Apostila São Lucas

Prévia do material em texto

Gestão de Recursos Humanos
Guia de Estudos:
Gestão de 
Processos
Túlio Mendes Barbosa
Marcelo Augusto Mendes Barbosa
Porto Velho/RO • 2017
Túlio Mendes Barbosa
Marcelo Augusto Mendes Barbosa
Gestão de 
Processos
Guia de Estudos:
http://www.saolucas.edu.br/
http://www.saolucas.edu.br/
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP
 Ficha Catalográfica elaborada pela Bibliotecária Leandra Perdigão CRB11/415
Centro Universitário São Lucas 
© Centro Universitário São Lucas
Este Guia de Estudos foi elaborado pelo Centro Universitário São Lucas, 
em parceria com os professores autores.
Centro Universitário São Lucas – UniSL
Reitora
Maria Eliza Aguiar e Silva
Pró Reitora Acadêmica 
Eloá de Aguiar Gazola
Pró Reitora Administrativa
Ana Cristina de Aguiar Gazola 
Diretoria de Ensino
Hélia Cardoso Gomes da Rocha
Diretoria de Pesquisa,
Pós-Graduação e Extensão 
Ricardo Pianta Rodrigues da Silva 
Diretoria Administrativo
André Mejia Camelo
Diretoria Financeira
Diego Weis
Coordenação do Núcleo de 
Educação a Distância
Sara Luize Oliveira Duarte
Administrador do Ambiente 
Virtual de Aprendizagem
Tarcisio Andril Pinto da Costa
Design Instrucional
Diênife Silva de Miranda
Humberta Gomes Machado Porto
Revisão de Língua Portuguesa
Pedro Henrique Rocha Vilarim
Diagramação
Anderson da Silva Souza
Carlos Alessandre do Carmo Pereira
B238g Barbosa, Túlio Mendes.
 
Guia de estudos: gestão de processos / Túlio Mendes 
Barbosa, Marcelo Augusto Mendes Barbosa. – Porto Velho: 
Centro Universitário São Lucas, 2017.
92p.
ISBN 978-85-99607-56-5 (E-Book)
ISBN 978-85-99607-55-8 (Impresso)
 
1. Administração 2. Gestão de Processos I. Título II. 
Barbosa, Marcelo Augusto Mendes III. Centro Universitário 
São Lucas.
CDU: 005.4
Apresentação EAD-UNISL
Prezado(a) acadêmico(a) do Centro Universitário São Lucas,  
Seja bem-vindo(a)!  
A sua presença é muito importante. Assim sendo, é com muita 
satisfação que recebemos você em nossa instituição.  
Nossa missão institucional é “Estimular o desenvolvimento do co-
nhecimento, das habilidades, dos talentos e das atitudes de seus 
acadêmicos, para que atinjam a realização profissional, pessoal, 
social, além da preparação do indivíduo para o exercício pleno da 
cidadania. O UniSL está comprometido com o projeto nacional 
de desenvolvimento e bem-estar social”. Portanto, acreditamos 
na importância do conhecimento para o desenvolvimento pesso-
al e profissional de todo indivíduo e da comunidade em que está 
inserido. E nos comprometemos com ensino de qualidade! 
A experiência do Centro Universitário São Lucas – EAD-UNISL - 
na modalidade a distância, ocorreu no segundo semestre de 
2008. Em 2009, iniciou-se o planejamento e estruturação da ofer-
ta de disciplinas na modalidade semipresencial, com base na por-
taria n° 4.059, do Ministério da Educação e Cultura (MEC), de 10 
de dezembro de 2004; que autoriza a oferta de 20% da carga 
horária aos cursos reconhecidos. 
Em 2017, avançamos para o credenciamento institucional e au-
torização para a oferta do curso Gestão em Recursos Humanos. 
Durante esses anos, investimos em mão de obra qualificada, tec-
nologias digitais e educacionais; com a inserção das metodologias 
ativas para promover o processo de ensino e aprendizagem de ma-
neira significativa. A Educação Superior se sustenta sobre três pilares 
indissociáveis: o ensino, a pesquisa (iniciação científica, no caso de 
Centro Universitário) e a extensão. É muito importante que você 
busque, no âmbito do UniSL, atividades formativas em cada um 
desses pilares, pois, são mecanismos fundamentais para a criação 
de profissional capaz de entender e atuar na sociedade em que vive. 
Nossas políticas institucionais cumprem a tarefa de estimular o alu-
no, o docente/tutor e o técnico administrativo para alcançarem os 
níveis de excelência profissional. O EAD-UNISL oferece várias opor-
tunidades de formação relacionadas ao ensino, à iniciação científi-
ca, à responsabilidade social e à extensão. Participe das oportuni-
dades promovidas pelo Centro Universitário São Lucas! Transforme 
sua vida! 
Maria Eliza de Aguiar e Silva 
Reitora
Os ícones são elementos gráficos utilizados para ampliar as formas 
de linguagem e facilitar a organização e a leitura hipertextual.
Indicação de Ícones
Atenção: indica pontos de maior relevância no texto.
Saiba mais: oferece novas informações que 
enriquecem o assunto ou “curiosidades” e notícias 
recentes relacionadas ao tema estudado.
Glossário: indica a definição de um termo, palavra ou 
expressão utilizada no texto.
Mídias integradas: remete o tema para outras 
fontes: livros, filmes, músicas, sites, programas de TV.
Significando a aprendizagem: apresenta atividades 
em diferentes níveis de aprendizagem para que o 
estudante possa realizá-las e conferir o seu domínio 
do tema estudado.
Reflita: momento de uma pausa na leitura para 
refletir/escrever sobre pontos importantes e/ou 
questionamentos.
http://www.saolucas.edu.br/
Apresentação da Disciplina • 11 
Sumário
Unidade 1
Conceitos e Evolução da Gestão de 
Processos • 15
1.1. Origem e evolução dos conceitos da fase de 
Recursos, Organização e Processos • 15
1.2. Processos Primários • 15
1.3. Processos de Suporte • 16
1.4. Processos de Gestão • 17
1.5. Objetivos da Gestão por Processos • 17
2.1. Gestão de Processos • 23
Unidade 2
Diferenças entre Gestão de Processos e 
Gestão por Processos • 23
2.1. Gestão de Processos • 23
2.2. Gestão por Processos • 24
Unidade 3
Conhecendo tipos e estruturas de 
processos • 25
3.1. Processos Essenciais e Processos de Gestão • 25
3.2. Macroprocessos, subprocessos, atividades e tarefas • 27
Unidade 4
Atributos e Etapas dos Processos • 29
4.1. Compreendendo as tarefas para o desenho do 
projeto do processo • 29
4.2. Estrutura e objetivo das tarefas para a Gestão por 
Processos • 29
4.3. Entender os ambientes e a estratégia organizacional • 30
4.3.1. Análise Swot • 32
4.3.2. Modelo das 5 forças de Portere a cadeia de valor 
agregado • 32
4.3.3. VBR – Visão Baseada em Recursos • 32
4.3.4. BSC – Balanced Scorecard • 33
4.4. Estabelecer estratégia, objetivos e abordagem 
para promover mudanças • 34
4.5. Entender, selecionar e priorizar processos • 35
Unidade 5
Atributos do processo e indicadores de 
desempenho • 37
5.1. Conhecendo os atributos do processo • 37
5.2. Maturidade dos processos • 39
5.3. Indicadores de desempenho dos processos • 40
5.3.1. Perspectiva do mercado e dos clientes • 40
5.3.2. Perspectiva financeira • 42
5.3.3. Perspectiva dos processos • 43
5.3.4. Perspectiva de aprendizado, inovação e 
crescimento • 44
5.3.5. Perspectiva de responsabilidade social • 45
5.3.6. Perspectiva das pessoas • 46
5.3.7. Perspectiva de aquisição e dos fornecedores • 48
5.3.8. Perspectiva do ambiente organizacional • 48
Unidade 6
Mapeamento dos Processos • 51 
6.1. Análise de processos • 51
6.2. Fase I – Preparando-se para a análise dos processos • 55
6.3. Fase II – Seleção do processo a ser otimizado • 56
6.4. Fase III – Identificar as melhorias a serem 
implementadas • 58
6.5. Fase IV – Implementação do processo otimizado • 59
Unidade 7
Conhecendo as técnicas de 
mapeamento dos processos • 61
7.1. Conhecendo as técnicas de mapeamento dos 
processos • 61
7.2. Entrevistas • 62
7.3. Modelo de roteiro de processo • 64
Unidade 8
Mapeamento e modelagem de 
processos • 67
8.1. Entendendo a modelagem de processos • 67
8.2. PCF e a decomposição funcional de processos • 69
Unidade 9
Conhecer e praticar notações de 
fluxograma em processos • 73
9.1. Técnicas de modelagem de processos • 73
9.2. UML – Unified Modeling Language • 74
9.3. IDEF – Integrated Definition • 76
9.4. EPC – Event-driven process chain • 79
Unidade 10
Conhecendo e praticando a BPMN • 83
10.1. O BPMN (Business Process Modeling Notation) • 83
10.2. Objetos de fluxo • 84
13.3. Objetos de conexões • 86
10.4. Piscinas e Raias • 87
10.5. Artefatos • 87
Encerramento da disciplina • 89
Referências • 90
Sobre os autores •91
http://www.saolucas.edu.br/
EAD-UNISLApresentação 11
Apresentação da Disciplina
Prezado (a) aluno (a), você tem em suas mãos um Guia de Estudos 
(GE) que, em vez de um fim em si mesmo, é fruto de um exaustivo 
trabalho de pesquisa do autor, que ao elaborá-lo buscou atender as 
necessidades formativas essenciais que um tecnólogo de gestão de 
pessoas deve ter para atuar como um profissional nas organizações.
Este GE foi preparado para que você o explore em sua totalidade, 
leia-o por completo, assista aos vídeos indicados, pesquise conceitos 
que propositalmente estão dispostos para que você busque o signi-
ficado e compreenda sua relação no contexto da problematização. 
Apresentamos neste GE exercícios que pedagogicamente foram 
elaborados a fim de fazer você pensar como se estivesse vivencian-
do uma situação real. Tudo o que está previsto neste GE é suficiente 
para lhe proporcionar novos questionamentos, novas buscas. Assim 
idealizamos este guia para você. 
Os assuntos dispostos no guia estão ordenados de maneira que você 
compreenda que a história da Administração se funde por meio de 
abordagens complementares. Todos os assuntos dispostos no GE 
são relevantes para você obter as competências e habilidades neces-
sárias, mas, fazemos questão de enfatizar que o GE orienta você a 
buscar o conhecimento necessário, não espere encontrar respostas 
somente nele. O GE foi feito para provocar questionamentos a pon-
to de fazer você buscar, por meio de pesquisas, as respostas para os 
tópicos problematizados. 
O GE está estruturado em quatro capítulos e dez unidades de es-
tudo, as quais estão alinhadas com a ementa da disciplina, as com-
petências e as habilidades. O primeiro capítulo trata do conceito e 
evolução da gestão de processos e está dividido em três unidades, 
para melhor compreensão e procedimento didático. O segundo ca-
pítulo aborda os atributos e etapas dos processos nas organizações, 
apresentados em duas unidades, com detalhamento dos indicado-
res de desempenhos, fatores imprescindíveis para compreensão e 
desenvolvimento dos processos de uma organização. O capítulo 3 
apresenta o mapeamento e a modelagem dos processos em três 
unidades. O quarto e último capítulo traz as técnicas mais difundi-
das de modelagem e notações de processos distribuídos em duas 
unidades com muita riqueza de detalhes.
12EAD-UNISL
Neste guia estão dispostos exercícios, indicação de leituras auxilia-
res, links de vídeos, estudos de casos e outros, mas, lembre-se: o 
conhecimento precisa ser buscado, e quem o busca tem mais opor-
tunidade de aprender, portanto a responsabilidade para seu cresci-
mento profissional é essencialmente sua. Faça todas as leituras des-
te guia, assista a todos os vídeos e desenvolva todos os exercícios. 
Outra recomendação: Não se prenda apenas a este GE, como o 
próprio nome diz ele é um guia. O aprofundamento deve ter o guia 
não como um fim em si mesmo, mas um início para novas aventu-
ras. Para finalizar, desejamos ótimos estudos e que suas competên-
cias e habilidades sejam balizadas e cimentadas por este GE. 
Túlio Mendes Barbosa
Marcelo Augusto Mendes Barbosa
EAD-UNISL13
Competências
Ao final deste curso você deverá:
Avaliar o conjunto de pressupostos formadores da organização 
visando ao gerenciamento dos fluxos, rotinas, redesenho da 
estrutura e dos próprios processos organizacionais, por meio de 
ferramentas de modelagens no que tange às mudanças neces-
sárias das organizações.
http://www.saolucas.edu.br/
Unidade 1 - Conceitos e Evolução da Gestão de Processos EAD-UNISL15
Descritor:
• Nesta parte do Guia de Estudos você irá ad-
quirir habilidades que possibilitarão conhecer a 
história e a evolução dos conceitos da gestão de 
processos.
Unidade
Conceitos e 
Evolução da Gestão 
de Processos1
1.1. Origem e evolução dos conceitos da fase 
de Recursos, Organização e Processos
Pradella et al (2006) citam Ferreira (1986) ao apresentar o conceito do ter-
mo ‘processo’, que tem origem no latim processue e representa o “ato de 
proceder, ir adiante, maneira pela qual se realiza uma operação, segundo 
determinadas normas, métodos e técnicas”.
Os processos podem ser classificados de diversas maneiras e por meio de 
linhas de abordagem distintas, aqui apresentaremos a classificação dos pro-
cessos em Primários, de Suporte e de Gestão. Mais adiante apresentaremos 
outras classificações, como, por exemplo a atribuída pela Process Classifica-
tion Framework (PCF) na Unidade 8 deste Guia de Estudos.
1.2. Processos Primários
Os Processos Primários, também conhecidos como ‘Essenciais’, são ponta a 
ponta, multifuncionais, objetivamente agindo para entregar valor aos clien-
tes. Referem-se às atividades essenciais da empresa, contribuindo para que 
esta cumpra sua missão. A título de exemplo, consideremos o fato de um 
cliente que solicita uma pizza (ver o fluxo a seguir). Esse é um tipo de pro-
cesso primário em que o cliente é o objeto principal de se analisar com mais 
detalhes os processos para que não surjam gargalos que o façam perder 
o interesse em adquirir um produto ou serviço daquela empresa. Muitos 
EAD-UNISL 16 Guia de Estudos: Gestão de Processos
podem ser os exemplos nesse sentido. Vejamos outro: Você já comprou 
um móvel para sua casa e precisou aguardar para recebê-lo? Já se aborre-
ceu pelo descumprimento dos prazos pactuados pela empresa com você? 
Esse é outro exemplo em que a empresa precisa efetivamente dar atenção 
maior aos processos. 
Fluxo simples de um pedido de uma pizza para ilustrar o que é um Pro-
cesso Primário:
1.3. Processos de Suporte
Os Processos de Suporte são desenvolvidos para amparar, por meio de re-
cursos e/ou infraestrutura demandados para execução satisfatória dos Pro-
cessos Primários. 
Uma das principais características presentes nos Processos de Suporte pode 
ser observada por estes não representarem diretamente valor ao cliente. 
Lembra do exemplo sobre o pedido de uma pizza? Então, neste mesmo pe-
dido, o cliente não visualiza o fato de a pizzaria ter 2 ou 3 fornos, pizzaiolos 
extras nos dias de pico ou ainda se os colaboradores da pizzaria estariam 
mais ou menos motivados por terem os pagamentos em dia ou não. Estas 
são variáveis que impactam nos processos primários, mas que, dificilmente 
agregam valor ao produto final, sob a perspectiva do cliente.
FIGURA 1
Fluxo simples de um 
pedido de uma pizza
Fonte: Autores, 2017.
Unidade 1 - Conceitos e Evolução da Gestão de Processos EAD-UNISL17
1.4. Processos de Gestão
Processos de Gestão, conceitualmente, têm o papel de medir, monitorar e 
controlar as atividades dos negócios da organização.
Sob o mesmo exemplo apresentado nos tópicos anteriores, podemos ilustrar 
como processos de gestão os números e indicadores que podem ser gera-
dos, controles sobre o fluxo de caixa da pizzaria, pagamentos a fornecedores 
e insumos, entradas e saídas, enfim, toda informação que contribua para a 
boa gestão da organização, normalmente suportadas por Sistemas de Infor-
mações Gerenciais, os SIGs, softwares que suportam a tomada de decisão 
pelos líderes das organizações.
1.5. Objetivos da Gestão por Processos
Laurindo e Rotondaro (2006) apud Pradella et al (2006) apresentam-nos os 
principais objetivos da Gestão por Processos, entre os quais podemos destacar: 
(1) Aumentar o valor do produto/serviço na percepção do cliente; 
(2) Aumentar a competitividade; 
(3) Atuar de acordo com as estratégias competitivas para agregar valor à 
percepção do cliente; 
(4) Aumentar sensivelmente produtividade, com eficiência e eficácia e; 
(5) Simplificar processos, descartando aquelas atividades que não agreguem, 
efetivamente, valor ao produto/serviço entregue ao cliente. 
Para melhor compreensão deste modelo, todavia, faz-se necessário voltar 
um pouco mais no tempo e buscar suas bases históricas relacionadas às 
primeiras décadas da Administração enquanto ciência. Desta maneira, tor-
na-se, praticamente, inevitável buscarembasamento nos pioneiros estudos 
desenvolvidos por Taylor e Fayol. Neste caso, concentraremos o foco no pri-
meiro autor.
Para Araújo (2017), quando Taylor observou a possibilidade de melhoria nos 
processos produtivos dentro de uma indústria, conseguiu perceber, também, 
que poderia aumentar a lucratividade ao mesmo tempo em que desenvolvia 
técnicas para a redução de desperdícios. Ou seja, sendo mais eficiente com 
foco nas tarefas, seria possível ganhar mais. Essa lógica é válida até os dias 
de hoje. Não podemos, entretanto, deixar de percebê-la como incompleta, 
pois se limitam aos domínios internos da organização, deixando de contem-
plar, por exemplo, as interações possíveis com o ambiente externo. Chama-
mos esse formato de sistema fechado.
EAD-UNISL 18 Guia de Estudos: Gestão de Processos
Araújo reforça, em tem-
po, que trabalhar em um 
sistema fechado não sig-
nifica, necessariamente, 
ausência de relação com 
o ambiente externo, uma 
vez que para comerciali-
zação de quaisquer produtos são necessários atores como clientes, fornece-
dores, instituições governamentais, entre outros, mas que esta relação é me-
ramente de coexistência das partes, sem aceitar, entretanto, que qualquer 
mudança no ambiente possa impactar significativamente em seus processos. 
Citando Resende e Abreu (2003), Araújo pontua ainda que, apesar de pa-
recer obsoleto, este modelo é aplicado em muitas empresas atualmente, 
implicando problemas como: (a) Gestão e administração rudimentar; (b) Difi-
culdades de mudança; (c) Baixa produtividade e qualidade nos serviços e pro-
dutos; (d) Incapacidade de administrar diferenças; (e) Falta de flexibilidade; 
(f) Conclusões alicerçadas em elementos que acarretem decisões confusas.
Os sistemas abertos foram difundidos por 
Kats e Kahn (1987) em oposição aos siste-
mas fechados. Esses autores introduziram 
conceitos largamente utilizados nos dias 
de hoje, tais como: feedback (retroalimen-
tação); inputs (entradas); throughput (pro-
cessamento) e outputs (saídas). 
A fundamentação dos sistemas abertos, no entanto, se constituiu por meio 
dos estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, que, ao desenvolver 
a Teoria Geral dos Sistemas (TGS), traria relevante contribuição para a com-
preensão e o desenvolvimento da gestão de processos nas organizações. 
Para ele, os sistemas só poderiam ser compreendidos de maneira integrada, 
tais como o organismo do corpo humano, composto por diversos órgãos, 
cada qual com suas respectivas atribuições, coexistindo e interagindo direta-
mente para a saúde do indivíduo. 
Para Sordi (2008): ‘Um sistema é um conjunto de elementos interconecta-
dos cuja transformação em uma de suas partes influencia todas as demais’. 
FIGURA 2
Ilustração
Fonte: Autores, 2017.
FIGURA 3
Ilustração feedback
Fonte: Autores, 2017.
Unidade 1 - Conceitos e Evolução da Gestão de Processos EAD-UNISL19
Etimologicamente, o termo “sistema”, originado na Grécia, significa “combi-
nar”, “ajustar”, “formar um conjunto”. Pode-se, dessa forma, afirmar que há 
uma relação de causa-efeito entre as partes que compõem um todo (sistema).
Sordi (2008) ratifica, ainda, que após a compreensão da visão sistêmica, 
desenvolvem-se os conceitos de sistema, estímulos (evento de negócio), da-
dos e informações.
E quando, finalmente, a teoria foi colocada 
em prática?
A primeira geração da Gestão por Processos buscou apoiar-se nos Recursos, 
especialmente os recursos materiais, entre os anos 1950 e 1960, no intuito 
de otimizá-los. Neste período foram desenvolvidos o MRP e MRP2, siste-
mas de planejamento da necessidade de material e sua evoluçãoa posteriori, 
incluindo-se recursos fixos – indústrias, equipamentos e operários.
Entre os anos 70 e 80, vivenciou-se a segunda geração, desta vez enfatizan-
do a Organização (outsourcing), modificando estruturas verticais e rígidas 
para modelos horizontais que pudessem dar respostas mais rápidas às de-
mandas. Nesse sentido, iniciou-se a eliminação de cargos, como gerências 
de nível médio, entre outras, e posições operacionais, como limpeza, segu-
rança e as entregas passaram a ser terceirizadas, a fim de possibilitar melho-
res resultados às organizações.
Dentro da abordagem proposta, de apresentação dos conceitos e evolução 
da gestão dos processos, é imprescindível também citar a relevância da eta-
pa conhecida como ‘reengenharia’, que, para Laurindo e Rotondaro apud 
Pradella et al (2006), pode ser compreendida como a ideia de reinventar 
a forma pela qual as empresas desempenhariam suas atividades, em que 
aspectos tecnológicos, organizacionais e humanos são passíveis de modifica-
ções em prol de respostas rápidas e adequadas ante as pressões postas pelo 
mercado. Foi então que a partir da década de 90, o foco passou a ser efe-
tivamente Processos, com a Reengenharia de Processos de Negócios (BPR), 
FIGURA 4
Trecho do livro “Gestão 
de Processos: Uma 
abordagem da mod-
erna administração. 
2ª Ed. – São Paulo: 
Saraiva, 2008. “
Fonte: Sordi, 2008.
EAD-UNISL 20 Guia de Estudos: Gestão de Processos
FIGURA 5
Ilustração
Fonte: Autores, 2017.
atacando diretamente os custos, melhoria radical no desenho dos processos 
em busca de vantagens competitivas.
De acordo com o BPM CBOK (2009), a Gestão de Processos de Negócios 
ou Business Process Modeling (BPM), versão mais atual da Gestão por 
Processos,deve atuar como uma abordagem disciplinada para identificar, de-
senhar/projetar, executar, medir, monitorar e controlar processos de negócio, 
automatizados ou não a fim de alcançar consistência e resultados alinhados 
com os objetivos estratégicos da organização. 
Resumidamente, pode-se dizer que o objetivo primordial é a melhoria contí-
nua dos processos no intuito de agregar maior valor ao cliente. 
Pradella et al (2006) afirmam que fatores como o não envolvimento com 
processos industriais (com maior ênfase no contexto administrativo), limita-
ção das análises e melhorias, fluxos de documentos, criação de formulários 
e layout das áreas administrativas contribuíram para o declínio das técnicas 
de Organização e Métodos, a partir dos anos 80. 
Ainda segundo os autores as técnicas japonesas de administração permiti-
ram à empresa como um todo, desde o chão da fábrica aos departamentos 
mais específicos, conhecer os benefícios da melhoria contínua. 
Esta é uma breve contextualização do universo da gestão de processos ao lon-
go de sua evolução na administração moderna. Para conhecer mais, é sempre 
necessário buscar outras informações e beber de várias fontes. Leiam e ques-
tionem sempre, são nossas perguntas que fazem o mundo da ciência girar.
Para saber mais, 
pesquise em pelo 
menos 3 fontes 
distintas, assim irá 
assegurar maior 
assertividade e 
credibilidade ao 
conteúdo encontrado!
Bons Estudos!
Unidade 1 - Conceitos e Evolução da Gestão de Processos EAD-UNISL21
Resumo
Nesta unidade você conheceu as origens dos termos processo, sistema e 
conceitos muito difundidos como feedback, outsourcing, inputs, outputs, 
entre outros. Além de entender como os processos são classificados, seus 
principais teóricos, bem como a contextualização da evolução da Gestão por 
Processos ao longo do tempo.
Significando a Aprendizagem
Questão 1: Quais foram as principais fases na evolução da Gestão por Pro-
cessos? Cite e explique.
Questão 2: Fale sobre vantagens e desvantagens dos modelos implementa-
dos ao longo do tempo em relação à Gestão por Processos.
Para finalizar o estudo da unidade 1, você deve acessar o AVA, Ambiente Vir-
tual de Aprendizagem e realizar os temas (habilidades) indicados, compostos 
por microdesafios (questões objetivas) e macrodesafios (questões subjetivas).
Ambiente Virtual 
de Aprendizagem 
AVA:<https://goo.
gl/pRhXEj> 
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/pRhXEj
http://www.saolucas.edu.br/
Unidade 2 - Diferenças entre Gestão de Processos e Gestão por Processos EAD-UNISL23
Descritor:
• Nãose deixe enganar pelo título da Unidade. Ele 
sugere uma questão semântica que pode parecer 
até descuido de digitação, quando, na verdade, traz 
à tona questões conceituais muito relevantes à Ad-
ministração e à área de Gestão de Processos. 
Ou seria à área de Gestão por Processos? Vamos 
entender melhor?
Unidade
Diferenças entre 
Gestão de Processos 
e Gestão por 
Processos
2
2.1. Gestão de Processos
Sordi (2008) nos traz a interpretação de que o entendimento mais difun-
dido para o termo ‘gestão de processos’ estaria relacionado à engenharia 
operacional e ao legado proveniente da revolução industrial e sua visão me-
canicista. Tal visão pode ser endossada por meio da obra clássica de Adam 
Smith, ‘A Riqueza das Nações’, de 1776, quando este relata a operação da 
produção de alfinetes subdividida em 11 operações. 
Para o autor, o termo gestão de processos tem grande aplicação, atualmente, 
principalmente por profissionais da área de pesquisa operacional para o estu-
do de operações fabris, a fim de atender os profissionais que atuam na auto-
mação de fluxos de trabalho (workflow), entre outras iniciativas. É um estilo 
de organização e gerenciamento 
da operação de empresas.
Para Araújo (2017), a diferença 
pode ser compreendida como 
uma mera interpretação sobre o 
termo original process by mana-
gement, que de acordo com o 
FIGURA 6
Visão dos Autores
Fonte: Autores, 2017.
EAD-UNISL 24 Guia de Estudos: Gestão de Processos
autor é a única versão para o termo que, em português apresenta-se com as 
duas possibilidades, somente como uma tendência. Ainda assim, o autor se 
permite abordar a temática sob duas visões possíveis ilustrada na figura 6.
2.2. Gestão por Processos
Para Sordi (2008), o significado de gestão por processos se contrapõe ao 
proposto pelo termo gestão de processos, promovendo, assim, grande con-
fusão, pois este, por sua vez, promove uma visão maior, a compreensão do 
todo, representando a administração da gestão por processos que é, nesta 
visão, efetivamente, uma abordagem administrativa.
Finalmente, na ótica do autor, vale destacar que o valor semântico que se 
deseja atribuir na abordagem administrativa da gestão por processos é no 
sentido de prioridade, foco, desenvolvimento do processo de negócio, por 
esta razão, utiliza-se a denominação “gestão por processo” no qual a par-
tícula “por” é utilizada na formação de adjunto, indicando fim, propósito, 
destino, desejo.
Resumo
Nesta Unidade, você conheceu as diferenças entre abordagens propos-
tas por Gestão de Processos e Gestão por Processos, além das interpre-
tações dadas por autores considerando semântica, tendências e pontos 
de vista divergentes.
Significando a aprendizagem
Questão 1: Como diferenciar a Gestão de Processos da Gestão por Processos ?
Questão 2: Leia o artigo disponível através do link ao lado e discorra sobre 
como exercer uma Gestão por Processos bem sucedida.
Para finalizar o estudo da unidade 2, você deve acessar o AVA, Ambiente Vir-
tual de Aprendizagem e realizar os temas (habilidades) indicados, compostos 
por microdesafios (questões objetivas) e macrodesafios (questões subjetivas).
Link Artigo: 
https://goo.gl/
ysc0aH
Ambiente Virtual 
de Aprendizagem 
AVA:<https://goo.
gl/pRhXEj> 
#Fica a Dica:
Busque sempre novas 
informações, isso 
demostra interesse, 
permite obter novos 
pontos de vista e 
contribuir para o 
desenvolvimento crítico.
https://goo.gl/ysc0aH
https://goo.gl/ysc0aH
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/pRhXEj
Unidade 3 – Conhecendo tipos e estruturas de processos EAD-UNISL25
Descritor:
• Ao longo deste Guia você irá se deparar com 
conceitos apresentados em recorrência, portanto, 
não se assuste e nem se preocupe, tal repetição é 
proposital a fim de promover melhor fixação dos 
conteúdos e demonstrar a interdisciplinaridade en-
tre os conteúdos propostos, sempre buscando apre-
sentar melhor compreensão e fluidez textual.
Unidade Conhecendo tipos e 
estruturas de processos3
Reforçar as definições do que são e como se apresentam os processos é 
sempre relevante, pois, dessa forma, é possível fixar melhor os conteúdos e 
permitir o avanço sem gaps estruturais na base de nosso foco. É, portanto, 
pertinente a citação de Paim et al (2009) em sua obra Gestão de Processos 
- Pensar, Agir e Aprender, quando nos afirma que na década de 90 eram 
muitos os autores que se empenhavam em definir o que seria um processo. 
O alto número de definições teria, assim, o objetivo de nortear o entendi-
mento mais do que dar uma definição única e irrestrita. Os autores ressalvam 
ainda que, no início da década seguinte, Scheer definiria processo como 
sendo “um processo e ponto final’’. Sua intenção era reforçar que a questão 
tinha se encerrado e que se fazia necessário, avançar para outras questões.
3.1. Processos Essenciais e Processos
de Gestão
Araújo (2017) propõe que para uma empresa reestruturar seus processos 
sempre causará impactos significativos e, para tanto, necessitará, inicial-
mente, de um entendimento dos processos essenciais da organização, ou 
seja, clareza no propósito de sua existência e conhecimento de sua situa-
ção corrente. É válido, portanto, mencionar, a título de exemplo, uma ro-
tina aleatoriamente executada, considerando que é natural ignorar alguns 
passos, ao descrever uma simples visita ao supermercado, não discriminar 
EAD-UNISL 26 Guia de Estudos: Gestão de Processos
atividades, como a escolha da roupa para sair, o meio de transporte, ho-
rários, promoções, tempo de espera na fila de pagamento; enfim, muitas 
vezes não considera aspectos que influenciam indiretamente o alcance dos 
objetivos, colocando-os num segundo plano, o que facilita o planejamento, 
mas coloca em risco seu êxito.
Você recorda do exemplo da pizzaria, no início deste Guia de Ensino, quan-
do apresentamos preliminarmente os conceitos de processos primários, de 
suporte e gestão?
Veja no quadro abaixo como se dá, na prática, a aplicação no caso de uma 
pizzaria em relação aos processos essenciais e de gestão:
Na ilustração acima, no quadrante ‘A’, partindo da posição ‘Pizzaria’, a or-
ganização tem entre suas principais atribuições a produção de pizza, sua 
razão de existir, e a entrega (delivery), modo de atendimento que potencia-
liza as vendas, sendo compreendido como muito relevante para o sucesso 
da empresa – estes, portanto, podem ser considerados como processos es-
senciais. Por outro lado, no quadrante ‘B’, há processos que também têm 
grande relevância, mas que não agregam valor direto ao negócio, como 
ilustrado no quadro, pode-se observar tarefas relacionadas à escolha, com-
pra e manutenção do software utilizado pela pizzaria, o valor do salário 
pago aos funcionários e se estes são ou não registrados adequadamente 
não importa diretamente ao cliente. Percebe-se, dessa maneira, que são 
fatores que agregam muito mais à organização do que aos clientes.
FIGURA 7
Ilustração
Fonte: Autores, 2017. 
Unidade 3 – Conhecendo tipos e estruturas de processos EAD-UNISL27
3.2. Macroprocessos, subprocessos, 
atividades e tarefas
Para Araújo, (2017) processos podem ser submetidos às perspectivas dis-
tintas. Por exemplo, sob o ponto de vista macro, devem ser considerados 
como atividades-chave necessárias para administrar ou operar uma organi-
zação. Dessa forma, um macroprocesso ou processo pode ser subdividido 
em subprocessos, que são interrelacionados de forma lógica.
O autor afirma, ainda, que todo macroprocesso ou subprocesso é composto 
por um determinado número de atividades que acontecem dentro de cada 
um dos processos. Essas atividades são as ações necessárias para produzir 
um resultado em particular, e, dependendo da complexidade do macropro-
cesso ou processo, podem ser divididas em tarefas que corresponderão ao 
passo a passo para realização de cada atividade. 
De acordo com Pradella et al (2012), o objetivo de cada unidade geren-
ciadora é avaliado,sob a ótica da cadeia de valor e, a partir disso, são 
identificados os processos de negócio que devem atender a tais objetivos 
e aos objetivos estratégicos. “O mapeamento de processos inicia com os 
objetivos do processo, sendo o próximo passo a decomposição do objetivo 
em atividades e tarefas” (VILLELLA, 2000, p. 65).
A partir de então, é dado o momento de identificar o conjunto de ati-
vidades que compõe os processos. Conforme Cruz (2003) apud Pradella 
(2012), todas as ações dentro de um processo são realizadas de acordo com 
FIGURA 8
Ilustração
Fonte: Araújo, 2017. 
(Adaptado de Har-
rington, 1991)
EAD-UNISL 28 Guia de Estudos: Gestão de Processos
as atividades a serem desenvolvidas. Quando não se consegue realizar um 
processo conforme as metas estabelecidas, é necessário descobrir, analisar e 
corrigir nas atividades os problemas que estão causando o não atingimento 
dos resultados esperados, pois, a rigor, a não ser por suas atividades, todo 
o processo é abstrato.
É, portanto, extremamente pertinente conceituar o que são ‘atividades’ in-
seridas no contexto dos processos, podendo ser compreendidas como “...o 
conjunto de instruções (conhecidas como procedimentos, normas e regras), 
mão de obra e tecnologias, cujo objetivo é o de processar as entradas para 
produzir parte de um produto/serviço de um processo, a fim de atender aos 
objetivos de sua função dentro de uma organização (CRUZ, 2003).
Resumo
Reforçam-se, nesta Unidade, os conceitos de processos essenciais, de su-
porte e gestão, apresentados na Unidade 1, agregando novas informações 
sobre a decomposição dos processos em subprocessos, atividades e tarefas.
Significando a aprendizagem
Questão 1: Diferencie os tipos de processos, classificados quanto à relevân-
cia da atividade e por hierarquia. Para auxiliar, leia o artigo disponibilizado 
através do link ao lado.
Para finalizar o estudo da unidade 3, você deve acessar o AVA, Ambiente Vir-
tual de Aprendizagem e realizar os temas (habilidades) indicados, compostos 
por microdesafios (questões objetivas) e macrodesafios (questões subjetivas).
Ambiente Virtual 
de Aprendizagem 
AVA:<https://goo.
gl/pRhXEj> 
Link 
Artigo:<https://
goo.gl/sfkplP> 
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/sfkplP
https://goo.gl/sfkplP
Unidade 4 - Atributos e Etapas dos Processos EAD-UNISL29
Descritor:
• Ao término desta unidade do Guia de Estu-
dos, espera-se que o aluno tenha adquirido a 
habilidade para analisar as etapas dos proces-
sos e seus atributos.
Unidade Atributos e Etapas 
dos Processos4
4.1. Compreendendo as tarefas para o 
desenho do projeto do processo
Antes que qualquer definição sobre quem deve fazer o quê, Paim et al 
(2009) afirmam que é o gestor de processos quem deve projetar processos. 
A função de projeto está centrada no direcionamento estratégico para a de-
finição de processos, para o uso de técnicas de engenharia de processos, a 
modelagem, a definição qualitativa e quantitativa de problemas e a aplica-
ção de métodos de identificação, análise e solução de problemas – MIASP. 
Tarefas de implantação de mudança e definição de abordagens de mudança 
também compõem este rol.
4.2. Estrutura e objetivo das tarefas para a 
Gestão por Processos
Segundo os autores, supracitados, a descrição de cada tarefa, visa buscar 
esclarecer qual é a sua relação e por que elas são necessárias para a gestão 
de processos. O grupo de tarefas para o projeto de processo envolve a rea-
lização de tarefas que respondem pelos conceitos de acompanhamento do 
ambiente interno e externo, seleção, modelagem, melhoria, implantação e 
gestão de mudanças nos processos. Pode-se relacionar a seguir tais tarefas:
EAD-UNISL 30 Guia de Estudos: Gestão de Processos
a) Entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem; 
b) Entender, selecionar e priorizar técnicas de melhoria; 
c) Criar e formar equipes de gestão de processos; 
d) Entender e modelar processos na situação atual; 
e) Definir e priorizar problemas atuais; 
f) Definir e priorizar soluções para os problemas atuais; 
g) Definir praticas de gestão e execução dos processos; 
h) Entender e modelar processos na situação futura; 
i) Definir mudanças nos novos processos; 
j) Implantar novos processos. Entender o ambiente externo e interno e a 
estratégia organizacional
Destacamos, dentre as mais relevantes, as subcitadas, sobre as quais 
iremos desenvolver com mais detalhamento à seguir:
1. Entender o ambiente externo e interno e a estratégia organizacional; 
2. Estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover mudanças; 
3. Entender, selecionar e priorizar processos;
4.3. Entender os ambientes e a estratégia 
organizacional
De acordo com Paim et al (2009) o desenho de processos atua na conjun-
tura de um contexto organizacional, na qual há um ambiente externo que 
influencia e direciona a atuação da organização, e um contexto ou ambien-
te interno, que deve ser entendido 
para responder adequadamente às 
demandas do contexto externo. Des-
sa forma, a primeira tarefa associada 
ao desenho de processo está relacio-
nada ao entendimento da estratégia 
organizacional ou de negocio.
FIGURA 9
Ilustração
Fonte: Autores, 2017.
FIGURA 10
Ilustração
Fonte: Autores, 2017. 
Unidade 4 - Atributos e Etapas dos Processos EAD-UNISL31
É necessária, para tal compreensão, a observação sob o olhar das ferramen-
tas necessárias para entender e relacionar os ambientes externo e interno. 
Sob outro ângulo, é possível o discernimento das tarefas como pertinentes 
ao processo transversal, inserido na organização, que, por si mesma, tem 
atividades que resultam na análise externa e em desdobramentos internos 
sobre os processos da respectiva empresa. Essa segunda perspectiva, portan-
to, exerce a leitura da estratégia enquanto um processo gerencial.
Para a primeira perspectiva, na qual o entendimento do ambiente está 
orientado por processos, há necessidade de identificar e utilizar conceitos 
e ferramentas que permitam:
a. À organização, análise e compreensão sobre a relação e as condições que 
o ambiente externo cria sobre os processos.
b. Aos tomadores de decisão da organização, entender como o “sistema pro-
dutivo”, mais especificamente os processos, estão atualmente desenhados e 
como eles estão internamente se desempenhando. Em outras palavras, que 
permitam entender o que se pode esperar dos processos atualmente.
c. Criar expectativas de desempenho futuro dos processos, sustentadas por 
uma capacitação para mudar e melhorar o desenho dos processos.
A análise sobre a diferença entre essa demanda externa e a capacitação 
interna, ou sobre o encaixe ou o ajuste entre essas demandas, leva os gesto-
res a tomar decisões que, em síntese, orientarão o desenho dos processos. 
De modo mais pragmático, a definição de formas especificais de alocar e 
arranjar os recursos organizacionais e definir objetivos estratégicos deve ser 
acompanhada da definição de quais processos devem ser selecionados para 
serem desenhados ou redesenhados. As deliberações estratégicas são, dessa 
forma, desdobradas do modelo operacional.
4.3.1. Análise SWOT
O modelo para análise de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (SWOT) 
é uma destas ferramentas que reforça a relação estratégia-processo e a neces-
sidade da análise externa e interna. A ferramenta pode seguir o paradigma da 
gestão de processos, e incorporar a orientação dos processos e assim, orientar 
e auxiliar na realização da tarefa de entendimento do ambiente interno e ex-
terno e no desdobramento das orientações sobre o desenho de processos. O 
modelo SWOT propõe, ainda, que a melhor estratégia para uma organização 
EAD-UNISL 32 Guia de Estudos: Gestão de Processos
está na interrelação entre suas características singulares internas (sua “compe-
tência distinta’’), e as circunstâncias ambientais externas em que se encontra. 
4.3.2. Modelo das 5 forças de Portere a 
cadeia de valoragregado
No intuito de estabelecer uma estratégia competitiva, foi proposto por Porter 
(1980) o Modelo das 5 forças. O modelo esta centrado na análise do ambiente 
externo, mas traz, além dessa valorosa contribuição, a intenção de incorporar 
uma análise microeconômica à for-
mulação de estratégias empresariais 
que, por meio de outras ferramentas, 
tal como a análise SWOT interpreta-
da isoladamente, se relaciona com 
a identificação de oportunidades e 
ameaças do ambiente externo, mas 
não apresenta respostas para as for-
ças e fraquezas do ambiente interno. 
Dessa forma, lançando um olhar para 
o interior das organizações e identificando vantagens competitivas, o autor 
desenvolve a ferramenta “cadeia de valor agregado”. Esta ferramenta 
sem dúvida se constitui como a principal forma de relacionamento entre a es-
tratégia e os processos, e, ainda que tenha suas limitações, permitiu a conso-
lidação de uma trajetória que possibilitou relacionar a macroeconomia com a 
microeconomia e, depois, a microeconomia com o ambiente interno da em-
presa, objeto principal da engenharia de produção e da gestão de processos.
Porter não chega a prover orientações especificais para o projeto de processos, 
tampouco para como modelar processos, mas desperta nos gerentes uma for-
ma de ver a organização e, principalmente, de buscar vantagens competitivas a 
partir dos processos. Essa busca implica o redesenho dos processos.
4.3.3. VBR – Visão Baseada em Recursos 
A VBR pode ser vista como uma ferramenta para se entender o porquê ou 
os fundamentos de uma posição competitiva superior de uma organização 
ao longo do tempo. Ou seja, ela explica como as organizações são capazes 
de ter capacitações que as permitam sustentar, pelo uso e desenvolvimento 
de seus recursos ou ativos vantagens competitivas. Essa afirmativa pressupõe 
FIGURA 11
Extraído em 
14.04.2017
Fonte: <https://goo.
gl/9BzmG9>
https://goo.gl/9BzmG9
https://goo.gl/9BzmG9
Unidade 4 - Atributos e Etapas dos Processos EAD-UNISL33
uma visão dinâmica de mudanças no ambiente externo e nos recursos inter-
nos que não estava na origem da formação do conceito da VBR. Essa visão 
é mais adequada para relacionar estratégia e processos no contexto atual.
As capacitações organizacionais, abordadas pela VBR trazem para a gestão 
de processos e, particularmente, para o desenho de processos a perspectiva 
de suportar ou sustentar uma resposta à dinâmica do ambiente externo. Essa 
dinâmica cria a necessidade de se mudarem os processos no ambiente inter-
no. Externamente, há dinamismo tanto político quanto social, econômico, 
regulatório e tecnológico. A VBR questiona sobre de quais recursos, principal-
mente os únicos e de difícil imitação, a organização dispõe para entregar seus 
produtos e responder às mudanças constantes na demanda externa. 
4.3.4. BSC – Balanced Scorecard 
A relação entre estratégia e processo pode ser reforçada, ainda, com a pro-
posta do Balanced Scorecard – BSC, originalmente proposta por Norton e Ka-
plan. Nela, os processos são ins-
trumentos para desdobramento 
e, mais tarde, implementação da 
estratégia, logo, métricas de de-
sempenho devem ser definidas 
para melhorar os processos e 
assim impactar, direta ou indire-
tamente, a estratégia ou os ob-
jetivos definidos. Veja o quadro:
FIGURA 12
Fotomontagem 
Fonte: Autores, 2017.
FIGURA 12
Fotomontagem 
Fonte: Autores, 2017.
EAD-UNISL 34 Guia de Estudos: Gestão de Processos
4.4. Estabelecer estratégia, objetivos e 
abordagem para promover mudanças
A segunda tarefa tem dependência da análise realizada na tarefa de enten-
dimento dos ambientes externo e interno e deve resultar na definição da 
estratégia, dos objetivos e das abordagens para as mudanças no projeto do 
processo. A tarefa é essencialmente orientadora e direciona o projeto de 
processos em relação ao espalhamento e escopo organizacional, aos ob-
jetivos de desempenho a serem perseguidos com a mudança, e ao tipo de 
mudança com tendência a padrões radicais ou a padrões de melhoria ou 
mudança incremental.
Dentre os critérios de desempenho, podem ser definidos como objetivos de 
mudança aumentar a satisfação dos clientes atuais ou consumidores futuros, 
mudar atributos de desempenho (como o tempo ou duração dos processos), 
reduzir custos, aumentar ou reduzir a customização do processo e, conse-
quentemente, do produto, aumentar qualidade e outros. Por outro lado, 
objetivos organizacionais, e não necessariamente diretamente relacionados 
ao negócio e à visão externa, podem ser definidos. Por exemplo, podem ser 
definidas orientações para que os processos sejam projetados:
• De forma centralizada ou descentralizada. 
• Com uniformidade e padronização entre unidades em diferentes localidades
• ou com formas distintas de atuação nas diferentes geografias de atuação. 
• Pressupondo colaboração, trabalho em equipe e compartilhamento de 
conhecimento, ou com trabalho priorizando o esforço individual. 
• Com estilos decisórios participativos, consensuais ou hierárquicos. 
• Considerando pessoal com perfis de competências especializados ou 
generalistas.
• Com alto ou baixo nível de integração e dependência informática. 
• Com níveis controle interno sobre o processo e/ou sobre o produto e/ou 
controle externo.
• Com níveis elevados ou baixos de autonomia.
• Para que sejam reprojetados mais rapidamente. 
• Para que sejam de difícil imitação. 
• Para que sejam fáceis de realizar ou executar e fáceis de ensinar como 
atuar no processo.
Unidade 4 - Atributos e Etapas dos Processos EAD-UNISL35
4.5. Entender, selecionar e priorizar
processos
A tarefa de entendimento, seleção e priorização de processos está relacio-
nada com a forma de como o processo pode ser definido e compreendido. 
Ainda, segundo Paim (2009), além disso, é preciso ter critérios para a seleção 
e a priorização dos processos, que devem ser, por um lado, desdobrados da 
análise externa e interna, mas, por outro, devem considerar o entendimento 
e a capacidade de visualização da forma como os processos estão projetados 
na organização. Esse último ponto cria um desafio para as organizações que 
não têm seus processos definidos. 
Ora, como priorizar algo que 
não se conhece?
A primeira questão de destaque para esta tarefa 
está relacionada à identificação dos processos. A 
identificação basicamente depende do tipo de en-
tendimento que a organização tem sobre “o que 
são processos” e “quais são seus processos”. Se o modelo mental vigente 
tiver orientação do paradigma das operações, sem dúvida haverá enten-
dimento do processo como algo que está dentro das unidades funcionais 
e, mais que isso, haverá uma tendência a realizar uma série de iniciativas 
locais antes de se chegar à formação do entendimento do processo trans-
versal como um todo. 
Consequentemente, haverá definição de que parte desse processo deve 
ser selecionada para ser melhorada. Essa lógica suscita um entendimento 
conceitual dos processos transversais ou que cruzam unidades organiza-
cionais. Essa noção, portanto, depende da definição de se os processos 
a serem entendidos são processos transversais ou processos funcionais. 
Há exemplos de processos transversais para criar e gerenciar múltiplos ca-
nais de autoatendimento pelos consumidores; para gerenciar uma cadeia 
de suprimentos; para gerenciar despesas com suprimentos, contratação, 
aquisição, pagamento e análises; para gerenciar capital humano; e para 
gerir o ciclo de vida de produtos. 
O gerenciamento das tarefas no dia a dia de uma organização pode se con-
figurar por meio da prática do ciclo PDCA, quando o gestor deve observar 
a viabilização da execução e realização dos processos, agir no controle do 
desempenho e, intervindo com ajustes e modificações pontuais emergentes.
FIGURA 13
Ilustração
Fonte: Autores, 2017.
EAD-UNISL 36 Guia de Estudos: Gestão de Processos
De acordo com Paim (2009), ao promover o aprendizadosobre proces-
sos, permite-se aos envolvidos o agrupamento das tarefas que acumulam 
informações ao longo do tempo sobre o desempenho do processo, gerando 
um histórico de práticas (muitas vezes de tentativa e erro). Assim, é possível 
compará-las e buscar conhecer outros processos interna e externamente à 
organização, visando à busca pela melhoria, registra-se problemas de de-
sempenho de grande impacto e avalia-se a trajetória de desempenho dos 
processos.
Sob a ótica destes registros, vale destacar a necessidade de atenção à 
documentação relacionada com os processos, tal como normas, procedi-
mentos, políticas e outros documentos que prescrevem como o trabalho 
deve ser feito. Para tanto atribuem-se as seguintes tarefas:
• Registrar o desempenho dos processos ao longo do tempo; 
• Realizar o benchmarking com referenciais externos e internos; 
• Registrar e controlar desvios de desempenho significativos; 
• Avaliar trajetória de desempenho dos processos; 
• Registrar o conhecimento criado sobre os processos.
 
Para finalizar o estudo da Unidade 4, você deve acessar o AVA, Am-
biente Virtual de Aprendizagem, e realizar os temas (habilidades) indica-
dos, compostos por microdesafios (questões objetivas) e macrodesafios 
(questões subjetivas). 
FIGURA 14
Ilustração
Fonte: Autores, 2017.
Ambiente Virtual 
de Aprendizagem 
AVA:<https://goo.
gl/pRhXEj> 
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/pRhXEj
Unidade 5 - Atributos do processo e indicadores de desempenho EAD-UNISL37
Descritor:
• Nesta Unidade serão abordados os principais 
atributos e maturidade de um processo e, ainda, 
com mais detalhes os indicadores de processos ca-
tegorizados.
Unidade
Atributos do processo 
e indicadores de 
desempenho5
5.1. Conhecendo os atributos do processo
Dentro da abordagem proposta, para conhecer um processo, é preciso, an-
tes de avançarmos a níveis de maior complexidade, apresentar seus princi-
pais atributos, postos pela visão de processos:
Nome do processo: É a denominação que busca a melhor identificação do 
processo, normalmente composta por verbos no infinitivo, a fim de simbo-
lizar a ação. Exemplo: Fazer balanço dos estoques.
Escopo: Irá apresentar os limites do processo, indicando o que deve e o que 
não deve ser feito.
Objetivo: Apresenta, de forma sucinta, qual o propósito fundamental 
do processo.
Stakeholders: São os ‘atores’ que se relacionam direta ou indiretamente com 
o processo em questão. Entre os mais representativos, podemos relacionar:
- Owner Process (Dono do Processo): É o principal responsável pelo processo;
- Sponsor (Patrocinador): É quem provê as necessidades para execução do 
processo, o facilitador;
EAD-UNISL 38 Guia de Estudos: Gestão de Processos
Podem ser citados, ainda, enquanto atributos pertinentes aos processos: a 
atribuição de papéis e responsabilidades, a descrição do processo, regras, 
lista dos demais interessados (como visto acima – os stakeholders) e a rela-
ção dos subprocessos, atividades e tarefas.
Uma ponderação bem interessante, apontada por Brocke e Roseman (2013), 
relaciona-se ao término dos processos, quando afirmam que a maioria das 
organizações enfatiza os processos conduzidos ponta a ponta internamen-
te; entretanto, em muitos casos, a extremidade real desses processos reside 
em diferentes empresas. Os processos da cadeia de suprimentos, por exem-
plo, normalmente se iniciam nas operações de matéria-prima do fornecedor 
e terminam com o cliente final; os processos de desenvolvimento de pro-
dutos são colaborativos e devem englobar iniciativas do fornecedor. Algu-
mas empresas dirigem o olhar e requerem, na prática, respostas já lançadas 
aqui, como: Quem é o dono do processo? Como os benefícios devem ser 
alocados? Quais são as métricas corretas?
Características imprescindíveis para um processo de alto desempenho são 
trazidas pelos autores. Ao citar Hammer (2007), ratificam que existem, pelo 
menos, cinco habilitadores decisivos, sem os quais não seria possível um 
funcionamento de maneira sustentável. São eles:
1. Desenho de processo. 
Este é o principal aspecto de um processo: A especificação das atividades que 
deverão ser executadas, por quem, em que lugar, sob quais circunstâncias, 
com que grau de precisão, com quais informações, e assim por diante. O 
desenho é a especificação do processo, sem ele, haverá́ apenas atividades 
individuais desconexas e, por consequência, o caos organizacional.
2. Indicadores de processo
A maioria das empresas utiliza medidas de desempenho funcionais, que 
criam um alinhamento incorreto, subotimização e confusão. Os processos 
precisam de medidas ponta a ponta que sejam deduzidas das necessidades 
dos clientes e das metas organizacionais. As metas devem ser fixadas em 
relação a essas medidas e o desempenho monitorado com base nelas. Um 
conjunto equilibrado de indicadores de processo (como custo, rapidez e qua-
lidade) deve ser implementado para que as melhorias em uma determinada 
área não provoquem declínios em outra.
Unidade 5 - Atributos do processo e indicadores de desempenho EAD-UNISL39
3. Executores de processo
As pessoas que trabalham com processos precisam de um conjunto diferen-
te de habilidades e comportamentos por parte daquelas que trabalham em 
papéis e departamentos convencionais. Elas precisam compreender o pro-
cesso global e as metas correspondentes, ter capacidade para trabalhar em 
equipe e ter competência para se autogerenciar. Sem essas características, 
não serão capazes de concretizar o potencial do trabalho ponta a ponta.
4. Infraestrutura de processo
Os executores necessitam do apoio dos sistemas de TI e RH, para que assim 
possam cumprir responsabilidades processuais. Sistemas de informação fun-
cionalmente segmentados não respaldam processos integrados e sistemas 
de RH convencionais (treinamento, remuneração e plano de carreira etc.)
5.2. Maturidade dos processos
Pode-se afirmar que empresas maduras promovem suas atribuições de 
modo sistemático, projetando resultados factíveis e etapas mensuráveis, 
enquanto que empresas imaturas atingem seus resultados graças a esforços 
pontuais e heroicos de um ou outro colaborador. Mais ou menos como 
times de futebol que possuem grandes talentos individuais, que podem 
decidir um jogo a qualquer momento, mas que nada podem fazer se a bola 
não chega até eles e, ainda, se a defesa falha, se o coletivo não funciona. 
Já viram isso na prática?
Para Siqueira (2005), um processo maduro é aquele que é explicitamente 
claro, gerido, medido, controlado e com propósitos voltados à eficiência e à 
eficácia. Uma empresa madura se constitui por processos bem amadureci-
dos, com isso atingem mais facilmente seus resultados, sejam de qualidade, 
quantidade, faturamento, prazos, custos, lucro, entre outros. Tais práticas 
se fortalecem embasadas em processos sistematizados e métodos docu-
mentados de realizar suas atividades.
O modelo de maturidade de processos é um referencial para:
• Avaliar a capacidade de processos na realização de seus objetivos;
• Localizar oportunidades de melhoria de produtividade e de redu-
ção de custos;
• Planejar e monitorar as ações de melhoria contínua dos proces-
sos empresariais.
EAD-UNISL 40 Guia de Estudos: Gestão de Processos
À medida que a organização evolui na escala de maturidade, suas habili-
dades se desenvolvem, suas metas de desempenho são redefinidas e ela 
sofistica suas abordagens, fazendo uso adequado e de forma progressiva 
da grande variedade de técnicas de gestão e melhoria da qualidade dispo-
níveis: ISO 9000, PNQ, Kaizen, Six Sigma, Lean Manufacturing, Balanced 
Scorecard e ferramentas estatísticas avançadas. Passo a passo, ela vai forta-
lecendo suas competências e construindo sua infraestrutura para incorporar 
técnicas gerenciais avançadas e enfrentar desafios cada vez mais complexo.
5.3. Indicadores de desempenho 
dos processos
Indicador de desempenho é o parâmetro e critério de avaliaçãopreviamente 
estabelecido que permite a verificação da realização, bem como da evolução 
da atividade ou do processo na empresa ou negócio.
Para tal aferição, pode-se utilizar um resumo correlacionado às abordagens 
da FPNQ – Fundação Programa Nacional de Qualidade e do BSC – Balanced 
Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton (1998, p. 17). 
Oliveira (2013), reforça, em tempo que, para cada indicador apresentado 
a seguir, é necessário, inicialmente, estabelecer o indicador de desempe-
nho com base em análises globais e específicas e, depois, efetuar a análise 
comparativa para com os resultados efetivamente alcançados pela empresa, 
como apresentado a seguir.
Nesta interação do FPNQ e do BSC, é possível obter um conjunto de oito 
perspectivas para o estabelecimento dos indicadores de desempenho a se-
rem utilizados na análise e avaliação dos processos administrativos estabe-
lecidos em uma empresa, são elas:
5.3.1. Perspectiva do mercado e dos 
clientes
1a. Participação no mercado: também conhecido pelo termo em inglês ma-
rket share, é o percentual que a empresa detém das vendas totais 
do setor em que participa. É válido considerar, também, a evolução per-
centual da participação de mercado.
1b. Fidelidade: Percentual da base de clientes que é mantém-se regular em 
intervalo de tempo superior a três anos. A fidelidade, vale reforçar, pode 
ser medida de outras formas, tais como a quantidade de transações por 
Unidade 5 - Atributos do processo e indicadores de desempenho EAD-UNISL41
cliente ou, ainda, o percentual de clientes que são exclusivos da empre-
sa, o que torna mais complicada a comparação desse indicador com a 
situação dos concorrentes.
1c. Conquista de novos clientes: Número de novos clientes por segmento de 
mercado e as vendas a novos clientes por segmento.
1d. Insatisfação: Percentual de clientes que apon-
tam um ou mais fatores graves de insatisfação 
e/ou quantidade de fatores graves de 
insatisfação que interferem ou poderão inter-
ferir na decisão de compra no segmento de 
clientes da empresa analisada.
1e. Satisfação: Percentual de clientes que se declaram muito ou totalmente 
satisfeitos para com a empresa analisada, sendo que tal medição é feita 
através de pesquisas junto aos clientes, cujos resultados são comparados 
com a concorrência. Vale reforçar que os indicadores de satisfação e de 
insatisfação não são considerados como complementares entre si.
1f. Informação: Mede a intensidade com que o mercado potencial re-
cebe informação positiva sobre a empresa, seus produtos, serviços, 
marcas e atividades.
1g. Imagem: Percentual de entrevistados que têm uma visão positiva da 
empresa, através de fatores como seus produtos e serviços, valores cul-
turais, respeito aos clientes e ações de responsabilidade social.
1h. Conhecimento: Percentual de entrevistados que se lembram da marca da 
empresa e/ou de seus principais produtos e serviços em primeiro lugar.
i. Valor relativo do produto ou serviço: Através de pesquisas junto aos 
clientes, são medidos e avaliados atributos do produto ou serviço da em-
presa, tais como pontualidade, qualidade, atendimento etc., bem como 
dos concorrentes.
j. Manifestações dos clientes: Percentual de reclamações procedentes em 
relação ao total d. e clientes ou percentual de devoluções em 
relação ao total vendido.
FIGURA 15
Ilustração
Fonte: Autores, 2017.
EAD-UNISL 42 Guia de Estudos: Gestão de Processos
k. Relacionamento: prazo médio para a solução de problemas com os 
clientes, sendo que a percepção do cliente quanto à qualidade do 
atendimento está intimamente correlacionada com a velocidade e a 
qualidade da resposta que a empresa lhe dá.
5.3.2. Perspectiva financeira
2a. Rentabilidade sobre o patrimônio líquido: Lucro líquido dividido pelo 
patrimônio líquido.
2b. Valor econômico agregado 
(EVA): Lucro líquido menos o custo 
de oportunidade do capital empre-
gado, o qual é calculado multipli-
cando-se o ativo total – imobilizado 
mais circulante – pela taxa média de 
remuneração do capital. Portanto, o 
EVA avalia se realmente é atrativo para se investir capital na empresa 
ou negócio considerado.
2c. Liquidez corrente: Ativo circulante dividido pelo passivo circulante, o qual 
mede a capacidade da empresa de saldar seus compromissos imediatos.
2d. Crescimento da receita: Total da receita no período atual dividido 
pelo total da receita no período anterior, sendo que o total da receita 
também engloba a receita proveniente de aplicações no mercado 
financeiro (receitas não operacionais).
2e. Margem bruta: Total das vendas menos o custo dos produtos e serviços 
vendidos, dividido pelo total das vendas. Mede o equilíbrio entre a re-
ceita e a despesa da empresa analisada.
2f. Geração de caixa: saldo médio de caixa dividido pelo total das vendas. 
Mede o equilíbrio entre as contas a receber e as contas a pagar, bem 
como a velocidade do fluxo de caixa.
2g. Custo unitário do produto ou serviço.
2h. Vendas: média das vendas reais dos últimos 12 meses dividida pela 
média das vendas previstas para o mesmo período. Mede a capacidade 
FIGURA 16
Ilustração
Fonte: Autores, 2017.
Unidade 5 - Atributos do processo e indicadores de desempenho EAD-UNISL43
da empresa de fazer previsões de vendas e de consolidar esforços para 
concretizar as vendas previstas.
5.3.3. Perspectiva dos processos
3a. Conformidade do produto em relação ao padrão: O padrão tomado 
como referência para a medição pode abranger uma especificação de-
terminada pelo cliente ou pela empresa ou uma norma imposta pela 
legislação. Nessa categoria, estão incluídos os seguintes indicadores, 
que são complementares entre si: percentual de produtos defeituosos 
em relação ao total produzido e percentual de produtos produzidos 
dentro do padrão.
3b. Conformidade do serviço em relação ao padrão: mede o percentual 
de serviços entregues dentro do prazo prometido ao cliente e na 
qualidade estabelecida.
3c. Produtividade: custo real do processo dividido pelo custo ideal. O custo 
real é a soma do custo médio das atividades e dos insumos diretamente 
ligados à execução do processo e o custo ideal é obtido através de ben-
chmarking junto a outras empresas que sejam consideradas referências 
de excelência.
3d. Eficiência operacional: Percentual utilizado da capacidade de produção instalada.
3e. Conformidade do processo crítico: Mede o número de não conformi-
dades do processo que é crítico para a empresa ou negócio analisado.
3f. Desperdício: Medido pelo percentual de materiais perdidos em relação 
ao total utilizado, ou pelo percentual de horas de retrabalho em relação 
ao total de horas programadas, ou ainda pelo percentual de tempo im-
produtivo – tempo gasto na preparação ou manutenção de máquinas 
– em relação ao tempo de ciclo total do processo.
3g. Qualidade do planejamento: Medido pelo percentual realizado da 
programação de produção ou pela quantidade de alterações não previs-
tas no programa de produção, com aumento nos custos de produção.
3h. Flexibilidade: Mede o prazo médio decorrido entre o pedido e a entre-
ga do produto ou serviço ao cliente.
EAD-UNISL 44 Guia de Estudos: Gestão de Processos
3i. Análise do processo de inovação: Considera o tempo do ciclo do pro-
jeto de produtos e serviços, o custo em pesquisa e desenvolvimento, 
o retorno dos ativos empregados em projetos de novos produtos, 
serviços e processos, bem como a receita proveniente de novos pro-
dutos e serviços.
3j. Análise do processo de operações: Considera o tempo do ciclo do pedi-
do do cliente, o percentual de não conformidades no processo, o custo 
do processo e o percentual de produtividade, geralmente estabelecida 
pela quantidade produzida por funcionário da empresa.
3k. Análise do serviço pós-venda: Considera o prazo médio para solução de 
reclamações e o custo da assistência pós-venda.
5.3.4. Perspectiva de aprendizado, inovação 
ecrescimento
4a. Tempo para recuperar o investimen-
to: Quantidade de meses necessários, 
em média, para obter o retorno do in-
vestimento feito em um novo produto, 
serviço ou processo.
4b. Receita de novos produtos ou 
serviços: Percentual da receita obtida 
com novos produtos ou serviços lançados há menos de dois anos. No 
conceito de produto novo, incluem-se modificações significativas de 
função ou estética nos produtos existentes. Esse indicador mede a capa-
cidade da empresa para transformar inovação em ganhos reais.
4c. Conformidade do processo: Engloba o número de não conformidade 
por processo ou o número de alterações no processo correlacionado às não 
conformidades ou o tempo real do processo em relação ao tempo previsto, 
ou o custo real do processo em relação ao custo anteriormente previsto.
4d. Conformidade do projeto: Engloba o número de não conformidades 
por projeto ou o número de alterações no projeto correlacionado às 
não conformidades ou o tempo real do projeto pelo tempo previs-
to, ou ainda o custo real do projeto dividido pelo custo previsto.
FIGURA 17
Ilustração
Fonte: Autores, 2017.
Unidade 5 - Atributos do processo e indicadores de desempenho EAD-UNISL45
4e. Geração de ideias: Abrange o percentual de ideias de produtos e 
serviços avaliadas em relação ao total de pessoas envolvidas em desen-
volvimento de produtos ou serviços e o percentual de ideias aproveita-
das em relação ao total de ideias geradas.
4f. Aceitação de novos produtos e serviços: Percentual de unidades de 
novos produtos ou serviços vendidos em relação ao total de unidades da 
venda prevista para novos produtos e serviços.
Verifica-se que essa perspectiva identifica a infraestrutura necessária para 
que a empresa obtenha crescimento em longo prazo e melhoria contínua 
das suas competências, visando entregar maior valor para o cliente e para 
os investidores e acionistas, sendo que esse processo está sustentado por 
fatores como a competência e a satisfação dos executivos e funcionários, a 
infraestrutura de tecnologia da informação e a delegação de poder para os 
níveis inferiores da estrutura hierárquica (empowerment).
5.3.5. Perspectiva de responsabilidade
social
5a. Conformidade social: Pontuação que pode ser obtida, por exemplo, de 
acordo com critérios de avaliação do Instituto Ethos – entidade brasileira 
voltada para ações de responsabilidade social, os quais estão englobados 
em sete temas: valores e transparência, público interno, meio ambiente, 
fornecedores, consumidores, comunidade e governo. Essa avaliação permi-
te que a empresa possa planejar e implementar as suas ações estratégicas, 
visando alcançar um nível mais elevado de responsabilidade social.
5b. Imagem pública: Percentual de entrevistados em pesquisa que têm uma 
imagem favorável a respeito da responsabilidade social da em- presa ou o 
número de inserções espontâneas e positivas na mídia.
5c. Conformidade ambiental: Percentual de requisitos atendidos em relação 
ao total de requisitos aplicáveis, sendo que estes últimos são baseados na 
legislação e nos compromissos ambientais assumidos pela empresa, tal 
como uma Organização Não Governamental (ONG).
5d. Custo ambiental: Custo dos danos causados ao meio ambiente em 
um ano dividido pela receita no mesmo período. Esse custo inclui multas, 
indenizações, correções de danos e interrupções das atividades da empresa.
EAD-UNISL 46 Guia de Estudos: Gestão de Processos
5e. Benefícios dos processos: Benefício social obtido dividido pelo benefício 
almejado, considerando-se processos como o de redução da emissão de po-
luentes ou o de recuperação de viciados em drogas em uma comunidade.
5f. Investimento em responsabilidade social: Percentual da receita investido 
em programas de responsabilidade social. Salienta-se que esse indicador 
inclui o tempo disponibilizado pelo pessoal interno para esses programas.
5g. Investimento em gestão ambiental: Percentual da receita investido em 
gestão ambiental.
5h. Divulgação: Valor despendido na divulgação das ações sociais e ambientais.
5i. Risco ambiental: Considera o número de não conformidades ambientais 
e o número de aspectos ambientais inaceitáveis.
5j. Passivo ambiental: mede o custo estimado para o tratamento de resíduos, 
pagamento de multas e indenizações.
5.3.6. Perspectiva das pessoas
6a. Retenção de pessoas-chave: Número de pessoas-chave com elevado 
conhecimento que se desligaram espontaneamente nos últimos 12 meses 
dividido pelo total de pessoas-chave da empresa analisada.
6b. Conhecimento e habilidade: Medido através do percentual médio cum-
prido do ideal estabelecido para a função, ou seja, quanto cada pessoa é 
capaz de cumprir em relação às habilidades exigidas para a função e do 
percentual de pessoas que têm capacitação adequada, ou seja, pessoas 
que se encaixam no perfil dos conhecimentos e habilidades exigidos para o 
cargo ou função.
6c. Satisfação: Percentual das pessoas que se declararam suficientemente 
motivadas e satisfeitas. Esse indicador é obtido por meio de pesquisa junto 
aos executivos e demais funcionários da empresa.
6d. Comprometimento: Percentual das pessoas que, efetivamente, estão 
envolvidas e engajadas em atividades vinculadas às estratégias da empresa 
e o percentual das pessoas que conhecem os objetivos e os valores da em-
presa considerada.
Unidade 5 - Atributos do processo e indicadores de desempenho EAD-UNISL47
6e. Competência: Percentual das pessoas que não necessitam de 
supervisão direta, percentual de pessoas que se sentem com autoridade 
e delegação suficientes, o que pode ser medido através de pesquisa do 
clima organizacional.
6f. Melhoria contínua e produtividade: Medidas do valor econômico 
agregado por pessoa; por exemplo, receita total dividida pelo número de 
funcionários e o percentual realizado das metas individuais e das equipes 
de trabalho.
6g. Eficácia de treinamento: Mede o percentual de pessoas treinadas 
que utilizam, na prática, os conhecimentos e as habilidades adquiridos 
no treinamento.
6h. Volume de treinamento: Percentual da receita investido em treinamen-
to, o percentual de horas de treinamento em relação às horas disponíveis e 
o percentual cumprido do plano de treinamento.
6i. Avanço na carreira: Percentual de oportunidades preenchidas inter-
namente – mede o aproveitamento do pessoal interno no preenchimen-
to de vagas – e o percentual de pessoas que avançaram na carreira nos 
últimos 12 meses.
6j. Equidade de remuneração: Percentual de funções que mantêm 
equivalência salarial com o mercado.
6k. Bem-estar: Percentual de pessoas com doença ocupacional – pesso-
as que apresentam problemas de saúde correlacionados às atividades que 
executam – e o percentual de pessoas satisfeitas com os benefícios que a 
empresa oferece.
6l. Segurança: Frequência e gravidade de acidentes, indicador obrigatório 
por lei, a frequência de quase-acidentes, situação em que poderia ter 
ocorrido um acidente com afastamento, o número de perigos cujo 
risco e efeito combinados tornam obrigatória a tomada de ações de 
correções e o número de pessoas treinadas com as horas de treinamento 
em segurança do trabalho.
EAD-UNISL 48 Guia de Estudos: Gestão de Processos
6m. Participação: Número de sugestões implementadas dividido pelo 
total de funcionários e o percentual de pessoas que participam de pro-
jetos de melhoria.
5.3.7. Perspectiva de aquisição e dos 
fornecedores
7a. Qualidade dos produtos e serviços adqui-
ridos: Conformidade do produto e serviço às 
especificações, a pontualidade de entrega, o 
prazo de entrega e o percentual de valor 
do total das compras, referente a fornecedo-
res com qualidade assegurada.
7b. Produtividade de aquisição: economia realizada no período de um ano, 
descontadas as despesas com o desenvolvimento de fornecedores, o giro 
de estoque (365 dias divididos pelo número médio de diasde estoque).
7c. Eficácia da garantia da qualidade: Número de não conformidades maio-
res por auditoria de fornecedor (não-conformidade maior é um desvio em 
relação à norma contratual aplicável ao sistema da qualidade do fornecedor, 
detectado em auditoria, que traz riscos significativos à empresa), o número 
de não conformidades por unidade adquirida (volume de suprimento não 
conforme dividido pelo total de suprimento comprado em valores).
7d. Relacionamento: Percentual de ações corretivas respondidas a contento 
pelos fornecedores, que mede a eficácia das ações corretivas solicitadas aos 
fornecedores, e o percentual de negociações bem-sucedidas, que mede a 
capacidade de se obter negociações do tipo “ganha-ganha”.
5.3.8. Perspectiva do ambiente 
organizacional
8a. Satisfação com a liderança: Percentual de pessoas que se declaram sa-
tisfeitas ou muito satisfeitas com o estilo de liderança e que sentem que os 
líderes são capazes de levar a empresa ao sucesso.
8b. Capital intelectual: Valor agregado aos produtos e serviços através do 
conhecimento acumulado na empresa, que engloba o número de tecnolo-
gias dominadas dividido pelo total de tecnologias necessárias, o percentual 
de conhecimentos críticos para o sucesso da empresa e dominados por 
mais de uma pessoa (mede o risco de empresa perder conhecimento com 
FIGURA 18
Ilustração
Fonte: Autores, 2017.
Unidade 5 - Atributos do processo e indicadores de desempenho EAD-UNISL49
o desligamento de pessoas que detêm tal conhecimento), o percentual de 
conhecimentos críticos documentados e disseminados (verifica se os co-
nhecimentos críticos estão acessíveis através de meios que permitam sua 
utilização por toda a empresa).
8c. Habilidade dos líderes: Sistemática estruturada para desenvolver e ava-
liar líderes, a qual pode abranger atributos como capacidade de estabelecer 
prioridades, capacidade de delegar, capacidade de avaliar, capacidade de 
comunicar e capacidade de desenvolver pessoas.
8d. Qualidade do sistema de informações: Número de informações críticas 
disponíveis dividido pelo total de informações criticas necessárias. Informa-
ção critica disponível é um conjunto de dados acessível em tempo adequa-
do, atualizado e confiável, cuja utilização é essencial para a realização dos 
objetivos e metas da empresa ou negócio.
Independentemente do critério de avaliação a ser utilizado, deve-se lembrar 
uma famosa frase estabelecendo que “tudo o que pode ser medido, pode 
ser administrado”; entretanto, isso fica numa situação esquisita quando 
existe descrédito quanto aos próprios indicadores de medição, quer seja 
pela não utilização da medida certa, quer seja pela aplicação de medidas 
inadequadas para que os executivos se sintam mais confortáveis quan-
to ao processo de cobrança de resultados.
Resumo
Nesta unidade você conheceu os atributos do processo, características ne-
cessárias para processos organizacionais de alto desempenho, maturidade 
dos processos e indicadores de desempenho do processo. 
Significando a aprendizagem
Questão 1: Quantas vezes os executivos despendem elevados tempos e 
recursos para medir e melhorar as atividades que pouco – ou nada – contri-
buem para a melhoria efetiva dos resultados da empresa?
Questão 2: Porque as maturidades dos processos de uma empresa são 
tão relevantes?
EAD-UNISL 50 Guia de Estudos: Gestão de Processos
Questão 3: Escolha uma das perspectivas apontadas pelos indicadores de 
desempenho de processos e desenvolva, ainda que superficialmente, um pro-
cesso, adotando informações da Unidade, como atributos e as características 
necessárias para um alto desempenho dos processos na organização. 
Para finalizar o estudo da Unidade 5, você deve acessar o AVA, Am-
biente Virtual de Aprendizagem, e realizar os temas (habilidades) indica-
dos, compostos por microdesafios (questões objetivas) e macrodesafios 
(questões subjetivas). 
 
Ambiente Virtual 
de Aprendizagem 
AVA:<https://goo.
gl/pRhXEj> 
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/pRhXEj
Unidade 6 - Mapeamento dos Processos EAD-UNISL51
Descritor:
• A expectativa, após o encerramento desta uni-
dade, se confirmará na efetivação por parte do 
aluno de planejar e praticar, ainda que em nível 
elementar, os processos de uma organização. Seu 
aprimoramento se dará com mais pesquisas, leituras 
e prática, prática e muita prática.
Unidade Mapeamento dos 
Processos6
6.1. Análise de processos
Pradella et al (2012) nos propõem que a análise de processos é acompanhada 
de várias técnicas, incluindo mapeamento, entrevistas, simulações e várias ou-
tras técnicas e metodologias de análise, como veremos posteriormente. 
Inclui também o estudo do 
ambiente do negócio e fatores 
que contribuem ou interagem 
com o ambiente, como os re-
gulamentos de governo ou da 
indústria, pressões do mer-
cado e concorrência. Outros 
fatores considerados incluem 
o contexto dos negócios, suas estratégias, a corrente de suprimento (as 
entradas e saídas do processo), as necessidades do cliente, a cultura organi-
zacional, os valores de negócio e como o processo será desempenhado para 
atingir os objetivos de negócio.
A informação obtida por meio da análise deve ser de concordância de todos 
os que interagem com o processo. Deve representar o que realmente está 
acontecendo e não o que é imaginado ou desejado que aconteça. Deve ser 
FIGURA 19
Imagem
Fonte: Autores, 2017.
EAD-UNISL 52 Guia de Estudos: Gestão de Processos
também uma visão imparcial sem atribuir culpas pelas ineficiências existen-
tes. O resultado dessa análise forma a base para o projeto do processo.
A análise gera a informação necessária para a organização tomar decisões 
bem fundamentadas, acessando as atividades do negócio. Sem isso, as de-
cisões são tomadas com base na opinião ou na intuição em detrimento dos 
fatos documentados e validados.
Em adição a isso, assim como o ciclo dos negócios flutua e as necessida-
des dos clientes mudam, os produtos e serviços oferecidos também se 
alteram. Ao serem combinados com as alterações das regras do governo, 
condições econômicas, estratégias da sociedade, tecnologia avançada e 
mudanças internas de liderança, os processos de uma organização podem 
rapidamente se tornar inconsistentes em comparação com seu desenho 
original e não mais atingem as necessi-
dades dos negócios.
A análise de processos, porém, se torna 
uma ferramenta essencial para mostrar 
se os negócios estão atingindo de for-
ma satisfatória os seus objetivos. Isso 
acontece através da criação de um entendimento de como o trabalho (a 
transformação das entradas em saídas) acontece na organização.
Especificamente, a análise irá criar um entendimento e uma forma de medir 
a eficiência e a eficácia do processo. A eficácia de um processo é a medição 
do alcance dos propósitos ou necessidades pelo processo, seja se o processo 
identifica as necessidades do cliente, satisfaz os objetivos do negócio ou se 
é o processo certo para o ambiente ou contexto dos negócios correntes.
Medir a eficiência do processo é indicar o nível dos recursos utilizados no 
desempenho das atividades do processo. Mede-se se o processo é caro, 
vagaroso, dispendioso, ou se tem outras deficiências e é uma medida do 
desempenho do processo.
A análise dessas medidas ajuda a desvendar fatos importantes sobre como 
o trabalho flui na organização. Elas, então, ajudam no desenho e/ou rede-
senho dos processos com a finalidade de atingir as metas do negócio.
FIGURA 20
Imagem
Fonte: Autores, 2017.
Unidade 6 - Mapeamento dos Processos EAD-UNISL53
A informação gerada a partir dessa análise inclui o seguinte:
a) Estratégia, cultura e ambiente da organização que usam o processo (por 
que o processo existe);
b) Entradas e saídas do processo;
c) Stakeholders, internos e externos, incluindo fornecedores, clientes e suas 
necessidades e expectativas;
d) Ineficiências dentro do processo corrente;
e)Escalabilidade do processo ao buscar as demandas do cliente;
f) Regras de negócio que controlam o processo e por que elas precisam 
existir;
g) Quais métricas de desempenho devem monitorar o processo, quem está 
interessado nessas métricas e o que elas significam;
h) Quais atividades compõem o processo e suas dependências entre os de-
partamentos e entre as funções do negócio;
i) Melhoria na utilização dos recursos;
j) Oportunidades de reduzir impedimentos e aumentar capacidades.
Estas informações se transformam em um recurso de valor para a gestão 
e para a liderança entender como o negócio funciona e ajudam a tomar 
decisões sobre como se adaptar a um ambiente em transformação, garan-
tindo que os processos que executam os negócios estejam adequados para 
atingir os seus objetivos.
A análise de processos bem-sucedida envolve diversos indivíduos dentro da 
organização, os quais são denominados stakeholders. Os papéis adicionais 
são também necessários para desempenhar a análise de processos e estão 
definidos a seguir.
Um dos primeiros passos na análise de processos é estabelecer e atribuir es-
ses papéis. O indivíduo ou grupo responsável pelo desempenho do processo, 
quer seja o dono do processo ou o time executivo de liderança, deve selecio-
nar cuidadosamente aqueles que irão conduzir e gerenciar o time nos diver-
sos papéis para garantir a conclusão bem-sucedida do projeto, e que a análise 
seja compreensível e que represente exatamente a situação do processo.
A análise de processos pode ser realizada por um único indivíduo, mas as 
melhores práticas mostram que, para organizações maiores, é melhor rea-
lizada por uma equipe multifuncional. Essa equipe multifuncional irá for-
necer uma variedade de experiências e de pontos de vista sobre a situação 
atual do processo, e isso resulta em melhor entendimento do processo e da 
EAD-UNISL 54 Guia de Estudos: Gestão de Processos
organização. A equipe pode incluir especialistas no assunto, stakeholders, 
líderes de negócios funcionais e outros que tenham interesse no desempe-
nho do processo e que também tenham a autoridade necessária para tomar 
decisões sobre o processo.
Também é importante se certificar de que tenha sido alocado tempo su-
ficiente para esses recursos funcionarem adequadamente na atribuição. 
Como em qualquer outro projeto, os projetos de melhoria de processos às 
vezes falham por causa da falta de importância e de prioridade neles aplica-
das. Quando as mesmas pessoas responsáveis pelo projeto de melhoria do 
processo ficam travadas entre as prioridades de sua competência nas suas 
responsabilidades principais, o projeto de melhoria do processo é usual-
mente aquele que será prejudicado.
O analista ou o membro da equipe de análise deve ter competências no uso 
dos frameworks, metodologias e ferramentas ou técnicas usadas na gestão 
de processos. Frequentemente, consultores externos especialistas em ges-
tão de processos são buscados se a equipe de análise tem alguma deficiên-
cia no conhecimento adequado dos frameworks.
Pradella colabora, ainda, com a discussão apresentando uma proposta sim-
plificada de roteiro de análise de processos, apresentada a seguir, é adap-
tada por Oliveira e Neto (2009), com base na metodologia sugerida por 
Bitzer e Kamel (1997).
FIGURA 21
Extraido em 16.04.2007
Fonte: <https://goo.gl/
ddp7PW>
https://goo.gl/ddp7PW
Unidade 6 - Mapeamento dos Processos EAD-UNISL55
6.2. Fase I – Preparando-se para a análise 
dos processos
Etapa 1 – Identificar a necessidade 
de melhoria
Identificar o (s) processo (s) em que 
haja necessidade de melhoria. Se for 
identificado mais de um processo, 
deve ser feita uma avaliação e orde-
ná-los, uma vez que não é aconse-
lhável disparar várias iniciativas de 
modelagem e análise simultâneas.
Uma vez identificado o processo a ser analisado, suas oportunidades de 
melhoria deverão ser formalmente definidas para servirem de objetivo do 
trabalho a ser executado e, principalmente, para conhecimento dos esca-
lões superiores da organização.
Etapa 2 – Obter patrocínio da alta administração
Um dos fatores de sucesso de um projeto de otimização de processos é o 
apoio dos mais altos níveis da administração da organização.
Etapa 3 – Designar representantes setoriais para formar o comitê de 
mudanças
Deve ser nomeado um comitê de mudanças com o propósito de decidir entre 
alternativas identificadas, e quais serão efetivamente as mudanças a serem 
implementadas. Esse comitê deverá atuar sob a orientação do “patrocinador”.
Etapa 4 – Implementação da ferramenta
Se estiver previsto o uso de ferramenta para análise de processos, nesta 
etapa deve ser escolhida e implementada a ferramenta em questão.
Etapa 5 – Nivelamento sobre o trabalho a ser realizado
Deve ser preparada palestra para dois níveis:
a. Genérica: para ser aplicada a toda a equipe profissional dos setores envolvidos;
b. Técnica: para os profissionais diretamente envolvidos no projeto;
Etapa 6 – Identificar as fases do ciclo de vida dos processos
Após o treinamento do comitê de mudanças, o ciclo de vida completo dos 
FIGURA 22
Ilustração
Fonte: Autores, 2017.
EAD-UNISL 56 Guia de Estudos: Gestão de Processos
processos de negócio precisa ser identificado e documentado. Para fazer 
isso, esse comitê precisará identificar os componentes estratégicos da or-
ganização (visão, missão, objetivos, entre outros) tendo como diretrizes da 
política e a estratégia de negócio da organização.
Etapa 7 – Criar uma visão estratégica
Para progredir, a organização deve 
possuir ou, ainda não tendo, deve 
construir uma “visão” para o que 
deseja ser no futuro, aonde pretende 
chegar em seu segmento, no merca-
do em geral, no país ou no mundo.
Deve ser identificada a estratégia sob 
a qual será lançado esse objetivo.
Etapa 8 – Analisar o contexto do projeto
Antes de iniciar a etapa de análise, o comitê de mudança deve examinar 
e entender o ambiente e as condições em que o processo opera, identifi-
cando os níveis de mudanças necessárias e os obstáculos que precisam ser 
superados para que a análise de processos tenha êxito.
Com isso, será determinado o escopo de análise, inclusive temporal, limi-
tando os esforços do trabalho a um horizonte factível.
Etapa 9 – Implementar um programa gerencial de mudanças
Para agilizar o trabalho, otimizando resultados, devem ser “implementa-
das” ações proativas para monitorar a condução dos trabalhos.
6.3. Fase II – Seleção do processo a ser 
otimizado
Etapa 1 – Identificar e selecionar os processos de negócio a serem 
analisados
Preferencialmente, deve-se analisar a menor quantidade de processos pos-
sível, como forma de centrar esforços no (s) processo (s) que ofereçam me-
lhores oportunidades de resultado, o que também deve ser mensurado. 
Assim, os processos candidatos deverão ser avaliados e o escolhido será 
então trabalhado.
FIGURA 23
Ilustração
Fonte: Autores, 2017.
Unidade 6 - Mapeamento dos Processos EAD-UNISL57
Devem ser identificados possíveis critérios de escolha, e estes devem ser 
ranqueados identificando-se os mais importantes para a organização.
Os processos escolhidos deverão ser modelados mediante decomposição em 
subprocessos e atividades que possam ser entendidas, analisadas e otimizadas.
Etapa 2 – Definição de medidas de desempenho
Para medir o desempenho de um processo, é comum usar três medidas 
básicas: eficiência, eficácia e adaptabilidade.
A eficiência é uma medida de volume e serve para avaliar a produtividade 
de um processo, ou seja, quanto de produção pode ser obtido para cada 
unidade de recurso (s) despendido (s). Refere-se à relação do que é gerado 
ou produzido pelo processo e o que é gasto para produzir. Para calcular a 
eficiência, basta dividir o output pelo input.
Há três maneiras de aumentar a produtividade:
a) aumentar o output e manter o input;
b) reduzir o input e manter o output;
c) aumentar o output e reduzir o input.
A produtividademáxima é alcançada quando se consegue fazer mais gas-
tando menos. 
A eficácia define quanto o processo atende às necessidades e expectativas 
dos clientes internos e/ou externos. Mede a qualidade do processo em ge-
rar produto ou serviço de acordo com o padrão de qualidade esperado, ou 
dentro da conformidade. Tal como a eficiência, a eficácia pode também ser 
calculada. Os autores preferem calcular a não conformidade do processo, 
pois toda não conformidade representa oportunidade de melhoria.
Adaptabilidade é a medida de “quanto” um produto ou serviço pode ser 
customizado para atender a seu cliente – interno ou externo. Como a qua-
lidade tem várias dimensões, entendemos que a adaptabilidade pode ser 
também atendida pelas anteriores.
Recomenda-se definir, antecipadamente, as medidas-padrão de performan-
ce para o processo em análise de forma a definir o desempenho necessário 
para atingir o objetivo de otimização estabelecido.
EAD-UNISL 58 Guia de Estudos: Gestão de Processos
6.4. Fase III – Identificar as melhorias a 
serem implementadas
Etapa 1 – Identificar os requisitos dos clientes
Obter a opinião e a definição das necessidades e expectativas dos clientes 
quanto ao produto ou serviço gerado pelo processo. Essas informações são 
fundamentais para atendimento dos objetivos estratégicos de qualidade e 
satisfação e devem ser consideradas na avaliação.
Etapa 2 – Determinar o nível de melhoria a ser atingido
Cada processo deve ser avaliado e confrontado com o objetivo final de oti-
mização definido no item anterior. Recomenda-se que seja elaborada uma 
tabela de avaliação, contendo o nome do processo e suas atividades para 
determinação do nível de melhoria a ser atingido.
Etapa 3 – Avaliação de desempenho com outras organizações
A avaliação comparativa do desempenho da organização em estudo contra 
outras de mesma atuação/porte ou com empresas líderes em seu segmento 
pode trazer contribuição significativa para determinar o desempenho ideal 
a ser obtido pelo processo.
Essa prática deve ser uma constante para que o desempenho possa ser 
frequentemente aferido e possam ser tomadas eventuais providências para 
manutenção de um desempenho compatível com a concorrência.
Etapa 4 – Reengenharia do processo
Em geral, as principais atividades ou ações visando à otimização do proces-
so compreendem:
a) Obter sugestões dos profissionais que atuam no processo para que con-
tribuam na otimização;
b) Eliminar ou modificar as atividades que não agreguem valor ou que se-
jam explicitamente retrabalho;
c) Identificar e implementar melhorias na sequência das atividades, evitan-
do repetições ou retrocessos desnecessários;
d) Selecionar e designar o melhor executor para cada atividade;
e) Agrupar as atividades complementares;
f) Transferir as decisões operacionais para o nível do processo;
g) Racionalizar os controles mantendo apenas os essenciais;
h) Reduzir o tempo de atividade com a substituição do recurso;
i) Eliminar os pontos de retenção e os gargalos.
Unidade 6 - Mapeamento dos Processos EAD-UNISL59
Etapa 5 – Revisão dos modelos
Com os resultados das ações do item anterior, os modelos originais devem 
ser revisados e as melhorias devem ser implementadas em seu escopo.
Em casos em que haja mais de uma sugestão de melhoria, deve ser feita 
mais de uma versão do mapa para que possam ser avaliadas, comparadas 
e escolhida a melhor.
Etapa 6 – Simulação das alternativas de melhoria
As alternativas de melhoria propostas devem ser analisadas e, caso se dis-
ponha de uma ferramenta de análise/simulação, essas alternativas devem 
ser submetidas à ferramenta para que se possa avaliar o comportamento do 
processo em cada cenário proposto.
O modelo que apresentar melhor resultado deverá ser o escolhido para 
implementação final.
6.5. Fase IV – Implementação do processo 
otimizado
Etapa 1 – Disponibilizar a infraestrutura necessária
a) Definir o método de implementação: instantâneo ou em paralelo;
b) Obter a aprovação formal e final para implementação;
c) Identificar e implementar as mudanças organizacionais necessárias;
d) Identificar e implementar a infraestrutura necessária;
e) Disponibilizar os recursos extras necessários, inclusive pessoas e treinamento.
Etapa 2 – Implementação
a) Programar uma simulação;
b) Implementar a nova estrutura do processo;
c) Definir e programar ciclos de monitoramento e reavaliação
Resumo
Nesta unidade você aprendeu como analisar os processos de uma organiza-
ção, preparando-a de acordo com as etapas apresentadas, tais como, como 
identificar as oportunidades de melhorias, conseguir patrocinadores para os 
processos, formar comitês de mudança, implementar ferramentas, seleção dos 
processos a serem otimizados, entre outras etapas e fases de grande relevância.
EAD-UNISL 60 Guia de Estudos: Gestão de Processos
Significando a aprendizagem
Questão 1: Porque devemos medir os processos quanto à sua eficácia? Em 
que áreas os resultados colhidos podem impactar?
Questão 2: Elabore um resumo, em texto corrido, sobre a relevância das 
três fases da análise de processos e suas principais etapas.
Para finalizar o estudo da Unidade 6, você deve acessar o AVA, Am-
biente Virtual de Aprendizagem, e realizar os temas (habilidades) indica-
dos, compostos por microdesafios (questões objetivas) e macrodesafios 
(questões subjetivas). 
Ambiente Virtual 
de Aprendizagem 
AVA:<https://goo.
gl/pRhXEj> 
https://goo.gl/U1viQ7
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/pRhXEj
Unidade 7 - Conhecendo as técnicas de mapeamento dos processos EAD-UNISL61
Unidade
Conhecendo 
as técnicas de 
mapeamento dos 
processos
7
7.1. Conhecendo as técnicas de 
mapeamento dos processos
Podemos elencar diversas técnicas ou procedimentos que podem ser utiliza-
dos para levantar informações e descrever os processos de uma organização. 
Todas, entretanto, têm a finalidade de promover a compreensão do analista 
de processos sobre a ordem, a hierarquia e a sequência lógica das atividades 
necessárias a uma unidade organizacional, para a produção de bens ou a 
prestação de serviços. Para Slack et. al (2013), o mapeamento dos proces-
sos também é conhecido como ‘fotografia do processo’. Esta etapa, em 
seu nível mais básico, envolve descrever os processos em termos de como 
as atividades dentro do processo se relacionam umas com a outras. Em 
uma abordagem mais simplista, o mapeamento de processos permitirá uma 
visão geral através da qual será possível identificar, documentar, analisar e 
desenvolver melhorias. Mostra como as entradas, saídas e tarefas estão re-
lacionadas e inclui os principais passos dos processos. AJARD (1998) apud 
Costa e Politano (2008).
FIGURA 24
Tabela
Fonte: Valle e 
Oliveira, 2013.
EAD-UNISL 62 Guia de Estudos: Gestão de Processos
Existem muitas técnicas, geralmente similares, que podem ser usadas para 
mapear o processo. Entretanto, todas as técnicas têm duas características 
principais:
• Identificam os diferentes tipos de atividade que ocorrem durante o pro-
cesso; 
• Mostram o fluxo dos materiais ou pessoas ou informações ao longo do 
processo (ou, em outras palavras, a sequência das atividades a que os 
materiais, pessoas ou informações estão sujeitos). 
Iremos abordar mais detalhadamente a técnica das entrevistas, por ser a 
mais difundida organizacionalmente e, por conseguinte, requer maior apro-
fundamento de seus preceitos.
7.2. Entrevistas
Entre as técnicas disponíveis para se conhecer e identificar os processos de 
uma organização, esta é uma das mais utilizadas, especificamente, quando 
o assunto é levantar informações necessárias para a descrição dos processos 
organizacionais (a primeira etapa da fase de análise e modelagem de proces-
sos). Borysowich (2006) apud Vale e Oliveira (2013) salienta suas vantagens 
e sugere sua utilização para os casos que seguem:
• Ante a necessidade de informações confiáveis poderem ser obtidas junto 
a um número pequeno de pessoas;• Na ocasião em que o processo de coleta de informações requer privaci-
dade (quando a informação é confidencial);
• No intuito de reunir informações sobre um sistema existente;
• A fim de determinar as necessidades de um novo sistema; 
• Para esclarecer especificações funcionais;
• Para obter informações sobre a organização do cliente;
• Para obter opiniões (feedback) sobre usabilidade.
Uma boa técnica de entrevista consiste em saber preparar, conduzir e docu-
mentar uma entrevista e ter um guia para sua condução.
a. Preparação para entrevista
Entrevistas requerem preparação cuidadosa para maximizar o uso do tempo 
disponível. Borysowich (2006) sugere que os seguintes passos sejam comple-
tados como preparação para a entrevista:
Unidade 7 - Conhecendo as técnicas de mapeamento dos processos EAD-UNISL63
• Determinar os objetivos da entrevista; 
• Revisar todo o material disponível; 
• Identificar as pessoas a serem entrevistadas; 
• Preparar as perguntas e questões; 
• Marcar a entrevista.
Uma decisão metodológica e, por vezes, incômoda no trabalho de 
investigação qualitativa e de entrevista é definir quantas pessoas entrevistar, 
quem e quantas vezes. Daí a importância da fase de preparação, quando 
serão selecionadas as pessoas a serem entrevistadas, de acordo com o pro-
cesso a ser mapeado. Pode-se pensar em realizar mais de uma entrevista, 
dependendo da complexidade do assunto e do número de envolvidos.
b. Elaboração das perguntas
Para Vale e Oliveira, as perguntas podem ser apresentadas em forma de 
‘contexto livre’, modelo que ajuda o analista a obter informações acerca do 
problema, minimizando ao máximo as suas influências pessoais na resposta 
do entrevistado. Isso se consegue através da formulação de perguntas acer-
ca da natureza do problema sem se aprofundar em detalhes técnicos, evitan-
do entrar em contextos de potenciais soluções. Esse conceito de perguntas 
de ‘contexto livre’ foi introduzido pela primeira vez por Gause e Weinberg 
[1989]. Como exemplo de perguntas desse gênero, podemos citar:
• Quem são os responsáveis pelo processo?
• Quem é o cliente?
• Tem necessidades diferentes? 
• Onde podem ser encontradas outras soluções para esse problema?
Ao propor perguntas dessa natureza, o analista é impelido a ouvir primeiro, 
em vez de tentar encontrar uma provável solução e começar a descrevê-
-la quase instintivamente, influenciando dessa forma o entrevistado. Ouvir 
cuidadosamente permite melhor compreensão do problema principal e de 
quaisquer outros problemas relacionados, que muitas vezes passam desper-
cebidos, mas que afetam a motivação e o comportamento do entrevistado. 
c. Perguntas centradas na solução
Durante a fase de pesquisa e identificação de requisitos, após terem sido ob-
tidas respostas às perguntas de contexto livre, pode ser apropriado começar 
a dirigir o tipo de perguntas mais para o contexto de uma solução. No fun-
do, o papel do analista é o de fornecer soluções específicas aos problemas 
EAD-UNISL 64 Guia de Estudos: Gestão de Processos
em causa, e não apenas compreender o problema no geral. A referência a 
um contexto de solução pode permitir que o responsável pelo processo surja 
com novas ideias, e até mesmo com uma visão diferente do problema, uma 
vez que é confrontado com uma potencial direção para a sua resolução. 
Claro que os entrevistados dependem diretamente dos entrevistadores para 
obter uma contextualização do caso; de outra forma, teriam de ser eles 
mesmos a ensinar ao entrevistador tudo o que sabem acerca do assunto 
em causa. Após terem sido feitas as perguntas de contexto livre, pode-se 
começar a explorar as soluções propostas, com perguntas mais direcionadas
Ao conduzir a entrevista, o analista deve se preocupar também com a 
documentação e registro das informações que está coletando.
A primeira entrevista a ser realizada para determinado processo deve ter 
como objetivo a descrição do escopo desse processo.
d. Guia de descrição de escopo dos processos
Para a correta descrição geral do processo é preciso preencher o formulário 
com as seguintes informações:
• Nome do processo, subprocesso, responsável, objetivo e condição de início; 
• Fornecedores, entradas, saídas e clientes; 
• Atividades e tarefas (etapas: começo, meio e fim).
A partir da definição do escopo do processo, segue-se a marcação de outras 
entrevistas para o detalhamento do fluxo de trabalho. 
7.3. Modelo de roteiro de processo
Uma das formas mais usuais de registro e descrição dos fluxos pode se dará 
através de um documento denominado “Roteiro do Processo”, que será pre-
enchido, de forma estruturada, após a realização das entrevistas, com base 
nas anotações do analista de processos.
Unidade 7 - Conhecendo as técnicas de mapeamento dos processos EAD-UNISL65
Modelo de Roteiro de Processos:
O preenchimento do roteiro de cada processo deve seguir os respectivos passos:
• Fazer uso de um formulário para cada subprocesso;
• Preferencialmente fazer uso da linguagem estruturada;
• Efetuar a descrição com os detalhes do subprocesso (roteiro – descrição 
do fluxo de trabalho), devendo constar: (a) o passo a passo de cada sub-
processo; (b) quem faz o quê, como, quando, o que usa, com quem 
interage e para quem é passada a continuidade do processo.
Uma vez concluído o devido preenchimento do roteiro do processo, o ana-
lista pode, finalmente, partir para a modelagem do fluxo, que abordaremos 
com mais detalhes, um pouco mais à frente.
FIGURA 25
Tabela
Fonte: Autores, 2017.
EAD-UNISL 66 Guia de Estudos: Gestão de Processos
Resumo
Nesta unidade você aprendeu quais são as técnicas de mapeamento de proces-
sos, o que é e como deve ser elaborado e preenchido um roteiro de processo.
Significando a aprendizagem
Questão 1: Quais são as técnicas de mapeamento de processos? Fale sobre 
a mais importante.
Questão 2: O que é e qual a relevância de um roteiro de processos?
#Fica a Dica
Para saber mais, pesquise sobre o assunto no livro: “Análise e 
Modelagem de Processos de Negócio - Com foco na notação 
BPMN” dos organizadores Rogério Valle e Saulo Barbará de 
Oliveira, de 2013, publicado pela Editora Atlas.
Para finalizar o estudo da Unidade 7, você deve acessar o AVA, Am-
biente Virtual de Aprendizagem, e realizar os temas (habilidades) indica-
dos, compostos por microdesafios (questões objetivas) e macrodesafios 
(questões subjetivas).
FIGURA 26
Livro “Análise e Mod-
elagem de Processos de 
Negócio - Com foco na 
notação BPMN”
Fonte: Autores, 2017.
Ambiente Virtual 
de Aprendizagem 
AVA:<https://goo.
gl/pRhXEj> 
https://goo.gl/U1viQ7
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/pRhXEj
Unidade 8 - Mapeamento e modelagem de processos EAD-UNISL67
Unidade
Mapeamento e 
modelagem de 
processos8
8.1. Entendendo a modelagem de 
processos
A modelagem visa criar um modelo de processos por meio da construção 
de diagramas operacionais sobre seu comportamento, além de validar o 
projeto, testando suas reações sob diversas condições, para certificar que 
seu funcionamento atenderá aos requisitos 
globais estabelecidos – qualidade, performan-
ce, custo, durabilidade etc.
A modelagem deve atingir os seguintes objetivos: 
entendimento, aprendizado, documentação 
e melhoria, aos quais podemos aplicar o ciclo 
PDCA visando à busca da melhoria contínua.
Descritor:
• A exAs atividades de análise e modelagem de 
processos podem ser realizadas utilizando-se uma 
das ferramentas tecnológicas disponíveis no merca-
do. São cerca de 300 softwares que oferecem uma 
variedade de recursos conforme o produto escolhi-
do (OLIVEIRA et al., 2006).
• Atualmente, uma das estratégias que vêm sendo 
seguidas por alguns dos fornecedores desses pro-
dutos é oferecer o módulo de desenho de proces-
sos grátis (freeware) e só cobrar pelos módulos que 
oferecem os recursos de análise, simulação de pro-
cessos, execução e automação.
FIGURA 27
Ilustração
Fonte: Autores, 2017.
EAD-UNISL 68Guia de Estudos: Gestão de Processos
A resposta à indagação ao lado é simples: Comece com a modelagem. 
Primeiro construa o modelo da estrutura organizacional, em seguida desen-
volva a modelagem dos processos, contudo, sem esquecer-se de preparar o 
caminho antes de começar: 
(a) Ao definir o perfil dos colaboradores, treinando-os e criando um ambiente 
propício para a discussão crítica, o intercâmbio e a aprendizagem contínua.
(b) Com o uso dos mapas de processos fica mais fácil identificar e tratar as 
armadilhas da narrativa/linguagem natural: falta de estruturação, ambigui-
dade, redundância e omissões.
Os modelos simulam o objeto representado, comportando-se como tal, e 
um modelo de negócio usa diagramas para a representação lógica da es-
trutura e funcionalidade do negócio, mostrando a relação entre seus pro-
cessos, subprocessos e atividades, segundo o fluxo natural de execução das 
atividades, construído a partir da observação e estudo do mundo real. De 
modo geral, é a identificação dos componentes de um negócio, organiza-
dos segundo seus relacionamentos.
Do estudo do modelo construído poderão sair indicações da necessidade 
de ajustes e/ou melhorias visando certificar que o produto final atenderá 
plenamente aos objetivos, requisitos, premissas e padrões preestabelecidos. 
Será preciso escolher uma das técnicas para a modelagem de processos 
(IDEF0, UML, IDEF, BPMN etc.), e selecionar e adquirir uma ferramenta de 
modelagem e/ou análise de processos (iGrafx, Visio, SmartDraw etc.)
Afinal para que serve a modelagem? Podemos saltar a etapa de modelagem 
de processos? Líderes e colaboradores acreditam que todos os processos já 
FIGURA 28
Ilustração
Fonte: Valle e 
Oliveira ,2013.
Unidade 8 - Mapeamento e modelagem de processos EAD-UNISL69
estejam modelados ou sabem que todos na organização estejam saturados 
com a ideia de um processo para organizar outros processos, promoven-
do (muitas vezes inconscientemente uma espécie de ‘sabotagem’ ou ‘boi-
cote’), fazendo com que a modelagem ou outros esforços se configurem 
como malsucedidos. A realidade é que raramente encontramos um bom 
material (processos, modelos e métricas) que possa ser utilizado sem signi-
ficativo retrabalho.
Por meio do quadro acima é possível observar os objetivos iniciais propostos 
ao se instalar e executar a modelagem de processos dentro de uma organi-
zação e as consequência negativas e positivas mais reincidentes.
Outro fator importante a se definir é: Até que nível devo modelar? Isso 
se resume à definição do nível de detalhamento ou abstração que o(s) 
modelo(s) deverão atingir, a esta etapa denomina-se “decomposição fun-
cional dos processos”.
8.2. PCF e a decomposição funcional de 
processos
Valle e Oliveira (2013) nos apresentam a PCF, que pode ser compreendida 
como uma arquitetura para a melhoria de processos. Com o nome Process 
Classification Framework (PCF), essa arquitetura visa servir de modelo de 
alto nível para a realização de benchmarking entre organizações de dife-
rentes setores, de modo que essas organizações possam ver, entender e 
acompanhar as suas atividades como processos horizontais.
Originalmente criado em 1992 pela APQC e um grupo de membros colabo-
radores, o modelo soma experiências de uma década de criatividade usadas 
FIGURA 29
Tabela
Fonte: Valle e Oliveira 
,2013. Adaptado pelos 
Autores, 2017.
EAD-UNISL 70 Guia de Estudos: Gestão de Processos
por centenas de organizações do mundo inteiro. A arquitetura é apoia-
da por um conselho de consultores colaboradores, conhecido como Open 
Standard Benchmarking Collaborative (OSBC), líderes mundiais da indústria 
em padrões abertos.
A primeira versão da PCF saiu em 1992, e em 2003, a APQC iniciou um 
esforço para revisar e atualizar a PCF para contemplar novos modelos de 
negócio e dinâmicas emergentes, tendo evoluído bastante desde então. A 
última versão da PCF, liberada em junho de 2005, apresenta 12 categorias 
de processos, listados a seguir:
A PCF é bem abrangente e desdobra ou faz a decomposição funcional 
dos processos em subprocessos. A decomposição funcional refere-se aos 
sucessivos desdobramentos, divisões ou à explosão de processos feitas 
durante a sua modelagem. Por exemplo, na PCF os grupos de processos 
se decompõem em processos, os processos em subprocessos e estes em 
atividades. Essa decomposição facilita trabalhar com classe de processos 
menores. A decomposição funcional dos processos da PCF foi feita da se-
guinte maneira:
Categoria – É o mais alto nível dentro da PCF, sendo indicado por números 
inteiros (por exemplo, 5.0 e 6.0);
Grupo de Processos (primeira decomposição funcional) – São todos os 
itens da PCF numerados com um dígito decimal (por exemplo, 5.1 e 6.1).
Processo (segunda decomposição funcional) – São todos os itens dentro da 
PCF numerados com dois dígitos decimais (por exemplo, 5.1.1. e 6.1.1);
FIGURA 30
Imagem
Fonte: APCF (2006) 
apud Valle e 
Oliveira ,2013.
Unidade 8 - Mapeamento e modelagem de processos EAD-UNISL71
Atividade (última decomposição funcional) – são todos os itens da PCF 
numerados com três dígitos decimais (por exemplo, 5.2.1.1 e 6.3.1.1).
A decomposição funcional pode também ser entendida como a “classificação 
dos processos”, pois não deixa de ser uma maneira de dividi-los em classes 
menores dentro de determinada hierarquia.
• Gerenciar serviço de atendimento ao cliente: refere-se a uma categoria 
de processos numerados como 5.0.
• Dar atenção ao cliente/desenvolver estratégia de atendimento ao cliente: 
refere-se a um grupo de processos numerados como 5.1.
• Desenvolver segmentação de cliente/priorização de cliente (por exemplo, 
por perfil de consumo): refere-se a um processo numerado como 5.1.1.
• Receber pedidos de cliente/perguntas do cliente: refere-se a uma ativida-
de numerada como 5.2.1.1.
Resumo
Nesta unidade você conheceu um pouco mais detalhadamente o processo 
de modelagem de processos em uma organização, seus propósitos iniciais, 
erros e acertos mais recorrentes, além ser apresentado ao conceito de PCF 
e decomposição funcional dos processos.
Significando a aprendizagem
Questão 1: Quais os objetivos que a modelagem deve atingir em uma or-
ganização? Quais seus principais acertos e erros?
Questão 2: Por onde começar a gestão de processos? Explique.
Questão 3: O que é a PCF? Como funciona a decomposição funcional 
proposta pelo modelo?
Para finalizar o estudo da Unidade 8, você deve acessar o AVA, Am-
biente Virtual de Aprendizagem, e realizar os temas (habilidades) indica-
dos, compostos por microdesafios (questões objetivas) e macrodesafios 
(questões subjetivas).
Ambiente Virtual 
de Aprendizagem 
AVA:<https://goo.
gl/pRhXEj> 
https://goo.gl/U1viQ7
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/pRhXEj
http://www.saolucas.edu.br/
Unidade 9 - Conhecer e praticar notações de fluxograma em processos EAD-UNISL73
Descritor:
• Nesta Unidade você conhecerá algumas das téc-
nicas mais utilizadas em modelagem corporativa de 
processos, suas aplicações e fluxos.
Unidade
Conhecer e praticar 
notações de fluxograma 
em processos9
9.1. Técnicas de modelagem de processos
A escolha da técnica de modelagem está particularmente associada à 
seleção do software a ser usado. Não dá para pensar na escolha de uma 
técnica dissociada da ferramenta tecnológica a ser escolhida para a gestão 
de processos numa organização
Entretanto, no que se refere às técnicas de modelagem, de forma geral não 
há como apontar a melhor técnica a ser utilizada, uma vez que essa decisão 
deverá compreender um conjunto de fatores de avaliação a serem definidos 
antes do início dos trabalhos de modelagem de processos. Contudo, dentre 
os fatores que deverão ser considerados na escolha da técnica de modela-
gem, cabe mencionar:
a) A expertise já acumulada pela equipe com o uso de alguma dessas técnicas;
b) A escolha da ferramenta tecnológica de suporte ao trabalho a ser realiza-
do. Demodo geral, as ferramentas não dão suporte à maioria das técnicas 
de notação existentes;
c) O uso futuro dos modelos: lembrando que as ferramentas têm participação 
decisiva, pois pretensões de uso de ferramentas de execução para análise e 
simulação poderão influir na escolha da técnica mais adequada;
EAD-UNISL 74 Guia de Estudos: Gestão de Processos
d) A antevisão de qual notação (técnica) melhor representa as peculiarida-
des do modelo a ser desenvolvido.
9.2. UML – Unified Modeling Language
A Técnica UML (Unified Modeling Language) é uma linguagem de 
representação gráfica especificada e controlada pelo Object Management 
Group (OMG, 2005), com o objetivo de visualizar, especificar, construir e 
documentar softwares orientados a objetos (OMG), buscando a qualidade 
da identificação dos requisitos funcionais e não funcionais.
Entendem-se por requisitos funcionais as necessidades do procedimento de 
negócio em análise. E requisitos não funcionais são os que dão suporte aos 
requisitos funcionais, referentes a usabilidade, arquitetura, segurança etc.
Uma funcionalidade adicional da UML é a capacidade de modelar processos 
de negócios caracterizando seus aspectos conceituais e requisitos, atuando 
como uma técnica padrão de modelagem.
Inicialmente concebido como metodologia para suporte ao desenvolvimen-
to de softwares, a UML atende ao mapeamento de processos por meio 
dos Diagramas de Atividades, que costumam ser referenciados como UML/
AD (Activity Diagram). A UML é independente da metodologia de mode-
lagem de processos que seja adotada, sendo tão somente uma notação 
padrão (conjunto de convenções de modelagem). A versão atual da UML 
(2.0) contém um conjunto de 13 diagramas, bem mais abrangente que a 
versão anterior, permitindo a modelagem e respectiva criação de 13 dife-
rentes tipos de modelos. Ou seja, um modelo diferente para cada tipo de 
informação.
A UML possui uma estrutura própria, seguindo de certa forma uma hierar-
quia, conforme pode-se observar na figura abaixo:
FIGURA 31
Imagem
Fonte: Autores, 2017.
Unidade 9 - Conhecer e praticar notações de fluxograma em processos EAD-UNISL75
Os diagramas da UML estão organizados em conjuntos ou categorias 
distintas, cada categoria visando apoiar um tipo de modelagem, como 
descrito a seguir:
a. Para a modelagem de estruturas: São ao todo seis diagramas: de classe, 
de componentes, de objetos, de estrutura de composição, de desdobra-
mento e de pacote (package);
b. Para a modelagem de comportamento: São sete diagramas, mas que 
estão organizados em dois conjuntos;
Para a modelagem de comportamento, propriamente dito: São dispostos 
três diagramas, sendo de ‘atividade’, ‘de caso de uso’ e ‘estado de máquina’.
Para a modelagem de interação entre componentes ou pessoas: são quatro 
diagramas: de sequência, de visão global da interação, de comunicação e 
de controle de tempo.
No ‘Diagrama de Atividades’, por exemplo, a UML pode ser usada para 
representar a execução e o fluxo de ações de trabalho em um workflow 
ou processos de negócio e suas respectivas decomposições, com base nos 
requisitos funcionais. Na realidade, esse diagrama representa a sequência 
lógica de qualquer evento, inclusive de um software.
Essencialmente, descreve o fluxo de um processo, atividade, ou work-
flow, definindo o controle da sequência das ações que o compõem. Ape-
sar de o nome explicitamente citar “atividades”, esse diagrama é usado 
FIGURA 32
Diagrama
Fonte: Ryan, 2008. apud 
Valle e Oliveira, 2013.
EAD-UNISL 76 Guia de Estudos: Gestão de Processos
para modelagem de processos e subprocessos e, logicamente, das suas 
atividades correspondentes.
Vantagens do Modelo UML:
• Disponibilidade de recursos de modelagem para diferentes aspectos 
do negócio tanto de suas funções e processos, desenho da base de 
dados, arquiteturas de aplicação, entre outros.
• Padronizada e utilizada por muitas ferramentas de software dedicadas 
ao desenho de processos.
• Facilidade do entendimento da técnica, por especialistas de TI e de 
negócios.
• São compostos por diferentes tipos de diagramas e elementos de 
modelo, suas ligações permitem compreender como se relacionam. 
Diferentes usuários da organização podem fazer usu para descrever 
diferentes tipos de informação.
• Fornece um grande número de diagramas que possibilita captar cada 
aspecto do objeto que está sendo modelado. 
9.3. IDEF – Integrated Definition
A técnica IDEF (Integrated DEFinition) originou-se de uma iniciativa do De-
partamento de Defesa dos Estados Unidos (Dod) visando à criação de um 
método que permitisse a modelagem de requisitos para sistemas. Seu uso 
inicial deu-se na década de 70, sendo posteriormente padronizada pelo 
National Institute of Standards and Technology (EUA).
FIGURA 34
Ilustração
Fonte: Adaptado de 
Valle e Oliveira, 2013.
FIGURA 33
Extraído em 15.04.17 
Fonte: <https://goo.gl/
SS3O0T>
https://goo.gl/SS3O0T
Unidade 9 - Conhecer e praticar notações de fluxograma em processos EAD-UNISL77
Essa técnica permite analisar processos por meio da construção de modelos 
que refletem sua funcionalidade atual para projetar a situação ideal de ope-
racionalidade do negócio.
O IDEF evoluiu bastante, chegando atualmente a 16 tipos de diagramas, ou 
padrões de modelagem, aplicáveis a diferentes áreas ou setores. É comum a 
observação do uso do termo função quando se fala em IDEF para se referir 
a processos ou atividades.
O IDEF0, primeira técnica apresentada no quadro de famílias de técnicas 
do IDEF, abaixo, foi desenvolvido para a modelagem de atividades e seus 
relacionamentos, não considerando aspectos funcionais ou temporais. Sua 
construção facilita a análise independentemente da estrutura organizacional.
O IDEF0 permite a decomposição funcional das atividades em diagramas bem 
detalhados, de forma a facilitar a visualização de um maior nível de detalhes 
na medida em que se “desce” na estrutura hierárquica dessas atividades.
Uma das vantagens que podem ser observadas no IDEF0 é a possibilida-
de de modelar atividades independentemente da organização e do tempo. 
Este modelo é composto por “caixas” e setas que podem representar uma 
empresa, um processo ou uma atividade. As “caixas” simbolizam a empre-
sa, processo ou atividade, dependendo do nível hierárquico que estejam 
representando naquele momento. As setas representam as relações entre 
os processos ou atividades.
FIGURA 35
Tabela
Fonte: Valle e 
Oliveira ,2013.
EAD-UNISL 78 Guia de Estudos: Gestão de Processos
Os objetos da notação IDEF0 chamam-se ICOMs – sigla para Input (en-
trada ou insumos), Control (controles), Output (saídas ou produtos), Me-
chanism (recursos). Representam uma unidade de trabalho (atividade, tare-
fa) ou várias unidades de trabalho (processo, subprocesso). Os diagramas, 
aqui, podem se apresentar como ‘pai e filhos’, formato caracterizado pelo 
desdobramento em caixas menores e detalhamento destas, facilitando a 
compreensão da ligação de um processo a outro (subprocesso), bem como 
os elos da ligação estabelecida entre eles.
O método IDEF3 mostra o fluxo de trabalho dos processos, ou, mais espe-
cificamente, “como o processo opera”, identificando os fluxos e aspectos 
temporais entre processos. Detalha o processo permitindo analisá-lo de 
forma mais detalhada visando 
propor melhorias.
O IDEF3 propõe dois modos 
de modelagem: a descrição 
do fluxo de processo (Process 
Flow Description – PFD), que 
descreve como o processo re-
almente funciona, mostrando 
seu comportamento em res-
posta a eventos mapeados. 
A descrição de transição de 
estado de objeto (Object State 
Transition Description – OSTD) 
refere-se à transformação de um objeto durante um processo. O PFD provê 
uma visão centrada no processo e o OSTD fornece, além de outros elemen-
tos, critérios de entrada e de saída.
Particularidades do IDEF
O uso deste método de modelagem é recomendado para projetos que re-
queiram:(a) Uma técnica de modelagem para a análise, desenvolvimento, 
reengenharia ou integração de sistemas de informação; b) A introdução de 
uma técnica de modelagem dentro dos processos de análise de negócio ou 
de engenharia de software.
FIGURA 36
Ilustração
Fonte: Valle e 
Oliveira, 2013.
Unidade 9 - Conhecer e praticar notações de fluxograma em processos EAD-UNISL79
A balança entre principais vantagens e desvantagens do IDEF:
9.4. EPC – Event-driven process chain
A cadeia de processos orientada por eventos (Event-driven Process Chain) é 
uma das técnicas mais difundidas para modelagem e faz parte do framework 
da ferramenta ARIS da IDS/Scheer. Trata-se de uma técnica voltada para a 
modelagem de processos essencialmente baseada no controle de fluxos de 
atividades e eventos e suas relações de dependência.
Foi desenvolvida pelo Institute for Information Systems e SAP. 
É conhecida sobretudo por ser usada na ferramenta ARIS (toolset). Não há 
organização independente responsável por sua padronização. O ARIS utiliza 
a EPC como elo central de integração conceitual de suas visões: organização, 
função, controle, dados e saída (ARIS, 2003).
Tendo um foco essencialmente conceitual para descrição de processos, a 
EPC não se restringe a aspectos isolados de visões da modelagem, sendo 
uma linguagem com múltiplos objetivos; além da simples construção de um 
modelo, atende também às ações de análise, simulação e “otimização” de 
processos, cujo uso é motivado pela extensa gama de recursos da ferramen-
ta ARIS, sua principal fonte de divulgação.
A EPC possui um conjunto básico de objetos que, combinados, definem o 
mapeamento do negócio, ou seja, seu fluxo de trabalho, no formato expres-
so em seu próprio nome – Cadeia de Processos Orientada por Eventos, e são:
a) Funções: Correspondem a atividades (processos, subprocessos, “ativi-
dades” ou tarefas) e, como em todas as outras técnicas, representam uma 
unidade de trabalho de qualquer dimensão. São a base de um modelo e, 
no decorrer do capítulo, para melhor entendimento, serão referenciadas 
como “atividades”.
FIGURA 37
Ilustração
Fonte: Autores, 2017.
EAD-UNISL 80 Guia de Estudos: Gestão de Processos
b) Eventos: Representam um fator anterior ou posterior à execução de 
uma atividade. As funções devem relacionar-se (sequência/dependência) 
utilizando-se de eventos.
c) Conectores: São usados para definir o controle do fluxo – lógico e 
decisões, atuando como elo entre os eventos e as funções. Determinam as 
“regras” de sequência do fluxo. Existem 3 tipos: (e), XOR (OU exclusivo) e V 
(ou). Esses símbolos devem aparecer dentro de círculos.
d) Controles do fluxo: representam o caminho que o fluxo deve seguir 
mediante as determinações impostas pelo lógica e/ou regras definidas no 
modelo mapeado. Os controles de fluxo (setas) são usados para “ligar” os 
eventos, funções e conectores mediante regras próprias que estão resumi-
damente listadas adiante.
e) Caminho de processo: É um link entre diferentes processos.
Especificação de processos com EPC
a. Está baseado na combinação dos objetos já mostrados cuja formatação 
expressa o funcionamento do(s) processo(s) para atingir os objetivos e me-
tas do negócio;
b. Os modelos EPC têm a estrutura “evento-atividade-evento”, sendo que 
devem iniciar e terminar com eventos. Definem quais atividades compõem 
o processo (modelo) e em que sequência, isto é, sob quais condições as 
atividades são executadas;
c. Um diagrama EPC deve ter a sequência padrão: evento-atividade-evento, 
sendo que eventos inexpressivos podem/devem ser suprimidos para clareza 
do modelo. A supressão desses eventos (internos ao fluxo) não pode afetar 
o entendimento do modelo;
d. Um evento é a condição inicial de uma atividade que, ao ser concluída, 
gera novo evento. Logo, em se tratando de eventos significativos, ambos 
definem as condições de execução de uma atividade (início/fim).
e. Sempre que possível, alternar atividades e eventos, mas nunca sequen-
ciar um evento com outro.
Unidade 9 - Conhecer e praticar notações de fluxograma em processos EAD-UNISL81
A balança entre principais vantagens e desvantagens do EPC:
Resumo
Nesta unidade você mergulhou profundamente nas técnicas de modelagem 
mais difundidas, suas aplicações, fluxos, principais características, vanta-
gens e desvantagens.
Significando a aprendizagem 
Avaliação do Desempenho do Pessoal
Questão 1: Como gestor de processos, defina qual técnica de modelagem, 
dentre as apresentadas na Unidade, utilizaria em sua organização e justifique.
Questão 2: Leia o artigo disponibilizado através do link e, juntamente com 
o conteúdo apresentado na Unidade, responda: Defina o que é e para que 
serve a modelagem de processos.
Para finalizar o estudo da Unidade 9, você deve acessar o AVA, Am-
biente Virtual de Aprendizagem, e realizar os temas (habilidades) indica-
dos, compostos por microdesafios (questões objetivas) e macrodesafios 
(questões subjetivas).
FIGURA 38
Tabela
Fonte: Autores, 2017.
Artigo “Modelagem 
de processos de 
negócios: o que é, 
para que serve?”. 
Disponível em 
<https://goo.gl/
T5Ex6M> 
Ambiente Virtual 
de Aprendizagem 
AVA:<https://goo.
gl/pRhXEj> 
https://goo.gl/T5Ex6M
https://goo.gl/U1viQ7
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/pRhXEj
http://www.saolucas.edu.br/
Unidade 10 - Conhecendo e praticando a BPMN EAD-UNISL83
Unidade
Conhecendo e 
praticando a 
BPMN10
10.1. O BPMN (Business Process Modeling 
Notation)
É um padrão de notação que foi desenvolvido inicialmente pelo Business 
Process Management Iniciative (BPMI) e publicado no ano de 2004, tendo 
sido criado por representantes de empresas como Pega, Onix, iGrafx, IBM e 
Lombardi. No ano seguinte, o BPMI se fundiu com a OMG (Object Manage-
ment Group), associação aberta e não lucrativa responsável em desenvolver 
padrões para a indústria de software.
A proposta tem dois objetivos principais, segundo BPMN (2008). 
São eles: 
(1) Suprir a lacuna entre o desenho de processos e sua implementação e;
(2) Ser intuitivo e facilmente compreensível por todos os públicos: usu-
ários, analistas de processos, técnicos, clientes e outros públicos, tarefa 
esta nada simples.
Para tanto, a técnica é composta por um único diagrama, o Business Process 
Diagram (BPD), ou Diagrama de Processo de Negócio, que pode ser usado 
de forma mais simples, mas com elementos para representar comporta-
mentos mais complexos dos processos. Sendo assim, para a modelagem 
utilizando a técnica de BPMN, o processo pode representar um conjunto 
de atividades ou a atividade em si, estas pertencentes a uma ou diversas 
organizações, condição esta que torna possível realizar o mapeamento dos 
seguintes tipos de processos:
• Processos internos: Aqueles realizados dentro das organizações;
• Processos abstratos: Pertencentes a entidades externas onde há uma 
interação entre o processo mapeado. Neste caso sabe-se que há uma 
EAD-UNISL 84 Guia de Estudos: Gestão de Processos
interação, entretanto seu detalhamento não faz parte do escopo de ma-
peamento, fazendo jus à sua denominação: abstratos;
• Processos de colaboração: Assim como os processos abstratos, não per-
tencem à organização mapeada. A diferença é que devido a sua impor-
tância são detalhados da mesma forma que os internos.
Mas como mapear os processos? Que símbolos utilizar? Por onde começar: 
internos, abstratos ou de colaboração Para obter essas respostas, prossiga em 
sua leitura entendendo que este diagrama possui quatro categorias básicas 
de elementos: objetos de fluxo, conexões, piscinas/raias e artefatos.
10.2. Objetos de fluxo
 São os principais elementos gráficos e definem o comportamento dos pro-
cessos de negocio. São eles: eventos, atividades e gatilhos, como podem ser 
observados na figura abaixo:
Vale destacar que a técnica BPMN disponibiliza elementos simples para a 
modelagem dos processos, todavia, é possível elaborar um modelo mais 
refinado e aprofundadopor meio das variações de tais elementos, como 
poderá ser observado a seguir:
FIGURA 39
Ilustração
Fonte: Araújo, 2011.
FIGURA 40
Tabela
Fonte: Adaptado de 
Araújo ,2017.
Unidade 10 - Conhecendo e praticando a BPMN EAD-UNISL85
Os eventos e atividades, que representam o trabalho realizado por deter-
minada organização, podem ser compreendidos como atômicos (tarefa) ou 
compostos (processos, subprocessos), podem, também, ser submetidos a 
um processo de refinamento. Nesse sentido, uma tarefa pode ser usada 
para representar a atividade no seu menor nível de abstração, enquanto um 
processo pode ser usado para representar uma visão macro e ao mesmo 
tempo representar hierarquicamente um nível maior de abordagem.
É possível, ainda, combinar a representação do processo minimiza-
do “+”com mais quatro atributos especiais: o loop, ad hoc, instâncias 
múltiplas e compensação.
Dessa forma, este pro-
cesso pode ter de uma 
a três combinações e 
os atributos especiais 
podem ainda ser utili-
zados pelas atividades 
atômicas. Uma obra 
literária escrita por co-
laboradores com seus 
artigos linkados por 
uma temática comum 
pode representar a 
abordagem tratada, pois pode ser construída de forma independente e 
consolidada em dado momento, quando se efetuam ajustes e ‘amarrações’ 
necessárias, mas ressalta-se que um artigo, não necessariamente, depende 
do disparo do gatilho de outro para que possa ser desenvolvido.
FIGURA 42
Tabela
Fonte: Araújo, 2017.
FIGURA 41
Ilustração
Fonte: Araújo, 2017.
EAD-UNISL 86 Guia de Estudos: Gestão de Processos
10.3. Objetos de conexões
São responsáveis pela ligação entre os objetos de fluxo e podem ser repre-
sentadas por 3 elementos, sendo: 
Fluxo de Sequência: Mostra a ordem em que as atividades são executadas. 
Fluxo de Mensagens: Utilizado para demonstrar o fluxo de informações 
entre os participantes do processo. 
Associação: Utilizada para relacionar qualquer informação aos objetos de 
fluxo. Também é utilizada para associar objetos de dados a outros objetos. 
Em outras palavras, refere-se à inclusão de informações ao fluxo.
Araújo (2017) complementa, ainda, agregando com duas variâncias de flu-
xos muito utilizadas, saõ elas:
Uma consiste no denominado fluxo de sequência condicional, que tem sua 
representação abaixo. Nesse caso, considera-se que há uma condição lógi-
ca em tempo de execução, ou seja, quando a condição estiver associada à 
saída da atividade. 
Trata-se da parte de um processo que 
representa um conjunto de atividades 
que são executadas após a identificação 
de determinado item. Após a análise da descrição do item e dependendo 
do resultado desta análise, o fluxo representa dois caminhos distintos.
A outra variância do fluxo de conexão refere-se ao fluxo de sequência 
default, ou seja, um fluxo para decisões exclusivas baseadas em dados e 
decisões inclusivas. Neste caso, o fluxo será dado como padrão e será exe-
cutado somente se todas as outras condições não forem verdadeiras, onde 
o processo só é iniciado se tiver algum fornecedor (situação default). Do 
contrário, é necessário informar que não há fornecedores. 
FIGURA 43
Ilustração
Fonte: Araújo, 2017.
FIGURA 44
Ilustração
Fonte: Araújo, 2017.
FIGURA 45
Ilustração
Fonte: Araújo, 2017.
Unidade 10 - Conhecendo e praticando a BPMN EAD-UNISL87
Observe a figura abaixo para melhor compreensão:
10.4. Piscinas e Raias
As piscinas e raias representam duas formas de agrupar os elementos mo-
delados. Sendo assim, uma possibilidade é que a piscina represente uma 
organização e a raia um departamento, podendo os elementos ser agru-
pados também por funções, aplicações e sistemas, o que vai depender da 
empresa e do processo modelado.
10.5. Artefatos
Os artefatos são utilizados para complementar as informações dos proces-
sos, tendo o objetivo a caracterização no diagrama de uma informação 
importante, evitando que o responsável abra, desnecessariamente, a 
documentação para conhecer sua existência. São eles:
FIGURA 46
Ilustração
Fonte: Araújo, 2017.
FIGURA 47
Ilustração
Fonte: Araújo, 2017.
FIGURA 48
Ilustração
Fonte: Araújo, 2017.
EAD-UNISL 88 Guia de Estudos: Gestão de Processos
Resumo
Nesta unidade você, conheceu o BPMN, que é o padrão de notação mais di-
fundido nas organizações, seus detalhes como objetos de fluxo, conexões, 
piscinas/raias e artefatos.
Significando a aprendizagem
Conhecendo e praticando a BPMN
Questão 1: Com base no fluxo a seguir, você irá:
a) Destacar cada tipo de processo;
b) Identificar as categorias básicas de elementos (objetos de fluxo, cone-
xões, piscinas/raias e artefatos;
c) Discriminar os processos de acordo com a classificação por relevância 
(essenciais, suporte e gestão) e por hierarquia (processos, subprocessos, ati-
vidades e tarefas).
Para finalizar o estudo da Unidade 10, você deve acessar o AVA, Am-
biente Virtual de Aprendizagem, e realizar os temas (habilidades) indica-
dos, compostos por microdesafios (questões objetivas) e macrodesafios 
(questões subjetivas).
Ambiente Virtual 
de Aprendizagem 
AVA:<https://goo.
gl/pRhXEj> 
FIGURA 49
Ilustração
Fonte: Araújo, 2017.
https://goo.gl/U1viQ7
https://goo.gl/pRhXEj
https://goo.gl/pRhXEj
EAD-UNISL89
Encerramento da disciplina
Prezado estudante, é imensurável a satisfação que temos em lhe proporcio-
nar uma experiência inovadora de ensino. Como enfatizamos na apresenta-
ção deste Guia de Estudo, é um grande prazer tê-lo conosco. 
É importante que saiba que essas pouco mais de 70 páginas não são um fim 
em si mesmas. A administração de empresas é um vasto campo de conheci-
mento. A cada porta que se abre, novas portas aparecem, incitando em você 
a procura incessante por saber mais e mais. Com isso, esperamos que esta 
seja a primeira de centenas de outras portas que surgirão, e que você possa 
abri-las na intenção de sempre buscar aprender um pouco mais. 
Ante as mudanças cada vez mais rápidas, constantes e reestruturantes no 
mundo corporativo, o papel do Gestor de Pessoas se configura em um con-
tínuo exercício pela busca da excelência, desde a captação, capacitação, de-
senvolvimento, remuneração, desafios legais, inclusão, gestão de conflitos, 
eficácia na comunicação, crescimento e retenção de capital intelectual, entre 
outros papéis nem sempre formais ou teóricos. 
Reforçamos a recomendação de que as leituras, em qualquer área do co-
nhecimento, são de extrema relevância. Leia sempre mais e assim ampliará 
seus conhecimentos. Afinal, gerir, identificar, mapear, modelar, implementar, 
controlar, propor mudanças relacionadas processos, organizações e pessoas 
não são tarefas simples.
Concluímos aqui uma etapa de um projeto que, temos convicção, o tornará 
um profissional de excelência. Esperamos que você tenha realizado todos os 
exercícios propostos, estudado os textos de apoio e buscado outras fontes e, 
que modesta, mas efetivamente, este Guia de Estudo possa ter contribuído 
para sua formação.
Parabéns pela escolha, você está assumindo responsabilidades que, profis-
sionalmente, irão contribuir para a perpetuação e o crescimento das organi-
zações e, por sua vez, colaboram para a construção de um mundo melhor. 
Faça a sua parte, qualifique-se e conte sempre conosco! 
Bons estudos, sempre.
Túlio Mendes Barbosa
Marcelo Augusto Mendes Barbosa
90EAD-UNISL
Referências
 
ARAÚJO, Luis César G. GARCIA, Adriana Amadeu. MARTINES, Simone. 
Gestão de processos: melhores resultados e excelência organizacional. 
2ª. ed. – São Paulo: Atlas, 2017.
BROCKE, Jan vom. ROSEMAN, Michael. Manual de BPM: Gestão de 
processos de negócio. Porto Alegre: Bookman, 2013.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de processos: 
Conceitos, metodologia, práticas– 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2013.
PAIM, Rafael et al. Gestão de processos: Pensar, agir e aprender– Porto 
Alegre : Bookman, 2009.
PRADELLA, Simone. João Carlos Furtado, Liane Mählmann Kipper. Gestão 
de processos:da teoria à prática– 4. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2016.
SLACK, Nigelet al. Gerenciamento de operações e de processos: 
Princípios e práticas de impacto estratégico. 2ª. ed. – Porto Alegre: 
Bookman, 2013.
SORDI, José Osvaldo de. Gestão de Processos: Uma abordagem da 
moderna administração. 2ª Ed. – São Paulo: Saraiva, 2008.
VALLE, Rogério. OLIVEIRA, Saulo Barbará. Organizadores. Análise e 
modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN 
(Business Process Modeling Notation) organizadores. 1ª. ed. 6. reimpr. São 
Paulo: Atlas, 2013.
EAD-UNISL91
Sobre os autores
Túlio Mendes Barbosa
• Graduado em Administração - Universidade Federal de Mato Grosso/ 
UFMT (2011- 2015);
• Pós-graduando em Engenharia de Produção – Uninter (2016);
• Mestrando em Economia (2017) – Universidade Federal de Mato 
Grosso / UFMT;
• Professor do Departamento de Administração da Universidade Federal de 
Mato Grosso / UFMT (2016-atual);
• Vivência profissional na área comercial em organizações multinacionais 
(Nestlé, Loréal Paris, Sodexo, EMS Sigma Farma e Stihl);
• Treinamentos de Capacitação e atualização a funcionários públicos mu-
nicipais/Cuiabá – Acerbi Consultoria/SP;
• Colaboração esporádica com artigos para o canal administradores.com: http://
www.administradores.com.br/busca/?cx=000518322702875048515%3A
wu_nmiday3s&cof=FORID%3A11&ie=UTF-8&num=100&q=tulio+barbosa
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/8364326700666836
Marcelo Augusto Mendes Barbosa
• Graduado em Administração- Centro Universitário São Lucas (2000- 2003) 
• Graduado em Ciências Sociais (Sociologia) - Universidade Metodista de 
São Paulo (2013- 2016). 
• Especialização em Metodologia do Ensino - Centro Universitário São Lu-
cas (2004-2005).
• Especialização em Gestão Empresarial Estratégica – EDUCON/USP 
(2004-2006).
• Mestrado em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente pela Universi-
dade Federal de Rondônia (2009-2011). 
• Servidor Público Estatutário - IPAM - Instituto de Previdência e Assistência 
Servidores de Porto Velho - RO (1991 - atual).
• Consultor de Empresas – (2003 a 2012) atuando em vários projetos rela-
cionados ao Turismo na cidade de Porto Velho.
• Professor titular do Centro Universitário São Lucas (2005 - atual)
http://lattes.cnpq.br/8364326700666836
http://lattes.cnpq.br/3672963400020295
http://lattes.cnpq.br/8364326700666836
92EAD-UNISL
• Coordenador do Curso de Administração do Centro Universitário São 
Lucas (2013 - atual).
• Membro do Grupo de Pesquisa em Ciências Sociais Aplicadas - DIÁLO-
GOS - Centro Universitário São Lucas (2016 – atual)
• Experiência na área de Administração, com ênfase em: Planejamento 
Empresarial, Responsabilidade Social, Gestão da Informação, Métodos e 
Técnicas de Pesquisa, Estratégia de Empresas, dentre outras.
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/3672963400020295
http://lattes.cnpq.br/3672963400020295
Tel.: 69 3211.8001 | 3211.8002
R. Alexandre Guimarães, 1927 • Areal
Porto Velho/RO • CEP 76.804-373
www.saolucas.edu.br
https://www.google.com.br/maps/place/Centro+Universit%C3%A1rio+S%C3%A3o+Lucas/@-8.7717551,-63.8955402,15z/data=!4m2!3m1!1s0x0:0xb2222fd06e3d9be3?sa=X&ved=0ahUKEwiWqdSysbHTAhWREVAKHY-eBWIQ_BIIfzAN
http://www.saolucas.edu.br/
	Capa
	Contra Capa
	Ficha Catalográfica
	Apresentação EAD-UNISL
	Indicação de Icones
	Sumário
	Apresentação da Disciplina
	Competências
	Unidade 1 - Conceitos e Evolução da Gestão de Processos
	1.1. Origem e evolução dos conceitos da fase de Recursos, Organização e Processos
	1.2. Processos Primários
	1.3. Processos de Suporte
	1.4. Processos de Gestão
	1.5. Objetivos da Gestão por Processos
	E quando, finalmente, a teoria foi colocada em prática?
	Resumo
	Significando a Aprendizagem
	Unidade 2 - Diferenças entre Gestão de Processos e Gestão por Processos
	2.1. Gestão de Processos
	2.2. Gestão por Processos
	Resumo
	Significando a aprendizagem
	Unidade 3 - Conhecendo tipos e estruturas de processos
	3.1. Processos Essenciais e Processos de Gestão
	3.2. Macroprocessos, subprocessos, atividades e tarefas
	Resumo
	Significando a aprendizagem
	Unidade 4 - Atributos e Etapas dos Processos
	4.1. Compreendendo as tarefas para o desenho do projeto do processo
	4.2. Estrutura e objetivo das tarefas para a Gestão por Processos
	4.3. Entender os ambientes e a estratégia organizacional
	4.3.1. Análise SWOT
	4.3.2. Modelo das 5 forças de Portere a cadeia de valor agregado
	4.3.3. VBR - Visão Baseada em Recursos
	4.3.4. BSC - Balanced Scorecard
	4.4. Estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover mudanças
	4.5. Entender, selecionar e priorizar processos 
	Ora, como priorizar algo que não se conhece?
	Unidade 5 - Atributos do processo e indicadores de desempenho
	5.1. Conhecendo os atributos do processo 
	5.2. Maturidade dos processos
	5.3. Indicadores de desempenho dos processos
	5.3.1. Perspectiva do mercado e dos clientes
	5.3.2. Perspectiva financeira
	5.3.3. Perspectiva dos processos
	5.3.4. Perspectiva de aprendizado, inovação e crescimento
	5.3.5. Perspectiva de responsabilidade social
	5.3.6. Perspectiva das pessoas
	5.3.7. Perspectiva de aquisição e dos fornecedores
	5.3.8. Perspectiva do ambiente organizacional
	Resumo
	Significando a aprendizagem
	Unidade 6 - Mapeamento dos Processos
	6.1. Análise de processos
	6.2. Fase I - Preparando-se para a análise dos processos 
	6.3. Fase II - Seleção do processo a ser otimizado
	6.4. Fase III - Identificar as melhorias a serem implementadas
	6.5. Fase IV - Implementação do processo otimizado
	Resumo
	Significando a aprendizagem
	Unidade 7 - Conhecendo as técnicas de mapeamento dos processos
	7.1. Conhecendo as técnicas de mapeamento dos processos 
	7.2. Entrevistas
	a. Preparação para entrevista
	b. Elaboração das perguntas
	c. Perguntas centradas na solução
	d. Guia de descrição de escopo dos processos 
	7.3. Modelo de roteiro de processo
	Resumo
	Significando a aprendizagem
	Unidade 8 - Mapeamento e modelagem de processos
	8.1. Entendendo a modelagem de processos 
	8.2. PCF e a decomposição funcional de processos
	Resumo
	Significando a aprendizagem
	Unidade 9 - Conhecer e praticar notações de fluxograma em processos
	9.1. Técnicas de modelagem de processos
	9.2. UML - Unified Modeling Language
	Vantagens do Modelo UML:
	9.3. IDEF - Integrated Definition
	Particularidades do IDEF
	9.4. EPC - Event-driven process chain
	Especificação de processos com EPC
	Resumo
	Significando a aprendizagem 
	Unidade 10 - Conhecendo e praticando a BPMN
	10.1. O BPMN (Business Process Modeling Notation)
	10.2. Objetos de fluxo
	10.3. Objetos de conexões
	10.4. Piscinas e Raias
	10.5. Artefatos
	Resumo
	Significando a aprendizagem
	Encerramento da disciplina
	Referências
	Sobre os autores