IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO POR PROCESSOS ESTUDO DE CASO NUMA GERÊNCIA DE UM CENTRO DE PESQUISAS

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IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO POR 
PROCESSOS: ESTUDO DE CASO NUMA 
GERÊNCIA DE UM CENTRO DE 
PESQUISAS 
 
Rafael Monteiro Candido (UVA) 
rafael0021@hotmail.com 
Michele da Trindade Ferreira Machado e Silva (CEFET) 
micheletfms@ig.com.br 
Rodrigo Figueira Zuhlke (UVA) 
rzuhlke@hotmail.com 
 
 
 
O artigo em questão tem como objetivo apresentar uma metodologia 
para implantação de gestão por processos. Um estudo de caso num 
centro de pesquisas do setor petrolífero ilustra o sucesso na 
implantação desta metodologia proposta. 
� 
�A metoodologia proposta para implantação da gestão por processos 
é constituída de: (i) mapeamento dos processos, (ii) modelagem os 
processos, (iii) divulgação da modelagem, (iv) implantação da 
modelagem (iv) realização da gestão por processos (rotina). 
 
Palavras-chaves: Gestão por processos, mapeamento de processos, 
modelagem de processos 
XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. 
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008 
 
XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. 
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008 
 
 
 
 
 
 
 
2
 
1. Introdução 
Em face ao novo foco de gestão voltado para abordagem de processos as organizações 
perceberam a necessidade de gerir seus negócios através de gestão por processos. Foi-se o 
tempo da gestão funcional que visualizava apenas as funções individualizadas e 
hierarquizadas das atividades, onde apenas os gerentes possuíam uma visão mais global. Este 
tipo de gestão vertical utiliza o organograma como meio de comunicação, não interagindo 
com os demais setores. Atualmente, com a globalização, a competitividade e a normatização 
da gestão da qualidade, do meio ambiente e da saúde e segurança do trabalho, exige-se que os 
colaboradores tenham uma visão global da empresa e, sobretudo tenham objetivos claros e 
bem definidos para otimização dos processos e maior sinergia. A gestão por processos é o tipo 
de gestão horizontal enxergando os objetivos globais do negócio e interagindo com os demais 
setores. 
Assim como no estudo de caso deste artigo, várias organizações não se estruturaram para 
acompanhar as inovações e crescimento de vários setores dos mais diversos segmentos. O 
segmento em questão é um centro de pesquisa do setor petrolífero que objetiva ampliar seus 
negócios no mercado de energia através de pesquisa e desenvolvimento. 
A metodologia proposta para implantação da gestão por processos é constituída de: (i) 
mapeamento dos processos, (ii) modelagem os processos, (iii) divulgação da modelagem, (iv) 
implantação da modelagem (iv) realização da gestão por processos (rotina). 
Neste sentido o artigo em questão tem como objetivo apresentar uma metodologia para 
implantação de gestão por processos. Um estudo de caso num centro de pesquisas do setor 
petrolífero ilustra o sucesso na implantação desta metodologia proposta. 
 
2. Gestão por processos 
2.1 Necessidade de gerir um negócio através de processos 
De acordo com a norma ISO 9000:2000, processo é conjunto de atividades inter-relacionadas 
ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). 
Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar 
diversas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que é gerenciada de forma 
a possibilitar a transformação de entradas em saídas é considerada um processo. 
Freqüentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte 
(integração/interface entre processos). 
A aplicação da gestão por processos em uma organização, junto com a identificação, 
interações desses processos pode ser considerada como “abordagem de processo”. 
Quando usada num sistema de gestão integrada, esta abordagem enfatiza a importância de: 
a) entendimento e atendimento dos requisitos; 
b) necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado; 
c) obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo; 
 
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d) melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas. 
A gestão por processos é mais do que uma ferramenta de gestão que auxilia nas tomadas das 
decisões estratégicas e operacionais da empresa. Na verdade, trata-se de um novo conceito de 
gestão baseado na melhoria contínua dos processos críticos e com foco constante nas 
necessidades dos clientes. 
A gestão por processos possibilita à organização atuar com eficiência nos recursos e com 
eficácia nos resultados, otimizando também: 
• foco concentrado em função do produto fim da empresa; 
• gestão dos processos críticos através de indicadores de desempenho; 
• implementação de estratégias organizacionais; 
• tornar claro a contribuição e responsabilidade dos colaboradores; 
• aumentar a sinergia existente entre os processos; 
• auxiliar na gestão de mudanças; 
• uniformização do entendimento da forma de trabalho. 
De acordo com Saulo Bárbara (2006), a visão por processos privilegia a análise das atividades 
transversais à organização, permitindo o entendimento e a melhoria da organização como um 
todo. 
A necessidade de gestão por processos surge, dentre outros fatores, da preocupação com a 
imagem da empresa perante o mercado e a sociedade cada vez mais exigentes. 
As atividades bem definidas permitem acompanhar com transparência as etapas de um 
processo aumentando a credibilidade. Ainda mais numa seqüência de atividades importantes 
que demanda tempo e dificilmente são percebidas pelo cliente, isso aumenta a percepção de 
qualidade em relação ao produto. 
Descordando de algumas metodologias, o profissional não deve se sentir dono do(s) 
processo(s) (process owners), ele tem que ter a consciência que existe um motor em 
funcionamento é ele é uma parte importante da engrenagem. 
 
3. Estudos de Casos 
3.1 Perfil da unidade onde foi implantada a gestão por processos 
O estudo de caso foi realizado na gerência de um centro de pesquisas de empresa do ramo de 
petróleo, localizado na cidade do Rio de Janeiro. No período de agosto de 2006 à agosto de 
2007. 
A tecnologia desenvolvida pelo centro de pesquisas é uma das bases importantes da estratégia 
da empresa, que fazem a sua expansão e a consolidação no cenário da energia mundial. 
A atribuição da gerência onde foi implantada a gestão por processos é desenvolver pesquisas 
de desenvolvimento e prestar assistência técnica científica as demandas da exploração de 
petróleo. 
Em números, a gerência é estruturada da seguinte forma: 
 
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- 59 pessoas; 
- 3 supervisões em estrutura organizacional funcional; 
- 6 laboratórios suporte para experiências; 
- 12 projetos de pesquisa em andamento; 
- orçamento de R$ 25 milhões em 2007. 
Alguns motivos foram fundamentais para impulsionar o gerente dessa unidade a repensar a 
forma de gestão: necessidade de condução do negócio com o foco no cliente, otimização na 
utilização dos recursos e a criação de fluxos para atividades que com o passar dos anos alguns 
profissionais desenvolveram formas específicas de executar, tornando muito particulares as 
metodologias que deveriam estar documentados e disponíveis para todos. Isso diminuiu a 
sinergia e criou um buraco entre os setores. As metodologias de trabalho eram tão variadas, 
que davam a impressão de haver várias empresas dentro de uma gerência, e nenhum desses 
setores tinham o conhecimento global sobre o produto que estava sendo gerado. 
Através do benchmarking com unidades que geriamos negócios por processos, o gerente 
tomou conhecimento do novo modelo de gestão, e teve a iniciativa de procurar uma empresa 
de consultoria para realizar a implantação. 
 
4. Planejamento e entendimento do projeto: 
O planejamento da implantação é fundamental para que os esforços sejam direcionados num 
prazo estabelecido. Este cronograma deve ser elaborado com base nas necessidades do cliente 
do projeto. Todas as dificuldades devem ser expostas nessa etapa e os prazos devem ser 
negociados de maneira realista, levando em consideração as atividades de rotinas para 
considerar o tempo de dedicação dos envolvidos no projeto. 
Foi realizada uma reunião com gerente da unidade para apresentação da metodologia e 
conceitos, conhecimento das etapas da implantação e identificação das pessoas que seriam 
necessárias para a coleta de informações e seus substitutos em caso de imprevistos. 
O envolvimento da força de trabalho é de suma importância para os objetivos da gestão por 
processos. Os métodos utilizados para divulgação das informações para todos os 
colaboradores da gerência foram: apresentações sobre a norma ISO 9001:2000, folder 
específico sobre gestão por processos e inclusão de toda metodologia e cronograma na 
intranet. 
 
5. Implantação da gestão por processos 
A implantação da gestão por processos segue a lógica ilustrada na figura abaixo. 
Gestão por 
ProcessosMapeamento
dos processos
Modelagem 
dos processos
Divulgação
da Modelagem
Implantação
da modelagem
Gestão por 
ProcessosMapeamento
dos processos
Modelagem 
dos processos
Divulgação
da Modelagem
Implantação
da modelagem
 
 
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5
 
Figura 1 – Etapas de implantação da gestão por processos 
 
5.1 Mapeamentos dos processos 
5.1.1 Identificar estrutura 
Esta etapa preconiza o entendimento da organização ou parte dela onde será a implantação. 
Foram realizados estudos aprofundados sobre todo material disponíveis pela organização 
(impresso e digital) que pudessem dar informações sobre a estrutura da gerência, 
características dos seus negócios, características dos clientes, procedimentos existentes, e as 
orientações coorporativas. 
 
 
5.1.2 Execução do mapeamento 
Mapear um processo é fazer um desenho inicial, uma fotografia do momento. A observação 
de como uma sucessão de atividades são executadas e inter-relacionadas. 
A metodologia usada para coletar informações foi através de entrevistas, O mapeamento foi 
realizado na seguinte etapa: 
i) Entrevista com o gerente: o gerente definiu o macroprocesso da gerência. 
ii) Entrevista com representantes da força de trabalho: identificação de todas as atividades 
executadas pela gerência, seus responsáveis e suas interações. 
Ao final de cada entrevista as informações coletadas foram organizadas em forma de 
fluxograma e enviadas aos entrevistados para que eles pudessem validar as informações. 
iii) Organização das informações coletadas: 
A
T
IV
ID
A
D
E
A
T
IV
ID
A
D
E
SUB
PROCESSO
SUB
PROCESSO
SUB
PROCESSO
SUB
PROCESSO
PROCESSOPROCESSO
MACRO PROCESSO
A
T
IV
ID
A
D
E
A
T
IV
ID
A
D
E
A
T
IV
ID
A
D
E
A
T
IV
ID
A
D
E
A
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IV
ID
A
D
E
A
T
IV
ID
A
D
E
A
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IV
ID
A
D
E
A
T
IV
ID
A
D
E
SUB
PROCESSO
SUB
PROCESSO
SUB
PROCESSO
SUB
PROCESSO
PROCESSOPROCESSO
MACRO PROCESSO
A
T
IV
ID
A
D
E
A
T
IV
ID
A
D
E
A
T
IV
ID
A
D
E
A
T
IV
ID
A
D
E
A
T
IV
ID
A
D
E
A
T
IV
ID
A
D
E
 
Figura 2 – Níveis dos processos 
 
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a) Macroprocesso: conceitualmente, é a identidade da gerência no organograma geral, ou seja, 
é o nome pelo qual a unidade é conhecida. 
b) Processos: para definição dos processos, baseado nos conceitos de gestão por processos de 
foco no produto foram criadas três divisões: 
- Processo de Realização: essência do funcionamento da gerência, ou seja, o motivo pelo qual 
os clientes a acionam. 
- Processos de Apoio: processo que dá suporte direto à realização do produto fim da gerência 
que garantem todos os subsídios necessários para o desenvolvimento do processo de 
realização. 
- Processo de Gestão: o processo onde se agruparão diretrizes relacionadas à gestão de 
pessoas e da unidade, segunda as normas coorporativas. Não estão diretamente ligadas ao 
processo de realização. 
 
PROCESSOS DE REALIZAÇÃOPROCESSOS DE REALIZAÇÃO
PROCESSOS DE APOIOPROCESSOS DE APOIO
PROCESSOS DE GESTÃO PROCESSOS DE GESTÃO 
PROCESSOS DE REALIZAÇÃOPROCESSOS DE REALIZAÇÃO
PROCESSOS DE APOIOPROCESSOS DE APOIO
PROCESSOS DE GESTÃO PROCESSOS DE GESTÃO 
 
Figura 3 – Relação entre os processos 
c) Subprocessos: agrupamento das atividades de assuntos comuns dentro de um processo. 
d) Atividades: seqüências operacionais representadas em forma de fluxogramas. 
 
Na tabela abaixo, segue o exemplo da organização das informações do processo de gestão. 
MACRO 
PROCESSO PROCESSOS 
SUB 
PROCESSO ATIVIDADE 
RESPONSÁ
VEL 
G
E
R
Ê
N
C
IA
 
P
R
O
C
E
SS
O
 D
E
 G
E
ST
Ã
O
 
PESSOAL 
Integração de novos empregados Gerente 
Desenvolvimento de Recursos Humanos Gerente 
Programa de Pós-Graduação Gerente 
Curso de Idiomas Supervisor 
Avanço de nível e promoção Gerente 
Gerenciamento de Desempenho Coordenador 
SMS 
Auditoria Comportamental Supervisor 
Gerenciamento de Aspectos/Impactos Supervisor 
 
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Análise de atendimento a conformidade legal Supervisor 
Monitoramento de equipamentos críticos Supervisor 
Análise de riscos ambientais Supervisor 
Monitoramento de DSMS Supervisor 
Inspeções planejadas de SMS Supervisor 
Controle de EPI Supervisor 
Gestão de não conformidades Supervisor 
Tabela 1 – Estruturação das informações 
 
5.1.3 Montagem do macrofluxo 
O macrofluxo é criado, a partir do agrupamento dos fluxos, é o mapa das interações. É 
possível se ter maior noção sobre as interfaces entre as atividades. 
 
Sub-Processo : CONTROLE FINANCEIRO
Sub-Processo : LOGÍSTICA
Sub-Processo : INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO 
Sub-Processo : MATERIAIS E SERVIÇOS
Viagem NacionalViagem Nacional
Controle de 
Movimentação de 
Equipamentos 
(Bp´s)
Controle de 
Movimentação de 
Equipamentos 
(Bp´s)
Transporte de 
equipamentos
Transporte de 
equipamentos
Viagem 
Internacional
Viagem 
Internacional
Controle de 
Vauchers
Controle de 
Vauchers
Alienação de 
Equipamento 
Furtado
Alienação de 
Equipamento 
Furtado
Inventário de 
BP'S
Inventário de 
BP'S
Fundo Rotativo 
(até R$ 525,00)
Fundo Rotativo 
(até R$ 525,00)
Compra 
emergencial (de 
R$ 525,00 até R$ 
4.000,00)
Compra 
emergencial (de 
R$ 525,00 até R$ 
4.000,00)
Compra (acima de 
R$ 4.000,00)
Compra (acima de 
R$ 4.000,00)
Elaboração de 
Minutas de DIPs
Elaboração de 
Minutas de DIPs
Envio de amostras 
ao exterior
Envio de amostras 
ao exterior
Sub-Processo : GESTÃO DE CONTRATOS
Pagamento de 
contratos
Pagamento de 
contratos
Aditivo de 
contratos
Aditivo de 
contratos
Encerramento de 
Contrato
Encerramento de 
Contrato
Emissão de RTs e 
CTs
Emissão de RTs e 
CTs
Avaliação de 
Artigo Técnico
Avaliação de 
Artigo Técnico Pedido de PatentePedido de Patente Manutenção de 
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Manutenção de 
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Elaboração de 
padrões
Elaboração de 
padrões
Gerenciamento de 
padrões
Gerenciamento de 
padrões
Inscrição em 
Treinamentos
Inscrição em 
Treinamentos
Reuniões 
Semanais
Reuniões 
Semanais
Gestão da 
Reunião Mensal 
Gestão da 
Reunião Mensal 
Registro Interno 
de BP'S
RegistroInterno 
de BP'S
Monitoramento 
do Material de 
Escritório
Monitoramento 
do Material de 
Escritório
Alienação de 
Equipamento
Alienação de 
Equipamento
Planejamento 
Orçamentário
Planejamento 
Orçamentário
Controle 
Orçamentário
Controle 
Orçamentário
Contratação Direta 
(Universidades) 
Contratação Direta 
(Universidades) 
Contratação (de 
R$ 50.000,00 a 
R$300.000,00)
Contratação (de 
R$ 50.000,00 a 
R$300.000,00)
Fiscalização de 
Contratos
Fiscalização de 
Contratos
Contratação de 
Pequenos 
Serviços (até R$ 
50.000,00)
Contratação de 
Pequenos 
Serviços (até R$ 
50.000,00)
Sub-Processo : CONTROLE FINANCEIRO
Sub-Processo : LOGÍSTICA
Sub-Processo : INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO 
Sub-Processo : MATERIAIS E SERVIÇOS
Viagem NacionalViagem Nacional
Controle de 
Movimentação de 
Equipamentos 
(Bp´s)
Controle de 
Movimentação de 
Equipamentos 
(Bp´s)
Transporte de 
equipamentos
Transporte de 
equipamentos
Viagem 
Internacional
Viagem 
Internacional
Controle de 
Vauchers
Controle de 
Vauchers
Alienação de 
Equipamento 
Furtado
Alienação de 
Equipamento 
Furtado
Inventário de 
BP'S
Inventário de 
BP'S
Fundo Rotativo 
(até R$ 525,00)
Fundo Rotativo 
(até R$ 525,00)
Compra 
emergencial (de 
R$ 525,00 até R$ 
4.000,00)
Compra 
emergencial (de 
R$ 525,00 até R$ 
4.000,00)
Compra (acima de 
R$ 4.000,00)
Compra (acima de 
R$ 4.000,00)
Elaboração de 
Minutas de DIPs
Elaboração de 
Minutas de DIPs
Envio de amostras 
ao exterior
Envio de amostras 
ao exterior
Sub-Processo : GESTÃO DE CONTRATOS
Pagamento de 
contratos
Pagamento de 
contratos
Aditivo de 
contratos
Aditivo de 
contratos
Encerramento de 
Contrato
Encerramento de 
Contrato
Emissão de RTs e 
CTs
Emissão de RTs e 
CTs
Avaliação de 
Artigo Técnico
Avaliação de 
Artigo Técnico Pedido de PatentePedido de Patente Manutenção de 
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padrões
Elaboração de 
padrões
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Gerenciamento de 
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Treinamentos
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Semanais
Reuniões 
Semanais
Gestão da 
Reunião Mensal 
Gestão da 
Reunião Mensal 
Registro Interno 
de BP'S
Registro Interno 
de BP'S
Monitoramento 
do Material de 
Escritório
Monitoramento 
do Material de 
Escritório
Alienação de 
Equipamento
Alienação de 
Equipamento
Planejamento 
Orçamentário
Planejamento 
Orçamentário
Controle 
Orçamentário
Controle 
Orçamentário
Contratação Direta 
(Universidades) 
Contratação Direta 
(Universidades) 
Contratação (de 
R$ 50.000,00 a 
R$300.000,00)
Contratação (de 
R$ 50.000,00 a 
R$300.000,00)
Fiscalização de 
Contratos
Fiscalização de 
Contratos
Contratação de 
Pequenos 
Serviços (até R$ 
50.000,00)
Contratação de 
Pequenos 
Serviços (até R$ 
50.000,00)
 
Figura 4 – Macrofluxo da gerência 
 
5.1.4 Apresentação dos processos mapeados 
Nessa etapa, foi realizada reunião para apresentar as informações organizadas para o gerente 
ter uma visão ampla de como está andando seus negócios, com base para: 
• identificar os processos e seus responsáveis; 
• identificar as interações; 
 
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8
• identificar as atividades não realizadas (baseado em procedimentos e/ou diretrizes dos 
estudos iniciais); 
• identificar as atividades duplicadas e críticas (gargalos); 
• distribuir os recursos humanos e financeiros; 
• identificar dificuldades e limitações. 
 
6. Modelar os processos 
A modelagem dos processos consiste em redesenhar os processos, com a finalidade de colocar 
o processo mapeado em um molde ideal, atingindo dessa forma os resultados esperados. Esse 
molde ideal é formatado com base nas orientações corporativas e nas propostas de melhorias 
dos envolvidos nos processos. 
Com base apenas no mapeamento, a primeira discrepância corrigida, foi a otimização de 
recursos e distribuição da mão de obra, que agora distribuída em função dos processos. 
 
 
 
 
6.1 Sugestões de melhorias 
Uma vez que a distribuição da força de trabalho já estava corrigida, foram formados pequenos 
grupos compostos pelos executores e pessoas que tinham competência e capacitação na 
atividade, e foi realizado um brainstorming para obtenção de sugestões de melhorias. 
As sugestões foram avaliadas e consolidadas, encaminhadas ao gerente para validação e 
inclusão no modelo ideal. 
 
6.2 Construção de matriz de responsabilidade 
Conseqüente da tendência de um crescimento desordenado, uma das partes gerenciadas que 
teve maior impacto com o inchaço da organização, foi a definição das responsabilidades por 
funções. É comum que as pessoas mais eficientes ou que tenham mais habilidades na 
execução das tarefas acabem acumulando mais funções, e com o passar dos anos, esse 
acúmulo torna difícil de administrar. 
Após a modelagem dos processos e de suas atividades, foi desenvolvida matriz de 
responsabilidade. Essa matriz referencia a análise de envolvimento de funções versus 
atividades, e o nível de atuação: Controla (C), Executa (E), Participa (P) e Aprova (A). Essa 
ferramenta auxiliará na gestão para o uso eficiente da mão de obra, sempre que surgir novas 
demandas 
MACRO PROCESSO SUB ATIVIDADE 
G
er
e
nt
e 
C
oo
de
na
do
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S
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a 
 
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PROCESSO PROCESSO 
G
E
R
Ê
N
C
IA
 
P
R
O
C
E
SS
O
 D
E
 
G
E
ST
Ã
O
 
PESSOAL 
Integração de novos empregados A - - E 
Programa de Desenvolvimento A - - E 
Programa de Pós-Graduação - E - C 
Curso de Idiomas A - - P 
Avanço de nível e promoção A P P P 
Gerenciamento de Desempenho Pessoal E - - - 
Tabela 2 – Matriz de Responsabilidades 
 
7. Divulgação da modelagem 
Quando todos os modelos foram validados, foi realizado um workshop para que cada grupo 
apresentasse os processos de sua responsabilidade. O objetivo era que os grupos defendessem 
as melhorias em seus processos e os disseminassem, para que a gerência pudesse 
compreender suas interações e tivesse visão integrada de todas as atividades através dos 
processos, e não mais por funções. 
 
8. Implantação da modelagem 
A implantação dos modelos foram realizadas de forma gradativa e controladas através de um 
cronograma. A elaboração de priorização das ações a serem implantadas foram apontadas 
pelo gerente, e o critério adotado para formação da lista foram os processos de maior 
criticidade. Essas criticidades estavam baseadas nos impactos estratégicos e nas orientações 
coorporativas. 
9. Gestão por processos 
A gestão por processos é uma importante ferramenta gerencial devido à transparência de 
todos os processos, responsáveis e interfaces, permitindo administrar com eficiência tudo que 
observado. 
A mudança de visão de uma estrutura funcional para uma visão por processos é cultural, e o 
êxito da utilização requer atitude de mudança e quebra de paradigma. Conscientização e 
comprometimento do gerente e de sua equipe são fundamentais para o atendimento do 
macroprocesso. Isso aumenta o compromisso de manter as informações atualizadas e a 
sinergia da equipe, ponto forte para a confiabilidade das informações. 
 
9.1 Medição de desempenho gerenciais 
Um centro de pesquisas não tem seus resultados mensurados comumente como um produto de 
linha de produção. Seus processos de realização são monitorados de forma corporativa. 
Usou-se como estratégia monitorar a eficiência dos processos de apoio que dão suporte ao 
desenvolvimento das pesquisas, para otimizar a dedicação dos pesquisadores nos projetos. 
 
 
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10
 
10. Conclusão 
O sucesso da implantação de gestão por processos deve-se aos cuidados apontados: 
 
10.1 Envolver a força de trabalho 
Todos os membros da força de trabalho devem ser comunicados e envolvidos sobre a nova 
forma de gestão, e o responsável pela notificação deverá ser o representante de maior nível 
hierárquico da unidade. Os conceitos e os detalhes sobre a implantação devem ser 
transmitidos através de treinamentos, com finalidade de esclarecimento e envolvê-los no 
processo. Dessa forma, os colaboradores não enxergarão a coleta de informações como 
ameaça aos seus trabalhos e isso facilitará na coleta das informações e o comprometimento 
com os resultados, pontos que fundamentam a eficiência da modelagem. É muito importante 
escutá-los nas entrevistas e coletar suas sugestões e identificar suas limitações e dificuldades. 
 
10.2 Fazer a gestão com praticidade 
Antes de implantar as sugestões, deve-se avaliar a aplicabilidade das melhorias propostas. O 
excesso de mudanças ou de burocracia pode tornar o processo difícil de execução, e quando 
os fluxos ficam pouco operacionais, acabam caindo em desuso. 
 
10.3 Fazer a implantação com a visão global 
Na realização da modelagem, a alocação de esforços e recursos deve ter uma visão global, 
para ser balanceada entre os processos. Se um processo tem o desempenho inferior que os 
outros, favorece para a formação dos gargalos. Mais importante que um processo isolado de 
bom desempenho, é o desempenho positivo de todos os processos integrados. 
 
 
 
10.4 Fazer a implantação com a visão corporativa 
As normas corporativas devem ser uma das bases para a modelagem dos processos, servindo 
como orientação. Os interesses da gerência devem acompanhar com coerência as estratégias 
corporativas e suas tendências de mudanças. 
 
10.5 Priorização na implementação dos processos e das melhorias 
O excesso de mudanças gera dificuldades na administração. Dessa forma, para atenuar o 
choque natural de uma alteração de processo de gestão, as mudanças devem ser 
implementadas através de um cronograma, e os elementos que estejam com o funcionamento 
efetivo, não devem sofrer interferências. 
Um critério interessante para priorização no cronograma é iniciar pelas atividades que tem 
menores interações e que não haja resistência dos envolvidos. Um erro comum é contar com 
 
XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. 
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008 
 
 
 
 
 
 
 
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recursos (mão de obra, máquinas softwares, etc.) que foram sugeridos na modelagem e ainda 
não estão disponíveis para o uso. 
Cronogramas são fundamentais para direcionar as ações através do apontamento de prazos e 
de responsabilidades. O monitoramento e verificação do cumprimento do cronograma devem 
ser incluídos no escopo da implantação. Devendo, dentre outras coisas, verificar a efetividade 
dos processos implantados. 
 
11. Bibliografia 
BARBARÁ, SAULO, Gestão por Processos: Fundamentos, Técnicas e Modelos de 
Implementação, Editora Qualitymark. Vol. 1, 2006. 
F., ARY S. GRAÇA E ISTVAN KAROLY KASZNAR , Estratégia Empresarial:Modelo 
de Gestão Vitorioso e Inovador da Confederação Brasileira de Vôlei, M.Books. 
ROZENFELD, H et al. Gestão de Desenvolvimento de produtos: uma referência para a 
melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006. 
ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas, NBR ISO 9001:2000 - Sistemas de 
gestão da qualidade - Requisitos, Rio de Janeiro. 
MOTTA, R. A busca da competitividade nas empresas. Revista de Administração de 
Empresas. São Paulo. V. 35, n 1. P. 12 – 16. Março/abril 1995.