado se 
houver objetivos bem definidos e estáveis a serem alcançados. Ele tem entre seu processo de execução algumas fases e definições 
que, embora sejam processuais, como em outras ferramentas de gestão de projetos, são bem peculiares pela maneira como são 
orquestradas. Seguem algumas delas, bem básicas, para que conheça (e lembramos que a ferramenta não se esgota nestes itens): 
Visão do produto : tradução do objetivo ou necessidade de negócios a ser alcançado. 
ProductOwner : define, comunica e mantém a Visão do Produto de forma constante ao longo do projeto, trabalhando com 
qualquer parte interessada do projeto (clientes, usuários do projeto, entre outros). 
Roadmap do Produto : plano com a expectativa de evolução do produto ao longo do tempo. 
Meta de Roadmap : no plano, as metas esperadas para cada momento são definidas em uma linha do tempo, estas são as metas 
de roadmap. 
São ferramentas e técnicas do gerenciamento do escopo do projeto para coletar requisitos/informações: as entrevistas, os grupos 
de discussão, as oficinas facilitadas, técnicas de criatividade em grupo (brainstorming, técnica de grupo nominal, mapas mentais, 
diagrama de atividade, análise de decisão com base em critérios múltiplos), técnicas de tomada de decisão em grupo (unanimidade, 
maioria, pluralidade, ditadura), questionários e pesquisas,; observações, protótipos, benchmarking, diagramas de contexto e 
análise de documentos (PMI, 2013, p. 114-117). 
Contudo, em qualquer ferramenta que utilizamos para definir o escopo de gerenciamento do projeto, não podemos perder de vista 
que é essencial termos bem definido o objetivo da ação. 
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ATIVIDADES 
1. O escopo do projeto se refere ao trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as 
características e funções especificadas. Assinale qual a diferença entre o escopo do projeto e o escopo de produto: 
a) O escopo do projeto é mais orientado ao trabalho em si, enquanto o escopo do produto é mais orientado à imagem e 
dimensionamento, principalmente para os funcionais. 
b) O escopo do projeto é mais orientado ao período de execução, enquanto o escopo do produto é mais orientado aos requisitos, 
prioritariamente os funcionais. 
c) O escopo do projeto é mais orientado ao trabalho em si, enquanto o escopo do produto é mais orientado aos requisitos, 
principalmente os funcionais. 
d) O escopo do projeto é mais orientado ao trabalho em si, enquanto o escopo do produto é mais orientado aos requisitos, somente 
para os funcionais. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
2. Considerando que o capital intelectual de uma organização é fator de grande importância, e reter tais pessoas e talentos na 
equipe garantem a geração de valor da marca da organização e geração de valor econômico. Em síntese, a capacidade do líder em 
motivar e manter a equipe passa a ganhar uma nova tarefa agregada, que é: 
a) Conhecer os seus stakeholders para ter condições de motivá-los e conduzi-los estrategicamente. 
b) Saber como contribuir no ciclo de vida de um projeto. 
c) Conhecer sobre posicionamento estratégico. 
d) Saber identificar tais talentos e os alocar em funções que assegurem o desenvolvimento individual, coletivo e organizacional. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
3. Os ativos organizacionais intangíveis asseguram um valor subjetivo do projeto ou organização. São valores instáveis, com 
flutuações imprevisíveis e, muitas vezes, bruscas. Assinale a alternativa que não faz parte destes valores? 
a) A reputação da organização e propriedades intelectuais. 
b) A sua carteira de clientes e os recursos humanos. 
c) A inteligência dos colaboradores e a forma como ela se relaciona. 
d) As suas redes de relacionamento, redes de relacionamento e podem ser utilizados como base de troca, negocial. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Agora, você possui um pouco mais de conhecimento na área de gestãode projetos inovadores. Já sabe a importância do capital 
intelectual na organização, que a cada dia ganha mais espaço e, com isso, os valores intangíveis ficaram mais valorizados; sabe 
quais as ferramentas que existem e para que servem cada uma delas na gestão de projetos. Hoje, a organização considera a 
inovação, a tecnologia e a inteligência como itens a incorporar aos seus produtos e serviços, fazendo, desta forma, os clientes 
perceberem maior valor a sua marca, trazendo, assim, melhores resultados. 
Há de se destacar também o conhecimento coletivo, o saber trabalhar de forma ordenada e organizada, todas as habilidades e 
competências existentes dentro da organização, estabelecendo um diferencial competitivo. E todo esse conhecimento deve ser 
registrado em documentos para que possa ser utilizado ao longo do processo de implantação de uma ideia inovadora. Entretanto é 
de extrema importância que esse conhecimento seja disseminado a toda equipe para que possam utilizá-lo para beneficiar a 
organização. Aí entra a responsabilidade da organização de ter uma excelente gestão do conhecimento, que concilia os valores 
tangíveis com valores intangíveis, promove e incentiva a criatividade da equipe, gerando novas ideias e, assim, tornando-as viáveis 
e úteis para um determinado grupo de usuários, por meio da inovação. 
Quando falamos em gestão de projetos, devemos considerar algumas ferramentas que ajudarão muito na organização de controle 
de informações e dados, na criação de alternativas e na tomada de decisões. Nisso, a tecnologia tem papel fundamental no 
gerenciamento de dados, ainda mais num mundo cercado de informações. As informações internas deverão ser guardadas com 
muito cuidado, pois nelas estão contidas toda as experiências, boas ou ruins, pelas quais passaram e isso é um banco de dados 
importante para consultas aos projetos futuros. 
E não podemos esquecer que devemos, além de preservar o capital intelectual, estimular as pessoas à criatividade e ao 
compartilhamento das ideias, instalando uma cultura de inovação dentro da organização. E, por fim, destacamos a grande 
necessidade de dedicar grande esforço ao escopo dos projetos, que é o responsável pelo trabalho que deve ser realizado para 
entregar um produto, serviço ou resultado, mas sem ser detalhista, objetivando otimizar o tempo de execução. 
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Material Complementar 
Leitura 
De zero a um: o que aprender sobre empreendedorismo com o Vale do 
Silício 
Autor : Blake Masters e Ivo Korytowski 
Editora : Objetiva Digital (Edição Digital) 
Sinopse : De zero a um: o que aprender sobre empreendedorismo com o Vale 
do Silício não oferece fórmula para o sucesso. O paradoxo de ensinar 
empreendedorismo é que tal fórmula não pode existir. Como cada 
inovação é única, nenhuma autoridade consegue prescrever em termos 
concretos como ser inovador. Toda inovação vai de 0 a 1. No livro, o autor 
revela como construir empresas que criem coisas novas. Apresenta uma 
visão otimista do futuro do progresso e uma maneira original de pensar 
sobre inovação: ensina você a fazer perguntas que o(a) levem a encontrar 
valor em lugares inesperados. 
Na Web 
Existem vários métodos, metodologias e frameworks, que seguem os 
princípios e valores do Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de 
Software. Não é apenas um método, mas uma carta de princípios para 
entrega de valor agregado. 
Acesse 
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REFERÊNCIAS 
ALAVI, M.; LEIDNER, D. E. Knowledge management and knowledge managements systems: Conceptual foundations and research 
Issues. [S.I.]: MIS Quarterly, 2001, p. 107-136 
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos. São Paulo: Campus, 1994. 
ETTINGER, K. E. Direção e produtividade: organização de empresas.Trad. BECKER, Idel. 2. ed. São Paulo: Ed. Brasiliense, 1972. 
HIGHSMITH, J. Gerenciamento Ágil de Projetos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2012. 
MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. 2 ed. - Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2010. 
PMI - Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK® - Quinta Edição. 
PMI - Project Management Institute, Inc. Global Standart. Pennsylvania. 2013. 
SABBAGH, R. Scrum: Gestão Ágil para projetos de Sucesso. São Paulo: Casa do Código, 2013. 
SANTIAGO JUNIOR; J. R. S.; SANTIAGO, J. R. S. Capital Intelectual: o grande desafio das organizações. São Paulo: Novatec, 2007. 
SOTILLE, M. A.; MENEZES, L. C. de M.; XAVIER, L. F. da S.; PEREIRA, M. L. S. Gerenciamento do escopo em projetos. 9. ed. Rio de 
Janeiro. FGV, 2014. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
¹ Em: <repositorio.ufpe.br/handle/123456789/2656>. Acesso em: 5 nov. 2017. 
Rede Índigo, 2021. https://redeindigo.com.br/gestao-do-conhecimento-as-organizacoes-do-seculo-xxi/ Acesso em jul. 2022. 
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APROFUNDANDO 
Estudamos a inovação e os modelos de projetos inovadores. Iremos, agora, fazer uma reflexão sobre mais uma metodologia que 
pauta a criação e promove a gestão do conhecimento com base na mudança de paradigmas no contexto organizacional. Trata-se de 
uma metodologia de planejamento que tem sido discutida e recebe o nome de Teoria da Mudança. 
O nome já determina os rumos da Teoria, ela almeja a transformação, a busca por novas soluções a velhos problemas. Define, 
também, a direção escolhida por uma organização e pode ser um forte instrumento de comunicação com os stakeholders, para que 
reflitam claramente as necessidades e sugestões de todos os envolvidos na demanda/solução. 
Ela se estrutura em um ambiente colaborativo para que haja engajamento de todos os envolvidos na demanda e na solução, dessa 
forma contribuindo, participando e se envolvendo na busca por resultados efetivos. Orienta o pensamento estratégico em 
situações complexas, dizendo-nos o que podemos fazer, como podemos fazer aquilo que imaginamos e se aquilo que imaginamos 
fazer trará resultados positivos, ou não. 
São suposições a respeito das mudanças que aconteceriam ao nosso redor, caso tomássemos esta ou aquela decisão, de forma 
gradativa. Resultados imediatos, resultados futuros em curto prazo e em médio prazo. Para que obtenha melhores resultados, 
tanto no diagnóstico quanto nas pesquisas, e, posteriormente, na implementação da solução, é necessário que todos os 
stakeholders estejam realmente envolvidos e que sua base de hipóteses e pressupostos estejam sobre análises bem estruturadas e 
pautadas na realidade social, política e econômica do contexto onde irá intervir. 
A Teoria da Mudança é bastante utilizada por: 
Organizações sem fins lucrativos: pois deixa claro as transformaçõese causas que estas organizações defendem. 
Organismos público-governamentais: para a construção colaborativa de programas ou projetos que intervém na sociedade. 
Negócios de impacto social: aqueles que nascem com o propósito de promover algum tipo de transformação positiva no meio 
em que está inserido, e visam com esta metodologia deixar claro os impactos que promovem, alcançando, assim, auxílios 
financeiros. 
Ela visa analisar as relações de causa e efeito, identificar e realizar o teste sobre as possibilidades de intervenção que são 
necessárias à uma solução, ou resultados esperados, e esclarece as hipóteses que estão contidas na relação entre a causa, 
consequências e resultados obtidos na sua relação com os resultados esperados. 
A base desta análise se pauta em pesquisa, diagnóstico situacional e entrevistas para conseguir alcançar melhor compreensão do 
problema e de todas as consequências e demandas geradas por ele. 
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Inicie o processo metodológico de pesquisa a partir da definição do problema que se pretende resolver, com base em 
necessidades: aquela sentida, a expressa, aquela em comparação, e o que deveria ser normativa. Em seguida, deixe claro quais as 
causas deste problema e que consequências ele gera. 
Assim como no método do marco lógico, desenhe uma árvore de problemas, centralizando em uma folha o problema central, em 
torno dele, todas as consequências (outros problemas) que ele gera, e abaixo identifique quais as causas para cada uma das 
implicações e do problema. 
Organize as informações de forma sistemática, levando em conta o impacto que pode promover com a intervenção, os objetivos da 
ação, quais resultados são esperados e quais atividades serão desenvolvidas para obter os resultados descritos. 
Descreva cada um destes itens, e: 
Determine quais as medidas métricas serão utilizadas para mensurar o alcance de cada ação (indicadores). 
Estabeleça quais instrumentos irão utilizar para medir os indicadores, ou seja, como e onde serão coletadas as informações que 
comprovem o alcance. 
Não se esqueça de listar os fatores que podem interferir no alcance das metas. 
Não se oriente apenas pelas hipóteses, mas efetue pesquisa, busque confirmar as informações, reúna dados para comprovar suas 
suposições sobre o problema, causas e consequências. 
A Teoria da Mudança é a ferramenta que faz um mapa dos objetivos de longo prazo — impactos (o que vai mudar para os 
beneficiários) estabelecendo indicadores de curto prazo — objetivos específicos (o que pode ser medido) para mensurar a 
efetividade da solução apresentada. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus 
estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; CATARINO , Natália Franzon ; CURI , Silviane Del Conte. 
Gestão de Projetos Inovadores . 
Natália Franzon Catarino; Silviane Del Conte Curi. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021. Reimpr. 2022. 
34 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Inovação 2. Projetos. 3. EaD. I. Título. 
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CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin 
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha 
Head de Planejamento de Ensino Camilla Cocchia 
Gerência de Projetos Especiais Daniel F. Hey 
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo 
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Qualidade Textual Felipe Veiga da Fonseca 
Editoração Ellen Jeane da Silva 
Ilustração Bruno Pardinho / Marcelo Goto 
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GESTÃO DE PROJETOS 
INOVADORES 
Professora : Esp. Silviane Del Conte Curi 
Objetivos de aprendizagem 
• Analisar algumas características de projetos inovadores. 
• Aliar a gestão do conhecimento, a gestão de projetos e a gestão da inovação. 
• Conhecer cases e propostas de projetos inovadores. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Os projetos inovadores 
• Gestão de projetos e da inovação 
• Projetos Inovadores — Cases: desafios e oportunidades 
Introdução 
Após os estudos que realizamos sobre o gerenciamento de projetos, gestão de capital intelectual e muitas possibilidades de 
construção de negócios de sucesso, entraremos um pouco na área prática da inovação. Citando alguns exemplos de empresas que 
iniciaram sua atividade com uma ideia, em um projeto de pequeno porte e, aos poucos, foram consolidando-se, crescendo e 
firmando-se no mercado com a imprescindível ajuda da gestão do conhecimento e da gestão de projetos. 
Perceberemos que várias delas possuem características comuns de empreendedores e de projetos inovadores. São organizações 
de áreas distintas do conhecimento, mas que se alinham com a projeção de futuro em que consolidam seus planos. Sem perder de 
vista a relevância do engajamento da equipe e do público externo à cada nova proposta de trabalho. Conheceremos os fatores 
essenciais e características das propostas que tem em comum o sucesso bem como observaremos o novo modelo de organização 
que evidencia a evolução da mentalidade organizacional, as Organizações Exponenciais (ExOs). 
Empresas como TED e a Endeavor serão apresentadas mais a fundo como organizações que conseguem envolver as comunidades 
e a população nos seus propósitos, fomentando projetos, ideias e ideais de inovação e de alto impacto. E tem como objetivo 
proporcionarem um mundo melhor para todos. Fazem do conhecimento um bem comum, promovendo o acesso, por meio da 
divulgação de informações, que são compartilhadas em sites, artigos e palestras e eventos, conseguem ajudar muitos 
empreendedores com brilhantes ideias, mas que não sabem por onde começar a tangibilizá-los. E ainda mais, auxilia-os a crescer e 
se prosperar por meio de mentorias, na formalização de parcerias e na aproximação dos investidores. São empresas que 
proporcionam grande inspiração para inovação, sendo incentivadora para futuros empreendedores de sucesso. 
Trouxemos informações sobre os fatores e o perfil de organizações que têm sua gestão estruturada para a inovação. E, por fim, 
apresentaremos alguns projetos que deram certo com o auxílio das empresas citadas e que hoje estão em um nível muito bom,embora ainda desconhecidos pela maioria das pessoas. 
Bons estudos! 
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Os Projetos Inovadores 
Estudamos o gerenciamento de projetos e a organização deste projetos, anteriormente, e destinamos esta última etapa de nosso 
estudo para trazer alguns exemplos práticos de negócios e projetos de naturezas distintas, que assumem no cotidiano posturas e 
características de inovação e criatividade. Não pretendemos esgotar, aqui, os exemplos, as características, teorias e ferramentas, 
até mesmo porque, enquanto escrevíamos este trecho, certamente muitas soluções foram criadas. As transformações são 
dinâmicas por incorporarem cada vez mais a inovações. Lembrando ,sempre, que um projeto inovador ou comum não deve ser 
construído pensando somente no aporte de um investidor. 
A decisão sobre a viabilidade de um projeto isolado ou comparado à de outros projetos exige o emprego de 
critérios e regras que devem ser obedecidos para que os projetos possam ser aceitos e ordenados por 
preferência. Entretanto, não existe um critério único, unanimemente aceito pelos empresários, acionistas, 
órgãos e instituições de financiamento e meio acadêmico (CONTADOR, 2014, p. 29). 
O projeto poderá ter sua viabilidade e rentabilidade avaliadas também pela ótica do empresário, de agências de financiamento e 
do governo (com base nas legislações, políticas públicas e permissões/autorizações necessárias). Deste modo, é correto afirmar 
que, entre as suas características, ele precisará fazer muito bom uso da comunicação, da arguição sobre a sua capacidade de 
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solucionar realmente um conflito, ou problema. 
Promover o engajamento da equipe interna, ou de públicos externos, à uma proposta nova de trabalho, sempre, demandará muita 
atenção, pois a proposta em uma estrutura tradicional e em alguns tipos de projetos precisa ter claro seus indicadores — de 
desempenho, de resultado, de desenvolvimento — para mensuração dos ganhos ou perdas de um projeto em uma avaliação final. 
Para cada tipo de projeto, ou área de conhecimento a que um projeto esteja atrelado, a equipe poderá fazer uso de instrumentos, 
ferramentas e técnicas diferentes, e cada uma delas lhe proporcionará características distintas. Entretanto Kimons (2001 apud 
SOTILLE et al. , 2014, p. 154) define alguns fatores essenciais para o sucesso de um projeto e, muitos deles, por fazerem parte do 
material de gerenciamento de projetos, já estudamos, mas que, aqui, apresentam-se como características de propostas que têm 
em comum o sucesso. Estes fatores são: 
• Definição adequada e precisa do escopo (ou seja, ter noção exata de onde quer chegar). 
• Boa definição e priorização das razões para fazer o projeto (garantir uma boa justificativa). 
• Entendimento dos riscos potenciais que podem afetar o projeto (análise de riscos). 
• Um bom plano de gerenciamento de riscos. 
• Adequação, para medir o desempenho durante o andamento do projeto, de cada um dos indicadores associados aos objetivos 
(controle e monitoramento). 
• Confecção de um plano de execução logo após a definição da estratégia do projeto. 
• Início imediato da execução de um plano de recuperação quando detectados desvios do realizado em comparação com o 
projetado (ajuste de ações). 
• Incorporação rápida de cada mudança de escopo aprovada (implantar decisões de correção e ajuste das ações). 
• Relatórios periódicos de posição adaptados aos interesses dos interessados no projeto (KIMONS, 2001 apud SOTILLE, 2014, p. 
154, grifos da autora). 
Projetos de sucesso acontecem em organizações que assumem novas formas de realizar a mesma tarefa, inovam de algum modo, 
no processo de entrega de resultados, produtos ou serviços. E, principalmente, tem seu gerenciamento bem definido e organizado. 
De acordo com a organização Social Good Brasil (SGB) (2018, on-line)¹, as Organizações Exponenciais (ExO) são 10 vezes 
melhores, mais rápidas e mais baratas. O que são estas ExOs? Quais as suas características em comparação às organizações 
tradicionais? Estas novas mentalidades organizacionais utilizam-se da transformação e dos avanços tecnológicos a seu favor, são 
mais enxutas em suas estruturas funcionais e aproveitam informações já existentes para agregar valor ao seu produto. Não têm 
medo de errar, pois trabalham com a experimentação, de maneira autônoma. É muito importante frisar que neste novo modelo de 
organização, o modelo pautado na transformação por propósito, conhecido como: 
[...] o MassiveTransformativeImpact (MTP), ou Propósito Transformador Massivo (PTM), é um dos pontos 
principais de uma organização exponencial, todas as estudadas por Salim Ismail tem um. É através dele que 
a empresa busca conquistar corações e mentes e fazer com que as pessoas comprem a ideia. A mensagem 
não precisa ter a ver com tecnologia, mas deve ser inspiradora e deixar clara a ambição da instituição. 
Segundo Simon Sinek, duas perguntas precisam ser respondidas: Por que fazer este trabalho? Por que a 
organização existe? (SGB, 2018, on-line)¹. 
É uma inovação inclusive na abordagem daquilo que conhecemos como missão, visão e valores de uma organização, onde será 
implementado um projeto (inovador ou não). Uma ExO comunica seu objetivo claramente em todos os seus meios, internos e 
externos. Cada indivíduo ou organização que se relacione com ela tem certeza de seu trajeto traçado, a sua causa. 
O SGB traz, ainda, uma lista com os dez atributos de uma organização exponencial, divididos em duas bases, IDEAS (ideias) e 
SCALE (escala) que possuem, dentro de si, características próprias, a saber: 
SCALE : Equipe sob demanda ( staff ondemand ), os contratos são efetuados a partir das necessidades de cada projeto; 
Comunidade, todas as pessoas envolvidas com a organização; Multidão, são capazes de trazer para perto da organização o maior 
número possível de pessoas que tenham identificação com a missão organizacional; Algoritmos, as ExO’s se baseiam em 
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informação de dados e utilizam do Big Data; Ativos Alavancados ( leveragedassets ), não capitalizam em ativos (máquinas e 
ferramentas), fazem uso de recursos já disponíveis, otimizando o uso de recursos, e Engajamento, trabalham sua escala de produto, 
de organização, com base no envolvimento de um grande número de pessoas na sua causa. 
IDEAS : Interfaces, elas fazem uso de mecanismos/interfaces que permitem manter conexão com os seus usuários; Painéis 
( dashboards ), eles controlam e monitoram por meio de métricas, em tempo real, o crescimento da organização exponencial e 
permite a visualização destes resultados por todos na organização; Experimentação, com base no Mínimo Produto Viável 
disponibilizam para teste, pelos usuários, os seus produtos e serviços, adequando-os quando necessário; Autonomia, o trabalho é 
descentralizado e horizontal, sem burocracias, garantindo mais flexibilidade e agilidade nas decisões, e uso de Tecnologias sociais 
(social technologies ), estas tecnologias tem o objetivo de facilitar o processo, sistematizando-o. 
A tecnologia social tem os seguintes objetivos: reduzir a distância entre o acesso às informações e a tomada 
de decisão; as informações devem fluir pela percepção; impulsionar os envolvidos em ter ideias, criar. 
Fonte: adaptado de SGB (2018, on-line)¹. 
Uma organização exponencial otimiza e potencializa seus recursos, amplia seus resultados e assegura maior chance de sucessoàs 
suas propostas. Dentro destas organizações, os projetos são construídos e executados de um modo que se diferencia do 
tradicional secular. Já são inovadores em seu berço. Projetos inovadores tem em sua equipe os hackers ’ Entretanto não são 
daqueles hackers que invadem sistemas para subtrair alguma informação ou algo muito maior. Referimo-nos à recente alteração 
conceitual que tem considerado o uso desta atividade para identificar as fraquezas de um sistema, com o objetivo de melhorá-lo. 
Dentro da economia desajustada, o princípio de hackear refere-se a invadir o sistema e mudá-lo para 
melhor. Trata-se também de conhecer um sistema de modo íntimo para poder desmontá-lo com mais 
eficiência. “Conheça seu inimigo” é um ditado muito usado, mas por bom motivo: existe um poder tremendo 
em entender o sistema que você está querendo reinventar (CLAY; PHILLIPS, 2015, p. 145). 
O conhecimento é utilizado com muito esmero, para estudar um sistema, identificando e compreendendo cada um de seus 
componentes, para, então, propor algo novo, a partir do que já existe, melhorando-o. Nunca a célebre lei de conservação das 
massas, de Antoine L. Lavoisier, foi tão aplicada fora do contexto das análises químicas: “na natureza nada se cria, nada se perde, 
tudo se transforma”. Em tempos em que é tão relevante a sustentabilidade em todos os ambientes (inclusive na otimização do uso 
de recursos de toda natureza), esta lei tem sido a base de transformação no campo dos negócios também. 
A capacidade de hackear um sistema posto, é uma característica muito requisitada dentro da nova cultura — informal — de 
trabalho. O trabalho é pautado na solução de problemas. A reputação dentro do grupo é extremamente relevante, promove a 
cultura de transparência — de informações, conhecimento e de contas — e garante autonomia aos membros na tomada de decisão 
em prol de novas oportunidades, de inovar dentro de organizações e espaços rígidos (CLAY; PHILLIPS, 2015). 
É possível transformar identidades? Existem práticas inovadoras para dentro de nós mesmos? Nós sabemos qual a distância entre 
o que queremos e o que precisamos? O que precisamos para tomarmos a decisão de mudar? 
Sejam as identidades organizacionais ou individuais, quanto delas conseguimos transformar, melhorar? São possibilidades que vem 
sendo muito discutidas não somente nos alinhamentos de valores de cada ser humano, em busca de mundo melhor para seus 
descendentes, mas também dentro dos espaços institucionais, que tem gerado grandes transformações também nos ambientes 
externos à organização. 
Estas novas modalidades de intervenção, dentro das organizações inovadoras, têm promovido mudanças significativas na 
sociedade e nas relações que elas estabelecem, inclusive fora do mundo dos negócios (embora saibamos que este mundo 
corporativo é composto pelas mesmas pessoas que fazem parte da sociedade). Falar de inovação e de projetos inovadores passa 
sempre pela mutação constante do ser humano que gerencia este universo. São muitas as oportunidades de utilização de 
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ferramentas, de adaptação de técnicas e alianças entre conceitos. Não somente a tecnologia tem sido palco de transformações 
notáveis, mas também percebemos muitas delas acontecendo nas relações estabelecidas. Relações que, dentro e fora das paredes 
organizacionais, têm auxiliado no processo de reiteração do ser humano com outros seres humanos. Que passam a fazer uso do 
conceito de cocriação, compartilhando o conhecimento para garantir melhores resultados na criação de soluções a problemas, 
muitas vezes, reincidentes. 
A criatividade, ferramenta tão necessária à criação de propostas novas, vem sendo fomentada em pequenos grupos (dentro do 
espaço empresarial de qualquer porte, por projetos), em grandes eventos (eventos com alcance de multidões, tal qual o TEDx, ou o 
Day 1 da Endeavor), em orientações individuais (processos de coaching, por exemplo), em modelos educacionais (fomento ao 
protagonismo dentro das escolas, por exemplo a Geekie e Quíron Educação), em novos negócios (programas de potencialização de 
startups, por meio de mentorias e processos de incubação de negócios, por exemplo, Inovativa Brasil, Aliança Empreendedora, 
Endeavor, Acate, Empreendedores Criativos, Startup Farm, e muitas outras aceleradoras e incubadoras que promovem tal acesso). 
Nos processos de promoção da criatividade coletiva, são utilizados instrumentos, técnicas e ferramentas de uma imensa variedade 
de setores e tipos. Na área do design, a adaptação para organizar as ideias, ou mesmo fomentá-las, acontece por meio de mind 
maps, design thinking e do Business Model Canvas . Este último auxilia na estruturação e no planejamento de negócios. Existem 
muitas técnicas e ferramentas que vão desde ações de relaxamento, integração, conexão, empatia, instrumentais de orientação e 
planejamento administrativo e financeiro. A cada tipo de projeto, podem ser utilizadas ferramentas diferentes e realizar alianças 
entre tantas outras que estão disponíveis, cabe ao gestor do projeto definir, diante do propósito da ação, e da escuta a todos os 
envolvidos, qual irá utilizar. 
Gestão de Projetos e da Inovação 
Estudamos até aqui alguns conceitos, ferramentas e técnicas para o gerenciamento de projetos no campo nos negócios e na 
inovação. São instrumentos que podem ser utilizados em qualquer área do conhecimento com ajustes e adaptações para cada 
realidade. É certo de que alguns deles não serão viáveis ou úteis a todo tipo de projeto. Contudo uma análise de cada possibilidade, 
alinhada ao propósito do projeto, já é o ponto de partida para a escolha da melhor opção de ferramenta ou metodologia a ser 
utilizada em cada ação. 
Talvez, dentro de uma mesma organização, existam projetos sendo desenvolvidos por meio de tecnologias, ferramentas e 
instrumentos diferenciados, mas que, na junção do macro, conseguem aliar todas as ações na forma como comunicam seus 
trajetos, metas e resultados. Não é correto afirmar que exista uma receita pronta e acabada para cada tipo de projeto. Todavia 
temos condições de observar cada modelo de trabalho, isso tem gerado resultados satisfatórios e positivos, agregando ao negócio 
em que estamos inseridos. 
Na prática, o que realmente significa a gestão de projetos e da inovação? Como funciona no cotidiano? Vamos olhar para alguns 
casos de aplicação de algumas estratégias que acompanhamos e negócios que utilizamos como exemplos. Há pouco, discutimos os 
atributos das ExOs e comentamos sobre as estratégias de Scale e, entre estas, sobre uma característica específica: a capacidade 
que tais organizações possuem de envolver a comunidade e multidões nos propósitos existenciais da organização. Para esclarecer 
um pouco sobre esta habilidade, agora nos aproximamos de alguns exemplos. 
TED e o TEDX, o que são? 
A sigla TED - Technology, Entertainment, Design diz respeito à uma organização sem fins lucrativos, criada em 1984, que tem por 
objetivo o compartilhamento de ideias, com base no slogan: ideias que merecem ser compartilhadas. Em sua página na internet, 
apresenta a seguinte definição: 
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A TED é uma organização não partidária dedicada à divulgação de ideias, geralmente sob a forma de 
conversas curtas e poderosas. O TED (evento) começou em 1984 como uma conferência em que a 
tecnologia, o entretenimento e o design convergiram, e hoje abrange quase todos os tópicos — da ciência 
para o negócio para questões globais — em mais de 110 idiomas. Enquanto isso, executar eventos TEDx de 
forma independente ajudam a compartilhar ideias em comunidades de todo o mundo (TED, 2017, on-line)². 
Para a promoção de sua missão a TED organiza dois grandes eventos anuais, em que pessoas que causam impacto na sociedade e 
nos negócios contam suas experiências de pensar e agir, porum tempo de no máximo 18 minutos, cada apresentação. Estes dois 
eventos, até 2016, são: a Conferência TED, que acontece a cada primavera na cidade de Vancouver, e a Conferência TED Global, a 
cada verão na Escócia, na cidade de Edimburgo. 
Fazem uso de muitas ferramentas para potencializar e ampliar o alcance de sua missão, tais como o TED Conversations (discussões 
amplas entre os seguidores do TED); o TED Talks (vídeo mensagens postadas diariamente, traduzidas em quase uma centena de 
idiomas); compartilhamento das TED Talks na TV, rádio, em sites e na Netflix. 
Os temas apresentados nos vídeos são de áreas diversificadas do conhecimento, existem títulos como: as oportunidades da 
economia informal; uma exploração encantadora da linguagem gestual; caçar dinossauros mostrou-me o nosso lugar no universo; 
por que você deve documentar sua vida; a emoção por trás da invenção; a vida não termina com a morte; ecovias subaquáticas, 
entre tantos outros temas que podem auxiliar no processo de construção de novas ideias, como na inspiração por soluções, com 
base em conhecimento já existente (TED, 2017, on-line)². Por este motivo, o conhecimento deve circular, para que, ao se 
locomover, ele agregue novas formas de conhecer, alie as já existentes e promova inovação nas respostas que são oferecidas pelos 
projetos que desenvolvemos. 
Os materiais utilizados para a produção dos vídeos do TED Talks são selecionados, a partir de eventos TED 
e TEDx, que acontecem pelo mundo todo. São materiais de grande valor agregado, por efetuar o 
compartilhamento de ideias por um mundo melhor, de maneira ampla. 
O TEDx é um programa criado pela organização em 2009, que gera a ampliação do conhecimento e das ideias no formato de 
licenças, concedidas para que empresas e outros interessados possam organizar e promover eventos TED nas suas comunidades e 
ecossistemas. Por se tratar de concessão de uso do nome e da metodologia (que é apresentada por meio do TED Conferences, 
orientando a organização do TEDx), estes eventos tem o aval da TED, utilizam do mesmo formato de uma Conferência TED, mas 
acontece de forma independente entre cada TEDx. Ou seja, pode estar acontecendo um TEDx em cada canto do Brasil, porém eles 
podem não ter relação entre si, embora assegure a qualidade dos palestrantes. O TEDx conta com palestrantes, alguns TED Talks 
visam a provocar conexões e interconexões. 
Na área de dispersão do conhecimento, atuam com o TED-Ed as video-aulas de curta duração, apresentando professores e 
animadores, com o intuito de estimular a aprendizagem. O TED Prize, que é o prêmio anual do TED, recompensa o indivíduo que 
possua resultados excepcionais e tenha o desejo de um mundo melhor. Para os jovens inovadores, a comunidade TED abre espaço 
para o TED Fellows, que se capacitam para alcançar e ampliar o impacto de seus projetos e de suas ações. 
No sítio eletrônico oficial do TED, além dos vídeos, encontramos livros e muitos materiais interessantes a muitas áreas e 
segmentos. Os temas abordados são dos mais variados, desde a ciência, cidadania, educação, turismo, cultura e a cada edição 
agrega mais temas e tem incluído desde a sua formação inicial, palestrantes bastante renomados nas suas Conferências Anuais. 
Dentro deste complexo de compartilhamento de saberes, a organização criou o Instituto TED, que a cada ano faz curadoria à 
parceiros (idealizadores, sonhadores, inventores, criativos etc.) que são selecionados a partir da sua experiência diferenciada, a 
amplitude da empresa e, essencialmente, na capacidade de geração de impacto positivo que a ideia assume. 
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Day1 - Endeavor 
A Endeavor está formalizada juridicamente como associação sem fins lucrativos, sob o nome de Instituto Endeavor e tem como 
missão a geração e multiplicação de formas empreendedoras de alto impacto. Todo o material que disponibilizaremos aqui tem 
como origem o site da Endeavor, por se tratar de um projeto novo e não estar em bibliografias impressas, mas no material 
institucional próprio e em artigos e revistas. 
Sobre o empreendedor de alto impacto, a Endeavor afirma ser aquela que sonha grande e tem os planos 
mais ambiciosos. Dentro dos mais altos padrões éticos e profissionais, cria grandes empresas que 
revolucionam a economia e transformam o Brasil. 
Fonte: adaptado de Instituto Endeavor (2017, on-line)³. 
É uma organização que promove também o compartilhamento do conhecimento por diversos meios e ferramentas, com a intenção 
de tornar o mundo um lugar melhor para todas as pessoas, negócios e relações. 
A Endeavor existe para multiplicar o número de empreendedores de alto crescimento e criar um ambiente 
de negócios melhor para o Brasil. Por isso, selecionamos e apoiamos os melhores empreendedores, 
compartilhamos suas histórias e aprendizados, e promovemos estudos para entender e direcionar o 
ecossistema empreendedor no país (ENDEAVOR, 2017, on-line) . 
4 
Ela trabalha com a potencialização do empreendedorismo, com base em conhecimentos e experiências de pessoas de sucesso. E, 
para promover a escalabilidade de um bom negócio, também formalizam parcerias com empreendedores potenciais, auxiliando-os 
por meio de mentorias e acompanhamento bem como o acesso a investidores. Entre as ações que promove e que já comentamos 
como exemplo de engajamento de comunidade e multidão, o Day1 tem semelhanças no formato das apresentações da 
Comunidade TED. 
Este evento é conhecido por ser fonte inesgotável de inspiração empreendedora, quando iniciou, era um projeto, um sonho imenso 
e, na mesma proporção, as incertezas. Em sua décima edição, em 2017, teve um alcance imensurável, uma vez que, em 2016, a 
previsão era de que haviam mais de mil inscritos para o presencial e quarenta mil online , mas sabemos que além das inscrições, os 
vídeos e as informações ainda se mantêm disponíveis e se ampliam cada vez mais. E, a cada ano, a audiência se expande mais. 
O projeto inicial tinha sua base na Revolução Digital, os workshops presenciais eram gravados no improviso e se transformavam 
em conteúdo audiovisual, conhecidos como eTalks. Os eTalks a cada semana tem um novo tema e conta com profissionais muito 
experientes e mentores orientando empreendedores para a melhor performance de seus projetos, “em paralelo, eram produzidas 
colunas de mentores para falar sobre diversos assuntos, e a internet brasileira começou a ser povoada com conteúdo mais genuíno 
sobre o dia a dia e os desafios de empreender — feito por quem vivia aquilo de alma e coração” (ENDEAVOR, 2017, on-line) . 
5 
A tecnologia e comunicação virtual promoveu a ampliação de alcance dos materiais produzidos. Inicialmente, os temas eram 
finanças, marketing, vendas, logística e legislação. O Programa Day1 nasceu com o objetivo de apoiar o empreendedor a transpor 
os obstáculos que encontrasse pelo caminho, ou mesmo mostrando ferramentas que podem ser utilizadas para otimizar o tempo, 
recursos ou reduzir a distância a ser percorrida para obter resultados positivos. Programa que teve seu marco inicial como ação 
efetiva, no ano de 2011 no mês de agosto, e aconteceu no Instituto Insper, contando com a apresentação de empresários, 
empreendedores e realizadores. Vale a leitura do material sobre o Day1, no site da Endeavor, pois eles detalham o processo de 
construção do evento, alguns aprendizados, os avanços, os erros e algumas lições, sendo uma delas de Olivier Alexander. 
Para saber mais, acesse o link; 
https://endeavor.org.br/sobre-a-endeavor/day1-day1-como-nasceu-o-principal-evento-de-inspiracao-para-empreendedores- 
brasil/ 
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fendeavor.org.br%2Fsobre-a-endeavor%2Fday1-day1-como-nasceu-o-principal-evento-de-inspiracao-para-empreendedores-brasil%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3kutMUDMo0kjPfSrldhjbi
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fendeavor.org.br%2Fsobre-a-endeavor%2Fday1-day1-como-nasceu-o-principal-evento-de-inspiracao-para-empreendedores-brasil%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3kutMUDMo0kjPfSrldhjbiAcesso: jul. 2021. 
Como qualquer projeto ambicioso, você vai passar por muitos períodos de incerteza porque leva-se um bom 
tempo para as coisas ganharem corpo. Naturalmente, as pessoas perdem a empolgação do início porque 
aquilo deixa de ser novo e interessante. Ou você comete vários erros ao longo do processo. Sem saber se o 
que você está fazendo dará em algo. Para mim a lição que levo daquele tempo e aplico hoje no meu próprio 
negócio é sobre ter fé. Se você persistir, seja lá o que você definir como sucesso um dia vai chegar 
(ENDEAVOR, 2017, on-line) . 
5 
A organização disponibiliza em seu site e-books, artigos, vídeos, palestras, mobiliza eventos, entrevistas, realiza webinars, 
promove eventos e participa de outros tantos. Todas as ações são orquestradas justamente para auxiliar o fomento ao 
empreendedorismo. Aquele empreendedorismo que põe a mão na massa, para colocar em prática um projeto, uma ideia inovadora. 
E se aliou a um outro evento de fomento ao empreendedorismo, a Semana Global do Empreendedorismo. 
Outro programa de grande importância da Endeavor é o ScaleUpEndeavor. O ScaleUp seleciona empreendedores e empresas de 
alto impacto, que recebem como benefícios: o acompanhamento de um padrinho ou mentor ao longo de todo o programa; 
encontros temáticos com mentores especialistas; encontros mensais entre empreendedores com desafios similares; convites 
exclusivos para eventos da rede (SCALE UP ENDEAVOR, 2017, on-line) . 
6 
Muitas das técnicas e ferramentas que citamos durante nossos estudos estão descritas em pílulas de conhecimento fornecidas em 
vídeos, eventos, artigos e nos e-books. Existem também muitos eventos de outras organizações, inclusive públicas, que estão 
sendo realizados para promover a capacitação e network de pessoas que estão iniciando um novo negócio, uma nova ideia, 
algumas incubadoras de negócios e de projetos, aceleradoras e parques tecnológicos. 
Projetos Inovadores - Cases: 
Desafios e Oportunidades 
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É comum ouvirmos a palavra tecnologia e a vincularmos automaticamente à ideia de TIC (Tecnologia da Informação e 
Comunicação), Sistemas de Computador, Softwares, ou outro item vinculado a sistemas e computadores. Entretanto precisamos 
considerar todas as transformações havidas na sociedade e olhar a tecnologia na sua base, como campo do conhecimento. 
Por isso mesmo, a tecnologia moderna não pode ser considerada um mero estudo da técnica, pois quando a 
ciência, a partir do renascimento, aliou-se à técnica, com o fim de promover a junção entre o saber e o fazer 
(teoria e prática), nascia aí a tecnologia moderna. Diante desse panorama, pode-se dizer que a tecnologia é 
um fenômeno social, complexo, que nos conduz a um posicionamento valorativo frente a ela (SILVEIRA; 
BAZZO, 2005, p. 8, on-line) . 
7 
Considera o conjunto de técnicas, métodos, instrumentos, ferramentas e processos. Tudo o que estudamos até aqui faz parte deste 
conjunto e tem sido essencial para este processo de inovação que tem pautado os novos projetos e a concretização de novas 
ideias. Quando trazemos para as organizações públicas e privadas, de diversos tamanhos ou mesmo naturezas diferenciadas de 
negócio ou campos de atuação, existem algumas posturas e ações que são muito importantes para o processo de inovação da 
tecnologia que se pretende implantar. Maranhão e Macieira (2010) elaboraram em quadros a descrição dos fatores, ou seja, os 
motivos pelos quais a inovação e a tecnologia são relevantes para este processo, apresentação do perfil de organizações que têm 
sua gestão estrutura para a inovação e o adaptamos para lhe apresentar. 
Quadro 1 - Fatores, importância e perfil da inovação 
Fonte: adaptado de Maranhão e Macieira (2021). 
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Levando em consideração este quadro que resume algumas posturas e delimita o perfil de organizações inovadoras, percebemos o 
quão importante são as ferramentas que conhecemos. Saber fazer bom uso das ferramentas, técnicas, metodologias e 
instrumentos é tão essencial quanto saber qual delas utilizar em cada projeto. Isto definirá o sucesso ou fracasso da ideia naquele 
momento. Se a criatividade é a capacidade de produzir uma ideia nova, e a inovação é fazer com que esta ideia seja útil, precisamos 
conhecer algumas ideias consideradas úteis. 
Há pouco falávamos sobre as organizações que fomentaram o ecossistema dos negócios inovadores, apresentaremos agora alguns 
projetos que foram impulsionados por algumas destas organizações, mas lembramos que o número de boas práticas e boas ideias 
tem crescimento em escala nos últimos anos. 
Enercreed - Cooperativa de Energias Sustentáveis 
Esta startup promove a sustentabilidade, oferecendo aos seus associados créditos de energia limpa e oferta à sociedade a 
possibilidade de ter acesso à energia limpa, sustentável e em preços menores aos que são praticados pela energia elétrica 
convencional. Cada assinante adquire um pacote de créditos sem precisar instalar equipamentos, ou ter despesas com 
manutenção. Podemos dizer que se trata de um modelo de negócio de impacto, pautado na economia circular. No site da startup a 
chamada para a inovação traz a seguinte reflexão: “Buscamos inovar diariamente. Para a gente, inovação boa é aquela que nos 
ajuda a promover mais bem-estar, eficiência e comodidade enquanto consumimos e nos relacionamos” (ENERCRED, 2017, on- 
line) . É aderente ao ODS 7 - Objetivo de Desenvolvimento Sustentável, visando ao acesso sustentável, confiável, moderno, com 8 
preços acessíveis a energia para todos, até 2030. 
Safe Trace - startup 
É um selo de qualidade que por meio de uma plataforma oferece soluções de rastreabilidade da cadeia produtiva de alimentos. 
Integra informações desde o produtor até o consumo final. Para ter seu nome inserido na startup como fornecedor, o produtor 
obrigatoriamente deve atender às normas socioambientais e sanitárias, mas a Safe Trace efetua o acompanhamento do processo. 
É um negócio em ascensão, mas já possui parceiros de grande porte, tais como a PWC, The NatureConservancy, Food Design, 
Sebrae, Apex Brasil e, entre seus clientes, o Carrefour, Multivarejo e Walmart. 
As duas startups citadas acima passaram pelo Programa de Aceleração Inovativa Brasil e deram seu passo inicial para a escalada 
organizacional. As próximas já saíram do patamar de startup e assumiram o status de empresa, estas passaram pela aceleração da 
Endeavor no Programa ScaleUp. 
Trocafone 
A empresa nasceu da necessidade das pessoas em trocar seus aparelhos celulares e tablets e tem como objetivo propagar uma 
cultura de consumo consciente, que preze pelo padrão de consumo sustentável. E ainda acabam por promover acesso à tecnologia, 
por um número maior de pessoas. Ela não somente garante o acesso à tecnologia, por meio da troca, venda e compra de aparelhos, 
como também os recondiciona e aproveita ao máximo as peças daqueles que coleta nos pontos, ou compra e os coloca novamente 
em atuação. Reduziu até agora 65 toneladas de lixo eletrônico (TROCAFONE, 2017, on-line) . Uma empresa Endeavor. 9 
CARGOX - CX 
Empresa de tecnologia que disponibiliza transporte de cargas para empresas, conecta motoristas e cargas Brasil afora. O modelo 
do transporte de cargas é baseado na tecnologia mobile que monitora viagens de mais de cento e cinquenta mil 
caminhoneiros/caminhões para que façam uso da sua capacidade máxima. Este monitoramento se dá por meio da triangulação das 
viagens, aproveitando espaços ociosos e considerando o retorno, o que reduz custo para os clientes. Uma empresa que utiliza 
tecnologia disruptiva e possibilita otimização e transparência, investe na inovação constantemente para garantir a qualidade e 
nível do serviço prestado. Está sendo chamada pela mídia, desde o ano de 2016, de "Uber dos Caminhões", em referência a um 
outronegócio de transporte que obteve grande escalabilidade, o Uber (CARGOX, 2017, on-line) . Também é uma empresa da 10 
comunidade Endeavor, que atravessou várias fases de maturação até que o negócio ganhasse corpo e credibilidade. E se 
concretizou somente quando o fundador da então startup buscou agregar à sua equipe profissionais de áreas distintas do 
conhecimento, mas que tivesse familiaridade com o setor logístico brasileiro. Entretanto, antes disso, ele já havia recebido mais de 
200 negativas de investidores à sua ideia, sob diversas justificativas e, entre elas, a de que não era executável o projeto. Não existe 
divulgação oficial do faturamento da empresa, mas em 2016 o fundador afirmou que estava tendo um crescimento de 40% ao mês, 
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e que a projeção para o exercício financeiro, era de 50 milhões. 
São apenas alguns exemplos de negócios que nasceram de pequenos sonhos, de projetos, e cresceram conforme foram se 
aperfeiçoando no seu processo de gestão do conhecimento que adquiriram ao longo do tempo e de gerenciamento do próprio 
projeto e de tudo que o cercava. Podemos observar, com muita clareza, que todos estes negócios têm em comum a capacidade de 
manter em suas características quase todos os fatores essenciais para a inovação. 
Se olharmos com carinho para cada um deles, ou de outros que estão se expandindo em escala quase infinita, reconheceremos 
muitas das ferramentas estudadas nesta disciplina. Colocamos nos exemplos apenas negócios ainda desconhecidos (pelo menos 
até esta data), mas que já decolaram seu projeto. E a inovação está intrínseca à criação/idealização do projeto, mas está também 
inserida em cada etapa de sua gestão, de seu desenvolvimento. Como já vimos, inovar é colocar em prática, fazer a ideia criativa se 
tornar útil. 
Temos muitas possibilidades de criar e muitas ferramentas para promover a criatividade nas pessoas, mas cabe lembrar que, além 
da criação, da idealização, precisamos de pessoas que concluam. Existe um termo que tem sido bastante utilizado e define bem 
esta falta de conclusão das ideias. As pessoas são criativas, mas tem se deparado com a falta de habilidade na "acabativa". E isto, 
muitas vezes, deve-se a falta de foco de metas bem estabelecidas ou de objetivos factíveis. Entretanto, no que diz respeito à 
finalização, é importante registrar que: 
[...] um encerramento de projeto é tanto uma fase como uma prática. As organizações têm uma tendência 
para gastar muito tempo iniciando os projetos e muito pouco tempo fechando. [...]. Como os recursos são 
sempre escassos, as pessoas são redistribuídas rapidamente para outros projetos, geralmente, sem que 
ninguém tenha tempo para fechar o último projeto e dar os créditos pela sua finalização (HIGHSMITH, 
2012, p. 268-269). 
As pessoas envolvidas em cada projeto precisam receber seu reconhecimento em uma finalização de ação, para que cada vez mais 
o capital intelectual da empresa se fortaleça. A cada projeto é relevante que seja feita a finalização, mesmo que aquele projeto faça 
parte de um produto ainda em construção. “Fazer distinção entre projetos e produtos — finalizar projetos e obter reconhecimento 
e encerrá-los — é um aspecto importante, mas normalmente ignorado do bom gerenciamento de projeto ágil ou outro” 
(HIGHSMITH, 2012, p. 269). 
O gerenciamento de um projeto deve considerar como ponto central o seu objetivo e, em uma empresa, não deve se perder de 
vista a sua missão. Ou seja, manter sempre o foco! E mesmo que seja necessário alterar o trajeto, as ferramentas, ou as técnicas, 
que mantenhamos sempre nossa capacidade e habilidade de concluir, encerrar o que foi iniciado e realizar em etapas, para termos 
a noção e o sentimento de sucesso em uma empreitada. Deste modo, existe a possibilidade de trilharmos caminhos tais quais dos 
projetos e empresas que descrevemos aqui e também de tantas outras que estão em franco processo de expansão ou mesmo já 
atingiram patamares de sucesso muito altos. 
Anvançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
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ATIVIDADES 
1. Na descrição dos fatores relevantes para o processo de inovação, traz também o perfil de organizações que têm sua gestão 
estruturada para a inovação. Por qual motivo é importante para o processo de inovação o fator “Metodologia para 
Desenvolvimento de ideias inovadoras”? Assinale a alternativa correta: 
a) Recursos adequados são fatores essenciais à inovação. Limitação de meios e ferramentas podem travar a inovação e a realização 
do projeto. 
b) É a estratégia da organização que orienta os esforços de inovação. Se houver ausência ou fragilidade da estratégia, implicará na 
ausência de rumo. 
c) Um processo eficaz permite que todos conheçam a missão da organização e contribuam efetivamente para a melhoria contínua 
dos processos. 
d) O uso de ferramentas e da metodologia para apoiar o processo de inovação é fundamental para que o processo seja consistente 
e difundido na organização. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
2. A Endeavor está formalizada juridicamente como associação sem fins lucrativos, sob o nome de Instituto Endeavor. É um projeto 
recente e não o encontramos em bibliografias impressas, só informações pelo site, no material institucional próprio e em artigos e 
revistas. Sobre a inovação nas atividades da Endeavor, é correto afirmar que: 
a) Promovemos estudos para entender e direcionar o ecossistema empreendedor no país. 
b) O compartilhamento do conhecimento por diversos meios e ferramentas, das pessoas, dos negócios e das relações. 
c) Tem como missão a geração e multiplicação de formas empreendedoras de alto impacto; com a intenção de tornar o mundo um 
lugar melhor para todos as pessoas, negócios e relações. 
d) Formalizam parcerias com empreendedores potenciais, auxiliando-os por meio de mentorias e acompanhamento, bem como o 
acesso a investidores. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
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3. Uma ExO comunica seu objetivo claramente em todos os seus meios, internos e externos. Cada indivíduo ou organização que se 
relacione com ela tem certeza de seu trajeto traçado, a sua causa. Qual das alternativas são atributos de uma ExO que pertencem a 
base IDEAS, de acordo com a organização Social Good Brasil (SBG)? 
a) Leveragedassets: não capitalizam em ativos (máquinas e ferramentas), fazem uso de recursos já disponíveis, otimizando o uso de 
recursos. 
b) Staff ondemand: os contratos são efetuados a partir das necessidades de cada projeto. 
c) Engajamento: trabalham sua escala de produto, de organização, com base no envolvimento de um grande número de pessoas na 
sua causa. 
d) Dashboards: eles controlam e monitoram, por meio de métricas, em tempo real, o crescimento da organização exponencial e 
permite a visualização destes resultados por todos na organização e social technologies, estas tecnologias tem o objetivo de 
facilitar o processo, sistematizando-o. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta 
Resolução das atividades 
Avançar 
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RESUMO 
Caro(a) aluno(a), chegamos ao fim desta unidade e deste curso, esperamos que tenham absorvido bem o conteúdo dele. Falamos 
bastante sobre os projetos inovadores. Convém reforçar que os projetos inovadores devem tera capacidade de solucionar um 
problema iminente e/ou um conflito. E para que o projeto seja bem-sucedido, é necessário ter muito claro os indicadores e 
promover o engajamento da equipe. 
Como tudo na vida evolui, a mentalidade organizacional se destaca pela grande mudança, usando com maestria os avanços 
tecnológicos, utilizando-se do que já existe na organização, tornando-as melhores e agregando valor ao seu produto e, por fim 
melhorar o que já existe. Referimo-nos, também, aos hackers , que “invadem” os sistemas e tentam aumentar a sua eficiência. 
Hoje, as empresas estão em busca de capital intelectual, da criatividade que acende as inovações, as novas propostas e aos novos 
projetos. A equipe como um todo passou a ser mais valorizada, assim os gestores tiveram que se ajustar e buscar novas habilidades 
para a exigência dessa nova fase de transformação. Não tem como não falar em compartilhamento de informações e de ideias nos 
projetos inovadores. Essa nova característica profissional fez com que surgissem empresas de todas as áreas e que, em busca de 
soluções, se empenhassem na busca do conhecimento, passando a investir mais em treinamento, para estimular a criatividade para 
os novos projetos. 
Também surgiram empresas que auxiliam e proporcionam o desenvolvimento de empreendedores, contribuindo inclusive com 
investimentos financeiros (investidores anjo, aceleradoras) e estruturais (incubadoras). E isso acontece em nível mundial. No 
exemplo dado, a TED atua em várias partes do mundo, realizando grandes eventos, como em Vancouver e em Edimburgo. Além 
disso, citado as empresas que começaram, apenas, com uma ideia na cabeça e que hoje estão consolidadas e em contínuo 
crescimento, graças a todos esses fatores comentados aqui e, principalmente, a uma eficiente gestão de projetos. Mas todos eles 
com algo em comum: o foco na inovação! 
Estamos certos de que, embora haja muitos produtos inovadores e grandes empresas neste segmento, precisaremos de tantos 
outros projetos criativos, pois as mudanças não param de acontecer e soluções serão sempre necessárias. Acreditamos que entre 
nós, com certeza, existe algum futuro empreendedor com uma boa ideia, uma inovação que trará mudanças! E que este estudo seja 
de grande valia quando este momento chegar! 
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Material Complementar 
Leitura 
A economia dos desajustados: alternativas informais para um mundo 
em crise 
Autor: Alexa CLAY e Kyra Maya PHILLIPS 
Editora : Figurati 
Sinopse : em todo o mundo, sejam em cidadezinhas, sejam em metrópoles, 
existem desajustados atuando de modo mais criativo do que algumas das 
maiores empresas do mundo, desenvolvendo soluções para desafios que 
os negócios tradicionais não conseguem nem tocar. Habilidosos e 
dinâmicos, inquietos e astutos, são favelados, dissidentes, foras da lei, 
gente "fora da caixa" a quem este livro dá voz. Estes desajustados 
inovadores habitam um mundo diferente, um mundo que, segundo a 
sabedoria convencional, não deveria ter nada a ver com os principais 
mercados. Contudo, longe de serem depravados que representam uma 
ameaça a nossa estabilidade socioeconômica, são pioneiros em novos 
modos de pensar e operar, estabelecendo práticas mais eficazes que 
podemos todos aprender e aplicar nos mercados formais. 
Comentário : um olhar diferenciado sobre a criação, o mercado e as 
posturas. 
Na Web 
Entre as ferramentas que conhecemos, grande parte delas passa pela 
integração, engajamento e colaboração na criação de soluções. Muitas 
empresas têm adotado o modelo de parceria Collab (cocriação) para o 
processo de criação de produtos e serviços. 
Acesse 
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REFERÊNCIAS 
CLAY, A.; PHILLIPS, K. M. A Economia dos Desajustados: alternativas informais para um mundo em crise. Trad. Caio Pereira. São 
Paulo: Figurati, 2015. 
CONTADOR, C. R. Projetos Sociais: benefícios e custos sociais; valor dos recursos naturais; impacto ambiental; externalidades. 5. 
ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
HIGHSMITH, J. Gerenciamento Ágil de Projetos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2012. 
MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. 2 ed. - Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2010. 
SOTILLE, M. A.; MENEZES, L. C. de M.; XAVIER, L. F. da S.; PEREIRA, M. L. S. Gerenciamento do escopo em projetos. 9. ed. Rio de 
Janeiro. Editora FGV, 2014. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
¹ Em: <http://socialgoodbrasil.org.br/2017/organizacoes-exponenciais-por-que-elas-sao-10-vezes-melhores-mais-rapidas-e-mais- 
baratas>. Acesso em: 6 dez. 2018. 
² Em: < https://www.ted.com/>. Acesso em: 6 dez. 2017. 
³ Em: < https://institutoendeaor.wordpress.com/about/>. Acesso em: 6 dez. 2017. 
⁴ Em: <https://endeavor.org.br/?s=day+1>. Acesso em: 7 dez. 2017. 
⁵ Em: <https://endeavor.org.br/day1-day1-como-nasceu-o-principal-evento-de-inspiracao-para-empreendedores-brasil/>. Acesso 
em: 7 dez. 2017. 
⁶ Em: <http://www.scaleupendeavor.org.br/>. Acesso em. 7 dez. 2017. 
⁷ Em: <http://www.uel.br/grupo-estudo/processoscivilizadores/portugues/sitesanais/anais9/ 
artigos/workshop/art19.pdf>. Acesso em: 7 dez. 2017. 
⁸ Em: <https://www.enercred.com.br/quem-somos.html>. Acesso em: 7 dez. 2017. 
⁹ Em: <https://www.trocafone.com/sobre-a-trocafone>. Acesso em: 7 nov. 2017. 
Em: <https://cargox.com.br>. Acesso em: 7 dez. 2017 10 
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APROFUNDANDO 
Quando tratamos de projetos inovadores, discutimos sobre as ferramentas de manipulação e gestão destas propostas, sobre o 
conhecimento que está embutido no processo, sobre o capital intelectual que movimenta os resultados, sobre a cultura 
organizacional tão importante para o posicionamento da empresa no mercado e sobre tantos outros fatores relevantes que 
interferem no processo de consolidação de um projeto inovador. Conversamos também sobre alguns exemplos práticos de 
empresas e negócios que tem se orientado para a inovação e já nascem direcionadas para propor soluções sobre velhos (ou novos) 
problemas. 
E o que todos estes projetos e propostas têm em comum, além de métodos, ferramentas, técnicas e sua capacidade de inovar, é a 
alteração de objetivo. As empresas têm se organizado para atender para além das metas lucrativas, mas também os propósitos 
organizacionais, visando a promover impacto no meio em que estão inseridas, ou onde atuam. 
O impacto que as organizações causam na sociedade passa a fazer parte da sua marca, da sua cadeia de valor agregado. Quanto 
melhores os resultados sociais e ambientais que elas promovem, melhor sua imagem junto à sociedade.Este posicionamento vai muito além do movimento de certificação da responsabilidade social, iniciado há cerca de duas décadas 
no Brasil. A postura se alia à própria cultura da organização, composta por pessoas éticas e comprometidas em toda a sua 
hierarquia de gestão e operação. Isto faz empresa, organização, associação, ou órgão público capaz de avaliar os impactos gerados 
pelos negócios que estabelece, serviços que oferta e itens que produz. 
A grande questão que o impacto levanta no mundo corporativo é: quais os resultados que meu serviço/produto gera na 
comunidade onde ele é produzido, ou comercializado? Levantando outros questionamentos: sou responsável por toda a cadeia de 
produção, utilização e destinação após o descarte? Quanto gera de problemas sociais e/ou ambientais? Tenho feito uso de 
instrumentos de gestão adequados para prevenir e/ou remediar os impactos negativos que produzo? Acompanho periodicamente 
o impacto que produzo? As minhas decisões levam em conta todos os interessados? 
Ainda há um número pequeno de empresas que tem voltado seu olhar para o impacto que produz na sociedade e no meio 
ambiente, mas é uma cultura que precisa ser fomentada para assegurar direitos humanos essenciais, de garantia da sobrevivência 
à gerações futuras (humana, animal, vegetal, mineral). Existem vários movimentos no meio empresarial, com o objetivo de envolver 
as organizações na busca por soluções à demandas sociais (geradas pela ação das organizações, ou por condições externas). Entre 
eles, o movimento das Cidades Sustentáveis e os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) agenda 2030. 
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Inclusive de uma oferta recente, promoveu a possibilidade de linha de financiamento do Banco Nacional de Desenvolvimento 
Social (BNDES) destinada a negócios de impacto socioambiental por meio da Linha de Investimento Social de Empresas (Linha ISE). 
As propostas apresentadas refletiram significativa melhora na qualidade de vida das comunidades dos entornos das empresas, 
fazendo uso de poucos recursos, uma vez que aproveita em muito o ativo organizacional. 
Este alinhamento das empresas, com as demandas sociais geram, em sua estratégia de trabalho e mercado, uma possibilidade 
intensa de articulação com as políticas públicas, e de oferta de soluções sem a aplicação direta de recursos da administração 
pública. Trata-se do envolvimento da sociedade, das organizações, do mercado, da esfera governamental e toda a população em 
prol do coletivo, assegurando o direito à vida futura. 
Negócios de Impacto são novos modelos de negócios que nascem com um propósito social, embora visem a lucratividade (geram 
receita própria). Muitos deles estão se constituindo nas bases de um novo sistema econômico, chamado capitalismo consciente. 
Estes novos modelos preveem a responsabilidade da empresa sobre todas as etapas/fases do produto/serviço, desde a matéria- 
prima até o destino de seu descarte final, após se tornar obsoleto, reduzindo o impacto ambiental da destinação inadequada. 
Inovação nos projetos postos no mercado, inovação nas formas de conduzir os negócios e dos meios e métodos de produção e 
utilização do tempo e dos produtos e serviços. O mundo pede por novas formas de gestão de todos os ativos que envolvem uma 
empresa, seja ela de que natureza for. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; CATARINO , Natália Franzon ; CURI , Silviane Del Conte. 
Gestão de Projetos Inovadores . 
Natália Franzon Catarino; Silviane Del Conte Curi. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021. 
33 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Inovação 2. Projetos. 3. EaD. I. Título. 
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CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin 
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha 
Head de Planejamento de Ensino Camilla Cocchia 
Gerência de Projetos Especiais Daniel F. Hey 
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo 
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Qualidade Textual Felipe Veiga da Fonseca 
Editoração Ellen Jeane da Silva 
Ilustração Bruno Pardinho / Marcelo Goto 
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