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<p>NOVACAP</p><p>Companhia Urbanizadora da Nova</p><p>Capital</p><p>Técnico Administrativo</p><p>Conhecimentos Específicos</p><p>Todos os direitos autorais desta obra são reservados e protegidos</p><p>pela Lei nº 9.610/1998. É proibida a reprodução parcial ou total,</p><p>por qualquer meio, sem autorização prévia expressa por escrito da</p><p>editora Nova Concursos.</p><p>Esta obra é vendida sem a garantia de atualização futura. No caso</p><p>de atualizações voluntárias e erratas, serão disponibilizadas no site</p><p>www.novaconcursos.com.br. Para acessar, clique em “Erratas e</p><p>Retificações”, no rodapé da página, e siga as orientações.</p><p>Dúvidas</p><p>www.novaconcursos.com.br/contato</p><p>sac@novaconcursos.com.br</p><p>Obra</p><p>NOVACAP – Companhia Urbanizadora da Nova Capital</p><p>Técnico Administrativo</p><p>Autores</p><p>CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS • Bruno Oliveira, Caroline Matos, Danielle Guimarães, Elaine dos</p><p>Anjos, Fernando Zantedeschi, Leandro Campos, Leonardo Dantas, Marcel Ramalho, Márcio Ferreira</p><p>Neves, Rafael Leandro, Ricardo Reis, Shynaide Mafra e Vinícius Nascimento</p><p>Edição: Março/2024</p><p>ISBN: 978-65-5451-310-4</p><p>SUMÁRIO</p><p>CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS .................................................................................7</p><p>NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA: ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS E</p><p>ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ...................................................................................................... 7</p><p>CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS ...............................................7</p><p>TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: NATUREZA E FINALIDADES .....................................................7</p><p>PROCESSO ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 12</p><p>PLANEJAMENTO .............................................................................................................................................12</p><p>DIREÇÃO ...........................................................................................................................................................23</p><p>COMUNICAÇÃO ...............................................................................................................................................24</p><p>CONTROLE E AVALIAÇÃO ...............................................................................................................................25</p><p>GESTÃO DE PROCESSOS .................................................................................................................. 28</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE ................................................................................................................... 47</p><p>NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................................. 67</p><p>CONCEITOS ......................................................................................................................................................67</p><p>IMPORTÂNCIA .................................................................................................................................................71</p><p>ATRIBUIÇÕES BÁSICAS E OBJETIVOS ...........................................................................................................71</p><p>POLÍTICAS ........................................................................................................................................................72</p><p>COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 74</p><p>RELAÇÕES INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO ..........................................................................................................75</p><p>LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO .............................................................................................................................76</p><p>NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS ......................................................... 78</p><p>CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS ....................................................................................................................80</p><p>TIPOS DE CLASSIFICAÇÃO .............................................................................................................................80</p><p>GESTÃO DE ESTOQUES .................................................................................................................... 85</p><p>RECEBIMENTO E ARMAZENAGEM ................................................................................................103</p><p>ENTRADA E CONFERÊNCIA ...........................................................................................................................104</p><p>CRITÉRIOS E TÉCNICAS DE ARMAZENAGEM ..............................................................................................111</p><p>NOÇÕES DE ARQUIVOLOGIA - CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE ARQUIVOLOGIA ..................120</p><p>GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DE DOCUMENTOS .....................................130</p><p>ARQUIVOS CORRENTES E INTERMEDIÁRIO ................................................................................................130</p><p>DIAGNÓSTICOS .............................................................................................................................................133</p><p>AVALIAÇÃO DE DOCUMENTOS ....................................................................................................................136</p><p>ARQUIVOS PERMANENTES ..........................................................................................................................137</p><p>PROTOCOLOS ..................................................................................................................................141</p><p>TIPOLOGIAS DOCUMENTAIS E SUPORTES FÍSICOS ...................................................................147</p><p>TRABALHO EM EQUIPE ..................................................................................................................168</p><p>PERSONALIDADE E RELACIONAMENTO ......................................................................................................169</p><p>EFICÁCIA NO COMPORTAMENTO INTERPESSOAL ....................................................................................170</p><p>POSTURA PROFISSIONAL E RELAÇÕES INTERPESSOAIS .........................................................................171</p><p>EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS .....................................................................................173</p><p>LEI Nº 14.133, DE 2021 (LEI DE LICITAÇÕES E CONTRATOS ADMINISTRATIVOS) .................177</p><p>PORTAL NACIONAL DE COMPRAS PÚBLICAS –PNCP ................................................................................269</p><p>NOÇÕES DE CONTABILIDADE: CONCEITOS, FINALIDADE E OBJETIVOS .................................272</p><p>PRINCÍPIOS DE CONTABILIDADE .................................................................................................................273</p><p>PATRIMÔNIO ....................................................................................................................................278</p><p>FORMAÇÃO E COMPOSIÇÃO .........................................................................................................................279</p><p>Ativo ................................................................................................................................................................279</p><p>Passivo ...........................................................................................................................................................281</p><p>Patrimônio Líquido .........................................................................................................................................284</p><p>FATOS CONTÁBEIS ..........................................................................................................................285</p><p>VARIAÇÕES PATRIMONIAIS ...........................................................................................................293</p><p>CONCEITO E</p><p>Normalmente, são associados às áreas funcionais da organização, fornecendo e</p><p>gerenciando recursos.</p><p>Como exemplo, podemos citar os processos de recursos humanos em uma montadora.</p><p>Dica</p><p>Os processos de suporte também são conhecidos por processos secundários, ou ainda,</p><p>processos meios, processos auxiliares e processos de apoio.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>33</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Processos Gerenciais</p><p>São aqueles responsáveis por medir, monitorar e controlar as atividades. São ligados às</p><p>estratégias e utilizados na tomada de decisão; seu papel principal é o de coordenar as ativi-</p><p>dades de apoio e as finalísticas. Normalmente, são executados pela alta administração da</p><p>organização.</p><p>Como exemplo, podemos citar o planejamento estratégico de uma montadora de veículos.</p><p>Vale ressaltar que os processos gerenciais são responsáveis pelas decisões no presente e</p><p>elas irão impactar o futuro da organização.</p><p>No quadro abaixo, sintetizamos os principais pontos dos tipos de processos:</p><p>Primários</p><p>De suporte</p><p>Gerenciais</p><p>Atividades que agregam valor para clientes</p><p>Ex.: produção de bens e serviços.</p><p>Fornecem condições necessárias para os processos primários</p><p>Ex.: gestão de pessoas, compras.</p><p>Ligados às diretrizes estratégicas</p><p>Ex.: planejamento estratégico, gestão da informação.</p><p>Os processos acima mencionados também podem ser analisados conforme os seus níveis</p><p>de detalhamento, em forma de hierarquias.</p><p>NÍVEIS DE DETALHAMENTO DOS PROCESSOS</p><p>O nível de detalhamento de um processo é inerente à análise de complexidade do processo.</p><p>Nesse sentido, quanto maior a complexidade de um processo, maior será a necessidade de</p><p>dividi-los em partes menores (subprocessos, atividades, tarefas) e, consequentemente, facili-</p><p>tar a gestão.</p><p>Normalmente, nas organizações baseadas em processos, vão existir todos os tipos de pro-</p><p>cessos: do mais complexo até o mais simples. Dessa maneira, essa classificação abaixo, em</p><p>forma de hierarquia, é demasiadamente útil no tratamento das prioridades.</p><p>A divisão dos processos segue a seguinte lógica:</p><p>34</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Gera um impacto considerável na organização e normalmente envolve mais</p><p>de uma áreaM a c r o p r o -</p><p>Processo</p><p>Subprocesso</p><p>Atividade</p><p>Tarefa</p><p>z Atividades relacionadas e sequenciais: entradas + transformação + saída</p><p>z Processo inserido em um processo maior</p><p>z Trabalhos executados nos processos</p><p>z Menor elemento de um processo:</p><p>subdivisão de uma atividade</p><p>z Macroprocesso: normalmente, abrange mais de uma área da organização e compreende</p><p>a visão geral dos processos. Em regra, é composto por diversos processos principais e de</p><p>suporte;</p><p>z Processo: tem seu foco no atendimento das necessidades do cliente final (interno e exter-</p><p>no), é o conjunto de atividades relacionadas e sequenciais em que recebem entradas (insu-</p><p>mos), agregam valor e transformam em produtos e/ou serviços finais;</p><p>z Subprocesso: refere-se a uma parte específica de um processo, auxiliando o alcance do</p><p>objeto do processo maior. Pode ser considerado um processo dentro de outro processo</p><p>maior;</p><p>z Atividade: é o conjunto de tarefas que descreve o passo a passo para a execução. A cada</p><p>atividade executada, o processo deve agregar valor. A responsabilidade de execução da</p><p>atividade pode ser atribuída a uma pessoa ou departamento;</p><p>z Tarefa: é a menor divisão de trabalho no processo. Pode ser uma parte específica da ativi-</p><p>dade ou uma subdivisão de algum trabalho.</p><p>Dica</p><p>A tarefa é sempre atribuída e executada por uma pessoa.</p><p>Para facilitar o entendimento desta classificação, vamos ver como funciona na prática.</p><p>Na figura abaixo, escalonamos o macroprocesso de recursos humanos e qualidade de vida</p><p>no trabalho em processos menores para facilitar e refinar a gestão, e ainda analisar possíveis</p><p>gargalos.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>35</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Política geral de Recursos Humanos e Qualidade de vida no trabalhoM a c r o p r o -</p><p>Processo</p><p>Subprocesso</p><p>Atividade</p><p>Tarefa</p><p>z Recrutamento e Seleção de novos colaboradores</p><p>z Divulgação das vagas para o mercado</p><p>z Análise dos candidatos a seleção</p><p>z Entrar em contato para marcar entrevista</p><p>Analisando a figura acima, percebemos que ao “descer” a escada da classificação dos pro-</p><p>cessos, encontramos processos mais claros e com melhor definição. Assim, no topo da escada</p><p>encontra-se o macroprocesso (mais genérico) e no último degrau encontra-se a tarefa (mais</p><p>específica, realizada por uma pessoa).</p><p>Como já estudamos, o objetivo principal de um processo é agregar valor ao cliente final.</p><p>Com isso, torna-se importante conhecer como podemos analisar e melhorar cada processo, e</p><p>essa análise é realizada pelo estudo da cadeia de valor.</p><p>CADEIA DE VALOR</p><p>Desenvolvido por Michael Porter, a cadeia de valor é o conjunto de atividades primárias</p><p>e secundárias que uma organização utiliza para entregar produtos e serviços para seu con-</p><p>sumidor final.</p><p>A cadeia de valor permite identificar os principais fluxos de processos, sendo possível um</p><p>exame das atividades executadas e de como ocorrem a interação entre elas.</p><p>De acordo com Porter (1990, p. 31):</p><p>A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica</p><p>para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e poten-</p><p>ciais de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas ativida-</p><p>des estrategicamente importante de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência.</p><p>Nesse sentido, a atuação na maximização da cadeia de valores é essencial na diferencia-</p><p>ção entre as organizações e seus processos, estabelecendo assim a tão aguardada vantagem</p><p>competitiva.</p><p>Desse modo, cada uma dessas atividades deve, ao final, entregar (agregar) valor aos pro-</p><p>cessos da organização. Quanto maior o valor agregado entregue, maior será a competitivida-</p><p>de da empresa.</p><p>Na figura abaixo, adaptado de Porter, percebemos a interdependência entre as atividades</p><p>de apoio com as atividades primárias, tendo como resultado “as margens” (valor agregado</p><p>ofertado ao cliente, ou seja, o lucro esperado).</p><p>36</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Infraestrutura</p><p>Logística Operações Serviços</p><p>M</p><p>ARG</p><p>EN</p><p>S</p><p>Markenting e</p><p>Vendas</p><p>Gestão de Recursos Humanos</p><p>Desenvolvimento Tecnológico</p><p>Aquisição e Compras</p><p>Atividades Primárias</p><p>At</p><p>iv</p><p>id</p><p>ad</p><p>es</p><p>d</p><p>e</p><p>Ap</p><p>oi</p><p>o</p><p>A utilização da metodologia da cadeia de valor possibilita à organização a melhora da aná-</p><p>lise sobre seus processos, alcançando as seguintes vantagens:</p><p>z possibilidade de verificar os valores agregados em cada um dos seus processos;</p><p>z a importância das atividades de apoio na execução das atividades primárias;</p><p>z a integração dos objetivos da estratégia organizacional nos processos de execução</p><p>operacional.</p><p>Neste momento vamos entender o passo a passo de como é colocar em prática a gestão de</p><p>processos.</p><p>MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS</p><p>Adentramos agora no trabalho propriamente dito: implantar uma gestão de processos na</p><p>organização.</p><p>Para que seja possível a melhoria do processo, o primeiro passo é conhecê-lo.</p><p>Dessa maneira, precisamos entender como é o fluxo de trabalho de cada processo e sua</p><p>interrelação entre os setores e pessoas envolvidas, para que possamos decidir em que pontos</p><p>e quais decisões necessitam ser tomadas.</p><p>Esse é o trabalho do mapeamento dos processos: visualizar e entender os caminhos do</p><p>processo de trabalho e seus pontos críticos.</p><p>Assim, o mapeamento é responsável pela descrição bem detalhada das atividades e tarefas,</p><p>contendo seus inter-relacionamentos de forma a retratar todo o ambiente organizacional.</p><p>Importante!</p><p>O mapeamento de processo é uma representação gráfica que provê uma perspectiva pon-</p><p>ta a ponta dos processos finalísticos, de suporte ou de gerenciamento.</p><p>Para realizar o trabalho de mapeamento do processo, normalmente, é utilizada a ferra-</p><p>menta chamada de fluxograma</p><p>(desenho gráfico do processo que demonstra o fluxo das ati-</p><p>vidades e tarefas).</p><p>Para a compreensão do processo como um todo e a elaboração do fluxograma, o gestor</p><p>pode utilizar diversas técnicas, tais como:</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>37</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z entrevistas e reuniões;</p><p>z observação das atividades in loco;</p><p>z análise da documentação;</p><p>z coleta de dados e evidências.</p><p>O mapeamento por meio do fluxograma deve conter a essência do processo, demonstran-</p><p>do como os elementos se relacionam, as entradas e saídas, quem executa as atividades, os</p><p>pontos de decisão e os atores envolvidos (fornecedores, clientes).</p><p>Com o mapeamento em mãos, o próximo passo é a análise do processo.</p><p>A análise do processo visa entender o estado atual do processo e suas atividades (análise</p><p>AS-IS, ou em português, “como está”) e mensurar quais pontos estão beneficiando e/ou atra-</p><p>sando o alcance dos objetivos do negócio.</p><p>Essa análise do processo atual permite iniciar a definição do desenho do novo processo,</p><p>adotando o que está funcionando e eliminando as rupturas que interferem no desempenho</p><p>do processo.</p><p>De acordo com o BPM CBOK V3.0 — Business Process Management/Common Body of Kno-</p><p>wledge Versão 3.0, ou em português, Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio (con-</p><p>siderado a “bíblia” para a gestão de processos), a informação gerada a partir da análise de</p><p>processos inclui:</p><p>z o discernimento da estratégia, meta e objetivos da organização;</p><p>z o espaço de negócio e a conjunção do processo (pois há processo);</p><p>z uma compreensão do processo segundo a ótica interfuncional;</p><p>z fornecedores e clientes, na chegada e partida do processo;</p><p>z os papéis e handoffs cada âmbito funcional no processo;</p><p>z uma análise da escalabilidade, manuseio e qualificação de recursos;</p><p>z uma percepção das normas de negócio que controlam o processo;</p><p>z indicações de desempenho que podem ser usadas para acompanhar o processo;</p><p>z sintetização das oportunidades assinaladas para aumentar a eficiência e a eficácia.</p><p>Tenha atenção ao conteúdo que segue. Um conceito crucial na análise do processo, e tam-</p><p>bém bastante explorado pelos examinadores, é o do handoff. O handoff é qualquer ponto em</p><p>um processo em que o trabalho ou informação passa de uma função para outra. Essa trans-</p><p>ferência pode resultar em desconexões, atrasos, gargalos, ineficiência, rupturas e, em razão</p><p>disso, devem ser analisadas com cuidado.</p><p>Dica</p><p>Em regra, quanto menor for o número de handoffs, menor será a vulnerabilidade do</p><p>processo.</p><p>Simplificando o conceito: handoff pode ser entendido como a passagem de uma atividade</p><p>para a próxima atividade. Nesse ponto, é onde ocorrem os atrasos e as desconexões, devido à</p><p>falta de comunicação entre as equipes envolvidas.</p><p>Na figura abaixo, temos uma representação gráfica do handoff:</p><p>38</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Atividades</p><p>2</p><p>Atividades</p><p>3</p><p>Atividades</p><p>1</p><p>Evento de</p><p>iniciação</p><p>Ponto de passagem</p><p>entre as atividades</p><p>Saída do</p><p>processo</p><p>Handoff Handoff</p><p>Com os processos mapeados (detalhados) e analisados (estudados), é o momento de dese-</p><p>nhar o novo processo, propondo melhorias na sua execução.</p><p>É importante lembrar que a análise de processos é a base para o desenho de processos.</p><p>O intuito do desenho de processos é a transformação da situação atual em um novo pro-</p><p>cesso contendo todos os pontos que podem ser melhorados, eliminando as atividades e tare-</p><p>fas que não agregam valor.</p><p>Nesse sentido, é o redesenho do processo original com as possíveis melhorias propostas a</p><p>partir de sua análise.</p><p>Para o sucesso no desenho do novo processo, é fundamental por parte do gestor a atenção</p><p>nas seguintes atividades:</p><p>z desenhar o novo processo nos diversos níveis de detalhe;</p><p>z identificar o fluxo de trabalho futuro com as definições das novas atividades;</p><p>z minimizar os efeitos do handoff;</p><p>z definir indicadores e métricas;</p><p>z realizar simulações e testes;</p><p>z elaborar um plano de implementação.</p><p>Esse novo processo a ser implementado é chamado de TO-BE, ou seja, a visão do processo</p><p>futuro. É nesse momento que o estado desejado é desenvolvido, seja para um redesenho de</p><p>processo ou para o desenvolvimento de um novo processo.</p><p>Portanto, a análise AS-IS é a visão do processo no momento atual. Já a análise TO-BE, é a</p><p>visão do processo futuro com as melhorias a serem implementadas.</p><p>AS - IS</p><p>melhorias</p><p>TO - BE</p><p>“Como vai ser”“Como está”</p><p>Para facilitar o entendimento, na figura abaixo, sintetizamos o caminho a ser percorrido</p><p>para a implantação da melhoria dos processos de uma organização:</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>39</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Mapeamento</p><p>Detalhar as atividades</p><p>e tarefas atuais</p><p>Identificar os pontos</p><p>críticos</p><p>Propor melhorias</p><p>Análise Desenho</p><p>GESTÃO DE PROCESSOS E OS CUSTOS</p><p>A importância do custo como fator de competitividade coloca a gestão de processos na</p><p>lista das prioridades da administração da organização.</p><p>Essa competitividade, utilizando a gestão de processos, pode ser obtida com a eliminação</p><p>de desperdícios, racionalização do trabalho e reengenharia de processos.</p><p>Gestão</p><p>de</p><p>Processos</p><p>✓ Eliminação de desperdícios</p><p>✓ Racionalização do trabalho</p><p>Eliminação de Desperdícios</p><p>Eliminar desperdícios significa otimizar os processos, com isso, reduzindo ao mínimo a</p><p>atividade que não agrega valor ao produto ou serviço. Nesse sentido, a agregação de valor é</p><p>a contrapartida da eliminação de desperdícios.</p><p>Agregação de Valor</p><p>Atividade que</p><p>transforma recursos</p><p>para atender a</p><p>Desperdício</p><p>Atividade que</p><p>consome recursos,</p><p>mas não agrega valor</p><p>ao produto ou serviço</p><p>O desperdício ocorre quando são utilizados mais recursos do que os necessários para rea-</p><p>lizar um objetivo, consumem-se recursos em atividades que não agregam valor e quando</p><p>objetivos desnecessários são realizados.</p><p>Com a eliminação total dos desperdícios, o que resta são as atividades que agregam valor</p><p>ao produto ou serviço, consequentemente diminuindo os custos de produção, sem que a qua-</p><p>lidade seja comprometida.</p><p>Como resultado, a eliminação de desperdícios diminui os custos de produção, sem que o</p><p>valor do produto para o cliente fique comprometido.</p><p>Racionalização do Trabalho</p><p>A racionalização do trabalho é uma técnica essencial na busca da melhoria contínua dos</p><p>processos, consiste na maximização da eficiência por meio da simplificação dos movimentos</p><p>e minimização do tempo necessário para realizar a tarefa.</p><p>As atividades de racionalização do trabalho são realizadas por meio de um procedimento</p><p>com três passos:</p><p>40</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z uma tarefa é observada e estudada crítica e sistematicamente, para permitir a identifica-</p><p>ção de aprimoramentos necessários;</p><p>z com base na análise crítica, entendimento de sua lógica e eventual comparação com outras</p><p>formas mais eficientes de fazê-la, desenvolve-se uma alternativa mais racional e eficiente;</p><p>z a alternativa mais eficiente é implantada, por meio da alteração dos movimentos e even-</p><p>tualmente da substituição de máquinas e equipamentos.</p><p>Reengenharia de Processos</p><p>Enquanto a racionalização do trabalho e a eliminação de desperdícios procuram melhorar</p><p>continuamente um processo existente, a fim de aumentar sua eficiência, a reengenharia de</p><p>processos procura criar um processo totalmente novo e mais eficiente, com o uso inteligente</p><p>da tecnologia da informação.</p><p>A ideia é a reinvenção da empresa.</p><p>REENGENHARIA</p><p>A reengenharia de processos é um redesenho radical com o intuito de implantar mudan-</p><p>ças drásticas no modo de se fazerem as coisas dentro dos processos organizacionais.</p><p>Essa visão de reestruturação radical dos processos foi proposta pelos autores Hammer e</p><p>Champy na década de 1990, como uma forma de responder às intensas mudanças ocorridas</p><p>nos cenários econômicos, tecnológicos e culturais. Isto parte do pressuposto de que a maioria</p><p>das organizações criaram seus processos em décadas passadas, e assim seus fluxos</p><p>de traba-</p><p>lho e normas foram baseados em demandas e desafios que já não existem.</p><p>Dessa maneira, a melhor ação para a busca da melhoria dos processos é “começar do zero”,</p><p>ou melhor, não aproveitar nada do que está sendo feito, e sim desenhar a partir do zero.</p><p>Segundo os autores Hammer & Champy (1993), a reengenharia é</p><p>[…] o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam</p><p>alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais</p><p>como, custos qualidade, atendimento e velocidade.</p><p>Dica</p><p>A reengenharia é inerente ao princípio da folha em branco, ou seja, inicia-se do zero como</p><p>se fosse a primeira escrita.</p><p>O ponto crucial não é a busca de melhorar o que já existe, e sim em indagar o que é feito,</p><p>por que é feito, se é necessário, por quem é feito, para quem é feito. Nesse sentido, a reenge-</p><p>nharia não busca consertar nada, mas, busca melhorias radicais nos processos.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>41</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>REENGENHARIA</p><p>Mudanças</p><p>Radicais</p><p>Fazer Mais</p><p>com menos</p><p>Começar do ZERO</p><p>(Folha em branco)</p><p>Melhorias</p><p>Drásticas</p><p>A reengenharia é uma forma de intervenção estratégica para adaptar as organizações às</p><p>mudanças no ambiente em que atuam, provocando fortes alterações na sua estrutura.</p><p>SISTEMAS DE GESTÃO</p><p>O principal modelo para implantar uma gestão de processos em uma organização é a filo-</p><p>sofia BPM (Business Process Management).</p><p>O BPM (em português: gestão de processos de negócio) é considerado a maior inovação</p><p>gerencial deste século, possibilitando otimizar a tecnologia em benefício de um modelo geren-</p><p>cial amplo e apto para preparar as organizações no enfrentamento das inúmeras mudanças</p><p>no ambiente atual, de forma inteligente e eficaz.</p><p>De acordo com Tadeu Cruz (2008), o BPM</p><p>[…] é o conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo é possibilitar que pro-</p><p>cessos de negócios integrem. Lógica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros,</p><p>influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento com que possam, queiram ou tenham</p><p>que interagir, dando à organização visão completa e essencialmente integrada do ambiente</p><p>interno e externo das suas operações e das atuações de cada participante em todos os proces-</p><p>sos de negócios.</p><p>Sintetizando o conceito, de uma maneira mais simples e direta: o BPM é capaz de inter-</p><p>ligar todos os processos principais e secundários, com todos os participantes da cadeia, em</p><p>prol dos objetivos organizacionais.</p><p>Para a sua prova de concurso, é essencial (e suficiente) conhecer as principais aplicações e</p><p>facilidades que o BPM oferece na melhoria da gestão de processos, são elas:</p><p>z possibilidade de representar graficamente todos os tipos de processos, fluxos e desvios;</p><p>z facilidade na gestão de pessoas — definição clara dos responsáveis de cada atividade e</p><p>tarefa;</p><p>z maximiza a eficiência e produtividade com a padronização dos processos;</p><p>z integração entre a tecnologia da informação e pessoas;</p><p>z filosofia de gestão horizontal e flexível;</p><p>z possibilita alcançar os objetivos organizacionais estratégicos com maior transparência.</p><p>Então, o BPM é um sistema de tecnologia da informação (software)? A resposta é não!</p><p>42</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>O BPM é uma filosofia de gestão de processos com foco no negócio da empresa.</p><p>Para auxiliar a implantação dessa filosofia, surgiram os BPMS (Business Process Manage-</p><p>ment Systems).</p><p>O BPMS é o sistema informatizado que dá suporte para o gerenciamento de processos na</p><p>organização. Esse software dá suporte às atividades como mapeamento, modelagem, aná-</p><p>lise e aprimoramento dos processos, integrando a gestão de informação aos processos de</p><p>negócios.</p><p>BPM</p><p>(Business</p><p>Process</p><p>Management)</p><p>z Filosofica de Gestão</p><p>z Foco nos négocios</p><p>BPMS</p><p>(Business</p><p>Process</p><p>z Software</p><p>Na disciplina de gestão de processos, é possível acertar um grande número de questões</p><p>conhecendo as palavras-chave associada a cada conceito/definição. Chamamos essa técnica</p><p>de “palavras-chave associadas”.</p><p>Segue abaixo como essa técnica deve ser utilizada. Para facilitar a memorização, na 1ª</p><p>coluna inserimos “o conceito”, seguido da(s) “palavra(s)-chave” na 2ª coluna:</p><p>CONCEITO PALAVRA(S)-CHAVE</p><p>Gestão de Processos Grupos de atividades/sequência lógica</p><p>Elementos de Gestão de processos Entradas/Processamento/Saída/feedback</p><p>Processos Primários Entregam valor ao cliente</p><p>Processos de Suporte Internos/auxiliam/áreas funcionais</p><p>Processos Gerenciais Estratégia organizacional</p><p>Macroprocesso Visão geral (visto como um todo)</p><p>Processo Atendem os desejos do cliente</p><p>Subprocesso Processo dentro de um processo</p><p>Atividade Execução</p><p>Tarefa Parte específica da atividade</p><p>Mapeamento Detalhar as atividades</p><p>Análise Identificar os pontos críticos</p><p>Desenho Propor melhorias</p><p>Handoff Ponto de passagem entre as atividades</p><p>Análise AS-IS “como está” – momento atual</p><p>Análise TO-BE “como vai ser” – momento futuro</p><p>Reengenharia Mudança radical – folha em branco</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>43</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>NOÇÕES DE ESTATÍSTICA APLICADA AO CONTROLE E À MELHORIA DE PROCESSOS</p><p>Cada vez mais, a utilização das técnicas estatísticas, destinadas à análise de situações com-</p><p>plexas ou não, tem aumentado e fazem parte do cotidiano do administrador.</p><p>Neste sentido, a estatística é ferramenta essencial na análise e na melhoria dos processos</p><p>organizacionais, permitindo ao administrador obter informações por meio de uma análise</p><p>baseada em dados e indicadores de desempenho.</p><p>Segundo os autores Magalhães e Lima, podemos conceituar estatística como: “um conjun-</p><p>to de técnicas que permite, de forma sistemática, organizar, descrever, analisar e interpretar</p><p>dados oriundos de estudos ou experimentos, realizados em qualquer área do conhecimento”.</p><p>Assim, a palavra-chave da conceituação acima é “de forma sistemática”, ou seja, faz com</p><p>que o administrador consiga tomar a melhor decisão baseado em fatos estudados, afastando</p><p>assim o “achômetro” e opiniões subjetivas.</p><p>Estudaremos, então, diversos conceitos de ferramentas estatística que podem auxiliar o</p><p>administrador a tomar a melhor decisão cotidianamente.</p><p>Para possibilitar uma melhor análise dos processos, é importante conhecermos os seguin-</p><p>tes conceitos de estatística:</p><p>População e Amostra</p><p>A população é o conjunto de todos os elementos que possuem determinada característica.</p><p>Por sua vez, amostra é qualquer subconjunto não vazio da população (parte não nula da</p><p>população).</p><p>Vejamos como esse assunto é utilizado na prática.</p><p>Em uma pesquisa de satisfação de um produto, o ideal seria que todos os compradores</p><p>e usuários deste produto fossem consultados, mas isso é impossível, seja por não conhecer</p><p>todos os usuários, seja pelo tempo que seria necessário para isso.</p><p>Diante disto, as pesquisam baseiam-se em amostras, ou seja, uma parcela que seria repre-</p><p>sentativa da população total.</p><p>População</p><p>Amostra</p><p>Neste exemplo, a população seria composta por todos os usuários, enquanto a amostra</p><p>seriam os indivíduos entrevistados pela pesquisa quanto à sua satisfação do produto.</p><p>44</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Organização de Dados</p><p>Na organização de dados temos:</p><p>z Frequência e representação gráfica: para auxiliar na análise de um processo organiza-</p><p>cional, uma informação bastante útil é o de quantas vezes uma variável aparece. Esse é</p><p>o conceito de frequência, ou seja, é o número de vezes em que uma variável assume um</p><p>determinado valor.</p><p>Para facilitar o entendimento, vamos analisar um exemplo hipotético de uma pesquisa</p><p>sobre o número de defeitos na produção de um automóvel:</p><p>DEFEITOS FREQUÊNCIA (N° DE DEFEITOS</p><p>Defeitos nas Rodas 50</p><p>Defeitos no Estofado 30</p><p>Defeitos no Chassi 20</p><p>Total 100</p><p>A tabela apresentada é uma forma de representação dos dados chamada de agrupamento</p><p>simples, e está mostrando quantas vezes a variável “defeito” assume determinados valores,</p><p>ou melhor,</p><p>a frequência absoluta de cada um dos “defeitos” na montagem do automóvel;</p><p>z Frequência absoluta x frequência relativa: a frequência absoluta, como vimos, apre-</p><p>senta a quantidade que uma variável aparece em um processo. Já a frequência relativa</p><p>(ou proporção) leva em conta o quanto cada valor assumido pelas variáveis representa</p><p>do total.</p><p>DEFEITOS FREQUÊNCIA (N° DE DEFEITOS FREQUÊNCIA RELATIVA</p><p>Defeitos nas Rodas 50 50/100 = 50%</p><p>Defeitos no Estofado 30 30/100 = 30%</p><p>Defeitos no Chassi 20 20/100 = 20%</p><p>Total 100 100/100 = 100%</p><p>Dessa maneira, a frequência relativa permite realizar comparações entre tabelas com</p><p>diferentes quantidades de dados analisados para uma mesma variável.</p><p>A comparação das frequências absolutas entre duas tabelas não faz sentido, pois estaría-</p><p>mos comparando dois números absolutos sem conhecer o quantitativo total. Por outro</p><p>lado, na frequência relativa, estaríamos comparando dois percentuais.</p><p>Medidas Estatísticas na Análise de Processos</p><p>Para uma melhor análise com o intuito de aperfeiçoar os processos, o administrador utili-</p><p>za-se de dois tipos de medidas estatísticas que são essenciais: medidas de tendência e medi-</p><p>das de variabilidade. Vamos entender a sua aplicação.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>45</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Medidas de Tendência Central</p><p>� Média: a média aritmética dos dados é a soma dos valores observados, dividida pelo</p><p>total de observações. Essa medida é a mais comum e também uma das mais utilizadas</p><p>na análise de processos.</p><p>Exemplo: qual é a média de salários dos diretores da empresa X, de acordo com o rol a</p><p>seguir?</p><p>DIRETORES DA</p><p>EMPRESA X SALÁRIOS</p><p>Recursos Humanos R$ 30.000,00</p><p>Financeiros R$ 20.000,00</p><p>Produção R$ 40.000,00</p><p>Média Aritmética = Soma dos salários/n° de diretores</p><p>90.000,00/3= 30.000,00</p><p>z Moda: a moda é o termo que mais se repete em uma sequência de dados.</p><p>Importante!</p><p>Lembre-se do uso comum da palavra: o que está na moda, é o que se usa mais entre as</p><p>pessoas.</p><p>Simplificando: é o resultado mais frequente, o que mais aparece.</p><p>Vamos a um exemplo prático: imagine que estamos analisando o tempo de produção, em</p><p>horas, de um automóvel. Os resultados percebidos são: 3, 4, 4, 4, 5, 5, 6, 8.</p><p>Observe que o resultado que apareceu com maior frequência é o de 4 horas, assim, essa</p><p>seria a moda desse rol de dados;</p><p>� Mediana: a mediana é uma medida de posição, na qual divide a sequência em duas</p><p>partes com a mesma quantidade de dados. Assim, simplificando, é o termo do meio de</p><p>uma sequência de dados.</p><p>Dessa maneira, se o rol analisado apontar nove dados, a mediana é o 5º elemento (posição</p><p>central).</p><p>Exemplo: em uma grande empresa, com nove filiais, temos respectivamente no rol a seguir</p><p>a representação dos números de funcionários: (40, 45, 50, 55, 70, 80, 80, 90, 110). Portanto, a</p><p>mediana que representa o rol acima é de 70 funcionários.</p><p>Caso ocorra de o número de variáveis de um rol ser par (não tem um termo que seja do</p><p>meio), tomemos os dois termos centrais (meio) e fazemos a média entre eles.</p><p>46</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Medidas de Variabilidade</p><p>As medidas de variabilidade são utilizadas para apontar quanto que os dados estão disper-</p><p>sos em relação à média. Neste sentido, quanto mais espalhados, maior será a sua variabilidade.</p><p>Essas medidas visam tornar a avaliação do conjunto de dados mais próximas da realidade,</p><p>facilitando assim a observação e entendimento na tomada de decisão.</p><p>As medidas de variabilidade mais utilizadas na análise de processos são a amplitude,</p><p>variância e o desvio padrão.</p><p>Melhoria dos Processos Utilizando a Estatística</p><p>O administrador, utilizando as ferramentas da estatística, tem como objetivo melho-</p><p>rar a média, aumentar ou diminuir de acordo com o caso concreto e sempre reduzir sua</p><p>variabilidade.</p><p>Vamos entender melhor como essas medidas estatísticas podem auxiliar na melhoria de</p><p>processos analisando um caso prático.</p><p>Ao analisar um processo de fabricação de um automóvel, o administrador coletou os</p><p>seguintes dados, em horas, para o término da produção: 4 + 3 + 10 + 8 + 6 + 8.</p><p>Calculando o tempo médio, temos:</p><p>Média =</p><p>total</p><p>número de variáveis</p><p>= 6</p><p>39</p><p>Média = 6,5</p><p>Assim, é função do administrador adotar medidas para que o valor da média diminua e,</p><p>consequentemente, o tempo médio de fabricação seja reduzido, maximizando a eficiência.</p><p>Um exemplo prático para alcançar esse resultado é contratar mais trabalhadores para a</p><p>execução dos processos.</p><p>Outro fator a ser analisado é a redução da variabilidade, pois não adianta ter uma boa</p><p>média se os resultados variam a cada unidade. Neste sentido, a variabilidade do tempo</p><p>de produção proporcionará uma maior previsibilidade, auxiliando, assim, no processo de</p><p>planejamento.</p><p>Percebemos que a gestão de processos funciona como uma cadeia, com a melhora de um</p><p>elemento, os seguintes vão se beneficiando e no final ocorre uma melhoria geral e contínua.</p><p>Sintetizando o exemplo:</p><p>Produção</p><p>Média</p><p>Média</p><p>Diminui o tempo</p><p>de entrega para o</p><p>consumidor</p><p>Melhoria no</p><p>planejamento</p><p>Variabilidade</p><p>Maior previsibilidade</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>47</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Diante do exposto, inferimos que a moderna gestão de processos tem como foco a bus-</p><p>ca pela qualidade e satisfação do cliente, tendo a aplicação dos ensinamentos da estatística</p><p>como parte essencial nesta busca.</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>CONCEITOS INICIAIS DE GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Antes de adentrarmos no estudo da gestão da qualidade, é fundamental entender o con-</p><p>ceito de “qualidade”. Ele tem evoluído ao longo do tempo, portanto, o seu entendimento tor-</p><p>na-se mais fácil se analisarmos sua evolução histórica.</p><p>Desde a época em que os produtos eram feitos de forma artesanal, a qualidade era vista</p><p>com preocupação, embora não houvesse uma noção muito clara do que ela era propriamen-</p><p>te. A qualidade era baseada nas características físicas do produto, até porque a demanda era</p><p>muito superior à oferta.</p><p>Somente com a revolução industrial o tema “qualidade” tornou-se essencial; devido à evo-</p><p>lução dos meios de produção, o modelo de qualidade alcançou o nível dos dias atuais.</p><p>Preliminarmente, a gestão da qualidade era vista como algo reativo, cuja principal preocu-</p><p>pação era a inspeção. Hoje, a qualidade é considerada uma vantagem competitiva e é tratada</p><p>de forma estratégica, pois pode comprometer a existência da organização.</p><p>Com a globalização e o consequente fim das barreiras territoriais, o que é produzido em</p><p>um determinado país pode ser consumido em outro; assim, a qualidade ocupou o centro da</p><p>atenção gerencial ao prover soluções para as organizações quando a oferta torna-se maior</p><p>que a demanda e quando os clientes tornam-se mais bem informados e exigentes.</p><p>Como podemos perceber, o conceito de “qualidade” é bastante amplo. Com o objetivo de</p><p>internalizar o assunto, observe a seguir algumas definições dos principais autores sobre o</p><p>tema:</p><p>z Araujo (2010):</p><p>Qualidade, resumidamente, poderia ser definida como a busca pela perfeição com fins de agra-</p><p>dar clientes cada vez mais conscientes das facilidades de consumo e variedades de organiza-</p><p>ções a lhes oferecer produtos2.</p><p>z Feigenbaum (1994): “Qualidade é um movimento de melhoria que ultrapassa as barreiras</p><p>artificiais que separam funções, pessoas e unidades, para alcançar o todo organizacional”3;</p><p>z Ishikawa (1993): “Qualidade é satisfazer radicalmente o cliente, para ser agressivamente</p><p>competitivo”4;</p><p>z Tuchman (1980): “Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar</p><p>com o malfeito ou fraudulento”5.</p><p>2 ARAUJO, L. C. G. Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional: Arquitetura Organizacional, Benchmarking,</p><p>Empowerment, Gestão pela Qualidade Total, Reengenharia. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2010, p. 229.</p><p>3 FEIGENBAUM, A. V. Controle da Qualidade Total. São Paulo: Ed. Makron Books, 1994. 3 v.</p><p>4 ISHIKAWA, K. apud CARVALHO, M.; PALADINI, E. P.</p><p>Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.</p><p>5 TUCHMAN, B. W. The Decline of Quality. New York Times Magazine, p. 38, nov. 1980.</p><p>48</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Diante desses conceitos iniciais, estudaremos, agora, a evolução do pensamento sobre a</p><p>gestão da qualidade. Conforme a literatura especializada, essa evolução pode ser classificada</p><p>em três períodos (ou eras).</p><p>ERAS DA GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>A evolução histórica dos meios de produção e a expansão da indústria no início do século</p><p>XX fizeram surgir uma maior preocupação com o controle da qualidade, que mais adiante</p><p>evoluiu para a administração da qualidade total.</p><p>Dessa maneira, na evolução do controle da qualidade para a moderna administração da</p><p>qualidade total, podemos identificar três eras distintas da qualidade, que caminham conjun-</p><p>tamente com a evolução da ciência da administração:</p><p>1º Período: Era da Inspeção</p><p>Com o início da produção em massa e a industrialização do século XIX, tornou-se impor-</p><p>tante um maior controle de qualidade. Naquele momento, a qualidade era analisada somente</p><p>após a produção. Assim, criou-se a figura do Inspetor da Qualidade — responsável por com-</p><p>parar algumas características dos produtos em análise com alguns padrões preestabelecidos.</p><p>Assim, não se tinha nenhuma preocupação com a prevenção de defeitos, pois a inspeção</p><p>não produz qualidade, apenas encontra os defeitos. Naquele período, o foco era no produto</p><p>e não no processo produtivo.</p><p>2º Período: Era do Controle Estatístico</p><p>Com o aumento da produção, as organizações perceberam a necessidade de melhorar a</p><p>gestão da qualidade e consequentemente a possibilidade de diminuir os custos.</p><p>A produção de grande quantidade de peças padronizadas impossibilitava a inspeção de</p><p>todos os itens. Diante desse problema, o controle pela inspeção foi aprimorado com a intro-</p><p>dução das técnicas estatísticas, especialmente a amostragem. Assim, iniciou-se o cálculo dos</p><p>percentuais de falhas e limites aceitáveis.</p><p>Dica</p><p>Walter Shewhart criou o primeiro esboço do que seria conhecido como carta de controle</p><p>(ferramenta da qualidade).</p><p>Uma das principais ideias desse período foi mudar a ênfase da inspeção de todos os pro-</p><p>dutos após a produção para a inspeção através da amostragem, com o objetivo de localizar</p><p>o ponto de ocorrência de defeitos. Ou seja, o foco passava a ser no processo produtivo.</p><p>Foi nessa era que as empresas começaram a criar um departamento específico para cuidar</p><p>exclusivamente da qualidade.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>49</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>3º Período: Era da Qualidade Total</p><p>Nas eras anteriores, a ênfase estava centralizada na qualidade do produto e/ou servi-</p><p>ço. Nesse novo período, a Era da Qualidade Total, a ênfase deslocou-se para o sistema de</p><p>qualidade.</p><p>A qualidade, agora, é vista como uma grande vantagem competitiva, sendo, assim, uma</p><p>responsabilidade de todos os funcionários que abrange todos os setores da organização, ou</p><p>seja: a qualidade torna-se uma questão sistêmica.</p><p>Nesse período, as organizações perceberam que não bastava fazer o melhor produto e/</p><p>ou serviço se esse produto não atendia as necessidades do cliente. Desse modo, a qualidade</p><p>total passou a ter seu foco na satisfação dos desejos e necessidades dos clientes. Sintetizando:</p><p>todos da organização são responsáveis por garantir a qualidade dos produtos, sempre com o</p><p>foco na satisfação dos clientes.</p><p>Listamos no quadro a seguir a linha do tempo das eras da qualidade e suas principais</p><p>características:</p><p>INSPEÇÃO</p><p>z Produtos são verificados um a um</p><p>z Cliente participa da inspeção</p><p>z Inspeção encontra defeitos, mas</p><p>não produz qualidade</p><p>CONTROLE ESTATÍSTICO</p><p>z Produtos são verificados por amostragem</p><p>z Departamento especializado faz o</p><p>controle de qualidade</p><p>z Ênfase na localização dos defeitos</p><p>QUALIDADE TOTAL</p><p>z Processo produtivo é controlado</p><p>z Todos são responsáveis pela</p><p>qualidade</p><p>z Ênfase na prevenção de defeitos</p><p>PRINCIPAIS TEÓRICOS E SUAS CONTRIBUIÇÕES PARA A GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>A escola da qualidade foi estruturada através do tempo com a participação de alguns pen-</p><p>sadores, considerados verdadeiros “gurus” da qualidade, que contribuíram para a sedimen-</p><p>tação do conceito de qualidade total tão preconizada atualmente.</p><p>As bancas de concurso costumam interligar os pensadores com suas inovações (ferramen-</p><p>tas); assim, torna-se essencial conhecer cada autor e suas principais contribuições.</p><p>Walter Andrew Shewhart</p><p>Shewhart foi o precursor dos estudos da qualidade. Entre as suas principais contribuições,</p><p>está a criação do ciclo PDCA (Plan-Check-Act-Do). Sua obra exerceu grande influência nos</p><p>estudos dos mais conhecidos “gurus” da qualidade, entre eles, Deming e Juran.</p><p>Em seus trabalhos na companhia Bell Telephone Industries, desenvolveu o controle esta-</p><p>tístico da qualidade, unindo o conhecimento estatístico na maximização da produtividade</p><p>e na melhoria contínua. Shewhart é considerado o pai do controle estatístico da qualidade.</p><p>William Edwards Deming</p><p>Deming, discípulo de Shewhart, ganhou notoriedade com seu trabalho realizado no Japão</p><p>após a Segunda Guerra Mundial. O país estava totalmente destruído e suas empresas tinham</p><p>dificuldades em competir com os produtores mundiais. Dessa maneira, foram os ensinamen-</p><p>tos de Deming em 1950 que deram início à revolução da qualidade nas indústrias japonesas.</p><p>50</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Deming sensibilizou os altos executivos japoneses para o fato de que a melhoria da quali-</p><p>dade era o caminho para a prosperidade por meio do aumento da produtividade, redução de</p><p>custos, conquista de mercados e expansão do emprego.</p><p>Para alcançar esses objetivos, Deming introduziu a ideia da corrente de clientes: em cada</p><p>estágio do processo, o estágio anterior é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Nesse</p><p>sentido, a corrente inicia-se nos fornecedores de matérias-primas e termina no consumidor</p><p>final, que é quem paga a conta e sustenta a organização.</p><p>Recebimento de Inspeção final</p><p>A</p><p>C</p><p>B</p><p>D</p><p>Produção, Montagem, Inspeção, Teste</p><p>Di</p><p>st</p><p>rib</p><p>ui</p><p>çã</p><p>o</p><p>Cl</p><p>ie</p><p>nt</p><p>es</p><p>Fo</p><p>rn</p><p>ec</p><p>ed</p><p>or</p><p>es</p><p>d</p><p>e</p><p>m</p><p>at</p><p>ér</p><p>ia</p><p>s-</p><p>pr</p><p>im</p><p>as</p><p>Após a passagem de Deming pelo Japão, a indústria japonesa deu um salto de qualida-</p><p>de e seus produtos já começavam a ameaçar os fabricantes tradicionais. Deming só ganhou</p><p>reconhecimento em seu país (Estados Unidos) no final dos anos 1970, após um programa de</p><p>televisão apresentar as razões do sucesso da indústria japonesa.</p><p>Em seu livro Qualidade: a revolução da administração, Deming discorre sobre um</p><p>método para a administração da qualidade que compreende 14 princípios6:</p><p>z Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço: com a fina-</p><p>lidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos;</p><p>z Adotar a nova filosofia: em uma nova era econômica, a administração deve despertar</p><p>para o desafio de assumir suas responsabilidades e a liderança da mudança;</p><p>z Acabar com a dependência da inspeção em massa: deve-se eliminar a necessidade de</p><p>inspeção em massa, construindo a qualidade junto com o produto desde o começo;</p><p>z Cessar a prática de comprar apenas com base no preço: em vez disso, deve-se procurar</p><p>minimizar o custo total. É preciso desenvolver um fornecedor único para cada item, em</p><p>um relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiança;</p><p>z Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço: para melhorar a</p><p>qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos;</p><p>z Instituir o treinamento no serviço;</p><p>z Instituir a liderança;</p><p>z Afastar o medo: para que todos possam trabalhar de forma eficaz pela empresa;</p><p>z Eliminar as barreiras entre os departamentos: quem trabalha nas áreas de pesquisa,</p><p>projeto, vendas e produção deve agir como equipe para antecipar problemas na produção</p><p>e na utilização que possam afetar o produto ou serviço;</p><p>z Eliminar slogans, exortações e metas para os empregados,</p><p>pedindo zero defeito e níveis</p><p>mais altos de produtividade;</p><p>z Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica: eliminar a administração por objetivos;</p><p>z Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem-feita:</p><p>a responsabilidade dos supervisores deve mudar dos números para a qualidade;</p><p>z Instituir um sólido programa de educação e autotreinamento;</p><p>z Agir no sentido de concretizar a transformação: a transformação é o trabalho de todos.</p><p>6 DEMING, W. E., 1990 apud MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>51</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Esse método de 14 princípios ficou conhecido como método Deming. É importante atentar-</p><p>-se a eles, pois são frequentemente cobrados em concursos.</p><p>Importante!</p><p>Entre os 14 princípios, o mais cobrado pelas bancas examinadoras é o de “Eliminar slo-</p><p>gans, exortações e metas”, pois, em um primeiro momento, esse princípio não aparenta</p><p>fazer sentido. Mas, conforme o autor, slogans, exortações e metas apenas criam relações</p><p>hostis. O problema real da qualidade está no sistema de qualidade, que se encontra além</p><p>do alcance dos empregados.</p><p>Deming foi ainda o grande divulgador do “Ciclo de Shewhart”, posteriormente conhecido</p><p>como “Ciclo PDCA” (Plan-Check-Act-Do) ou “Ciclo de Deming”.</p><p>Joseph Juran</p><p>Juran, juntamente com Deming, foi responsável pelo desenvolvimento das indústrias japo-</p><p>nesas no período pós Segunda Guerra Mundial. Sua principal contribuição para a gestão da</p><p>qualidade foi o desenvolvimento da técnica que ficou conhecida como “Trilogia da Qualida-</p><p>de”, composta por planejamento, controle e aperfeiçoamento.</p><p>Outro ponto de destaque em sua obra foi a mudança do enfoque da gestão da qualidade,</p><p>priorizando o plano estratégico ao invés do operacional.</p><p>Controle:</p><p>z Avaliar o</p><p>desempenho real</p><p>z Comparar esse</p><p>desempenho com</p><p>as metas</p><p>Aperfeiçoamento:</p><p>z Melhoria contínua dos</p><p>processos</p><p>z Treinar, motivar e apoiar</p><p>as equipes</p><p>Planejamento:</p><p>z Identificar as</p><p>necessidades</p><p>z Projetar os produtos</p><p>z Planejar os processos</p><p>TRIPOLOGIA</p><p>DA</p><p>QUALIDADE</p><p>52</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>É importante saber que Joseph Juran foi o primeiro “guru” a propor a abordagem dos cus-</p><p>tos da qualidade.</p><p>Armand Feigenbaum</p><p>Feigenbaum foi um executivo de sucesso na empresa General Eletric (GE) e apresentou</p><p>sua versão de qualidade total em sua obra intitulada Controle da Qualidade Total (TQC: Total</p><p>Quality Control).</p><p>O TQC tinha como alicerce uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o</p><p>ponto de partida e na qual a busca por ela deve ser um esforço sistêmico, ou seja, deve inte-</p><p>grar as ações das pessoas, as máquinas, informações e todos os outros recursos envolvidos</p><p>na administração.</p><p>Assim, a qualidade deixa de ser um atributo apenas do produto e de ser uma tarefa de res-</p><p>ponsabilidade exclusiva do departamento de qualidade, e passa a ser um problema de todos,</p><p>que envolve todos os aspectos da organização.</p><p>Para implementar essa nova ideia, é necessária a existência de um sistema da qualidade.</p><p>Conforme Feigenbaum (2003), esse sistema é:</p><p>[...] a estrutura operacional de trabalho, em relação à qual toda a empresa está de acordo,</p><p>documentada em procedimentos técnicos e administrativos, efetivos e integrados, que orienta</p><p>as ações das pessoas, máquinas e informações, da maneira melhor e mais prática para asse-</p><p>gurar a satisfação do cliente com a qualidade e o custo econômico da qualidade7.</p><p>Outro grande impacto do autor foi seu aprofundado estudo do custo da qualidade, além de</p><p>sugerir que a atividade seja servida de uma função administrativa, formada por especialistas</p><p>voltados para o pensamento da qualidade.</p><p>Sintetizando seu pensamento: a administração da qualidade deve garantir a satisfação do</p><p>cliente e, ao mesmo tempo, os interesses econômicos da empresa.</p><p>É importante saber que o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC — Total Quality</p><p>Control) influenciou o modelo ISO (International Organization for Standardization).</p><p>Philip Crosby</p><p>Crosby foi um dos mestres da qualidade e contribuiu para o desenvolvimento da teoria do</p><p>Zero Defeito, enfatizando a necessidade de “fazer certo desde a primeira vez”.</p><p>Para Crosby, qualidade é atender a conformidade dos requisitos necessários e desejados</p><p>pelo consumidor final. Por isso, todos os funcionários são responsáveis por garantir que seus</p><p>processos e atividades sejam realizados com qualidade.</p><p>Kaoru Ishikawa</p><p>Ishikawa, químico japonês, foi o responsável pela adaptação das teorias americanas (prin-</p><p>cipalmente de Deming e Juran) para a realidade nipônica. Para o autor, qualidade é “satisfazer</p><p>7 FEIGENBAUM, A.; FEIGENBAUM, D. O Poder do Capital Gerencial — como utilizar as novas determinantes da inovação, da rentabilidade e do cres-</p><p>cimento em uma exigente economia global. São Paulo: Qualitymark, 2003.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>53</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>radicalmente o cliente, para ser agressivamente competitivo”8, sendo uma responsabilidade de</p><p>todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade.</p><p>Sua maior e mais conhecida contribuição foi a criação do diagrama de causa e efeito, que</p><p>posteriormente levou seu nome (diagrama de Ishikawa), podendo ser chamado também de</p><p>“diagrama de espinha de peixe”, devido à sua forma.</p><p>Atenção: o diagrama de Ishikawa é um assunto recorrente em provas de concurso.</p><p>Ishikawa também foi o criador dos círculos de controle de qualidade (CQC — Circle Qua-</p><p>lity Control), pequenos grupos de voluntários de um mesmo setor, nos quais eles se reúnem</p><p>regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a</p><p>qualidade e a eficiência dos produtos.</p><p>Os círculos de controle de qualidade foram uma das formas de colocar em prática a con-</p><p>cepção japonesa da qualidade total, ideia que rapidamente disseminou-se para outros países.</p><p>Genichi Taguchi</p><p>Taguchi, engenheiro e estatístico japonês influenciado por Deming, desenvolveu uma</p><p>metodologia com a aplicação de métodos estatísticos, objetivando a melhoria contínua dos</p><p>produtos.</p><p>Sua metodologia tinha como peça fundamental a associação da qualidade ao custo do pro-</p><p>duto; o foco deveria ser nas atividades do projeto e não na produção. Essa concepção ficou</p><p>conhecida como controle da qualidade offline.</p><p>Para o autor, a única forma de satisfazer o cliente era desenvolver produtos de qualidade</p><p>robusta. Sua filosofia levava em conta todo o ciclo de produção, desde o design até à transfor-</p><p>mação final do produto, assentada no controle estatístico.</p><p>No quadro a seguir, sintetizamos as principais contribuições e palavras-chave dos deno-</p><p>minados “gurus”:</p><p>“GURUS” PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES</p><p>Shewhart</p><p>Considerado o pai do controle estatístico da</p><p>qualidade</p><p>Criador do ciclo PDCA e do gráfico de controle</p><p>Deming</p><p>Precursor do movimento da qualidade no</p><p>Japão</p><p>14 princípios</p><p>Ideia da corrente de clientes</p><p>Juran</p><p>Trilogia da Qualidade: planejamento, controle e</p><p>melhoria</p><p>Qualidade é adequação à finalidade ou ao uso</p><p>Qualidade deve envolver toda a organização</p><p>Feigenbaum</p><p>Especialistas devem “pensar” a qualidade</p><p>(função específica)</p><p>Lançou o Sistema de Controle da Qualidade</p><p>Total (TQC)</p><p>Qualidade deve ser vista de forma sistêmica</p><p>8 ISHIKAWA, K. apud CARVALHO, M.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.</p><p>54</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>“GURUS” PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES</p><p>Crosby Fazer certo da primeira vez</p><p>Qualidade é “zero defeito”</p><p>Ishikawa</p><p>Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe)</p><p>Qualidade é satisfazer o cliente e todos são</p><p>responsáveis</p><p>Círculo de controle da qualidade (CCQ)</p><p>Taguchi</p><p>Conceito de qualidade robusta</p><p>Associou a qualidade ao custo de um produto</p><p>Fatores determinantes: design e controle</p><p>estatístico</p><p>CICLO PDCA</p><p>O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) é uma ferramenta de gestão da qualidade que busca o</p><p>melhoramento contínuo,</p><p>a simplificação dos processos e a correção de problemas.</p><p>Essa ferramenta é uma das mais conhecidas e utilizadas na gestão da qualidade e uma das</p><p>mais exploradas pelos examinadores nas provas de concursos. Essa é a razão de estudarmos</p><p>esse assunto em um tópico próprio (e não junto às outras ferramentas); assim, podemos apro-</p><p>fundar-nos nas peculiaridades desse ciclo tão importante.</p><p>Considerada uma das mais eficazes ferramentas para gerenciar os processos padronizados</p><p>internos, sua aplicação é recomendada para qualquer organização que necessite de melhoria</p><p>em seus processos.</p><p>O ciclo PDCA foi desenvolvido na década de 1930 por Walter Shewhart; no entanto, somen-</p><p>te foi divulgado e amplamente aplicado nos anos 1950 por seu discípulo William Deming.</p><p>Dica</p><p>O ciclo PDCA também é conhecido como ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart.</p><p>É composto de uma sequência de quatro ações que devem reiniciar-se constantemente em</p><p>um processo em busca da qualidade máxima:</p><p>z Plan (Planejar): identificar os problemas, além de estabelecer objetivos e processos neces-</p><p>sários para fornecer resultados de acordo com os requisitos;</p><p>z Do (Executar/Fazer/Desenvolver): implementar o plano, executar o processo e fazer o</p><p>produto;</p><p>z Check (Checar/Verificar): estudar os resultados reais e compará-los com os resultados pla-</p><p>nejados, identificando as diferenças;</p><p>z Act (Agir): propor e aplicar ações corretivas sobre as diferenças significativas encontradas</p><p>na fase anterior.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>55</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Planejar: estudar</p><p>e planejar o</p><p>z Fazer: implementar</p><p>a mudança</p><p>z Checar: observar</p><p>os resultados</p><p>z Agir: corrigir se</p><p>necessário</p><p>CHECK</p><p>ACT PLAN</p><p>DO</p><p>O ciclo PDCA propõe que, ao verificar os resultados e constatar que o objetivo não foi alcan-</p><p>çado, é necessário analisar as discrepâncias e entender as tendências subjacentes. Deve-se</p><p>“girar a roda” até que novos objetivos sejam alcançados.</p><p>É relevante saber que Deming, no final de sua carreira, modificou o ciclo PDCA (Plan-Do-</p><p>-Check-Act) para PDSA (Plan-Do-Study-Act), por acreditar que “check” priorizava a inspeção</p><p>em vez da análise.</p><p>De acordo com Maximiano (2017, p. 52):</p><p>Apesar de sua aplicação original no campo da administração da qualidade, o ciclo PDCA é fre-</p><p>quentemente usado como modelo para planejamento e implementação de soluções de aprimo-</p><p>ramento constante em qualquer área e também como modelo genérico de processo de tomada</p><p>de decisões administrativas9.</p><p>O ciclo PDCA, se bem executado, pode trazer os seguintes resultados para a organização:</p><p>z melhoria contínua em todos os processos, com progressos em cada ciclo;</p><p>z identificar novas soluções e melhorias para processos que se repetem;</p><p>z otimizar as soluções para resolver um problema, permitindo a realização de teste da solu-</p><p>ção antes de generalizá-la;</p><p>z aumentar a previsibilidade nos processos organizacionais.</p><p>Dica</p><p>Veja como esse tema pode ser cobrado em prova: “O ciclo PDCA (planejar, desenvolver,</p><p>checar e agir) é usado na análise do andamento de um planejamento estratégico” (CEBRAS-</p><p>PE-CESPE – 2021). A assertiva está correta.</p><p>FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>As ferramentas da qualidade são técnicas e/ou instrumentos que possibilitam ao adminis-</p><p>trador monitorar (controlar) e melhorar o fluxo de trabalho de cada processo, permitindo</p><p>assim correções para a maximização do trabalho.</p><p>9 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 8ª ed. São Paulo: Atlas S.A., 2017. p. 52.</p><p>56</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Cada uma das ferramentas foi desenvolvida para uma função específica, mas nada impe-</p><p>de a utilização delas em conjunto, dependendo do caso concreto. A seguir, elencamos as prin-</p><p>cipais ferramentas cobradas nos mais diferentes certames e suas funções:</p><p>FERRAMENTAS PRINCIPAL FUNÇÃO</p><p>Diagrama espinha de peixe Representar os relacionamentos com efeito</p><p>Folha de verificação Coletar dados relativos à não conformidade</p><p>Histograma Identificar a frequência que certo dado apare-</p><p>ce em um conjunto</p><p>Gráfico de Pareto Distinguir, entre os fatores, as prioridades</p><p>Diagrama de correlação Estabelecer correlação entre duas variáveis</p><p>Fluxograma Descrever processos</p><p>Gráfico de controle Analisar a variabilidade dos processos</p><p>A seguir, estudaremos cada uma das ferramentas, com ênfase no que é mais cobrado nas</p><p>provas de concursos.</p><p>Diagrama Espinha de Peixe</p><p>Criado em 1943 pelo químico japonês Kaoro Ishikawa (um dos principais expoentes da</p><p>qualidade total) com o intuito de fornecer uma ferramenta poderosa que facilmente pudes-</p><p>se ser usada por não especialistas para analisar e resolver problemas, revolucionou a busca</p><p>das causas relevantes na gestão da qualidade.</p><p>O diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe representa graficamente os rela-</p><p>cionamentos entre um efeito e a sua causa, e tem por finalidade organizar o raciocínio e a</p><p>discussão sobre as causas de um problema, possibilitando entender melhor seu processo.</p><p>Por que ocorrem os problemas na</p><p>produção?</p><p>Mão de obra Máquinas</p><p>Métodos Materiais</p><p>Causas Efeitos</p><p>O diagrama espinha de peixe também é conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagra-</p><p>ma de causa e efeito. Ele parte da premissa de que para solucionar os problemas é fundamen-</p><p>tal conhecer quais são as suas causas geradoras. Assim, o processo é a causa e o produto é o</p><p>efeito ou consequência.</p><p>Esse tipo de diagrama apresenta quatro possíveis tipos de causas normalmente encontra-</p><p>das nos problemas de fábrica; por isso, alguns autores denominam-no também de Diagrama</p><p>4 M:</p><p>z mão de obra;</p><p>z método;</p><p>z materiais;</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>57</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z máquinas.</p><p>Alguns autores acrescentam ainda mais uma ou duas variáveis, tornando assim o diagra-</p><p>ma “5 M” ou “6 M”, a depender do número de variáveis utilizadas. As novas variáveis são</p><p>“meio ambiente” e “medida”.</p><p>Assim, estrutura-se e hierarquiza-se as principais causas que podem estar gerando um</p><p>determinado efeito. De forma didática e simples, Chiavenato conceitua o diagrama como</p><p>uma ferramenta usada para que se identifique as causas geradoras dos efeitos.</p><p>A grande vantagem desta ferramenta é a possibilidade de utilizá-la para qualquer situa-</p><p>ção, identificando, a partir de seus efeitos, as causas de qualquer tipo de problema.</p><p>Unindo a teoria com a prática, Daniel H. Hunt10, de forma clara e simples, exemplifica a</p><p>utilização da ferramenta na “produção” de pipoca.</p><p>Cada um dos fatores que podem contribuir para que o milho não estoure é considerado</p><p>uma espinha de peixe, isto é, uma entrada cuja influência deve ser avaliada no problema.</p><p>Idade</p><p>Tipo</p><p>Qualidade</p><p>Causas Efeitos</p><p>Pessoas Ferramentas</p><p>motivação</p><p>fogão</p><p>milho</p><p>O milho</p><p>não estoura</p><p>Materiais</p><p>treinamento panelas</p><p>óleo</p><p>agitação</p><p>tempo</p><p>Método</p><p>calor</p><p>Folha de Verificação</p><p>A folha de verificação, também conhecida como folha de coleta de dados, é uma ferramen-</p><p>ta simples, mas eficaz, de coleta de dados úteis acerca de uma situação específica (problema/</p><p>defeito a ser sanado).</p><p>Atenção: em regra, a folha de verificação é o ponto inicial da gestão da qualidade, pois os</p><p>dados coletados podem ser utilizados pelas demais ferramentas.</p><p>Sua construção e sua aplicação são simples: na primeira coluna, relaciona-se os itens a</p><p>serem observados, e nas colunas seguintes, os erros e problemas (defeitos) ocorridos em um</p><p>determinado período.</p><p>Para facilitar o entendimento, analisemos um caso prático:</p><p>Você, como consultor de qualidade, precisa analisar o processo de fabricação de um auto-</p><p>móvel em uma indústria automobilística. Para iniciar seus trabalhos, primeiramente é neces-</p><p>sário identificar as atividades que estão “atrapalhando” na qualidade desejada.</p><p>Utilizando a folha de verificação, vamos coletar esses dados:</p><p>10 HUNT, D. H. Gerenciamento para a qualidade. ITC, 1994.</p><p>58</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>PROBLEMAS (DEFEITOS) SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 TOTAL</p><p>Falta de componente</p><p>do motor 1 2 1 4</p><p>Cor errada (pintura) 3 3 2 8</p><p>Defeito no chassi 1 2 4 7</p><p>Pneus com outras especificações 2 2 2 6</p><p>Percebemos, ao analisar a tabela acima, que o setor com mais problemas (defeitos) é o de</p><p>pintura; assim, já poderíamos buscar as causas do problema.</p><p>Histograma</p><p>Histograma é o famoso gráfico de barra, que auxilia a análise da frequência dos dados. É</p><p>uma ferramenta de fácil utilização e visualização que funciona como uma fotografia do pro-</p><p>cesso em um determinado período. Sua principal vantagem é proporcionar uma visualização</p><p>mais intuitiva em formato de gráfico do que seria em uma lista de resultados.</p><p>Vamos ao exemplo prático para um melhor entendimento:</p><p>Vamos medir a quantidade de pesquisas (pessoas) atendidas por um agente censitário em</p><p>uma semana.</p><p>PESSOAS ATENDIDAS QUANTIDADE</p><p>Dia 1 8</p><p>Dia 2 7</p><p>Dia 3 5</p><p>Dia 4 9</p><p>Dia 5 10</p><p>Dia 6 5</p><p>Dia 7 3</p><p>Dia 1 Dia 2</p><p>12</p><p>Pessoas atendidas — Semana 1</p><p>10</p><p>8</p><p>6</p><p>4</p><p>2</p><p>0</p><p>Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7</p><p>O histograma permite uma melhor visão dos dados do que a simples lista de resultados,</p><p>facilitando a identificação de uma tendência em um processo. Nesse caso, ao olhar rapida-</p><p>mente para o histograma, concluímos que nos dias 4 e 5 o agente censitário foi mais produtivo.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>59</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Gráfico de Pareto</p><p>O gráfico de Pareto (também chamado de princípio de Pareto ou princípio 80/20) é uma</p><p>ferramenta/ técnica muito utilizada na gestão da qualidade; ele permite classificar e priori-</p><p>zar uma variável seguindo a regra 80/20, ou seja, 80% das consequências de um fenômeno</p><p>provêm de 20% de causas.</p><p>O nome “Pareto” vem de uma homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto que, em</p><p>seu estudo, observou que 80% da riqueza da Itália estava nas mãos de 20% da população.</p><p>Sintetizando: o princípio de Pareto significa que 80% dos problemas são ocasionados por</p><p>20% de causas, o quer dizer que são poucas causas que originam a maioria dos problemas.</p><p>Nesse sentido, o diagrama de Pareto serve justamente para identificar esses aspectos de</p><p>melhorias que oferecem maior potencial de resultados para a organização.</p><p>Esquematizando:</p><p>POUCAS</p><p>CAUSAS</p><p>MUITAS</p><p>CAUSAS</p><p>20% das</p><p>causas</p><p>80% das</p><p>causas</p><p>20% dos</p><p>defeitos</p><p>80% dos</p><p>defeitos</p><p>Fonte: Maximiano, 2011 (Adaptado).</p><p>Chiavenato define o princípio como uma forma de comparação, a qual possibilita a análise</p><p>de grupos de informações ou, ainda, de problemas, verificando a localização daqueles mais</p><p>significativos ou que exigem prioridade.</p><p>Portanto, focalizar as poucas causas significativas permite resolver a maioria dos pro-</p><p>blemas. Conclui-se, assim, que no primeiro problema a ser resolvido deve-se encontrar as</p><p>prioridades.</p><p>Na figura a seguir, elencamos as principais características do princípio de Pareto:</p><p>20% dos eventos causam 80% dos problemas</p><p>Técnica de priorização</p><p>Nem todos os problemas merecem a</p><p>mesma atenção</p><p>Identificar e priorizar os problemas mais importantes</p><p>Gráfico</p><p>de</p><p>Pareto</p><p>Princípio</p><p>80/20</p><p>Diagrama de Correlação</p><p>60</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Diagrama de correlação, também chamado de diagrama de dispersão, é uma ferramenta</p><p>da qualidade que possibilita analisar uma possível correlação entre duas variáveis.</p><p>Segundo Maranhão e Macieira (2010):</p><p>Diagrama de Dispersão é uma ferramenta para verificar a correlação ou dependência entre</p><p>duas quaisquer variáveis de processos, dentre as várias possíveis. A ferramenta permite iden-</p><p>tificar o sentido de variação de uma das variáveis, quando a outra varia (aumentando ou</p><p>diminuindo)11.</p><p>Essa ferramenta é construída através de um sistema cartesiano — pares ordenados (x,y)</p><p>— que visa demonstrar como a alteração sofrida por uma variável correlaciona-se com a</p><p>alteração da outra variável.</p><p>Simplificando: o gráfico de correlação permite a visualização de como uma mudança ocorrida</p><p>em um fator (variável) pode afetar outro fator (outra variável).</p><p>Para facilitar o entendimento, observemos um caso prático. Verificar a correlação entre</p><p>horas de estudos e a aprovação em concurso:</p><p>+ Horas de estudo</p><p>+ Aprovação</p><p>(Menos) horas de estudo</p><p>(Menos) aprovaçãoH</p><p>or</p><p>as</p><p>d</p><p>e</p><p>Es</p><p>tu</p><p>do</p><p>Aprovação em Concurso</p><p>O gráfico acima demonstra uma correlação entre horas estudadas com índice de aprova-</p><p>ção em um concurso. Quanto mais horas de estudos, maior a sua chance de aprovação.</p><p>Fluxograma</p><p>Fluxograma (flowchart, em inglês) é a ferramenta mais tradicional e utilizada de mapea-</p><p>mento e desenho de processos, e consiste em um conjunto de notações (símbolos padroniza-</p><p>dos) que representa a sequência lógica de um processo ou atividade.</p><p>Sua principal vantagem é a simplificação, de modo gráfico, de como os processos e as ati-</p><p>vidades funcionam, o que permite obter uma visão de conjunto e integrada de cada passo do</p><p>processo.</p><p>As principais notações utilizadas na construção de fluxogramas são:</p><p>11 MARANHÃO, M.; MACIEIRA, B. E. M. O processo nosso de cada dia, modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>61</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Indica o início ou fim do processo</p><p>Atividade a ser executada</p><p>Ponto de tomada de decisão</p><p>Direção de fluxo</p><p>Espera / atraso</p><p>Documentos</p><p>Gráfico de Controle</p><p>Gráfico de controle, também chamado de carta de controle, é uma ferramenta da qualida-</p><p>de utilizada para medir a variabilidade de um processo através de seu desempenho estatísti-</p><p>co, quantificando a frequência de certos eventos em um determinado período.</p><p>Conforme Paladini (2002):</p><p>As cartas de controle fornecem um diagnóstico da atual situação do processo (como se obti-</p><p>vesse uma fotografia objetiva dele), como analisam como se comportará em futuro próximo,</p><p>isto é, quais são suas tendências12.</p><p>Para a construção do gráfico, são atribuídos limites de especificações superior e inferior</p><p>que refletem, respectivamente, os valores máximos e mínimos permitidos. Há, também, a</p><p>linha central, que representa a média.</p><p>Essa ferramenta permite identificar pontos ou padrões incomuns que necessitam de cor-</p><p>reção; possibilita também monitorar a estabilidade e o controle do processo.</p><p>Vamos analisar um exemplo prático para entender como essa ferramenta funciona.</p><p>No gráfico a seguir, temos o número de defeitos no primeiro semestre do ano 2020 no pro-</p><p>cesso de fabricação de sapatos da empresa X:</p><p>Processo “fora</p><p>de controle”</p><p>Limite superior600</p><p>500</p><p>400</p><p>300</p><p>200</p><p>100</p><p>Fe</p><p>ve</p><p>rei</p><p>ro</p><p>Ja</p><p>ne</p><p>iro</p><p>Març</p><p>o</p><p>Abr</p><p>il</p><p>Maio</p><p>Ju</p><p>nh</p><p>o</p><p>Limite inferior</p><p>12 PALADINI, E. P. Avaliação Estratégica da Qualidade. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>62</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Analisando o gráfico, percebemos que, nos meses de março e maio, tivemos um compor-</p><p>tamento atípico do processo. Dessa maneira, é necessário verificar os fatores que influencia-</p><p>ram essa ocorrência.</p><p>Em relação ao mês de março, deve-se verificar o fator positivo pelo baixo número de defei-</p><p>tos e assim replicá-lo para os outros meses.</p><p>Já em relação ao mês de maio, pode-se dizer que o processo está “fora de controle” (defei-</p><p>tos acima do limite máximo aceitável); deve-se, assim, identificar e corrigir o que está errado</p><p>no processo.</p><p>Programa Seis Sigmas</p><p>O programa Seis Sigmas (Six Sigma) é uma metodologia de redução de desperdícios por</p><p>meio da eliminação de produtos defeituosos, desenvolvida nos anos 1980 pela empresa</p><p>Motorola.</p><p>O nome da metodologia advém da medida estatística da variação de produtos (desvio-pa-</p><p>drão de uma amostra), representada pela letra grega sigma. Dessa maneira, para alcançar os</p><p>seis sigmas, um processo não pode produzir mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades</p><p>(de defeitos), ou seja, quase zero defeito.</p><p>Os Seis Sigmas popularizaram-se como ferramenta de uso universal, tanto na fabricação</p><p>de produtos quanto na prestação de serviços. Para a implementação desse programa, nor-</p><p>malmente é utilizada uma ferramenta de desenvolvimento de melhoria de processos deno-</p><p>minada DMAIC.</p><p>DMAIC é o acrônimo (abreviatura) de: Define (definir), Measure (medir), Analyse (anali-</p><p>sar), Improve (aprimorar) e Control (controlar); cada letra representa uma etapa do processo</p><p>de evolução.</p><p>Improve</p><p>(Aprimorar)</p><p>Control</p><p>(Controlar)</p><p>Analyse</p><p>(Analisar)</p><p>Measure</p><p>(Medir)</p><p>Define (Definir) Selecionar o processo a ser aprimorado</p><p>Fazer o levantamento sistemático dos dados de desempenho do proces-</p><p>so a ser aprimorado</p><p>Avaliar os dados para identificar as possibilidades de aprimoramento</p><p>Criar e implantar soluções para os problemas identificados</p><p>Acompanhar o desempenho do novo processo</p><p>Programa 5S</p><p>O programa 5S é uma técnica desenvolvida no Japão utilizada para estabelecer e manter a</p><p>qualidade ambiental na organização, a partir do fortalecimento de valores, ideias e crenças</p><p>que proporcionam a melhoria na produtividade, segurança, arrumação, limpeza e elimina-</p><p>ção de desperdícios.</p><p>Trata-se de uma técnica simples que tem sido amplamente utilizada no Japão, objetivando</p><p>não apenas melhorar o local físico do trabalho, mas também aprimorar a organização das</p><p>ideias.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>63</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Seu nome vem da abreviatura de 5 palavras no idioma japonês: seiri, seiton, seiso, seiketsu</p><p>e shitsuke. Os “S” foram traduzidos para o português e significam:</p><p>TERMO EM</p><p>JAPONÊS SIGNIFICADO EXEMPLO</p><p>Seiri Utilização Eliminar aquilo que não é usado</p><p>Seiton Ordenação Rapidez para encontrar uma informação</p><p>Seiso Limpeza Responsabilidade individual pela limpeza</p><p>Seiketsu Saúde e Higiene Visibilidade e transparência do local</p><p>Shitsuke Autodisciplina Executar os 5S a todo momento</p><p>A implementação do programa 5S requer comprometimento da alta direção da organiza-</p><p>ção e participação de todos os colaboradores; assim, sendo bem executado, tem o potencial</p><p>de transformar o ambiente de trabalho em um local mais “leve”.</p><p>MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE</p><p>A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é uma instituição brasileira sem fins lucrativos</p><p>criada em 1991 por 39 organizações (privadas e públicas) com o objetivo de estudar, debater</p><p>e disseminar o conhecimento sobre a excelência em gestão.</p><p>Seu escopo abrange organizações de todos os setores e tamanhos (micro, pequena, média</p><p>ou grande), contribuindo para o melhoramento da gestão, aumento da produtividade e com-</p><p>petitividade e consequente maximização da qualidade de vida do povo brasileiro.</p><p>A FNQ tem como missão o estímulo e apoio às organizações nacionais no desenvolvimento</p><p>e na evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis e gerem valor para a sociedade.</p><p>Para a concretização de sua missão, a entidade criou e desenvolveu o Modelo de Excelência</p><p>da Gestão (MEG), uma metodologia de avaliação, autoavaliação e reconhecimento das boas</p><p>práticas de gestão.</p><p>Para incentivar a aplicação das boas práticas, a Fundação Nacional da Qualidade instituiu</p><p>o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), realizado anualmente, o qual é considerado o reco-</p><p>nhecimento máximo à gestão para excelência das empresas brasileiras.</p><p>É frequente que provas de concurso explorem de forma literal o contido no Modelo de</p><p>Excelência da Gestão (MEG). Assim, para otimizar seu estudo, trazemos a seguir os principais</p><p>pontos do guia.</p><p>Modelo de Excelência da Gestão (MEG)</p><p>O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é um modelo de referência e aprendizado das</p><p>boas práticas consolidadas na gestão de excelência, podendo ser aplicado em qualquer orga-</p><p>nização, independentemente de seu tipo ou porte.</p><p>De acordo com Paludo (2017),</p><p>O modelo de excelência em gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – consiste na</p><p>representação de um sistema gerencial constituído por diversos fundamentos e critérios,</p><p>que orientam a adoção de práticas de gestão nas organizações públicas e privadas, com a</p><p>64</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>finalidade de levar as organizações brasileiras a padrões de desempenho reconhecidos pela</p><p>sociedade e à excelência em sua gestão13.</p><p>Suas principais características são:</p><p>z Modelo sistêmico: compreende a organização como um sistema vivo integrante de um</p><p>meio ambiente complexo, pautado em um ambiente de aprendizagem e melhoria contí-</p><p>nua, buscando o entendimento das relações de interdependência entre os componentes</p><p>internos, bem como entre a organização e o ambiente externo;</p><p>z Não é prescritivo: o modelo é adaptativo e flexível; não existe prescrição na implemen-</p><p>tação de práticas de gestão. Permite que a organização aprenda e reflita sobre o que deve</p><p>ser posto em prática, sempre objetivando a melhoria contínua;</p><p>z Adaptável a todo tipo de organização: o modelo focaliza o estímulo à organização na</p><p>busca das melhores práticas, respeitando sua cultura. É totalmente flexível para ser apli-</p><p>cado em qualquer organização, independentemente de sua área de atuação e/ou tamanho.</p><p>Adaptável a todo</p><p>tipo de</p><p>organização</p><p>Não é</p><p>prescritivo</p><p>Sistêmico</p><p>Características do Modelo de Excelência da Gestão</p><p>O MEG está baseado por um conjunto de princípios e valores denominado 8 Fundamen-</p><p>tos da Excelência14, expostos a seguir:</p><p>z Pensamento sistêmico: reconhecimento das relações de interdependência e consequên-</p><p>cias entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre estes e o</p><p>ambiente com o qual interagem;</p><p>z Compromisso com as partes interessadas: gerenciamento das relações com as partes</p><p>interessadas e sua inter-relação com as estratégias e processos em uma perspectiva de</p><p>longo prazo;</p><p>z Aprendizado organizacional e inovação: busca e alcance de novos patamares de com-</p><p>petência para a organização e sua força de trabalho, por meio da percepção, reflexão,</p><p>avaliação e compartilhamento de conhecimentos, promovendo um ambiente favorável à</p><p>13 PALUDO, A. Administração pública. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2017. p. 262-263.</p><p>14 FNQ. Modelo de Excelência da Gestão (MEG): Guia de Referência da Gestão para Excelência. 21. Ed. São Paulo: Fundação Nacional da Quali-</p><p>dade, 2016, p. 14-15.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>65</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos</p><p>sustentáveis para as partes interessadas;</p><p>z Adaptabilidade: flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil a novas deman-</p><p>das das partes interessadas e alterações no contexto;</p><p>z Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar,</p><p>realizadora e comprometida com a excelência, compreendendo os cenários e tendências</p><p>prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização e a sociedade, nos cur-</p><p>to e longo prazos, mobilizando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da</p><p>organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e</p><p>pessoas e interagindo com as partes interessadas;</p><p>z Desenvolvimento sustentável: compromisso da organização em responder pelos impac-</p><p>tos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a</p><p>melhoria das condições de vida tanto atuais quanto para as gerações futuras, por meio de</p><p>um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável;</p><p>z Orientação por processos: busca da eficiência e eficácia dos conjuntos de atividades de</p><p>agregação de valor para as partes interessadas;</p><p>z Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de</p><p>resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às</p><p>necessidades e expectativas das partes interessadas.</p><p>Dica</p><p>Os 8 Fundamentos da Gestão para Excelência são representados pelo Tangram, antigo</p><p>quebra-cabeça chinês que possibilita formar mais de 5 mil figuras diferentes.</p><p>ORIENTAÇÃO</p><p>POR</p><p>PROCESSOS</p><p>Aprendizado Organizacional e Inovação</p><p>Aprendizado Organizacional e Inovação</p><p>DESENVOLVIMENTO</p><p>SUSTENTÁVEL</p><p>COMPROMISSO COM AS</p><p>PARTES INTERESSADAS</p><p>ADAPTABILIDADE</p><p>PENSAMENTO</p><p>SISTÊMICO</p><p>LIDERANÇA</p><p>TRANSFORMADORA</p><p>GERAÇÃO DE</p><p>VALOR</p><p>Ap</p><p>re</p><p>nd</p><p>iz</p><p>ad</p><p>o</p><p>O</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>ac</p><p>io</p><p>na</p><p>l e</p><p>In</p><p>ov</p><p>aç</p><p>ão</p><p>Ap</p><p>re</p><p>nd</p><p>iz</p><p>ad</p><p>o</p><p>O</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>ac</p><p>io</p><p>na</p><p>l e</p><p>In</p><p>ov</p><p>aç</p><p>ão</p><p>66</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Dessa maneira, o MEG é considerado como um modelo de referência em gestão organiza-</p><p>cional, integrando todas as áreas e processos da empresa; para isso, utiliza uma ferramen-</p><p>ta de aprendizado e melhoria contínuos denominada ciclo PDCL (Plan-Do-Check-Learn), em</p><p>português: Planejar-Realizar-Verificar-Aprender.</p><p>O ciclo PDCL (Plan-Do-Check-Learn) é uma variação do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act),</p><p>alterando a etapa de “Agir” para “Aprender”, o que envolve atividades e/ou processos inova-</p><p>dores de melhoria contínua pautados no aprendizado constante de toda a organização.</p><p>O MEG tem como principal característica ser um modelo integrador. Para alcançar os obje-</p><p>tivos pretendidos, o guia em questão funciona seguindo uma lógica de desdobramento dos</p><p>fundamentos (objetivo maior) para partes mais facilmente gerenciáveis, conforme o esque-</p><p>ma a seguir:</p><p>Fundamento</p><p>Temas</p><p>Processos</p><p>Detalhamento</p><p>Ferramentas/</p><p>Metodologias</p><p>desdobrado</p><p>em</p><p>concretizados por</p><p>meio de</p><p>explicados</p><p>por</p><p>com sugestão</p><p>de</p><p>O MEG é uma tentativa brasileira de criar um ambiente de inovação e melhoria na ges-</p><p>tão das organizações nacionais, refletindo a complexidade do mundo da gestão. Adotando o</p><p>modelo proposto, as empresas são capazes de alcançar maior competitividade, sustentabili-</p><p>dade e alinhamento sistêmico, além de incorporar a cultura da excelência em seu dia a dia.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>67</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Os principais pontos acerca desse modelo estão sintetizados no esquema a seguir:</p><p>Fundação Nacional</p><p>da Qualidade (FNQ)</p><p>Modelo de Excelência</p><p>da Gestão (MEG)</p><p>8 Fundamentos</p><p>1. Pensamento sistêmico</p><p>2. Compromisso com as partes interessadas</p><p>3. Aprendizado organizacional e inovação</p><p>4. Adaptabilidade</p><p>5. Liderança transformadora</p><p>6. Desenvolvimento sustentável</p><p>7. Orientação por processos</p><p>8. Geração de valor</p><p>Modelo Sistêmico</p><p>Não prescritivo</p><p>Adaptável a todo tipo de</p><p>organização</p><p>NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS</p><p>CONCEITOS</p><p>As organizações estão em constante crescimento e desenvolvimento. Quanto maior</p><p>o número de produtos/serviços oferecidos e abrangência de mercado, maior a necessida-</p><p>de de ter pessoas qualificadas e competentes para manter e aumentar a competitividade</p><p>organizacional.</p><p>Sendo assim, toda organização necessita de pessoas para a sua sobrevivência e sucesso,</p><p>ainda que em menor escala. E é justamente porque as organizações dependem das pessoas</p><p>que existe a necessidade de gerenciar e orientar o comportamento desses indivíduos no</p><p>ambiente de trabalho.</p><p>Isso significa que o comportamento dos trabalhadores deve ser coerente com os objetivos</p><p>e valores da organização. A área/departamento que atua sobre o comportamento das pessoas</p><p>é chamada de Gestão de Pessoas (GP).</p><p>Hoje, a GP é responsável por diversas funções, tais como recrutamento, seleção, treina-</p><p>mento, desenvolvimento, oferta de benefícios e serviços sociais, implementação de progra-</p><p>mas de incentivos, remuneração, avaliação do desempenho, atenção a questões de saúde,</p><p>segurança e qualidade de vida no trabalho, entre outros. Mas nem sempre foi assim. Fischer</p><p>(2002) aponta para quatro correntes que correspondem a períodos históricos diferentes na</p><p>GP. Uma síntese das características dessas correntes é apresentada no quadro a seguir.</p><p>DEPARTAMENTO PESSOAL GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO</p><p>Período: 1890–1930 Período: 1930–1970</p><p>Trabalhadores vistos como fatores de produção. Os custos des-</p><p>ses devem ser administrados de forma racional e lógica</p><p>Surgimento da Escola de Relações Humanas. O homem passa a</p><p>ser visto como ser social e não mais como homem econômico</p><p>68</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>O departamento de pessoal lida com as questões burocráticas</p><p>associadas aos trabalhadores, basicamente contratação e</p><p>desligamento</p><p>A psicologia é utilizada para entender e interferir nas</p><p>organizações</p><p>O gerente de pessoal tem a função principal de selecionar os</p><p>candidatos mais eficientes, ou seja, aqueles que são capazes de</p><p>produzir mais a um custo baixo</p><p>O departamento de gestão de pessoas lida com treinamento,</p><p>relações interpessoais, avaliação de desempenho, entre ou-</p><p>tras funções com vistas a obter trabalhadores satisfeitos e</p><p>motivados</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA VANTAGEM COMPETITIVA</p><p>Período: 1970–1980 Período: a partir de 1980</p><p>Os trabalhadores devem estar alinhados à estratégia da empre-</p><p>sa. Abandono do modelo comportamental. O fato de os trabalha-</p><p>dores estarem felizes e satisfeitos não necessariamente indica</p><p>que estão contribuindo para os objetivos organizacionais</p><p>O aumento da competitividade exige das organizações um mo-</p><p>delo de gestão de pessoas com base em competências</p><p>As funções de gestão de pessoas não são genéricas para todos</p><p>os tipos de organizações, mas associadas às diretrizes estraté-</p><p>gicas de cada uma</p><p>Necessidade de desenvolver competências humanas para que,</p><p>consequentemente, as competências organizacionais sejam</p><p>asseguradas</p><p>Forte vinculação entre gestão de pessoas e estratégias</p><p>organizacionais</p><p>Temáticas predominantes: estratégia competitiva, reestrutura-</p><p>ção, competências essenciais, reengenharia, reinvenção do setor</p><p>Fonte: adaptado de Fischer (2002).</p><p>Ainda no que diz respeito à evolução da GP, cabe destacar a visão de Chiavenato (2014). O autor</p><p>destaca que a partir da Revolução Industrial surgiu o conceito atual de trabalho e que, ao longo</p><p>do século XX, algumas mudanças ocorreram, podendo ser divididas em três eras organizacio-</p><p>nais: Era da Industrialização Clássica, Era da Industrialização Neoclássica e Era da Informação.</p><p>A Era da Industrialização Clássica compreende o período após a Revolução Industrial</p><p>(meados de 1840) até 1950. Chiavenato (2014) aponta que as principais características dessa</p><p>era são a intensificação da industrialização a nível mundial e o advento dos países desen-</p><p>volvidos. Nesse contexto, as organizações adotavam a estrutura organizacional burocrática,</p><p>conforme figura a seguir.</p><p>A estrutura burocrática possui um formato piramidal e centralizador, ou seja, poucas pes-</p><p>soas detêm o poder e a possibilidade de tomada de decisões na organização. Essas pessoas</p><p>estão no topo da hierarquia. A divisão de departamentos era feita de acordo com as funções,</p><p>tais como produção, contabilidade, recursos humanos, entre outros.</p><p>Esse tipo de estrutura “funcionava” para aquela época, pois tratava-se de um ambien-</p><p>te estável, em que as mudanças externas eram previsíveis. Assim, as organizações preocu-</p><p>pavam-se mais com seus problemas internos de produção — em busca sempre da maior</p><p>eficiência — do que com as situações externas. A eficiência seria alcançada por meio da</p><p>padronização e simplificação das tarefas, bem como pela especialização da mão de obra. A</p><p>execução de tarefas extremamente simples, repetitivas e monótonas, permitia grandes esca-</p><p>las de produção a um custo menor.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>69</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Ainda, de acordo com Chiavenato (2014), na Era da Industrialização Clássica os trabalhado-</p><p>res eram vistos como meros recursos produtivos, tais como as máquinas e os equipamentos</p><p>industriais. Portanto, aqueles que não se adequavam às atividades ou não eram suficientemen-</p><p>te rápidos na execução de suas tarefas deveriam ser “substituídos” por outros mais eficientes.</p><p>Por fim, não havia nenhuma possibilidade de mudanças e inovações nas fábricas, espe-</p><p>cialmente em razão da cultura organizacional, que era bastante conservadora e prezava pela</p><p>manutenção do status quo.</p><p>Dica</p><p>A expressão “status quo” é latina e significa “o estado das coisas”. Manter o status quo em</p><p>uma organização significa, portanto, manter as atividades funcionando exatamente como</p><p>elas estão. Logo, não há possibilidade de adaptar ou substituir os processos por outros,</p><p>ainda que</p><p>CLASSIFICAÇÕES ....................................................................................................................294</p><p>VARIAÇÕES ORÇAMENTÁRIAS E EXTRAORÇAMENTÁRIAS ......................................................................295</p><p>REGIME DE CONTABILIZAÇÃO ......................................................................................................................296</p><p>Receita e Despesas .......................................................................................................................................297</p><p>CONTAS .............................................................................................................................................298</p><p>CLASSIFICAÇÃO, FUNÇÃO E FUNCIONAMENTO ........................................................................................298</p><p>PLANO DE CONTAS .......................................................................................................................................302</p><p>ESCRITURAÇÃO DOS PRINCIPAIS FATOS ....................................................................................................303</p><p>BALANCETE DE VERIFICAÇÃO ......................................................................................................................304</p><p>ESTRUTURA E ELABORAÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS .........................................309</p><p>BALANÇO PATRIMONIAL ..............................................................................................................................309</p><p>DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO ................................................................................................................310</p><p>DEPRECIAÇÃO ...............................................................................................................................................319</p><p>PROVISÕES ....................................................................................................................................................323</p><p>OPERAÇÕES FINANCEIRAS: APLICAÇÕES FINANCEIRAS, EMPRÉSTIMOS E</p><p>FINANCIAMENTOS, OPERAÇÕES COM DUPLICATAS .................................................................324</p><p>NOÇÕES CONTABILIDADE TRABALHISTA ...................................................................................325</p><p>SISTEMAS E CÁLCULOS DE FOLHA DE PAGAMENTO E ENCARGOS SOCIAIS .........................................326</p><p>NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA ...............................................................................326</p><p>NOÇÕES DE PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS ...................................................................340</p><p>NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO, MÉTODOS E MANUAIS ADMINISTRATIVOS ...............................345</p><p>NOÇÕES DE CONTRATOS ADMINISTRATIVOS ............................................................................362</p><p>CONCEITO ......................................................................................................................................................362</p><p>Características ...............................................................................................................................................366</p><p>INSTRUMENTOS CONTRATUAIS ..................................................................................................................369</p><p>CLÁUSULAS ESSENCIAIS .............................................................................................................................369</p><p>GARANTIAS ....................................................................................................................................................370</p><p>ALTERAÇÃO DO CONTRATO .........................................................................................................................371</p><p>Reajuste, Revisão e Repactuação .................................................................................................................374</p><p>SANÇÕES E PENALIDADES ............................................................................................................................376</p><p>EXTINÇÃO DO CONTRATO ............................................................................................................................377</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>7</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS</p><p>NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA: ADMINISTRAÇÃO DE</p><p>PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS</p><p>A estrutura organizacional é o resultado do processo de organização e indica como as</p><p>atividades são ordenadas visando o alcance dos objetivos. A partir da especificação das tare-</p><p>fas, dos recursos necessários e dos papéis que cada um deve desempenhar, o resultado das</p><p>atividades dos trabalhadores tende a ter um desempenho superior. Sobral destaca as funções</p><p>básicas da estrutura organizacional:</p><p>z possibilita que os trabalhadores executem variadas atividades, sempre levando em con-</p><p>sideração a especialização necessária (habilidades, competências e conhecimentos, por</p><p>exemplo), a padronização (os trabalhadores devem seguir os padrões preestabelecidos de</p><p>desempenho das tarefas) e departamentalização de tarefas e funções (cada departamento</p><p>ou unidade funcional é responsável por certos conjuntos de tarefas e cabe a ele realizá-los);</p><p>z permite que os trabalhadores tenham suas atividades organizadas e coordenadas pelos</p><p>superiores responsáveis, além de definir as regras e os procedimentos para realização do</p><p>trabalho e proporcionar treinamento e socialização;</p><p>z define até onde vão as responsabilidades da organização e sua relação com o ambiente</p><p>externo, tais como fornecedores, parceiros e clientes.</p><p>TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: NATUREZA E FINALIDADES</p><p>As organizações estão em constante crescimento e desenvolvimento. O aumento do núme-</p><p>ro de produtos e serviços oferecidos ou a abrangência de atuação no mercado pode revelar</p><p>a necessidade de reestruturação. Sobral aborda três tipos tradicionais de estruturas: a fun-</p><p>cional, a divisional e a matricial. Além dessas, também merece destaque a estrutura em rede.</p><p>Estrutura Funcional</p><p>A estrutura funcional é mais lógica e intuitiva, sendo as tarefas divididas de acordo com</p><p>a função, tais como recursos humanos, logística, marketing, produção, entre outros. O admi-</p><p>nistrador ou diretor geral é responsável por toda a organização e os membros são divididos</p><p>em funções específicas. Logo, a gestão é realizada de forma vertical por meio de supervisão,</p><p>regras e procedimentos.</p><p>Essa estrutura é apropriada para:</p><p>z organizações que oferecem produtos ou serviços limitados;</p><p>8</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z organizações que estão iniciando suas atividades;</p><p>z grandes organizações com pouca diversificação tecnológica ou de produtos;</p><p>z grandes organizações que vendem/entregam produtos por um ou poucos canais de</p><p>distribuição;</p><p>z grandes organizações que vendem/entregam produtos em uma única área geográfica;</p><p>z organizações que desenvolvem suas atividades em um ambiente de estabilidade.</p><p>Esse tipo de estrutura é ilustrado na figura a seguir.</p><p>PRESIDENTE</p><p>EXECUTIVO</p><p>Marketing</p><p>Recursos</p><p>humanos</p><p>FinançasOperações</p><p>Produção Vendas Pessoal Controladoria</p><p>Contabilidade</p><p>Recrutamento</p><p>e seleção</p><p>Pesquisa de</p><p>mercado</p><p>Qualidade</p><p>Manutenção</p><p>Estoques</p><p>Comunicação</p><p>e publicidade</p><p>Relações</p><p>públicas</p><p>Segurança e</p><p>higiene</p><p>Treinamento Tesouraria</p><p>Câmbios</p><p>Fonte: adaptado de Sobral (2013, p. 273).</p><p>Em todos os tipos de estrutura, a departamentalização funcional também está presente.</p><p>A diferença é que a função deixa de ser o principal critério para ordenar as tarefas. Apesar</p><p>das vantagens associadas à estrutura funcional, algumas desvantagens também podem ser</p><p>mencionadas.</p><p>VANTAGENS DESVANTAGENS</p><p>Permite economias e utiliza de forma mais efi-</p><p>ciente os recursos organizacionais</p><p>Visão limitada dos objetivos organizacionais e</p><p>foco nos objetivos de cada área funcional</p><p>Cria condições para</p><p>sejam mais viáveis. A ideia é: se deu certo no passado, por que mudar?</p><p>A Era da Industrialização Neoclássica compreende o período entre 1950 e 1990. De acor-</p><p>do com Chiavenato (2014), nessa época as mudanças começaram a ocorrer de forma progres-</p><p>siva. Além disso, as transações comerciais, que antes aconteciam apenas no âmbito local,</p><p>passaram a ser regionais e internacionais, o que contribuiu para a expansão da competição</p><p>entre as organizações.</p><p>A estrutura organizacional burocrática da Era da Industrialização Clássica deixou de ser</p><p>suficiente para acompanhar as mudanças externas. Para esse contexto, a estrutura matricial,</p><p>exibida na figura a seguir, foi adotada.</p><p>A divisão, nesse tipo de estrutura, deixa de ser apenas funcional e passa a ser funcional e</p><p>de produto/serviço. A estrutura matricial é caracterizada pela possibilidade de dupla intera-</p><p>ção, isto é, os trabalhadores podem se reportar a dois gerentes: o de projeto e o de produto.</p><p>Com a coordenação um pouco mais descentralizada, cresce a capacidade de mudanças, ino-</p><p>vações e processamento de informações. Além disso, as atividades dos cargos tornam-se mais</p><p>complexas.</p><p>As diferenças com a era anterior também incluem, conforme Chiavenato (2014), a forma</p><p>de visualizar os trabalhadores. Eles passam a ser considerados recursos vivos e dotados de</p><p>inteligência, ao mesmo tempo em que o setor de GP ganha notoriedade nas organizações.</p><p>Apesar disso, as pessoas ainda eram tratadas de forma padronizada, como se todas tivessem</p><p>as mesmas motivações e necessidades.</p><p>Por último, a Era da Informação teve início na década de 1990 e se estende aos dias</p><p>atuais. A principal característica ressaltada por Chiavenato (2014) é a imprevisibilidade das</p><p>mudanças, visto que a tecnologia da informação possibilitou uma globalização da economia.</p><p>70</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>As transações econômicas são realizadas a nível mundial e as informações chegam até as</p><p>pessoas em um período surpreendentemente curto, contribuindo para a grande competitivi-</p><p>dade entre as organizações.</p><p>A estrutura organizacional que se adequa a tais características é a estrutura em rede,</p><p>demonstrada na figura a seguir.</p><p>Nesse tipo de estrutura, há uma grande interação e interdependência entre as diversas</p><p>equipes. É notória também a ênfase no conhecimento e nas possibilidades de inovação. A</p><p>responsabilidade dos gerentes, como afirma Chiavenato (2014), é fazer com que o conheci-</p><p>mento seja útil e produtivo para as organizações. A cultura organizacional deixa de conside-</p><p>rar apenas os aspectos internos e passa a focar no ambiente externo e nas oportunidades de</p><p>mudança.</p><p>Diferentemente das duas eras anteriores, aqui o capital intelectual ganha destaque e as</p><p>pessoas tornam-se parceiras da organização. A inteligência, habilidades e personalidade dos</p><p>trabalhadores são os recursos mais importantes da organização, pois é por meio deles que é</p><p>possível enfrentar e superar os desafios organizacionais.</p><p>Essas três eras apresentam diferentes abordagens sobre como lidar com os trabalhadores,</p><p>podendo ser caracterizadas da seguinte maneira:</p><p>z Relações Industriais na Era da Industrialização Clássica;</p><p>z Recursos Humanos na Era da Industrialização Neoclássica;</p><p>z Gestão de Pessoas na Era da Informação.</p><p>Apresentado o contexto histórico da gestão de pessoas, vamos tratar sobre seu conceito.</p><p>A forma como as organizações administram os seus recursos humanos vem mudando ao</p><p>longo dos anos. Tais mudanças são refletidas nas nomenclaturas dadas à área, tais como</p><p>administração de recursos humanos, departamento de pessoal, administração de pessoal,</p><p>gestão do capital humano, entre outros. Neste material, utilizaremos sempre o termo “Gestão</p><p>de Pessoas”.</p><p>De acordo com Fischer (2002, p. 12),</p><p>[...] entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organi-</p><p>za para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se</p><p>estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão.</p><p>Complementarmente, de acordo com Chiavenato (2014), a GP pode assumir três significa-</p><p>dos diferentes: função ou departamento, conjunto de práticas e profissão. Acompanhe:</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>71</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z A GP como departamento é área da organização responsável por funções como recruta-</p><p>mento, seleção, treinamento, desenvolvimento, oferta de benefícios e serviços sociais, imple-</p><p>mentação de programas de incentivos, remuneração, avaliação do desempenho, atenção a</p><p>questões de saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho, entre outros;</p><p>z A GP como conjunto de práticas indica como a organização realiza as atividades associa-</p><p>das a recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, benefícios e serviços sociais,</p><p>programas de incentivos, remuneração, avaliação do desempenho, saúde, segurança e</p><p>qualidade de vida no trabalho, entre outros;</p><p>z A GP como profissão inclui aqueles indivíduos que atuam em profissões estritamente</p><p>associadas aos recursos humanos, tais como os recrutadores, selecionadores, treinadores,</p><p>gestores de remuneração, profissionais de segurança do trabalho, entre outros.</p><p>IMPORTÂNCIA</p><p>A importância da GP é evidenciada pela relação entre indivíduos e organizações. Pense</p><p>sobre quanto tempo as pessoas despendem, por dia, no ambiente organizacional ou em ati-</p><p>vidades de trabalho. 6 horas? 8 horas? Agora multiplique por cinco (ou seis) dias na semana.</p><p>Imagine a quantidade de horas por ano. As pessoas vivem grande parte de suas vidas no</p><p>trabalho e, por isso, a importância de que ele não seja um “fardo” ou um grande “aborreci-</p><p>mento” para os trabalhadores.</p><p>Por outro lado, conforme discutido anteriormente, as organizações precisam das pessoas</p><p>para conduzir suas atividades e obter sucesso. Por isso, “as organizações jamais existiriam</p><p>sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade”</p><p>(CHIAVENATO, 2014, p. 6).</p><p>ATRIBUIÇÕES BÁSICAS E OBJETIVOS</p><p>De acordo com Chiavenato (2014), a área de gestão de pessoas tem seis processos básicos:</p><p>z Agregar pessoas: os processos de agregar pessoas incluem as funções de recrutamento,</p><p>seleção e integração. Ou seja, esse processo tem foco na forma como a GP integra novos</p><p>trabalhadores na organização;</p><p>z Aplicar pessoas: os processos de aplicar pessoas envolvem as atividades de definição das</p><p>tarefas atribuídas a cada cargo, orientação dos trabalhadores sobre as tarefas do cargo e</p><p>avaliação do desempenho;</p><p>z Recompensar pessoas: os processos de recompensar pessoas abrangem todas as formas</p><p>utilizadas para remunerar o tempo e a dedicação do trabalhador às atividades organiza-</p><p>cionais. A remuneração inclui não apenas o salário (que normalmente é fixo e mensal),</p><p>mas também os benefícios e serviços sociais e os incentivos;</p><p>z Desenvolver pessoas: os processos de desenvolver pessoas dizem respeito às atividades</p><p>de treinamento (foco no curto e médio prazo e nas tarefas do cargo atual) e desenvolvi-</p><p>mento (foco no longo prazo e no desenvolvimento de habilidades e competências para</p><p>o bom desempenho de atividades de cargos futuros), gestão do conhecimento, gestão de</p><p>competências, aprendizagem corporativa, comunicação, entre outras;</p><p>z Manter pessoas: os processos de manter pessoas buscam criar ambientes organiza-</p><p>cionais saudáveis para os trabalhadores, a fim de mantê-los na organização e reduzir a</p><p>72</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>rotatividade. A fim de criar ambientes fisicamente e psicologicamente satisfatórios, a GP</p><p>se preocupa com questões como cultura organizacional, clima organizacional, higiene,</p><p>saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho;</p><p>z Monitorar pessoas: os processos de monitorar pessoas tem o objetivo de conduzir e</p><p>gerenciar os trabalhadores em suas atividades, bem como visualizar os resultados de tais</p><p>atividades. Os bancos de dados e os sistemas de informações gerenciais são fundamentais</p><p>para esses processos.</p><p>Os seis processos de GP são igualmente importantes e relacionados entre si, no entanto,</p><p>em algumas situações, um ou mais processos podem ser prioritários. Vamos pensar em uma</p><p>situação prática. Nos casos em que o mercado de trabalho se encontra na situação de oferta,</p><p>isto é, existe um grande número de oportunidades de emprego e poucos trabalhadores quali-</p><p>ficados, a organização pode focar nos processos de manter pessoas. Isso porque, nesse caso, a</p><p>organização precisará fazer grandes investimentos no processo de recrutamento para atrair</p><p>bons profissionais. Além disso, os trabalhadores atuais da empresa podem ser atraídos pelas</p><p>vagas de outras organizações, ou até mesmo diminuírem a produtividade no trabalho quan-</p><p>do perceberem que existem diversas oportunidades no mercado.</p><p>É fundamental, nessa situação, que a organização focalize seus esforços em melhorar o cli-</p><p>ma organizacional, bem como propiciar que o ambiente de trabalho seja saudável em termos</p><p>físicos (temperatura e iluminação agradáveis e bons equipamentos de trabalho como cadei-</p><p>ras específicas e mouse pads, por exemplo) e psicológicos (eliminação de fontes de estresse,</p><p>tais como evitar o envio de um grande número de e-mails e proporcionar atividades agradá-</p><p>veis, como um café da tarde com todos do setor, por exemplo).</p><p>Quando os processos de Gestão de Pessoas são bem desempenhados, os objetivos da área</p><p>são atingidos. De acordo com Bruna Guimarães, da Gupy (startup de recrutamento e seleção),</p><p>os objetivos da GP são15:</p><p>z ajudar a organização a alcançar seus objetivos por meio do desenvolvimento da imple-</p><p>mentação dos processos de GP;</p><p>z auxiliar a organização na construção de uma cultura organizacional focada na alta</p><p>performance;</p><p>z assegurar, por meio dos processos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento,</p><p>que a organização tenha profissionais qualificados e motivados na execução das atividades</p><p>de seus cargos;</p><p>z fomentar uma relação saudável entre líderes e subordinados, de forma que haja uma con-</p><p>fiança e responsabilidade entre as partes;</p><p>z contribuir para que as atividades de trabalho sejam éticas e coerentes com os valores da</p><p>organização.</p><p>POLÍTICAS</p><p>Em uma organização, decisões são tomadas constantemente. Enquanto os gestores do topo</p><p>lidam com decisões estratégicas e de longo prazo, os administradores do nível tático tomam</p><p>decisões de médio prazo e associadas aos departamentos ou setores específicos. Os gestores</p><p>15 GUIMARÃES, B. Gestão de pessoas: o que é, principais processos, objetivos e seus pilares. Gupy, 2022. Disponível em: https://www.gupy.io/</p><p>blog/gestao-de-pessoas. Acesso em: 11 out. 2022.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>73</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>do nível operacional, por sua vez, tratam de questões de curto prazo, geralmente associadas</p><p>a uma tarefa. Nesses diferentes níveis organizacionais uma grande quantidade de informa-</p><p>ções deve ser analisada e gerenciada. Para que seja possível a tomada de decisões eficiente</p><p>e eficaz, é necessário um sistema que integre tais informações. Esse sistema é chamado de</p><p>sistema de informações gerenciais.</p><p>Os níveis organizacionais podem ser caracterizados conforme a figura a seguir.</p><p>Nível estratégico</p><p>Administradores de topo</p><p>Atuação estratégica, abrange toda a organização</p><p>Longo Prazo</p><p>Foco nos ambientes externo e interno</p><p>Nível tático</p><p>Gerente</p><p>Atuação tática, abrange um departamento ou setor</p><p>Médio prazo</p><p>Foco no ambiente interno</p><p>Nível estratégico</p><p>Supervisores de linha</p><p>Atuação operacionais, abrande uma tarefa</p><p>Curto prazo</p><p>Foco no ambiente interno</p><p>Chiavenato (2014) aborda que, antigamente, as informações sobre os recursos humanos</p><p>da organização eram disponíveis apenas ao setor de GP. Posteriormente, tais informações</p><p>passaram a ser divulgadas também para os gestores de cada área ou equipe, para que eles</p><p>pudessem contribuir na tomada de decisão sobre o time que coordena. Hoje, os sistemas de</p><p>informações gerenciais têm sido compartilhados também com os próprios colaboradores,</p><p>no intuito de que possam visualizar informações sobre seu desempenho e até mesmo se</p><p>autoavaliar.</p><p>Para que seja possível armazenar as informações, é necessário um banco de dados. Nos</p><p>bancos de dados, os dados são codificados e organizados de forma a facilitar o acesso futuro</p><p>e a obtenção de informações para a tomada de decisão.</p><p>Dados ≠ Informações.</p><p>z Dados: são conteúdos quantificáveis, tais como números, valores e medições. Sozinhos, os dados</p><p>não são fonte de conhecimento. Isso significa que um dado, isoladamente, não contribui para a</p><p>tomada de decisão gerencial. Exemplo: No mês de janeiro de 2020 a Empresa Delta vendeu 200</p><p>aparelhos de TV. Perceba que simplesmente saber a quantidade de produtos vendidos não tem</p><p>significância;</p><p>z Informações: são dados tratados. Quando os dados são classificados, armazenados, ordenados</p><p>e relacionados, se tornam informações. As informações possuem significado, são capazes de</p><p>transmitir uma mensagem. Exemplo: No mês de janeiro de 2020 a Empresa Delta vendeu 200</p><p>aparelhos de TV. No mês seguinte, a empresa concretizou a venda de 250 produtos, mesmo ten-</p><p>do um funcionário afastado durante 15 dias. Nesse caso, os dados foram relacionados e, por isso,</p><p>74</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>tornaram-se informações. A partir dessas informações, a empresa pode criar metas de vendas,</p><p>por exemplo.16</p><p>O sistema de informação de GP, portanto,</p><p>[...] é baseado em um banco de dados (incluindo um banco de talentos ou banco de competên-</p><p>cias) para disponibilizar, em tempo real, informações sobre pessoas, capital humano e capital</p><p>intelectual da empresa. (CHIAVENATO, 2014, p. 438)</p><p>As informações inseridas no banco de dados podem incluir: cadastro dos trabalhadores</p><p>(como nome, RG, CPF e endereço), cadastro de remuneração (progressão dos salários, além</p><p>dos benefícios e incentivos recebidos), cadastro de treinamento (treinamentos realizados</p><p>pelo trabalhador, independentemente de ter sido oferecido pela própria organização), entre</p><p>outras.</p><p>A figura a seguir apresenta um exemplo de sistema de informação gerencial de GP que</p><p>pode ser acessado pelo gerente.</p><p>Sistema de informação gerencial</p><p>Qual a remuneração do funcionário?</p><p>Quando foi admitido na organização?</p><p>Quando deve ter férias?</p><p>Qual cargo o funcionário ocupa?</p><p>Qual é a sua experiência profissional?</p><p>Quais suas habilidade e conhecimentos?</p><p>Quais os objetivos o funcionário deve alcançar?</p><p>O que já foi realizado?</p><p>O que falta para alcançar 100% da meta?</p><p>Quais são as tarefas já executadas pelo funcionário?</p><p>Quais tarefas pode desenvolver no futuro?</p><p>Qual o potencial de desenvolvimento?</p><p>Acesso do</p><p>gerente</p><p>Saída de</p><p>informação</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 440).</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organiza-</p><p>ções. Barueri: Manole, 2014.</p><p>FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de Gestão de Pessoas. In:</p><p>FLEURY, M. T. (coord.). As pessoas na organização. 4. ed. São Paulo: Gente, 2002</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organiza-</p><p>ções. 4ª ed. Barueri: Manole, 2014.</p><p>COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL</p><p>16 Entenda a diferença entre dados e informação. Unilab, 2019. Disponível em: https://www.unilab.com.br/materiais-educativos/artigos/gestao/</p><p>diferenca-entre-dados-e-informacao/. Acesso em: 11 out. 2022.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>75</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>De acordo com Robbins (2005, p. 6) “o comportamento organizacional é um campo de</p><p>estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comporta-</p><p>mento dentro das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar</p><p>a eficácia organizacional”.</p><p>Resumidamente, os estudos sobre comportamento organizacional se preocupam com o</p><p>comportamento das pessoas no ambiente de trabalho e como esse comportamento impacta</p><p>no desempenho das empresas.</p><p>RELAÇÕES INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO</p><p>As pessoas passam a maior parte de suas vidas no trabalho. Por essa razão, é importante</p><p>que as relações entre indivíduo e organização não sejam fonte de estresse, de tensão ou de</p><p>doença.</p><p>Pensando em uma união “perfeita”, indivíduos e organizações teriam os mesmos objeti-</p><p>vos e valores. Por exemplo, a empresa Magazine Luiza possui a missão de “ser uma empresa</p><p>competitiva, inovadora e ousada que visa sempre o bem-estar comum”. Seus valores incluem:</p><p>respeito, desenvolvimento e reconhecimento; ética; simplicidade e liberdade de expressão;</p><p>inovação e ousadia.</p><p>Provavelmente, nos processos de recrutamento e seleção, a empresa busca por profissio-</p><p>nais que tenham, ainda que não todas, algumas dessas características. Isso porque a gestão</p><p>dos recursos humanos pode se tornar uma tarefa menos árdua quando as pessoas caminham</p><p>em direção aos mesmos objetivos da organização.</p><p>Uma teoria administrativa que abrange esse aspecto da relação entre indivíduo e organi-</p><p>zação é a Teoria Estruturalista. De acordo com Chiavenato (2004), essa teoria ganha destaque</p><p>a partir da década de 1950 e surge da necessidade de perceber que a organização é um siste-</p><p>ma complexo com interação de grupos sociais. Esses grupos podem possuir objetivos simila-</p><p>res ou distintos dos objetivos da organização.</p><p>Nessa teoria, o indivíduo não é considerado homem econômico (abordagem clássica), nem</p><p>homem social (teoria das relações humanas), mas sim um homem organizacional, que desempe-</p><p>nha diferentes papéis em várias organizações (na empresa, na família, nos grupos sociais, na insti-</p><p>tuição religiosa que participa, entre outros).</p><p>Chiavenato (2004) discorre que para obter sucesso, isto é, para ter um bom desempenho</p><p>nas organizações, o homem organizacional deve ter algumas características de personalida-</p><p>de: flexibilidade, tolerância às frustrações, capacidade de adiar recompensas e permanente</p><p>desejo de realização.</p><p>As características de personalidade do homem organizacional indicadas por Chiavenato</p><p>(2004) são assim definidas:</p><p>z Flexibilidade: o indivíduo deve ser flexível visto que desempenha diferentes papéis em</p><p>um ambiente dinâmico e instável;</p><p>z Tolerância às frustrações: é necessário ser tolerante já que os seus diversos papéis podem</p><p>ser conflituosos em algum momento. Por exemplo, um indivíduo que é pai e empregado</p><p>pode ter um desgaste emocional porque estava no trabalho e não conseguiu assistir à peça</p><p>de teatro da filha;</p><p>76</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Capacidade de adiar recompensas: a recompensa pode surgir a longo prazo. Portanto,</p><p>é importante que o indivíduo seja capaz de adiar recompensas e até mesmo trabalhar de</p><p>forma rotineira, em alguns casos;</p><p>z Permanente desejo de realização: é o que assegura o acesso a posições mais elevadas na</p><p>carreira.</p><p>LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO</p><p>Liderança</p><p>A liderança, conforme apresentada por Robbins (2005), indica traçar metas, comunicar e</p><p>engajar os trabalhadores de forma que os objetivos sejam alcançados. Os líderes inspiram os</p><p>empregados e os auxiliam na superação dos obstáculos e dificuldades. Posto de uma forma</p><p>bastante direta, a liderança é a capacidade de um indivíduo influenciar um grupo no alcance</p><p>de objetivos preestabelecidos.</p><p>A liderança pode ser formal ou informal (ROBBINS, 2005). Na liderança formal, a influên-</p><p>cia sobre um grupo é exercida por alguém que tem um cargo mais alto na hierarquia da orga-</p><p>nização. Visto que cargos mais elevados indicam certo grau de autoridade, o líder consegue</p><p>a adesão dos subordinados devido ao cargo que ocupa. Alguns exemplos de liderança formal</p><p>incluem: gestor de projetos, administrador de recursos humanos, gerente de compras etc.</p><p>Por outro lado, a liderança informal surge na organização informal. Robbins afirma que a</p><p>liderança não sancionada, isto é, que surge fora da organização formal, é tão ou até mais impor-</p><p>tante que a liderança formal.</p><p>Independentemente do tipo de liderança (formal ou informal), é importante destacar que</p><p>os indivíduos não devem exercer seus papéis de líderes sem considerar os aspectos éticos.</p><p>Enquanto líderes éticos incentivam os trabalhadores e cobram resultados, líderes antiéticos</p><p>podem praticar agressões verbais/morais com os subordinados.</p><p>William Hitt (1990 apud MATTAR, 2010) identifica quatro estilos de liderança, que cor-</p><p>responderiam a sistemas éticos distintos, conforme apresentado no quadro a seguir.</p><p>TIPO DE LÍDER CARACTERÍSTICAS</p><p>Manipulador</p><p>Os meios justificam os fins</p><p>Preocupa-se meramente com os resultados</p><p>A autoridade está baseada no poder</p><p>Seus subordinados devem ser passivos, dependentes e</p><p>submissos</p><p>Administrador Burocrático</p><p>Principal função: comunicar e fazer cumprir regras</p><p>Preocupação com a eficiência</p><p>Racionalização das funções de liderança e da administração (Max</p><p>Weber)</p><p>As regras são a autoridade, e não os líderes (estabilidade para a</p><p>organização independentemente do líder)</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>77</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>TIPO DE LÍDER CARACTERÍSTICAS</p><p>Administrador Profissional</p><p>Procura conseguir que as coisas sejam feitas com o propósi-</p><p>to de atingir os objetivos organizacionais</p><p>Seu papel é: planejar, organizar, comunicar, motivar e mensu-</p><p>rar os resultados</p><p>Enxerga seu trabalho como uma carreira e profissão</p><p>Transformador</p><p>Por meio da motivação, procura retirar o melhor de cada</p><p>pessoa</p><p>A liderança é menos um atributo/função e mais uma relação</p><p>entre líderes e colaboradores</p><p>Enxerga o potencial das pessoas e tem prazer no seu</p><p>crescimento</p><p>É um bom treinador e ajuda os outros a se tornarem líderes</p><p>Fonte: Hitt (1990 apud MATTAR, 2010).</p><p>Motivação</p><p>A motivação é o “[...] processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos</p><p>esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta” (ROBBINS, 2005, p. 132).</p><p>A intensidade diz respeito ao esforço empregado por uma pessoa na realização de um objeti-</p><p>vo. A direção indica “para onde vamos”. Não adianta o trabalhador empregar esforço se não</p><p>souber em que direção deve caminhar. Por último, a persistência indica quanto tempo um</p><p>indivíduo consegue manter seu esforço, isto é, por quanto tempo consegue ficar motivado. A</p><p>motivação e o desempenho estão intimamente relacionados, pois um profissional motivado</p><p>tende a ter melhores resultados e bom desempenho em suas tarefas.</p><p>Apesar de muitos líderes buscarem formas de motivar os trabalhadores por meio de pales-</p><p>tras e treinamentos, por exemplo, a motivação é intrínseca, ou seja, está no interior dos indi-</p><p>víduos. É impossível, portanto, que um gestor ou líder seja capaz de motivar os colaboradores.</p><p>A teoria mais conhecida sobre motivação é Teoria da Hierarquia das Necessidades de</p><p>Abraham Maslow. De acordo com o autor, as necessidades dos indivíduos estão dispostas</p><p>como que em uma pirâmide, de forma que, em um primeiro momento, busca-se atender aos</p><p>objetivos da base da pirâmide e, em seguida, as necessidades vão aumentando. A figura a</p><p>seguir demonstra as necessidades propostas por Maslow.</p><p>Autorrealização</p><p>Crescimento, autocontrole</p><p>Autoestima</p><p>Respeito dos autores, confiança, conquista</p><p>Social</p><p>Família, amizade, amor</p><p>Segurança</p><p>Emprego, saúde, propriedade</p><p>Fisiológica</p><p>Respirar, comer, dormir</p><p>De acordo com Maslow, o ser humano tem a característica de sempre desejar algo. Por</p><p>isso, à medida que satisfaz uma necessidade, outra passa a ser prioridade. Uma observação</p><p>78</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>importante é que uma necessidade de nível mais alto só surge quando as necessidades dos</p><p>níveis inferiores são atingidas. Portanto, um indivíduo não possui necessidade de autorreali-</p><p>zação se não se tem o que comer, por exemplo.</p><p>Dica</p><p>Outras teorias de motivação também receberam destaque ao longo dos anos e ainda hoje são</p><p>estudadas, tais como: teoria dos dois fatores, de Frederick Herzberg, teoria da determinação</p><p>de metas, de Edwin Locke, teoria da equidade, de Stacy Adams, e teoria X e teoria Y, de Douglas</p><p>McGregor.</p><p>NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS</p><p>Durante esse curso, trataremos de todas as atividades relacionadas à Administração de</p><p>Materiais, partindo dos conceitos introdutórios, tema deste tópico. Em seguida, em um pro-</p><p>cesso de aprendizado contínuo, veremos os seguintes assuntos:</p><p>z Classificação de materiais;</p><p>z Gestão de estoques;</p><p>z Compras;</p><p>z Recebimento e armazenagem;</p><p>z Distribuição de materiais;</p><p>z Gestão patrimonial.</p><p>Por fim, serão apresentadas as principais legislações (em vigor) referentes a compras públi-</p><p>cas (licitações).</p><p>Administrar materiais é uma atividade que vem sendo realizada pelas organizações desde</p><p>as origens da ciência da Administração. Esta ocupação sofreu um grande impulso a partir do</p><p>momento em que foi possível mensurar o seu impacto nos custos da empresa.</p><p>Assim, se os investimentos em estoque forem otimizados, as negociações e aquisições bem</p><p>administradas e o sistema de distribuição bem estruturado contribuirão significativamente</p><p>para com a redução dos custos e, consequentemente, para com o aumento dos lucros.</p><p>Entretanto, apesar de visíveis suas vantagens e qualidades, apenas recentemente a Admi-</p><p>nistração de materiais emergiu como área estratégica na vida das empresas, requerendo</p><p>técnicas e métodos próprios em busca de uma gestão eficiente e eficaz para maximizar a</p><p>competitividade da organização.</p><p>Para alguns estudiosos, nessa evolução, o enfoque da administração de materiais mudou a</p><p>tradicional “produção, estoque, venda” para um conceito mais atualizado que envolve “defi-</p><p>nição de mercado, planejamento do produto, apoio logístico”.</p><p>Como dito, todas organizações, em busca de seus objetivos, administram recursos (que são</p><p>escassos). Em decorrência dessa premissa, é cada vez maior a necessidade de maximizar seus</p><p>processos de gestão para o alcance da famosa vantagem competitiva.</p><p>Mas quais são, exatamente, os recursos administrados pelas organizações?</p><p>A organização tem, a sua disposição, cinco tipos de recursos:</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>79</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z materiais;</p><p>z financeiros;</p><p>z humanos;</p><p>z mercadológicos;</p><p>z administrativos.</p><p>Veremos, a seguir, cada um deles.</p><p>Recursos</p><p>Organizacionais</p><p>Objeto de estudo da</p><p>Administração de</p><p>Recursos Materiais</p><p>Recursos</p><p>Materiais</p><p>Financeiros</p><p>Humanos</p><p>Mercadológicos</p><p>Administrativos</p><p>z Recursos materiais: referem-se aos elementos físicos empregados por uma organização</p><p>e que concorrem para a constituição de seu produto, o qual pode ser um material pro-</p><p>cessado ou um serviço. A natureza do recurso material não é permanente. Além disso,</p><p>geralmente, é possível armazená-lo em estoques. São as matérias-primas para fabricação</p><p>do produto, materiais auxiliares, produtos para comercialização;</p><p>z Recursos financeiros: constituem todos os aspectos relacionados ao dinheiro utilizado pela</p><p>empresa para financiar suas operações. São mais amplos do que o fator de produção denomi-</p><p>nado capital, pois, além do capital próprio, englobam toda forma de dinheiro (próprio ou de</p><p>terceiros) crédito e financiamento para garantir as operações da empresa. São os ativos que</p><p>possuem liquidez, ou seja, dinheiro em espécie, financiamentos, empréstimos;</p><p>z Recursos humanos: constituem toda forma de atividade humana dentro da empresa. Ultra-</p><p>passam o conceito do fator de produção denominado trabalho, pois enquanto este se refere,</p><p>especificamente, à mão de obra (atividade manual ou braçal exercida pelo homem no proces-</p><p>so produtivo), os recursos humanos referem-se a toda e qualquer atividade humana, seja ela</p><p>mental, conceitual, verbal, decisória, social e, também, manual e braçal. São as pessoas que de</p><p>alguma forma participam do dia a dia da organização;</p><p>z Recursos mercadológicos: constituem toda atividade voltada para o atendimento do merca-</p><p>do de clientes e consumidores da empresa. Os recursos mercadológicos compreendem todo o</p><p>esquema de marketing ou de comercialização da empresa, tais como produção, propaganda,</p><p>vendas, assistência técnica etc. São os famosos recursos comerciais, tais como: técnicas de</p><p>vendas, propaganda, promoção;</p><p>z Recursos administrativos: constituem o esquema administrativo e gerencial da empresa,</p><p>indo desde o nível de diretoria até a gerência das atividades empresariais. São os setores res-</p><p>ponsáveis pelo gerenciamento da organização, tais como: setor financeiro, departamento da</p><p>qualidade, gerência de relacionamentos.</p><p>Diante do exposto, percebe-se que o objeto de estudo da nossa disciplina é o gerenciamen-</p><p>to dos recursos materiais, em toda a organização, de uma maneira integrada com todas as</p><p>outras atividades.</p><p>80</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Até o presente momento, estudamos os recursos de uma organização pela ótica do macro.</p><p>No próximo item, vamos nos aprofundar nos conceitos específicos de recursos materiais.</p><p>CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>É um processo minucioso, resumido na ação de juntar materiais por especificações simila-</p><p>res, para compor uma base informacional em nível gerencial ao administrador de materiais.</p><p>Para Viana (2018, p. 52), um bom método de classificação deve ter algumas características:</p><p>ser abrangente, flexível e prático:</p><p>ABRANGENTE</p><p>Trata de uma grande variação de característi-</p><p>cas ao invés de apenas reunir materiais para</p><p>classificação</p><p>PRÁTICO Deve primar pela simplicidade e objetividade</p><p>FLEXÍVEL Deve permitir variadas espécies de classificação</p><p>Não deve ser estático</p><p>Etapas de Classificação dos Materiais</p><p>Para compreender a classificação dos materiais, é importante compreender as etapas rela-</p><p>cionadas (atenção para a dica mnemônica: CSI-NPC):</p><p>z Catalogação: é o inventário do estoque;</p><p>z Simplificação: redução da diversidade de itens para a mesma finalidade;</p><p>z Identificação: descrição minuciosa do material;</p><p>z Normalização: normas técnicas, inclusive de segurança, para os materiais em estoque;</p><p>z Padronização: uniformizar a forma de utilização e da espécie do material;</p><p>z Codificação: atribuir números e/ou letras para formar um código que represente o item. A</p><p>codificação pode ser numérica, alfabética, alfanumérica ou por radiofrequência.</p><p>TIPOS DE CLASSIFICAÇÃO</p><p>Para classificar os materiais, importante observar a proposta de João José Viana (2006):</p><p>z Por tipo e demanda: divide-se em materiais não de estoque e materiais de estoque:</p><p>� Materiais Não de Estoque: demanda incerta para os quais não são definidos parâme-</p><p>tros para o ressuprimento automático;</p><p>� Materiais de Estoque: devem existir em estoque com base na demanda prevista e na</p><p>importância para a empresa para suprir a necessidade comum.</p><p>z Materiais Críticos: para reposição de um equipamento ou de um grupo de equipamento</p><p>iguais, cuja demanda não é previsível e cuja decisão de estocar é tomada com base na</p><p>análise de risco que a empresa corre, caso esses materiais não estejam disponíveis quando</p><p>necessário;</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>81</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Perecibilidade: leva em conta a probabilidade de ser ou não perecível;</p><p>z Periculosidade: materiais perigosos são aqueles que oferecem risco, em especial durante</p><p>as atividades de manuseio e transporte. Nesta categoria, estão inseridos os explosivos,</p><p>líquidos e sólidos inflamáveis, materiais radioativos, corrosivos, oxidantes etc.;</p><p>z Possibilidade de Fazer ou Comprar: envolve a ideia de análise se o produto deve ser</p><p>fabricado, terceirizado ou recondicionado;</p><p>z Tipos de Estocagem: Analisa se a estocagem é de ordem temporária ou permanente;</p><p>z Dificuldade de Aquisição: considera os tipos de dificuldade inerente do insumo, como</p><p>fabricação especial, escassez, sazonalidade, monopólio, logística sofisticada ou importação;</p><p>z Mercado Fornecedor: relaciona-se ao mercado onde o insumo é adquirido: nacional,</p><p>internacional ou em processo de nacionalização.</p><p>Tipos de Materiais nos Estoques</p><p>TIPO DEFINIÇÃO</p><p>Matéria-prima São insumos e materiais básicos que entram</p><p>na cadeia produtiva</p><p>Produtos</p><p>em processo/ fabricação São matérias–primas que estão na fase inter-</p><p>mediária do processo produtivo, pendente de</p><p>finalização</p><p>Produtos acabados São os produtos prontos, que finalizaram o pro-</p><p>cesso produtivo</p><p>Peças de manutenção São itens de reposição</p><p>Materiais improdutivos São não atrelados ao produto final, como os</p><p>produtos de limpeza</p><p>Custos de Estoques</p><p>Há três principais custos associados à gestão de estoques:</p><p>z Custo de Manutenção de Estoque: custos proporcionais ao volume de material estocado</p><p>e ao tempo que ficará armazenado;</p><p>z Custo de Pedido: custos relacionados a um novo pedido;</p><p>z Custos de Falta: é o custo relacionado à quando não existe estoque suficiente de determi-</p><p>nado item para satisfazer a procura. Ex.: uma multa contratual. Em regra, não podem ser</p><p>calculados com precisão, mas percebidos quando há atrasos em um pedido realizado pelo</p><p>cliente ou quando um pedido de compras não é atendido pelo fornecedor.</p><p>Planejamento e Controle de Estoque</p><p>A Instrução Normativa n° 205, de 08 de abril de 1988, estabelece que compete ao setor de</p><p>Controle de Estoques (BRASIL, 1988):</p><p>7.3.1 […]</p><p>82</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>a) determinar o método e grau de controles a serem adotados para cada item;</p><p>b) manter os instrumentos de registros de entradas e saídas atualizados;</p><p>c) promover consistências periódicas entre os registros efetuados no Setor de Controle de</p><p>Estoques com os dos depósitos (fichas de prateleira) – e a consequente existência física do</p><p>material na quantidade registrada;</p><p>d) identificar o intervalo de aquisição para cada item e a quantidade de ressuprimento;</p><p>e) emitir os pedidos de compra do material rotineiramente adquirido e estocável;</p><p>f) manter os itens de material estocados em níveis compatíveis com a política traçada pelo</p><p>órgão ou Entidade;</p><p>g) identificar e recomendar ao Setor de Almoxarifado a retirada física dos itens inativos devi-</p><p>do à obsolescência, danificação ou perda das características normais de uso e comprovada-</p><p>mente inservíveis, dos depósitos subordinados a esse setor.</p><p>A mesma norma afirma que generalizar o controle é impossível quando a quantidade e</p><p>diversidade são elevadas (BRASIL, 1988).</p><p>Quando se trata de itens com valores agregados elevados ou dotados de grande impor-</p><p>tância para o processo produtivo, deve ser observado o Intervalo de Aquisição para que não</p><p>ocorram faltas e prejuízo na organização.</p><p>Previsão de Estoque</p><p>A primeira mensuração é a previsão de consumo. Caso a previsão seja feita de forma</p><p>imprecisa, a acentuação de custos de estoque pode prejudicar a performance da organização.</p><p>As previsões de curto prazo são mais precisas que as de longo prazo porque o nível de</p><p>incerteza aumenta à medida que o horizonte da previsão se distancia do momento atual.</p><p>Sistema de Reposição de Estoque</p><p>z Sistema de reposição periódica: os pedidos para reposição de estoques são realizados</p><p>em períodos constantes, conforme a rotina para cada item no estoque (CEARÁ, 2018, p. 21);</p><p>z Sistema de reposição contínua: para itens de demanda constante. Quando o estoque bai-</p><p>xa a determinado nível, outra ordem de compra é imediatamente realizada. A quantidade</p><p>mínima prevista para o estoque do item determinado é chamada de Ponto de Pedido ou</p><p>Ponto de Ressuprimento ou Revisão (CEARÁ, 2018, p. 22);</p><p>z Estoque Mínimo (de segurança): a menor quantidade a ser armazenada que seja sufi-</p><p>ciente para atender algum imprevisto, como um consumo superior ao estimado (CEARÁ,</p><p>2017, p. 14).</p><p>Tempo de Reposição do Estoque</p><p>O tempo de reposição é dividido em 3 (três) momentos:</p><p>z Emissão do pedido: tempo entre a emissão do pedido de compra até o recebimento pelo</p><p>fornecedor;</p><p>z Preparação do pedido: tempo desde a fabricação do item pelo fornecedor até que fique</p><p>em condições de serem transportados;</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>83</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Transporte: tempo entre a saída da sede física do fornecedor até o recebimento pela organização</p><p>compradora.</p><p>Ponto de Pedido</p><p>É o ponto que, quando atingido, provoca a expedição de um novo pedido de compra, em</p><p>função do consumo médio, do tempo de reposição e do estoque mínimo. Obedece a equação:</p><p>Ponto de Pedido = (Consumo Médio x Tempo de Reposição) + Estoque Mínimo.</p><p>Atenção! As expressões “ponto de pedido” e “ponto de ressuprimento” são tratados como</p><p>sinônimos nas questões de concursos.</p><p>z Estoque Médio: é a contabilização dos estoques finais de cada período dividido pelo</p><p>número de períodos contabilizados;</p><p>z Estoque Máximo: é a soma do estoque de segurança mais o lote de compra;</p><p>z Estoque Real: é o resultado da soma do estoque de segurança mais o lote de compra.;</p><p>z Estoque Virtual: é o estoque real acrescido das quantidades encomendadas em andamen-</p><p>to. Ou seja, considera os pedidos pendentes de entrega pelo fornecedor;</p><p>z Estoque de Cobertura: calculado pela relação entre estoque e consumo, informa qual o</p><p>prazo máximo que o estoque suportará o consumo sem que haja o recebimento do pedido</p><p>de reposição;</p><p>z Lote de Compra: é a quantidade de material adquirido pelo setor de compras, a mando</p><p>do almoxarifado. É também a quantidade máxima de itens que a empresa pretende ter em</p><p>estoque.</p><p>Inventário de Materiais</p><p>O inventário é a contagem dos materiais armazenados em estoque, para conferir com os</p><p>dados contábeis de entrada de materiais da organização (CEARÁ, 2017, p. 47).</p><p>A expressão “fechado para balanço” advém da ideia de estabelecer um momento de corte</p><p>(cut-off) para que os materiais sejam contados, pois isso deve refletir fielmente os registros</p><p>contábeis.</p><p>A Instrução Normativa n° 205 de 1988 assim regula:</p><p>8.1. Os tipos de Inventários Físicos são:</p><p>a) anual – destinado a comprovar a quantidade e o valor dos bens patrimoniais do acervo de</p><p>cada unidade gestora, existente em 31 de dezembro de cada exercício – constituído do inventário</p><p>anterior e das variações patrimoniais ocorridas durante o exercício.</p><p>b) inicial – realizado quando da criação de uma unidade gestora, para identificação e registro</p><p>dos bens sob sua responsabilidade;</p><p>c) de transferência de responsabilidade - realizado quando da mudança do dirigente de</p><p>uma unidade gestora;</p><p>d) de extinção ou transformação – realizado quando da extinção ou transformação da</p><p>unidade gestora;</p><p>e) eventual – realizado em qualquer época, por iniciativa do dirigente da unidade gestora ou</p><p>por iniciativa do órgão fiscalizador.</p><p>84</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>8.1.1. Nos inventários destinados a atender às exigências do órgão fiscalizador (SISTEMA DE</p><p>CONTROLE INTERNO), os bens móveis (material de consumo, equipamento, material perma-</p><p>nente e semoventes) serão agrupados segundo as categorias patrimoniais constantes do plano</p><p>de Contas Único (I.N./STN n. 23/1986).</p><p>8.2. No inventário analítico, para a perfeita caracterização do material, figurarão:</p><p>a) descrição padronizada;</p><p>b) número de registro;</p><p>c) valor (preço de aquisição, custo de produção, valor arbitrado ou preço de avaliação);</p><p>d) estado (bom, ocioso, recuperável, antieconômico ou irrecuperável);</p><p>e) outros elementos julgados necessários.</p><p>8.2.1. O material de pequeno valor econômico que tiver seu custo de controle evidentemente</p><p>superior ao risco da perda poderá ser controlado através do simples relacionamento de mate-</p><p>rial (relação carga), de acordo com o estabelecido no item 3 da I.N./ DASP no142/83.</p><p>8.2.2. O bem móvel cujo valor de aquisição ou custo de produção for desconhecido será avalia-</p><p>do tomando como referência o valor de outro, semelhante ou sucedâneo, no mesmo estado de</p><p>conservação e a preço de mercado.</p><p>8.3. Sem prejuízo de outras normas de controle dos sistemas competentes, o Departamento de</p><p>Administração ou unidade equivalente poderá utilizar como instrumento gerencial o Inven-</p><p>tário Rotativo, que consiste no levantamento rotativo, contínuo e seletivo dos materiais exis-</p><p>tentes em estoque ou daqueles permanentes distribuídos para uso, feito de acordo com uma</p><p>programação de forma a que todos</p><p>os itens sejam recenseados ao longo do exercício.</p><p>8.3.1. Poderá também ser utilizado o Inventário por Amostragens para um acervo de grande</p><p>porte. Esta modalidade alternativa consiste no levantamento em bases mensais, de amostras</p><p>de itens de material de um determinado grupo ou classe, e inferir os resultados para os demais</p><p>itens do mesmo grupo ou classe.</p><p>8.4. Os inventários físicos de cunho gerencial, no âmbito do SISG deverão ser efetuados por</p><p>Comissão designada pelo Diretor do Departamento de Administração ou unidade equivalente,</p><p>ressalvado aqueles de prestação de contas, que deverão se subordinar às normas do Sistema</p><p>de Controle Interno.</p><p>Modalidades de Inventários</p><p>z Inventário geral: realizado ao final do exercício contábil e abrange o levantamento de</p><p>todos os itens em estoque de uma só vez. Requer a suspensão da atividade de entrada e</p><p>saída de mercadoria do estoque (CEARÁ, 2018, p. 47);</p><p>z Inventário rotativo: realizado periodicamente a cada mês e não exige a paralisação da</p><p>área produtiva (CEARÁ, 2018, p. 47).</p><p>Tipos de Inventários</p><p>z Inventário de portas abertas: a contagem é feita simultaneamente à movimentação de</p><p>materiais. Somente a movimentação do material que está sendo contabilizado é interrom-</p><p>pida (CASTIGLIONI, 2007);</p><p>z Inventário de portas fechadas: comum em estoques de pequeno e médio porte. Não per-</p><p>mite movimentação (entrada/saída) durante o período (CASTIGLIONI, 2007);</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>85</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Inventários de portas semifechadas: indicado para estoques de grande porte. São aque-</p><p>les em que se contabiliza todos os itens, mas com paralisações de partes para a contagem,</p><p>sob o sistema de portas fechadas (CASTIGLIONI, 2007).</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>BRASIL. Instrução Normativa n° 205, de 18 de outubro de 2019. Disponível em: <</p><p>https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/instrucao-normativa-n-205-de-18-de-outubro-</p><p>-de-2019-223055877>. Acesso em: 15 mar. 2022.</p><p>CASTIGLIONI, J. A. M. Logística Operacional: Guia Prático. 1ª Ed. São Paulo: Érica, 2007.</p><p>CEARÁ. Gestão de Estoques. Disponível em: <https://educacaoprofissional.seduc.ce.gov.</p><p>br/images/material_didatico/logistica/logistica_gestao_de_estoques_2019.pdf>. Acesso em:</p><p>15 mar. 2022.</p><p>CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração de Materiais. São Paulo: Makroon, 2005</p><p>DIAS, M. A. P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. São Paulo:</p><p>Atlas, 2010</p><p>GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais, 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007</p><p>MARTINS, P. G. Administração de Materiais e Recursos Empresariais. São Paulo: Sarai-</p><p>va, 2006</p><p>RAZZOLINI FILHO, E. Administração de material e patrimônio. Curitiba: IESDE, 2012</p><p>VIANA, J. J. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2006.</p><p>GESTÃO DE ESTOQUES</p><p>CONCEITOS INICIAIS DE GESTÃO DE ESTOQUES</p><p>Podemos conceituar estoques como sendo um conjunto de materiais armazenados, com</p><p>valor financeiro para a organização, alocado para utilização em momento futuro, quando se</p><p>mostrar necessária às atividades da empresa.</p><p>Neste sentido, verificamos que a manutenção de estoques é indispensável para um perfeito</p><p>funcionamento do processo produtivo. Em contrapartida, os estoques representam um enorme</p><p>investimento financeiro.</p><p>Contudo, independentemente da escolha da organização em adotar uma política de minimi-</p><p>zação de estoques ou então uma política de estoques em abundância priorizando o atendimento</p><p>total dos pedidos, podemos sintetizar a importância e os motivos do uso de estoques:</p><p>z Garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os efeitos de:</p><p>� demora ou atraso no fornecimento de materiais;</p><p>� sazonalidade no suprimento;</p><p>� riscos de dificuldade no fornecimento.</p><p>z Proporcionar economias de escala:</p><p>86</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>� por meio da compra ou da produção em lotes econômicos;</p><p>� pela flexibilidade do processo produtivo;</p><p>� pela rapidez e pela eficiência no atendimento às necessidades.</p><p>z Proteger as organizações de eventuais oscilações de demanda e de mercado;</p><p>z Oportunidade de investimento: especialmente em épocas inflacionárias, a aquisição de</p><p>grandes quantidades para longos períodos pode ser uma estratégia em busca da vantagem</p><p>competitiva.</p><p>Vantagens</p><p>MANUTENÇÃO DE ESTOQUE</p><p>Desvantagens</p><p>Economia de</p><p>Escala</p><p>Garantir o</p><p>Abastecimento</p><p>Oportunidade</p><p>de Investimento</p><p>Proteção contra</p><p>Oscilações</p><p>Custos</p><p>A utilização de grandes estoques, com o objetivo de atender o máximo de pedidos, é uma</p><p>tarefa muito onerosa para a organização, gerando baixa competitividade; ou seja, altos cus-</p><p>tos agregados no produto colocado no mercado.</p><p>Atualmente, mesmo com todas as vantagens listadas acima, as organizações buscam a imple-</p><p>mentação da filosofia Just In Time (JIT), ou seja, a minimização (ou até a eliminação) de seus</p><p>estoques, mitigando (amortecendo) seu comprometimento com os custos de estoques.</p><p>Independentemente do tipo e/ou tamanho da organização, o setor de estoques é essencial</p><p>para garantir a eficiência nas operações, minimizar custos e consequentemente aumentar os</p><p>lucros.</p><p>Segundo Dias (2019), as principais funções do setor de estoque são:</p><p>z determinar o que deve permanecer em estoque;</p><p>z determinar quando se deve reabastecer o estoque;</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>87</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z determinar a quantidade de estoque que será necessário para um período predeterminado;</p><p>z acionar o departamento de compras para executar a aquisição de estoque;</p><p>z receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades;</p><p>z controlar o estoque em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre sua</p><p>posição;</p><p>z manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais</p><p>estocados;</p><p>z identificar e retirar do estoque os itens danificados.</p><p>INDICADORES APLICADOS À GESTÃO DE ESTOQUES</p><p>Os indicadores são peças fundamentais no sucesso da Administração de materiais, facili-</p><p>tam o entendimento da situação real dos estoques, além de fornecer informações importan-</p><p>tes na tomada de decisão.</p><p>Dessa forma, os indicadores de gestão de estoques vão auxiliar no monitoramento e per-</p><p>formance dos principais objetivos, e assim permitir a mensuração das políticas adotadas.</p><p>Por essa razão, os indicadores de estoques possuem cada vez mais importância dentro da</p><p>gestão de estoques.</p><p>A seguir, conceituamos os principais indicadores aplicados à gestão de estoques, bem</p><p>como as fórmulas matemáticas referentes aos respectivos cálculos.</p><p>Nível de Serviço</p><p>É um indicador responsável por mensurar a eficiência do almoxarifado, calculando o per-</p><p>centual de requisições dos demais setores da organização que são atendidas com relação ao</p><p>total de requisições.</p><p>Nível de</p><p>Serviço =</p><p>Número de Requisições</p><p>Atendidas</p><p>Números de Requisições</p><p>Efetuadas</p><p>O administrador de materiais deve procurar o equilíbrio entre a disponibilidade de capital</p><p>e o nível de serviço.</p><p>Giro de Estoque (Índice de Rotatividade)</p><p>É a quantidade de vezes que o estoque de determinado item é renovado, em determinado</p><p>período.</p><p>Giro</p><p>de</p><p>Esto-</p><p>que</p><p>=</p><p>Valor Consumido no Período</p><p>Valor de Estoque Médio no</p><p>Período</p><p>88</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Um alto giro de estoque significa menos capital imobilizado, o que, obviamente, é uma</p><p>situação desejada para a organização.</p><p>Com a venda de um produto, a organização calcula o giro de estoque, comparando o custo</p><p>da mercadoria vendida com o custo do estoque médio em um determinado período.</p><p>Giro de</p><p>Estoque =</p><p>Custo da Mercadoria</p><p>Vendida</p><p>Custo do Estoque Médio</p><p>Taxa de cobertura de estoque (Antigiro)</p><p>Esse indicador corresponde ao período de tempo que um estoque cobre o consumo ou a</p><p>demanda da organização, ou seja, informa o período em que o estoque médio será capaz de</p><p>atender à demanda média.</p><p>Em regra, o antigiro é calculado em dias.</p><p>Antigiro</p><p>(Dias) =</p><p>Período (dias)</p><p>Giro de</p><p>Estoque</p><p>Acurácia do estoque</p><p>É determinada pela relação entre a quantidade física existente no estoque e aquela exis-</p><p>tente nos registros de controle.</p><p>Acurácia =</p><p>Quantidade Física no Estoque</p><p>Quantidade Existente no Siste-</p><p>ma de Controle</p><p>A acurácia em nível elevado traz como vantagens o nível de serviço adequado ao cliente e</p><p>um ressuprimento mais eficaz.</p><p>z Custos de estoques</p><p>O estoque é um investimento (que envolve comprometimento de recursos) e, alternativa-</p><p>mente, poderia ser aplicado em outras atividades.</p><p>Assim, a gestão de estoques tem por objetivo encontrar um equilíbrio entre os custos de</p><p>manutenção do suprimento regular dos materiais e os seus níveis de estoques.</p><p>Além do próprio custo do item material (compra ou produção), podemos didaticamente</p><p>dividir em 3 categorias os outros custos relacionados aos estoques:</p><p>z Custo Diretamente Proporcional</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>89</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>São os famosos custos de carregamento, ou seja, aqueles que crescem com o aumento da</p><p>quantidade média em estoque (quanto maior estoque, maior o custo de carregamento).</p><p>O custo de carregamento é composto pelo custo de armazenagem somado com o custo de</p><p>capital.</p><p>CC = CA + CK</p><p>Onde:</p><p>CC = Custo de Carregamento</p><p>CA = Custo de armazenagem</p><p>CK = Custo de capital</p><p>z Custo de armazenagem</p><p>Os custos de armazenagem são aqueles inerentes à necessidade de se manter ou carregar</p><p>os estoques.</p><p>Seguem os principais custos de armazenagem trazido pela literatura especializada:</p><p>� custo de espaço físico;</p><p>� custo de perdas;</p><p>� custo de furtos e roubos;</p><p>� custo de obsolescência;</p><p>� custo com seguro para o estoque.</p><p>z Custo de capital</p><p>Podemos definir o custo de capital sendo o valor no qual ocorre a deterioração do valor</p><p>investido pela opção de imobilização na aquisição do estoque.</p><p>O custo de capital pode ser calculado através dos juros que incidem sobre o valor de com-</p><p>pra ou de produção do item estocado.</p><p>CK = j × P</p><p>Onde:</p><p>CK = custo de capital</p><p>j = taxa de juros (geralmente anual)</p><p>P = Custo estimado para compra ou produção do item.</p><p>z Custo Inversamente Proporcional</p><p>São os custos no qual decrescem com o aumento da quantidade média em estoque.</p><p>Caso os itens sejam adquiridos nos mercados, são chamados de custos de pedido; caso</p><p>sejam produzidos internamente, são os custos de produção.</p><p>90</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>CUSTOS</p><p>INVERSAMENTE</p><p>Custo de</p><p>Pedido</p><p>Custo de</p><p>Produção</p><p>Custo de</p><p>Adquiridos de</p><p>Terceiros</p><p>Produzidos</p><p>Internamente</p><p>Dica</p><p>Quanto menor for o estoque médio, maior será o número de pedidos e consequentemente</p><p>maior o custo de pedido.</p><p>Exemplificando, vamos admitir que um custo por pedido de compras equivale a R$100,00,</p><p>para uma demanda anual de 2000 unidades:</p><p>EMPRESA</p><p>TAMANHO</p><p>DO</p><p>PEDIDO</p><p>ESTOQUE</p><p>MÉDIO</p><p>(PEDIDO/2)</p><p>Nº DE</p><p>PEDIDO</p><p>POR ANO</p><p>CUSTO DO</p><p>PEDIDO</p><p>ANUAL</p><p>X 2000 1000 1 R$ 100,00</p><p>Z 500 250 4 R$ 400,00</p><p>Portanto, constatamos que quanto menor for o estoque médio, maior será o custo de pedi-</p><p>do anual.</p><p>z Custos Independentes</p><p>São os famosos custos fixos de manter um estoque, ou seja, independe da quantidade de</p><p>itens estocados.</p><p>Exemplo clássico exposto pela literatura especializada é o custo de aluguel do depósito de</p><p>armazenagem, pois mesmo que não tenha nenhum item armazenado, o seu custo não altera.</p><p>Outro exemplo de custo independente bastante cobrado nas provas de concursos são o</p><p>custo com os recursos humanos do almoxarifado, pois independe do número e quantidade</p><p>de itens armazenados.</p><p>Sintetizando, mesmo que o nível de estoque seja zerado, a organização ainda incorrerá</p><p>nestes custos independentes de armazenagem.</p><p>Existe ainda um outro custo de estoque muito difícil de mensurar: Custo por falta de esto-</p><p>que, podendo acarretar o descumprimento de contratos, aplicação de multas e no pior cená-</p><p>rio a insatisfação e consequentemente a perda do cliente.</p><p>Métodos de previsão de consumo</p><p>Um ponto crucial na gestão de estoques é a previsão de consumo (demanda), pois ela per-</p><p>mite estimar quais os produtos, quantos e quando eles serão comprados pelos clientes.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>91</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Segundo Dias (2019), são características básicas da previsão de consumo:</p><p>z é o ponto de partida de todo planejamento empresarial;</p><p>z não é uma meta de vendas;</p><p>z sua precisão deve ser compatível com o custo de obtê-la.</p><p>As informações utilizadas na previsão da demanda, normalmente, são divididas em duas</p><p>categorias, são elas:</p><p>z Qualitativas</p><p>São as informações oriundas de especialistas sobre os fatores que podem afetar a demanda,</p><p>a partir de pesquisas de mercado ou de opiniões dos gerentes, compradores ou vendedores.</p><p>z Quantitativas</p><p>São informações de fatores que podem afetar diretamente a demanda, tais como a evo-</p><p>lução das vendas no passado, variáveis como aumento populacional, renda, a influência da</p><p>propaganda, entre outras.</p><p>Ainda podemos classificar as técnicas de previsão de consumo em outros três grupos, são</p><p>eles:</p><p>Projeção: são aquelas que admitem que o futuro será repetição do passado ou as vendas evo-</p><p>luirão no tempo futuro da mesma forma do que no passado; segundo a mesma lei observada</p><p>no passado, este grupo de técnicas é de natureza essencialmente quantitativa.</p><p>Exemplificando: é quando o gestor responsável projeta (define) que as vendas para o pró-</p><p>ximo ano serão no mesmo quantitativo do ano corrente (repetição do passado).</p><p>Vendas Realiza-</p><p>das Ano 2020</p><p>Projeção de</p><p>Vendas</p><p>Ano 2021</p><p>Produto “A”</p><p>• 2000</p><p>Unidades</p><p>Produto “A“</p><p>• 2000 Unidades</p><p>Explicação: procuram-se explicar as vendas do passado mediante leis que relacionem as</p><p>mesmas com outras variáveis cuja evolução é conhecida ou previsível. São basicamente apli-</p><p>cações de técnicas de regressão e correlação.</p><p>Exemplificando: através de técnicas estatísticas é possível correlacionar a evolução do</p><p>consumo de álcool em gel com o aumento da população e a continuação da pandemia.</p><p>92</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Vendas Rea-</p><p>lizadas Ano</p><p>2020</p><p>↑ 50%</p><p>Variáveis</p><p>z Au-</p><p>mento</p><p>população</p><p>z</p><p>Pandemia</p><p>Projeção de</p><p>Vendas</p><p>Ano 2021</p><p>Produto Álcool</p><p>em Gel</p><p>z 2000</p><p>Unidades</p><p>Produto</p><p>Álcool</p><p>em Gel</p><p>z 3000</p><p>Unidades</p><p>Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no</p><p>mercado estabelecem a evolução das vendas futuras.</p><p>Exemplificando: ocorre quando através de opiniões de especialistas (gerentes, vendedo-</p><p>res, analistas de mercado) consegue-se estabelecer a evolução de vendas para o futuro.</p><p>Pesquisa de Evolução de Vendas</p><p>ano 2021</p><p>Gerente Loja ”A”</p><p>Gerente Loja ”B”</p><p>Vendedor</p><p>Analista de</p><p>Mercado</p><p>= 2000 Unidades</p><p>= 3000 Unidades</p><p>= 4500 Unidades</p><p>= 2500 Unidades</p><p>Média</p><p>Aritmética</p><p>Vendas</p><p>Esperadas</p><p>para ano</p><p>2021</p><p>3000</p><p>Unidades</p><p>Dentre os métodos quantitativos, há cinco técnicas matemáticas usuais para calcular a</p><p>previsão de consumo, vejamos:</p><p>z Método do último período</p><p>Este modelo mais simples consiste em utilizar como previsão para o período seguinte o</p><p>valor ocorrido no período anterior.</p><p>z Método da média móvel</p><p>Este método é uma extensão do anterior, em que a previsão para o próximo período é obti-</p><p>da calculando-se a média dos valores de consumo nos n períodos anteriores.</p><p>CM =</p><p>C₁ +C₂ +C₃</p><p>+....+ Cn</p><p>n</p><p>CM = Consumo Médio</p><p>C = Consumo nos Períodos Anteriores</p><p>n = Número de Período</p><p>Fonte: Dias, Marco Aurélio P. Administração de Materiais (p. 28). 2019. 7º edição. Atlas.</p><p>z Método da média móvel ponderada</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>93</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Este método é uma variação do modelo anterior em que os valores dos períodos mais pró-</p><p>ximos recebem peso maior que os valores correspondentes aos períodos anteriores.</p><p>Vejamos um exemplo prático:</p><p>A demanda de um item material teve o seguinte comportamento nos últimos 3 meses (n=3):</p><p>MÊS QUANTIDADE (UNIDADE)</p><p>Janeiro 10</p><p>Fevereiro 8</p><p>Março 14</p><p>Vamos calcular a demanda para</p><p>o mês de abril (atual), utilizando o método da média</p><p>móvel ponderada.</p><p>Primeiramente, é necessário atribuir os pesos às demandas anteriores.</p><p>Importante!</p><p>O peso atribuído ao mês mais recente deve ser o maior de todos. Normalmente, não é</p><p>inferior a 50% (0,5).</p><p>MÊS QUANTIDADE</p><p>(UNIDADE) PESO</p><p>Janeiro 10 20%</p><p>Feve-</p><p>reiro</p><p>8 30%</p><p>Março 14 50%</p><p>Agora é só aplicar a fórmula:</p><p>Previsão = (0,5 x 14) + (0,3 x 8) + (0,2 x 10)</p><p>Previsão = 7 + 2,40 + 2</p><p>Previsão = 11,40</p><p>Logo, a previsão para o mês de abril utilizando o método móvel ponderada é de 11,40</p><p>unidades.</p><p>z Método da média com ponderação exponencial</p><p>Este método elimina muitas desvantagens dos métodos da média móvel e da média móvel</p><p>ponderada. Além de dar mais valor aos dados mais recentes, apresenta menor manuseio de</p><p>informações passadas. Apenas três valores são necessários para gerar a previsão para o pró-</p><p>ximo período:</p><p>� A previsão do último período;</p><p>� O consumo ocorrido no último período;</p><p>� Uma constante que determina o valor ou ponderação dada aos valores mais recentes.</p><p>94</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Método dos mínimos quadrados</p><p>Esse método é usado para obter a equação de uma reta que mais se aproxima de todos os</p><p>dados da demanda de estoque ao longo do tempo.</p><p>Sistemas de reposição de estoques</p><p>A avaliação de um sistema de reposição de estoques leva à procura de respostas para duas</p><p>questões básicas que envolvem a Gestão de Materiais:</p><p>Quando Repor?</p><p>Quanto Repor?</p><p>Diante dessas questões, dois sistemas se apresentam como respostas para operacionalizar</p><p>o controle de estoques, são eles:</p><p>z Sistema de Revisão Contínua (Sistema “Q”, ou ainda Sistema de Estoque Mínimo).</p><p>Esse sistema é baseado em um determinado nível de estoque, que sinaliza a necessidade</p><p>de repor uma certa quantidade de material, sempre que esse nível de estoque for atingido.</p><p>Esta quantidade é o famoso Ponto de Pedido (Ponto de Ressuprimento/Revisão</p><p>ressuprimento/revisão).</p><p>É conhecido por Sistema “Q”, pois é um sistema de Quantidade Fixa. Muitos autores tam-</p><p>bém o denominam sistema de reposição contínua pelo fato de a reposição ocorrer continua-</p><p>mente em função da flutuação dos níveis de estoque.</p><p>Para sua prova de concurso, é de suma importância conhecer os conceitos sobre a reposi-</p><p>ção de estoques!</p><p>Requisitos (conceitos) inerentes ao sistema de reposição Contínua (sistema “Q”):</p><p>Ruptura de estoque</p><p>É quando o estoque chega a zero (insuficiência de estoque) e não se pode atender uma necessida-</p><p>de de demanda.</p><p>Com a ruptura do estoque advêm os custos por falta de estoque.</p><p>Tempo de reposição (TR)</p><p>É o intervalo de tempo entre a emissão do pedido e a chegada do material.</p><p>O Tempo de Reposição (TR) é usualmente chamado de Lead Time.</p><p>Ponto de Pedido (PP)</p><p>É a quantidade de um determinado material em estoque que, sempre que atingida, deve</p><p>provocar um novo pedido de compra.</p><p>O ponto de pedido é calculado através da seguinte fórmula:</p><p>PP = (C x TR) + ES</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>95</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Onde:</p><p>PP = Ponto de pedido</p><p>C = Consumo médio</p><p>TR = Tempo de reposição</p><p>Es = Estoque de segurança.</p><p>Lote de Compra (LC)</p><p>É a quantidade de um determinado item de material especificado no pedido de compras.</p><p>Estoque de Segurança (ES)</p><p>É a quantidade “extra” em estoque, capaz de cobrir eventuais situações imprevisíveis, tais</p><p>como:</p><p>� Aumento imprevisto no consumo;</p><p>� Atraso nas entregas de materiais;</p><p>� Cancelamento de pedidos.</p><p>O estoque de segurança também é conhecido como estoque mínimo ou estoque reserva,</p><p>ou ainda, estoque “pulmão”.</p><p>Estoque Máximo (Emáx)</p><p>É o máximo de itens em almoxarifado, ou seja, é a soma do estoque de segurança com o</p><p>lote de compra.</p><p>Um método simples para operacionalizar o sistema de revisão contínua é o chamado siste-</p><p>ma de duas gavetas (ou duas caixas).</p><p>Fonte: Alt & Martins. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. Editora Saraiva.</p><p>Para iniciar o processo, os itens são armazenados nessas duas gavetas. A menor, a gaveta</p><p>A, tem uma quantidade de material suficiente para atender o período de reposição somado à</p><p>quantidade do estoque de segurança, que, em outras palavras, é a quantidade equivalente ao</p><p>ponto de pedido (PP) ou ponto de ressuprimento.</p><p>A gaveta B possui a quantidade para atender o consumo previsto para o período, em outras</p><p>palavras, é o lote de compra.</p><p>96</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>As requisições de material são atendidas retirando-se os itens da gaveta B. Quando ela</p><p>estiver vazia, deverá ser solicitado um pedido de compras para repor os itens dessa gaveta.</p><p>Enquanto a reposição não é feita, as requisições deverão ser atendidas pela gaveta A.</p><p>Após o recebimento dos itens para reposição na gaveta B, deve-se completar o nível da</p><p>gaveta A com os itens restantes da gaveta B, e, novamente, as requisições de materiais serão</p><p>atendidas pela gaveta B.</p><p>z Sistema de Revisão Periódica (Sistema P, ou ainda Sistema de Estoque Máximo).</p><p>Os pedidos para reposição de estoques ocorrem em intervalos fixos, periodicamente, de</p><p>acordo com uma rotina, sempre ao término de uma revisão.</p><p>Segundo Gonçalves, um exemplo deste sistema é aquele utilizado em supermercados que,</p><p>semanalmente, fazem uma revisão dos estoques de seus itens.</p><p>Dois parâmetros básicos precisam ser decididos para administrar um sistema de revisão</p><p>periódica, são eles:</p><p>� Definição da periodicidade em que as revisões serão realizadas;</p><p>� Determinação do nível de estoque máximo.</p><p>Revisão</p><p>Revisão Revisão</p><p>Fonte: Dias, Marco Aurélio P. Administração de Materiais (p. 100). 7º edição. Atlas.</p><p>Métodos de avaliação de estoques</p><p>A avaliação adequada dos materiais recebidos e localizados no estoque é uma importante</p><p>questão para a Administração de materiais.</p><p>Avaliar os itens em estoque refere-se a uma estimativa de quanto capital encontra-se imo-</p><p>bilizado em estoque, esse controle financeiro é importante para facilitar a tomada de decisão</p><p>sobre as políticas a serem adotadas, além de garantir a maximização do capital, ou seja, que</p><p>o capital imobilizado em estoques não atinja grandes volumes.</p><p>A avaliação dos estoques inclui o valor das mercadorias conforme seu preço de mercado</p><p>(aquele pelo qual é comprado o material e consta da nota fiscal do fornecedor).</p><p>As organizações, normalmente, empregam quatro métodos de avaliação de estoques, são</p><p>eles:</p><p>z Custo Médio</p><p>Também conhecido como método da média ponderada móvel, adota-se como valor de saí-</p><p>da de um item de material a média do valor dos itens existentes em estoque.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>97</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>De acordo com Dias, “Esse método age como um estabilizador, pois equilibra as flutua-</p><p>ções de preços; e, a longo prazo, reflete os custos reais das compras de material” (DIAS, 2019,</p><p>pág.120).</p><p>Vejamos na prática a aplicação desse método:</p><p>Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gestão de Materiais: uma Abordagem Introdutória (p. 111), com adaptação pelo</p><p>autor.</p><p>Na tabela acima, no dia 20/10/2014, houve uma entrada de duzentas (200) unidades de deter-</p><p>minado material, ao preço unitário de R$2,00 (saldo total R$ 400,00).</p><p>No dia 25/11/2014, houve nova entrada de duzentas (200) unidades, ao valor unitário de R$</p><p>4,00 (saldo atualizado de R$ 1.200,00).</p><p>Aplicando o método do custo médio na saída de material na data 28/11/2014, encontramos</p><p>o preço unitário da saída a partir da divisão entre o saldo total (R$ 1.200,00) com o quantita-</p><p>tivo total (400 unidades).</p><p>Portanto, o custo médio a ser lançado como saída em 28/11/2014 é de R$ 3,00.</p><p>z Método PEPS (FIFO)</p><p>No método PEPS (Primeiro a entrar, Primeiro a sair), ou no idioma inglês FIFO (First in,</p><p>First out), a avaliação é feita pela ordem cronológica das entradas.</p><p>Neste método adota-se como valor de saída de um material os preços dos itens que primei-</p><p>ro entrou no estoque, ou seja, os itens que deram entrada em data mais remota.</p><p>Assim, os itens restantes no estoque são aqueles com</p><p>preços de mercado mais atualizados.</p><p>Vejamos na prática a aplicação desse método:</p><p>Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gestão de Materiais: uma Abordagem Introdutória (p. 112), com adaptação pelo</p><p>autor.</p><p>Na tabela acima, no dia 20/10/2014, houve uma entrada de 200 unidades de determinado</p><p>material, ao preço unitário de R$ 2,00 (saldo total R$ 400,00).</p><p>98</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>No dia 25/11/2014, houve nova entrada de duzentas (200) unidades, ao valor unitário de R$</p><p>4,00 (saldo atualizado de R$ 1.200,00).</p><p>De acordo com o método PEPS, o valor da saída é o mesmo valor unitário do material que</p><p>deu entrada na data mais remota, assim, para as saídas dos dias 28/11/2014 e 12/12/2014 utili-</p><p>za-se o valor da entrada do dia 20/10/2014. E para a saída do dia 13/12/2014, utiliza-se o valor</p><p>de entrada do dia 25/11/2014.</p><p>Portanto, o preço unitário a ser lançado como saída nas datas de 28.11 e 12.12 é de R$ 2,00.</p><p>z Método UEPS (LIFO)</p><p>No método UEPS (Último a entrar, Primeiro a sair), ou no idioma inglês LIFO (Last in, First</p><p>out), considera que devem em primeiro lugar sair os últimos itens de materiais que deram</p><p>entrada no estoque, o que faz com que o saldo seja avaliado ao preço das últimas entradas.</p><p>Assim, os itens restantes no estoque são aqueles com preços de mercado mais desatualizados.</p><p>Em períodos inflacionários, é o método mais adequado, pois uniformiza o preço dos pro-</p><p>dutos em estoque para venda no mercado consumidor.</p><p>Porém, conforme a legislação tributária Brasileira (artigo 295, Regulamento do Imposto de</p><p>Renda - RIR), veda a utilização do método UEPS no Brasil.</p><p>Caso o examinador questione somente o melhor método em períodos inflacionários, a</p><p>resposta é o método UEPS.</p><p>Caso o examinador questione o melhor método em períodos inflacionários no qual pode ser</p><p>utilizado no Brasil, a resposta é o método do Custo Médio.</p><p>Vejamos na prática a aplicação desse método:</p><p>Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gestão de Materiais: uma Abordagem Introdutória (p. 113), com adaptação pelo</p><p>autor.</p><p>Na tabela acima, no dia 20/10/2014, houve uma entrada de duzentas (200) unidades de deter-</p><p>minado material, ao preço unitário de R$ 2,00 (saldo total R$ 400,00).</p><p>No dia 25/11/2014, houve nova entrada de 200 unidades, ao valor unitário de R$ 4,00 (saldo</p><p>atualizado de R$ 1.200,00).</p><p>De acordo com o método UEPS, o valor da saída é o mesmo valor unitário do material que</p><p>deu entrada mais recentemente, assim, para as saídas dos dias 28/11/2014 e 12/12/2014 utili-</p><p>za-se o valor da entrada do dia 25/11/2014. E para a saída do dia 13/12/2014, utiliza-se o valor</p><p>de entrada do dia 20/11/2014.</p><p>Portanto, o preço unitário a ser lançado como saída nas datas de 28.11 e 12.12 é de R$ 4,00.</p><p>z Custo de Reposição</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>99</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>A avaliação pelo custo de reposição tem por base o preço vigente (no mercado) do item</p><p>material que temos no estoque.</p><p>Levando em conta que os preços, em geral, variam conforme a inflação, basta aplicar esse</p><p>índice mensal aos valores de compra dos materiais.</p><p>Just in Time (JIT)</p><p>O Just in Time é uma filosofia de gestão de estoque na qual defende a minimização dos níveis de</p><p>materiais/produtos estocados como forma de redução de desperdícios.</p><p>Foi introduzida no Japão, na década de 1970, nas linhas de produção da Toyota, por Taichi</p><p>Ohno (conhecido como o pai do Just In Time), nas instalações da Toyota Motor Company.</p><p>O Just In Time, ou sistema JIT como também é conhecida, busca a produção de bens e</p><p>serviços no exato momento em que são necessários, minimizando custos, retrabalho e otimi-</p><p>zando processos.</p><p>O mestre Viana nos ensina:</p><p>“Just in Time é a produção na quantidade necessária, no momento necessário, para atender à</p><p>variação de vendas com o mínimo de estoque em produtos acabados, em processos e em maté-</p><p>ria prima. Em outras palavras, trata-se de filosofia de manufatura baseada na eliminação de</p><p>toda e qualquer perda e desperdício por meio da melhoria contínua da produtividade”.</p><p>Percebemos, que a filosofia Just in Time é simples e poderosa, visto que procura eliminar</p><p>perda diminuindo o estoque desnecessário, otimizando processos e excluindo tarefas que</p><p>não agregam valor, e consequentemente aumentando as vantagens em cada operação e pro-</p><p>duzindo os bens e serviços somente nas quantidades necessárias.</p><p>A mentalidade do JIT foca na produção enxuta, liberando a produção através do conceito</p><p>de “puxar” a demanda (o que é necessário, na qualidade requerida, no momento oportuno e</p><p>quantidade precisa).</p><p>Para auxiliar a efetivação do JIT, encontramos a importante ferramenta Kanban que atra-</p><p>vés de um cartão ou etiqueta (significado do termo) leva as informações, na busca do estoque</p><p>zero, por todos os elos da cadeia produtiva, para que todos tenham a informação e produzam</p><p>somente o necessário.</p><p>A literatura especializada traz como vantagens da implementação do sistema Just In Time:</p><p>z Minimização dos prazos de fabricação;</p><p>z Redução do tempo de preparação dos maquinários;</p><p>z Redução do tamanho dos lotes produzidos;</p><p>z Flexibilidade da produção;</p><p>z Diminuição dos custos operacionais;</p><p>z Qualidade constante;</p><p>z Velocidade na entrega da produção;</p><p>z Fidelização dos parceiros dedicados, através do relacionamento ganha-ganha.</p><p>No quadro abaixo, sintetizamos os principais pontos do sistema Just in Time:</p><p>100</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>SISTEMA JUST IN TIME</p><p>z Sistema de produção puxada</p><p>z Foco na demanda efetiva</p><p>z Redução de desperdícios</p><p>z Estoques nulos / mínimos</p><p>z Aquisição/entrega de materiais apenas</p><p>quando necessários</p><p>z Necessidade de maior agilidade no</p><p>ressuprimento</p><p>z Estreito relacionamento com o fornecedor</p><p>O Just In Time requer uma perfeita integração entre os diversos parceiros que atuam no</p><p>processo produtivo.</p><p>Sistemas informatizados</p><p>A globalização da economia vem produzindo significativas mudanças na forma de condu-</p><p>ção dos negócios.</p><p>Nesse sentido, as organizações buscam cada vez mais soluções nos sistemas informatizados</p><p>com o objetivo de agregar valor às rotinas de gestão de materiais.</p><p>Assim, os sistemas de planejamento de materiais preocupam-se basicamente com o dimensio-</p><p>namento correto dos estoques, adequando o seu tamanho a suas necessidades e com isso alcan-</p><p>çar a tão sonhada redução de custos e consequentemente a maximização do lucro.</p><p>Nessa busca contínua de melhoramento, apoiado pela evolução da tecnologia, surgem os</p><p>sistemas informatizados de planejamento e controle de materiais.</p><p>z MRP (Materials Requirements Planning)</p><p>O MRP (Planejamento da necessidade de material) foi iniciado na década de 1960 e tem</p><p>por objetivo o cálculo da quantidade e dos prazos em que os materiais necessários à fabrica-</p><p>ção de um produto são exigidos.</p><p>Assim, o foco do sistema MRP envolve a otimização de duas variáveis:</p><p>� Volume;</p><p>� Tempo.</p><p>De acordo com Dias, “O sistema MRP é capaz de planejar as necessidades de materiais</p><p>a cada alteração na programação de produção, registros de inventários ou composição de</p><p>produtos. Em outras palavras, trata-se de um sistema que se propõe a definir as quantidades</p><p>necessárias e o tempo exato para utilização dos materiais na fabricação dos produtos finais”</p><p>(DIAS,2019).</p><p>Podemos apresentar os objetivos do MRP como sendo:</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>101</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>� Garantir a disponibilidade de materiais, componentes e produtos para atendimento ao</p><p>planejamento da produção e às entregas dos clientes;</p><p>� Manter os inventários no nível mais baixo possível;</p><p>� Planejar atividade de manufatura, de suprimento e de programação de entregas.</p><p>As informações de entrada para o sistema MRP provêm de três grandes bases de dados:</p><p>z Plano mestre de produção dos produtos finais: que envolve os pedidos em carteira e as</p><p>previsões de vendas;</p><p>z Estruturas do produto com base na lista de componentes: é a relação de todos os materiais</p><p>necessários para</p><p>montar uma unidade do produto final;</p><p>z A situação geral dos estoques destes itens: que envolve os materiais em estoque.</p><p>PROGRAMA</p><p>MRP</p><p>Programa</p><p>mestre de</p><p>produção</p><p>Lista de</p><p>Materiais</p><p>Saídas e</p><p>Relatórios</p><p>Registros de</p><p>Inventários</p><p>Previsões de</p><p>Demanda</p><p>Ordens dos</p><p>Clientes</p><p>Fonte: Dias, Marco Aurélio P. Administração de Materiais (p. 103). 2019. 7º edição. Atlas.</p><p>z MRP II (Planejamento das necessidades de manufatura).</p><p>Assim como o MRP, o sistema MRP II (Manufacturing Resources Planning) baseia-se na</p><p>lógica do cálculo de necessidades, cujo objetivo principal é o planejamento da compra e pro-</p><p>dução de itens componentes para que ocorram nas quantidades e momentos necessários,</p><p>sem faltas ou excessos. Entretanto, o sistema MRP II amplia o escopo do MRP, permitindo a</p><p>integração do planejamento financeiro com o operacional e assim passa a considerar o Pla-</p><p>nejamento da Capacidade de Recursos (CRP – Capacity Resource Planning).</p><p>Importante!</p><p>MRP II é uma excelente ferramenta de planejamento estratégico em áreas como logística,</p><p>manufatura, marketing e finanças.</p><p>A grande inovação trazida pelo sistema MRP II foi a possibilidade de gerenciar todos os</p><p>recursos materiais da organização em um só sistema.</p><p>z ERP (Enterprise Resource Planning)</p><p>102</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Com a evolução tecnológica da década de 1990, culminou no surgimento dos sistemas ERP</p><p>(Enterprise Resource Planning), um sistema de gestão integrada no qual abrange todas as</p><p>funções da organização, tornando-se uma poderosa ferramenta à gestão e à tomada de deci-</p><p>são referente aos recursos humanos, finanças, área comercial, gerenciamento de projetos e</p><p>gestão de processos.</p><p>Conforme Gonçalves (pág. 276), “O ERP é um sistema que obtém informações de todas as</p><p>funções da empresa, monitorando materiais, compras, programação de produção, estoque</p><p>de produtos acabados e outras informações que tramitam na empresa como um todo”. (Gon-</p><p>çalves, 2007).</p><p>O sistema ERP típico é estruturado em módulos, no qual permite sua implantação separa-</p><p>damente ou ainda integrados com outros módulos, facilitando assim a sua integração com</p><p>toda a estrutura organizacional.</p><p>Esses módulos são basicamente, conforme Gonçalves:</p><p>� Finanças: rastreiam as informações financeiras, tais como, receitas e custos das diver-</p><p>sas áreas da empresa;</p><p>� Logística: cobre diferentes funções logísticas como transporte, gerenciamento de esto-</p><p>ques e gerenciamento de centros de distribuições;</p><p>� Manufatura: rastreia o fluxo de produtos ao longo dos processos de manufatura, coor-</p><p>denando o que fazer, quando fazer e com que fazer;</p><p>� Acompanhamento das ordens: monitora o ciclo de ordens, acompanhando o progresso</p><p>da empresa para satisfazer os requisitos da demanda;</p><p>� Recursos Humanos: apoio a todas as atividades relacionadas com recursos humanos;</p><p>� Gerenciamento de Suprimento: monitora a performance dos fornecedores e ainda ras-</p><p>treia as liberações de produtos por parte dos fornecedores.</p><p>Finanças</p><p>Acompanhamento</p><p>das ordens</p><p>Suprimentos</p><p>ERP</p><p>Recursos</p><p>Humanos</p><p>Logística</p><p>Manufatura</p><p>São exemplos de sistema ERP: SAP-R/3, Oracle, PeopleSoft, Baan, que ao serem implantados</p><p>permitem que as empresas façam uma reengenharia de seus processos, reduzindo atividades</p><p>que não agregam valor.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>103</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>A grande crítica ao sistema ERP é em relação ao seu foco ser predominantemente no nível</p><p>operacional, faltando assim uma maior capacidade analítica para auxiliar a tomada de deci-</p><p>são na fase do planejamento.</p><p>Gonçalves nos ensina que: “Os sistemas ERP são excelentes para indicarem aos gerentes o</p><p>que está acontecendo, mas não têm capacidade para assinalar o que poderá acontecer”.</p><p>RECEBIMENTO E ARMAZENAGEM</p><p>GESTÃO DOS CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO</p><p>Em gestão de estoques, estuda-se “o que, quanto e quando comprar” e em gestão de com-</p><p>pras, “de quem e com quais condições comprar”. É importante definirmos como controlar</p><p>fisicamente os materiais na organização, esta responsabilidade é da gestão dos centros de</p><p>distribuição.</p><p>Os Centros de distribuição de uma organização, em uma visão macro, são responsáveis</p><p>pela gestão do fluxo de entrada, movimentação interna e saída de materiais.</p><p>Sintetizando:</p><p>Gestão de</p><p>Almoxarifados</p><p>Movimentação</p><p>(Interna e Externa)</p><p>Centros de</p><p>Distribuição</p><p>+</p><p>GESTÃO DE ALMOXARIFADOS</p><p>Neste tópico, vamos entender o que é, como funciona, suas atividades e quais os objetivos</p><p>do dito almoxarifado.</p><p>O almoxarifado é um ambiente fundamental em qualquer organização, é o local onde</p><p>acontece o recebimento, a classificação, a guarda e, após o requerimento dos mais diversos</p><p>setores, a distribuição do material.</p><p>Se a gestão dos almoxarifados aplicar as boas práticas do mercado, pode significar um</p><p>grande aumento na lucratividade da organização. Por essa razão, cada vez mais as empresas</p><p>se preocupam em aplicar rotinas rigorosas neste setor, na busca da máxima proteção dos</p><p>bens estocados.</p><p>Podemos definir a gestão de almoxarifados como sendo o conjunto de atividades que</p><p>visam a fiel guarda dos itens materiais estocados na organização, no intuito de garantir a</p><p>104</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>manutenção de sua integridade e preservação, até a distribuição aos clientes (internos e</p><p>externos).</p><p>Desse modo, o almoxarifado é o local designado à fiel guarda e à conservação dos itens</p><p>materiais, em recintos cobertos ou não, em estoque ou em uma empresa.</p><p>Importante!</p><p>A pessoa encarregada de um almoxarifado é chamada de Almoxarife.</p><p>Portanto, os almoxarifados deverão ser dimensionados para atender às necessidades das</p><p>organizações quanto à guarda provisória dos materiais e ao arranjo físico (layout) de suas</p><p>instalações, com a finalidade de minimizar os custos operacionais, maximizar a produtivida-</p><p>de e permitir um rápido fluxo nos processos de recebimento, guarda e expedição.</p><p>Segundo Gonçalves, um dos maiores especialistas nesta disciplina, são três fatores que</p><p>podem influenciar consideravelmente a redução de custos e o aumento da produtividade,</p><p>são eles:</p><p>z eficácia na utilização dos equipamentos de movimentação e transporte;</p><p>z utilização de pessoal qualificado e treinado para realizar as operações internas;</p><p>z maximização do uso do espaço cúbico disponível.</p><p>Você pode se perguntar o que diferencia um almoxarifado de um depósito, veja: O almo-</p><p>xarifado cuida dos insumos (matérias-primas) necessários à produção, enquanto o depósito</p><p>recebe os produtos acabados no final da produção para posteriormente disponibilizá-los aos</p><p>clientes finais.</p><p>Nesse sentido, em um processo contínuo, são atividades básicas na gestão de almoxarifados:</p><p>RECEBIMENTO</p><p>CLASSIFICAÇÃO</p><p>MOVIMENTAÇÃO</p><p>ARMAZENAGEM</p><p>DISTRIBUIÇÃO</p><p>Agora que já conhecemos as atividades básicas do almoxarifado, vamos entender como</p><p>cada uma contribui para consecução dos objetivos da Administração de Materiais.</p><p>ENTRADA E CONFERÊNCIA</p><p>O recebimento é a atividade entre a compra e o pagamento do fornecedor, sendo de sua</p><p>responsabilidade a conferência dos materiais destinados à organização.</p><p>Conforme Viana, o fluxo de recebimento de materiais pode ser dividido em quatro fases:</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>105</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>1ª fase:</p><p>Entrada de materiais</p><p>2ª fase:</p><p>Conferência Quantitativa</p><p>3ª fase:</p><p>Conferência Qualitativa</p><p>4ª fase:</p><p>Regularização</p><p>1º Fase: Entrada de Materiais</p><p>Representa o início do processo de recebimento, tendo como propósito a recepção dos</p><p>veículos transportadores; verificação de dados básicos da entrega e o encaminhamento para</p><p>a área de descarga.</p><p>Nesta etapa, a pessoa encarregada assina o documento fiscal (“aceite da nota”) que acompa-</p><p>nha o material, apenas para fins de comprovação da entrega (data).</p><p>2º Fase: Conferência Quantitativa</p><p>É o momento de verificar se a quantidade declarada pelo fornecedor na nota fiscal correspon-</p><p>de à quantidade efetivamente entregue, ou seja, a</p><p>centralização das decisões Dificulta a coordenação e comunicação entre</p><p>as áreas funcionais</p><p>Facilita a direção e o controle da organização</p><p>pelos administradores/diretores</p><p>Em razão da centralização, pode ser demorado res-</p><p>ponder às mudanças externas</p><p>Possibilita treinar e aperfeiçoar os trabalhadores</p><p>em suas funções</p><p>Dificulta a avaliação da contribuição de cada</p><p>área funcional para o desempenho da organiza-</p><p>ção como um todo</p><p>Facilita a comunicação e a coordenação dentro</p><p>das áreas funcionais</p><p>Dificulta identificar os responsáveis por um pro-</p><p>blema ou decisão</p><p>Fonte: adaptado de Sobral (2013, p. 274).</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>9</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Estrutura Divisional</p><p>A estrutura divisional agrupa as tarefas em unidades parcialmente autônomas de acordo</p><p>com os objetivos e resultados desejados. Em cada divisão estão presentes todos os recursos</p><p>necessários para a produção de bens ou serviços.</p><p>Essa estrutura é apropriada para:</p><p>z organizações de grande porte que vendem/entregam produtos e serviços diversos;</p><p>z organizações que atuam em mercados diferentes e, portanto, exigem diferentes estraté-</p><p>gias de comercialização e marketing, por exemplo;</p><p>z organizações que produzem bens e serviços que demandam tecnologias diferenciadas;</p><p>z organizações que atuam em áreas geográficas distantes.</p><p>Esse tipo de estrutura é ilustrado na figura a seguir:</p><p>Divisão de higiene</p><p>pessoal</p><p>Divisão de</p><p>medicamentos</p><p>ProduçãoProdução</p><p>Vendas</p><p>Logística</p><p>Vendas</p><p>Logística</p><p>Produção</p><p>Vendas</p><p>Logística</p><p>Divisão de</p><p>cosméticos</p><p>PRESIDENTE</p><p>EXECUTIVO</p><p>FinançasRecursos humanos</p><p>Fonte: adaptado de Sobral (2013, p. 274).</p><p>Veja abaixo as vantagens e as desvantagens da estrutura divisional.</p><p>VANTAGENS DESVANTAGENS</p><p>Possibilita melhor distribuição dos riscos, uma</p><p>vez que cada administrador de divisão é respon-</p><p>sável por um produto, mercado ou cliente</p><p>Os interesses das divisões podem se sobrepor</p><p>aos interesses gerais da organização</p><p>Proporciona maior agilidade de resposta em ra-</p><p>zão da descentralização da tomada de decisão</p><p>em cada divisão</p><p>Necessita de um maior número de recursos, já</p><p>que as funções aparecem de forma redundante</p><p>na organização. Como resultado, há perda de</p><p>eficiência</p><p>Permite manter um alto nível de desempenho,</p><p>com foco em resultados Tendência à burocratização em cada divisão</p><p>10</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Facilita a avaliação e o controle do desempenho</p><p>por divisões</p><p>Pode estimular a concorrência e rivalidade entre</p><p>as divisões, especialmente para a obtenção de</p><p>recursos</p><p>Possibilita maior proximidade com o cliente e,</p><p>consequentemente, maior conhecimento de</p><p>suas necessidades</p><p>Menor competência técnica já que a especiali-</p><p>zação funcional ocorre na divisão, onde os de-</p><p>partamentos funcionais são menores</p><p>Fonte: adaptado de Sobral (2013, p. 275).</p><p>Estrutura Matricial</p><p>A estrutura matricial é considerada um modelo híbrido que integra as vantagens das</p><p>estruturas funcional e divisional. Esse tipo de estrutura reúne os especialistas em cada área</p><p>funcional, o que contribui para a obtenção dos melhores resultados da divisão do trabalho.</p><p>Além disso, é possível coordenar as atividades em direção aos objetivos gerais da organiza-</p><p>ção e adaptar mais rapidamente às condições de mudança do ambiente externo.</p><p>Nas organizações com projetos que necessitam de equipes multidisciplinares e temporá-</p><p>rias, a estrutura matricial pode ser a mais adequada. É possível ainda que os trabalhadores</p><p>estejam envolvidos em mais de um projeto ao mesmo tempo.</p><p>Os funcionários possuem dois gerentes na estrutura matricial: gerente da função (produ-</p><p>ção, marketing, recursos humanos etc.) e gerente do produto (produto A, produto B, produto</p><p>C etc.). A estrutura matricial combina uma cadeia de comando vertical e hierárquica com</p><p>uma cadeia de comando horizontal ou transversal e é frequentemente encontrada em agên-</p><p>cias de publicidade, consultorias, entre outras. Um exemplo dessa estrutura pode ser visuali-</p><p>zado na figura a seguir.</p><p>Produção</p><p>Produto A</p><p>Produto B</p><p>Produto C</p><p>Marketing Rh Finanças</p><p>Fonte: adaptado de Sobral (2013, p. 276).</p><p>As vantagens e desvantagens da estrutura matricial são apresentadas no quadro a seguir:</p><p>VANTAGENS DESVANTAGENS</p><p>Potencializa as vantagens das estruturas fun-</p><p>cional e divisional</p><p>Dificulta a coordenação e controle em razão da</p><p>duplicidade de autoridade</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>11</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Pode melhorar a eficiência, já que reduz a multi-</p><p>plicação e dispersão de recursos É uma forma estrutural complexa</p><p>Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da</p><p>organização em ambiente dinâmicos e instáveis</p><p>Perda de tempo em reuniões para resolução de</p><p>problemas e conflitos</p><p>Facilita a cooperação entre os departamentos Dificulta identificar os responsáveis por um</p><p>problema</p><p>Promove o conflito construtivo entre os mem-</p><p>bros da organização</p><p>Exige que os gestores tenham competências de</p><p>relacionamento interpessoal e maturidade</p><p>Fonte: adaptado de Sobral (2013, p. 277).</p><p>Estrutura em Rede</p><p>A estrutura em rede é um termo genérico para definir alternativas às estruturas organi-</p><p>zacionais tradicionais e burocráticas apresentadas anteriormente. Envolve as organizações</p><p>em rede, de clusters e virtuais, estruturas por equipes de trabalho, entre outras. Nesse tipo</p><p>de estrutura, a divisão de trabalho ocorre de acordo com os conhecimentos, o que significa</p><p>que os indivíduos fazem parte da organização porque possuem especialização ou experiên-</p><p>cia prática em uma área/função específica. De forma simplificada, a figura abaixo ilustra a</p><p>estrutura em rede. O princípio é o de que os trabalhadores podem estar em diversas locali-</p><p>dades e contribuindo com mais de um departamento, desde que tenham expertise para tal.</p><p>Por fim, vamos analisar as vantagens e desvantagens da estrutura em rede:</p><p>VANTAGENS DESVANTAGENS</p><p>Permite maior flexibilidade e adaptabilidade</p><p>da organização em ambiente dinâmicos e</p><p>instáveis</p><p>Dificulta identificar os responsáveis por um</p><p>problema</p><p>Estimula o desenvolvimento de competitivida-</p><p>de em escala global</p><p>Inexistência de um controle ativo em razão da</p><p>dispersão das unidades</p><p>Promove um ambiente de trabalho desafiador e</p><p>motivador</p><p>Possibilidade de perda de uma parte impor-</p><p>tante da estrutura (um parceiro, por exem-</p><p>plo), o que gera impactos imprevisíveis na</p><p>organização</p><p>Reduz os gastos gerais em função da baixa</p><p>necessidade de supervisão</p><p>Dificulta desenvolver uma cultura organizacional</p><p>forte e, consequentemente, diminui a lealdade dos</p><p>membros à organização</p><p>Fonte: adaptado de Sobral (2013, p. 280).</p><p>12</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>PROCESSO ORGANIZACIONAL</p><p>FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS</p><p>As funções universais do administrador hoje são conhecidas como PODC — planejar,</p><p>organizar, dirigir e controlar. Antigamente, entretanto, foram definidas cinco funções: pre-</p><p>ver/planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.</p><p>A função de prever está associada à visualização de cenários futuros e ao planejamen-</p><p>to de estratégias; ao exercer a função de organizar, o administrador deve determinar os</p><p>recursos materiais e humanos necessários para o funcionamento da empresa. Já a função de</p><p>comandar diz respeito ao direcionamento das pessoas, ou seja, o gestor deve dirigir e orien-</p><p>tar o trabalho de seus subordinados.</p><p>Coordenar as atividades, por sua vez, significa gerenciar eventuais conflitos, bem como</p><p>trabalhar para que a execução de todas as atividades ocorra em harmonia. Por último, a fun-</p><p>ção de controlar ocorre a partir da mensuração dos resultados obtidos e da intervenção por</p><p>meio de ação corretiva no caso de os resultados não saírem conforme planejado.</p><p>As funções administrativas, também chamadas de processo administrativo, são inter-rela-</p><p>cionadas e cada uma delas é apresentada com mais detalhes a seguir.</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>Ouvimos e dizemos a palavra “planejamento” com frequência em nosso cotidiano e, mui-</p><p>tas vezes, tomamos</p><p>típica contagem.</p><p>Exemplificando: é quando a pessoa encarregada confere o quantitativo real com o que cons-</p><p>ta na nota fiscal. Por exemplo, se na nota fiscal constar dez caixas de papel A4, deve ser entregue</p><p>essa mesma quantidade.</p><p>3º Fase: Conferência Qualitativa</p><p>É a confrontação das condições técnicas contratadas com as consignadas na nota fiscal,</p><p>examinando os seguintes itens:</p><p>z características dimensionais (dimensões);</p><p>z características específicas (marcas/modelos);</p><p>z restrições de especificação.</p><p>Exemplificando: se na nota fiscal constar que o papel A4 deve ser ecológico, a pessoa</p><p>encarregada da conferência deve atentar para essa característica.</p><p>4º Fase: Regularização</p><p>A regularização caracteriza o controle do processo de recebimento, pela confirmação da</p><p>conferência quantitativa e qualitativa, para decidir se aceita (entrada do material no esto-</p><p>que) ou recusa (devolução do material ao fornecedor) o material.</p><p>Exemplificando: se todas as fases anteriores estiverem dentro do combinado, a pessoa</p><p>encarregada aceita o recebimento e encaminha para a descarga no almoxarifado.</p><p>106</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>CLASSIFICAÇÃO</p><p>A classificação de materiais já foi estudada profundamente nos tópicos anteriores deste</p><p>material.</p><p>Relembrando o conceito, temos:</p><p>Classificar um material é saber agrupá-lo conforme suas características, ordenando-os</p><p>através de critérios predeterminados.</p><p>Essa etapa é de suma importância, pois, a medida em que se classifica corretamente os</p><p>materiais, por parte do gestor, torna-se possível a escolha dos melhores métodos de movi-</p><p>mentação e armazenagem dos materiais.</p><p>MOVIMENTAÇÃO</p><p>A movimentação de materiais é a etapa responsável pelo transporte dos materiais rece-</p><p>bidos (muitas vezes na portaria da empresa) até o almoxarifado, onde acontece a sua</p><p>armazenagem.</p><p>Deve-se atentar para o planejamento da melhor forma de movimentação para alcançar os</p><p>seguintes objetivos:</p><p>z otimizar o fluxo de materiais do recebimento até o almoxarifado;</p><p>z priorizar critérios de saúde e segurança do trabalho, evitando assim a fadiga e lesões dos</p><p>funcionários;</p><p>z permitir que a movimentação não atrapalhe a rotina do almoxarifado.</p><p>Desse modo, em busca da eficiência, o sistema de movimentação e transporte de mate-</p><p>riais deve observar algumas regras relacionadas ao fluxo dos materiais, denominadas leis de</p><p>movimentação dos materiais, são elas:</p><p>z Lei da obediência do fluxo das operações:</p><p>� planejar as trajetórias de movimentação, mantendo a sequência das operações.</p><p>z Lei da mínima distância:</p><p>� maximizar ao máximo as distâncias na movimentação e no transporte.</p><p>z Lei da manipulação mínima:</p><p>� evitar a manipulação dos materiais ao longo do ciclo de processamento e sempre que</p><p>possível utilizar o transporte mecânico e automatizado.</p><p>z Lei da máxima utilização dos equipamentos:</p><p>� utilizar ao máximo os equipamentos.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>107</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Lei da máxima utilização do espaço disponível:</p><p>� utilizar ao máximo o espaço cúbico disponível.</p><p>z Lei da segurança e da satisfação:</p><p>� prevenção da segurança e fadiga dos colaboradores.</p><p>z Lei da padronização:</p><p>� utilizar, ao máximo, os equipamentos padronizados.</p><p>z Lei da flexibilidade:</p><p>� utilizar equipamentos flexíveis que podem ser usados em diferentes tipos de cargas.</p><p>z Lei da máxima utilização da gravidade:</p><p>� utilizar ao máximo a gravidade para movimentação e o transporte de materiais.</p><p>z Lei do menor custo total:</p><p>� selecionar os equipamentos, analisando o seu custo-benefício (custo total comparado</p><p>com o tempo de vida útil).</p><p>Respeitando as leis da movimentação acima, chegou o momento de escolher os equipa-</p><p>mentos mais adequados para a movimentação. Eles constituirão o sistema de movimentação</p><p>interna.</p><p>A análise da escolha do melhor equipamento varia em função das características da movi-</p><p>mentação. Entre os equipamentos mais utilizados no transporte e manuseio dos materiais,</p><p>podemos citar:</p><p>Paleteiras</p><p>Utilizadas para o transporte manual de pallets, em roteiros aleatórios de curta distância e</p><p>com acionamento manual ou elétrico.</p><p>Tipos de paleteiras.</p><p>Fonte: GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais (p. 389).</p><p>108</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Fonte: DIAS. M. A. P. Administração de Materiais (p. 231).</p><p>Empilhadeiras</p><p>Equipamento para a movimentação e estocagem automatizados de pallets, cuja principal</p><p>vantagem é a otimização do espaço vertical. As empilhadeiras podem ser elétricas, a gás ou a</p><p>combustão (diesel ou gasolina) e disponíveis nos modelos frontal, lateral ou trilateral.</p><p>Empilhadeira elétrica.</p><p>Fonte: DIAS. M. A. P. Administração de Materiais (p. 232). Atlas.</p><p>Para utilização das empilhadeiras, é necessário mão de obra especializada (operador</p><p>especializado).</p><p>As empilhadeiras laterais são utilizadas, especialmente, para o manuseio de peças de gran-</p><p>de comprimento, tais como tubos, barras, tábuas etc. Elas possuem seus garfos do lado e</p><p>apanham as suas cargas no sentido perpendicular ao seu deslocamento, eliminando a neces-</p><p>sidade de se virar a máquina dentro do corredor.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>109</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Empilhadeiras laterais.</p><p>Fonte: DIAS. M. A. P. Administração de Materiais (p. 237). Atlas.</p><p>Essa possibilidade em se deslocar no sentido perpendicular ao seu eixo, proporciona uma</p><p>maior liberdade de movimento, conferindo uma versatilidade de alta eficiência, tanto para</p><p>cargas regulares quanto para cargas de grande comprimento.</p><p>Tratores</p><p>Equipamentos destinados à movimentação de cargas em fluxos horizontais.</p><p>Transportadores de Esteira ou de Roletes</p><p>São conhecidas como esteiras, que, se colocadas em sequência, impulsionam a carga ao</p><p>longo de um circuito.</p><p>Os transportadores de esteiras (roletes) são econômicos, flexíveis e de baixa manutenção.</p><p>Transportadores de esteira.</p><p>Fonte: DIAS. M. A. P. Administração de Materiais (p. 209). Atlas.</p><p>110</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>A movimentação ocorre através da aceleração da gravidade, assim não é necessário</p><p>nenhum acionamento.</p><p>Pontes Rolantes ou Guindastes</p><p>São equipamentos empregados no transporte e elevação de cargas em instalações</p><p>industriais.</p><p>É composta por uma viga suspensa sobre um vão livre, que roda sobre dois trilhos; a viga</p><p>é dotada de um carrinho que se movimenta sobre os trilhos.</p><p>Tipos de ponte rolante.</p><p>Fonte: DIAS. M. A. P. Administração de Materiais (p. 226). Atlas.</p><p>Carrinhos Transportadores</p><p>É normalmente utilizado para movimentação de cargas a curta distância, na região inter-</p><p>na do almoxarifado, para separação de pedidos internos.</p><p>Suas principais vantagens são:</p><p>z praticidade;</p><p>z baixo custo;</p><p>z não carece de mão de obra especializada.</p><p>Carrinhos transportadores.</p><p>Fonte: DIAS. M. A. P. Administração de Materiais (p. 230). Atlas.</p><p>Na figura abaixo, temos diferentes modelos de carrinhos, cujo princípio básico permanece</p><p>o mesmo: uma plataforma com rodas e um timão direcional.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>111</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Modelos de carrinhos.</p><p>Fonte: DIAS. M. A. P. Administração de Materiais (p. 230). Atlas.</p><p>CRITÉRIOS E TÉCNICAS DE ARMAZENAGEM</p><p>A armazenagem é claramente a atividade primordial do almoxarifado, suas instalações</p><p>devem proporcionar a movimentação rápida e fácil de suprimentos, desde o recebimento</p><p>até a expedição.</p><p>Desta maneira, podemos definir a armazenagem de materiais como a atividade de plane-</p><p>jamento e organização das operações, com a finalidade de manter e abrigar adequadamente</p><p>os itens de materiais adquiridos, mantendo-os em condições de uso até o momento de sua</p><p>efetiva utilização pela organização.</p><p>Objetivos da Armazenagem</p><p>Em razão da defasagem entre a produção e o consumo, armazenar é a solução para absor-</p><p>ver o acúmulo de materiais.</p><p>Desse modo, a armazenagem é necessária para:</p><p>z</p><p>obter economias de transporte através da consolidação das cargas;</p><p>z permitir o pleno atendimento dos pedidos de materiais, assim, reduzindo os custos de</p><p>produção;</p><p>z economia de escala, ou seja, obtendo maiores descontos nas compras de grandes</p><p>quantidades;</p><p>z auxiliar o processo de marketing;</p><p>z atender às exigências dos clientes.</p><p>Neste sentido, o objetivo crucial do armazenamento é utilizar o espaço da maneira mais</p><p>adequada e eficiente possível, assim como manter o ambiente adequado à conservação dos</p><p>produtos (instalações limpas, longe de umidade e na temperatura ideal).</p><p>Grupos e Critérios de Armazenagem</p><p>O administrador de materiais, entre as alternativas expostas pelos especialistas, deve</p><p>escolher os melhores critérios, que se adequem às características do material armazenado</p><p>pela organização.</p><p>112</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Adentrando nessa escolha, podemos dividir a armazenagem em dois grupos: armazena-</p><p>gem simples e armazenagem complexa.</p><p>Vamos entender a diferença entre esses grupos!</p><p>A armazenagem simples abrange os materiais que, devido a suas características físicas</p><p>ou químicas, não demandam cuidados especiais para a guarda.</p><p>Por outro lado, a armazenagem complexa envolve materiais que necessitam de medidas</p><p>especiais para a sua guarda.</p><p>ARMAZENAGEM</p><p>Simples</p><p>Não demandam</p><p>cuidados adicionais</p><p>Carecem de</p><p>medidas</p><p>especiais</p><p>Complexa</p><p>Na tabela abaixo, listamos os aspectos físicos e/ou químicos que justificam uma armaze-</p><p>nagem complexa:</p><p>ASPECTOS FÍSICOS ASPECTOS</p><p>QUÍMICOS</p><p>z Fragilidade</p><p>z Volume</p><p>z Peso</p><p>z Forma</p><p>z Inflamabilidade</p><p>z Explosividade</p><p>z Volatilização</p><p>z Oxidação</p><p>z Radiação</p><p>z Perecibilidade</p><p>z Potencial</p><p>intoxicação</p><p>Diante das informações do grupo (tipo) de armazenagem, cabe ao responsável pela admi-</p><p>nistração de materiais adotar um dos critérios abaixo para o melhor aproveitamento do</p><p>espaço físico e o aumento da produtividade:</p><p>z Armazenagem por agrupamento</p><p>Também conhecida como armazenagem por complementaridade, esse critério facilita as</p><p>tarefas de arrumação e busca, mas nem sempre permite o melhor aproveitamento do espaço</p><p>físico.</p><p>Os materiais associados ou compatíveis são alocados na mesma seção.</p><p>Um exemplo de armazenagem por agrupamento é quando armazenamos todos os sobres-</p><p>salentes de uma máquina em uma mesma estante.</p><p>z Armazenagem por acomodabilidade</p><p>Também conhecida como armazenagem por tamanho, peso ou forma, os materiais de caracte-</p><p>rísticas físicas semelhantes são armazenados próximos uns dos outros.</p><p>Como exemplo, podemos citar a armazenagem de pregos e parafusos em um mesmo setor do</p><p>almoxarifado.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>113</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>A principal vantagem desse critério é o maior aproveitamento do espaço físico do almoxa-</p><p>rifado, mas, consequentemente, uma demanda de maior controle.</p><p>z Armazenagem por frequência de entrada e saída</p><p>Nesse critério, analisa-se a frequência de entrada e saída dos materiais. Assim, os itens de</p><p>maior entrada e saída são alocados próximos à entrada/saída do almoxarifado.</p><p>É o caso de se armazenar os galões de água na entrada e saída do almoxarifado de uma repar-</p><p>tição pública, devido às frequentes requisições deste material.</p><p>Nesse critério, o espaço cúbico do almoxarifado não é aproveitado na sua máxima</p><p>eficiência.</p><p>z Armazenagem especial</p><p>É a armazenagem destinada aos materiais que carecem de uma atenção especial, tais</p><p>como: inflamáveis, perecíveis, explosivos e perigosos.</p><p>É a típica armazenagem complexa!</p><p>Um bom exemplo de armazenagem complexa é quando se armazena combustíveis (gaso-</p><p>lina) em tanques especiais, localizados em áreas afastadas da circulação com a devida</p><p>sinalização.</p><p>Os produtos perecíveis devem ser armazenados conforme o método FIFO (First In, First</p><p>Out – ou em português, PEPS – Primeiro a Entrar, Primeiro a sair), ou então, pelo método deri-</p><p>vado FEFO (First Expire, First Out – ou em português, Primeiro que vence, Primeiro que sai).</p><p>z Armazenagem em área externa</p><p>Esse critério de armazenagem é específico para os materiais que podem ser armazenados</p><p>em áreas externas, permitindo um maior aproveitamento da área interna para aqueles mate-</p><p>riais que necessitam de maior proteção.</p><p>Como exemplo, podemos citar a armazenagem de automóveis em pátios da indústria</p><p>automobilística.</p><p>z Coberturas alternativas</p><p>Devido à escassez de áreas e o custo de construção de almoxarifados, em determinadas cir-</p><p>cunstâncias, é necessário a utilização temporária de áreas externas para abrigar materiais. Nes-</p><p>ses casos, são utilizados ambientes cobertos, mas, quando não é possível, a solução do problema</p><p>está na utilização de coberturas plásticas.</p><p>É o caso de armazenagem de tijolos em coberturas PVC nas lojas de materiais de</p><p>construção.</p><p>Importante!</p><p>Essas coberturas plásticas dispensam fundações, permitindo a guarda dos materiais ao</p><p>menor custo de armazenagem.</p><p>114</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Por fim, conhecendo o grupo de material e definindo os critérios, é o momento de escolher</p><p>os dispositivos (equipamentos) mais adequados para a guarda dos itens materiais, são eles:</p><p>Paletes (Pallets)</p><p>É uma plataforma disposta horizontalmente para carregamento e empilhamento das car-</p><p>gas. Trata-se de uma estrutura que permite o arranjo e o agrupamento de materiais, possibili-</p><p>tando o manuseio, a estocagem, a movimentação e o transporte em um único carregamento,</p><p>maximizando, assim, a utilização do espaço cúbico do almoxarifado.</p><p>VISTA FRONTAL</p><p>VISTA LATERAL</p><p>Paletes.</p><p>Fonte: VIANA, J. J. Administração de materiais: um enfoque prático. (p. 326).</p><p>z Vantagens da utilização de pallets:</p><p>� melhor aproveitamento do espaço disponível do almoxarifado (utiliza-se totalmente o</p><p>espaço vertical, através do empilhamento);</p><p>� economia nos custos de manuseio de materiais;</p><p>� compatibilidade com todos os meios de transportes;</p><p>� facilita a carga, descarga e distribuição;</p><p>� podem ser manuseados por uma grande quantidade de equipamentos (paleteiras, empi-</p><p>lhadeiras, elevadores, entre outros);</p><p>� permite a disposição uniforme do estoque de materiais.</p><p>Os pallets podem ser de madeira, metal, papelão ou plástico. Quando fabricados em madei-</p><p>ra, sua vida útil é mais curta, devido ao ataque de pragas.</p><p>A introdução dos paletes revolucionou a armazenagem e movimentação de materiais, pois</p><p>permitiu a unitização da carga. Com isso, ocorreu a redução de custos de manipulação da</p><p>carga fracionada, bem como aumentou a rapidez na movimentação.</p><p>Segundo Dias (2010), temos a definição de carga unitizada como:</p><p>[…] uma carga constituída de embalagens de transporte, arranjadas ou acondicionadas de</p><p>modo que possibilite o seu manuseio, transporte e armazenagem por meios mecânicos, como</p><p>uma unidade. (DIAS, 2010)</p><p>Prateleiras</p><p>São armações de madeira ou perfis metálicos. Prestam-se para acomodar materiais das</p><p>mais diversas formas.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>115</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>A prateleira metálica tem como vantagem a flexibilidade, permitindo modificações na</p><p>altura e largura das divisões e resistindo melhor aos danos acidentais causados por veículos</p><p>de movimentação.</p><p>As prateleiras de aço têm sua durabilidade bem maior, porém são mais caras.</p><p>Prateleira metálica.</p><p>Fonte: DIAS. M. A. P. Administração de Materiais (p. 178). Atlas.</p><p>Racks</p><p>São estruturas fabricadas em madeira ou aço e construídas especialmente para acomodar</p><p>peças longas e estreitas, como tubos, vergalhões, barras, tiras etc.</p><p>Racks.</p><p>Fonte: DIAS. M. A. P. Administração de Materiais (p. 179).</p><p>Caixas Diversas</p><p>De fácil aquisição e padronizadas, são recomendadas para materiais de pequenas</p><p>dimensões.</p><p>As caixas também são grandemente utilizadas em armazenagem na própria linha de</p><p>produção.</p><p>Engradados</p><p>116</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>São destinados à guarda e ao transporte de materiais frágeis ou irregulares, constituem-se</p><p>em estrados com proteção lateral</p><p>e obedecem ao princípio da carga unitária.</p><p>Containers (Contentor)</p><p>São caixas retangulares, revestidas de chapa de alumínio, aço ou fibra de vidro; herme-</p><p>ticamente fechado e selado, destinado ao acondicionamento e ao transporte unitizado de</p><p>mercadorias.</p><p>Devido às suas características de resistência e identificação, é considerado o equipamento</p><p>com maior segurança, inviolabilidade e rapidez na unitização das cargas.</p><p>Container Dry Box.</p><p>Fonte: BRANDALISE, L. Administração de materiais e logística. Simplíssimo.</p><p>Containers Flexíveis (Big Bag) são sacos feitos com um tecido à base de neoprene, cordas</p><p>de dácron (náilon ou raiom) e borracha vulcanizada. Sua capacidade varia em torno de 500</p><p>a 1.000 kg. São utilizados para a estocagem e movimentação de sólidos a granel e líquidos.</p><p>Containers flexíveis.</p><p>Fonte: DIAS, M. A. P. Administração de Materiais (p. 182). Atlas.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>117</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Arranjo Físico (Layout)</p><p>Tão importante quanto definir os critérios de armazenagem e seus equipamentos, é o pla-</p><p>nejamento físico do almoxarifado, e isso é o papel do estudo do arranjo físico.</p><p>O arranjo físico (Layout) é o planejamento da área física dos almoxarifados. Desse modo,</p><p>para alcançar a realização eficiente da armazenagem, depende-se de um bom arranjo físi-</p><p>co, que é responsável por determinar o grau de acesso ao material, aos modelos de fluxo de</p><p>material, à melhor utilização da mão de obra e à segurança do pessoal e do armazém.</p><p>Atualmente, a definição do arranjo físico não é mais apenas intuitiva, mas, baseia-se em</p><p>técnicas de visualização da movimentação dos materiais no depósito.</p><p>Neste sentido, Dias (2010) conceitua arranjo físico como a disposição física dos homens,</p><p>máquinas e materiais, da maneira mais adequada ao processo produtivo.</p><p>MATERIAIS MÁQUINAS</p><p>HOMENS</p><p>Arranjo</p><p>Físico</p><p>(Layout)</p><p>Diante do exposto, inferimos que o arranjo físico (layout) é a integração do fluxo de mate-</p><p>riais, da operação dos equipamentos de movimentação, combinados com as características</p><p>que conferem maior produtividade ao elemento humano.</p><p>Dica</p><p>Algumas bancas de concursos, de maneira peculiar, utilizam a nomenclatura “LEIAUTE”</p><p>como sinônimo de layout.</p><p>Na elaboração de um bom layout, estes são os objetivos a serem alcançados:</p><p>z assegurar a utilização máxima do espaço;</p><p>z proporcionar a mais eficiente movimentação de materiais;</p><p>z propiciar a estocagem mais econômica;</p><p>z fazer do almoxarifado um modelo de organização.</p><p>Conhecendo a definição e os objetivos do arranjo físico, cabe ao gestor planejar a área físi-</p><p>ca do almoxarifado, analisando cuidadosamente os três aspectos básicos abaixo:</p><p>118</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Acessibilidade: elaborar um planejamento racional da área física do armazém, combinado</p><p>com um sistema de localização bem estruturado;</p><p>z Equipamentos de movimentação e armazenagem: alocar equipamentos de movimentação</p><p>e armazenagem que permitam o melhor aproveitamento do espaço do almoxarifado, além</p><p>de facilitar o trabalho dos trabalhadores;</p><p>z Tipos de embalagens utilizadas no armazenamento: definir os tipos de embalagens que</p><p>permitam o empilhamento de cargas.</p><p>Sintetizamos, no quadro abaixo, alguns elementos que devem ser considerados na defini-</p><p>ção de um bom arranjo físico:</p><p>ELEMENTOS QUE DEVEM SER ANALISADOS NA DEFINIÇÃO DO ARRANJO FÍSICO</p><p>(LAYOUT)</p><p>z Quantitativo de material a ser armazenado;</p><p>z Equipamentos de movimentação e armazenagem a serem utilizados;</p><p>z Tipos de embalagens utilizadas na armazenagem;</p><p>z Tempo médio de armazenagem do material;</p><p>z Possibilidade de expansão da área do almoxarifado;</p><p>z Flexibilidade de alteração do arranjo físico.</p><p>Outro ponto que também deve ser analisado para elaboração do projeto perfeito do arran-</p><p>jo físico é a escolha do sistema de estocagem.</p><p>A literatura especializada apresenta dois sistemas principais de estocagem: sistema de</p><p>estocagem fixa e sistema de estocagem livre.</p><p>Vamos entender como funciona cada um desses sistemas!</p><p>z Sistema de Estocagem Fixa</p><p>No sistema de estocagem fixa as áreas são predeterminadas, conforme o tipo de material.</p><p>Assim, somente o material deste tipo poderá ser estocado nestes locais.</p><p>Na figura abaixo, temos exemplos do sistema de estocagem fixa.</p><p>Prateleira</p><p>Escaninho</p><p>Subescaninho</p><p>Coluna de</p><p>Ci</p><p>rc</p><p>ul</p><p>aç</p><p>ão</p><p>Subescaninho</p><p>Sistema de estocagem.</p><p>Fonte: DIAS, M. A. P. Administração de Materiais (p. 192). Atlas.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>119</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Conforme Dias (2010),</p><p>Com o sistema de estocagem fixa corre-se um risco muito grande de desperdício de áreas de</p><p>armazenagem. Em virtude do fluxo intenso de entrada e saída de materiais, pode ocorrer falta</p><p>de determinado material, assim como excesso de outro.</p><p>z Sistema de Estocagem Livre</p><p>Neste sistema não existem locais fixos de armazenagem, os materiais vão ocupar os espa-</p><p>ços vazios disponíveis dentro do depósito.</p><p>De acordo com Dias (2010),</p><p>O único inconveniente do sistema de estocagem livre é o perfeito método de controle que deve</p><p>existir sobre o endereçamento, sob o risco de possuir material em estoque perdido que somen-</p><p>te será descoberto ao acaso ou na execução do inventário.</p><p>Em ambos os sistemas, é imprescindível um bom sistema de endereçamento que indique</p><p>o lugar exato dos itens materiais.</p><p>DISTRIBUIÇÃO</p><p>A distribuição é a última atividade da gestão dos almoxarifados: após o recebimento, a</p><p>classificação, a movimentação interna, a armazenagem (guarda), chegou o momento de dis-</p><p>tribuir o material em estoque e/ou o produto acabado para seu cliente final.</p><p>Assim, inferimos que a finalidade principal da distribuição é suprir as necessidades de</p><p>materiais e/ou produtos de seus usuários, fazendo-os chegar em perfeitas condições.</p><p>Para fins didáticos, podemos dividir a atividade de distribuição em dois grupos, vejamos.</p><p>Distribuição Interna</p><p>Como o próprio nome diz, é a distribuição interna de materiais à organização, para dar</p><p>continuidade ao processo produtivo.</p><p>Como exemplo, podemos citar a requisição de parafusos do setor de produção para o almo-</p><p>xarifado, assim, nesse caso concreto, ocorre distribuição entre setores (interna).</p><p>Distribuição Externa</p><p>Esta é a distribuição (entrega) de produtos acabados a seus consumidores finais, através</p><p>de modais de transportes.</p><p>Como exemplo de distribuição externa, temos a entrega do livro (apostila) da Nova Con-</p><p>cursos na casa do consumidor final. Percebemos, nesse caso, que o produto saiu da orga-</p><p>nização, utilizou um (ou mais) meios de transporte e chegou no destinatário final (casa do</p><p>consumidor).</p><p>Internalizando o conhecimento, temos:</p><p>120</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>DISTRIBUIÇÃO</p><p>EXTERNA</p><p>Entrega de</p><p>materiais em</p><p>outro setor da</p><p>Requisição de</p><p>materiais</p><p>Compra de</p><p>produtos</p><p>Entrega do</p><p>produto ao</p><p>INTERNA</p><p>Finalizamos todas as atividades internas do centro de distribuição. O produto já está sepa-</p><p>rado para enviar para transportadora. Agora, só falta escolher o melhor meio de transporte</p><p>para entregar ao consumidor final.</p><p>NOÇÕES DE ARQUIVOLOGIA - CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE</p><p>ARQUIVOLOGIA</p><p>Nem todos os materiais abordam este assunto, mas há uma tendência das bancas nas pro-</p><p>vas mais recentes a cobrar questões sobre este item. Os documentos de arquivo têm algumas</p><p>especificidades que os diferem dos outros documentos. As características dos documentos de</p><p>arquivo podem ser memorizadas pelo mnemônico UNOCAII:</p><p>z Unicidade;</p><p>z Naturalidade;</p><p>z Organicidade;</p><p>z Confiabilidade/Fidedignidade;</p><p>z Autenticidade;</p><p>z Imparcialidade;</p><p>z Inter-relacionamento.</p><p>Veremos mais sobre cada uma dessas características a seguir.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>121</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Unicidade</p><p>[...] o documento de arquivo é único no conjunto documental de que faz parte, porque o con-</p><p>junto de suas relações com os demais documentos do grupo é sempre único. Podem</p><p>existir</p><p>cópias em um ou mais grupos de documentos, mas cada cópia é única em seu lugar. (Arquivo</p><p>Nacional, 2019, p. 11)</p><p>Para entendermos esse conceito, vamos pensar em várias fotos 3x4 suas: inicialmente elas</p><p>são todas iguais, mas quando você utiliza uma delas em um currículo, outra delas para fazer</p><p>seu cartão do SUS, outra fica em sua carteira, cada uma delas se torna única porque elas</p><p>estão sendo utilizadas em contextos diferentes. Aquela mesma foto teve funções diferentes</p><p>de acordo com sua aplicação.</p><p>Dica: qualquer questão que associar a unicidade com a existência de cópias (número múl-</p><p>tiplo de documentos) estará incorreta.</p><p>Naturalidade</p><p>Característica na qual os documentos:</p><p>[...] não são coletados artificialmente, como objetos de um museu, mas acumulados natural-</p><p>mente nos escritórios em função dos objetivos práticos da administração. (Arquivo Nacional,</p><p>2019, p. 11)</p><p>Veja ainda o seguinte:</p><p>A naturalidade (naturalness) é um dos principais fatores que diferenciam o documento</p><p>arquivísticos daqueles armazenados em outras unidades de informação, como museus</p><p>e bibliotecas. Nessas duas, o acervo é coletado, selecionado e construído de acordo com o</p><p>interesse da instituição interessada, ou seja, artificialmente. Os documentos arquivísticos são</p><p>produzidos e recebidos em um processo natural vinculado aos interesses da instituição e à</p><p>conformidade legal de seus atos, e são assim acumulados. (Santos, 2011, p. 149-150)</p><p>Importante: qualquer questão afirmando que os documentos de arquivo são coleciona-</p><p>dos ou possuem relação artificial estará errada.</p><p>Organicidade</p><p>Acompanhe o conceito a seguir:</p><p>[...] os documentos de arquivo são produzidos e acumulados em razão das funções e ativi-</p><p>dades desenvolvidas pelo órgão ou entidade, o que os contextualiza no conjunto a que perten-</p><p>cem. Assim, os documentos de arquivo se caracterizam pelas relações orgânicas que mantêm</p><p>entre si. (ARQUIVO NACIONAL, 2019, p. 11)</p><p>Ou seja, os documentos têm uma relação natural entre si.</p><p>122</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>A organicidade é a característica do documento determinada por sua proveniência (quem</p><p>o produz). Ou seja, reflete a estrutura, funções e atividades da entidade produtora/acumula-</p><p>dora em suas relações internas e externas.</p><p>Os seus documentos na sua carteira são orgânicos: lá está sua identidade, sua carteira de</p><p>motorista ou cartão do ônibus, o recibo de uma compra que você fez. Todos esses documen-</p><p>tos são orgânicos, porque se relacionam a você e foram acumulados de forma natural ao</p><p>longo da sua vida.</p><p>Acompanhe as dicas a seguir:</p><p>z a organicidade é resultado das atividades de uma entidade coletiva, pública ou privada,</p><p>pessoa ou família;</p><p>z a organicidade reflete a relação natural dos documentos entre si;</p><p>z qualquer questão afirmando que a informação não orgânica pode ser um documento de</p><p>arquivo estará errada;</p><p>z a organicidade é o que difere um documento resultado das atividades de uma instituição</p><p>de um documento não orgânico.</p><p>Confiabilidade</p><p>Veja o conceito de confiabilidade a seguir:</p><p>[...] o documento de arquivo é confiável quando tem a capacidade de sustentar os fatos que</p><p>atesta. A confiabilidade está relacionada ao momento em que o documento é produzido e a</p><p>veracidade de seu conteúdo. Para tanto, precisa ser dotado de completeza e ter seus pro-</p><p>cedimentos de criação bem controlados. Completeza consiste na presença, no documento de</p><p>arquivo, de todos os elementos intrínsecos e extrínsecos exigidos pela organização pro-</p><p>dutora e pelo sistema jurídico-administrativo ao qual pertence, de maneira que esse mesmo</p><p>documento possa ser capaz de gerar consequências. Dificilmente se pode assegurar a veraci-</p><p>dade do conteúdo de um documento; ela é inferida a partir da completeza e dos procedimentos</p><p>de criação. A confiabilidade, sinônimo de fidedignidade, é uma questão de grau, ou seja, um</p><p>documento pode ser mais ou menos confiável. (Arquivo Nacional, 2019, p. 11)</p><p>Esse conceito é grande, mas vamos destrinchá-lo. Um documento confiável é aquele em</p><p>que é possível provar que aquilo que ele fala é verdade. Por exemplo, a sua certidão de nas-</p><p>cimento é confiável a partir do momento em que existem registros no hospital de que você</p><p>nasceu ali.</p><p>Para que um documento seja confiável, ele deve ter completeza; por exemplo, um contrato</p><p>de aluguel no Brasil não será completo se não tiver as assinaturas dos interessados e não for</p><p>feita de acordo com a lei brasileira. Portanto, um documento que é pouco completo é pouco</p><p>confiável.</p><p>Algumas dicas:</p><p>z qualquer questão dizendo que as características dos documentos arquivísticos digitais e</p><p>convencionais são diferentes estará errada;</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>123</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z todos os documentos arquivísticos ou de arquivo devem ser autênticos, naturais, orgâni-</p><p>cos, confiáveis/fidedignos, únicos, inter-relacionados e imparciais, não interessa se digi-</p><p>tais, em papel, em microfilme etc.</p><p>Autenticidade</p><p>Acompanhe:</p><p>[...] documento de arquivo é autêntico quando é o que diz ser, independentemente de se tratar</p><p>de minuta, original ou cópia, sendo livre de adulterações ou qualquer outro tipo de corrup-</p><p>ção. Um documento autêntico é aquele que se mantém da forma como foi produzido e, portanto,</p><p>apresenta o mesmo grau de confiabilidade que tinha no momento de sua produção. Assim, um</p><p>documento não completamente confiável, mas transmitido e preservado sem adulteração ou</p><p>qualquer outro tipo de corrupção, é autêntico. (Arquivo Nacional, 2019, p. 11-12)</p><p>Para que um documento seja autêntico, ele não precisa ser verdadeiro. Por exemplo, um</p><p>médico assina um atestado para um trabalhador ficar de licença por três meses, mesmo ele</p><p>não estando doente. A doença é falsa, o fato não existe, mas o documento é verdadeiro, por-</p><p>que foi feito seguindo os critérios de transmissão e custódia.</p><p>Importante!</p><p>Confiabilidade está relacionada ao momento da produção.</p><p>Autenticidade refere-se à transmissão do documento e à preservação e custódia.</p><p>Imparcialidade</p><p>Refere-se às circunstâncias de sua criação (rotinas processuais) que asseguram o caráter</p><p>de prova e fidedignidade aos fatos e ações.</p><p>[...] as razões por que eles são produzidos (para desenvolver atividades) e as circunstâncias</p><p>de sua criação (rotinas processuais) asseguram que não são escritos “na intenção ou para a</p><p>informação da posteridade”, nem com a expectativa de serem expostos ou com o receio do</p><p>olhar do público. (Duranti, 1994, p. 53)</p><p>A imparcialidade é uma característica dos documentos de arquivo que os torna inerente-</p><p>mente verdadeiros. Os documentos de arquivo são produzidos para atender determinadas</p><p>demandas e devem ser fiéis aos fatos, ou pelos menos trazerem a promessa disso.</p><p>Vamos pensar em um documento que censurava um filme na época da Ditadura Militar.</p><p>Quando ele foi feito, não foi com a intenção de que virasse prova da censura do período mili-</p><p>tar. Era somente um documento administrativo; justamente sobre isso se refere a imparcia-</p><p>lidade. Um documento não é feito com nenhuma intenção além de atender às demandas da</p><p>administração.</p><p>124</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Inter-Relacionamento</p><p>O documento tomado individualmente não é testemunho completo dos atos e das ações</p><p>que o geraram, visto que é na relação que ele estabelece com outros documentos e com a ati-</p><p>vidade da qual resulta que lhe são atribuídos significado e capacidade comprobatória. Essa</p><p>característica é conhecida como inter-relacionamento.</p><p>Cada documento está intimamente relacionado com outros, tanto dentro quanto fora do</p><p>grupo no qual está preservado, e seu significado depende dessas relações.</p><p>Todas essas características dos documentos são as que lhe dão força probatória.</p><p>CONCEITOS FUNDAMENTAIS: CLASSIFICAÇÃO DOS ARQUIVOS</p><p>A classificação dos documentos de arquivo é um assunto muito importante. As bancas ten-</p><p>dem a trocar o nome de um conceito pelo outro, portanto, preste muita atenção!</p><p>Os documentos podem</p><p>ser classificados pelos seguintes prismas:</p><p>z entidades mantenedoras (públicos, institucionais, comerciais, privados, familiares);</p><p>z estágios de sua evolução (correntes, intermediários ou permanentes);</p><p>z extensão de sua atuação (setoriais ou centrais/gerais);</p><p>z natureza dos documentos (especiais ou especializados/técnicos);</p><p>z natureza do assunto (ostensivo ou sigiloso);</p><p>z gênero (audiovisuais, bibliográficos, cartográficos, eletrônicos, filmográficos, iconográfi-</p><p>cos, micrográficos, textuais, informáticos).</p><p>Acompanhe em detalhes a seguir:</p><p>Entidades Mantenedoras</p><p>Diz respeito ao tipo de pessoa física ou jurídica, família ou entidade que guarda os docu-</p><p>mentos. Segundo Marilena Leite Paes (2004), as entidades podem ser:</p><p>QUANTO ÀS ENTIDADES MANTENEDORAS</p><p>Públicos: federal/estadual/municipal</p><p>Institucionais: institutos educacionais/entidades religiosas/sociedades, associações, funda-</p><p>ções, ONGs</p><p>Comerciais (Privados): empresas/corporações/companhias</p><p>Familiares ou pessoais</p><p>Fonte: Paes, 2004, p. 21.</p><p>Estágio de Evolução</p><p>Diz respeito ao valor do documento a partir da “Teoria das Três Idades”. Os arquivos</p><p>podem ser correntes, intermediários ou permanentes.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>125</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Arquivo corrente ou de primeira idade:</p><p>[...] é conjunto de documentos, em tramitação ou não, que, por seu valor primário, é objeto</p><p>de consulta frequente pelo órgão ou entidade que o produziu e ao qual compete sua adminis-</p><p>tração. (Arquivo Nacional, 2019, p. 18)</p><p>z Arquivo intermediário ou de segunda idade:</p><p>[...] é o conjunto de documentos originários de arquivos correntes com uso pouco frequente</p><p>pelo órgão ou entidade que o produziu e que aguarda destinação final. (Arquivo Nacional,</p><p>2019, p. 18)</p><p>z Arquivo permanente ou de terceira idade:</p><p>[...] é o conjunto de documentos preservados em caráter definitivo em função de seu valor</p><p>secundário. (Arquivo Nacional, 2019, p. 18)</p><p>Extensão de Atuação</p><p>Neste espectro, os arquivos podem ser setoriais ou centrais.</p><p>z Arquivos setoriais: são aqueles operacionalizados junto aos setores de trabalho, cum-</p><p>prindo a função de arquivo corrente. Ele é o arquivo de um setor ou serviço de uma admi-</p><p>nistração. Existindo um arquivo central, estará a ele subordinado, tecnicamente;</p><p>z Arquivos centrais: responsáveis pela normalização dos procedimentos técnicos aplicados</p><p>aos arquivos de uma administração, podendo ou não assumir a centralização do armaze-</p><p>namento. Também se pode chamar de arquivo geral.</p><p>Natureza dos Documentos</p><p>Por meio da natureza documental, eles se dividem entre:</p><p>z Especializados: arquivos cujo acervo tem uma ou mais características comuns, como:</p><p>natureza, função ou atividade da entidade produtora, tipo, conteúdo, suporte, data dos</p><p>documentos, entre outras. Eles acumulam “documentos resultantes da experiência humana</p><p>num campo específico, independentemente da forma física que apresentem”. Também são</p><p>chamados de arquivos técnicos. Ex.: arquivos médicos, de engenharia, de serviço social</p><p>(Paes, 2004, p. 23);</p><p>z Especiais: arquivos que possuem documentos que devem ser tratados com certos cui-</p><p>dados. Geralmente possuem documentos em linguagem não textual, em suporte não</p><p>convencional, ou, no caso de papel, em formato e dimensões excepcionais, que exigem</p><p>procedimentos específicos para seu processamento técnico, guarda e preservação, cujo</p><p>acesso depende, na maioria das vezes, de intermediação tecnológica (cf. Arquivo Nacional,</p><p>2005, p. 75; Paes, 2004, p. 22).</p><p>126</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Natureza do Assunto</p><p>A partir do teor dos documentos, eles podem ser divididos entre:</p><p>z Ostensivos: não possuem uma “restrição de acesso, ou seja, sua divulgação não prejudica</p><p>o órgão ou entidade, nem seus servidores, podendo ser de domínio público” (Arquivo Nacio-</p><p>nal, 2019, p. 15);</p><p>z Sigilosos: são aqueles que, devido à natureza de seu conteúdo, sofrem restrição de acesso</p><p>e devem ser de conhecimento limitado,</p><p>[...] necessitando de medidas especiais de salvaguarda para custódia e divulgação. Esses docu-</p><p>mentos e as informações que contêm recebem uma classificação de sigilo, isto é, são atribuí-</p><p>dos a eles graus de sigilo, conforme a legislação em vigor. Essa classificação também é chamada</p><p>de classificação de segurança. (Arquivo Nacional, 2019, p. 15)</p><p>Gênero</p><p>Os documentos podem ser classificados a partir da reunião de</p><p>[...] espécies documentais que se assemelham por seus caracteres essenciais, particularmente</p><p>suporte e formato, e que exigem processamento técnico específico e, algumas vezes, mediação</p><p>técnica para acesso. (Arquivo Nacional, 2019, p. 12)</p><p>Eles podem ser divididos entre (Arquivo Nacional, 2019, p. 12-13):</p><p>z Textual: “documentos manuscritos, datilografados ou impressos, cujo suporte predominan-</p><p>te é o papel.” Ex.: atas de reunião, cartas, decretos, livros de registro, panfletos, relatórios,</p><p>contratos, atas, certidões, devidamente redigidos e apresentados em texto;</p><p>z Cartográfico: “documentos que contêm representações gráficas da superfície terrestre ou de</p><p>corpos celestes e desenhos técnicos.” Ex.: mapas, plantas, perfis, fotografias aéreas, layouts;</p><p>z Audiovisual: “documentos que contêm imagens, fixas ou em movimento, e registros sono-</p><p>ros. Integram este gênero os documentos iconográficos, filmográficos e sonoros”. Ex.: pro-</p><p>gramas de televisão em geral.</p><p>� Iconográfico: “documentos que contêm imagens fixas, impressas, desenhadas ou foto-</p><p>grafadas.” Ex.: fotografias (diapositivos, ampliações e negativos fotográficos), desenhos,</p><p>gravuras, slides, demais gravuras, em modo estático;</p><p>� Filmográfico: “documentos que contêm imagens em movimento, com ou sem som.” Ex.:</p><p>filmes, fitas videomagnéticas;</p><p>� Sonoro: “registros sonoros.” Exemplos: discos, fitas audiomagnéticas.</p><p>z Micrográfico: “documentos em microforma.” Ex.: microfilmes, microfichas, cartões-janela,</p><p>jaquetas, tab-jac;</p><p>z Informático: documentos produzidos, tratados ou armazenados em computador. Exem-</p><p>plos: um arquivo do Word, Excel, um arquivo de áudio do formato MP3.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>127</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>CONCEITOS FUNDAMENTAIS: ARQUIVO X BIBLIOTECA X MUSEU X CENTRO DE</p><p>DOCUMENTAÇÃO</p><p>Os arquivos, museus, bibliotecas e centros de documentação têm como objetivo comum</p><p>guardar os documentos, preservá-los, conceder acesso, recolher, tratar, transferir e difundir</p><p>informações.</p><p>O que importa para nossos estudos são as características dos documentos de cada órgão</p><p>de documentação. As bancas costumam colocar elementos de bibliotecas e museus como se</p><p>fossem dos arquivos, preste atenção a isso!</p><p>Observe a tabela a seguir, feita a partir das observações de Paes (2004) e Bellotto (2006):</p><p>ARQUIVO BIBLIOTECA MUSEU</p><p>CENTRO DE</p><p>DOCUMENTAÇÃO/BANCO</p><p>DE DADOS</p><p>Órgão receptor</p><p>(recolhe de forma</p><p>natural e orgânica seus</p><p>documentos)</p><p>Órgão colecionador</p><p>(reunião artificial de</p><p>documentos)</p><p>Órgão</p><p>colecionador</p><p>(coleção</p><p>artificial)</p><p>Órgão colecionador ou</p><p>referenciador (coleciona ou</p><p>só referencia dados em forma</p><p>física e virtual)</p><p>Documentos reunidos</p><p>segundo sua origem e</p><p>função</p><p>Estabelece</p><p>classificação específica</p><p>para cada instituição,</p><p>ditada pelas suas</p><p>particularidades</p><p>Exige conhecimento</p><p>da relação entre as</p><p>unidades, a organização</p><p>e o funcionamento dos</p><p>órgãos, por fundos</p><p>Documentos</p><p>reunidos pelo</p><p>conteúdo (assunto)</p><p>Utiliza métodos</p><p>predeterminados de</p><p>classificação, por</p><p>coleção</p><p>Documentos</p><p>reunidos</p><p>segundo a</p><p>natureza do</p><p>material e</p><p>a finalidade</p><p>específica do</p><p>museu, por</p><p>coleção</p><p>Documentos reunidos pelo</p><p>assunto, por coleção</p><p>Objetivos primários:</p><p>jurídicos, funcionais e</p><p>administrativos</p><p>Objetivos secundários:</p><p>culturais e pesquisa</p><p>histórica</p><p>Objetivos: culturais,</p><p>técnicos, artísticos,</p><p>educativos,</p><p>científicos</p><p>Objetivos:</p><p>educativos,</p><p>culturais,</p><p>artísticos e</p><p>funcionais</p><p>Objetivos: fundamentalmente</p><p>científicos</p><p>Tipo de suporte:</p><p>manuscritos, impressos,</p><p>audiovisuais,</p><p>micrográficos,</p><p>fonográficos,</p><p>iconográficos</p><p>Exemplar único ou em</p><p>número limitado de</p><p>cópias</p><p>Tipo de suporte:</p><p>impressos,</p><p>audiovisuais,</p><p>manuscritos</p><p>Exemplares múltiplos</p><p>Tipo de</p><p>suporte:</p><p>objetos bi/</p><p>Tipo de suporte: audiovisuais</p><p>ou virtual</p><p>Exemplar único ou múltiplos</p><p>128</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>ARQUIVO BIBLIOTECA MUSEU</p><p>CENTRO DE</p><p>DOCUMENTAÇÃO/BANCO</p><p>DE DADOS</p><p>Forma de entrada dos</p><p>documentos: passagem</p><p>natural de fonte</p><p>geradora única</p><p>Forma de entrada</p><p>dos documentos:</p><p>compra, doação,</p><p>permuta de fontes</p><p>múltiplas</p><p>Forma de</p><p>entrada dos</p><p>documentos:</p><p>compra,</p><p>doação,</p><p>permuta</p><p>de fontes</p><p>múltiplas</p><p>Forma de entrada dos</p><p>documentos: compra, doação,</p><p>pesquisa</p><p>Método de avaliação:</p><p>preserva-se a</p><p>documentação</p><p>referente a uma</p><p>atividade, como um</p><p>conjunto, e não como</p><p>unidades isoladas</p><p>Os julgamentos são</p><p>finais e irrevogáveis</p><p>A documentação não</p><p>raramente existe em via</p><p>única</p><p>Método de avaliação:</p><p>aplica-se a unidades</p><p>isoladas</p><p>O julgamento não</p><p>tem caráter</p><p>irrevogável</p><p>O julgamento</p><p>envolve questões de</p><p>conveniência, e não</p><p>de preservação</p><p>— —</p><p>Método descritivo:</p><p>Aplica-se a conjuntos</p><p>de documentos</p><p>As séries (órgãos e</p><p>suas subdivisões,</p><p>atividades funcionais</p><p>ou grupos documentais</p><p>da mesma espécie) são</p><p>consideradas unidades</p><p>para fins de descrição</p><p>Método descritivo:</p><p>aplica-se a unidades</p><p>discriminadas</p><p>Os documentos</p><p>(anuários,</p><p>periódicos etc.) são</p><p>unidades</p><p>isoladas para</p><p>catalogação</p><p>— —</p><p>Público-alvo:</p><p>administrador e</p><p>pesquisador</p><p>Público-alvo:</p><p>grande público e</p><p>pesquisador</p><p>Público-alvo:</p><p>grande público</p><p>e pesquisador</p><p>Público-alvo:</p><p>pesquisador</p><p>Retomando os conceitos, não se esqueça de que:</p><p>z o arquivo não é um órgão colecionador, qualquer questão que disser que o arquivo faz</p><p>coleção está errada;</p><p>z o arquivo é composto por documentos acumulados de forma natural e orgânica, não é</p><p>divisível;</p><p>z o arquivo tem como objetivos primários: jurídicos, funcionais e administrativos;</p><p>z como objetivos secundários: culturais e pesquisa histórica;</p><p>z o arquivo não tem objetos tridimensionais para entretenimento e os exemplares são úni-</p><p>cos ou em um número limitado de cópias;</p><p>z os julgamentos de avaliação dos arquivos são finais e irrevogáveis;</p><p>z o arquivo não utiliza métodos de classificação predeterminados, depende da realidade de</p><p>cada arquivo;</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>129</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z a natureza dos arquivos é administrativa, jurídica, informativa, orgânica, serial, contínua</p><p>e cumulativa;</p><p>z “A principal finalidade dos arquivos é servir à administração, constituindo-se, com o passar</p><p>do tempo, em base do conhecimento da história” (Paes, 2004, p. 20);</p><p>z a função básica do arquivo é tornar disponíveis as informações contidas nos documentos</p><p>que guarda;</p><p>z arquivos possuem vínculo arquivístico, diferentemente de museus, bibliotecas e centros</p><p>de documentação;</p><p>z arquivos acumulam, diferentemente de museus, bibliotecas e centros de documentação,</p><p>que colecionam.</p><p>Apresentamos o resumo a seguir para você ver antes da prova!</p><p>ARQUIVO BIBLIOTECA</p><p>Órgão receptor (natural e orgânico)</p><p>Objetivos primários: jurídicos, funcionais e</p><p>administrativos</p><p>Acervo em conjunto de documentos</p><p>Exemplares únicos ou em número limitado de</p><p>cópias</p><p>Órgão colecionador (artificial)</p><p>Objetivos: culturais, técnicos, artísticos, educa-</p><p>tivos, científicos</p><p>Acervo em conjuntos autônomos (isolados)</p><p>Exemplares múltiplos</p><p>MUSEU CENTRO DE DOCUMENTAÇÃO</p><p>Órgão colecionador (artificial)</p><p>Objetivos: culturais, artísticos e funcionais</p><p>Acervo em conjuntos autônomos (isolados)</p><p>Exemplares únicos</p><p>Objetos bi/tridimensionais</p><p>Órgão colecionador e referenciador (artificial)</p><p>Objetivos: fundamentalmente científicos</p><p>Acervo em conjuntos autônomos (isolados)</p><p>Exemplares únicos e múltiplos</p><p>CONCEITOS FUNDAMENTAIS: TEORIA DAS TRÊS IDADES (CICLO VITAL DOS DOCUMENTOS)</p><p>Teoria segundo a qual os arquivos são considerados arquivos correntes, intermediários ou</p><p>permanentes, de acordo com a frequência de uso por suas entidades produtoras e a identifi-</p><p>cação de seus valores primário e secundário. (Arquivo Nacional, 2005, p. 160)</p><p>Arquivos Correntes (1ª Idade)</p><p>São o “conjunto de documentos, em tramitação ou não, que, por seu valor primário, é objeto</p><p>de consulta frequente pelo órgão ou entidade que o produziu e ao qual compete sua administra-</p><p>ção” (Arquivo Nacional, 2019, p. 18).</p><p>z Valor primário: uso para fins administrativos, legais e fiscais. Refere-se à utilidade do</p><p>documento para o órgão ou entidade, razão primeira de sua criação, o que pressupõe o</p><p>estabelecimento de prazos de guarda ou retenção anteriores à eliminação ou ao recolhi-</p><p>mento para guarda permanente. Os documentos correntes e intermediários apresentam</p><p>valor primário.</p><p>130</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Importante!</p><p>Todos os documentos passam necessariamente pela idade corrente.</p><p>Arquivos Intermediários (2ª Idade)</p><p>Arquivo intermediário “é o conjunto de documentos originários de arquivos correntes com</p><p>uso pouco frequente pelo órgão ou entidade que o produziu e que aguarda destinação final”</p><p>(Arquivo Nacional, 2019, p. 18).</p><p>Os documentos intermediários apresentam valor primário.</p><p>Os documentos não precisam passar necessariamente por essa idade.</p><p>Quando um documento passa do arquivo corrente ao intermediário, chama-se</p><p>transferência.</p><p>Passagem do Arquivo Corrente → Intermediário = Transferência</p><p>Arquivos Permanentes (3ª Idade)</p><p>Arquivo permanente “é o conjunto de documentos preservados em caráter definitivo em</p><p>função de seu valor secundário” (Arquivo Nacional, 2019, p. 18).</p><p>z Valor secundário: é aquele atribuído a um documento:</p><p>[...] tendo em vista sua utilidade para objetivos diferentes daqueles para os quais foi, ori-</p><p>ginalmente, produzido. Refere-se ao uso dos documentos como fonte de pesquisa e informa-</p><p>ção para terceiros e para a própria administração, por conterem informações essenciais sobre</p><p>matérias com as quais a organização lida para fins de estudo. (Arquivo Nacional, 2019, p. 19)</p><p>Os arquivos permanentes possuem valor secundário (probatório e informativo). Não</p><p>podem ser eliminados.</p><p>Quando um documento passa do arquivo corrente ou intermediário ao arquivo perma-</p><p>nente, chama-se recolhimento.</p><p>Passagem do Arquivo Corrente ou Intermediário → Permanente = Recolhimento</p><p>GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DE DOCUMENTOS</p><p>ARQUIVOS CORRENTES E INTERMEDIÁRIO</p><p>Confira a seguir os conceitos de arquivos correntes e intermediários:</p><p>z Arquivos correntes (1ª idade): “conjunto de documentos, em tramitação ou não, que, por</p><p>seu valor primário, é objeto de consulta frequente pelo órgão ou entidade que o produziu</p><p>e ao qual compete sua administração” (ARQUIVO NACIONAL, 2019, p. 18). Pense na sua</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>131</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>carteira: lá estão os seus cartões, RG, CNH, documentos que você sabe que vai, ou pode,</p><p>usar com certa frequência, logo, são seus documentos correntes;</p><p>z Arquivos intermediários (2ª idade): “é o conjunto de documentos originários de arqui-</p><p>vos correntes com uso pouco frequente pelo órgão ou entidade que o produziu e que aguar-</p><p>da destinação final” (ARQUIVO NACIONAL, 2019, p. 18). Agora pense naquela pastinha que</p><p>você tem em casa que guarda sua certidão de nascimento, histórico escolar e diploma de</p><p>graduação. São documentos que não são usados com frequência, mas ainda podem ser</p><p>usados. Esses são seus arquivos intermediários.</p><p>Agora vamos aprofundar algumas características de cada uma dessas idades.</p><p>Arquivos Correntes</p><p>z Todos os documentos passam pelos arquivos correntes;</p><p>z Os documentos formadores dos arquivos correntes podem ser encontrados em todas as</p><p>unidades ou todos os setores de trabalho de uma organização e caracterizam-se pela pos-</p><p>sibilidade de terem valor administrativo, técnico ou legal;</p><p>z Documentos correntes têm valor primário em seu nível máximo;</p><p>z Para que se considere corrente, um documento</p><p>precisa ter uma possibilidade de uso alta;</p><p>z O acesso aos documentos do arquivo corrente é restrito aos acumuladores;</p><p>z A justificativa para a conservação dos documentos correntes é o apoio às atividades</p><p>cotidianas;</p><p>z Nos arquivos correntes é que se realizam as atividades de protocolo.</p><p>Arquivos Intermediários</p><p>z Os documentos não passam obrigatoriamente pelos arquivos intermediários;</p><p>z A diminuição do valor primário dos documentos aponta a necessidade da transferência</p><p>dos documentos correntes aos arquivos intermediários;</p><p>z Arquivo intermediário é o “conjunto de documentos originários de arquivos correntes,</p><p>com uso pouco frequente” (ARQUIVO NACIONAL, 2005, p. 32), que aguardam sua destina-</p><p>ção final em depósito de armazenamento temporário. É uma guarda temporária;</p><p>z É possível dividir o arquivo intermediário em duas fases: uma na qual os documentos</p><p>ficam próximos do usuário direto e outra na qual eles ficam mais distantes do usuá-</p><p>rio, levando em consideração a maior ou menor possibilidade de uso desses documentos;</p><p>z O arquivo intermediário — que constitui um dos elementos principais do programa de</p><p>gestão de documentos — foi concebido com o fim de armazenar grande quantidade de</p><p>documentos com um custo baixo;</p><p>z A organização de documentos transferidos para arquivos intermediários não pode ser</p><p>alterada sem o consentimento de quem os acumulou;</p><p>z O prazo de guarda e a destinação final definidos na tabela de temporalidade são impres-</p><p>cindíveis para a transferência de documentos ao arquivo intermediário;</p><p>z A principal motivação para a criação da idade intermediária de arquivos foi a econômica;</p><p>z Objetivos do arquivo intermediário: evitar a manutenção de documentos por um gran-</p><p>de período nos setores de trabalho e o recolhimento antecipado de documentos ao arquivo</p><p>132</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>permanente, garantir a diminuição dos custos de conservação de documentos e potencia-</p><p>lizar o acesso à informação;</p><p>z O acesso aos documentos restringe-se aos acumuladores ou às pessoas autorizadas;</p><p>z A justificativa para essa conservação apoia-se em razões administrativas, técnicas, legais</p><p>ou fiscais.</p><p>Agora que destrinchamos as características dos arquivos correntes e intermediários, a</p><p>tabela a seguir vai te ajudar a perceber as diferenças entre eles.</p><p>CORRENTES (ADMINISTRA-</p><p>TIVA, DE GESTÃO, ATIVO)</p><p>INTERMEDIÁRIOS (LIMBO, PURGATÓRIO,</p><p>SEMIATIVO, PRÉ-ARQUIVOS)</p><p>FREQUÊNCIA</p><p>DE USO Frequentemente consultados Raramente consultados</p><p>VIGÊNCIA Documentos vigentes</p><p>Final de vigência; documentos que aguardam</p><p>prazos longos de prescrição ou precaução;</p><p>aguardam a destinação final:</p><p>eliminação ou guarda permanente</p><p>VALOR Imediato ou primário Imediato ou primário</p><p>ACESSO Restrito ao organismo</p><p>produtor</p><p>Restrito aos acumuladores ou às pessoas</p><p>autorizadas</p><p>LOCAL DE AR-</p><p>QUIVAMENTO</p><p>Próximo ao produtor</p><p>(descentralizado)</p><p>Pode ser dividido em duas fases: uma em</p><p>que os documentos ficam próximos do usuá-</p><p>rio direto, e outra em que eles ficam mais</p><p>distantes do usuário, considerando-se maior</p><p>ou menor possibilidade de uso desses docu-</p><p>mentos. Mas em geral, ele está distante do</p><p>produtor (centralizado)</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ARQUIVO NACIONAL. Gestão de documentos: curso de capacitação para os integrantes</p><p>do Sistema de Gestão de Documentos de Arquivo - SIGA, da administração pública federal</p><p>[recurso eletrônico] / Arquivo Nacional ‒ 2. ed., rev. e ampl. Rio de Janeiro: Arquivo Nacio-</p><p>nal, 2019. (Publicações Técnicas, 55).</p><p>______. Código de classificação e tabela de temporalidade e destinação de documentos</p><p>relativos às atividades-meio do Poder Executivo Federal. Rio de Janeiro, 2020.</p><p>______. Dicionário brasileiro de terminologia arquivística. Rio de Janeiro, 2005. (Publi-</p><p>cações Técnicas, 51).</p><p>BRASIL. Lei nº 8.159, de 08 de janeiro de 1991. Dispõe sobre a política nacional de arqui-</p><p>vos públicos e privados e dá outras providências. Disponível em: http://www.planalto.gov.</p><p>br/ccivil_03/leis/l8159.htm. Acesso em: 30 set. 2022.</p><p>BELLOTTO, H. L. Arquivos permanentes: tratamento documental. Rio de Janeiro: Editora</p><p>FGV, 2004.</p><p>BERNARDES, I. P. Como avaliar documentos de arquivo. São Paulo: Arquivo do Estado,</p><p>v. 1, 1998.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>133</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>CAMPOS, L. M. M. Diagnóstico de arquivo: ensaio para a criação de um conceito. 2019.</p><p>144 f., il. Dissertação (Mestrado em Ciência da Informação) — Universidade de Brasília,</p><p>Brasília, 2019.</p><p>CONARQ. e-ARQ Brasil: Modelo de Requisitos para Sistemas Informatizados de Gestão</p><p>Arquivísticas de Documentos. Rio de Janeiro: Arquivo Nacional, 2011.</p><p>CONSELHO INTERNACIONAL DE ARQUIVOS. Dicionário de Terminologia Arquivística.</p><p>1984.</p><p>FREIBERGER, Z. Gestão de documentos e arquivística. Curitiba: Instituto Federal Para-</p><p>ná, 2012.</p><p>LOPES, L. C. A gestão da informação: as organizações, os arquivos e a informática aplica-</p><p>da. Rio de Janeiro: Arquivo Público do Estado do Rio de Janeiro, 1997.</p><p>LOPEZ, A. P. A. Como descrever documentos de arquivo: elaboração de instrumentos de</p><p>pesquisa. São Paulo: Arquivo do Estado, Imprensa Oficial, 2002.</p><p>MARIANO, F. Métodos de arquivamento e guarda de documentos. 2010. Disponível em:</p><p>https://simagestao.com.br/wp-content/uploads/2016/01/metodos-de-arquivamento-e-guar-</p><p>da-de-documentos.pdf. Acesso em: 30 set. 2022.</p><p>MONEDA-CORROCHANO, M. El archivo de empresa: un concepto integrado. In: RUIZ</p><p>RODRIGUEZ, A. A. (Ed.). Manual de archivística. Madrid: Sintesis, 1995.</p><p>PAES, M. L. Arquivo: teoria e prática. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.</p><p>REIS, L.; SANTOS, J. T. Arquivologia facilitada: teoria e questões. Rio de Janeiro: Elsevier,</p><p>2011.</p><p>SCHELLENBERG, T. R. Arquivos modernos: princípios e técnicas. 4. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Editora FGV, 2004.</p><p>SENADO. Tabela de temporalidade de documentos de arquivo do Senado Federal e do</p><p>Congresso Nacional. 2. ed. Revista e atualizada. Brasília: Senado Federal, 2014.</p><p>DIAGNÓSTICOS</p><p>Quando você vai ao médico, ele faz muitas perguntas a fim de saber a sua situação e te</p><p>receitar algum remédio ou tratamento que vá ajudar seu corpo a funcionar melhor. O diag-</p><p>nóstico é justamente esse procedimento, assim como é feito em seres, lugares, coisas, tam-</p><p>bém é feito nos arquivos.</p><p>Quando se está idealizando um programa de gestão de documentos, o diagnóstico é essen-</p><p>cial para mapear a situação do arquivo e, a partir da análise dos dados coletados, realizar um</p><p>projeto de intervenção aos problemas ou falhas gerados pelas informações orgânicas.</p><p>Segundo Lopes (1997, p. 75), o diagnóstico é</p><p>[...] um método de intervenção aos problemas gerados pelas informações de caráter orgânico,</p><p>produzidas por uma instituição e deve partir de uma visão minimalista, priorizando os estu-</p><p>dos de problemas específicos, de casos particulares, para se chegar às questões mais gerais.</p><p>Para Paes (2004, p. 36), a partir dos dados coletados no diagnóstico é possível</p><p>[...] analisar objetivamente a real situação dos serviços de arquivo e a fazer seu diagnóstico</p><p>para formular e propor as alterações e medidas mais indicadas, em cada caso, a serem adota-</p><p>das no sistema a ser implantado. O diagnóstico seria, portanto, uma constatação dos pontos</p><p>134</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>de atrito, de falhas ou lacunas existentes no complexo administrativo; enfim, das razões que</p><p>impedem o funcionamento eficiente do arquivo.</p><p>O diagnóstico deve analisar:</p><p>z A organização dos arquivos;</p><p>z A existência de legislação e normas;</p><p>z Recursos humanos;</p><p>z Recursos financeiros;</p><p>z Condições de edifícios e materiais;</p><p>z Dados quantitativos sobre os fundos;</p><p>z A quantidade de documentos, eliminados, avaliados, descritos, restaurados;</p><p>z Os serviços oferecidos pelos arquivos.</p><p>O diagnóstico pode ser feito com muitas fases e métodos diferentes. Os dois métodos que</p><p>mais caem em prova serão detalhados aqui.</p><p>Segundo Lopes (1997), as fases do diagnóstico são:</p><p>z Identificação da instituição;</p><p>z Estudo das estruturas, funções e atividades;</p><p>z Relação das atividades x fluxos de informações;</p><p>z Análise da situação dos acervos existentes.</p><p>Segundo Moneda-Corrochano (1995, p. 246), as fases do diagnóstico são:</p><p>z Pré-diagnóstico;</p><p>z Análise dos fundos;</p><p>z Análise dos instrumentos de trabalho existentes;</p><p>z Análise dos recursos de infraestrutura, recursos humanos e financeiros disponíveis;</p><p>z Fluxo das informações;</p><p>z Posição hierárquica do arquivo.</p><p>Os métodos utilizados para coletar dados podem ser:</p><p>z Questionários;</p><p>z Pesquisas bibliográficas;</p><p>z Entrevistas;</p><p>z Estudo de caso;</p><p>z Análise documental;</p><p>z Observação direta participativa;</p><p>z Pesquisa em bancos de dados já existente.</p><p>Não há um padrão exato para se fazer um diagnóstico, ele deve se adaptar de acordo com</p><p>a situação arquivística.</p><p>O diagnóstico pode ser feito a partir de uma análise minimalista ou maximalista.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>135</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Minimalista: é aquele calcado na:</p><p>[...] observação dos problemas arquivísticos das organizações, no estudo de caso e na procura</p><p>de se construir objetos de pesquisa e propor soluções para os problemas detectados. (LOPES,</p><p>1997, p. 153)</p><p>Ou seja, é aquele diagnóstico realizado a partir de uma perspectiva dos setores de trabalho</p><p>ou de uma instituição, a fim de definir programas de gestão de documentos.</p><p>O diagnóstico minimalista vai se encarregar da produção de instrumentos de gestão arqui-</p><p>vística como tabelas de temporalidade e planos de classificação. O diagnóstico de um</p><p>órgão (PRF, IBAMA, TRE) é minimalista!</p><p>z Maximalista:</p><p>[...] é aquele que levanta a situação dos arquivos de países, de governos federais, estaduais</p><p>e municipais. Esse tipo de diagnóstico, geralmente, procura entender os elos entre os fundos</p><p>recolhidos e as funções governamentais. É elaborado com o objetivo de contribuir com a defi-</p><p>nição de políticas públicas para arquivos. (CAMPOS, 2019, p. 48)</p><p>O diagnóstico maximalista é feito para o desenvolvimento de políticas de larga ampli-</p><p>tude! O diagnóstico dos arquivos públicos brasileiros, a fim da criação de um sistema de</p><p>arquivos públicos, é um diagnóstico maximalista.</p><p>MAXIMALISTA</p><p>Análise que levanta situações</p><p>dos arquivos de países,</p><p>governos federais, estaduais e</p><p>municipais</p><p>Conjunto de órgãos</p><p>Definição de políticas</p><p>Larga amplitude</p><p>MINIMALISTA</p><p>Encarrega-se do</p><p>diagnóstico focado</p><p>na instituição ou no</p><p>setor de trabalho</p><p>Um órgão ou setor de</p><p>trabalho</p><p>Tabela de</p><p>temporalidade</p><p>Plano de</p><p>classificação</p><p>Produção de</p><p>instrumentos de gestão</p><p>arquivística</p><p>Importante!</p><p>Se a banca quiser complicar, ela vai cobrar as unidades de mensuração dos documentos.</p><p>Documentos em papel: metro linear.</p><p>Negativos fotográficos: fotograma.</p><p>Ampliações fotográficas: unidade, pelas dimensões e pela cromia.</p><p>136</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>AVALIAÇÃO DE DOCUMENTOS</p><p>Chegou o momento de aprofundarmos os estudos sobre a avaliação!</p><p>A avaliação é processo de “análise de documentos de arquivo, que estabelece os prazos de</p><p>guarda e a destinação, de acordo com os valores que lhes são atribuídos” (ARQUIVO NACIO-</p><p>NAL, 2005, p. 41). Ao se produzir um documento, é necessário identificar o período que ele</p><p>será corrente, intermediário e se, após o fim de sua tramitação, ele será eliminado ou recolhi-</p><p>do à guarda permanente. Esse processo de análise é a avaliação.</p><p>Este conceito de avaliação também pode cair na sua prova:</p><p>Trabalho interdisciplinar que consiste em identificar valores para os documentos (imediato</p><p>e mediato) e analisar seu ciclo de vida, com vistas a estabelecer prazos para sua guarda ou</p><p>eliminação, contribuindo para a racionalização dos arquivos e eficiência administrativa, bem</p><p>como para a preservação do patrimônio documental. (BERNARDES, 1998, p. 14)</p><p>Avaliação de Documentos: Objetivos</p><p>Segundo Arquivo Nacional (2019, p. 21) e Bernardes (1998, p. 15), os objetivos da avaliação</p><p>são:</p><p>z Redução da massa documental;</p><p>z Agilidade na recuperação dos documentos e das informações;</p><p>z Eficiência administrativa;</p><p>z Melhor conservação dos documentos de guarda permanente e da constituição de um patri-</p><p>mônio arquivístico institucional como melhor aproveitamento dos recursos humanos, mate-</p><p>riais e financeiros;</p><p>z Racionalização da produção e do fluxo de documentos (trâmite);</p><p>z Liberação de espaço físico;</p><p>z Incremento à pesquisa;</p><p>z Que nenhum documento seja preservado mais tempo do que o necessário;</p><p>z Controle do processo de produção documental, orientando o emprego de suportes adequa-</p><p>dos ao registro da informação.</p><p>A avaliação é feita a partir das relações de organicidade com os outros documentos e os</p><p>valores administrativos, legais, fiscais (primários) ou históricos (secundários).</p><p>A avaliação deve ocorrer independentemente do suporte.</p><p>A avaliação é feita no arquivo corrente, geralmente, conjuntamente à classificação.</p><p>Para que a avaliação seja eficaz, os documentos devem estar classificados e em métodos</p><p>de arquivamento eficientes.</p><p>É uma atividade primordial para a racionalização do ciclo de vida dos documentos, visto</p><p>que, ao serem analisados, selecionados e terem sua destinação (eliminação ou guarda perma-</p><p>nente) definida, eles cumprem sua função administrativa ao mesmo tempo que podem ser</p><p>preservados pelo potencial de uso que apresentam para a administração que os gerou e para</p><p>a sociedade.</p><p>Não pode ser feita de forma isolada, é feita por séries documentais.</p><p>Possui caráter irrevogável.</p><p>O resultado do processo de avaliação é a tabela de temporalidade.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>137</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>ARQUIVOS PERMANENTES</p><p>Falamos sobre os arquivos de valor primário (corrente e intermediário), ficando nessas</p><p>fases até quando for necessário o seu uso. Quando um documento perde o potencial de uso,</p><p>ele pode ser eliminado ou recolhido ao arquivo permanente. Neste tópico, descobriremos o</p><p>que é feito com um documento quando ele é destinado à guarda em caráter definitivo.</p><p>Arquivo permanente é:</p><p>z “Conjunto de documentos preservados em caráter definitivo em função de seu valor”</p><p>(ARQUIVO NACIONAL, 2005, p. 34). Essa definição se refere aos fundos (conjuntos de docu-</p><p>mentos) de valor secundário, portanto, devem ser preservados para sempre;</p><p>z “Arquivo responsável pelo arquivo permanente. Também chamado arquivo histórico”</p><p>(DBTA, 2005, p. 34). Essa definição se refere à instituição que guarda e conserva documen-</p><p>tos de caráter histórico (permanente).</p><p>Esses dois conceitos podem cair na sua prova!</p><p>Quando os documentos chegam nos arquivos correntes, eles devem ser classificados. A</p><p>“classificação” dos arquivos permanentes nós chamamos de arranjo.</p><p>O arranjo é a:</p><p>[...] sequência de operações intelectuais e físicas que visam à organização dos documentos de</p><p>um arquivo ou coleção, de acordo com um plano ou quadro previamente estabelecido. (ARQUI-</p><p>VO NACIONAL, 2005, p. 37)</p><p>O arranjo também pode ser definido como “processo de agrupamento dos documentos sin-</p><p>gulares em unidades significativas e o agrupamento, em relação significativa, de tais unidades</p><p>entre si” (SCHELLENBERG apud BELLOTTO, 2004, p. 135).</p><p>Ou seja, o arranjo é a operação feita nos arquivos permanentes que consiste em organizar</p><p>os documentos em fundos, visando ao acesso aos documentos, respeitando a organicidade e</p><p>a classificação dada no arquivo corrente.</p><p>Por exemplo, chega no arquivo permanente um documento sobre a criação de grupos de</p><p>trabalho. Ele ficará no fundo sobre pessoal ou no de gestão de materiais? Essa é justamen-</p><p>te uma tarefa para o arranjo, que também definirá os métodos de arquivamento, nível de</p><p>arranjo, quadro de arranjo e sistema de arranjo.</p><p>Existem dois tipos de arranjo:</p><p>z Estrutural: “Arranjo que tem por eixo a estrutura administrativa da entidade produtora do</p><p>arquivo” (ARQUIVO NACIONAL, 2005, p. 37). Ou seja, ele é feito de acordo com o organogra-</p><p>ma da instituição. A grande desvantagem desse tipo de quadro de arranjo é a instabilidade</p><p>institucional;</p><p>z</p><p>Funcional: “Arranjo que tem por eixo as funções desempenhadas pela entidade produtora</p><p>do arquivo” (ARQUIVO NACIONAL, 2005, p. 38). Ou seja, ele é feito de acordo com as ativi-</p><p>dades realizadas pela instituição.</p><p>Acompanhe ainda o seguinte:</p><p>138</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>O processo de arranjo propriamente dito é iniciado a partir do recolhimento, se não se con-</p><p>servar a classificação que o documento já tinha na primeira idade. Antes, porém, algumas</p><p>etapas preliminares devem ser vencidas. [...]</p><p>1. Levantamento da evolução institucional da entidade produtora dos documentos. Isto</p><p>supõe toda a legislação que a cria e regulamenta; os procedimentos administrativos; as</p><p>funções que exerce para que se cumpra o objetivo para o qual foi criada; os documentos pro-</p><p>duzidos cuja tipologia é adequada às operações, atividades e funções que eles testemunham.</p><p>2. “Prospecção arqueológica” da documentação a arranjar. Essa identificação preliminar,</p><p>ainda que superficial, é obrigatória. Isto porque, além de permitir a alienação de papéis que</p><p>realmente não pertençam ao fundo, possibilita a percepção dos vazios em relação às funções</p><p>institucionais apontadas pela caracterização geral da entidade feita anteriormente. A deseja-</p><p>da justaposição entre as funções (que se desdobram em atividades) desempenhadas e as res-</p><p>pectivas séries documentais que as comprovam muitas vezes não se realiza. As razões têm a</p><p>ver com as lacunas causadas pelas baixas permitidas (expurgos criteriosos) ou por desfalques</p><p>(perdas causadas por incúria, má-fé ou ignorância).</p><p>3. Estudo institucional das entidades produtoras do material detectado. Para estas</p><p>deve ser elaborado um quadro mais detalhado, contendo dados sobre as entidades ausentes, já</p><p>que as lacunas porventura existentes podem vir a ser preenchidas pelo achado de documentos</p><p>desaparecidos, como é comum acontecer. (BELLOTTO, 2004, p. 141-142)</p><p>Lembra-se do plano de classificação, que instrumentalizava a classificação nos arquivos</p><p>correntes?</p><p>No arranjo (arquivos permanentes), ele se chama quadro de arranjo.</p><p>Quadro de arranjo: “Esquema estabelecido para o arranjo dos documentos de um arquivo,</p><p>a partir do estudo das estruturas, funções ou atividades da entidade produtora e da análise do</p><p>acervo” (ARQUIVO NACIONAL, 2005, p. 141).</p><p>Arranjo + Quadro de Arranjo = Sistema de Arranjo</p><p>Sistema de arranjo é o “conjunto de procedimentos técnicos combinados que norteiam a</p><p>organização dos documentos, tendo em vista a recuperação da informação de um ou mais fun-</p><p>dos e/ou coleções” (ARQUIVO NACIONAL, 2005, 149).</p><p>Importante!</p><p>O arranjo deve ser feito a partir de (BELLOTTO, 2004):</p><p>z Proveniência (origem);</p><p>z História da entidade ou biografia do indivíduo produtor dos documentos (evolução</p><p>institucional);</p><p>z Origens funcionais;</p><p>z Conteúdo;</p><p>z Tipos de material.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>139</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Descrição Arquivística</p><p>Nos arquivos permanentes, a maior preocupação é possibilitar o acesso aos documentos.</p><p>A melhor forma de fazer isso é por meio da descrição.</p><p>A descrição é o “conjunto de procedimentos que leva em conta os elementos formais e de</p><p>conteúdo dos documentos para elaboração de instrumentos de pesquisa” (ARQUIVO NACIO-</p><p>NAL, 2020, p. 23). Ou seja, o resultado da descrição é o instrumento de pesquisa.</p><p>Digamos que você vai ao Arquivo Público da sua cidade saber quais documentos estão dis-</p><p>poníveis. O horário de funcionamento e a localização facilitam seu acesso aos documentos. O</p><p>instrumento que informa sobre os fundos do Arquivo e suas características é o instrumento</p><p>de pesquisa!</p><p>Segundo Arquivo Nacional (2005, p. 108), os instrumentos de pesquisa são o “meio que</p><p>permite a identificação, localização ou consulta a documentos ou a informações neles contidas.</p><p>Expressão normalmente empregada em arquivos permanentes”.</p><p>Se sua prova quiser confundir, serão cobradas características de cada instrumento,</p><p>geralmente trocando os nomes!</p><p>Agora vamos ver os tipos de instrumentos de pesquisa:</p><p>z Guia: “Instrumento de pesquisa que oferece informações gerais sobre fundos e coleções exis-</p><p>tentes em um ou mais arquivos” (ARQUIVO NACIONAL, 2005, p. 102). Ou seja, vai oferecer</p><p>informações panorâmicas, tais como o horário de funcionamento, a localização e os fun-</p><p>dos existentes. Não descreve documento;</p><p>z Catálogo: ‘‘Instrumento de pesquisa organizado segundo critérios temáticos, cronológicos, onomásticos ou topo-</p><p>nímicos, reunindo a descrição individualizada de documentos pertencentes a um ou mais fundos, de forma sumária ou</p><p>analítica.’’ (ARQUIVO NACIONAL, 2005, p. 45)</p><p>O catálogo descreve todos os documentos de um ou mais fundos;</p><p>z Inventário: ‘‘Instrumento de pesquisa que descreve, sumária ou analiticamente, as unidades de arquivamento de</p><p>um fundo ou parte dele, cuja apresentação obedece a uma ordenação lógica que poderá refletir ou não a disposição</p><p>física dos documentos.’’(ARQUIVO NACIONAL, 2005, p. 109)</p><p>z Repertório: “Instrumento de pesquisa no qual são descritos pormenorizadamente docu-</p><p>mentos, pertencentes a um ou mais fundos e/ou coleções, selecionados segundo critérios</p><p>previamente definidos” (ARQUIVO NACIONAL, 2005, p. 147). O repertório também descreve</p><p>os documentos peça a peça como o catálogo, mas somente alguns, enquanto o catálogo</p><p>descreve todos os documentos.</p><p>A tabela abaixo é baseada em Lopez (2002, p. 7):</p><p>NÍVEL BASE DE DESCRIÇÃO INSTRUMENTOS</p><p>Instituição Conjuntos documentais</p><p>amplos Guia</p><p>Fundos, grupos, coleções Séries Inventário</p><p>Séries Unidades documentais Catálogo</p><p>140</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>NÍVEL BASE DE DESCRIÇÃO INSTRUMENTOS</p><p>Unidades documentais sele-</p><p>cionadas pertencentes a uma</p><p>ou mais origens</p><p>Assunto; recorte temático Repertório</p><p>Acompanhe a seguir cada função arquivística e o instrumento resultante de suas atividades:</p><p>z Classificação = plano de classificação;</p><p>z Avaliação = tabela de temporalidade ou plano de destinação;</p><p>z Descrição = instrumentos de pesquisa (guia, catálogo, inventário, repertório).</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ARQUIVO NACIONAL. Gestão de documentos: curso de capacitação para os integrantes</p><p>do Sistema de Gestão de Documentos de Arquivo - SIGA, da administração pública federal</p><p>[recurso eletrônico] / Arquivo Nacional ‒ 2. ed., rev. e ampl. Rio de Janeiro: Arquivo Nacio-</p><p>nal, 2019. (Publicações Técnicas, 55).</p><p>______. Código de classificação e tabela de temporalidade e destinação de documentos</p><p>relativos às atividades-meio do Poder Executivo Federal. Rio de Janeiro, 2020.</p><p>______. Dicionário brasileiro de terminologia arquivística. Rio de Janeiro, 2005. (Publi-</p><p>cações Técnicas, 51).</p><p>BRASIL. Lei nº 8.159, de 08 de janeiro de 1991. Dispõe sobre a política nacional de arqui-</p><p>vos públicos e privados e dá outras providências. Disponível em: http://www.planalto.gov.</p><p>br/ccivil_03/leis/l8159.htm. Acesso em: 30 set. 2022.</p><p>BELLOTTO, H. L. Arquivos permanentes: tratamento documental. Rio de Janeiro: Editora</p><p>FGV, 2004.</p><p>BERNARDES, I. P. Como avaliar documentos de arquivo. São Paulo: Arquivo do Estado,</p><p>v. 1, 1998.</p><p>CAMPOS, L. M. M. Diagnóstico de arquivo: ensaio para a criação de um conceito. 2019.</p><p>144 f., il. Dissertação (Mestrado em Ciência da Informação) — Universidade de Brasília,</p><p>Brasília, 2019.</p><p>CONARQ. e-ARQ Brasil: Modelo de Requisitos para Sistemas Informatizados de Gestão</p><p>Arquivísticas de Documentos. Rio de Janeiro: Arquivo Nacional, 2011.</p><p>CONSELHO INTERNACIONAL DE ARQUIVOS. Dicionário de Terminologia Arquivística.</p><p>1984.</p><p>FREIBERGER, Z. Gestão de documentos e arquivística. Curitiba: Instituto Federal Para-</p><p>ná, 2012.</p><p>LOPES, L. C. A gestão da informação: as organizações, os arquivos e a informática aplica-</p><p>da. Rio de Janeiro: Arquivo Público do Estado do Rio de Janeiro, 1997.</p><p>LOPEZ, A. P. A. Como descrever documentos de arquivo: elaboração de instrumentos de</p><p>pesquisa. São Paulo: Arquivo do Estado, Imprensa Oficial, 2002.</p><p>MARIANO, F. Métodos de arquivamento e guarda de documentos. 2010. Disponível em:</p><p>https://simagestao.com.br/wp-content/uploads/2016/01/metodos-de-arquivamento-e-guar-</p><p>da-de-documentos.pdf. Acesso em: 30 set. 2022.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>141</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>MONEDA-CORROCHANO, M. El archivo de empresa: un concepto integrado. In: RUIZ</p><p>RODRIGUEZ, A. A. (Ed.). Manual de archivística. Madrid: Sintesis, 1995.</p><p>PAES, M. L. Arquivo: teoria e prática. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.</p><p>REIS, L.; SANTOS, J. T. Arquivologia facilitada: teoria e questões. Rio de Janeiro: Elsevier,</p><p>2011.</p><p>SCHELLENBERG, T. R. Arquivos modernos: princípios e técnicas. 4. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Editora FGV, 2004.</p><p>SENADO. Tabela de temporalidade de documentos de arquivo do Senado Federal e do</p><p>Congresso Nacional. 2. ed. Revista e atualizada. Brasília: Senado Federal, 2014.</p><p>PROTOCOLOS</p><p>O protocolo é um dos assuntos mais importantes de arquivologia para concursos, por</p><p>isso, vamos fazer muitos exercícios e estudar com detalhes!</p><p>O protocolo assegura que os documentos públicos cumpram as finalidades administrati-</p><p>vas e legais para as quais foram produzidos. Ele é o serviço que se encarrega do:</p><p>z recebimento;</p><p>z registro;</p><p>z autuação;</p><p>z classificação;</p><p>z distribuição;</p><p>z controle da tramitação;</p><p>z expedição de documentos.</p><p>Lembre-se que as atividades do protocolo se chamam CLAUDIRCER!</p><p>As atividades de protocolo são decisivas para a efetiva implementação de uma política de gestão</p><p>de documentos na Administração Pública, uma vez que se identificam com os procedimentos e ope-</p><p>rações técnicas referentes à produção e tramitação dos documentos em FASE CORRENTE (SÃO</p><p>PAULO, 2013, p. 9).</p><p>142</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Importante!</p><p>z O protocolo acontece na fase corrente;</p><p>z As atividades do arquivo corrente e do protocolo são diferentes, mas integradas. As bancas</p><p>gostam de dizer que são a mesma coisa, portanto, fique atento!</p><p>De acordo com Brasil (1993), o protocolo pode ser:</p><p>z Centralizado: o arquivo é centralizado quando o Arquivo Corrente (documentos) e o Pro-</p><p>tocolo atuam em conjunto em um mesmo local, em relação de coordenação nas suas ativi-</p><p>dades. Nesta situação, o arquivo pode receber o nome de arquivo central ou geral;</p><p>z Descentralizado: quando o arquivo é descentralizado, mas atua coordenadamente com o</p><p>protocolo, verificando-se duas situações:</p><p>� em que acontece a centralização das atividades de protocolo e descentralização dos</p><p>arquivos correntes. O protocolo funciona em um único local, enquanto os arquivos fun-</p><p>cionam em setores diversos;</p><p>� ocorre a descentralização das atividades de protocolo e do arquivo corrente, ou seja,</p><p>cada setor funcionará com seu Protocolo Setorial e Arquivo. No entanto, haverá um</p><p>Protocolo Geral atuando centralmente como receptor e expedidor dos documentos na</p><p>instituição.</p><p>RECEBIMENTO</p><p>O recebimento é a primeira atividade do Protocolo; ele “é a entrada de documentos na</p><p>Unidade com atribuições de Protocolo ou nas demais unidades do órgão/entidade” (SÃO PAU-</p><p>LO, 2013, p. 19).</p><p>Os documentos recebidos podem ter origem: interna, quando vindos do próprio órgão ou</p><p>unidade; externa, vindos de outros órgãos/entidades da Administração Estadual, da sociedade</p><p>civil, de órgãos públicos de outros Poderes (Legislativo e Judiciário), de outros entes da Federa-</p><p>ção ou provenientes do exterior.</p><p>Os documentos de arquivo poderão ser entregues ou enviados das seguintes maneiras:</p><p>z Mensageiro: por meio de servidor/funcionário do órgão/entidade ou por empresa contra-</p><p>tada para prestar este serviço;</p><p>z Correio: por meio de Sedex®, carta, malote, telegrama, encomenda etc. (SÃO PAULO, 2013,</p><p>p. 19).</p><p>Segundo o documento “Manual de Normas e Procedimentos de Protocolo Para a Admi-</p><p>nistração Pública do estado de são Paulo” (SÃO PAULO, 2013), os procedimentos para recebi-</p><p>mento de documentos no protocolo são os seguintes:</p><p>z Conferir os documentos e as relações de remessa;</p><p>z Identificar os documentos: o funcionário da Unidade de Protocolo deverá identificar, den-</p><p>tre os documentos recebidos, os documentos oficiais ostensivos (sem restrição de acesso), os</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>143</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>documentos oficiais sigilosos e/ou pessoais (com indicação de restrição de acesso) e os docu-</p><p>mentos particulares;</p><p>z Receber os documentos: se não houver nenhuma irregularidade com as informações dos</p><p>documentos e de suas respectivas relações de remessa. Neste caso, o funcionário precisará</p><p>atestar o recebimento pela aposição de relógio e carimbo datadores, além de anotar à caneta</p><p>ou registrar em sistema informatizado de gestão arquivística de documentos e informações.</p><p>Em todos os casos, a anotação deverá registrar: a sigla do órgão/entidade, a data e hora do</p><p>recebimento e o nome legível do servidor/funcionário responsável pelo recebimento.</p><p>Complementando, Paes (2004) define mais alguns procedimentos de recebimento de docu-</p><p>mentos que devem ser feitos:</p><p>z Separar documentos oficiais dos particulares;</p><p>z Enviar os documentos particulares a seus destinatários;</p><p>z Separar os documentos oficiais ostensivos dos oficiais sigilosos;</p><p>z Enviar os documentos oficiais sigilosos a seus destinatários;</p><p>z Ler, analisar e classificar os documentos oficiais ostensivos.</p><p>Por fim, cumpridos todos os procedimentos acima, de acordo com São Paulo (2013), os</p><p>documentos devem ser encaminhados:</p><p>z para o registro, quando se tratar de documentos oficiais, incluindo os sigilosos;</p><p>z para o destinatário, sem serem registrados, quando se tratar de panfletos, folders, revis-</p><p>tas, livros e jornais, recebidos em decorrência do exercício das funções do órgão ou da</p><p>entidade, que não sejam anexos de algum tipo de documento oficial (memorando ou ofí-</p><p>cio, por exemplo).</p><p>Dica</p><p>Segundo São Paulo (2013), todos os documentos recebidos deverão ser abertos, exceto:</p><p>z correspondência particular;</p><p>z documentos oficiais que forem classificados como sigilosos ou pessoais;</p><p>z documentos recebidos via malote com destino</p><p>REGISTRO</p><p>Depois que o documento é recebido, é a hora de registrá-lo. O registro se baseia em atri-</p><p>buir ao documento elementos de informação, termo ou código que, presentes em unida-</p><p>des de descrição, servem à pesquisa, identificação ou localização de documentos — isso é o</p><p>que chamamos de ponto de acesso (BRASIL, 2005, p. 134).</p><p>O registro se refere às seguintes atividades (SÃO PAULO, 2013, p. 27):</p><p>z Pesquisar antecedentes: ver se existem documentos ligados ao que está sendo registrado;</p><p>z Atribuir número de protocolo: Número Único de Protocolo (NUP).</p><p>144</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Ao registrar o documento, avulso ou processo, em sistema informatizado ou excepcional-</p><p>mente em formulário, deverão constar os seguintes dados identificadores:</p><p>z a espécie/tipo do documento;</p><p>z o número e a data de produção do documento;</p><p>z a data de recebimento do documento;</p><p>z o identificador de que o documento é avulso ou processo;</p><p>z o Número Único de Protocolo - NUP;</p><p>z o número de anexo(s);</p><p>z o número de volume(s);</p><p>z o código de classificação e o respectivo descritor, ou o assunto a que se refere o</p><p>documento;</p><p>z o remetente/interessado/representante legal; e</p><p>z o destinatário (BRASIL, 2015, p. 3).</p><p>No entanto, não são registrados:</p><p>z Documentos sigilosos;</p><p>z Documentos particulares.</p><p>AUTUAÇÃO</p><p>Depois de registrar o documento, é a hora de transformá-lo em um processo. Essa é a autuação,</p><p>que consiste na</p><p>[...] sequência de operações técnicas que tem por finalidade dar forma processual ao conjunto</p><p>de documentos acumulados no decorrer de uma ação administrativa, visando encaminha-</p><p>mento, manifestação e decisão (SÃO PAULO, 2013, p. 39).</p><p>É importante destacar que a autuação é uma atividade exclusiva do protocolo e que ela só</p><p>pode ser efetuada por meio de solicitação formal de autoridade competente. A autuação</p><p>é feita pela Unidade Protocolizadora.</p><p>z Unidade Protocolizadora: unidade administrativa encarregada do recebimento, classifi-</p><p>cação, registro, distribuição, controle da tramitação e expedição de documentos, avulsos</p><p>ou</p><p>decisões sobre essa esquematização sem nos atentarmos ou refletirmos</p><p>sobre o seu real significado para a ciência da administração.</p><p>Afinal, qual é o conceito de “planejamento”? Segundo Maximiano (2011, p. 325),</p><p>Planejamento consiste em definir planos. Em essência, um plano contém objetivos e as formas</p><p>de realizá-los. Planejar é um processo; os resultados são os planos.</p><p>O processo de planejamento é o ponto inicial das funções administrativas e tem como obje-</p><p>tivo administrar as relações atuais com o futuro. As decisões de planejamento procuram, de</p><p>alguma forma, influenciar o futuro, ou as ações que ainda serão colocadas em prática.</p><p>Podemos, assim, entender que o planejamento estabelece os objetivos, define as metas e</p><p>decide os métodos de trabalho adequados para o alcance dos objetivos.</p><p>Exemplificando: é quando você toma a decisão de iniciar uma empresa e elabora o planeja-</p><p>mento financeiro, decide quando começar e quais serviços serão disponibilizados; elabora os</p><p>planos de operacionalização, define o mercado a ser atendido e as metas a serem alcançadas.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>13</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>Formular</p><p>objetivos</p><p>Definir</p><p>planos</p><p>Programar as</p><p>atividades</p><p>É importante destacar que a ação deve ter preponderância sobre o planejamento em si, ou</p><p>seja, o planejamento prepara a ação, mas não a substitui. É comum encontrarmos empresas</p><p>que se preocupam tanto com a elaboração do planejamento que, no final das contas, acabam</p><p>por não agir efetivamente.</p><p>O planejamento é essencial para que seja possível lidar com adversidades. As organizações</p><p>devem planejar-se a curto, médio e longo prazo e, por meio dessa organização, podem gerenciar</p><p>suas relações com o futuro.</p><p>Sobral (2013) destaca que o planejamento tem dupla atribuição:</p><p>z a primeira consiste em definir o que deve ser feito, ou seja, estabelecer objetivos;</p><p>z a segunda diz respeito a indicar como deve ser feito, isto é, criar planos.</p><p>O fluxograma a seguir demonstra tais atribuições:</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>Definição dos objetivos: resultados,</p><p>propósitos, intenções ou estados futuros</p><p>que as organizações pretendem alcançar</p><p>Concepção dos planos: guias que</p><p>integram e coordenam as atividades da</p><p>organização de forma a alcançar esses</p><p>objetivos</p><p>Fonte: adaptado de Sobral (2013).</p><p>14</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Atenção!</p><p>z Planejamento: é necessário para que sejam definidos os objetivos que a organização pre-</p><p>tende alcançar. Durante o planejamento, são concebidos os planos que guiarão o atingi-</p><p>mento das metas levando em consideração os recursos disponíveis;</p><p>z Objetivos: indicam onde a organização pretende chegar, isto é, os resultados esperados a</p><p>partir da ação dos membros e da alocação dos recursos;</p><p>z Plano: é a consequência do planejamento. Indica o que deve ser feito, quando fazer, como</p><p>e por quem.</p><p>O planejamento é especialmente relevante para as condições ambientais em que vivemos</p><p>hoje. Antes, com as condições de estabilidade e as vagarosas mudanças, as organizações eram</p><p>capazes de administrar o presente e o futuro. Atualmente, as rápidas mudanças no ambiente</p><p>em que as organizações estão inseridas são razões suficientes para a busca por melhor com-</p><p>preensão do futuro e da dinamicidade presente na economia, tecnologia, padrões de vida,</p><p>cultura, entre outros.</p><p>As vantagens do planejamento são:</p><p>z Proporciona senso de direção: ao definir objetivos, o planejamento indica para onde</p><p>a organização deve se dirigir, o que consequentemente auxilia no encaminhamento dos</p><p>esforços dos trabalhadores em um único sentido;</p><p>z Focaliza esforços: na ausência de um planejamento, os trabalhadores comportam-se de</p><p>forma individualizada. A partir da definição de metas, os esforços são integrados e o com-</p><p>portamento passa a ser coletivo, isto é, os colaboradores dedicam-se a questões comuns a</p><p>todos;</p><p>z Maximiza a eficiência: quando os esforços e os recursos são focalizados em um objetivo,</p><p>a eficiência é maximizada, pois evitam-se desperdícios, retrabalhos e redundâncias;</p><p>z Reduz o impacto do ambiente: por meio do planejamento os administradores são capa-</p><p>zes de identificar as mudanças que ocorrem dentro e fora da organização. A partir da</p><p>análise de tais mudanças, é possível determinar as medidas eficazes para enfrentá-las,</p><p>reduzindo seus impactos negativos na organização;</p><p>z Define parâmetros de controle: no momento de planejamento, são definidos os critérios</p><p>de avaliação do desempenho organizacional. Esses critérios são essenciais para que seja</p><p>possível comparar o desempenho atual e o desejado na etapa de controle;</p><p>z Atua como fonte de motivação e comprometimento: a concepção de objetivos e pla-</p><p>nos é importante para que cada trabalhador saiba exatamente seu papel na organização.</p><p>Quando os trabalhadores sabem como devem se comportar e quais atividades estão sob</p><p>sua responsabilidade, a identificação deles com a organização é facilitada, contribuindo</p><p>para que haja motivação e comprometimento;</p><p>z Potencializa o autoconhecimento organizacional: durante o processo de planejamento,</p><p>os ambientes interno e externo à organização devem ser analisados. A partir de então, é</p><p>possível identificar não apenas as oportunidades e ameaças presentes no ambiente exter-</p><p>no, mas também as forças e fraquezas da organização (ambiente interno), possibilitando</p><p>o autoconhecimento;</p><p>z Fornece consistência à ação gerencial: o planejamento propicia fundamentos lógi-</p><p>cos para a tomada de decisão, indicando que as decisões não serão arbitrárias. Assim,</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>15</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>garante-se que as deliberações organizacionais sejam consistentes com os resultados</p><p>esperados.</p><p>De acordo com Chiavenato (2004), o planejamento pode ser definido em três níveis: estra-</p><p>tégico, tático e operacional.</p><p>O conteúdo, a expansão de tempo e a amplitude de cada tipo de planejamento são apre-</p><p>sentados no quadro a seguir.</p><p>PLANEJAMENTO CONTEÚDO EXTENSÃO DE</p><p>TEMPO AMPLITUDE</p><p>Estratégico Genérico, sintético e</p><p>abrangente Longo prazo</p><p>Macro-orientado.</p><p>Aborda a empre-</p><p>sa como uma</p><p>totalidade</p><p>Tático Menos genérico e</p><p>mais detalhado Médio prazo</p><p>Aborda cada uni-</p><p>dade da empresa</p><p>separadamente</p><p>Operacional Detalhado, específi-</p><p>co e analítico Curto prazo</p><p>Micro-orientado.</p><p>Aborda cada tarefa</p><p>ou operação apenas</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 171).</p><p>Princípios do Planejamento</p><p>Alguns princípios são essenciais na formulação do planejamento, pois funcionam como</p><p>um “norte” a seguir e, assim, facilitam a sua elaboração. Os princípios gerais que devem ser</p><p>respeitados são os seguintes:</p><p>z Princípio da contribuição aos objetivos: o processo de planejamento visa hierarquizar</p><p>os objetivos estabelecidos com o intuito de alcançá-los em sua totalidade;</p><p>z Princípio da precedência do planejamento: o processo de planejamento deve anteceder</p><p>as outras funções administrativas (organização, direção e controle);</p><p>z Princípio da maior penetração: o planejamento deve provocar uma série de modifica-</p><p>ções que dizem respeito às mais diversas características e atividades da empresa;</p><p>z Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve maximizar</p><p>os resultados e minimizar os pontos fracos e, consequentemente, agregar valor ao seu</p><p>produto.</p><p>O planejamento, dependendo da abrangência e do impacto que tem sobre a organização,</p><p>pode ser classificado em três níveis principais: estratégico, tático e operacional.</p><p>16</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Objetivos globais e genéricos</p><p>z Longo prazo</p><p>z Alta administração (diretoria)</p><p>z Foco em cada setor/área</p><p>z Médio prazo</p><p>z Média administração (gerência)</p><p>z Foco nas tarefas e atividades</p><p>z Planos específicos e detalhados</p><p>z Curto prazo</p><p>z Baixa administração (supervisão)</p><p>ESTRATÉGICO</p><p>TÁTICO</p><p>OPERACIONAL</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>O planejamento estratégico é o processo de definir objetivos para toda a organização</p><p>processos, bem como é responsável pela autuação de documentos avulsos para forma-</p><p>ção de processos e pela atribuição de Número Único de Protocolo (NUP) aos documentos,</p><p>avulsos ou processos (BRASIL, 2005, p. 140).</p><p>De acordo com São Paulo (2013), as atividades de autuação são:</p><p>z Conferir a solicitação de autuação;</p><p>z Conferir os documentos;</p><p>z Pesquisar antecedentes;</p><p>z Registrar o processo:</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>145</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>� Número do processo em sigla/nº/ano;</p><p>� Interessado(s);</p><p>� Classificação;</p><p>� Descrição do assunto;</p><p>� Documento inicial;</p><p>� Localidade;</p><p>� Data;</p><p>� Volume;</p><p>� Restrição de acesso:</p><p>� Nível em integral ou parcial;</p><p>� Intervalo de folhas (no caso de nível parcial);</p><p>� Categoria (sigiloso ou pessoal);</p><p>� Grau (no caso do sigiloso);</p><p>� Prazo;</p><p>z Emitir folha líder;</p><p>z Ordenar os documentos;</p><p>z Numerar as folhas;</p><p>z Colar os documentos;</p><p>z Inutilizar os espaços em branco;</p><p>z Conferir o registro e a numeração de folhas;</p><p>z Encaminhar o processo.</p><p>CLASSIFICAÇÃO</p><p>Focaremos, agora, nas rotinas de classificação. Segundo o CONARQ (apud FREIBERGER,</p><p>2012, p. 23-24), a classificação deve ser feita da seguinte forma:</p><p>a) Receber o documento para classificação;</p><p>b) Ler o documento, identificando o assunto principal e o(s) secundário(s) de acordo com seu</p><p>conteúdo, inclusive os seus anexos;</p><p>c) Localizar o(s) assunto(s) no Código de Classificação de Documentos de Arquivo, utilizan-</p><p>do o índice, quando necessário;</p><p>d) Anotar o código na primeira folha do documento;</p><p>e) Preencher a(s) folha(s) de referência para os assuntos secundários.</p><p>Observação: quando o documento possuir anexo(s), este(s) deverá(ão) receber a anotação</p><p>do(s) código(s) correspondente(s).</p><p>Lembre-se que a classificação pode ser dividida em duas operações:</p><p>Estudo: consiste na leitura de cada documento, a fim de verificar sob que assunto deverá ser</p><p>classificado e quais as referências cruzadas que lhe corresponderão. A referência cruzada é</p><p>um mecanismo adotado quando o conteúdo do documento se refere a dois ou mais assuntos.</p><p>Codificação: consiste na atribuição do código correspondente ao assunto de que trata o docu-</p><p>mento (FREIBERGER, 2012, p. 23).</p><p>146</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>EXPEDIÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DE DOCUMENTOS</p><p>Depois do documento ser recebido, registrado, autuado e classificado, finalmente ele pode</p><p>ser enviado ao seu destinatário, justamente pelo processo de expedição e distribuição.</p><p>z Distribuição: “primeira tramitação do documento, avulso ou processo, para o destinatário,</p><p>que ocorre dentro do órgão ou entidade” (BRASIL, 2015, p. 41);</p><p>z Expedição: tramitação do documento, avulso ou processo, para o destinatário, que ocorre</p><p>para outros órgãos.</p><p>Conseguiu captar a diferença? Se eu mando um documento da Polícia Federal ao IBAMA, é</p><p>uma expedição (envio para outros órgãos). Se eu mando um documento do setor de Recursos</p><p>Humanos do STJ para a Ouvidoria do STJ, é uma distribuição (entrega no próprio órgão).</p><p>Os documentos poderão ser expedidos ou distribuídos por mensageiro ou correio:</p><p>Mensageiro: os documentos serão entregues por servidor/funcionário do órgão/entidade ou</p><p>por empresa contratada para prestar este serviço;</p><p>Correio: os documentos serão enviados por meio dos serviços prestados pela Empresa Brasileira</p><p>de Correios e Telégrafos – EBCT (Sedex®, carta, malote, telegrama, encomenda etc.) (SÃO PAULO,</p><p>2013, p. 59).</p><p>Importante!</p><p>A expedição e a distribuição são tarefas exclusivas do protocolo!</p><p>Qualquer documento pode ser expedido, não importa o suporte, gênero ou espécie!</p><p>CONTROLE DE TRAMITAÇÃO (MOVIMENTAÇÃO)</p><p>Antes de saber o que é o controle da tramitação, devemos saber o que é a tramitação, que</p><p>pode ser definida como:</p><p>Curso do documento desde a sua produção ou recepção até o cumprimento de sua função</p><p>administrativa. Também chamado movimentação ou trâmite (BRASIL, 2005, p. 164).</p><p>Ou ainda como:</p><p>É a movimentação de documentos pelas unidades do próprio órgão/entidade ou entre uni-</p><p>dades de órgãos/entidades distintos, para dar conhecimento, bem como para acolher mani-</p><p>festações, instruções e informações necessárias à tomada de decisões.</p><p>As unidades (Coordenadorias, Conselhos, Departamentos, Divisões, Núcleos, Setores etc.)</p><p>por onde circulam os documentos são denominadas ‘pontos’ ou ‘locais de tramitação’.</p><p>Na tramitação podem ser movimentados documentos simples (ofício, memorando etc.) ou</p><p>compostos (processos e expedientes) (SÃO PAULO, 2013, p. 53).</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>147</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Portanto, a tramitação é o caminho percorrido pelo documento, desde a sua produção até</p><p>quando ele cumpre a função pela qual foi criado. A movimentação (tramitação) funciona</p><p>como um centro de distribuição e redistribuição desses documentos. O controle da tramita-</p><p>ção é justamente para garantir que o documento chegue aonde deveria e que cumpra suas</p><p>funções.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BRASIL. Dicionário Brasileiro de Terminologia Arquivística. Rio de Janeiro: Arquivo</p><p>Nacional, 2005. Disponível em: https://simagestao.com.br/wp-content/uploads/2016/01/</p><p>Dicionario-de-terminologia-arquivistica.pdf. Acesso em: 30 set. 2022.</p><p>_________. Ministério da Aeronáutica. Portaria COMGEP Nº 1, de 25 de Janeiro de 1993.</p><p>Aprova a Norma disciplinando os Protocolos e Arquivos do Ministério da Aeronáutica</p><p>(NSMA 214-1) e dá outras providências. Disponível em: https://www2.fab.mil.br/cendoc/</p><p>images/doc/arq_pdf/NSMA214-1.pdf. Acesso em: 30 set. 2022.</p><p>_________. Ministério da Educação. Portaria Interministerial nº 1.677, de 7 de Outubro</p><p>de 2015. Define os procedimentos gerais para o desenvolvimento das atividades de proto-</p><p>colo no âmbito dos órgãos e entidades da Administração Pública Federal. Disponível em:</p><p>https://progep.ufop.br/sites/default/files/cgp/files/normas_processos.pdf?m=1579867764.</p><p>Acesso em: 30 set. 2022.</p><p>FREIBERGER, Z. Gestão de Documentos e Arquivística. Curitiba: Instituto Federal do Para-</p><p>ná, 2012. [e-book]. Disponível em: http://ead.ifap.edu.br/netsys/public/livros/Livros%20</p><p>Curso%20Servi%C3%A7os%20P%C3%BAblicos/M%C3%B3dulo%20I/Livro%20Gestao%20</p><p>de%20Documentos%20e%20Arquivistica/Livro%20Gestao%20de%20Documentos%20</p><p>e%20Arquivistica.pdf. Acesso em: 30 set. 2022.</p><p>PAES, M. L. Arquivo: teoria e prática. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas Editora,</p><p>2004.</p><p>SÃO PAULO (Estado). Manual de normas e procedimentos de protocolo para a Admi-</p><p>nistração Pública do Estado de São Paulo. São Paulo: Arquivo Público do Estado, 2013.</p><p>Disponível em: http://www.arquivoestado.sp.gov.br/site/assets/publicacao/anexo/manual_</p><p>de_normas_e_procedimentos_de_protocolo_para_a_administracao_publica_do_estado_</p><p>de_sao_paulo.pdf. Acesso em: 30 set. 2022.</p><p>TIPOLOGIAS DOCUMENTAIS E SUPORTES FÍSICOS</p><p>Antes de entrarmos nas tipologias e suportes propriamente ditos, você precisa saber o que</p><p>é uma espécie e um tipo documental.</p><p>z Espécie Documental:</p><p>[...] divisão de gênero documental que reúne tipos documentais por seu formato. São exemplos</p><p>de espécies documentais ata, carta, decreto, disco, filme, folheto, fotografia, memorando, ofício,</p><p>planta, relatório .(DBTA, 2005, p. 85)</p><p>148</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Tipo Documental:</p><p>[…] divisão de espécie documental que reúne documentos por suas características comuns</p><p>no que diz respeito à fórmula diplomática, natureza de conteúdo ou técnica do registro. São</p><p>exemplos de tipos documentais: cartas precatórias, cartas régias, cartas-patentes, decretos</p><p>sem número, decretos-leis, decretos legislativos, daguerreótipos, litogravuras, serigrafias,</p><p>xilogravuras. (DBTA, 2005, p. 163)</p><p>Pode ser considerado tipo documental a configuração que assume a espécie documental</p><p>de acordo com a atividade que ela representa (CAMARGO & BELLOTTO, 1996, p. 45).</p><p>Geralmente, nomes compostos (que possuem “de”) são tipologias documentais, mas</p><p>em alguns casos eles não são compostos, como em “carta precatória”.</p><p>MICROFILMAGEM</p><p>A microfilmagem é um assunto pouco cobrado nas provas mais recentes, mas sempre que</p><p>cai, é de forma bem simples. No Brasil, ela é regulamentada pela Lei n° 5.433, de 8 de maio</p><p>de 1968, e o Decreto nº 1.799, de 30 de janeiro de 1996 (que serão as bases da nossa aula). O</p><p>microfilme é como se fossem tiradas várias fotos das páginas de um documento e colocado</p><p>em um rolo, por exemplo. Para melhor compreensão, observe o esquema abaixo do processo</p><p>de microfilmagem de Reis e Santos (2015):</p><p>Arquivo em</p><p>suporte de</p><p>papel, por</p><p>exemplo</p><p>Máquina</p><p>microfilmadora</p><p>Produto : rolos</p><p>de</p><p>Consulta dos</p><p>Fonte: REIS & SANTOS, 2015, p. 111.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>149</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>A microfilmagem é:</p><p>[...] resultado do processo de reprodução em filme, de documentos, dados e imagens, por meios</p><p>fotográficos ou eletrônicos, em diferentes graus de redução. (BRASIL, 1996)</p><p>A banca pode cobrar, também, esse outro conceito de microfilmagem:</p><p>z “produção de imagens fotográficas de um documento em formato altamente reduzido.”</p><p>(DBTA, 2005, p. 120)</p><p>Importante!</p><p>O microfilme não é um documento digital!</p><p>A microfilmagem pode ser de:</p><p>z Substituição:</p><p>[...] microfilme que serve à preservação das informações contidas em documentos que são eli-</p><p>minados, tendo em vista a racionalização e o aproveitamento de espaço. (DBTA, 2005, p. 121)</p><p>Quando se quer economizar espaço, esse tipo de microfilmagem é feito a fim de que os</p><p>documentos que já foram microfilmados possam ser eliminados. É aplicada geralmente nos</p><p>arquivos correntes e intermediários;</p><p>z Preservação: “microfilme que serve à preservação de documentos, protegendo-os do uso e</p><p>manuseio constantes” (DBTA, 2005, p. 121). Ou seja, é quando um documento é muito uti-</p><p>lizado e não se quer desgastá-lo. Um dos propósitos da microfilmagem para preservação</p><p>é fornecer cópias de itens a outras instituições e pesquisadores. É aplicada geralmente nos</p><p>arquivos permanentes;</p><p>z Segurança:</p><p>[...] microfilme que serve de cópia de segurança, devendo ser armazenado em local distinto</p><p>daquele dos originais, de preferência em câmara de segurança” (DBTA, 2005, p. 122).</p><p>Geralmente é utilizado para documentos importantes. É utilizada nas três idades</p><p>documentais.</p><p>As principais características da microfilmagem são:</p><p>z é mais indicada para grandes conjuntos documentais com longo prazo de guarda;</p><p>z ela adota a sinalética (recurso de comunicação utilizado em microfilmagem, contendo</p><p>informações pertinentes ao conteúdo da microforma);</p><p>z um dos principais elementos de um programa de microfilmagem é a seleção, identifica-</p><p>ção, organização e higienização dos materiais;</p><p>150</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z ela pode ser feita em qualquer microforma e grau de redução, garantindo que seja legível</p><p>e de boa qualidade de reprodução;</p><p>z pode ser feita em documentos que ainda estão em trâmite;</p><p>z não pode ser feita em filmes atualizáveis;</p><p>z a microfilmagem, de qualquer espécie, será feita sempre em filme original, com o mínimo</p><p>de 180 linhas por milímetro de definição, garantida a segurança e qualidade de imagem e</p><p>de reprodução (BRASIL, 1996);</p><p>z as certidões e cópias em papel de documentos microfilmados necessitam de autentica-</p><p>ção para surtir efeitos legais;</p><p>z os documentos de guarda permanente microfilmados não poderão ser eliminados;</p><p>z os documentos microfilmados poderão ser eliminados por incineração, destruição mecâ-</p><p>nica ou por qualquer outro processo que assegure a sua desintegração (BRASIL, 1968);</p><p>z a técnica da microfilmagem tem como limitação a dificuldade de acesso múltiplo, uma das</p><p>vantagens da digitalização de documentos.</p><p>AUTOMAÇÃO</p><p>Com o avanço da tecnologia da informação e, consequentemente, a organização da socie-</p><p>dade em “redes”, surgem diversos instrumentos que possibilitam a gestão documental, a</p><p>democratização da informação e o acesso à cultura. Os arquivos e suas formas de gestão e de</p><p>disponibilização de informação devem evoluir em rede, concomitante a sociedade, entrela-</p><p>çando a todos em volta de todo o conhecimento que uma instituição arquivística pode pro-</p><p>porcionar. Muitas vezes pelo seu alto custo, a implementação de ambientes digitais é difícil.</p><p>GED – Gestão Eletrônica de Documentos</p><p>É o conjunto de tecnologias utilizadas para organização da informação não estruturada</p><p>de um órgão ou de uma entidade, que pode ser dividido nas seguintes funcionalidades:</p><p>z captura;</p><p>z gerenciamento;</p><p>z armazenamento;</p><p>z distribuição.</p><p>Entende-se por informação não estruturada aquela que não está armazenada em banco de</p><p>dados, como por exemplo uma mensagem de correio eletrônico, arquivo de texto, imagem ou</p><p>som, e até mesmo uma planilha.</p><p>O GED pode englobar tecnologias de digitalização, automação de fluxos de trabalho (wor-</p><p>kflow), processamento de formulários, indexação, gestão de documentos, repositórios, entre</p><p>outras.</p><p>A literatura sobre GED distingue, geralmente, as seguintes funcionalidades: captura (ou</p><p>entrada), armazenamento, apresentação (ou saída) e gerenciamento, e cita as tecnologias</p><p>de digitalização, automação de fluxos de trabalho (workflow) etc. como possibilidades, não</p><p>como componentes obrigatórios (CONARQ, 2020, p. 28).</p><p>Segundo Tiago e Reis (2011), GED é:</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>151</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>[…] um conjunto de tecnologias que permite o gerenciamento de forma eletrônica ou</p><p>digital de documentos. Tais documentos podem ser das mais variadas origens e mídias,</p><p>como papel, microfilme, som, imagem e mesmo arquivos já criados na forma digital. (TIAGO</p><p>e REIS, 2011, p. 110-111)</p><p>O GED possui suas próprias características, das quais a principal é a de ser um instrumento</p><p>que possibilita às organizações dinamizar, racionalizar e disseminar o acesso à informação,</p><p>facilitando desta forma a tomada de decisões para a estratégia das organizações. (HAD-</p><p>DAD, 2000, p. 14)</p><p>O GED:</p><p>[…] é um sistema que converte informações em voz, texto ou imagem para a forma digital.</p><p>Funciona com softwares e hardwares específicos que permitem a captação, o armaze-</p><p>namento, a localização e o gerenciamento das versões digitais das informações. (SILVA et al.,</p><p>2003, p. 2)</p><p>Ou seja, o GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) é a tecnologia que provê um</p><p>meio de facilmente armazenar, localizar e recuperar informações existentes em documentos</p><p>e dados eletrônicos, durante todo o Ciclo de Vida Documental.</p><p>Importante!</p><p>z O GED nem sempre incorpora o conceito arquivístico de ciclo de vida dos documentos;</p><p>z Para Koch (1997, p. 23), “O GED visa a gerenciar o ciclo de vida das informações desde sua</p><p>criação até o seu arquivamento. As informações podem originalmente estar armazenadas em</p><p>mídias analógicas ou digitais em todas as fases de sua vida”;</p><p>z O GED não se preocupa em manter a organicidade do documento, trata os documentos</p><p>de maneira compartimentada;</p><p>z O GED é um conjunto de tecnologias;</p><p>z O GED não segue necessariamente uma abordagem arquivística;</p><p>z Pode ser usado em documentos digitais ou em suportes convencionais (sistemas</p><p>híbridos).</p><p>Gerenciamento (ou Gestão) eletrônico de documentos é uma tecnologia que provê um</p><p>meio de facilmente gerar, controlar, armazenar, compartilhar e recuperar informações exis-</p><p>tentes em documentos.</p><p>Os sistemas GED permitem aos usuários acessar os documentos de forma ágil e segura,</p><p>normalmente via navegador Web por meio de uma intranet corporativa acessada interna ou</p><p>externamente.</p><p>Sabe-se que os documentos formam a grande massa de conhecimentos de uma empresa.</p><p>O GED permite preservar esse patrimônio e organizar eletronicamente a documentação para</p><p>assegurar a informação necessária, na hora exata, para a pessoa certa.</p><p>As características do GED são:</p><p>152</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Possui modo de gerenciamento e visualização de documento em formato digital, seja digita-</p><p>lizado (escanerizado), em processador de texto, planilha, CAD, etc. Um banco de</p><p>dados que</p><p>só gerencia as informações contidas em documentos em papel não pode ser considerado um</p><p>GED;</p><p>Utiliza necessariamente computadores;</p><p>Não são sistemas restritos somente a documentos acabados no estágio final de aprovação ou</p><p>com destino ao arquivo. São sistemas que, dependendo de sua necessidade, podem controlar o</p><p>documento desde a sua criação. (BALDAM et al, 2002, p 32)</p><p>Por que usar um GED?</p><p>Imagine milhões de documentos de diversos tipos, que precisam ser gerenciados de forma</p><p>padronizada, com segurança, restrições de acesso e com possibilidade de compartilhar essas</p><p>informações com outros processos e sistemas. O GED é capaz de gerenciar esses documentos</p><p>a partir da sua criação, oferecendo padrões apropriados de documentos e formas fáceis de</p><p>conduzir o cadastramento de cada um deles.</p><p>Caso este recurso não seja utilizado:</p><p>z cada funcionário usa o padrão de documento que achar mais conveniente;</p><p>z durante o processamento do documento não há possibilidade de acesso a ele por meio de</p><p>outro computador, assim como não há controle sobre o que está acontecendo com ele.</p><p>CONSERVAÇÃO, PRESERVAÇÃO E RESTAURAÇÃO DE DOCUMENTOS</p><p>Esse é um dos conteúdos mais temidos em Arquivologia, pois se trata de um assunto</p><p>abrangente e muitas vezes, de difícil entendimento. Por este motivo, o material apresenta</p><p>um mapeamento do que as bancas mais cobram, a fim de auxiliá-lo em seu estudo. Veja a</p><p>fórmula que as bancas costumam cobrar a seguir:</p><p>Conservação = Preservação + Restauração</p><p>Devemos analisar, então, cada elemento dessa fórmula, a começar pela conservação.</p><p>Conservação</p><p>A conservação pode ser definida como:</p><p>z “promoção da preservação e da restauração dos documentos” (DBTA, 2005, p.53);</p><p>z um aglomerado de ações estabilizadoras que desaceleram o processo de degradação de</p><p>documentos ou objetos, através do controle ambiental e de tratamentos específicos</p><p>(higienização, reparos e acondicionamento) (CASSARES, 2000, p. 12).</p><p>A conservação ainda pode ser dividida em três tipos:</p><p>z Conservação Preventiva:</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>153</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>É um conjunto de medidas e estratégias administrativas, políticas e operacionais que ontribuem</p><p>direta ou indiretamente para a conservação da integridade dos acervos e dos prédios que os abri-</p><p>gam. São ações para adequar o meio ambiente, os modos de acondicionamento e de acesso, visando</p><p>prevenir e retardar a degradação. (BRANDÃO, FRANÇA E SPINELLI, 2011, p. 4)</p><p>z Conservação Reparadora:</p><p>Trata-se de toda intervenção na estrutura dos materiais que compõem os documentos, visan-</p><p>do melhorar o seu estado físico. (SPINELLI, BRANDÃO & FRANÇA, 2011, p. 4)</p><p>z Conservação Curativa:</p><p>Todas aquelas ações aplicadas de maneira direta sobre um bem ou um grupo de bens culturais que</p><p>tenham como objetivo deter os processos danosos presentes ou reforçar a sua estrutura. Estas ações</p><p>somente se realizam quando os bens se encontram em um estado de fragilidade adiantada ou estão</p><p>se deteriorando a um ritmo elevado, de tal forma que poderiam perder-se em um tempo relativamen-</p><p>te curto. Estas ações às vezes modificam o aspecto dos bens.17</p><p>Importante!</p><p>A conservação é um conjunto de medidas que contribuem para preservar ou diminuir a dete-</p><p>rioração dos documentos. A conservação vai desde a estrutura do prédio (controle ambien-</p><p>tal), onde são guardados os documentos, até a higienização dos documentos (tratamentos</p><p>específicos).</p><p>Perceba as diferenças entre os diferentes tipos de conservação:</p><p>z Conservação Preventiva: ela ocorre como medida de prevenção, ou seja, antes dos danos</p><p>ocorrerem, ela tenta evitar que eles aconteçam. Por exemplo: escolher abrigar os documentos</p><p>em um prédio que seja longe de lugares úmidos, esta é uma medida de conservação preventi-</p><p>va. Porque escolher abrigar os documentos em condições boas de umidade é uma tentativa de</p><p>prevenir que o documento se deteriore;</p><p>z Conservação Reparadora: ela ocorre depois, ou seja, quando o documento já foi danificado.</p><p>Então, quando se coloca uma nova capa em um livro que estava com a capa toda rasgada, é uma</p><p>medida reparadora;</p><p>z Conservação Curativa: a conservação curativa está associada à Museologia, portanto,</p><p>ela não se preocupa em manter a organicidade, integridade ou caráter histórico do</p><p>documento.</p><p>Segundo Paes (2004, p. 142), as operações de conservação são:</p><p>z Limpeza (higienização);</p><p>z Desinfestação;</p><p>z Alisamento;</p><p>17 Disponível em: https://www.bu.ufmg.br/snbu2014/wp-content/uploads/2014/12/PDF_Minicurso_13_compressed-2.pdf. Acesso em: 27 set. 2022.</p><p>154</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Restauração (reparo).</p><p>Lembre-se que conservar é lidar (LDAR)!</p><p>Desinfestação feita por fumigação. Fonte: Google</p><p>� Desinfestação: “Processo de destruição ou inibição da atividade de insetos18” (DBTA, 2005, p.</p><p>68). A principal forma de fazer a desinfestação é por meio da fumigação. Ela acontece quan-</p><p>do se expõe documentos a vapores químicos, geralmente em câmaras especiais, a vácuo ou</p><p>não, para destruição de insetos, fungos e outros microrganismos.</p><p>Limpeza de um documento com escova. Fonte: Google.</p><p>� Limpeza: é a fase posterior à fumigação (matar insetos por vapores químicos), feita</p><p>com um pano macio, uma escova ou aspirador de pó;</p><p>� Higienização (limpeza): “retirada, por meio de técnicas apropriadas, de poeira e outros</p><p>resíduos, com vistas à preservação dos documentos”19. A higienização pode ser feita com</p><p>diversos materiais, como:</p><p>Pincéis: são muitos os tipos de pincéis utilizados na limpeza mecânica, de diferentes</p><p>formas, tamanhos, qualidade e tipos de cerdas (podem ser usados com carga estática</p><p>atritando as cerdas contra o nylon, material sintético ou lã);</p><p>Flanela: serve para remover sujidade de encadernações, por exemplo;</p><p>Aspirador de pó: sempre com proteção de bocal e com potência de sucção controlada.</p><p>Outros materiais que podem ser usados para limpeza: bisturi, pinça, espátula, agulha,</p><p>cotonete.</p><p>18 Disponível em: http://terminologiaarquivistica.blogspot.com/2011/05/desinfestacao_04.html. Acesso em: 27 set. 2022.</p><p>19 Disponível em: http://arquivos.uff.br/glossario-de-terminologia-arquivistica/. Acesso em: 27 set. 2022.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>155</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Alisamento feito em jornal. Fonte: Google.</p><p>� Alisamento: é o procedimento que visa melhorar as condições do documento.</p><p>[…] consiste em colocar os documentos em bandejas de aço inoxidável, expondo-os à ação do</p><p>ar com forte percentagem de umidade (90 a 95%), durante uma hora, em uma câmara de umi-</p><p>dificação. Em seguida, são passados a ferro, folha por folha, em máquinas elétricas20.</p><p>Caso existam documentos em estado de fragilidade, recomenda-se o emprego de prensa</p><p>manual sob pressão moderada. Na falta de equipamento adequado, aconselha-se usar o ferro</p><p>de engomar caseiro;</p><p>� Restauração (reparo): a restauração necessita de um conhecimento profundo dos</p><p>papéis e tintas empregados. Vários são os métodos existentes, contudo, o método ideal</p><p>é aquele que aumenta a resistência do papel ao envelhecimento natural e às agressões</p><p>externas do meio ambiente – mofo, pragas, gases, manuseio – sem que advenha pre-</p><p>juízo quanto à legibilidade e flexibilidade, e sem que aumente o volume e o peso. Nos</p><p>métodos mais comuns aplica-se uma película protetora em um dos lados do papel, por</p><p>meio de solução vaporizadora, imersão ou dos processos de laminação e silking (MARI-</p><p>LENA, 2004, apud BOAVENTURA, 2020)21.</p><p>Essa película não deve impedir a passagem dos raios ultravioletas ou infravermelhos. O</p><p>processo deve ser fácil e tão elástico que permita o tratamento dos documentos antigos como</p><p>modernos, seja qual for o seu estado de conservação. A matéria-prima e o equipamento utili-</p><p>zados devem ser de baixo custo e de fácil aquisição.</p><p>20 MARIANO, F. Métodos de Arquivamento e Guarda de Documentos, 2016. Disponível em: https://simagestao.com.br/wp-content/</p><p>uploads/2016/01/metodos-de-arquivamento-e-guarda-de-documentos.pdf.</p><p>Acesso em: 27 set. 2022.</p><p>21 Disponível em: https://maurciomamona.jusbrasil.com.br/artigos/918313338/preservacao-conservacao-e-restauracao-de-documentos-de-ar-</p><p>quivo. Acesso em: 27 set. 2022.</p><p>156</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Mais a frente vamos dissecar os diferentes tipos de processo de restauração, mas, no geral,</p><p>a restauração é um método utilizado quando o dano ao documento já existe e se quer rever-</p><p>ter ou desacelerar o processo de deterioração.</p><p>Atenção, se as bancas quiserem complicar, podem cobrar os seguintes conceitos:</p><p>Velatura: este é um processo de restauração que consiste na aplicação de reforço de papel</p><p>ou tecido em qualquer face de uma folha.</p><p>Reintegração: é a recondução de arquivos e/ou documentos ao fundo ou ao arquivo a que</p><p>pertencem. Pode ser entendida como “processo de restauração, manual ou mecânico, em que</p><p>se usa uma suspensão de fibras para reparar documentos danificados por perda de suporte.</p><p>Também suporte chamado obturação” (DBTA, 2005, p. 145).</p><p>Desacidificação: é o processo pelo qual o valor do pH é elevado a um mínimo de 7, visan-</p><p>do sua preservação.</p><p>Preservação</p><p>Este é um procedimento de prevenção da deterioração e danos em documentos, por meio</p><p>de um controle ambiental adequado e/ou tratamento físico e/ou químico. Outras definições</p><p>pertinentes sobre a preservação:</p><p>É um conjunto de medidas e estratégias de ordem administrativa, política e operacional que</p><p>contribuem direta ou indiretamente para a preservação da integridade dos materiais22.</p><p>Em um sentido geral, trata-se de toda a ação que se destina à salvaguarda dos registros docu-</p><p>mentais. (SPINELLI, BRANDÃO & FRANÇA, 2011, p. 3)</p><p>A preservação faz referência aos procedimentos antes dos documentos serem deteriora-</p><p>dos, são medidas preventivas. A sua banca pode cobrar qualquer um desses conceitos de</p><p>preservação.</p><p>A preservação ocorre tanto nos documentos tradicionais como nos digitais. As bancas sem-</p><p>pre tentam colocar questões dizendo que as funções arquivísticas (classificação, avaliação, pre-</p><p>servação) não ocorrem nos documentos digitais. Isso está errado.</p><p>Cada suporte recebe um tipo de tratamento. Vamos pensar em um médico indicando a um</p><p>paciente como se prevenir de uma doença. Ele vai indicar procedimentos de acordo com as</p><p>características do paciente e dessa mesma forma, ocorre com documentos. Documentos em</p><p>papel não receberão o mesmo tratamento que um documento em um pen drive, por exemplo.</p><p>A preservação também abrange o planejamento de emergência ou plano de desastre, que</p><p>seria um plano de proteção civil aplicada aos arquivos, estabelecendo medidas preventivas e</p><p>de emergência em caso de sinistros. Seria um protocolo de procedimentos quando acontecer</p><p>incêndios, enchentes, vandalismo, furto.</p><p>22 Disponível em: https://bora.unicamp.br/bora/preservacao/#:~:text=%C3%89%20um%20conjunto%20de%20medidas,preserva%C3%A7%C3%A3o%20</p><p>da%20integridade%20dos%20materiais. Acesso em: 27 set. 2022.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>157</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Em relação ao planejamento para os casos de emergência, este não deverá acontecer de</p><p>forma isolada. Para que funcione efetivamente, ele terá de ser integrado aos procedimentos</p><p>operacionais rotineiros da instituição. O plano precisará contemplar todos os tipos de emer-</p><p>gência e calamidades que a instituição pode vir a enfrentar.</p><p>Neste plano serão incluídas ações tanto de curto, quanto de longo prazo para os esforços de</p><p>resgate e recuperação. Deverá ser de fácil execução, de modo que instruções concisas e treina-</p><p>mento sejam apontados como fundamentais para que o êxito seja total.</p><p>Algumas medidas de preservação são:</p><p>z adequação, por meio de equipamentos, a temperatura e a umidade relativa do ar a parâ-</p><p>metros favoráveis à preservação dos documentos (climatização);</p><p>z criação e manutenção de ambiente de armazenamento propício à preservação;</p><p>z controle da qualidade do ar;</p><p>z controle da luminosidade;</p><p>z prevenção de infestação biológica;</p><p>z procedimentos de manutenção, segurança e proteção contra fogo e danos por água.</p><p>Restauração</p><p>É um conjunto de procedimentos específicos que recuperam e reforçam documentos dete-</p><p>riorados e danificados. Além disso, posde ser classificado como:</p><p>[…] um conjunto de medidas que objetivam a estabilização ou a reversão de danos físicos ou</p><p>químicos adquiridos pelo documento ao longo do tempo e do uso, intervindo de modo a não</p><p>comprometer sua integridade e seu caráter histórico. (CASSARES, 2000, p. 12)</p><p>[…] considerada como um conjunto de ações técnicas de caráter intervencionista nos suportes</p><p>dos documentos, a restauração se propõe a executar o trabalho de reversão de danos físicos ou</p><p>químicos que tenham ocorrido nos documentos ao longo do tempo. (SPINELLI, BRANDÃO &</p><p>FRANÇA, 2011, p. 4)</p><p>Importante!</p><p>A restauração ocorre depois que o dano já foi feito. É a tentativa de colocar um curativo em um</p><p>machucado ou uma cirurgia em um membro fraturado.</p><p>Segundo PAES (2004, p. 143-145), os procedimentos de restauração são:</p><p>Lembre-se que, para restaurar, o Ben Stiller Tem de LEr (BSTLE)!</p><p>Banho de gelatina</p><p>Silking</p><p>Tecido</p><p>Laminação</p><p>Encapsulação</p><p>158</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Banho de gelatina: este é o procedimento que consiste em mergulhar o documento em</p><p>banho de gelatina ou cola, isto aumenta a sua resistência, não prejudica a visibilidade</p><p>nem a flexibilidade e proporciona a passagem dos raios ultravioletas e infravermelhos. Os</p><p>documentos, porém, tratados por este processo manual, tornam-se suscetíveis ao ataque</p><p>dos insetos e dos fungos, além de exigir habilidade do executor.</p><p>Esse método é literalmente um banho em cola ou em gelatina no documento, a fim de</p><p>aumentar a firmeza do papel. Veja algumas características do banho de gelatina:</p><p>� aumenta a resistência;</p><p>� não prejudica a visibilidade e flexibilidade;</p><p>� proporciona a passagem dos raios ultravioletas e infravermelhos;</p><p>� pode causar ataques de insetos e fungos;</p><p>z Silking: neste método utiliza-se tecido – crepeline ou musseline de seda – de grande dura-</p><p>bilidade, mas, devido ao uso de adesivo à base de amido, afeta suas qualidades perma-</p><p>nentes. Tanto a legibilidade quanto a flexibilidade, a reprodução e o exame pelos raios</p><p>ultravioletas e infravermelhos são pouco prejudicados. É, no entanto, um processo de difí-</p><p>cil execução e cuja matéria-prima é de alto custo. É como se fosse feito uma plastificação</p><p>do documento com esse adesivo de amido.</p><p>O silking:</p><p>� afeta o material de que é feito o documento;</p><p>� prejudica pouco a flexibilidade, a reprodução e o exame pelos raios ultravioletas e</p><p>infravermelhos;</p><p>� é difícil de ser feito e o material é caro;</p><p>z Tecido: é o processo de reparação em que são usadas folhas de um tecido muito fino, aplica-</p><p>das com pasta de amido. A durabilidade do papel é aumentada consideravelmente, contudo</p><p>o emprego do amido propicia o ataque de insetos e fungos, impede o exame pelos raios ultra-</p><p>violetas e infravermelhos, além de reduzir a legibilidade e a flexibilidade. É basicamente o</p><p>mesmo processo feito pelo silking. A plastificação é com tecido, mas no caso desse método, é</p><p>feita com material de menor qualidade e custo;</p><p>z Laminação: trata-se de um processo em que se envolve o documento, nas duas faces,</p><p>com uma folha de papel de seda e outra de acetato de celulose, colocando-o numa prensa</p><p>hidráulica, sob pressão média de 7 a 8 kg/cm e temperatura entre 145 a 155°C. O acetato</p><p>de celulose, por ser termoplástico, adere ao documento juntamente com o papel de seda e</p><p>dispensa adesivo.</p><p>A durabilidade e as qualidades permanentes do papel são asseguradas sem perda da legi-</p><p>bilidade e da flexibilidade, tornando-o imune à ação de fungos e pragas. Qualquer mancha</p><p>resultante do uso pode ser removida com água e sabão. O volume do documento é reduzi-</p><p>do, mas o peso duplica. A aplicação, por ser mecanizada, é rápida e a matéria-prima, de fácil</p><p>obtenção. A fotografia é simplificada e o material empregado na restauração não impede</p><p>a</p><p>passagem dos raios ultravioletas e infravermelhos. Assim, as características da laminação</p><p>são as que mais se aproximam do método ideal.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>159</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Este é um processo de restauração que consiste no reforço de documentos deteriorados</p><p>ou frágeis, e as folhas de papel que o envolvem são de baixa gramatura, fixadas por adesivo</p><p>natural, semissintético ou sintético, por meio de diferentes técnicas, manuais ou mecânicas.</p><p>Na laminação entende-se como se fosse adicionada ao documento uma camada de tecido</p><p>para que ele fique mais forte. A forma que se adiciona o reforço ao documento é por meio de</p><p>uma prensa em alta temperatura.</p><p>Laminação sendo feita em fotografia. Fonte: Figueiredo, Mosciaro & Silva, 2007.</p><p>A laminação:</p><p>� aumenta a durabilidade e a qualidade do papel;</p><p>� torna o documento livre da ação de fungos e pragas;</p><p>� possui fácil aplicação;</p><p>� não impede a passagem dos raios ultravioletas e infravermelhos;</p><p>� reduz o volume do documento;</p><p>� aumenta o peso do documento;</p><p>� é o mais próximo do método ideal de restauração;</p><p>z Encapsulação: utiliza basicamente películas de poliéster e fita adesiva de duplo revestimento.</p><p>O documento é colocado entre duas lâminas de poliéster fixadas nas margens externas por</p><p>fita adesiva nas duas faces; entre o documento e a fita é necessário haver um espaço de 3 mm,</p><p>fazendo com que o documento fique solto dentro das duas lâminas.</p><p>Este é um processo de preservação no qual o documento é protegido entre folhas de poliés-</p><p>ter transparente, onde as bordas são seladas. Segundo o Dicionário de Terminologia Arqui-</p><p>vística, a encapsulação é uma atividade de preservação e não de restauração. Portanto,</p><p>considere correto tanto se a banca falar que a encapsulação é medida de restauração</p><p>quanto de preservação.</p><p>Dica</p><p>Para se lembrar da encapsulação na sua prova, lembre-se de uma cápsula do tempo.</p><p>A cápsula do tempo não mantém tudo guardado e fechado, até que as pessoas que o</p><p>enterraram a desenterrem? A encapsulação faz o mesmo com o documento, ela o veda</p><p>totalmente.</p><p>160</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>FATORES DE DETERIORAÇÃO EM ACERVOS</p><p>Agentes de deterioração dos acervos são aqueles que causam aos documentos um estado</p><p>de instabilidade física ou química, comprometendo a sua integridade e existência. Os fatores</p><p>de deterioração em acervos podem ser ambientais (físicos ou mecânicos), biológicos e</p><p>químicos.</p><p>Os agentes ambientais (físicos/mecânicos) são:</p><p>z temperatura;</p><p>z umidade relativa do ar;</p><p>z radiação da luz;</p><p>z qualidade do ar.</p><p>Os agentes biológicos são:</p><p>z microrganismos (fungos, bactérias);</p><p>z roedores;</p><p>z ataques de insetos (traças, baratas, cupins, piolhos, brocas);</p><p>z ação do homem (desastres, manuseio incorreto, furto, vandalismo, intervenções</p><p>inadequadas).</p><p>Os agentes químicos são:</p><p>z acidez do papel;</p><p>z sujidade;</p><p>z poeira;</p><p>z poluição ambiental.</p><p>FATORES FÍSICOS (AMBIENTAIS)</p><p>Temperatura</p><p>Não há um consenso sobre a temperatura ideal do documento, mas definir que está entre</p><p>15°C a 23°C é aceitável.</p><p>Segundo CONARQ (2000) a temperatura ideal para documentos é 20°C, com variação diá-</p><p>ria de +/- 1°C. 23</p><p>Segundo alguns autores, deve-se manter a temperatura o mais próximo possível de 20°C e</p><p>22°C, evitando-se de todas as formas as oscilações de 3°C de temperatura. Portanto, se a ban-</p><p>ca utilizar qualquer uma dessas recomendações, marque-a como a correta.</p><p>Veja algumas características importantes sobre a temperatura dos documentos:</p><p>z a temperatura alta (calor) acelera a deterioração e aumenta a possibilidade de colônias de</p><p>fungos nos documentos, sejam estes em suporte papel, couro, tecido ou outros materiais;</p><p>23 Disponível em: https://dhg1h5j42swfq.cloudfront.net/2016/02/20152049/Recomenda%C3%A7%C3%B5es-Para-Constru%C3%A7%C3%A3o-</p><p>-de-Arquivos.pdf. Acesso em: 28 set. 2022.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>161</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z a temperatura muito baixa deixa os documentos distorcidos e ressecados;</p><p>z no caso do papel, quanto menor for a temperatura, maior será a permanência e durabilida-</p><p>de do papel;</p><p>z há uma regra geral que estabelece que as reações químicas dobram a cada elevação de</p><p>temperatura de 10° C;</p><p>z no caso especial da celulose (papel), o aumento de 5° C quase dobra a taxa de deterioração,</p><p>mesmo na ausência de luz, poluentes ou outros fatores.</p><p>Segundo Cassares (2000), todos os materiais encontrados nos acervos são higroscópicos,</p><p>isto é, absorvem e liberam umidade muito facilmente e, portanto, se expandem e se contraem</p><p>com as variações de temperatura e umidade relativas do ar. Essas variações dimensionais</p><p>aceleram o processo de deterioração e provocam danos visíveis aos documentos, ocasionan-</p><p>do o craquelamento de tintas, ondulações nos papéis e nos materiais de revestimento de</p><p>livros, danos nas emulsões de fotos etc.</p><p>Umidade Relativa do Ar</p><p>A temperatura e umidade relativa do ar são indissociáveis, uma influencia a outra. O dese-</p><p>quilíbrio da temperatura e da umidade relativa provoca no acervo uma dinâmica de contra-</p><p>ção e alongamento dos elementos (higroscopia) que compõem os objetos.</p><p>Segundo CONARQ (2000), a faixa segura de umidade relativa é entre 45% e 55%, com variação</p><p>diária de +/- 5%.24</p><p>Alguns autores dizem que a umidade relativa deve estar entre 45% a 50%, evitando-se de</p><p>todas as formas as oscilações de 10% de umidade relativa, ou que a umidade deve estar entre</p><p>45% e 58%. Portanto, se a banca utilizar qualquer uma dessas recomendações, marque-a</p><p>como a correta.</p><p>Veja a seguir algumas informações importantes em relação à umidade nos documentos.</p><p>z A umidade também afeta drasticamente o papel. Se a umidade for muito alta, apressa a</p><p>degradação ácida e facilita o ataque de agentes biológicos (traças, baratas, cupins, piolhos,</p><p>brocas, fungos, bactérias). Nas faixas de UR acima de 65% crescem microrganismos e ocor-</p><p>rem reações químicas danosas;</p><p>z Se a umidade for muito baixa, aumenta-se o risco de quebra das fibras, esfarelamento dos</p><p>materiais orgânicos fibrosos e torna os documentos distorcidos e ressecados;</p><p>z Para pergaminhos e encadernações em couro, a UR abaixo de 40% é perigosa e o papel</p><p>também sofre abaixo desses níveis;</p><p>z O termo higrômetro é o nome do aparelho medidor da umidade e temperatura</p><p>simultaneamente;</p><p>z A estabilidade da temperatura e da UR é especialmente importante, e as mudanças brus-</p><p>cas ou constantes são muito danosas;</p><p>z O sistema de ar condicionado ideal é aquele que controla a temperatura, a umidade e ain-</p><p>da filtra os agentes poluentes, antes de insuflar o ar no ambiente interno. Ele deve ficar em</p><p>funcionamento durante as 24 horas do dia;25</p><p>24 Ibid, p. 14.</p><p>25 Ibid, p. 15.</p><p>162</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z O sistema de climatização deve ser independente para as áreas de depósitos, pois devem</p><p>atender às necessidades de preservação dos documentos ali armazenados e manter condi-</p><p>ções estáveis, exigindo que os equipamentos funcionem sem interrupção. Já nas áreas de</p><p>trabalho e para o público, onde os parâmetros devem respeitar as condições de conforto</p><p>humano, os equipamentos podem ser desligados quando não há funcionamento das ativi-</p><p>dades rotineiras e de atendimento ao público.26</p><p>Se a banca quiser dificultar, ela irá cobrar as condições especiais de temperatura e umida-</p><p>de, portanto, veja-as:</p><p>TIPOS DE DOCUMENTOS CONDIÇÕES AMBIENTAIS</p><p>Fotografias em preto e branco T 12ºC +/- 1ºC e UR</p><p>35% +/- 5%</p><p>Fotografias em cor T 5ºC +/- 1ºC e UR</p><p>35% +/- 5%</p><p>Registros magnéticos T 18ºC +/- 1ºC e</p><p>UR 40% +/- 5%</p><p>Radiação da Luz</p><p>Toda fonte de iluminação, seja ela natural ou artificial, emite radiação nociva que causa</p><p>danos ao papel. A radiação produz um efeito cumulativo e irreversível!</p><p>Segundo Costa (2003),</p><p>A luz tem dois efeitos sobre o papel, ambos contribuindo para a sua degradação. O primeiro</p><p>efeito caracteriza-se por apresentar uma ação clareadora, que causa o desbotamento</p><p>ou o</p><p>escurecimento de alguns papéis e algumas tintas. O segundo efeito apresenta-se como uma</p><p>acelerada degradação da lignina (componente natural responsável pela firmeza e solidez do</p><p>conjunto de fibras, agindo como uma espécie de cimento) que porventura esteja presente no</p><p>papel, tornando-a progressivamente escura. As fibras do papel se rompem em unidades cada</p><p>vez menores, até se tornarem insuficientes para manterem a folha unida.27</p><p>A lignina é responsável pela acidez do papel, então, quanto mais lignina o papel tiver,</p><p>menor a sua durabilidade. Um exemplo de papel que tem muita lignina é o papel jornal. Por</p><p>isso é indicada a produção de documentos com o PH neutro do papel, visto que não é ácido,</p><p>portanto, o papel dura muito mais.</p><p>As fontes de luz natural ou fluorescentes devem ser evitadas, visto que são fontes geradoras</p><p>de UV (radiação ultravioleta). A intensidade da luz é medida através de um aparelho denomi-</p><p>nado luxímetro ou fotômetro.</p><p>São ações recomendadas, segundo CONARQ (2000) e Cassares (2000):</p><p>26 Ibid, p. 15.</p><p>27 COSTA, M. F. Noções Básicas de Conservação Preventiva de Documentos. 2003. Disponível em: https://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/</p><p>upload/normas_conservacao_fio_cruz_1358966008.pdf. Acesso em: 28 set. 2022.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>163</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z As janelas devem ser protegidas por cortinas ou persianas que bloqueiem totalmente</p><p>o sol; essa medida também ajuda no controle de temperatura, minimizando a geração de</p><p>calor durante o dia;</p><p>z O uso de filtros contra a radiação ultravioleta invisível;</p><p>z Filtros feitos de filmes especiais também ajudam no controle da radiação UV, tanto nos</p><p>vidros de janelas quanto em lâmpadas fluorescentes (esses filmes têm prazo de vida</p><p>limitado);</p><p>z As prateleiras das estantes devem estar perpendiculares às janelas, de forma a também</p><p>evitar a incidência direta das radiações sobre os materiais;</p><p>z No caso da iluminação artificial podem ser instalados sistemas de iluminação incandes-</p><p>cente ou fluorescente. A radiação UV emitida pelas lâmpadas fluorescentes não deverá</p><p>exceder 75 μw/l. Para esses casos, o uso de filtros ou absorventes de radiação UV pode</p><p>contornar o problema;</p><p>z O sistema de iluminação setorizada e controlada, que desliga a fonte de luz artifi-</p><p>cial após um período predeterminado, reduz o tempo de exposição dos documentos às</p><p>radiações;</p><p>z Não é permitido o uso de lâmpadas de mercúrio ou sódio, devido à sua intensa emissão de</p><p>radiação ultravioleta.</p><p>Qualidade do Ar</p><p>O controle da qualidade do ar consiste em evitar ou diminuir a entrada de gases poluen-</p><p>tes dentro dos ambientes dos acervos. Veja:</p><p>Os poluentes externos são principalmente o dióxido de enxofre (SO2), óxidos de nitrogênio (NO</p><p>e NO2) e o Ozônio (O3). São gases que provocam reações químicas, com formação de ácidos</p><p>que causam danos sérios e irreversíveis aos materiais. O papel fica quebradiço e descolorido;</p><p>o couro perde a pele e deteriora. As partículas sólidas, além de carregarem gases poluen-</p><p>tes, agem como abrasivos (ondulam o papel) e desfiguram os documentos. Agentes poluentes</p><p>podem ter origem no próprio ambiente do acervo, como no caso de aplicação de vernizes,</p><p>madeiras, adesivos, tintas etc., que podem liberar gases prejudiciais à conservação de todos</p><p>os materiais. (CASSARES, 2000, p. 16)</p><p>FATORES BIOLÓGICOS</p><p>Fungos</p><p>Os fungos são microrganismos que se alimentam das substâncias orgânicas do papel (ami-</p><p>dos, colas, couros, pigmentos, tecidos). De modo geral, se desenvolvem em condições de umi-</p><p>dade e temperatura elevadas.</p><p>Os fungos podem causar:</p><p>z rasgos nos papéis;</p><p>z manchas deixadas como resultado de sua atividade de metabolização das substâncias que</p><p>os alimentam, deixando os documentos bem frágeis;</p><p>164</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z as grandes infestações de fungos podem acarretar o apodrecimento e a perda total do</p><p>papel;</p><p>z a disseminação dos fungos se dá através dos esporos (células reprodutoras), que são</p><p>carregados por meio de diversos veículos, por exemplo: correntes aéreas, gotas d’água,</p><p>insetos, vestuários, umidade alta, temperatura elevada, falta de circulação de ar, falta de</p><p>higiene (CASSARES, 2000, p. 17).</p><p>Ainda segundo Cassares (2000), as medidas a serem adotadas para manter os acervos sob</p><p>controle de infestação de fungos são:</p><p>z estabelecer política de controle ambiental, principalmente temperatura, umidade rela-</p><p>tiva e ar circulante, mantendo os índices o mais próximo possível do ideal e evitando osci-</p><p>lações acentuadas;</p><p>z praticar a higienização tanto do local quanto dos documentos, com metodologia e técnicas</p><p>adequadas;</p><p>z instruir o usuário e os funcionários com relação ao manuseio dos documentos e regras de higie-</p><p>ne do local;</p><p>z manter vigilância constante dos documentos contra acidentes com água, secando-os</p><p>imediatamente caso ocorram;</p><p>z o uso de fungicidas não é recomendado; os danos causados superam em muito a eficiência</p><p>dos produtos sobre os documentos;</p><p>z caso se detecte situação de infestação, chamar profissionais especializados em conservação</p><p>de acervos;</p><p>z não limpar o ambiente com água, pois esta, ao secar, eleva a umidade relativa do ar, favo-</p><p>recendo a proliferação de colônias de fungos;</p><p>z na higienização do ambiente, é recomendado o uso de aspirador;</p><p>z usar proteção pessoal: luvas de látex, máscaras, aventais, toucas e óculos de proteção (nos</p><p>casos de sensibilidade alérgica);</p><p>z luvas, toucas e máscaras devem ser descartáveis.</p><p>Insetos</p><p>Os insetos se alimentam das substâncias do papel (amidos, colas, couros, pigmentos,</p><p>tecidos) assim como os fungos. Eles se desenvolvem em condições de umidade e tempe-</p><p>ratura elevadas e na ausência de luz. Segundo Alvares (2018), os insetos possuem como</p><p>características:</p><p>A ação destrutiva é maior nas regiões de clima tropical, cujas condições de calor e umidade</p><p>relativa elevadas provocam numerosos ciclos reprodutivos anuais e desenvolvimento embrioná-</p><p>rio mais rápido.</p><p>São pouco afetados pelo controle ambiental interno, uma vez que possuem uma grande capa-</p><p>cidade de adaptação às transformações ambientais. Além disso, podem adquirir resistência</p><p>aos inseticidas com o passar do tempo.</p><p>Insetos: Traças</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>165</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Desbotam couros, papéis e fotografias pela superfície, se instalando e se desenvolvendo em locais</p><p>escuros e especialmente úmidos. Sua configuração plana lhes permite penetrar os espaços</p><p>entre as folhas e por detrás dos móveis, junto às paredes.</p><p>Insetos: Baratas</p><p>Preferem os locais escuros, quentes e úmidos. Em geral se desenvolvem nos depósitos e nos</p><p>condutores de instalações hidráulicas e elétricas. São atraídas para os ambientes pelos resíduos</p><p>alimentares. Tal como as traças, causam danos nas superfícies e nas margens de documentos e</p><p>das encadernações.</p><p>Insetos: Cupins</p><p>Os isópteros se alimentam da celulose da madeira e dos papéis. São muito resistentes</p><p>e vivem em colônias muitas organizadas. Classificam-se em dois grupos: os de solo e os de</p><p>madeira. Os dois tipos atacam igualmente as coleções documentais. Os cupins de madeira</p><p>vivem dentro da madeira de móveis, portas, forros, etc. Passam para livros e documentos que</p><p>se encontram em armários, estantes e gavetas infestadas. Têm aversão à luz, uma vez que não</p><p>possuem pelo. Procura exatamente os conjuntos compactos de papéis. Apesar de se alimenta-</p><p>rem da celulose do papel, preferem as madeiras e por isso mesmo, algumas vezes as coleções</p><p>de documentos são usadas apenas como caminho para que possam alcançar seu alimento.</p><p>[…]</p><p>Insetos: Piolhos</p><p>Os psocópteros, vulgarmente conhecidos como piolho de livros, pequenos insetos de cor ama-</p><p>rela-vermelhada, são frequentemente encontrados entre as folhas. Sobrevivem em locais mui-</p><p>to úmidos, pois são insetos que não atacam diretamente o documento, porém alimentam-se</p><p>dos fungos e de restos de outros insetos mortos, e pode causar danos nos livros,</p><p>roendo as</p><p>encadernações, formando pequenos orifícios de contorno irregular.</p><p>Roedores</p><p>Os roedores utilizam as instalações do acervo para:</p><p>[...]manterem-se aquecidos, utilizam papéis, couro, tecidos, plásticos picados, principalmente</p><p>na confecção dos ninhos para reprodução, que ocorre até dez vezes por ano. (ALVARES, 2018,</p><p>p. 35)</p><p>Deve-se tomar cuidado pois eles ainda podem deteriorar instalações elétricas, causando</p><p>desastres. Para evitar a entrada de roedores recomenda-se:</p><p>z não levar ou comer qualquer tipo de alimento nas áreas de guarda e consulta;</p><p>z tentar obstruir as possíveis entradas para os ambientes dos acervos;</p><p>z controle da temperatura e umidade relativa;</p><p>z higiene periódica.</p><p>AÇÃO DO HOMEM</p><p>O homem, de forma intencional ou não, é um dos maiores agressores do papel. O simples</p><p>uso normal é o suficiente para degradar este material. A acidez e a gordura do suor das mãos,</p><p>em contato com o papel, produzem acidez e manchas (ALVARES, 2018). O manuseio, transporte</p><p>166</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>ou armazenamento inadequado deterioram os documentos. Rasgar, colocar adesivos, riscar,</p><p>dobrar, escrever, marcar, colocar clipes, grampos metálicos, colar fitas danificam os</p><p>documentos.</p><p>Sobre o manuseio incorreto dos documentos:</p><p>Os problemas de manuseio não se limitam apenas ao momento em que os documentos estão</p><p>nas mãos do usuário;</p><p>Deve ser analisado todo o percurso, de ida e volta, entre a estante, a sala de consultas e de</p><p>reprodução;</p><p>Isto depende do treinamento de funcionários e usuários, ou seja, de todo um planejamento de</p><p>conservação. (ALVARES, 2018)</p><p>Sobre os furtos e vandalismo (CONARQ, 2000, p. 19):</p><p>z as entradas do edifício devem ser bem iluminadas e livres de quaisquer obstáculos que</p><p>possam prejudicar a visão da equipe de segurança;</p><p>z os sistemas de alarme devem ser instalados a fim de evitar riscos de invasão e todas as aberturas</p><p>e passagens no andar térreo protegidas por grades ou venezianas;</p><p>z é importante que haja separação entre a área de depósito e os locais onde o público circula</p><p>livremente;</p><p>z as áreas abertas ao público, principalmente salas de consulta, de catálogos, auditórios e áreas</p><p>de exposições, devem ser supervisionadas por funcionários, utilizando-se circuito fechado</p><p>de televisão;</p><p>z os depósitos devem estar especialmente protegidos;</p><p>z as janelas têm de ser providas de grades ou telas, e nenhuma porta externa pode abrir</p><p>diretamente para o seu interior;</p><p>z é recomendável a instalação de sistemas de alarme ou outros dispositivos.</p><p>ARMAZENAMENTO E ACONDICIONAMENTO</p><p>Trataremos neste instante de um conteúdo que as bancas costumam cobrar, porque as</p><p>pessoas tendem a confundir os dois conceitos.</p><p>z Armazenamento: é a guarda de documentos em depósito, ou seja, o armazenamento se</p><p>refere ao local ou mobiliário em que o documento é guardado, por exemplo, uma estante,</p><p>um armário;</p><p>z Acondicionamento: é a embalagem ou guarda de documentos visando a sua preservação</p><p>e acesso, ou seja, o acondicionamento faz referência à embalagem ou invólucro no qual o</p><p>documento é guardado. Por exemplo, uma pasta, uma caixa.</p><p>Os papéis e cartões empregados na produção de caixas e invólucros devem ser alcalinos</p><p>- PH neutro, visto que não são ácidos. Assim a deterioração do papel é desacelerada.</p><p>O armazenamento e o acondicionamento visam a conservação, preservação e o acesso</p><p>dos documentos. Cada tipo de documento tem recomendações de tipos de acondicionamen-</p><p>to e armazenamento.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>167</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Para que fique clara a diferença, antes de um documento ser arquivado, ele pode ser colo-</p><p>cado em uma pasta (acondicionado) e guardado em uma estante (armazenado).</p><p>ARQUIVAMENTO</p><p>Os tipos de arquivamento podem ser:</p><p>z Horizontal: os documentos ficam “deitados”. Ele é recomendado em documentos perma-</p><p>nentes e de grandes dimensões (mapas, plantas, desenhos). É um tipo de arquivamen-</p><p>to que dificulta o acesso pois os documentos ficam sobrepostos;</p><p>z Vertical: os documentos ficam em “fila”. Ele é recomendado para documentos correntes</p><p>pois facilita o acesso.</p><p>1 2 1 - Vertical</p><p>2 - Horizontal</p><p>Fonte: Blog Detonando Questões</p><p>ESTRUTURA DO ARQUIVO</p><p>Segundo CONARQ (2000),</p><p>No edifício para arquivo, com vários serviços, a área destinada aos depósitos deve ser em</p><p>torno de 60% da área construída. Da área restante, 15% deverão ser destinados aos traba-</p><p>lhos técnicos e administrativos e 25% para o público. É também importante prever o cres-</p><p>cimento do acervo e a necessidade futura, dentro de um prazo médio de cinquenta anos, de</p><p>ampliação das áreas de depósito.</p><p>É indispensável um acesso independente para o público, impedindo a sua circulação</p><p>pelas áreas de depósito e trabalho.</p><p>Ainda segundo CONARQ (2000), não é recomendada a construção de arquivos nos seguin-</p><p>tes locais:</p><p>z proximidade com o mar, zonas pantanosas, rios ou locais sujeitos a inundações;</p><p>z terrenos e subsolos úmidos;</p><p>z regiões de fortes ventos e tempestades;</p><p>z regiões de ventos salinos e com resíduos arenosos;</p><p>z proximidade com indústrias que liberam poluentes;</p><p>z proximidade com usinas químicas, elétricas e nucleares;</p><p>z proximidade com linhas de alta tensão;</p><p>z proximidade com entrepostos de materiais inflamáveis e explosivos;</p><p>168</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z terminais de tráfego aéreo e terrestre;</p><p>z áreas de intenso tráfego sujeitas à trepidação, ruído e poluição;</p><p>z porões.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALVARES, L. Degradação dos Suportes do Conhecimento. Curso de Arquivologia. Uni-</p><p>versidade de Brasília. Disponível em: http://lillianalvares.fci.unb.br/phocadownload/Con-</p><p>servacao/AspectosGerais/Aula3N.pdf. Acesso em: 28 set. 2022.</p><p>CASSARES, N. C. Como fazer conservação preventiva em arquivos e bibliotecas. Cola-</p><p>boração de Claúdia Moi. São Paulo: Arquivo do Estado/imprensa oficial, 2000. (Coleção</p><p>como fazer,5).</p><p>COSTA, M. F. Noções Básicas de Conservação Preventiva de Documentos. 2003. Dis-</p><p>ponível em: https://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/upload/normas_conservacao_fio_</p><p>cruz_1358966008.pdf. Acesso em: 28 set. 2022.</p><p>MARIANO, F. Métodos de Arquivamento e Guarda de Documentos, 2016. Disponível em:</p><p>https://simagestao.com.br/wp-content/uploads/2016/01/metodos-de-arquivamento-e-guar-</p><p>da-de-documentos.pdf. Acesso em: 27 set. 2022.</p><p>PAES, M. L. Arquivo: teoria e prática. 3ª edição. rev. ampl. Rio de Janeiro: Editora FGV,</p><p>2004.</p><p>SPINELLI, J; BRANDÃO, E; FRANÇA, C. Manual Técnico de Preservação e Conserva-</p><p>ção – Documentos Estrajudiciais (CNJ), 2011. Disponível em: https://corregedoria.tjce.jus.br/</p><p>wp-content/uploads/2016/02/Manual-T%C3%A9cnico-de-Preserva%C3%A7%C3%A3o-e-Con-</p><p>serva%C3%A7%C3%A3o-de-Documentos-Extrajudiciais-.pdf. Acesso em: 27 set. 2022.</p><p>TRABALHO EM EQUIPE</p><p>Primeiramente, é importante diferenciar o conceito de equipe de trabalho para grupo de</p><p>trabalho.</p><p>O grupo de trabalho é o agrupamento de pessoas com papéis previamente definidos traba-</p><p>lhando com o mesmo objetivo, mas com uma comunicação deficiente, faltando alinhamento</p><p>e clareza do todo organizacional. Neste sentido, não há cooperação entre os membros e os</p><p>líderes ficam isolados.</p><p>Já na equipe de trabalho existe uma maior sinergia entre os membros, alta colaboração,</p><p>transparência e contribuição de maneira coesa para que se alcance os objetivos. Neste senti-</p><p>do, todos os participantes assumem riscos de forma conjunta em prol do resultado almejado.</p><p>Importante: pode-se dizer que toda equipe é um grupo, mas não que todo grupo é uma</p><p>equipe!</p><p>As organizações optam pela formação de equipes de trabalho quando as atividades exi-</p><p>gem múltiplas habilidades, julgamentos e experiências, tendo como objetivo a maximização</p><p>da competitividade da organização.</p><p>Por outro lado, quando a atividade é simples e repetitiva, o mais adequado é a opção pelo</p><p>trabalho individual ou então pela formação de pequenos grupos.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>169</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Na figura abaixo, podemos perceber as diferenças entre o trabalho individual, o trabalho</p><p>em grupo e o trabalho em equipe:</p><p>Trabalho</p><p>Individual</p><p>Trabalho em grupo:</p><p>z Indivíduos juntos</p><p>z Informação compartilhada</p><p>z Resultado é a soma dos indivíduos</p><p>Trabalho em equipe:</p><p>z Trabalho coletivo</p><p>z Esforço conjunto</p><p>z Resultado sinérgico</p><p>Neste sentido, as equipes são formas mais flexíveis e que reagem melhor às mudanças do</p><p>que os tradicionais grupos, além de facilitar a participação dos membros nos processos deci-</p><p>sórios, aumentando, assim, a motivação.</p><p>Outra característica importante nas equipes de trabalho é a sua capacidade de gerar uma</p><p>sinergia positiva por meio do esforço coordenado de seus participantes, contribuindo assim</p><p>para um melhor desempenho.</p><p>Sinergia é quando a soma do esforço simultâneo e coletivo é maior do que a soma das</p><p>partes.</p><p>Na figura abaixo, sintetizamos as principais diferenças entre equipe e o grupo de trabalho:</p><p>Compartilha informações</p><p>Neutra (ou negativa)</p><p>Individual</p><p>Casuais e variadas</p><p>Desempenho coletivo</p><p>Positiva</p><p>Individual e mútua</p><p>Complementares entre si</p><p>Meta</p><p>EquipeGrupo</p><p>Sinergia</p><p>Responsabilidades</p><p>Habilidades</p><p>PERSONALIDADE E RELACIONAMENTO</p><p>Atualmente, a ênfase nas relações humanas no ambiente de trabalho tornou-se assunto</p><p>central no cotidiano das organizações, muito devido à real necessidade de construir uma</p><p>organização a qual comporte uma diversidade cultural e, assim, possibilite a maximização</p><p>dos resultados organizacionais.</p><p>Para alcançar o alto desempenho da equipe, é fundamental a escolha certa de seus inte-</p><p>grantes, levando em conta a personalidade e a capacidade de se relacionar de cada um.</p><p>170</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Atualmente, as organizações valorizam a habilidade do colaborador em criar relaciona-</p><p>mentos duradouros pautados na confiança com outros funcionários da empresa, criando</p><p>uma cultura organizacional de colaboração.</p><p>Neste sentido, com o objetivo de descrever e explicar o comportamento dos membros de</p><p>grupos de trabalho, o psicólogo Bruce W. Tuckman desenvolveu um modelo de formação de</p><p>equipes.</p><p>No modelo de Tuckman, as equipes perpassam por 5 fases de desenvolvimento, são elas:</p><p>z Formação: fase inicial, caracterizada pela incerteza. Inicia-se a definição de propósito, da</p><p>estrutura e da liderança. Os membros começam a se reconhecer como participantes;</p><p>z Conflito (agitação, tormenta, ebulição): é a fase de ajustes e de resistência ao controle</p><p>e aos limites impostos pelo grupo. O líder passa a coordenar os trabalhos, negociando e</p><p>ajustando as disputas e as responsabilidades de cada um;</p><p>z Normalização (acordo, estabilização, confiança): nesta fase desenvolvem-se os relacio-</p><p>namentos, a coesão e os papéis são definidos;</p><p>z Desempenho (execução): é a fase da produtividade, a energia se move para a tarefa e</p><p>para o trabalho. Cria-se uma grande sinergia entre os membros;</p><p>z Desintegração (dispersão): com a conclusão das atividades e a entrega do trabalho, a</p><p>equipe é desfeita. Inicia-se um novo processo.</p><p>Formação</p><p>Conflito</p><p>Normatização</p><p>Desempenho</p><p>Desintegração</p><p>z Fase inicial de conhecimento dos</p><p>membros</p><p>z Fase de ajustes dos</p><p>relacionamentos</p><p>z Desenvolvimento dos relacionamentos</p><p>(coesão)</p><p>z Fase de alta produtividade</p><p>z Término da equipe (após a</p><p>finalização dos trabalhos)</p><p>EFICÁCIA NO COMPORTAMENTO INTERPESSOAL</p><p>O comportamento interpessoal eficaz é quando as pessoas compreendem a importância</p><p>de suas habilidades em prol da reciprocidade dos outros colaboradores, criando assim uma</p><p>cultura colaborativa.</p><p>Neste sentido, o comportamento interpessoal funciona como um dos pilares dos rela-</p><p>cionamentos diante a própria organização, aos colegas de trabalho, clientes, parceiros e a</p><p>sociedade.</p><p>Nessa época de grande complexidade da sociedade, cada vez mais é exigido das pessoas</p><p>um comportamento interpessoal de excelência, não sendo mais aceitas atitudes e ações indi-</p><p>vidualistas, que podem desintegrar o clima organizacional.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>171</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Sabemos que para o sucesso das organizações é indispensável encontrar, contratar e gerir</p><p>pessoas que tenham facilidade no relacionamento interpessoal! E como encontrar essas habi-</p><p>lidades nos colaboradores?</p><p>Hoje em dia, a busca pelo talento ideal dotado de uma alta competência individual e inter-</p><p>pessoal envolve 3 aspectos essenciais:</p><p>z Conhecimento: é o saber. É a busca contínua do aprendizado, capacidade de aprender. É</p><p>adquirido por meio da formação educacional;</p><p>z Habilidade: é o saber fazer. É a transformação do conhecimento em resultado por meio</p><p>da utilização e aplicação do conhecimento para resolver problemas e/ou inovar. É con-</p><p>quistada por meio da experiência profissional;</p><p>z Atitude: é saber fazer acontecer. É a busca pela autorrealização do seu potencial com deter-</p><p>minação, responsabilidade, comprometimento, motivação, confiança e iniciativa. São os atri-</p><p>butos pessoais, intrínsecos a cada indivíduo.</p><p>Conhecimentos</p><p>(Saber)</p><p>Atitudes</p><p>(Querer Fazer)</p><p>Habilidades</p><p>(Saber Fazer)</p><p>COMPETÊNCIA</p><p>Dica</p><p>Para nunca mais esquecer, utiliza-se o mnemônico C. H. A. da Competência, ou seja,</p><p>Conhecimento, Habilidade e Atitude.</p><p>POSTURA PROFISSIONAL E RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>A postura profissional refere-se ao conjunto de comportamentos e competências que um</p><p>indivíduo exibe no ambiente de trabalho. Isso inclui a conduta ética, habilidades profissionais</p><p>e hábitos voltados para o trabalho. No entanto, o relacionamento interpessoal é a conexão</p><p>estabelecida entre duas ou mais pessoas dentro de um mesmo círculo, seja ele profissional</p><p>ou não.</p><p>172</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>No contexto profissional, por sua vez, manter uma boa postura e relacionamentos inter-</p><p>pessoais saudáveis é essencial para criar um ambiente de trabalho agradável e produtivo.</p><p>Isso envolve ouvir atentamente, comunicar-se de forma clara e eficaz, além de colaborar e</p><p>contribuir para o bem-estar coletivo.</p><p>Assim, podemos relacionar as seguintes posturas para equilibrar a postura profissional e</p><p>as relações interpessoais, de forma que incluem:</p><p>z Ouvir na essência: demonstrar respeito e interesse genuíno pelo que os outros têm a dizer;</p><p>z Comunicação efetiva: ser claro e objetivo ao transmitir informações;</p><p>z Empatia: colocar-se no lugar do outro para entender suas perspectivas e sentimentos;</p><p>z Respeito mútuo: valorizar as contribuições de cada um e tratar todos com dignidade;</p><p>z Colaboração: trabalhar em conjunto para alcançar objetivos comuns.</p><p>Esses elementos contribuem para um ambiente de trabalho onde todos se sentem valori-</p><p>zados e parte de uma equipe unida.</p><p>Fatores Positivos do Relacionamento</p><p>Em regra, o trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos do</p><p>que o trabalho individual. Desse modo, para serem considerados mais viáveis, os benefícios</p><p>das equipes devem superar os seus custos.</p><p>Neste sentido, o sucesso do desempenho de uma equipe está estreitamente ligado aos fato-</p><p>res positivos do relacionamento de seus membros. Esse relacionamento de cooperação, além</p><p>de trazer benefícios e resultados vantajosos para os membros da equipe, proporciona a orga-</p><p>nização um fortalecimento da cultura organizacional.</p><p>Equipes eficazes são aquelas em que o somatório de fatores positivos se sobressai dos</p><p>fatores negativos.</p><p>São fatores positivos detectados em equipes eficazes:</p><p>z Comprometimento dos membros com propósitos comuns e significativos;</p><p>z Metas específicas para a equipe, na qual conduzam os membros para um melhor</p><p>desempenho;</p><p>z Cultura da colaboração (discutindo ideias, sem radicalismos);</p><p>z Questões comportamentais são discutidas abertamente;</p><p>z Alto nível de confiança entre os membros;</p><p>z Maior flexibilidade;</p><p>z Conflitos são sempre resolvidos;</p><p>z Incentivo ao autodesenvolvimento.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>173</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Comportamento Receptivo</p><p>e Defensivo, Empatia e Compreensão Mútua</p><p>As mudanças e/ou novidades são eventos que modificam o relacionamento interpessoal</p><p>no cotidiano da organização. Esses eventos encadeiam 2 tipos de comportamentos nos cola-</p><p>boradores da empresa, são eles:</p><p>z Comportamento defensivo: o comportamento defensivo é frequente em situações de</p><p>mudanças, no qual a pessoa se sente ameaçada com a nova situação. Consiste em um</p><p>mecanismo de defesa que, inconscientemente, a pessoa aplica para se proteger do que é</p><p>desconhecido. Atualmente, existem técnicas para que esse comportamento não atrapalhe</p><p>a formação de equipes e com isso acelere a integração;</p><p>z Comportamento receptivo: diferentemente do comportamento defensivo, uma pessoa</p><p>receptiva, além de ser aberta a novas situações, percebe oportunidades de melhoria com</p><p>a mudança. Uma característica inerente ao comportamento receptivo é a curiosidade,</p><p>abrindo espaços para a implantação mais eficaz da nova situação.</p><p>Outro fator importante para o sucesso dos relacionamentos interpessoais nas equipes de</p><p>trabalho é o nível de empatia e compreensão mútua entre os participantes.</p><p>A empatia é a capacidade da pessoa em ouvir cuidadosamente as opiniões de seus colegas</p><p>e de perceber o que as outras pessoas sentem. É considerada uma importante dimensão da</p><p>inteligência emocional, permitindo assim identificar e administrar referências e informa-</p><p>ções emocionais.</p><p>Um ponto a se atentar é que as equipes virtuais frequentemente possuem menor empatia</p><p>e interação direta entre seus membros.</p><p>Já a compreensão mútua consiste na busca do consenso entre diversas opiniões e é uma</p><p>importante característica de equipe de alto desempenho. Atualmente, as organizações pro-</p><p>curam formar as equipes com a máxima diversidade, permitindo assim diferentes opiniões e</p><p>um enriquecimento das decisões.</p><p>Em regra, o atrito e as hostilidades interpessoais, inerentes aos conflitos de relacionamen-</p><p>to, reduzem a compreensão mútua, o que impede a realização das tarefas organizacionais.</p><p>Desse modo, é crucial ao gestor conhecer as melhores práticas de gerenciamento de confli-</p><p>tos e liderar a equipe para a total sinergia, e consequentemente ao alto desempenho.</p><p>EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS</p><p>A definição de serviço público é cercada de discussões doutrinárias, no qual sofreu inúme-</p><p>ras mudanças com a evolução do tempo e conforme as necessidades sociais. Dessa maneira,</p><p>o conceito não permanece estático e deixaremos essa celeuma para a disciplina do Direito</p><p>Administrativo.</p><p>174</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Para a disciplina de Administração Pública, serviço público é toda a atividade prestacio-</p><p>nal, que incumbe ao poder público, com ou sem caráter privativo, sendo por ele desenvolvido</p><p>direta ou indiretamente (concessão ou permissão), com o objetivo de satisfazer as necessida-</p><p>des coletivas a que o ordenamento jurídico confere especial proteção.</p><p>Simplificando e sintetizando o conceito acima: serviço público é a prestação que a admi-</p><p>nistração efetua de forma direta ou indireta para satisfazer uma necessidade de interesse</p><p>geral.</p><p>Neste sentido, a titularidade (sem nenhuma exceção) do serviço público é do Estado, no entan-</p><p>to, a sua execução, não precisa ser necessariamente direta, ou seja, não há necessidade de o Esta-</p><p>do utilizar seus próprios meios para a prestação. Assim, a prestação pode ser transferida para a</p><p>iniciativa privada, ou seja, indireta por meio dos institutos da concessão ou de permissão.</p><p>Para facilitar o entendimento, podemos resumir graficamente do seguinte modo:</p><p>PRESTAÇÃO DE SERVIÇO PÚBLICO</p><p>DIRETA</p><p>Administração Direta:</p><p>z Prestação pelo próprio aparato estatal.</p><p>Administração Indireta:</p><p>z Transferência da titularidade e execução.</p><p>PRESTAÇÃO DE SERVIÇO PÚBLICO</p><p>INDIRETA</p><p>Concessão e Permissão:</p><p>z Transferência somente da execução.</p><p>Importante!</p><p>As concessões e permissões são sempre precedidas de licitação!</p><p>Os serviços públicos, por serem destinados à coletividade, devem ser prestados com certos</p><p>padrões de qualidade, ou melhor, deve ser adequado para os cidadãos.</p><p>E o que se entende por serviço público adequado?</p><p>O desenvolvimento dos serviços públicos obedece a princípios próprios, positivados na</p><p>Lei nº 8.987/1995, a qual nos ensina que “Serviço adequado é o que satisfaz as condições de</p><p>regularidade, continuidade, eficiência, segurança, atualidade, generalidade, cortesia na sua</p><p>prestação e modicidade das tarifas.” (Artigo 6º, parágrafo 1º, da Lei nº 8.987/1995).</p><p>z Regularidade: o princípio da regularidade impõe que o serviço público deve ser prestado</p><p>de forma regular, em outros termos, sem apresentar variações notável da sua prestação</p><p>ao usuário final.</p><p>Portanto, entende-se por serviço público regular aquele que é prestado com a mesma téc-</p><p>nica, sem sofrer grandes variações, durante um certo período de tempo.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>175</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Exemplificando: em relação ao serviço de energia, deve ser ofertado ao usuário o forneci-</p><p>mento de energia sem que haja modificações na sua forma de prestação, isto é, nada adianta</p><p>um dia estar funcionando e no outro ocorrer oscilações no fornecimento.</p><p>z Continuidade: esse princípio estabelece que os serviços públicos não podem sofrer inter-</p><p>rupções, pois, como tais atividades visam a satisfação de necessidades coletivas importan-</p><p>tes, elas precisam ser contínuas, salvo em razões de situações excepcionais.</p><p>E qual são essas razões excepcionais?</p><p>Nesse contexto, não caracteriza descontinuidade a interrupção da prestação do serviço nos</p><p>seguintes casos:</p><p>Situação emergencial e no caso de interrupção, após aviso prévio, quando motivada por</p><p>razões de ordem técnica ou segurança das instalações, ou ainda por inadimplemento do</p><p>usuário, considerado o interesse coletivo.</p><p>Exemplificando: quando o usuário não realiza o pagamento da conta de luz por diversos</p><p>meses, assim cabe à companhia de energia elétrica realizar o “corte” da energia, pois nesse</p><p>caso, o não pagamento não só estaria prejudicando a empresa, mas também a coletividade</p><p>com o ônus de arcar com esses valores.</p><p>Frente a isso, vale ressaltar que o princípio da continuidade também é denominado prin-</p><p>cípio da permanência.</p><p>z Eficiência: o prestador do serviço público deve realizar suas atribuições com presteza,</p><p>perfeição e rendimento profissional, aportando recursos de maneira adequada entre o</p><p>serviço a ser prestado e a demanda social.</p><p>z Segurança: o prestador do serviço público deve adotar as providências necessárias para</p><p>ofertar um serviço sem riscos ao usuário. Como exemplo podemos citar o serviço público</p><p>de ferry boat (balsa), no qual deve sempre priorizar o bom funcionamento (equipamentos</p><p>e condições de uso) para que não coloquem em risco a vida do usuário.</p><p>z Atualidade: os serviços públicos devem ser, sempre que possível, atualizados, assimilan-</p><p>do novas tecnologias e tendências.</p><p>Desse modo, o princípio da atualidade refere-se à modernidade das técnicas, dos equipa-</p><p>mentos e das instalações e a sua conservação, bem como a melhoria e expansão do serviço.</p><p>O princípio da atualidade também é conhecido como princípio do aperfeiçoamento, ou</p><p>ainda, da adaptabilidade.</p><p>z Generalidade: o princípio da generalidade ou igualdade dos usuários significa que os ser-</p><p>viços públicos devem beneficiar o maior número possível de indivíduos, sem discriminar</p><p>ou privilegiar de maneira infundada os usuários.</p><p>Entretanto, a prestação de serviço público não deve conter discriminações, quando as con-</p><p>dições entre usuários sejam técnicas e idênticas. Desse modo, é totalmente viável a existência</p><p>de faixas de preços distintas para usuários distintos.</p><p>176</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Cortesia na sua prestação: esse é o princípio mais simples de entender e constatar, mas</p><p>infelizmente muitas vezes na prática é difícil de encontrar!</p><p>É dever do prestador de serviço público tratar com urbanidade, civilidade a todos os usuá-</p><p>rios-cidadãos do serviço.</p><p>Até porque a prestação que lhe é ofertada trata-se de um dever do</p><p>poder público, bem como um direito do cidadão.</p><p>z Modicidade de Tarifas: esse princípio é aquele no qual os serviços públicos devem ser</p><p>remunerados a preços razoáveis, pois se forem pagos com valores elevados muito usuá-</p><p>rios serão “afastados” do universo de beneficiários do serviço disponibilizado.</p><p>A modicidade de tarifas deriva na prática do princípio da generalidade, pois se o preço for</p><p>“abusivo”, o serviço não beneficiará um grande número de pessoas.</p><p>As chamadas receitas alternativas ou complementares (Exemplo: publicidade em rodo-</p><p>vias) tem como propósito manter a tarifa cada vez mais acessível.</p><p>Outro ponto de destaque na excelência dos serviços públicos é a criação de mecanismos de</p><p>contínua avaliação dos resultados, que trará para a Administração Pública o feedback neces-</p><p>sário à manutenção ou ao aperfeiçoamento dos serviços prestados.</p><p>Essa avaliação permitirá identificar alguns requisitos importantes na análise se o serviço</p><p>público foi prestado com qualidade, são eles: facilidade de acesso ao serviço, tempo utilizado</p><p>no atendimento, a relação entre o serviço prestado e as necessidades do cidadão, divulgação</p><p>clara das informações, nível de qualidade e a atenção às reclamações dos usuários.</p><p>Para alcançar o conceito de qualidade total dos serviços públicos, o qual inclui também</p><p>os clientes internos, além do consumidor final, é necessário pôr em prática a excelência na</p><p>gestão dos Serviços Públicos.</p><p>A excelência na gestão de serviços públicos é inerente às melhorias nos processos de</p><p>modernização, à utilização das ferramentas da qualidade, à maximização do orçamento</p><p>público na alocação das despesas da prestação do serviço público e ainda no relacionamento</p><p>entre o poder público e a sociedade.</p><p>Com isso, o atendimento das necessidades e expectativas do cidadão em um nível mais que</p><p>satisfatório (grau máximo) do serviço prestado é o resultado a ser alcançado na utilização de</p><p>todas as ferramentas possíveis na gestão dos serviços públicos.</p><p>Essa excelência na gestão corresponde a uma visão moderna da administração pública,</p><p>segunda a qual ao se utilizar dos conceitos da qualidade total, modernas ferramentas e téc-</p><p>nicas de gestão tem como objetivo promover melhorias contínuas relacionadas aos serviços</p><p>prestados ao cidadão.</p><p>Outro ponto no qual, atualmente, se torna prioridade para o poder público é a capacitação</p><p>de sua mão de obra (servidores), pois nada adianta ter um arcabouço teórico bem estrutura-</p><p>do (ferramentas e técnicas) e pecar na qualidade da execução.</p><p>As pessoas (servidores públicos) que farão a diferença na busca pela excelência na pres-</p><p>tação dos serviços públicos.</p><p>Desse modo, podemos afirmar que a conquista da excelência no serviço público decorre</p><p>de um conjunto de fatores essenciais, tais como: máxima capacitação dos servidores públi-</p><p>cos, incorporação de novas filosofias gerenciais, de novas tecnologias, incentivo à mudança</p><p>cultural e o engajamento dos atores responsáveis, juntando a isso a efetiva participação e</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>177</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>controle da sociedade, sempre priorizando o atendimento das necessidades e expectativas</p><p>dos cidadãos.</p><p>Segundo Philip Kotler (2000), um dos maiores especialistas em gestão, existem fatores</p><p>determinantes para mensurar a excelência dos serviços, são eles:</p><p>z Confiabilidade: prestar o serviço exatamente como foi prometido;</p><p>z Capacidade de resposta: respeitar o prazo estabelecido e estar sempre preparado para aju-</p><p>dar o cliente;</p><p>z Segurança: transmitir conhecimento e cortesia, além de confiança aos clientes;</p><p>z Empatia: compreender o cliente e proporcionar um atendimento personalizado.</p><p>Diante do exposto, inferimos que para alcançar a excelência na prestação dos serviços</p><p>públicos é necessário que se crie uma cultura de inovação e uma maior abertura às mudan-</p><p>ças sempre priorizando as expectativas do usuário-cidadão.</p><p>Abaixo sintetizamos os principais desafios que a nova administração pública deva enfren-</p><p>tar nessa contínua busca pela excelência:</p><p>z A gestão pública: estudar e implantar novos modelos de gestão baseados na inovação, no</p><p>incentivo e na flexibilidade;</p><p>z Condições de trabalho: proporcionar um ambiente de trabalho adequado, que contribua</p><p>para motivar os servidores a prestarem serviços de excelência;</p><p>z Recursos Humanos: foco na capacitação contínua, criando assim uma cultura de</p><p>excelência;</p><p>z Novas tecnologias: devem ser amplamente utilizadas nas melhorias de processos organi-</p><p>zacionais, com o intuito de fazer mais e melhor com menos recursos, sem comprometer a</p><p>excelência;</p><p>z Qualidade total: utilização de novas ferramentas da qualidade para melhorar todos os</p><p>processos organizacionais;</p><p>z Comunicação: criação de novos canais de comunicações que possibilite a troca de infor-</p><p>mações entre o poder público e o cliente-cidadão;</p><p>z Controle por resultados: avaliar a atuação do Estado com base nos resultados alcança-</p><p>dos, além de mensura o nível de satisfação dos usuários quanto a qualidade do serviço</p><p>prestado.</p><p>Resumidamente, para que a gestão de serviços públicos seja excelente, todos os esforços</p><p>devem estar orientados com o intuito de as necessidades e expectativas do cliente-cidadão.</p><p>LEI Nº 14.133, DE 2021 (LEI DE LICITAÇÕES E CONTRATOS</p><p>ADMINISTRATIVOS)</p><p>DISPOSIÇÕES GERAIS</p><p>A Lei nº 14.133, de 1º de abril de 2021, é uma lei que trata de normas gerais sobre Licita-</p><p>ções e Contratos Administrativos. Ela foi editada pela União, mas sua aplicação é de caráter</p><p>178</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>nacional, ou seja, ela se aplica a todos os entes federados: União, estados, Distrito Federal e</p><p>municípios. Isso ocorre porque a competência para legislar sobre normas gerais de licitações</p><p>e contratos administrativos é privativa da União, de acordo com o inciso XXVII, do art. 22, da</p><p>Constituição Federal:</p><p>Art. 22 Compete privativamente à União legislar sobre:</p><p>[...]</p><p>XXVII - normas gerais de licitação e contratação, em todas as modalidades, para as admi-</p><p>nistrações públicas diretas, autárquicas e fundacionais da União, Estados, Distrito Federal e</p><p>Municípios, obedecido o disposto no art. 37, XXI, e para as empresas públicas e sociedades de</p><p>economia mista, nos termos do art. 173, § 1°, III;</p><p>Assim, como a União possui a competência para legislar sobre normas gerais, os entes</p><p>federados podem legislar sobre questões específicas relativas à licitação e aos contratos</p><p>administrativos, independentemente da delegação disposta no parágrafo único, do art. 22, da</p><p>Constituição Federal. No entanto, ao legislarem sobre questões específicas, os entes federados</p><p>não podem contrariar as normas gerais editadas pela União.</p><p>ABRANGÊNCIA, APLICAÇÃO E VIGÊNCIA DA LEI Nº 14.133, DE 2021</p><p>Abrangência</p><p>Art. 1º Esta Lei estabelece normas gerais de licitação e contratação para as Administrações</p><p>Públicas diretas, autárquicas e fundacionais da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos</p><p>Municípios, e abrange:</p><p>I - os órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário da União, dos Estados e do Distrito Federal e os</p><p>órgãos do Poder Legislativo dos Municípios, quando no desempenho de função administrativa;</p><p>II - os fundos especiais e as demais entidades controladas direta ou indiretamente pela Admi-</p><p>nistração Pública.</p><p>§ 1º Não são abrangidas por esta Lei as empresas públicas, as sociedades de economia mista e</p><p>as suas subsidiárias, regidas pela Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016, ressalvado o disposto</p><p>no art. 178 desta Lei. [...]</p><p>A abrangência da Lei nº 14.133, de 2021, está definida em seu art. 1º, conforme esquema-</p><p>tizado a seguir:</p><p>ABRANGÊNCIA DA LEI N° 14.133, DE 2021</p><p>Administrações</p><p>públicas</p><p>Todos os</p><p>entes</p><p>Função</p><p>administrativa</p><p>Fundos</p><p>especiais</p><p>Entidades</p><p>controlado-</p><p>ras</p><p>Diretas União</p><p>Poder Legislativo</p><p>Estados</p><p>Autárquicas</p><p>Distrito</p><p>Federal Poder Judiciário</p><p>Fundacionais</p><p>Municípios</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>179</p><p>e</p><p>formas de realizá-los.</p><p>A responsabilidade pela elaboração do planejamento estratégico é sempre da alta admi-</p><p>nistração (cúpula da organização). Em empresas de grande porte, principalmente nas mul-</p><p>tinacionais, existem unidades administrativas especialmente dedicadas a essa tarefa; são os</p><p>chamados departamentos de novos negócios.</p><p>As organizações buscam alinhamento organizacional através de uma conjunção de cren-</p><p>ças, ideias, valores e princípios que lhe dão consistência e identidade própria. Desse modo,</p><p>após a análise das ameaças e oportunidades (ambiente externo) e dos pontos fracos e fortes</p><p>(ambiente interno), é de suma importância que a alta direção defina uma missão para cum-</p><p>prir, uma visão do futuro que a norteie e valores que pretende consagrar — sempre com foco</p><p>no longo prazo.</p><p>Conceitos como missão e visão precisam ser bem definidos e estabelecidos, permitindo,</p><p>assim, tornar o negócio mais racional, uma vez que todas as decisões e ações serão regidas e</p><p>orientadas para o alcance de determinados fins que se tem em vista.</p><p>Na Administração Pública brasileira, o instrumento positivado na Constituição Federal, de</p><p>1988, que funciona como um verdadeiro planejamento estratégico é o famoso Plano Pluria-</p><p>nual (PPA).</p><p>Dessa forma, o PPA pode ser considerado o planejamento estratégico do Governo Federal,</p><p>o qual define diretrizes, objetivos e metas com o objetivo de viabilizar a implementação e a</p><p>gestão de políticas públicas no longo prazo.</p><p>Planejamento Tático</p><p>Também conhecido como plano funcional, tem como objetivo a elaboração de planos que</p><p>possibilitam a realização do que foi planejado em nível estratégico. Portanto, deve seguir o</p><p>que foi estipulado no planejamento estratégico e “traduzir” em ações o que cada unidade</p><p>(setor/departamento) deve fazer para alcançar os seus objetivos.</p><p>Neste sentido, percebemos que o planejamento tático abrange as áreas de atividades espe-</p><p>cializadas na organização, tais como: financeira, vendas, logística, recursos humanos. Assim,</p><p>o foco do planejamento tático é o médio plano.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>17</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>O instrumento de planejamento tático na Administração Pública é a Lei de Diretrizes Orça-</p><p>mentárias (LDO), a qual funciona como um “elo” entre o planejamento estratégico (PPA) e</p><p>o planejamento operacional. Dessa maneira, a LDO seleciona e prioriza os programas que</p><p>devem ser colocados em prática na execução e assim orienta a direção e o sentido dos gastos</p><p>públicos.</p><p>Planejamento Operacional</p><p>O planejamento operacional é o desmembramento do planejamento tático, definindo</p><p>meios para a realização de objetivos, como atividades e recursos. Dessa forma, seus objetivos</p><p>são bem detalhados e específicos, informando as atividades e recursos que devem ser postos</p><p>em prática. Portanto, seu foco é no curto prazo e é constantemente revisto.</p><p>Na Administração Pública brasileira, o instrumento que permite a operacionalização do</p><p>planejamento operacional é a famosa Lei Orçamentária Anual (LOA), também conhecida</p><p>como a lei dos meios, pois é um “meio” de alocar recursos orçamentários e financeiros para</p><p>colocar em prática os planos determinados nos outros instrumentos do planejamento. Isto é,</p><p>é o instrumento que torna realidade as políticas públicas.</p><p>Análise do Ambiente</p><p>A análise do ambiente consiste no mapeamento das ameaças e oportunidades presentes</p><p>no mercado, sendo assim, de total importância na elaboração do planejamento estratégico.</p><p>Atualmente, devido à grande complexidade e competitividade do mercado, a análise do</p><p>ambiente tornou-se peça fundamental no sucesso da organização. Em regra, as organizações</p><p>dividem o ambiente em componentes para facilitar o estudo. Assim, a literatura especializa-</p><p>da demonstra os principais componentes que devem ser analisados. São eles:</p><p>Localização</p><p>geográfica</p><p>Ramo de</p><p>negócios</p><p>Mudanças</p><p>tecnológicas</p><p>Ação e controle</p><p>governamental</p><p>Conjuntura</p><p>econômica</p><p>Tendências</p><p>sociais</p><p>AMBIENTE</p><p>Vamos agora aprofundar-nos nos conceitos essenciais do processo da formulação da estra-</p><p>tégica de toda organização!</p><p>18</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Apresentamos no fluxograma a seguir um mapeamento do processo de formulação estra-</p><p>tégica, o qual representa todo o ciclo da escolha da melhor estratégia. E para que isso se con-</p><p>cretize, é de suma importância a organização ter claro o porquê de sua existência e quais são</p><p>as suas pretensões.</p><p>O que somos?</p><p>O que queremos</p><p>ser?</p><p>Onde queremos chegar?</p><p>O que temos na</p><p>empresa?</p><p>O que fazer?</p><p>O que há no</p><p>ambiente?</p><p>Ameaças e oportunidades Forças e fraquezas</p><p>MISSÃO</p><p>Visão</p><p>Objetivos</p><p>organizacionais</p><p>Análise</p><p>interna</p><p>Análise</p><p>externa</p><p>Estratégia</p><p>organizacional</p><p>Percebemos que a missão e a visão organizacional balizam todo o processo de formulação</p><p>estratégica.</p><p>É fundamental, no “nascimento” da organização, definir de forma clara a sua missão, a</p><p>visão do futuro e valores que pretende consagrar.</p><p>Esses conceitos são essenciais para nortear o rumo do negócio, e quando definidos e esta-</p><p>belecidos de forma clara, proporcionam uma maior racionalidade nas decisões e ações que</p><p>objetivam o alcance dos resultados.</p><p>E como podemos conceituar e diferenciar a missão e a visão? Veja a seguir.</p><p>Missão</p><p>A missão consiste na razão de existir da organização, é o motivo pelo qual foi criada e o</p><p>propósito de resolução ou contribuição na sociedade.</p><p>Neste sentido, a missão define qual a função maior da organização, deixando claras as</p><p>necessidades que devem ser atendidas e, consequentemente, conseguindo um maior com-</p><p>prometimento dos colaboradores.</p><p>A definição da missão é o ponto de partida para o destino ao qual a organização quer che-</p><p>gar, fornecendo orientações (“norte”) para os funcionários e esclarecendo para a sociedade</p><p>qual é o propósito da organização.</p><p>Dica</p><p>A missão funciona como uma verdadeira declaração de intenções da organização perante</p><p>o mercado, ou seja, é a bússola do negócio.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>19</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Desse modo, é de suma importância que a missão seja assimilada e compreendida de manei-</p><p>ra uniforme por todas as pessoas da organização, para que haja consonância e convergência.</p><p>Para facilitar o entendimento, seguem alguns exemplos de missão organizacional:</p><p>z Nike: proporcionar inspiração e inovação a todos os atletas do mundo;</p><p>z Walmart: vender por menos para as pessoas viverem melhor;</p><p>z McDonald’s: servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente lim-</p><p>po e agradável;</p><p>z Disney: alegrar as pessoas;</p><p>z 3M: solucionar, de maneira inovadora, problemas não solucionados.</p><p>Outro ponto importante para o entendimento é saber diferenciar o conceito de missão</p><p>do conceito de negócio da organização. A missão é a essência da existência da organização,</p><p>enquanto o negócio organizacional é focado na situação do presente e nos benefícios atuais</p><p>que a empresa proporciona aos consumidores finais.</p><p>Visão</p><p>A visão de futuro, também conhecida como visão organizacional, traduz o que a organiza-</p><p>ção quer ser no futuro e até onde quer chegar, ou seja, é a imagem que a organização define</p><p>a respeito de seu futuro, é o que deseja alcançar, o que pretende vir a ser. Funciona como um</p><p>verdadeiro guia de como perseguir os objetivos organizacionais no longo prazo. É um destino</p><p>planejado.</p><p>Em síntese, a visão organizacional indica os objetivos a serem alcançados em um deter-</p><p>minado período, mostrando aos seus colaboradores o caminho a ser percorrido. Enquanto</p><p>a missão é a essência da organização, a visão é o futuro pretendido, um sonho para ser rea-</p><p>lizado e transformado em um negócio saudável e bem-sucedido. Definir a visão é criar uma</p><p>expectativa positiva do que gostaria de ter (e ser) no futuro, em termos factíveis e possíveis,</p><p>mas desafiadores.</p><p>A visão organizacional funciona como o grande delimitador do planejamento estratégico,</p><p>definindo objetivos claros e explícitos a serem alcançados.</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Perceba que as empresas públicas, as sociedades de economia mista e as suas subsidiá-</p><p>rias não foram abrangidas pela Lei nº 14.133, de 2021, pois elas são regidas pela Lei nº 13.303,</p><p>de 30 de junho de 2016.</p><p>No entanto, as disposições previstas no art. 178, da Lei nº 14.133, de 2021, referentes aos</p><p>crimes em licitações e contratos administrativos, aplicam-se a elas.</p><p>Situações Especiais</p><p>Temos três situações especiais nas quais não será aplicada a lei em estudo, elas serão</p><p>apresentadas a seguir.</p><p>z As contratações realizadas no âmbito das repartições públicas sediadas no exterior obe-</p><p>decerão ao regulamento próprio, pois terão que observar as peculiaridades locais, ou seja,</p><p>nesse caso, serão observados apenas os princípios gerais da Lei nº 14.133, de 2021 (§ 2º, do</p><p>art. 1º);</p><p>z Tratando-se de licitações e contratações que envolvam recursos provenientes de emprés-</p><p>timo ou doação, oriundos de agência oficial de cooperação estrangeira ou de organismo</p><p>financeiro de que o Brasil seja parte, podem ser admitidas, nos termos do § 3º do art. 1º:</p><p>[…]</p><p>I - condições decorrentes de acordos internacionais aprovados pelo Congresso Nacional e rati-</p><p>ficados pelo Presidente da República;</p><p>II - condições peculiares à seleção e à contratação constantes de normas e procedimentos das</p><p>agências ou dos organismos, desde que:</p><p>a) sejam exigidas para a obtenção do empréstimo ou doação;</p><p>b) não conflitem com os princípios constitucionais em vigor;</p><p>c) sejam indicadas no respectivo contrato de empréstimo ou doação e tenham sido objeto de</p><p>parecer favorável do órgão jurídico do contratante do financiamento previamente à celebra-</p><p>ção do referido contrato;</p><p>z Em relação às contratações relativas à gestão direta e indireta, das reservas internacionais</p><p>do país, serão utilizados por meio de ato normativo editado pelo Banco Central do Brasil,</p><p>observando os princípios estabelecidos no caput do art. 37 da Constituição Federal (§ 5º,</p><p>art. 1º, da lei em estudo).</p><p>Aplicação</p><p>No art. 2º, estão previstos os casos de aplicação primária e subsidiária da Lei nº 14.133, de</p><p>2021; já no art. 3º, tem-se os casos nos quais ela não será aplicada. Acompanhe:</p><p>APLICAÇÃO PRIMÁRIA DA LEI Nº 14.133, DE 2021 (ART. 2º)</p><p>Alienação e concessão de direito real de uso de bens</p><p>Compra, inclusive por encomenda</p><p>Locação</p><p>180</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Concessão e permissão de uso de bens públicos</p><p>Prestação de serviços, inclusive os técnico-profissionais especializados</p><p>Obras e serviços de arquitetura e engenharia</p><p>Contratações de tecnologia da informação e de comunicação</p><p>APLICAÇÃO SUBSIDIÁRIA DA LEI Nº 14.133, DE 2021</p><p>Concessão e permissão de serviços públicos</p><p>Parcerias públicas privadas</p><p>Serviços de publicidade com agências de propaganda</p><p>NÃO APLICAÇÃO DA LEI Nº 14.133, DE 2021</p><p>(ART. 3º)</p><p>Contratos que tenham por objeto operação de crédito, interno ou externo, e gestão de dívida</p><p>pública, incluídas as contratações de agente financeiro e a concessão de garantia relacionada a</p><p>esses contratos</p><p>Contratações sujeitas a normas previstas em legislação própria</p><p>Vigência</p><p>A Lei nº 14.133, de 2021, desde a data de sua publicação, teve vigência imediata. No entan-</p><p>to, após o período de dois anos, contados da sua publicação, a Lei nº 8.666, de 1993, a Lei nº</p><p>10.520, de 2002 e a Lei nº 12.462, de 2011 (RDC) serão revogadas, com exceção das disposições</p><p>penais previstas na Lei nº 8.666, de 1993, que já foram imediatamente revogadas.</p><p>Visto isso, surge-nos o seguinte questionamento: qual legislação deverá ser aplicada? A</p><p>resposta seria: qualquer uma delas poderá ser aplicada. Caberá à autoridade pública decidir,</p><p>de forma expressa no edital, qual legislação será utilizada. A lei escolhida regerá o contrato</p><p>que decorrer da licitação. Além disso, não poderá haver combinação de leis.</p><p>Dica</p><p>Para provas de concursos públicos, o candidato deverá observar qual lei o edital está</p><p>exigindo.</p><p>Aplicação da Lei Complementar nº 123, de 2006, nas Licitações e nos Contratos Disciplinados</p><p>pela Lei nº 14.133, de 2021</p><p>De acordo com o art. 4º da Lei nº 14.133, de 2021, aplicam-se às licitações e aos contratos</p><p>as disposições constantes dos arts. 42 a 49 da Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro</p><p>de 2006. Os referidos artigos tratam das preferências que devem ser concedidas às microem-</p><p>presas (ME) e empresas de pequeno porte (EPP). São elas:</p><p>z comprovação da regularidade fiscal e trabalhista somente para assinatura do contrato;</p><p>z preferência, como critério de desempate, que consiste na possibilidade de ofertar nova</p><p>proposta, inferior à do licitante que seria o vencedor. Considera-se “empatada” a proposta</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>181</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>da ME ou EPP: igual ou até 10% superior à do licitante melhor classificado ou no pregão —</p><p>o limite é de até 5%;</p><p>z licitação exclusiva para ME e EPP, para os itens até o valor de R$ 80 mil;</p><p>z poderá exigir subcontratação de ME e EPP em obras e serviços;</p><p>z deverá estabelecer cota de até 25%, para ME e EPP, na aquisição de bens divisíveis;</p><p>z possibilidade de instituir prioridade de contratação de ME e EPP, localizada local ou regio-</p><p>nalmente, até 10% do melhor preço válido;</p><p>z direito de preferência — permite que a empresa beneficiada pelo direito de preferência</p><p>possa “cobrir” a oferta anterior para ser considerada vencedora.</p><p>PRINCÍPIOS</p><p>Os princípios são orientações que auxiliam na interpretação da norma, bem como ajudam</p><p>a preencher as eventuais lacunas legislativas. A Lei nº 14.133, de 2021, trouxe 22 princípios</p><p>em seu art. 5º, princípios esses que deverão ser aplicados na sua interpretação da lei:</p><p>Art. 5º Na aplicação desta Lei, serão observados os princípios da legalidade, da impessoali-</p><p>dade, da moralidade, da publicidade, da eficiência, do interesse público, da probidade</p><p>administrativa, da igualdade, do planejamento, da transparência, da eficácia, da segre-</p><p>gação de funções, da motivação, da vinculação ao edital, do julgamento objetivo, da</p><p>segurança jurídica, da razoabilidade, da competitividade, da proporcionalidade, da</p><p>celeridade, da economicidade e do desenvolvimento nacional sustentável, assim como</p><p>as disposições do Decreto-Lei nº 4.657, de 4 de setembro de 1942 (Lei de Introdução às Normas</p><p>do Direito Brasileiro).</p><p>Atenção: a banca examinadora pode trocar o nome dos princípios, portanto, atente-se!</p><p>Dentre os princípios listados no art. 5º, merecem destaque os seguintes:</p><p>z Princípio do julgamento objetivo: a Administração Pública deve conduzir a licitação de</p><p>forma objetiva. Com isso, este princípio visa diminuir a subjetividade dentro da licitação e</p><p>está diretamente ligado aos princípios da legalidade e da vinculação ao edital;</p><p>z Princípio da vinculação ao edital: o edital constitui a lei interna da licitação, ou seja, é o</p><p>edital que define as regras;</p><p>z Princípio da segregação de funções: entende-se que um único agente público não pode</p><p>ser encarregado por diversas funções dentro da licitação. Esse princípio visa evitar con-</p><p>centrar várias funções em um único agente, de forma que ele não possa esconder as irre-</p><p>gularidades praticadas por ele próprio;</p><p>z Princípio da economicidade: visa-se a redução dos custos sem comprometer os padrões</p><p>de qualidade;</p><p>z Princípio da competitividade: não aplicar favorecimentos ou restrições indevidas, para</p><p>que haja um maior número de participantes na licitação. Esse princípio está relacionado</p><p>ao princípio da igualdade;</p><p>z Princípio do planejamento: as contratações devem ser planejadas;</p><p>z Princípio do desenvolvimento nacional sustentável: as licitações devem adotar tanto os</p><p>critérios ambientais quanto os critérios de desenvolvimento econômico.</p><p>182</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>DEFINIÇÕES</p><p>O art. 6º da Lei nº 14.133, de 2021, traz uma lista extensa de conceitos e definições que</p><p>auxiliam na compreensão dos assuntos tratados no decorrer de seu texto:</p><p>Art. 6º Para os fins desta</p><p>Neste sentido, uma visão clara</p><p>facilitará o caminho das conquistas e permitirá a cada funcionário entender quais são as</p><p>prioridades e como cada um deve se preparar para que esses objetivos sejam alcançados.</p><p>A explicitação clara da visão do negócio traz os seguintes benefícios:</p><p>z fortalece as parcerias entre a organização e seus colaboradores;</p><p>z promove continuamente a inovação;</p><p>z aumenta a responsabilidade perante o mercado;</p><p>z funciona como uma bússola para a equipe;</p><p>z promove a constante mudança;</p><p>z proporciona autonomia e firmeza;</p><p>z motiva e inspira a equipe.</p><p>Vamos entender como isso funciona na prática.</p><p>Veja o exemplo de definição da visão empresarial de um site especializado em notícias:</p><p>20</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>O QUE SOMOS HOJE</p><p>X</p><p>O QUE QUEREMOS SER</p><p>Somos um site que publica notícias Queremos ser um dos melhores sites de</p><p>notícias</p><p>Temos 5 mil assinantes Queremos alcançar 15 mil assinantes</p><p>Nosso faturamento mensal é de 50 mil Queremos alcançar um faturamento de 200</p><p>mil</p><p>Temos 25 anunciantes ativos Queremos alcançar 100 anunciantes ativos</p><p>No entanto, não adianta somente definir a missão e a visão, é preciso ir além e divulgá-</p><p>-las intensiva e amplamente para todos os colaboradores, internalizando-as, assim, em suas</p><p>atitudes.</p><p>Seguem exemplos de visão de algumas organizações:</p><p>z McDonald’s: duplicar o valor da companhia, ampliando a liderança em cada um dos</p><p>mercados;</p><p>z Disney: criar um mundo onde todos possam se sentir crianças;</p><p>z 3M: tecnologia 3M impulsionando cada empresa, produtos 3M melhorando cada lar e ino-</p><p>vações 3M facilitando a vida de cada pessoa.</p><p>No quadro a seguir, adaptado de Chiavenato (2004), sintetizamos as principais diferenças</p><p>entre missão e visão:</p><p>MISSÃO VISÃO</p><p>Inclui o negócio da empresa É o que se sonha no negócio</p><p>É o ponto de partida É aonde vamos</p><p>Carteira de identidade da empresa Passaporte para o futuro</p><p>“Quem somos!” “Quem desejamos ser!”</p><p>Dá um rumo à empresa Energiza a empresa</p><p>É orientadora É inspiradora</p><p>Foco do presente para o futuro Focaliza o futuro</p><p>Vocação para a eternidade É mutável conforme os desafios</p><p>Assim, com a visão e a missão bem definidas, é possível traçar os objetivos da organização,</p><p>ou seja, onde a empresa pretende chegar. Esses objetivos são apresentados de forma hierár-</p><p>quica, iniciando na cúpula da organização (alta direção) até a sua base (tarefas operacionais).</p><p>Além da missão e visão da organização, os valores e objetivos estratégicos também com-</p><p>põem o arcabouço do planejamento estratégico da organização.</p><p>Valores</p><p>Os valores organizacionais são o conjunto de princípios e crenças definidos e consolidados</p><p>pela mentalidade do fundador; fornecem sustentação para as principais decisões e condu-</p><p>zem as posturas éticas das partes interessadas da organização.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>21</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Os valores organizacionais estabelecidos influenciam a cultura organizacional e ajudam a</p><p>definir o comportamento individual dos colaboradores.</p><p>Muitas organizações procuram manter elevados padrões éticos nas suas atividades coti-</p><p>dianas através da introdução de códigos formais de conduta ética, estabelecendo os valores</p><p>e padrões que todos os funcionários devem seguir.</p><p>Segue alguns exemplos de valores organizacionais:</p><p>z Nike: empresa inovadora que proporciona modernidade, atendendo assim a necessidade</p><p>do público;</p><p>z Walmart: atender às boas práticas do mercado varejista. Respeito ao indivíduo, seja fun-</p><p>cionário, cliente, fornecedor ou membro da comunidade em geral, independentemente</p><p>de etnia, gênero ou opção sexual; atendimento ao cliente, superando as expectativas dos</p><p>consumidores; busca pela excelência, sempre inovando na seleção e promoção de produ-</p><p>tos e serviços;</p><p>z Disney: “criatividade”, “sonhos” e “imaginação”, com atenção aos detalhes para preservar</p><p>a “magia” da Disney;</p><p>z 3M:</p><p>Agir com honestidade e integridade inflexíveis em tudo o que fazemos.</p><p>Satisfazer nossos clientes com tecnologias inovadoras e qualidade superior, valor e serviço.</p><p>Oferecer retorno atraente aos investidores por meio de crescimento sustentável e global.</p><p>Respeitar o ambiente físico e social no mundo todo.</p><p>Desenvolver e reconhecer a diversidade de talentos, iniciativas e a liderança de nossos</p><p>funcionários.</p><p>Conquistar a admiração de todos os envolvidos com a 3M no mundo todo. (3M, [s.d.]);</p><p>z McDonalds: qualidade, serviço e limpeza; incentivo do espírito empreendedor; compro-</p><p>misso com as pessoas; maximizar rentabilidade das operações; contribuir com desenvol-</p><p>vimento das comunidades em que atuam.</p><p>OBJETIVOS ESTRATÉGICOS</p><p>Os objetivos indicam onde a organização pretende chegar, isto é, os resultados esperados</p><p>a partir da ação dos membros e da alocação dos recursos. Os objetivos são apresentados de</p><p>forma hierárquica, iniciando no mais alto nível da organização.</p><p>Os objetivos estratégicos são referentes à organização como um todo e constituem uma</p><p>forma de traduzir a missão e a visão organizacionais, isto é, a razão de ser e o que a empresa</p><p>deseja ser, respectivamente, de maneira mais concreta.</p><p>Os objetivos táticos são associados às divisões ou departamentos da organização, sendo</p><p>desenvolvidos pelos gerentes de nível médio.</p><p>Por último, os objetivos operacionais referem-se aos resultados esperados de grupos e</p><p>indivíduos, e são elaborados pelos supervisores de primeira linha ou até mesmo pelos pró-</p><p>prios trabalhadores.</p><p>Os objetivos são formulados a partir de forças externas e internas. Enquanto as forças</p><p>internas incluem disponibilidade ou escassez de recursos, motivação dos administradores,</p><p>22</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>forças e fraquezas da organização, as forças externas abrangem a concorrência, fornecedo-</p><p>res, clientes, oportunidades e ameaças.</p><p>Os objetivos eficazes são:</p><p>z Específicos: os objetivos devem ser específicos no sentido de serem capazes de indicar</p><p>com clareza o resultado esperado;</p><p>z Mensuráveis: os objetivos devem ser quantificáveis. Assim, torna-se mais fácil transfor-</p><p>mar os objetivos em ideias, bem como se favorece a avaliação dos resultados em compara-</p><p>ção com o que era esperado;</p><p>z Desafiadores, porém alcançáveis: objetivos simples demais não desafiam nem motivam</p><p>os trabalhadores. Por outro lado, objetivos impossíveis de serem alcançados com os recur-</p><p>sos disponíveis podem desmotivar os trabalhadores. Por isso, devem ser desafiadores na</p><p>medida certa;</p><p>z Definidos no tempo: na definição de um objetivo, é necessário também estabelecer o</p><p>horizonte temporal para sua consecução. Só assim é possível avaliar o alcance dos objeti-</p><p>vos, além de possibilitar delinear as melhores ações para atingi-los;</p><p>z Coerentes: os objetivos devem ser consistentes entre si. Mesmo que se trate de objetivos de</p><p>diferentes departamentos, eles não podem ser contraditórios;</p><p>z Hierarquizáveis: deve ser possível organizar a prioridade de cada objetivo. Isso porque</p><p>nem todos os objetivos são igualmente importantes e, em caso de escassez de recursos ou</p><p>outra situação na organização, os administradores devem priorizar um ou outro objetivo.</p><p>COLOCANDO O PLANEJAMENTO EM PRÁTICA (PLANO DE AÇÃO/MAPA ESTRATÉGICO)</p><p>O plano é consequência do planejamento e está situado entre a elaboração do planejamento</p><p>e a prática, isto é, a implementação do que foi anteriormente planejado. Sendo, assim, defini-</p><p>dos os objetivos, os administradores devem estruturar os planos para alcançar as metas estabe-</p><p>lecidas. Por meio do plano é possível responder às seguintes questões associadas aos objetivos:</p><p>o quê? Quando? Como? Onde? Por quem?</p><p>Existem quatro tipos de planos: de procedimentos, de orçamentos, de programações e de</p><p>regulamentos. As definições desses planos são apresentadas a seguir.</p><p>z Procedimentos: são relacionados com os métodos de como executar o trabalho. Normal-</p><p>mente, são planos operacionais e representados por fluxogramas;</p><p>z Orçamentos: são relacionados com dinheiro (receita ou despesa)</p><p>por determinado</p><p>período;</p><p>z Estratégicos: envolvem a empresa como um todo e sua temporalidade é de longo prazo.</p><p>Exemplo: planejamento financeiro estratégico;</p><p>z Táticos: envolvem determinado departamento da empresa e sua temporalidade é de</p><p>médio prazo. Exemplo: orçamento departamental;</p><p>z Operacionais: envolvem uma única atividade e sua temporalidade é de curto prazo.</p><p>Exemplo: orçamento de manutenção;</p><p>z Programações: também chamadas de programas, as programações são relacionadas com</p><p>o tempo. De acordo com o tempo e as atividades que devem ser desempenhadas, as pro-</p><p>gramações são criadas. Os métodos de programação podem ser simples (agenda) ou com-</p><p>plexos (software). O programa mais simples é o cronograma;</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>23</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Regulamentos: também chamados de normas, são relacionados com o comportamento</p><p>solicitado e esperado das pessoas. Geralmente são planos operacionais e substituem o</p><p>processo de decisão individual de cada trabalhador por um comportamento previamente</p><p>especificado.</p><p>DIREÇÃO</p><p>A direção é a função administrativa que ocorre após realizados o planejamento e a orga-</p><p>nização. Essa função remete à interação entre os trabalhadores e os líderes, ou seja, está</p><p>diretamente associada às pessoas.</p><p>Sobral (2013) aponta que dirigir é unir esforços para que os objetivos da organização</p><p>sejam atingidos. Não se trata de uma tarefa simples, pois não raro, os objetivos e interesses e</p><p>individuais não são compatíveis com os objetivos e interesses da organização.</p><p>Se os objetivos da organização devem ser alcançados por meio das pessoas que a com-</p><p>põem, então é fundamental que as relações interpessoais entre líderes e subordinados sejam</p><p>harmoniosas. Para que isso ocorra, as habilidades de comunicação e liderança dos gestores</p><p>devem ser adequadas. Além disso, os gestores devem contribuir para que o ambiente de</p><p>trabalho seja agradável e de cooperação entre os colegas. Assim, os trabalhadores podem</p><p>sentir-se motivados para o desempenho de suas atividades.</p><p>Importante!</p><p>A direção é a função administrativa associada ao direcionamento dos trabalhadores para</p><p>uma finalidade comum: o alcance dos objetivos organizacionais.</p><p>Na função de direção também está presente o conceito de motivação. Apesar de muitos</p><p>líderes buscarem formas de motivar os trabalhadores por meio de palestras e treinamentos,</p><p>por exemplo, a motivação é intrínseca, ou seja, está no interior dos indivíduos. É impossível,</p><p>portanto, que um gestor ou líder seja capaz, por si só, de motivar os colaboradores.</p><p>A abrangência da direção inclui os níveis estratégico, tático e operacional. Chiavenato</p><p>(2004) indica que os diretores dirigem os gerentes (estratégico), os gerentes dirigem os super-</p><p>visores (tático) e os supervisores dirigem os funcionários (operacional). O quadro a seguir</p><p>demonstra esses três níveis.</p><p>NÍVEIS DE</p><p>ORGANIZAÇÃO NÍVEIS DE DIREÇÃO CARGOS</p><p>ENVOLVIDOS ABRANGÊNCIA</p><p>Estratégico Direção Diretores e altos</p><p>executivos</p><p>A empresa ou áreas</p><p>da empresa</p><p>Tático Gerência Gerentes e pessoal do</p><p>meio do campo</p><p>Cada departamen-</p><p>to ou unidade da</p><p>empresa</p><p>Operacional Supervisão Supervisores e</p><p>encarregados</p><p>Cada grupo de pes-</p><p>soas ou tarefas</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2004).</p><p>24</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>COMUNICAÇÃO</p><p>A palavra comunicação é derivada do latim communicare e significa partilhar, tornar algo</p><p>comum. Trata-se, portanto, do processo de transmitir/partilhar uma mensagem com outra(s)</p><p>pessoa(s) e ser compreendido por quem recebe a informação.</p><p>A comunicação inclui a transferência e a comunicação dos significados daquilo que se quer</p><p>expressar. A comunicação possui quatro funções principais1 em um grupo ou organização:</p><p>z Controle: a comunicação serve para controlar, seja formal ou informalmente, o compor-</p><p>tamento das pessoas no ambiente de trabalho. O controle formal ocorre, por exemplo,</p><p>quando os trabalhadores comunicam ao líder algum problema no trabalho e quando os</p><p>gerentes comunicam aos seus subordinados que eles devem seguir as políticas organi-</p><p>zacionais. Por outro lado, o controle informal ocorre, por exemplo, quando um grupo</p><p>de trabalho reclama com um membro que não está contribuindo para a realização das</p><p>atividades;</p><p>z Motivação: a comunicação pode facilitar a motivação já que por meio dela os trabalhado-</p><p>res são capazes de identificar as atividades que devem fazer, como devem desempenhá-</p><p>-las, recebem feedback sobre o quão bom é o seu trabalho e como podem aperfeiçoá-lo.</p><p>Alguns exemplos de situações em que a comunicação desperta a motivação são: definição</p><p>de metas claras e específicas (de acordo com a teoria da determinação de metas de Locke,</p><p>os trabalhadores têm necessidade de visualizar objetivos), feedback sobre os resultados</p><p>obtidos, de acordo com os objetivos previamente estabelecidos, e reforço do comporta-</p><p>mento esperado;</p><p>z Expressão emocional: para muitos trabalhadores, a fonte primária de interação ocorre</p><p>na organização, em seu grupo de trabalho. Sendo assim, por meio da comunicação que</p><p>ocorre nos grupos, os membros podem expressar seus sentimentos, sejam eles de desa-</p><p>pontamento ou satisfação.;</p><p>z Informação: por meio da comunicação, as pessoas transmitem informações que podem</p><p>facilitar a tomada de decisões. Isso porque a comunicação de dados e informações podem</p><p>contribuir para que os tomadores de decisões visualizem cenários e escolham as melhores</p><p>alternativas.</p><p>O processo de comunicação envolve oito componentes:</p><p>z Fonte da comunicação: também chamado de emissor, é a pessoa que deseja comunicar</p><p>uma mensagem. A fonte inicia a mensagem por meio da codificação do pensamento;</p><p>z Codificador: mecanismo utilizado para exteriorizar a mensagem;</p><p>z Mensagem: expressão daquilo que o emissor pretende comunicar. É o produto codificado</p><p>pelo emissor. Na comunicação oral, a mensagem é a própria fala. Na comunicação escrita,</p><p>a mensagem é o texto. Na comunicação não verbal, a mensagem inclui os movimentos e</p><p>expressões;</p><p>z Canal: meio pelo qual a mensagem é conduzida. Pode ser formal ou informal. Os canais for-</p><p>mais são definidos pela organização e disseminam mensagens associadas com as atividades</p><p>de trabalho; geralmente seguem a estrutura hierárquica, o que significa que a comunicação</p><p>1  ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson, 2005.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>25</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>é transmitida de cima para baixo. Os canais informais são mais espontâneos e servem para</p><p>conduzir as comunicações pessoais;</p><p>z Receptor: pessoa que recebe a mensagem do emissor;</p><p>z Decodificador: mecanismo utilizado para decifrar a mensagem;</p><p>z Ruído: inclui as barreiras para a comunicação que alteram o sentido da mensagem. Os</p><p>ruídos podem ser provenientes do emissor (como, por exemplo: falta de clareza nas ideias,</p><p>problemas de codificação, bloqueio emocional e hábitos de locução) ou do receptor (tais</p><p>como desinteresse, avaliação prematura, preocupação com a resposta, experiências ante-</p><p>riores e comportamento defensivo);</p><p>z Feedback: é o elo final do processo de comunicação. Por meio do feedback é possível</p><p>constatar se a transmissão da mensagem teve sucesso ou não. A mensagem é transmiti-</p><p>da com sucesso quando o receptor entende exatamente aquilo que o receptor pretendia</p><p>comunicar.</p><p>O processo de comunicação é apresentado na figura a seguir.</p><p>FONTE RECEPTOR</p><p>Mensagem a ser</p><p>enviada</p><p>Codificação da</p><p>mensagem Mensagem recebida Mensagem</p><p>decodificadaCanal</p><p>Ruído</p><p>Feedback</p><p>Fonte: adaptado de Robbins (2005).</p><p>CONTROLE E AVALIAÇÃO</p><p>Por fim, para que o planejamento obtenha sucesso, é de suma importância controlar e</p><p>avaliar as medidas executadas continuamente, permitindo, assim, a correção e o ajuste das</p><p>ações que não saíram conforme o planejado.</p><p>Dessa maneira, controlar consiste em monitorar as atividades e ações de forma a assegu-</p><p>rar que elas sejam realizadas conforme o que foi</p><p>planejado, com base em informações contí-</p><p>nuas, possibilitando a correção de quaisquer desvios significativos.</p><p>Neste sentido, só é possível controlar os efeitos das decisões e ações tomadas comparan-</p><p>do com o que foi planejado, ou seja, todo controle deriva do planejamento (aliás, só se pode</p><p>medir o que se conhece).</p><p>Para facilitar o entendimento, o processo de controle pode ser exemplificado fazendo uma</p><p>analogia com a condução de um avião. O piloto, o principal elemento do sistema de contro-</p><p>le, compara continuamente o percurso que está percorrendo (resultados do sistema) com o</p><p>percurso que é necessário para chegar ao destino (objetivo do sistema). A comparação entre</p><p>os percursos tem por finalidade informar o piloto sobre o que deve fazer para garantir o</p><p>objetivo.</p><p>Dessa maneira, um bom sistema de controle permite entender como a organização está</p><p>funcionando, para possibilitar a melhor tomada de decisão e, consequentemente, o alcance</p><p>dos objetivos.</p><p>26</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Segundo Maximiano (2011),</p><p>O controle informa o sistema sobre seu desempenho em comparação com os objetivos e o que</p><p>deve ser feito para assegurar a realização destes objetivos.</p><p>Portanto, podemos conceituar controle como a verificação da realização dos objetivos</p><p>através do planejamento, da organização, da direção e da execução, comparando o que foi</p><p>planejado com o que realmente foi executado, o que permite a correção dos desvios.</p><p>Sintetizando: controlar é verificar se aquilo que foi planejado está sendo executado nos</p><p>padrões esperados. Se alguma ação não estiver saindo da forma correta (esperada), é no con-</p><p>trole que ocorrem as ações corretivas.</p><p>Dica</p><p>As atividades do controle são cíclicas, contínuas e perpassam todas as outras funções</p><p>administrativas (planejamento, direção e execução).</p><p>Elementos do Processo de Controle</p><p>O processo de controle é eminentemente uma ação de comparação, permitindo a identifi-</p><p>cação de desvios positivos e negativos, composto pelos seguintes elementos (etapas):</p><p>definir o padrão  monitorar o desempenho  comparar o desempenho atual com o</p><p>padrão  medidas corretivas (recomeçar o ciclo)</p><p>z Estabelecimento dos Padrões</p><p>Definição do desempenho esperado, ou seja, objetivos ou padrões de comportamento que</p><p>fornecem os critérios para a avaliação do desempenho. Para controlar, é necessário saber o</p><p>que precisa ser controlado. Podem ser definidos critérios quanto ao tempo, ao custo, à quali-</p><p>dade, à quantidade etc.</p><p>z Monitoramento do Desempenho</p><p>Acompanhamento dos resultados decorrentes das atividades, através da coleta de infor-</p><p>mações. Nessa fase, deve-se responder às seguintes perguntas: o que medir, como medir,</p><p>quando medir e com qual frequência medir.</p><p>z Comparação entre os Padrões Planejados com o Resultado Executado</p><p>Estabelecidos os critérios de desempenho e observado o desempenho do resultado, é hora</p><p>de comparar o resultado real com o resultado pretendido. É possível que haja algum tipo de</p><p>desvio ou variação no resultado; no entanto, nem toda variação requer correção. Por isso, é</p><p>importante também delimitar os limites dentro dos quais o resultado será considerado acei-</p><p>tável ou suficiente. A comparação pode ser realizada por meio de gráficos, relatórios, medi-</p><p>das estatísticas, entre outros.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>27</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>z Medidas Corretivas</p><p>Com base na comparação entre o executado e o planejado, inicia-se a ação para corrigir ou</p><p>reforçar a atividade ou desempenho.</p><p>Nesta fase, podem ocorrer três diferentes situações:</p><p>z Desempenho real igual ao esperado: neste caso, o objetivo é alcançado e uma ação de</p><p>reforço pode ser apropriada;</p><p>z Desempenho real abaixo do esperado: neste caso, como o que foi planejado não foi alcan-</p><p>çado e uma ação corretiva deve ser posta em prática para fazer o desempenho chegar até</p><p>o nível desejado;</p><p>z Desempenho real acima do esperado: neste caso, o desempenho superou as expectativas;</p><p>assim, uma ação de reforço é apropriada para continuar com o desempenho acima da</p><p>média.</p><p>A abrangência do controle, assim como a das outras funções administrativas, ocorre nos</p><p>níveis estratégico, tático e operacional. Para finalizar, o controle é fundamental para garantir</p><p>que o ciclo da administração (planejar, organizar, dirigir e controlar) seja concluído. Se não</p><p>são analisados os resultados associados com a execução das etapas anteriores, elas deixam</p><p>de fazer sentido.</p><p>Sobral (2013) destaca que por meio do controle os administradores podem acompanhar as</p><p>mudanças dos ambientes interno e externo e que afetam a consecução dos objetivos organi-</p><p>zacionais. Ademais, quando há um controle eficaz, é possível garantir que as atividades estão</p><p>sendo realizadas conforme o planejado. Em síntese, o papel principal do controle é preservar</p><p>a organização em conformidade com o padrão de comportamento e desempenho definido</p><p>antecipadamente.</p><p>Recomeçar o Ciclo do Planejamento</p><p>Com as informações do processo de controle, é possível reiniciar o ciclo revisando os obje-</p><p>tivos e padrões de controle e, assim, de forma contínua, maximizar os resultados.</p><p>É importante destacar que o controle realimenta o planejamento, e o inverso também</p><p>acontece. Veja:</p><p>PLANEJAMENTO CONTROLE</p><p>28</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Importante!</p><p>Para que o controle funcione como um sistema eficaz, é necessário que esteja alinhado</p><p>com a estratégia da organização e que esteja sempre voltado para resultados.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>A vida na Nike. Nike, 2023. Disponível em: https://jobs.nike.com/pt/ life-at-nike. Acesso em:</p><p>31 ago. 2023.</p><p>CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.</p><p>LIBERATO, R. Missão, Visão e Valores de uma empresa: entenda o que é e como devem</p><p>ser definidos. Senior, 2018. Disponível em: https://www.senior.com.br/blog/ missao-visao-</p><p>-e-valores-de-uma-empresa-entenda-o-que-e-e-como- devem-ser-definidos. Acesso em: 31</p><p>ago. 2023.</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 8. ed. Barueri: Editora Atlas, 2011.</p><p>MISSÃO, visão e valores 3M. 3M, [s.d.]. Disponível em: http://extapps.mz-ir.com/rao/3M/2011/</p><p>interna.asp?i=0&pag=02&secao=1. Acesso em: 31 ago. 2023.</p><p>SOBRAL, F. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson</p><p>Prentice Hall, 2013.</p><p>WALMART comprova que é Barato de Fato em nova campanha de marketing. Medium,</p><p>2017. Disponível em: https://tinyurl.com/ynh55xwn. Acesso em: 31 ago. 2023.</p><p>GESTÃO DE PROCESSOS</p><p>CONCEITOS INICIAIS</p><p>Primeiramente, vamos entender a diferença entre processos e projetos, pois o trabalho em</p><p>uma organização é dividido nestas duas categorias. Assim, os projetos caracterizam-se como</p><p>únicos e temporários. Já os processos (atividades funcionais/operações) tendem a ser contínuos</p><p>e normalmente seguem uma sequência lógica repetitiva.</p><p>Nesta esteira, as operações realizam processos de trabalhos repetitivos e contínuos, que</p><p>fazem parte da rotina da organização.</p><p>Dica</p><p>Processos também são chamadas de operações.</p><p>Este caráter repetitivo dos processos permite um planejamento mais detalhado, reduzin-</p><p>do as incertezas existentes sobre o trabalho, os prazos e os custos. Como exemplo, podemos</p><p>citar a rotina do setor de recursos humanos na elaboração da folha de pagamento dos fun-</p><p>cionários: em todos os meses do ano, o trabalho se repete sem muitas modificações, seguindo</p><p>a mesma sequência lógica. Outro exemplo trazido pela literatura especializada, é a operação</p><p>diária de distribuição de alimentos em uma empresa alimentícia.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>29</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>No entanto, existem características comuns entre os projetos e processos. Ambos os tipos</p><p>têm um objetivo bem definido, utilizam de recursos escassos e exigem planejamento, execu-</p><p>ção e controle.</p><p>No quadro abaixo, elencamos as principais diferenças e semelhanças entre os projetos e</p><p>operações.</p><p>PROJETO PROCESSO</p><p>Temporário Contínuo</p><p>(permanente)</p><p>Resultado único Resultados padronizados</p><p>Elaborado progressivamente Fortemente definidos</p><p>CARACTERÍSTICAS COMUNS</p><p>z Realizado por pessoas</p><p>z Restringido por recursos limitados</p><p>z Planejado, executado e controlado</p><p>Conhecendo as diferenças, agora podemos relacionar o fluxo dos resultados dos projetos</p><p>com os processos. Sintetizando: os projetos entregam produtos e/ou serviços exclusivos os</p><p>quais são mantidos pelos processos.</p><p>Como exemplo podemos citar o projeto de construção de um hospital (esforço temporário</p><p>com resultado único: o prédio), mas para manter a rotina de atendimento deste hospital são</p><p>necessárias diversas atividades funcionais (operações/processos) — pois nada adianta ter a</p><p>estrutura física e não ter o atendimento propriamente dito (médicos, enfermeiros, suprimen-</p><p>tos, logística, etc.).</p><p>No fluxograma abaixo, demonstramos como essa relação funciona:</p><p>Projeto A Projeto B Projeto C</p><p>ServiçosProdutos</p><p>Operações</p><p>Atividades Funcionais</p><p>Mantidos por meio de operações/atividades funcionais</p><p>Os projetos entregam produtos e/ou serviços</p><p>Diante do exposto, conhecendo as diferenças e a interligação dos projetos e processos,</p><p>vamos adentrar ao estudo da gestão de processos.</p><p>Para quem não é da área de administração ou iniciou os estudos há pouco tempo, ao se</p><p>deparar com o tópico de gestão de processos, logo vem à cabeça a gestão de processos judi-</p><p>ciais. Vamos desmitificar essa primeira impressão e demonstrar que a gestão de processos</p><p>nada se assemelha com os processos judiciais.</p><p>Atualmente, todas as organizações, privadas ou públicas, podem ser vistas como um con-</p><p>junto de processos. A gestão de processos tornou-se uma filosofia de gestão organizacional</p><p>neste novo século. Esse modelo de gestão tem como objetivo descobrir o que é feito pela</p><p>30</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>organização, de modo a desenvolver formas de otimização das atividades. Os modelos de</p><p>gestão são aplicados diretamente na operação.</p><p>A fim de compreender melhor o que é gestão de processos, vamos entender o que é um</p><p>processo.</p><p>De acordo com Hammer e Champy (1993), “processo é um grupo de atividades realizadas</p><p>numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para</p><p>um grupo específico de clientes”. Nesse sentido, para os mesmos autores, os clientes não estão</p><p>preocupados e/ou interessados em saber como a organização está estruturada, mas sim nos</p><p>resultados dos produtos ou serviços oriundos dos processos.</p><p>Na figura abaixo, temos os elementos dos processos organizacionais e sua sequência:</p><p>Entrada (Input)</p><p>Retroação</p><p>(Feedback)</p><p>Atividades e tarefas</p><p>z Insumos</p><p>z Informação</p><p>z Transformação</p><p>z Agregação de valor</p><p>z Produtos</p><p>z Serviços</p><p>Saída (Output)</p><p>Processamento</p><p>(Throughput)</p><p>Entrada</p><p>Trata-se de todo e qualquer recurso que alimenta o sistema e que provém do meio ambien-</p><p>te. São basicamente os insumos que o sistema obtém do meio ambiente para poder funcionar.</p><p>Ex.: matérias-primas, informação e energia.</p><p>Processador</p><p>É o próprio funcionamento interno do sistema. No processamento é onde ocorre a trans-</p><p>formação sobre as entradas para proporcionar as saídas. É no processador que encontramos</p><p>os diversos subsistemas trabalhando com relações de interdependência.</p><p>Ex.: recursos tecnológicos, equipamentos, métodos de gestão e organização do trabalho.</p><p>Saídas</p><p>Representa os produtos e/ou serviços que saem do sistema para o ambiente, ou seja, tudo</p><p>que é produzido pela organização como resultado de seu processamento.</p><p>Ex.: produto acabado, serviço prestado, lucro das operações, tributos pagos ao governo.</p><p>Retroação</p><p>Também chamado de realimentação, é um mecanismo de equilíbrio do sistema, com o</p><p>objetivo de regular e ajustar o bom funcionamento. Na prática, é o pós-venda do produto e/</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>H</p><p>EC</p><p>IM</p><p>EN</p><p>TO</p><p>S</p><p>ES</p><p>P</p><p>EC</p><p>ÍF</p><p>IC</p><p>O</p><p>S</p><p>31</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>ou serviço, captando as informações (positivas e/ou negativas) e realimentando as entradas</p><p>do sistema para correição.</p><p>Dessa maneira, as organizações funcionam como sistemas abertos, recebendo do ambien-</p><p>te os recursos necessários, processando-os em seus subsistemas e devolvendo-os ao ambiente</p><p>em forma de produtos e serviços para o consumidor final.</p><p>Importante!</p><p>As atividades e tarefas estão concentradas no “Processamento” (Throughput).</p><p>Traduzindo o conceito para o nosso cotidiano: é quando você resolve fazer um almoço de</p><p>domingo para a sua família. As entradas são os insumos (matéria-prima) do seu prato, nesse</p><p>exemplo: o macarrão, o molho de tomate, a carne moída, queijo ralado. Com os ingredientes</p><p>em mãos, encontra-se o momento da transformação (agregar valor): é a preparação, con-</p><p>forme a receita da “nona”. Preparar significa: cozinhar o macarrão, ralar o queijo, refogar</p><p>a cebola, temperar, etc. Como resultado (saída do processo), temos uma macarronada para</p><p>servir. Mas não para somente na conclusão do processo, após todos se deliciarem com a</p><p>macarronada — chega a oportunidade de avaliação do prato: momento de receber as críticas</p><p>e elogios (feedback). No próximo domingo, com essas informações, será possível melhorar o</p><p>banquete.</p><p>Percebemos que todas essas atividades (de preparo) não significam nada para quem vai</p><p>comer a macarronada. O que os familiares realmente querem é a macarronada saborosa,</p><p>quentinha e na hora certa — ou seja, o foco é nos desejos e necessidades dos clientes (nesse</p><p>caso, a família).</p><p>Diante do exposto, podemos afirmar que toda vez que tivermos um conjunto de atividades</p><p>sendo executadas de forma integrada e organizada com o objetivo de fornecer um serviço e/</p><p>ou produto que satisfaça as necessidades do cliente, teremos um processo.</p><p>Para internalizar o conhecimento, vamos para mais um exemplo prático. Dessa vez, anali-</p><p>saremos o processo simplificado de produção de vinho:</p><p>Insumo Processamento Produto final Satisfação do cliente</p><p>Resultado pretendido</p><p>VinhoUva</p><p>Meio de produção</p><p>Na figura acima, inicia-se com a entrada (uva — insumo), perpassa pela transformação</p><p>(agrega valor), saída (vinho — produto final) e alcança o objetivo principal (satisfação do</p><p>cliente).</p><p>32</p><p>Todos os direitos são reservados à Nova Concursos.</p><p>Assim, podemos sintetizar o conceito de gestão de processos como sendo a metodologia</p><p>na qual possibilita a estruturação da sequência de trabalhos com o intuito de simplificar as</p><p>atividades, facilitar a análise e, sobretudo, melhorar os processos, como forma de promover</p><p>a permanente busca da melhoria de desempenho.</p><p>TIPOS DE PROCESSOS</p><p>As empresas, com intuito de refinar sua gestão, classificam os processos de acordo com seu</p><p>resultado. Dessa maneira, é possível alocar os recursos necessários e priorizar os processos</p><p>que agregam valor ao produto final.</p><p>Portanto, em termos de capacidade de geração de valor, os processos podem ser assim</p><p>classificados:</p><p>Processos Primários</p><p>São aqueles que entregam algum bem ou serviço ao cliente final, representam as ativida-</p><p>des essenciais que a organização executa no cumprimento de sua missão.</p><p>Normalmente, são processos interfuncionais ou interorganizacionais, fornecendo uma</p><p>visão completa de ponta a ponta e que no final transformam os recursos em serviços ou pro-</p><p>dutos para o consumidor final. Nesse aspecto, seu modelo de serviço é orientado ao cliente</p><p>com uma visão outside in (necessidades do cliente para organização, ou seja, de fora para</p><p>dentro).</p><p>Como exemplo, podemos citar a entrega de um veículo (produto final) da montadora para</p><p>o consumidor final.</p><p>Para fixar, lembre-se que os processos primários também são chamados de processos</p><p>finalísticos, ou ainda, processos chaves, processos essenciais, processos principais e</p><p>processos básicos.</p><p>Processos de Suporte</p><p>São os processos internos indispensáveis para que os processos primários possam ser exe-</p><p>cutados, ou seja, auxiliam a execução dos processos primários contribuindo para o sucesso</p><p>da organização.</p><p>Em regra, não geram valor direto para os clientes, e sim, entregam valor para outros</p><p>processos.</p>