Ética organizacional

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Ética organizacional
Apresentação
De acordo com Ashley (2005), o conceito de responsabilidade social corporativa vem 
amadurecendo quanto à capacidade de sua operacionalização e mensuração. Essa afirmação pode 
ser comprovada quando observamos a quantidade e a qualidade dos diversos instrumentos 
desenvolvidos nesses quase 30 anos de evolução do conceito de gestão empresarial responsável, 
de indicadores a modelos de relatórios, de acordos voluntários a certificações. Dessa forma, as 
organizações que implementam a ética se destacam pela excelência e promovem a motivação e a 
satisfação de seus colaboradores.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai ver as aplicações éticas relativas à atividade 
organizacional, bem como alguns conceitos e aplicações no mundo prático.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer valores que circundam uma boa relação organizacional.•
Construir uma identidade interessante para a prática organizacional.•
Identificar questões interessantes para a construção de uma relação organizacional ética.•
Infográfico
Nenhuma empresa pode ser ética se a alta administração dela não transmite uma cultura baseada 
em premissas éticas. O ponto de partida é, portanto, a vontade da alta administração de 
estabelecer objetivos, políticas, normas e padrões éticos a serem adotados pela organização. 
Algumas chegam a definir e divulgar um código de ética a ser seguido por todos os que dirigem e 
trabalham na empresa, mas, se há um código explícito, deve ser obedecido.
Neste Infográfico, você vai observar como a ética organizacional é importante para a boa saúde das 
relações na empresa.
Conteúdo do livro
Por que é tão importante que os gerentes e as pessoas em geral ajam de maneira ética e combinem 
a busca de seus interesses com a consideração dos efeitos de suas ações sobre os outros?
Para saber mais, leia os capítulos O desafio de um gerente e Por que os gerentes devem se 
comportar de maneira ética? da obra Administração contemporânea, que serve como base teórica 
para esta Unidade de Aprendizagem.
Boa leitura.
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G A R E T H R . J O N E S J E N N I F E R M . G E O R G E
Q U A RTA E D I Ç Ã O
Administração Contemporânea
Tradução da Quarta Edição
ISBN 978-85-86804-72-4
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J77a Jones, Gareth R. 
Administração contemporânea [recurso eletrônico] / Gareth 
R. Jones, Jennifer M. George ; tradução: Maria Lúcia G. L.
Rosa ; revisão técnica: Alexandre Faria. – 4. ed. – Dados
eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2011.
Editado também como livro impresso em 2008.
 ISBN 978-85-63308-86-3
1. Administração. I. George, Jennifer M. II. Título.
CDU 005“19” 
Catalogação na publicação: Ana Paula Magnus – CRB 10/2052
Como os gerentes, em setores 
problemáticos, podem promover 
o crescimento organizacional e a
efetividade?
A PAETEC Communications é uma empresa 
privada de telecomunicações de banda larga 
que fornece serviços locais, de longa distân-
cia, dados e Internet em 27 mercados nos 
Estados Unidos.1 Em 1998, quando a PAETEC 
foi fundada, tinha menos de 20 funcionários e 
receitas de apenas $ 150.000. Por volta de 
2004, tinha mil funcionários e $ 360 milhões 
em receitas.2 Além disso, essa taxa fenome-
nal de crescimento ocorreu durante um perío- 
do em que o setor de telecomunicações per-
deu mais de 500.000 empregos.3 A trajetória 
surpreendente de crescimento da PAETEC 
não ocorreu sem ser notada. Recentemente, 
a empresa foi classificada em segundo lugar 
na lista Fast 500, da Deloitte Technology, que 
classifica as 500 empresas de crescimento 
mais rápido no setor de tecnologia na Amé-
rica do Norte. Empresas como a Yahoo e a 
eBay estrearam nessa lista quando inicia ram 
suas atividades.4
O crescimento e o progresso permanente da 
PAETEC são um tributo aos valores de seus 
cinco fundadores e à cultura criada por eles. 
Em particular, Arunas Chesonis, um dos funda-
dores e atual CEO, garante que os valores da 
PAETEC são sustentados na medida em que 
são utilizados para orientar a maneira como 
ele administra o dia-a-dia. O resultado é uma 
força de trabalho satisfeita, motivada e fiel cujos 
membros desenvolveram 
uma abordagem singular 
e distinta à maneira como 
desempenham suas ativi-
dades.5
Um princípio abrangente 
na PAETEC é “Os funcio-
nários em primeiro lugar”.6
Isso não significa que a 
PAETEC não se importa 
com os clientes. Nada pode-
ria estar mais longe da ver-
dade. Chesonis acredita 
que quando uma empresa 
cuida bem de seus funcio-
nários, estes cuidarão bem 
de seus clientes. Para Che-
sonis, colocar funcionários 
em primeiro lugar significa 
ajudá-los a ter um trabalho e uma vida fami-
liar equilibrados e prósperos, oferecendo-lhes 
o reconhecimento e a admiração merecidos e
estimulando a comunicação aberta e a coope-
ração.7 Chesonis também acredita que todos os
funcionários devam ser tratados com respeito
e igualdade.
O Desafio de um Gerente
Os Funcionários Têm Prioridade na PAETEC
O fundador da PAETEC e atual CEO, 
Arunas Chesonis, acredita que quando 
uma empresa cuida bem de seus 
funcionários, estes cuidarão bem de 
seus clientes.
76 Capítulo Três
Como qualquer pessoa, Arunas Chesonis tem sua personalidade mar-
cante e distinta, valores, maneiras de ver as coisas e desafios e falhas 
pessoais. Neste capítulo, analisaremos o gerente como um ser humano que sente e 
pensa. Começaremos descrevendo as características duradouras que influenciam a 
maneira como os gerentes “gerenciam”, bem como de que modo eles vêem as outras 
pessoas, suas organizações e o mundo que os cerca. Discutiremos também como as ati-
tudes, os valores e os humores dos gerentes se manifestam nas organizações, definindo 
a cultura organizacional. No final deste capítulo, você terá uma boa avaliação de como 
as características pessoais dos gerentes influenciam o processo de administração em 
geral e a cultura organizacional em particular.
Os gerentes na PAETEC não recebem rega-
lias especiais e são mantidos diferenciais de 
salários relativamente baixos entre gerentes e 
não-gerentes.
Chesonis anda diariamente pela sede da 
PAETEC em Rochester, Nova York, conversando 
com funcionários, respondendo a perguntas e 
reconhecendo realizações. Estas também são 
reconhecidas por meio dedois tipos de recom-
pensas especiais, o Maestro Awards e o Chair-
man Awards. Os Maestro Awards de opções de 
compra de ações são dados em reconhecimento 
a realizações excepcionais de um funcionário. 
Aqueles que sustentaram níveis de desempe-
nho extraordinários recebem o Chairman Award, 
um prêmio de $ 5.000 que pode incluir um reló-
gio Rolex ou férias de luxo. As contribuições de 
todos os funcionários são reconhecidas com um 
bônus anual de 10%.8 A PAETEC paga cerca de 
$ 3,5 milhões em bônus por ano.9
Chesonis também nutre uma cultura de cola-
boração e comunicação aberta em que todo fun-
cionário se oferece voluntariamente para ajudar, 
quando necessário. Espera-se que os funcioná-
rios dividam seu conhecimento e Chesonis luta 
para eliminar as fronteiras entre departamentos 
e unidades. Em concordância com essa cultura, 
a cada duas semanas Chesonis faz uma ligação 
em conferência com toda a empresa, em que ele 
partilha informação atualizada com funcionários 
e solicita e responde perguntas. Com freqüência, 
as informações que ele transmite são do tipo que 
os gerentes em outras empresas raramente, ou 
nunca, compartilhariam com seus funcionários.10
Ele também reconhece que os funcionários na 
linha de frente estão freqüentemente em melhor 
posição para sugerir aprimoramentos e desenvol-
ver novos serviços e maneiras de oferecê-los. Por 
exemplo, Mike Meath, um funcionário do Network 
Operations Center, veio com a idéia de um ser-
viço roteador administrado, por meio do qual 
empresas (isto é, os clientes da PAETEC) pode-
riam manter a voz e os serviços de dados de seus 
clientes remotamente. Meath apresentou a idéia 
à sua equipe, esta a implementou e o novo ser-
viço aumentou as receitas em $ 50.000 em seus 
seis primeiros meses. A contribuição de Meath à 
PAETEC foi reconhecida com um Maestro Award.11
Embora Chesonis esteja direcionado à pros-
peridade e motivação daqueles à sua volta para 
terem, igualmente, altas aspirações, ele tam-
bém valoriza a vida familiar e a necessidade 
de “diversão”. Chesonis tem sido descrito como 
um “homem fanático pela família”, e nomeou 
a empresa com as iniciais dos nomes de sua 
esposa e filhos (P de sua esposa Pam; A, E, T 
e E de seus filhos, Adam, Erik, Tessa e Emma; 
e C de Chesonis). Os funcionários podem deixar 
de trabalhar o tempo que precisarem, sem per-
der a remuneração, para resolver emergências 
e casos de doença de familiares.12 A PAETEC 
também comemora datas festivas com festas 
para os funcionários, suas famílias e clientes. No 
Halloween, por exemplo, os funcionários se fan-
tasiam e seus filhos vão de escritório em escritó-
rio brincando de travessuras ou gostosuras. Os 
passeios são planejados, como uma gincana em 
torno de Rochester que culmina com um jantar e 
um open bar, para que os funcionários possam 
passar um dia num evento social.13
Os valores de Chesonis e a cultura da PAETEC 
enfatizam colocar os funcionários em primeiro 
lugar. Essa abordagem centrada no funcionário 
faz sentido para os negócios. Os funcionários na 
PAETEC realmente querem que a empresa con-
tinue a crescer e a ter sucesso. Eles estão alta-
mente motivados e comprometidos em fornecer o 
melhor serviço possível a seus clientes.14
Visão Geral
Ética e Responsabilidade Social 127
Por que os Gerentes Devem se 
Comportar de Maneira Ética?
Por que é tão importante que os gerentes e as pessoas em geral ajam de maneira 
ética e combinem a busca de seus interesses com a consideração dos efeitos de 
suas ações sobre os outros? A resposta é que a busca incansável dos próprios inte-
resses pode levar a um desastre coletivo quando uma ou mais pessoas começam a 
lucrar ao ser antiéticas, porque isso encoraja outras pessoas a agir do mesmo 
modo.22 Rapidamente, um número cada vez maior de pessoas adere e, em pouco 
tempo, todos estarão tentando manipular a situação da maneira que melhor 
atenda a seus fins pessoais, sem considerar os efeitos da ação sobre os outros. A 
situação causada pelo Napster é um exemplo de como o que é chamado de “tra-
gédia dos bens comuns” (tragedy of the commons) funciona.
Suponhamos que em uma comunidade agrícola exista a terra comum, que 
todos têm igual direito de usar. Buscando interesses próprios, cada produtor 
usa ao máximo os recursos livres, tal como o pasto para seu próprio gado e 
ovelhas. Coleti-vamente, todos os produtores usam demais a terra como pasto, a 
qual, rapidamente, se esgota. Então, um vento forte sopra no solo exposto e a terra 
comum é destruída. A busca do interesse individual sem consideração pelos 
interesses sociais leva ao desastre de cada indivíduo e de toda a sociedade, porque 
recursos escassos são des-truídos.23 No caso do Napster, a tragédia resultante do 
fato de todas as pessoas rou-barem mídia digital seria o desaparecimento das 
gravadoras, dos estúdios de filma-gem e das editoras, pois as pessoas da criação não 
encontrariam razão para trabalhar tanto e produzir músicas, histórias originais e 
assim por diante.
Podemos examinar os efeitos do comportamento antiético no comércio e na 
atividade empresarial de outra maneira. Suponhamos que as empresas e seus 
gerentes operem em uma sociedade antiética, ou seja, em uma na qual os 
stakeholders costumam tentar trapacear e fraudar uns aos outros. Se os 
stakeholders esperam que os demais os trapaceiem, quanto tempo levará para 
eles negociarem a com-pra e o envio dos produtos? Quando não confiam uns 
nos outros, os stakeholders provavelmente gastarão horas negociando preços 
justos e esta é, em grande parte, uma atividade improdutiva, que reduz a 
eficiência e a efetividade.24 Todo 
o tempo e o esforço que poderiam ser gastos na melhoria da qualidade do pro-
duto ou do atendimento ao cliente serão perdidos em negociações e barganhas.
Assim, o comportamento antiético arruína o comércio, e a sociedade tem um
padrão mais baixo de vida porque menos bens e serviços são produzidos, como
ilustra a Figura 4.3.
128 Capítulo Quatro
Figura 4.3
Alguns Efeitos do 
Comportamento Ético e 
Antiético
confiança A confiança e 
a fé de uma pessoa na boa 
vontade de outra pessoa.
Por outro lado, suponhamos que as empresas e seus gerentes operem em uma 
sociedade ética, onde um stakeholder acredita estar lidando com outros tão morais 
e honestos quanto ele. Nessa sociedade, os stakeholders têm uma razão maior para 
confiar uns nos outros, o que significa que eles têm mais confiança e fé na boa 
vontade do outro. Quando existe confiança, é mais provável que os stakeholders 
sinalizem suas boas intenções colaborando e fornecendo informações que facili-
tem a negociação e a fixação do preço de bens e serviços. Quando uma parte age 
assim, isso encoraja os outros a agir da mesma maneira. Com o tempo, a maior 
confiança entre os stakeholders permitirá que o trabalho conjunto seja mais efi-
ciente e efetivo, e isso aumentará o desempenho da empresa (ver Figura 4.3). À 
medida que as pessoas vêem os resultados positivos de agir com honestidade, o 
comportamento ético torna-se uma norma social valorizada e a sociedade em 
geral torna-se cada vez mais ética.
 De acordo com o Capítulo 1, uma das principais tarefas dos gerentes é proteger 
e zelar pelos recursos sob seu controle. Qualquer stakeholder da organização — 
gerentes, trabalhadores, acionistas, fornecedores — que coloca seus próprios inte-
resses na frente, comportando-se de maneira antiética com os demais, seja tirando 
recursos ou negando recursos aos outros, desperdiça os recursos coletivos. Se outros 
indivíduos ou grupos imitarem esse comportamento antiético (“Se ele pode fazer 
isso, nós também podemos”), a má utilização dos recursos coletivos aumentará, e
Aumenta o Padrão
Nacional de Vida,
o Bem-Estar e a
Prosperidade
Reduz o Padrão
Nacional de Vida,
o Bem-Estar e
a Prosperidade
 Comportamento
Ético
Aumenta a Eficiência
e a Efetividade
da Produção e
do Comércio
Aumenta o
Desempenho 
a Empresa
Comportamento
Antiético
Reduz a Eficiência e
a Efetividade
da Produção e
do Comércio
Reduz o
Desempenhoda Empresa
 Ética e Responsabilidade Social 129
poucos recursos poderão restar para a produção de bens e serviços. O comporta-
mento antiético que não é punido incentiva as pessoas a colocar seus interesses 
próprios acima dos direitos dos outros.25 Quando isso acontece, os benefícios de 
se juntar em organizações desaparecem muito rapidamente.
Um salvaguarda importante contra o comportamento antiético é o potencial 
para a perda da reputação.26 A reputação, a estima ou a alta consideração que os 
indivíduos ou organizações obtêm quando se comportam de maneira ética é um 
bem valioso. Os stakeholders têm reputações valiosas que devem proteger porque 
sua capacidade de sobreviver e obter recursos no longo prazo depende da maneira 
como eles se comportam diariamente, semanalmente, mensalmente.
Se um gerente utiliza mal os recursos e as outras partes acham que esse com-
portamento está em desacordo com os padrões aceitáveis, a reputação do gerente 
sofrerá. Comportar-se de maneira antiética pode, no curto prazo, causar sérias 
conseqüências no longo prazo. Um gerente que tem uma reputação ruim terá 
dificuldade para encontrar emprego em outras empresas. Os acionistas que vêem 
os gerentes se comportando de modo antiético podem se recusar a investir em 
suas empresas, o que diminuirá o preço das ações, prejudicará a reputação da 
empresa e, finalmente, colocará em risco o emprego dos gerentes.27
Todos os stakeholders têm uma reputação a perder. Fornecedores que oferecem 
insumos de qualidade inferior percebem que, com o tempo, as organizações dei-
xam de fazer negócio com eles e, eventualmente, eles poderão perder os negó-
cios. Os clientes poderosos, que exigem preços ridiculamente baixos, percebem 
que seus fornecedores tornam-se menos dispostos a negociar com eles, e final-
mente acabam tendo mais dificuldade para obter os recursos. Os trabalhadores 
que evitam responsabilidades no trabalho têm mais dificuldade em conseguir 
novos empregos quando são demitidos. Em geral, se um gerente ou empresa for 
conhecido por ser antiético, os stakeholders provavelmente verão esse indivíduo ou 
organização com suspeita ou hostilidade, e a reputação de ambos será prejudi-
cada. Mas, se um gerente ou empresa é conhecido por práticas éticas, cada um 
deles obterá uma boa reputação.28
Em resumo, em uma sociedade complexa, diversa, os stakeholders e as pessoas 
em geral precisam reconhecer que fazem parte de um grupo social maior. A 
maneira como tomam decisões e agem não só os afeta pessoalmente, mas também 
afeta as vidas de muitas outras pessoas. O problema é que, para algumas pessoas, 
sua luta diária para sobreviver e ter sucesso ou sua total desconsideração pelos 
direitos dos outros podem levá-las a perder aquela conexão “maior” com as outras 
pessoas. Nesse caso, nossas relações com familiares e amigos, com nossa escola, 
igreja e assim por diante. Precisamos sempre ir além e lembrar os efeitos de nos-
sas ações sobre as outras pessoas — pessoas que estarão julgando nossas ações e a 
quem poderíamos prejudicar agindo de maneira antiética. Nossos escrúpulos 
morais não estão em “outra pessoa”, mas sim dentro de nossas cabeças.
reputação A estima ou alta 
reputação que os indivíduos ou 
organizações obtêm quando se 
comportam de maneira ética.
Algumas empresas, como Merck, Johnson & Johnson, 
Prudence Insurance, Fannie May e Blue Cross-Blue 
Shield são conhecidas pela prática da ética empresa-
rial. Outras, como Arthur Andersen e Enron, que 
agora estão fora dos negócios, ou empresas de telefo-
nia como WorldCom e Qwest, que estavam lutando 
para sobreviver em 2004, ocuparam-se repetidamente 
de atividades antiéticas e ilegais de negócio. O que 
explica as diferenças entre a ética dessas empresas e seus gerentes?
Há quatro determinantes principais de diferenças éticas entre pessoas, funcio-
nários, empresas e países: ética social, ética profissional, ética individual e ética orga-
nizacional, principalmente a ética da diretoria de uma empresa.29 (Ver Figura 4.4.)
Ética e 
Responsabilidade 
Social
130 Capítulo Quatro
Figura 4.4
Fontes da Ética
ética social Padrões que 
regem como os membros de 
uma sociedade devem lidar uns 
com os outros em assuntos 
que envolvem questões como 
integridade, justiça, pobreza e 
direitos do indivíduo.
Ética Social
A ética social consiste de padrões que regem como os membros de uma sociedade 
lidam uns com os outros em questões que envolvem justiça, igualdade, pobreza e 
direitos do indivíduo. A ética social emana das leis, costumes e práticas de uma 
sociedade, e também das atitudes, valores e normas não escritos que influenciam 
como as pessoas interagem umas com as outras. As pessoas em um determinado 
país podem se comportar automaticamente de um modo ético porque internaliza-
ram (isto é, tornaram parte de sua moral) certos valores, crenças e normas éticas 
que especificam como eles devem se comportar quando confrontados com um 
dilema ético.
A ética social varia entre as sociedades. Países como Alemanha, Japão, Suécia e 
Suíça são conhecidos por estarem entre os países mais éticos do mundo, com for-
tes valores de ordem social e a necessidade de criar uma sociedade que protege o 
bem-estar de todos os grupos de cidadãos. Em outros países a situação é muito 
diferente. Em muitos países economicamente pobres, a propina é prática-padrão 
para se fazer negócio, como conseguir a instalação de um telefone ou a concessão 
de um contrato. Nos Estados Unidos e em muitos outros países do ocidente, o 
suborno é considerado antiético e usualmente ilegal.
A IBM viveu o problema de diferenças de padrões éticos em sua Divisão Argen-
tina. Os gerentes deste país ficaram envolvidos em um esquema antiético para 
assegurar um contrato de $ 250 milhões para a IBM fornecer e dar suporte téc-
nico aos computadores de um dos maiores bancos estatais da Argentina. Depois 
do pagamento de $ 6 milhões como propina aos executivos do banco, que concor-
daram em dar o contrato à IBM, a empresa anunciou que tinha demitido os três 
diretores de sua Divisão Argentina. De acordo com a IBM, transações como essa, 
embora antiéticas pelos padrões da IBM, não são necessariamente ilegais sob a lei 
argentina. Os gerentes argentinos foram demitidos, no entanto, por não segui-
rem as regras organizacionais da IBM, que proíbem o pagamento de propinas 
para obtenção de contratos em países estrangeiros. Além disso, o pagamento de 
propinas viola a Lei de Práticas de Corrupção no Exterior dos Estados Unidos, que proí- 
be o pagamento de propinas por parte de empresas norte-americanas para asse-
gurar contratos no exterior, responsabiliza as empresas pelas ações dos gerentes 
estrangeiros e permite que as empresas que forem pegas em violação sejam
Ética
Social
Ética
Empresarial
Ética
Individual
Ética
Organizacional
Ética
Profissional
 Ética e Responsabilidade Social 131
processadas nos Estados Unidos. Ao despedir os gerentes, a IBM sinalizou que 
não toleraria comportamento antiético de qualquer funcionário, e continua atu-
almente a adotar uma postura rigorosa em relação a questões éticas.
Os países também diferem amplamente em suas crenças sobre o tratamento 
adequado para seus funcionários. Em geral, quanto mais pobre for o país, maior a 
probabilidade de os funcionários serem tratados com pouco respeito. Uma ques-
tão de interesse particular em nível global é se seria ético usar mão-de-obra infan-
til, como discutido em “Ética em Ação”, a seguir.
É Correto Usar Mão-de-obra infantil?
Nos últimos anos, o número de empresas norte-americanas que compra seus pro-
dutos de fornecedores estrangeiros de baixo custo tem crescido, e a preocupação 
com a ética associada ao emprego de crianças em fábricas tem aumentado. No 
Paquistão, crianças novas, de seis anos, trabalham longas horas em condições 
deploráveis para fazer tapetes e carpetes com o objetivo de exportar aos países do 
ocidente. Crianças em países pobres da África, Ásia e América do Sul trabalham 
em condições semelhantes. É éticoempregar crianças em fábricas? As empresas 
norte-americanas deveriam comprar e vender os produtos feitos por essas crianças?
As opiniões sobre a ética do trabalho infantil variam muito. Robert Reich, 
economista e secretário do trabalho na primeira administração de Clinton, 
acredita que a prática seja totalmente repreensível e deveria ser considerada 
ilegal, em nível global. Outra visão, defendida pela revista The Economist, é que, 
embora ninguém queira ver crianças empregadas em fábricas, os cidadãos de 
países ricos precisam reconhecer que crianças em países pobres são, freqüente-
mente, os únicos a ganhar o pão para a família. Assim, negar o emprego às 
crianças causaria o sofrimento de famílias inteiras, e um erro (trabalho infan-
til) poderia produzir um erro maior (pobreza). Em vez disso, The Economist é a 
favor de regulamentar as condições sob as quais as crianças são empregadas e 
espera que, com o tempo, à medida que os países pobres se tornem mais ricos, 
a necessidade de trabalho infantil desapareça.
Muitos varejistas norte-americanos costumam comprar roupas de fornecedo-
res estrangeiros de baixo custo, e os gerentes dessas empresas têm sido chama-
dos a adotar sua postura ética quanto ao trabalho infantil. Gerentes da Wal-
Mart, Target, JCPenney e The Gap (ver Tabela 4.1) têm 
seguido os padrões e normas norte-americanos e têm polí-
ticas que ditam que seus fornecedores estrangeiros não 
devem empregar trabalho infantil. Eles também garantem 
cortar vínculos com qualquer fornecedor que viole esse 
padrão.
No entanto, os varejistas, aparentemente, diferem muito 
na maneira como obrigam o cumprimento de tais políticas. 
Estima-se que mais de 300.000 crianças com menos de 14 
anos estejam sendo empregadas em confecções na Guate-
mala, um popular lugar de baixo custo para a confecção de 
roupas que abastece o mercado norte-americano. Essas 
crianças, freqüentemente, trabalham mais de 60 horas por 
semana, e muitas vezes recebem menos de $ 3 por dia, pró-
ximo do salário mínimo na Guatemala. Muitos varejistas 
norte-americanos não investigam seus fornecedores estran-
geiros. É claro que, se os eles quiserem ser verdadeiros em 
sua postura ética quanto a essa questão preocupante, não 
podem ignorar o fato de estarem comprando roupas feitas 
por crianças, e devem agir para regulamentar as condições 
sob as quais essas crianças trabalham.
Meninos afegãos tecem tapete, em abril de 2003, enquanto 
seu pai está ao lado, em local próximo à sua casa, em Kabul, 
Afeganistão. Os fabricantes de tapetes afegãos contratam 
crianças para fazer tapetes, pagando às suas famílias 
perto de $ 8 por metro. Fazer um tapete de 6 metros leva 
aproximadamente um mês, e as crianças normalmente 
trabalham em turnos alternados com a escola e outros 
deveres domésticos.
Ética em 
Ação
132 Capítulo Quatro
ética profissional Padrões 
que regem como os membros 
de uma profissão ou ofício 
devem proceder ao realizar 
atividades relacionadas ao 
trabalho.
ética individual Padrões 
e valores pessoais que 
determinam como as pessoas 
vêem suas responsabilidades 
em relação aos outros e como 
devem agir nas situações em 
que seus próprios interesses 
estão em jogo.
ética 
organizacional Práticas e 
crenças norteadoras por meio 
das quais uma determinada 
empresa e seus gerentes vêem 
sua responsabilidade perante 
os stakeholders.
Ética Profissional
A ética profissional consiste de padrões que regem como os membros de uma pro-
fissão, ocupação ou ofício devem proceder quando desempenham atividades rela-
cionadas ao trabalho.30 Por exemplo, a ética médica rege o modo como os médicos 
e enfermeiros devem tratar os pacientes. Espera-se que os médicos realizem apenas 
os procedimentos médicos necessários e ajam visando aos interesses do paciente, e 
não aos seus próprios. A ética da pesquisa científica requer que os cientistas condu-
zam seus experimentos e apresentem seus achados de maneira a assegurar a vali-
dade de suas conclusões. Como a sociedade em geral, a maioria dos grupos profis-
sionais pode impor punições para violações de padrões éticos.31 Os médicos e 
advogados podem ser impedidos de exercer suas profissões se desconsiderarem a 
ética profissional e colocarem seus próprios interesses em primeiro lugar.
Dentro de uma organização, as regras e normas profissionais normalmente 
regem a maneira como os funcionários, advogados, pesquisadores e contadores 
devem tomar decisões para atender a outros stakeholders. Os funcionários interna-
lizam as regras e normas de sua profissão (assim como fazem com as regras e nor-
mas da sociedade) e seguem-nas automaticamente ao decidir como devem se 
comportar. Uma vez que a maioria das pessoas segue regras estabelecidas de com-
portamento, elas tomam, freqüentemente, a ética como algo subentendido. Entre-
tanto, quando a ética profissional é violada, tal como quando cientistas fabricam 
dados para disfarçar os efeitos nocivos de produtos, as questões éticas passam a ser 
o foco de atenção.
Ética Individual
A ética individual consiste de padrões e valores pessoais que determinam a 
maneira como as pessoas vêem suas responsabilidades em relação às outras pes-
soas e grupos e como devem agir nas situações em que seus próprios interesses 
estão em jogo.32 As fontes da ética individual incluem a influência da família, dos 
colegas e da educação em geral. As experiências adquiridas ao longo da vida — 
através de participações em instituições sociais, tais como escolas e igrejas — tam-
bém contribuem para o desenvolvimento dos padrões e valores pessoais que uma 
pessoa aplica para decidir o que é certo ou errado e se deve fazer certas ações ou 
tomar certas decisões. 
Muitas decisões ou comportamentos que uma pessoa acha antiéticos, como 
usar animais para teste de cosméticos, podem ser aceitáveis para outra pessoa. Se 
as decisões ou comportamentos não forem ilegais, os indivíduos podem concor-
dar ou discordar quanto às suas crenças éticas ou podem tentar impor suas pró-
prias crenças a outras pessoas e torná-las lei. Em todos os casos, entretanto, as 
pessoas devem desenvolver e seguir os critérios éticos descritos anteriormente 
para equilibrar seus interesses em relação aos dos outros quando eles determinam 
como se comportar em uma dada situação.
Ética Organizacional
A ética organizacional consiste de práticas e crenças norteadoras por meio das 
quais uma determinada empresa e seus gerentes vêem sua responsabilidade 
perante seus stakeholders. A ética individual dos fundadores e dirigentes de uma 
empresa é especialmente importante na determinação do código de ética da orga-
nização. Organizações cujos fundadores tiveram um papel vital na criação de um 
código altamente ético de comportamento organizacional incluem a Merck, a 
Hewlett-Packard, a Johnson & Johnson e a Prudential Insurance Company. O 
código de ética da Johnson & Johnson — seu credo — reflete uma grande preocu-
pação por seus stakeholders (ver Tabela 4.2). Os credos de uma empresa, como o da 
Johnson & Johnson, procuram evitar comportamento antiético, de interesse próprio,
 Ética e Responsabilidade Social 133
Tabela 4.2
Formas de Comportamento Socialmente Responsável
Os gerentes estão sendo socialmente responsáveis e mostrando seu apoio aos stakeholders quando:
•   Pagam indenizações para ajudar os trabalhadores demitidos a se manter até conseguirem encontrar outro 
emprego.
•   Fornecem aos trabalhadores oportunidades de aperfeiçoar suas qualificações e adquirir educação adicional 
para que possam permanecer produtivos e não se tornem desatualizados devido às mudanças na tecnologia.
•   Permitem que os funcionários tirem folga quando precisarem e fornecem a eles assistência médica e benefícios 
de pensão.
•   Contribuem com instituições beneficentes ou apoiam várias atividades voluntárias nas cidades onde estão 
localizadas (a Target e a Levi Strauss contribuem com 5% de seus lucros para subsidiar escolas, instituições 
beneficentes, artes e outros trabalhos).
•   Decidem manter umafábrica aberta, cujo fechamento devastaria a comunidade local.
•   Decidem manter as operações de uma empresa no país de origem para proteger os empregos de trabalhadores 
locais em vez de mudar-se para o exterior.
•   Decidem gastar dinheiro para aprimorar uma nova fábrica a fim de não poluir o ambiente.
•   Recusam-se a investir em países que têm poucos registros de direitos humanos.
•   Ajudam os países pobres a desenvolver uma base econômica para aprimorar seu padrão de vida.
além de demonstrar aos gerentes e funcionários que a empresa não irá tolerar 
pessoas que, devido à sua própria fraqueza ética, colocam os interesses pessoais 
acima dos interesses de outros stakeholders organizacionais e ignoram os prejuízos 
que estão infligindo aos outros, bem como determinar que aqueles que agem de 
modo antiético serão punidos.
Os gerentes ou trabalhadores podem se comportar de modo antiético ao se 
sentirem pressionados a fazer isso devido à situação em que se encontram e por 
diretores que sejam antiéticos. Mais uma vez, se os diretores de uma empresa 
endossam os princípios éticos de modo coerente com seu credo corporativo, eles 
podem impedir que isso ocorra. Os funcionários provavelmente agirão de modo 
antiético quando um credo não existe ou é desconsiderado. A Arthur Andersen, 
por exemplo, não seguiu seu credo; seus parceiros inescrupulosos pediram aos 
gerentes de nível médio para rasgarem os registros que mostravam a evidência de 
seus erros. Embora os gerentes soubessem que isso era errado, eles seguiram as 
ordens porque responderam ao poder pessoal e ao status dos parceiros, e não ao 
código de ética da empresa. Eles temiam perder seus empregos se não se compor-
tassem de maneira antiética, mas suas ações acabaram custando seus empregos.
Os diretores desempenham um papel crucial na determinação da ética de uma 
empresa. É muito importante, então, que, ao fazer as indicações, o conselho de 
diretoria examine detalhadamente a reputação e os registros éticos desses direto-
res. É da responsabilidade do conselho decidir se um CEO potencial tem maturi-
dade, experiência e integridade necessárias para chefiar uma empresa e para ser 
responsabilizado pelo capital e pela riqueza da organização, da qual depende o 
destino de todos os stakeholders. Em 2003, o ex-CEO da Kmart, que tinha levado a 
empresa à falência, estava sendo investigado por tomada de decisão gerencial ina-
dequada; em 2004, Martha Stewart, a maior acionista de sua empresa, deixou a 
diretoria depois de ser considerada culpada por uma negociação privilegiada.
Um histórico de sucesso não basta para decidir essa questão, pois um gerente 
pode ter atingido esse sucesso através de meios antiéticos ou ilegais. É impor-
tante investigar os diretores potenciais e examinar suas credenciais. No início dos 
anos 2000, foi descoberto que os diretores de várias empresas importantes
134 Capítulo Quatro
não tinham os diplomas ou a experiência declarados em seus currículos, e que 
eles tinham agido de maneira antiética para conseguir seus empregos atuais! Fre-
qüentemente, o que melhor pode prever o comportamento futuro é o comporta-
mento passado, mas o conselho de diretoria precisa estar atento a pessoas antiéti-
cas que usam meios antiéticos para subir ao topo da hierarquia organizacional.
responsabilidade 
social O dever ou a 
obrigação que um gerente 
tem de tomar decisões que 
promovam a segurança e o 
bem-estar dos stakeholders e 
da sociedade como um todo.
abordagem 
obstrucionista As 
empresas e seus gerentes 
escolhem não se comportar 
de um modo socialmente 
responsável, e sim de maneira 
antiética e ilegal.
Figura 4. 5
Quatro Abordagens de 
Responsabilidade Social
A ética de uma empresa é o resultado de diferenças na ética 
social, organizacional, profissional e individual. Por sua vez, 
a ética de uma empresa determina sua postura ou posição 
na responsabilidade social. A postura de uma empresa na 
responsabilidade social é a maneira como seus gerentes e 
funcionários vêem seu dever ou obrigação de tomar deci-
sões que protejam, aumentem e promovam a prosperidade 
e o bem-estar dos stakeholders e da sociedade como um 
todo.33 Como observado anteriormente, quando não existem leis que especifi-
quem como uma empresa deve agir com relação aos stakeholders, os gerentes 
devem decidir o que é certo, ético e socialmente responsável a fazer. Diferenças 
na ética empresarial podem levar as empresas a assumir posições ou visões dife-
rentes sobre qual é sua responsabilidade perante seus stakeholders.
Muitos tipos de decisões mostram as crenças de uma empresa sobre sua obrigação 
de tomar decisões de negócio socialmente responsáveis (ver Tabela 4.2). A decisão 
de gastar dinheiro em treinamento e educar funcionários — investindo neles — é 
uma decisão dessa natureza. Outra decisão desse tipo é a de minimizar ou evitar dis-
pensas sempre que possível. A decisão de agir prontamente e advertir clientes 
quando um lote de mercadoria com defeito foi vendido acidentalmente é outro 
exemplo. As empresas que tentam esconder problemas como esses mostram pouca 
consideração pela responsabilidade social. Na década de 1990, tanto a Ford quanto a 
GM tentaram esconder o fato de que vários de seus veículos tinham defeitos que lhes 
tornavam perigosos para dirigir. As empresas foram penalizadas com centenas de 
milhões de dólares em prejuízos por seu comportamento antiético. Por outro lado, 
em 2002, quando a Campbell Soup descobriu que milhares de latas de sopa rotula-
das como creme de cogumelo na verdade continham sopa de molusco, ela anunciou 
rapidamente o problema para o público. Visto que o rótulo errado podia causar pro-
blemas graves aos clientes com alergias a crustáceo, informar o público foi a coisa 
certa a fazer.34 A maneira como uma empresa anuncia problemas ou admite seus 
erros fornece fortes pistas sobre sua postura quanto à responsabilidade social.
Quatro Abordagens Diferentes
A força do compromisso das empresas com a responsabilidade social varia de 
“baixa” a “alta” (ver Figura 4.5). Como “baixa” situa-se a abordagem obstrucionista, 
na qual as empresas e seus gerentes escolhem não se comportar de uma maneira
Abordagens à 
Responsabilidade 
Social
Baixa
responsabilidade
social
Alta
responsabilidade
social
Responsabilidade Social
Abordagem
acomodativa
Abordagem
obstrucionista
Abordagem
defensiva
Abordagem
proativa
 Ética e Responsabilidade Social 135
uma maneira socialmente responsável. Em vez disso, comportam-se de modo anti-
ético e ilegal e fazem tudo o que podem para impedir que seu comportamento 
chegue ao conhecimento de outras partes interessadas e da sociedade em geral. 
Os gerentes da Mansville Corporation adotaram essa conduta quando suprimiram 
evidências de que o amianto causava lesão nos pulmões. As empresas de tabaco 
também agiram assim quando buscaram esconder evidências de que fumar cigar-
ros causa câncer de pulmão.
Os diretores da Enron também agiram de modo obstrucionista quando impe-
diram os funcionários de vender ações da empresa em seus fundos de pensão 
antes de eles saberem que a empresa estava com problemas. Ao mesmo tempo, a 
direção vendeu centenas de milhões de dólares no valor de suas próprias ações da 
Enron. Os sócios principais na Arthur Andersen, que instruíram seus subordina-
dos a rasgar arquivos, escolheram, como os gerentes de todas essas organizações, 
uma abordagem obstrucionista. O resultado foi não só a perda da reputação, mas 
a ruína para a organização e para todos os stakeholders envolvidos. Todas essas 
empresas não estão mais funcionando. O comportamento antiético característico 
da abordagem obstrucionista é exemplificado na maneira como a equipe geren-
cial da Beech-Nut, na década de 1980, colocou os interesses pessoais antes da 
saúde dos clientes e acima da lei.
suco de Maçã ou água com Açúcar?
No início dos anos 1980, a Beech-Nut, fabricante de alimentos para bebês, 
estava com graves problemas financeiros ao tentar competir com a Gerber Pro-
ducts,a líder de mercado. Ameaçada pela falência, caso não pudesse abaixar 
seus custos operacionais, a Beech-Nut entrou num acordo com um fornecedor 
de baixo custo que vendia concentrado de suco de maçã. O acordo economi-
zaria mais de $ 250.000 à empresa anualmente, em tempos em que cada dólar 
contava. Logo, um dos nutricionistas da Beech-Nuts preocupou-se com a quali-
dade do concentrado. Ele acreditava que não era feito apenas de maçãs, mas 
continha grandes quantidades de xarope de milho e cana-de-açúcar. Ele levou 
a informação à diretoria da Beech-Nut, mas eles estavam obcecados com a 
necessidade de manter custos baixos e preferiram ignorar as preocupações do 
nutricionista. A empresa continuou a produzir e vender seu produto como 
suco de maçã puro.35
Por fim, os investigadores da FDA (Food and Drug Administration) dos 
Estados Unidos apontaram à Beech-Nut evidências de que o concentrado 
estava adulterado. A diretoria emitiu negativas e rapidamente vendeu o esto-
que remanescente de suco de maçã para o mercado, antes de sua apreensão. 
O nutricionista que havia questionado a pureza do suco de maçã tinha pedido 
demissão da Beech-Nut, mas decidiu denunciar a empresa. Ele disse à FDA 
que a diretoria da empresa sabia do problema com o concentrado, mas tinha 
agido de forma a maximizar os lucros da empresa ao invés de informar os 
clientes sobre os aditivos no suco de maçã. Em 1987, a empresa foi declarada 
culpada das acusações de vender, deliberadamente, suco adulterado, e foi mul-
tada em mais de $ 2 milhões. Seus diretores também foram declarados culpa-
dos e sentenciados à prisão.
A confiança do consumidor nos produtos Beech-Nut despencou, como tam-
bém o valor das ações da empresa. A reputação da empresa foi arruinada, e por 
fim ela foi vendida para a Ralston Purina, agora de propriedade da Nestlé, que 
instalou uma nova equipe gerencial e um novo código ético de valores para 
orientar futuras decisões de negócio.
Ética em 
Ação
136 Capítulo Quatro
A abordagem defensiva indica um compromisso mínimo com o comporta-
mento ético.36 As empresas e gerentes que adotam esta abordagem agem dentro 
da lei e acatam estritamente os requisitos legais, mas não tentam exercer respon-
sabilidade social além do que dita a lei — assim eles podem e, freqüentemente, 
agem de modo antiético. São empresas desse tipo, como a Computer Associates e 
a WorldCom, que dão a seus gerentes grandes opções de compra de ações e boni-
ficações, mesmo quando o desempenho da empresa está declinando. Os gerentes 
são do tipo que vendem suas ações antes dos outros acionistas porque sabem que 
o desempenho de sua empresa está caindo. Embora agir com base em informa-
ções privilegiadas seja ilegal, muitas vezes é difícil provar o fato, visto que a dire-
ção tem o direito de vender suas ações quando quiser. Os fundadores da maioria
das empresas virtuais tiraram vantagem dessa brecha na lei para vender centenas
de milhões de dólares de suas ações virtuais antes de seus preços caírem. Ao toma-
rem essas decisões, tais gerentes colocam seus próprios interesses primeiro e cos-
tumam prejudicar os outros stakeholders.
A abordagem acomodativa é o reconhecimento da necessidade de apoiar a res-
ponsabilidade social. As empresas e gerentes que adotam essa abordagem concor-
dam que os membros da organização devem se comportar de modo legal e ético, 
e tentam equilibrar os interesses de diferentes stakeholders, de modo que as reivin-
dicações dos acionistas sejam vistas em relação às reivindicações dos outros stakehol-
ders. Os gerentes que adotam essa abordagem querem fazer escolhas que sejam 
razoáveis aos olhos da sociedade e desejam fazer a coisa certa quando necessário.
Essa abordagem é seguida pela típica grande empresa norte-americana, que 
tem muito a perder com o comportamento antiético ou ilegal. Em geral, quanto 
mais antiga a empresa e melhor sua reputação, maior a probabilidade de seus 
gerentes evitarem a ação antiética por parte dos subordinados. Grandes empresas 
como a GM, a Intel, a Du Pont e a Dell buscam todas as maneiras de construir 
vantagens competitivas. Elas se esforçam para evitar que seus gerentes se compor-
tem de maneira antiética ou ilegal, sabendo das graves conseqüências desse com-
portamento na lucratividade futura.
Empresas e gerentes que adotam a abordagem proativa defendem ativamente a 
necessidade de se comportar de modo socialmente responsável. Eles não medem 
esforços para saber quais são as necessidades de diferentes stakeholders e estão dis-
postos a utilizar recursos organizacionais para promover os interesses não só dos 
acionistas, mas também dos outros stakeholders. Tais empresas estão à frente de 
campanhas por determinadas causas, tais como um ambiente sem poluição, reci-
clagem e conservação de recursos, minimização ou eliminação do uso de animais 
em testes de drogas e cosméticos e redução do crime, do analfabetismo e da 
pobreza. Empresas como McDonald’s, Green Mountain Coffee, Ben and Jerry’s e
abordagem defensiva As 
empresas e seus gerentes 
comportam-se de modo ético 
quando se mantêm dentro da 
lei e em estrita conformidade 
com os requisitos legais.
abordagem 
acomodativa As empresas 
e seus gerentes comportam-se 
de modo legal e ético e tentam 
equilibrar os interesses de 
diferentes stakeholders.
abordagem proativa As 
empresas e seus gerentes 
defendem ativamente o 
comportamento socialmente 
responsável, não medindo 
esforços para saber as 
necessidades de diferentes 
stakeholders e utilizando 
recursos organizacionais para 
promover os interesses de 
todos eles.
Você pode se deliciar ao tomar um pote de sorvete Primary 
Berry Graham, da Ben & Jerry. A empresa tem uma longa 
história de comprometimento com a abordagem proativa em 
responsabilidade social ao doar lucros para caridade, gerar 
oportunidades econômicas e proteger o meio ambiente. Por 
exemplo, em 2003, a empresa lançou projetos sustentáveis 
de laticínios nos Estados Unidos e em Hellendorn, Holanda. 
Enquanto isso, a Packaging Innovation Group, empresa 
dirigida por funcionários, atingiu um importante objetivo de 
redução de embalagens plásticas — em vez de receber 
ingredientes a granel (especificamente cerejas) em zilhões de 
baldes plásticos de cerca de 20 ,, eles agora recebem esses 
ingredientes em embalagens a granel de peso muito superior.
Ética e Responsabilidade Social 137
Target são conhecidas por ser proativas ao dar suporte aos stakeholders, bem 
como a seus fornecedores ou à comunidade em que operam.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra. 
Dica do professor
Atualmente, a concepção de ética organizacional ultrapassa o atendimento a normas e o 
cumprimento de legislações. Trata-se de ampliar os horizontes da empresa e perceber a influência 
de suas atividades na sociedade como um todo.
Nesta Dica do Professor, você vai poder observar como as questões de ética organizacional podem 
contribuir para a realização dos objetivos da empresa, criando um diferencial para ela.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Na prática
A responsabilidade social empresarial geralmente envolve a busca de novas oportunidades como 
uma maneira de responder às demandas ambientais, sociais e econômicas do mercado. O 
desenvolvimento sustentável, nas palavras de Roberto Guimarães (2017), não apenas visa ao 
crescimento econômico desenfreado, mas inaugura um novo estilo e uma nova ética, de maneira a 
superar o economicismo que contamina o pensamento contemporâneo sobre o processo de 
desenvolvimento.
A questão da ética organizacional tem uma importância considerável nos dias atuais. Acompanhe 
este Na Prática e saiba mais sobre o assunto.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
A ética e seus reflexos no comportamento organizacional
O artigo apresenta o distanciamentoentre o discurso e a prática nos códigos de ética estabelecidos 
pelas empresas, sendo que o autofavorecimento financeiro tem sido apontado como uma das 
principais motivações que levam o indivíduo a desenvolver posturas contrárias aos códigos de ética 
e aos procedimentos internos, de modo que são necessárias ações que motivem boas práticas 
profissionais nos ambientes corporativos.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Desvendando a ética organizacional
O artigo apresenta e discute o conceito de ética organizacional, que envolve os direitos e deveres 
de cada funcionário dentro de uma empresa. Trata-se de condutas relacionadas ao pacifismo e ao 
respeito entre os empregados, fornecedores e clientes.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Leandro Karnal fala sobre ética em ambientes profissionais
A herança deixada pela escravidão nas relações de trabalho no Brasil, o assédio moral e sexual, a 
hierarquia e o respeito ao espaço do outro – esses foram alguns dos assuntos abordados pelo 
professor e historiador Leandro Karnal em entrevista ao Programa Revista TST.
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