O Teste da Mae Como conversar com cliente - Rob Fitzpatrick

Prévia do material em texto

DADOS DE COPYRIGHT
SOBRE A OBRA PRESENTE:
A presente obra é disponibilizada pela equipe Le Livros e seus diversos parceiros, com o
objetivo de oferecer conteúdo para uso parcial em pesquisas e estudos acadêmicos, bem
como o simples teste da qualidade da obra, com o fim exclusivo de compra futura. É
expressamente proibida e totalmente repudiável a venda, aluguel, ou quaisquer uso
comercial do presente conteúdo
 
SOBRE A EQUIPE LE LIVROS:
O Le Livros e seus parceiros disponibilizam conteúdo de dominio publico e propriedade
intelectual de forma totalmente gratuita, por acreditar que o conhecimento e a
educação devem ser acessíveis e livres a toda e qualquer pessoa. Você pode encontrar
mais obras em nosso site: LeLivros.love ou em qualquer um dos sites parceiros
apresentados neste LINK.
 
"Quando o mundo estiver unido na busca do
conhecimento, e não mais lutando por dinheiro e
http://lelivros.love/?utm_source=Copyright&utm_medium=cover&utm_campaign=link
http://lelivros.love/?utm_source=Copyright&utm_medium=cover&utm_campaign=link
http://lelivros.love/?utm_source=Copyright&utm_medium=cover&utm_campaign=link
poder, então nossa sociedade poderá enfim
evoluir a um novo nível."
O TESTE DA MÃE
ROB FITZPATRICK
Traduzido por
DANIEL SALENGUE
CONTENTS
Prefácio à edição brasileira
Introdução
1. O Teste da Mãe
2. Evitando informações ruins
3. Fazendo perguntas importantes
4. Mantendo a coisa casual
5. Compromissos e avanços
6. Conseguindo conversas
7. Escolhendo seus clientes
8. Executando o processo
Conclusão e lista de dicas
Agradecimentos
PREFÁCIO À EDIÇÃO BRASILEIRA
Embora as histórias descritas ao longo do livro sejam de
Rob Fitzpatrick, eu, Daniel Salengue, compartilho
experiências muito parecidas. Traduzir as palavras do autor
me fez lembrar de vários momentos no mundo das startups
e da gestão de produtos. Entre cada produto, dúvida,
sucesso e fracasso, é reconfortante lembrar que os desafios
de se criar um negócio estão presentes na vida de todos
nós que desafiamos o estado da arte. Carregarei para
sempre a imensa gratidão pela oportunidade de traduzir as
sábias palavras do Rob. Espero que este livro lhe seja tão
útil quanto foi para mim.
INTRODUÇÃO
Conversar com clientes para tentar entendê-los é como
escavar um delicado sítio arqueológico. A verdade com
certeza está enterrada em algum lugar, o problema é sua
fragilidade. Você pode pegar uma pá e cavar rapidamente
rumo a essa verdade, entretanto, pode estragar tudo se não
for cuidadoso.
Vejo muitos founders usando dinamites e máquinas
pesadas em suas escavações. De um jeito ou de outro, eles
ficam forçando as pessoas a dizer algo legal sobre os seus
negócios. Eles usam perguntas muito tendenciosas como
“você gostou dessa ideia?” enquanto chacoalham um
prêmio de participação no que consideram ser uma
pesquisa.
No outro extremo, alguns founders estão usando uma
escova de dentes para desenterrar uma cidade inteira. Eles
evitam ao máximo cavar fundo e descobrir se realmente há
algo de valor enterrado por perto.
Nós queremos a verdade para sabermos como fazer
nosso negócio ser bem-sucedido. Para isso, precisamos
cavar—e cavar fundo—mas toda pergunta que fazemos
carrega a real possibilidade de influenciar a pessoa com
quem estamos conversando e, assim, deixar todo o esforço
sem sentido. E isso é mais comum do que você imagina.
A verdade é que nossos objetivos e perguntas são as
ferramentas que temos à disposição. Mas nós precisamos
saber manuseá-las. É sempre um trabalho delicado, mas
que vale a pena ser aprendido, afinal de contas há um
tesouro lá embaixo.
CONVERSAR COM CLIENTES É DIFÍCIL
Nós sabemos da importância de conversar com clientes.
Muitos de nós até chegamos a conversar, mas mesmo assim
continuamos criando produtos que ninguém deseja
comprar. Não é exatamente isso que conversar com
clientes deveria evitar?
O problema é que quase todos nós estamos fazendo isso
do jeito errado. Eu mesmo cometi esse tipo de erro no
passado e vi o mesmo acontecer com centenas de outros
founders. Mesmo com o boom do conhecimento sobre
startups, o processo de descobrir o que as pessoas querem
muitas vezes acaba indo para o mesmo caminho
equivocado que foi na minha primeira empresa: a Habit.
Nós estávamos construindo um produto de social
advertising e eu estava quase obcecado. Passamos 3 anos
trabalhando como loucos nisso. Já havíamos gastado quase
todo o dinheiro dos investidores e parecia pouco provável
conseguirmos mais. Chegamos até a nos mudar de país
para ficarmos mais perto do nosso mercado e ainda tivemos
um co-founder deportado. Eu passei meses conversando o
tempo todo com clientes. Foi então que, após inúmeros dias
progredindo muito pouco e com um time exausto, eu
descobri que tinha feito tudo errado.
O conselho “você deveria conversar com clientes” tem a
melhor das intenções, mas é um tanto inútil. Dizer somente
isso é como aquele jovem popular no colégio dizer para o
amigo introvertido que ele precisa ser mais descolado. Na
prática, você não tem a menor ideia de como fazer isso.
Este tipo de conversa leva tempo, desanda fácil e pode
tomar uma direção errada de várias maneiras. Conversas
mal feitas com clientes não são somente inúteis. É pior que
isso, elas podem lhe convencer de que você está no
caminho certo quando, na verdade, não está. Elas lhe dão
um falso positivo que fará você jogar fora dinheiro, tempo
e, até mesmo, seu time. Aliás, mesmo quando você não está
ativamente estragando as coisas, sempre haverá aqueles
clientes que parecem ansiosos para mentir.
Este livro é prático, um verdadeiro how-to. A abordagem
e as ferramentas apresentadas nele foram reunidas de
várias áreas do conhecimento como: Customer
Development, Design Thinking, Lean Startup, User
Experience, vendas, entre outras. O conteúdo é baseado no
meu trabalho com vários founders e nas minhas
experiências aprendendo com os clientes, tanto
experiências boas quanto ruins. Além, é claro, das trocas
que tive com inúmeros colegas e mentores.
Assim, o que tenho para apresentar é uma abordagem
casual para essas conversas baseada em reduzir a
formalidade e a estranheza para, então, podermos fazer
perguntas construtivas e com o mínimo de viés possível.
MAIS UM LIVRO SOBRE CONVERSAS E VENDAS?
O seu Kindle realmente precisa de mais um livro sobre
vendas e conversas com clientes? Mais além, precisa de um
escrito por mim em particular?
Bom… sim. Precisa.
Eis aqui o porquê:
Primeiramente, eu tenho um perfil técnico, não sou um
vendedor. Eu sou introvertido e naturalmente ruim em
reuniões. Todos os outros livros que li sobre vendas foram
escritos por e para pessoas que já são boas em lidar com
outras pessoas e que conversam naturalmente bem. Elas de
alguma maneira sabem as regras implícitas de uma
interação com outras pessoas.
Além disso, eu realmente comecei muito cru. Sabe
aquela desculpa esfarrapada “Não me ligue, pode deixar
que eu ligo”? Pois é, já me deram essa e, pior, eu acreditei.
Depois de muita ajuda de colegas e mentores, eu comecei a
entender esse tipo de coisa e nós conseguimos fechar
contratos com empresas como Sony e MTV. Mas eu também
aprendi que há uma diferença muito grande entre os livros
e o livro caixa, entre a teoria e a prática.
Segundamente, antes de podermos fazer as coisas do
jeito certo, precisamos entender o que estamos fazendo
errado. Baseado nos meus próprios projetos e do meu
trabalho com outros founders, eu criei uma extensa lista de
como essas conversas podem tomar um caminho errado.
Assim, ao longo de todo o livro, eu vou tentar lhe ajudar a
perceber quando você estiver fazendo algo equivocado.
Por fim, este livro é aquele tipo de guia prático que lhe
ajuda com tarefas inerentes ao trabalho, até mesmo a parte
mais operacional. Por exemplo, como encontrar clientes e
conseguir um tempo para conversar? Como anotar os
pontos importantes da conversa e ser, ao mesmo tempo,
educado e atencioso? Tem tudoisso aqui.
Eu não posso lhe ensinar como fazer o seu negócio se
tornar gigante. Isso é com você. Mas eu posso lhe fornecer
as ferramentas necessárias para conversar com clientes,
esquivar-se dos ruídos e, enfim, descobrir o que eles
realmente querem. A coisa mais triste que pode acontecer
com uma startup é ela desaparecer e ninguém se importar
com isso. Nós vamos trabalhar para garantir que isso não
aconteça.
UMA OBSERVAÇÃO SOBRE ESCOPO E TERMINOLOGIA
Este livro não é um resumo, uma descrição ou uma
reinterpretação do processo de Customer Development.
Esse, por sua vez, é um conceito maior e foi coberto por
Steve Blank em “Do Sonho À Realização Em 4 Passos —
Estratégias Para Criação de Empresas de Sucesso” e
“Startup. Manual Do Empreendedor. O Guia Passo A Passo
Para Construir Uma Grande Empresa”.
Este livro é especificamente sobre como conversar com
clientes e descobrir coisas valiosas a partir dessas
conversas. Conversar com clientes é uma parte
fundamental do Customer Development, mas não deveria
ser confundido com todo o processo. Assim, para deixar
essa diferença mais clara, vou me referir às conversas com
clientes sempre em português e vou deixar o processo de
Customer Development, na totalidade, em inglês.
Dito isso, estou assumindo que você concorda que
conversar com os clientes é uma boa ideia. Sendo assim,
não vou tentar lhe convencer mais a fazer isto. A partir de
agora esse livro é sobre “como” e não mais “porquê”.
Vamos começar.
CAPÍTULO 1
M
O TESTE DA MÃE
uita gente diz que você não deveria perguntar para
a sua mãe se o seu negócio é uma boa ideia.
Tecnicamente isso é verdade, mas eu penso que o ponto
principal é outro. Você não deveria perguntar para
ninguém se o seu negócio é uma boa ideia, pelo menos
não com essas palavras. A sua mãe é quem mais vai lhe
mentir (pelo simples fato de lhe amar), mas perguntar isso,
ainda mais desse jeito, é uma carta-branca para que todos
mintam para você, nem que seja um pouco.
Não compete a ninguém nos mostrar a verdade,
encontrá-la é de responsabilidade única e exclusivamente
nossa. E nós só conseguimos fazer isso com perguntas
boas.
O Teste da Mãe é um conjunto de regras para elaborar
perguntas boas que nem a sua mãe conseguirá lhe mentir a
respeito.
Mas antes de passarmos por essas regras, vamos dar
uma olhada em duas conversas com uma mãe sobre a
seguinte ideia de negócio: um aplicativo para iPad de
receitas de comida.
FALHANDO NO TESTE DA MÃE
Filho: “Mãe, mãe, eu tenho uma ideia para um novo
negócio — posso lhe mostrar?” Estou prestes a expor
meu ego — por favor não me magoe.
Mãe: “Claro, filho.” Você é meu filho e estou pronta
para mentir para lhe proteger.
Filho: “Você curte o seu iPad, certo? Você o usa
bastante?”
Mãe: “Sim.” Você me guiou para dizer isto, então aqui
vai uma confirmação.
Filho: “Beleza, então você compraria um aplicativo
que fosse tipo um livro de receitas de comida para
iPad?” Estou perguntando de maneira otimista uma
pergunta hipotética e você sabe o que eu quero como
resposta.
Mãe: “Hummm.” Como se eu precisasse de mais um
livro de receitas na minha idade...
Filho: “E tem mais, só custaria 20 reais — isso é mais
barato que os livros de receita que você tem na
estante.” Já que não senti muita confiança na sua
resposta pensativa, vou pular isso tudo e falar mais
sobre minha ótima ideia.
Mãe: “Bom...” Aplicativos não são… gratuitos?
Filho: “E você pode compartilhar receitas com seus
amigos, e tem também um aplicativo auxiliar para
smartphone onde você consegue fazer a lista de
compras. Ah, e os vídeos são daquele cozinheiro
daquele programa que você assiste.” Por favor, vamos
lá, só diz “sim”. Nós vamos ficar aqui até você dizer
sim.
Mãe: “Hum, bom, filho, essa ideia é realmente ótima.
E você está certo, 20 reais é um bom preço. Ah, vai
ter fotos das receitas?” Racionalizei um preço fora de
uma decisão real de compra, fiz um elogio sem
compromisso e ainda perguntei sobre uma
funcionalidade para parecer engajada.
Filho: “Sim, com certeza. Valeu, mãe — te amo!”
Interpretei essa conversa de maneira completamente
equivocada e a considerei com uma validação.
Mãe: “Não quer comer um pouco de lasanha, filho?”
Estou preocupada se você conseguirá pagar pela
própria comida. Por favor, coma algo.
Nosso empreendedor equivocado tem mais umas
conversas como essa, acaba se convencendo de que está
certo, pede demissão e torra todas as suas economias nessa
empreitada. Até que finalmente, ele começa a se questionar
porque ninguém compra o aplicativo (nem a sua mãe),
ainda mais que ele foi tão “rigoroso” no seu processo de
validação.
Conduzir essas conversas do jeito errado é pior que não
conversar com ninguém. Afinal, quando você tem dúvidas,
você é mais cuidadoso. Mas quando você se enche de
confiança com falsos positivos é como se você estivesse
convencendo um alcoólatra de que ele é sóbrio, ou seja,
você não tem nenhuma melhora verdadeira.
Vamos consertar essa conversa e mostrar que se a
fizermos corretamente, até uma mãe pode nos ajudar a
descobrir se nossa ideia de negócio é boa ou não.
PASSANDO NO TESTE DA MÃE
Filho: “Opa, mãe, como estão as coisas com o seu
iPad?”
Mãe: “Ah, eu adoro ele! E uso todos os dias.”
Filho: “O que você geralmente faz com ele?” Ops —
fizemos uma pergunta bem genérica, então a
resposta provavelmente não será de grande valor.
Mãe: “Ah, o de sempre. Leio as notícias, jogo sudoku,
converso com uns amigos. Essas coisas.”
Filho: “Qual foi a última coisa que você fez com ele?”
Seja específico nos exemplos do passado para pegar
dados reais e concretos.
Mãe: “Sabe aquela viagem que estou planejando com
seu pai? Então, eu estava procurando por uma
hospedagem.” Ela usa o iPad tanto para
entretenimento quanto para utilidades, o que não
estava na resposta dela para a pergunta genérica do
início.
Filho: “E você usou algum aplicativo para fazer isso?”
Uma pergunta um tanto tendenciosa, mas às vezes
precisamos “conduzir” um pouco a outra pessoa para
chegarmos no tópico do nosso interesse.
Mãe: “Não, eu usei só o Google mesmo. Na verdade,
eu nem sabia que existia um aplicativo para isso.
Sabe me dizer um?” Gente mais jovem tende a usar
lojas de aplicativos como um mecanismo de busca, já
essa mãe não, ela espera por recomendações de
aplicativos. Se isso também for verdade para mais
mães, encontrar um canal de marketing fora das lojas
de aplicativos é crucial.
Filho: “Como você conheceu os outros aplicativos que
você já tem instalados no iPad?” Explorar respostas
inesperadas e interessantes ajuda bastante a
entendermos comportamentos e motivações por trás
delas.
Mãe: “O jornal de domingo tem uma coluna com
aplicativos em destaque.” Você provavelmente nem
se recorda quando foi a última vez que folheou um
jornal, mas parece que os classificados são uma
opção viável para alcançar clientes como essa mãe.
Filho: “Saquei, faz sentido. Ah, a propósito, eu vi
alguns livros novos de receita na estante… de onde
eles vieram?” Ideias de negócio geralmente têm
vários pontos de falha. Aqui temos tanto o meio, o
aplicativo para iPad, quanto o conteúdo, um livro de
receitas.
Mãe: “Eles são aquele tipo de coisa que todo mundo
lhe dá no Natal. Acho que a Claudia me deu aquele
ali. Nem cheguei a abri-lo ainda. Como se eu
precisasse de mais uma receita de lasanha na minha
idade!” Aha! Esta resposta é ótima por 3 razões: 1.
Pessoas mais velhas não precisam de mais um
conjunto genérico de receitas. 2. O mercado de
presentes talvez seja forte. 3. Cozinheiros iniciantes
talvez sejam um segmento mais promissor já que eles
não sabem todos os fundamentos.
Filho: “Qual o último livro de receita que você
comprou?" Ataque respostas genéricas como “Eu não
compro livros de receitas” procurando por situações
específicas.
Mãe: “Hum, agora que você comentou, eu comprei
um de receitas veganas há uns 3 meses. O seu pai
está tentando ser mais saudável e me disse que os
vegetaisque cozinho poderiam ser um pouco mais
elaborados.” Mais insights aqui: mesmo cozinheiros
experientes podem comprar livros de receitas mais
especializadas ou de nicho.
E assim a conversa continuaria. Se ela seguisse boa, eu
tentaria descobrir se ela já leu alguma receita no iPad ou se
já pesquisou por vídeos de receitas no YouTube.
Você agradece pela lasanha, brinca com o cachorro e vai
para a casa. Você descobriu que desenvolver o aplicativo e
esperar que as pessoas o encontrem na loja de aplicativos
não é um bom plano. Mas você levantou alguns bons
insights sobre seu segmento de clientes e algumas leads
promissoras para observar mais de perto. Resumindo, essa
foi uma conversa bastante útil.
SOBRE CONVERSAS ÚTEIS
Você sabe que conversas com clientes foram úteis quando
elas trazem fatos concretos sobre eles e suas visões de
mundo. Por sua vez, são esses fatos que nos ajudam a
melhorar nossas decisões e, assim, nossos negócios.
Nesse caso que analisamos, nossa ideia original era:
pessoas mais velhas gostam de livros de receitas e de
iPads. Sendo assim, nós vamos desenvolver um livro de
receitas para iPad. É genérico. Há milhares de possíveis
variações para essa premissa.
Com uma ideia vaga como essa, nós não podemos tomar
as decisões difíceis como quais receitas incluir ou como as
pessoas vão ficar sabendo sobre o aplicativo. Até que
consigamos ser específicos, sempre parecerá que temos
uma boa ideia.
Depois de uma só conversa (com nossa mãe, dentre
todas as pessoas), nós já temos uma visão melhor
fundamentada. Agora nós conseguimos identificar que há
pelo menos dois segmentos específicos de clientes que
podemos servir, cada qual com suas peculiaridades. Além
disso, constatamos que há alguns riscos bem grandes para
se considerar antes de partirmos para a execução desse
projeto.
1. Poderíamos oferecer receitas de nicho (étnica, diet)
que até mesmo cozinheiros mais experientes talvez
não conheçam. Nossa grande questão é como
poderíamos chegar até eles visto que eles não
costumam pesquisar por aplicativos. Talvez jornais e
revistas sejam canais a serem considerados.
2. Outra alternativa seria optar por receitas mais
genéricas visando os cozinheiros mais jovens. Esse
público, além de comumente pesquisar por
aplicativos, ainda não memorizou todas suas receitas
favoritas. Nós ainda não falamos com nenhum deles,
então teríamos várias perguntas. Entretanto, uma
questão muito importante talvez seja se esse
segmento que não tem o hábito de comprar livros de
receitas, compraria um aplicativo como esse.
A primeira conversa apresentada, a ruim, nos encheu de
falsas esperanças. Já a segunda trouxe insights acionáveis.
Por quê? O que a segunda conversa teve de diferente?
A mãe não conseguiu nos mentir porque nunca
chegamos a mencionar nossa ideia.
Isso é meio bizarro, não? Nós só conseguimos descobrir
se as pessoas se importam de verdade com o que estamos
fazendo se não mencionarmos o que estamos fazendo. Em
vez disso, conversamos sobre elas e suas vidas.
Na realidade, é um pouco mais sutil que isso.
Eventualmente, você precisará mencionar o que você está
construindo (ou pensando em construir) e que as pessoas
lhe paguem por isso. Entretanto, é mais comum errarmos
por mencionar nossa ideia muito cedo do que tardiamente.
Se simplesmente evitar mencionar sua ideia, você
automaticamente começa a fazer perguntas melhores.
Fazer isso é o método mais fácil (e eficaz) de melhorar as
suas conversas com clientes.
Aqui estão três regras simples para lhe ajudar com isso.
Juntas, elas são chamadas de (que rufem os tambores) o
Teste da Mãe:
O Teste da Mãe:
1. Fale sobre a vida deles em vez de sua ideia
2. Pergunte sobre experiências específicas do passado
em vez de opiniões genéricas sobre o futuro
3. Fale menos e escute mais
O nome Teste da Mãe vem do fato de direcionar para
perguntas que nem a sua mãe conseguiria lhe mentir a
respeito. Quando você aplicá-lo corretamente, as pessoas
nem vão saber que você tem uma ideia por trás da
conversa. Há outros truques e ferramentas que serão
apresentadas ao longo do livro. Mas primeiro, vamos
colocar o Teste da Mãe para rodar em algumas perguntas.
Regra geral: Conversas com clientes são ruins por padrão.
É nosso trabalho consertá-las.
PERGUNTA BOA / PERGUNTA RUIM
As perguntas a seguir são boas ou ruins? Elas passam ou
falham no Teste da Mãe? Se elas falham, por quê? E como
poderíamos melhorá-las para passarem? Reflita sobre cada
uma das perguntas a seguir e continue lendo para
analisarmos pontos importantes.
“Você acha que essa ideia é boa?”
“Você compraria um produto que fizesse X?”
“Quanto você pagaria por X?”
“O que o produto dos seus sonhos faria?”
“Por que você se importa com isso?”
“Isso implica o quê?”
“Fale mais sobre a última vez que isso aconteceu.”
“Fale mais sobre o seu fluxo de trabalho.”
“O que mais você tentou usar?”
“Você pagaria X por um produto que fizesse Y?”
“Como você lida com isso atualmente?”
“De onde vem o dinheiro?”
“Com quem mais eu deveria conversar sobre isso?”
“Eu deveria ter perguntado sobre mais alguma coisa?”
"Você acha que essa ideia é boa?"
Pergunta horrível! É o seguinte: só o mercado pode
dizer se uma ideia é boa, o resto são só opiniões. A não ser
que você esteja conversando com um grande especialista
de uma determinada indústria, tudo o que ouvir é ruído
com alto risco de levantar falsos positivos.
Vamos consertar: digamos que você está construindo um
aplicativo para ajudar construtoras a gerenciar seus
fornecedores. Você pode pedir para elas mostrarem como
estão fazendo isso atualmente. Converse sobre quais
aspectos elas gostam e odeiam. Pergunte quais outros
processos e ferramentas elas tentaram usar antes de optar
pelos atuais. Elas estão pesquisando por novas soluções?
Se estão, onde elas estão travando? Se não estão, por que
não estão? Onde elas estão perdendo dinheiro com a
solução atual? Há um orçamento destinado para isso?
Agora você pode pegar todas essas informações e decidir
por si mesmo se sua ideia é boa ou não.
Regra geral: Opiniões não têm valor.
"Você compraria um produto que fizesse X?"
Pergunta ruim. Você está pedindo a opinião sobre algo
hipotético de pessoas que, na sua maioria, só querem lhe
dizer o que você quer ouvir. Quase sempre a resposta para
uma pergunta como essa é “sim”, o que faz dela uma
pergunta inútil.
Vamos consertar: pergunte como as pessoas atualmente
resolvem X e quanto isso custa para elas. Cubra também o
tempo gasto. Peça para que elas lhe contem mais detalhes
sobre a última vez que X aconteceu. Se elas optaram por
não fazer nada, pergunte o porquê. Elas pesquisaram e
encontraram opções que careciam de alguma coisa
importante para elas? Ou elas nem se importam o
suficiente para pesquisarem alguma coisa no Google?
Regra geral: Qualquer coisa envolvendo o futuro é uma
mentira otimista.
"Quanto você pagaria por X?"
Pergunta ruim. Essa pergunta é tão ruim quanto a
anterior. Entretanto, ela é um pouco mais perigosa, pois a
quantia sendo considerada pode lhe dar a falsa sensação de
ser mais precisa e bem fundamentada.
Vamos consertar: assim como nas outras, precisamos
perguntar sobre a vida das pessoas tal como ela é
atualmente. Quanto o problema custa para elas? Quanto
dinheiro elas gastam hoje para resolver esse problema? Já
existe um orçamento destinado para a resolução dele?
Espero que você esteja notando uma tendência aqui.
Regra geral: As pessoas vão mentir se elas pensarem que é
isso o que você quer ouvir.
"O que o produto dos seus sonhos faria?"
Essa aqui até que é boa, mas só se for seguida de outras
perguntas mais exploratórias. Do contrário ela é ruim. Uma
pergunta assim por si só não entrega muito valor,
entretanto, pode lhe colocar numa boa posição para
levantar mais detalhes.
Vamos consertar: O valor aqui vem ao entendermos
porque elas querem essas funcionalidades. Você não quer
somente levantar funcionalidades desejadas. Vocênão está
desenvolvendo um produto em parceria com essas pessoas.
Entretanto, as motivações e restrições por trás dessas
funcionalidades podem ser reveladoras.
Regra geral: As pessoas sabem os problemas que têm, mas
não sabem a melhor maneira de resolvê-los.
"Por que você se importa com isso?"
Boa pergunta. Eu particularmente adoro esse tipo de
pergunta. É sempre bom passar do problema percebido
para o real.
Por exemplo, uma vez conheci alguns founders que
estavam falando com gerentes de finanças que gastavam
horas enviando e-mails sobre suas planilhas. Eles sempre
pediam por funcionalidades de troca de mensagens, algo
como um chat. Foi então que a pergunta “Por que você se
importa com isso?” revelou que “para termos certeza de
que estamos todos trabalhando na última versão da
planilha” Aha. A solução acabou indo para outra direção
completamente diferente. Na realidade, ela ficou mais
parecida com o Dropbox (que tem um histórico de versões).
Perguntas como essa lhe direcionam para as motivações.
Elas lhe dão os porquês.
Regra geral: Você está dando tiros no escuro até que
entenda os objetivos das pessoas.
"Isso implica o quê?"
Boa pergunta. Isso difere os problemas “eu vou pagar
para resolver isso” dos “isso até incomoda, mas
conseguimos nos virar”. Alguns problemas têm implicações
grandes e caras. Outros existem, mas não importam tanto
assim. Descobrir qual é qual depende de você. Além disso,
essa pergunta lhe dá alguns sinais sobre preço.
Uma vez presenciei uma pessoa descrevendo uma
situação com palavras emotivas como “DESASTRE”,
acompanhadas de algumas exaltações e gestos energéticos.
Mas quando eu perguntei para ela quais eram as
implicações disso, ela teve um pouco de dificuldade em
explicar e disse algo como “Ah, nós acabamos deixando
tudo nas mãos de alguns estagiários—na realidade até que
isso funcionou bem.”
Regra geral: Alguns problemas não importam de verdade.
"Fale mais sobre a última vez que isso aconteceu."
Boa pergunta. Sempre que possível, você quer que os
clientes entrem em detalhes sobre o que aconteceu em
suas vidas. Isto, pois o verdadeiro valor de conversar com
clientes está em aprender a partir das ações deles e não
das suas opiniões. Por exemplo, se você fosse dono de uma
hamburgueria, seria estúpido perguntar para os clientes
quais seus sabores favoritos. O certo seria observar e
anotar quais sabores eles realmente compram. Entretanto,
se você quiser entender porque eles preferem um sabor ao
outro, aí sim, você precisaria conversar com eles.
As pessoas não ficam trocando de opiniões quando você
as observa fazendo alguma coisa em específico. Então, a
dica é se aproximar ao máximo dessas ações que você está
explorando. Aliás, observá-las realmente acontecendo seria
o cenário ideal. Entretanto, sabemos que não podemos ficar
aguardando por oportunidades ideais. Assim, se ficar difícil
estar lá quando essas coisas acontecem, pedir para que os
clientes falem mais sobre a última vez que algo aconteceu é
bastante válido.
Passar por todo o fluxo de trabalho dos clientes
responde a várias perguntas de uma só vez: como eles
passam os seus dias? Que ferramentas utilizam? Com quem
eles falam? Quais são as restrições presentes em seus dias
e em suas vidas? Como o seu produto se encaixa nisso
tudo? Com que outras ferramentas, produtos, softwares e
tarefas o seu produto precisa se integrar?
Regra geral: Analisar alguém fazendo uma tarefa (vivendo
uma circunstância) lhe mostrará onde os problemas
realmente estão e não onde o cliente acredita que eles
estão.
"O que mais você tentou usar?"
Boa pergunta. O que os clientes estão usando hoje em
dia? Quanto isso custa? O que eles adoram e odeiam nessa
solução? O quanto vale a pena resolver esses problemas? O
quão traumático seria para eles trocar para uma nova
solução?
Certa vez eu estava explorando uma ideia com um
cliente em potencial e ele me disse com certa intensidade,
“Ah, cara, isso acontece o tempo todo. Eu definitivamente
pagaria por algo que resolvesse esse problema.”
Essa é uma promessa vaga sem nenhum compromisso,
então eu precisei descobrir se ela tinha algum fundamento.
Eu perguntei, “Quando foi a última vez que isso
aconteceu?”. Havia acontecido recentemente. Isso é um
bom sinal. Então, para explorar mais eu perguntei “Você
pode me contar como você tentou resolver a situação?” Ele
me pareceu um pouco sem reação, então eu dei um
empurrãozinho.
“Você pesquisou no Google por alguma outra maneira de
resolver isso?” Ele então me olhou como alguém que foi
pego fazendo algo de errado e disse “Não… eu não cheguei
a procurar. Acho que eu acabei me acostumando com o
problema, sabe?”
Hipoteticamente, ele definitivamente pagaria por algo
que resolvesse o problema. Mas depois que deixamos as
coisas mais específicas (e reais), descobrimos que ele nem
se importava o suficiente para pesquisar por outras
soluções, que existiam a propósito.
É fácil fazer com que uma pessoa fique emotiva sobre
um problema se você a influenciar. “Você não odeia
quando seus cadarços se soltam enquanto você está
carregando as compras?” “Sim, isso é uma droga.” Aí nós
começamos a desenvolver um “super cadarço que nunca
desamarra” sem sequer percebermos que se isso fosse algo
importante, nós sempre faríamos um nó duplo.
Regra geral: Se os clientes ainda não procuraram maneiras
de resolver um problema, eles não vão procurar (ou
comprar) a sua.
"Você pagaria X por um produto que fizesse Y?"
Pergunta ruim. O fato de você ter incluído um número
não ajuda em nada. Essa pergunta é ruim pelas mesmas
razões das outras: as pessoas são muito otimistas e
tendenciosas sobre o que fariam ou gostariam. Além
disso, essa questão é sobre a sua ideia e não sobre a vida
delas.
Vamos consertar: como sempre, pergunte sobre o que
elas fazem atualmente e não sobre o que elas acreditam
que talvez façam no futuro. Quase todo mundo sabe que
produtos devem ser precificados conforme o valor que
trazem para os clientes em vez dos custos para fazê-los e
distribuí-los. Isso é verdade. Assim, você não pode
quantificar o valor que seu produto traria para os clientes
sem entender melhor a vida deles e as suas visões de
mundo.
Outro jeito de consertar essa pergunta, se você já
estiver um pouco avançado no processo, seria literalmente
vender o produto. Se você conseguir um depósito ou que
eles comprem em pré-venda, aí sim, você sabe que eles
estão falando a verdade.
Regra geral: As pessoas param de mentir quando o
dinheiro entra em cena.
"Como você lida com isso atualmente?"
Ótima pergunta. Além de fornecer informações sobre o
fluxo de trabalho, essa pergunta traz uma noção sobre o
preço que você pode cobrar. Se os clientes estão pagando
R$300/mês por uma gambiarra, você sabe onde a
brincadeira começa. Por outro lado, pode ser que eles
tenham gasto mais de R$ 300.000 no último ano em taxas e
fornecedores que o seu produto pode substituir. Se esse for
o caso, você nem quer ter a conversa de R$ 300.
Às vezes ambas as situações acontecem ao mesmo
tempo e você precisa escolher como se apresentar. Você
quer ser a alternativa para o produto de R$ 3.600 por ano
ou para os gastos que são quase 100 vezes maiores que
isso?
Regra geral: Embora seja raro alguém lhe dizer com
precisão o quanto pagaria por uma solução, você consegue
descobrir o quanto um problema custa atualmente.
"De onde vem o dinheiro?"
Boa pergunta. Essa não é uma pergunta que você
necessariamente precisa fazer (embora possa), mas num
contexto B2B, você deve. Só assim você descobrirá do
orçamento de quem que o dinheiro virá, bem como quem
mais na empresa tem o poder de decisão sobre o assunto.
Comumente, você se verá conversando com outras
pessoas além dos donos do dinheiro. Por isso é importante
que você saiba com quem está falando e com quem mais
deveria falar. Na realidade, todo esse processo lhe dará
uma boa noção de como vender o produto posteriormente.
"Com quem mais eu deveriaconversar sobre isso?"
Boa pergunta. Conseguir as primeiras conversas pode
ser desafiador, mas se você mantê-las interessantes e
genuinamente se importar com as pessoas, você conseguirá
indicações.
Mas se alguém não quiser lhe apresentar para outra
pessoa, não tem problema. Faz parte, não se preocupe.
Aliás, esse pode ser um bom indicativo de que você está
fazendo algo de errado (talvez esteja sendo muito formal,
vendedor ou desesperado) ou talvez essas pessoas não se
importam o suficiente com o problema que você está
explorando. Procure ser positivo durante o processo de
conversar com clientes, sempre haverá uma boa lição em
algum lugar.
"Eu deveria ter perguntado sobre mais alguma
coisa?"
Boa pergunta. Geralmente no final dessas conversas, as
pessoas entendem o que você está fazendo. Visto que você
não é um especialista na indústria, pode ser que elas
fiquem sentadas conversando enquanto você deixa pontos
importantíssimos passarem despercebidos.
Fazer essa pergunta lhe dá a oportunidade de
educadamente “consertar” a sua linha de perguntas. E vai
consertar!
Essa pergunta funciona como um seguro. Se você não
estiver conduzindo bem a conversa, pode ser que você
consiga descobrir algo importante ao fazê-la. Conforme
você for ficando mais experiente, ela vai gradualmente se
fazendo desnecessária.
Regra geral: As pessoas querem lhe ajudar. Dê uma chance
para elas conseguirem.
UTILIZANDO O TESTE DA MÃE
Você deve ter percebido que nenhuma das perguntas boas
eram sobre o que construir. Uma das grandes críticas sobre
conversar com clientes é a que você estaria abdicando da
sua visão criativa e construindo um produto sobre a ordem
deles. Visto que as pessoas não sabem o que querem, de
fato essa não seria uma abordagem muito efetiva. Afinal de
contas, decidir o que deve ser construído é trabalho seu.
As perguntas a serem feitas são sobre a vida dos
clientes: seus problemas, interesses, restrições e objetivos.
Então, você junta o máximo de informação sobre eles e
parte para a sua própria jornada criativa rumo a uma
solução. Uma vez que você tenha algum norte, você
confirma se ele está correto (e o refina) através de
Compromisso & Avanço, que veremos no Capítulo 5.
Resumindo, é o seguinte: você não pode dizer qual é o
problema que os clientes têm e, em troca, eles não podem
dizer o que você deve construir. Eles são donos do
problema e você é dono da solução.
Antes de irmos para a parte onde você pode confirmar
se está construindo o produto correto, vamos analisar como
perceber e corrigir alguns problemas de conversas com
clientes.
CAPÍTULO 2
P
EVITANDO INFORMAÇÕES RUINS
raticamente todo mundo que vi falando com clientes
(incluindo eu) já levantou informações ruins. Muito
provavelmente você também já fez isso. Informação ruim
gera falsos negativos (acreditar que você não está certo
quando está) e—ainda pior—falsos positivos (acreditar que
está certo quando não está).
Em geral, há três variações de informações ruins:
1. Elogios
2. Bobagens (coisas genéricas, hipotéticas e o futuro)
3. Ideias
Às vezes, nós mesmos acabamos gerando informações
ruins através de perguntas equivocadas. E mesmo seguindo
o Teste da Mãe, ainda assim as conversas podem se perder.
Isso pode acontecer porque você acabou se animando
demais e começou a “vender” a sua ideia; porque você teve
que falar sobre a sua ideia para justificar o encontro com o
cliente; ou porque a conversa ficou presa num monte de
baboseiras hipotéticas.
Essas coisas acontecem. Mas uma vez que as perceba
acontecendo, você consegue com certa facilidade trazer a
conversa de volta aos trilhos. Para isso, é preciso aprender
a fazer três coisas: desviar de elogios, ancorar bobagens
em fatos e explorar as motivações por trás das ideias.
DESVIANDO DE ELOGIOS
A maioria das conversas terminará com um elogio. Isso faz
nos sentirmos bem. Os clientes falaram que gostaram!
Infelizmente, é quase certo que eles estão mentindo.
Não necessariamente com intenção. Talvez eles sejam
solidários ou estejam protegendo seus sentimentos. Ou,
ainda, pode ser que a sua animação os tenha contagiado.
Sabemos o quanto animados nós empreendedores podemos
ficar.
Mesmo que eles gostem de fato da sua ideia, essa
informação é inútil. Por exemplo, investidores (juízes
profissionais do futuro) estão muito mais comumente
errados do que certos. Então se a opinião de quem vive
disso está provavelmente equivocada, qual o peso daquela
de uma pessoa aleatória com quem você está conversando?
Com a exceção de você estar conversando com um
especialista que construiu um negócio muito similar a sua
ideia, opiniões não valem nada. Você está atrás de fatos e
compromissos, não de elogios.
O melhor jeito de escapar do desserviço dos elogios é
evitando-os através da omissão da sua ideia. Mas se mesmo
assim você receber algum, você precisa desviar dele e
retomar para os fatos e os compromissos.
Antes de vermos como desviar dos elogios
apropriadamente, aqui está o que acontece quando você os
aceita de bom grado:
Uma conversa ruim:
Você: “…É isso aí. É tipo um X para Y, só que melhor
por causa de Z.” Bum! Que pitch sensacional esse
meu.
Eles: “Legal. Adorei.” Como exatamente isso é
relevante para mim? (Elogio)
Você: “Sim, na realidade isso vai mudar
completamente o jeito que você trabalha. Nós
estimamos uma redução de 35% nos custos.” Eu sou
demais.
Eles: “Puxa, isso é ótimo. Vai me mantendo
atualizado...” Eu não acredito que ainda caio nessa
furada de ouvir pitches de startups. (Elogio + tática
de ganhar tempo)
Você: “Massa, muito obrigado.” Eu sou tipo o Steve
Jobs. Só que mais bonito.
Você: (De volta ao escritório) “A conversa foi ótima.
Eles disseram que adoraram! Na realidade, todos
sempre adoram. Eu acredito que finalmente
encontramos nossa grande ideia. Algo que as pessoas
realmente querem” É hora de comemorarmos!
Seu time: (6 meses depois) “Por que não temos
nenhum cliente? Você nos disse que todos adoraram a
ideia, não?” Esse não é o seu trabalho?
Você: “Eu não sei, eu falei com um monte de gente.
Eu devo ter deixado passar algum detalhe do critério
de compra deles. Mas não se preocupem, eu vou falar
com mais pessoas e da próxima vez vamos descobrir
o que é.” Ferrou geral.
Vamos tentar novamente, mas dessa vez desviando
apropriadamente dos elogios.
Uma conversa boa:
Você: “…É isso aí. É tipo um X para Y, só que melhor
por causa de Z.” Droga, acabei fazendo um pitch aqui
sem querer. Vamos tentar reverter isso e aprender
algo útil.
Eles: “Legal. Adorei.” Como exatamente isso é
relevante para mim? (Elogio)
Você: “Ops — sinto muito por isso — Me empolguei e
comecei a fazer um pitch. Olha só: vocês parecem
estar fazendo um bom trabalho nessa área — você se
importa de me explicar como vocês estão lidando com
essas coisas atualmente?” Aquele elogio me deixou
desconfiado. Vamos nos desviar dele e descobrir se
eles são clientes em potencial ou se só estão tentando
se livrar de mim.
Eles: “O quê? Hum, bom, claro. Nós temos duas
pessoas que gerenciam esse processo para termos
certeza de que estamos todos alinhados. Então, nós
usamos o Excel e um monte de e-mails para fazer
com que a coisa continue andando. De qualquer
forma, eu realmente gostei da sua ideia. Tenho
certeza de que dará certo.” Se você quer fatos, aqui
estão eles, mas a sua ideia ainda não tem fit comigo e
de jeito nenhum eu vou expressar interesse em
comprá-la (perceba o elogio no final).
Você: “Ainda não tinha visto alguém resolver esse
problema assim — achei interessante. Você pode me
explicar um pouco mais sobre como tudo isso se
encaixa na prática?” Vamos desviar daquele elogio e
focarmos no fato de eles estarem gastando bastante
dinheiro para resolver esse problema. Dois
funcionários dedicados!? Confesso que não esperava
tanto.
Eles: (Mais informações relevantes sobre o fluxo de
trabalho)
Você: “Que tipo de dificuldades vocês enfrentam com
isso?” Essa é um pouco genéricae não é a melhor
pergunta do mundo, mas estou tentando me ancorar
em alguma coisa para entender melhor sobre as
ineficiências e os percalços desse fluxo. Quando eu
encontrar algo mais específico, vou explorar mais
com algumas perguntas.
Eles: (Ainda mais informações relevantes sobre o
fluxo de trabalho, além de soluções alternativas)
Caso estejamos no início do processo de exploração, a
reunião poderia tranquilamente terminar por aqui. Afinal
de contas, encontramos o que buscávamos. Mas se estamos
um pouco mais avançados e já temos um produto (MVP
incluído também), poderíamos continuar explorando e, até
mesmo, tentar algum compromisso ou venda.
Entretanto, é importante lembrar: uma conversa boa
não quer dizer necessariamente que você ouviu o que
queria ouvir. O resultado da conversa se dá exclusivamente
conforme a veracidade das informações levantadas. Para
ilustrar, um exemplo de uma conversa boa com um sólido
resultado negativo.
Uma conversa (negativa) boa:
Eles: “Legal. Adorei.” Elogio.
Você: “Como vocês estão lidando com isso
atualmente?” Desvie do elogio e foque nos fatos.
Eles: “Hum, na realidade isso não é muito
importante. Nós meio que ignoramos quando
acontece.” As consequências do problema não são
relevantes, então eu não estou de fato à procura de
uma solução.
Você deveria ficar contente com uma conversa dessas.
Você conseguiu detectar o falso elogio e encontrar os fatos
por trás da ilusão. Se a conversa continuar amigável,
poderíamos pedir para que eles explicassem com mais
detalhes esse processo mesmo assim. Isto, pois
conseguiríamos validar se esse problema não é importante
para ninguém ou se eles são um caso à parte.
Você percebeu que na conversa anterior, quase todas as
respostas tinham um elogio? É, não é fácil, os clientes são
sutis e estão constantemente tentando nos “enganar” para
acreditarmos que a conversa foi “boa”. Mas vale lembrar
que não necessariamente eles fazem deliberadamente, pelo
contrário, na maioria das vezes eles estão cheios de boas
intenções.
Ignorar elogios parece ser fácil, mas não é. Nós
humanos somos criaturas sociais. Estamos sempre
procurando instintivamente por validação e, assim,
comumente nos enganamos ao registrarmos elogios como
informações confiáveis. Na realidade, às vezes é mais fácil
perceber os sintomas de um elogio do que ele em si.
Sintomas (durante a conversa):
“Obrigado!”
“Que legal que você gostou.”
Sintomas (de volta ao escritório):
“A conversa foi muito boa.”
“Nós estamos recebendo muitos feedbacks
positivos.”
“Todo mundo com quem falei adorou a ideia.”
Todos esses são sinais de alerta. Se você ou algum
colega está dizendo algo nesse sentido, tente ser mais
específico. Por que a pessoa gostou da ideia? Quanto de
dinheiro isso pouparia para ela? Como a solução se
encaixaria na vida dela? O que mais ela tentou utilizar? Se
você não sabe, você recebeu apenas elogios em vez de
informações de qualidade.
Regra geral: Elogios são o ouro dos tolos das conversas
com clientes: brilham aos olhos, causam distração e não
valem absolutamente nada.
ANCORANDO BOBAGENS EM FATOS
Bobagens têm três formatos:
Afirmações genéricas (“Eu geralmente”, “Eu
sempre”, “Eu nunca”)
Promessas futuras (“Eu iria, faria, compraria,
pegaria...”, “Eu vou”)
Possibilidades hipotéticas (“Talvez eu”, “Eu
poderia”)
Quando uma pessoa começa a falar sobre o que
“sempre”, “geralmente” ou “nunca” faz ou “iria” fazer, elas
estão na realidade lhe dizendo bobagens hipotéticas e
genéricas. Faça perguntas boas que sigam o Teste da Mãe
para ancorar a conversa em fatos específicos do passado.
Pergunte sobre a última vez que algo aconteceu ou peça a
elas que descrevam a situação com mais detalhes. E não se
esqueça de cobrir como elas resolveram o problema e o que
mais elas tentaram utilizar ou fazer.
A maior bobagem do mundo é: “Eu definitivamente
compraria isso.”
Ela parece tão concreta. Como founder, você
desesperadamente quer acreditar que isso é praticamente
dinheiro na conta bancária. Mas precisamos lembrar que as
pessoas são muito otimistas sobre o que fariam no futuro.
Elas são sempre mais positivas, animadas e dispostas a
pagar num futuro imaginado do que na realidade.
A primeira startup onde trabalhei caiu na armadilha do
“eu definitivamente compraria isso” e, consequentemente,
perdeu cerca de 10 milhões de dólares. Eles interpretaram
promessas futuras e elogios como compromissos. E após
acreditarem que já provaram estar corretos, eles
desperdiçaram toda essa grana.
O pior tipo de pergunta que atrai bobagens como
resposta tem esse formato: “Você [verbo no futuro do
pretérito]...” Claro que talvez eles iriam, fariam, pagariam,
etc. Um dia, talvez. Mas isso não quer dizer que eles irão.
Outras perguntas que atraem bobagens são:
“Você já…”
“O que você geralmente…”
“Você acredita que você…”
“Talvez você…”
“Você consegue se imaginar...”
“Se existisse uma varinha mágica que…”
Você não precisa evitar essas perguntas 100% do tempo.
Elas não são exatamente proibidas. A única coisa é que as
respostas serão inúteis. Então, o problema está na hora de
avaliar as respostas. Na realidade, essas perguntas podem
até lhe ajudar na transição para perguntas mais concretas.
Transição de uma pergunta dessas para outra mais
concreta:
Você: “Você já fez X?” Uma pergunta que atrai
bobagens.
Eles: “Ah, sim, o tempo todo.” Uma bobagem sem
valor como resposta, mas que você pode usar para se
ancorar.
Você: “Quando foi a última vez que isso aconteceu?”
Estamos utilizando o Teste da Mãe para levantarmos
algo concreto do passado.
Eles: “Duas semanas atrás.” Conseguimos nos
ancorar a partir da bobagem dita anteriormente e
agora estamos prontos para explorar fatos em vez de
hipóteses genéricas.
Você: “Você pode me contar em detalhes como isso
aconteceu?” De volta às perguntas boas.
Para termos um exemplo mais tangível, vamos dizer que
você está construindo uma ferramenta de gerenciamento
de caixas de e-mail:
Uma conversa boa, ancorando bobagens em fatos:
Eles: “Eu sou quase um maníaco das caixas de
entrada zeradas. A minha está sempre vazia e isso
mudou a minha vida.” Uma afirmação bastante
genérica (bobagem).
Você: “Haha, legal. Eu sou o oposto, minha caixa está
fora de controle. Quantas mensagens você tem na sua
agora?” Vamos ser específicos para ver até onde a
afirmação dele condiz com a verdade.
Eles: “Deve ter no máximo umas 10 que chegaram
desde hoje de manhã.” Fatos!
Você: “Puxa, legal, parece que você está a par de
tudo. Eu tenho umas 200 nesse momento. Quando foi
a última vez que você perdeu o controle da sua, assim
como eu?” Ele ainda está afirmando que tem tudo sob
controle, então eu vou procurar exemplos concretos
onde ele perdeu esse controle.
Eles: “Hum, há umas 3 semanas. Eu estava viajando e
a internet do hotel estava muito ruim. Precisei de uns
10 dias para conseguir organizar tudo novamente.”
Você: “Você pode me explicar em detalhes como você
fez para deixar tudo em ordem novamente?”
Ancorado com sucesso — agora nós estamos falando
sobre o que de fato aconteceu e não sobre o que
geralmente acontece.
Nesse caso, nós partimos de uma afirmação genérica:
“Minha caixa de entrada está sempre zerada” e
adicionamos um ponto muito importante: “Exceto quando
ela não está. As coisas ficam fora de controle e trazer tudo
de volta ao normal é um pesadelo.” Durante afirmações
genéricas e descompromissadas, as pessoas se descrevem
como elas gostariam de ser e não como realmente são. Você
precisa ser específico para trazer esses casos mais
periféricos à tona.
Vamos dizer que você está desenhando um aplicativo
para ajudar lojas a dar descontos para seus clientes mais
assíduos e leais. Eis que então você está numa fila e ouve
um cara na sua frente reclamando:
Uma conversa ruim (fazendo pitch e aceitando
bobagens):
Eles: “Quem foi o idiota que achou que me fazer
carregar um milhão de cartões fidelidade era uma
boa ideia?”
Você: “Puxa,oi! Pior que estou justamente
trabalhando num aplicativo para ajudar lojas a darem
descontos para seus clientes para que, assim, você
nunca mais tenha que carregar cartões de fidelidade
por aí. Você usaria um aplicativo que fizesse isso?”
Essa pergunta é uma das piores que podemos fazer.
Você revelou seu ego e perguntou sobre algo que ele
“faria”. Você está praticamente implorando por um
falso positivo.
Eles: “Claro que sim, já era hora de alguém fazer
isso! Eu definitivamente usaria esse aplicativo.”
Bobagem, hipótese e promessa futura. Chega a ser
difícil piorar.
Ao começarmos a falar sobre nosso produto, nós
acabamos desperdiçando uma ótima oportunidade de
aprender algo útil com esse cara. Vamos tentar de novo.
Dessa vez com o Teste da Mãe debaixo do braço.
Uma conversa boa:
Eles: “Quem foi o idiota que achou que me fazer
carregar um milhão de cartões fidelidade era uma
boa ideia?”
Você: “Que loucura, né? Minha carteira já está
rasgando de tantos cartões. Ah, você por acaso já
tentou usar um daqueles aplicativos para celular que
fazem isso?” Ancore em comportamentos do passado.
Eles: “E existem aplicativos que fazem isso?” Talvez
eu tenha exagerado na minha raiva.
Você: “Sim. Na realidade acho que eles colocaram
uns avisos sobre um dessa loja mesmo lá na entrada.”
Eles: “Hum, verdade, lembrei agora. Mas eu tô
sempre na correria e acabei não baixando.” Aqui
temos um insight sobre o humor e o contexto dos
clientes quando queremos mostrar o aplicativo para
eles.
Você: “Por que você não baixa o aplicativo agora?” Se
as pessoas se mostrarem um tanto procrastinadoras,
coloque-as diante de uma decisão. Se elas não se
importam o suficiente para resolver o problema delas
hoje, elas não se importarão amanhã.
Eles: “Hum,acho que vou deixar para uma próxima.”
Não é um problema de verdade.
É muito difícil segurar o riso quando vemos esse tipo de
coisa acontecer. “Alguém deveria realmente fazer um X!”
“Você já pesquisou por um X?” “Não, por quê?” “Há uns 10
tipos diferentes de X.” “Hum, na real eu nem precisava
disso.”
Encurtando a história, esse cara da fila é um reclamão,
não um cliente em potencial. Esse tipo de gente está preso
numa fantasia onde acreditam encontrar soluções sagazes
e criativas para seus pequenos problemas diários.
Mas além de servir para jogar água no fogo inflamado
dos reclamões e de suas hipóteses sem fundamento,
ancorar as bobagens que ouvimos pode revelar bons
insights:
Você: “…Você já tentou usar algum daqueles
aplicativos de descontos para celular?”
Eles: “Sim, já baixei uns dois deles. O problema é que
você precisa baixar um exclusivo para cada loja. Eu
não quero meu celular lotado de apps e sem espaço
na memória. Se for assim, prefiro carregar meia
dúzia de cartões fidelidade na carteira.”
Então, ele de fato é um cliente em potencial à procura
de uma solução, mas nós precisaríamos conseguir reunir
várias lojas num mesmo aplicativo para ele ficar feliz.
Talvez precisemos começar com negócios mais regionais,
algo como conquistar uma pequena cidade universitária
primeiro. Além disso, pode ser que ele diga algo assim:
Eles: “Eu cheguei a olhar alguns apps, mas o máximo
que você consegue é uns 10% de desconto. Isso não
me parece muito uma recompensa e sim um jeito
barato das lojas pegarem um monte de informações
minhas.”
Ele está em cima do muro, mas precisa de ganhos
melhores para decidir pelo aplicativo. Talvez possamos
encontrar uma maneira de conseguir descontos maiores
como o Groupon e o Peixe Urbano conseguiram.
Precisamos considerar também que ele tem receio sobre
seus dados nas mãos das lojas. Além disso, ele poderia
dizer algo como:
Eles: “Você já tentou usar esses aplicativos? Eles são
horríveis. É mais difícil encontrar o maldito botão do
que comprar alguma coisa na loja.”
Nesse caso, tudo o que precisamos fazer (para esse
usuário em particular) é desenvolver um aplicativo
realmente bom e simples.
E a lista segue. Há toneladas de respostas úteis que
você pode conseguir. Até mesmo descobrir que uma pessoa
não é um cliente em potencial é uma resposta útil. Para
conseguirmos caminhar rumo à verdade, precisamos
rejeitar as afirmações genéricas, reclamações e promessas
futuras. Em vez de tudo isso, precisamos ancorar a
conversa nos fatos, ou seja, na vida dos clientes e nas ações
que eles tomaram.
EXPLORANDO MOTIVAÇÕES POR TRÁS DE IDEIAS
Empreendedores estão sempre cheios de ideias. Nosso
problema é que temos muitas e não que temos poucas. Mas
se isso não fosse o bastante, outras pessoas adoram nos dar
ainda mais sugestões. Em algum ponto da conversa, a
pessoa com quem você está falando pode tentar trocar de
papéis com você. Isso é um bom sinal na realidade. Ela está
entusiasmada e consegue ver potencial no que você está
explorando (ou construindo). Então, pode ser que ela
comece a listar várias ideias, possibilidades e
funcionalidades que, na cabeça dela, você deveria
considerar.
Quando isso acontecer, anote essas coisas, mas não saia
incluindo-as no seu roadmap imediatamente. Startups
deveriam executar uma única e escalável ideia em vez de
ficar pulando de uma para outra (mesmo que todas sejam
boas). Afinal, cada ideia demandará seu tempo de pesquisa,
validação e desenvolvimento.
Vamos fingir que você está no meio de uma conversa
quando a seguinte ideia surge:
Eles: “Vocês permitirão que o usuário sincronize tudo
com uma tabela do Excel? Eu realmente acredito que
essa funcionalidade seria demais!”
O que você faz nessa situação? A resposta errada seria
anotar “sincronizar com o Excel” na sua lista de
funcionalidades e partir para o próximo tópico. Essa é a via
expressa para uma funcionalidade equivocada. Em vez
disso, aproveite a situação para explorar as motivações por
trás dessa ideia.
Você: “O que sincronizar com o Excel lhe permitiria
fazer?” Talvez haja uma maneira mais fácil de lhe
ajudar a atingir o mesmo objetivo.
Eles: “Nós temos vários relatórios mais antigos que
de vez em quando precisamos acessar. Seria legal ter
tudo reunido num único lugar, sabe?” Não se
preocupe, não é um critério de compra.
Ou talvez eles digam:
Eles: “Nós já tentamos usar várias ferramentas, mas
o fato de elas não sincronizarem com o Excel sempre
nos trava.” Eles estão ativamente procurando por
alternativas e todas não dão certo devido à falta
dessa funcionalidade — pode ser que realmente faça
bastante diferença ter ela.
Ou ainda:
Eles: “Nós até conseguimos contornar isso. Mas leva
quase uma semana inteira para juntar todos os
relatórios num só lugar. Dá bastante trabalho e ainda
deixa todo mundo parado até terminarmos.” Eles
arrumaram uma solução mais caseira para resolver o
problema, mas está saindo caro e eles sabem disso.
Isso faz deles bons candidatos para testarem as
primeiras versões de uma possível solução.
Na minha primeira empresa, a Habit, assim que
começamos a vender nosso produto para grandes
empresas, a MTV nos disse que eles precisavam de
relatórios sobre suas campanhas. Eu cometi o erro de
aceitar imediatamente o pedido e comecei a reunião
seguinte mostrando uma demo do nosso novo e lindo
dashboard (criado exclusivamente para resolver o
problema deles, é claro). Eles ficaram muito empolgados e
eu saí da reunião acreditando que tinha feito um ótimo
trabalho. Nós construímos um milhão de opções para filtrar
e analisar os dados. Era tecnicamente e esteticamente
lindo.
Infelizmente, uns 90% do que tínhamos desenvolvido era
inútil. Nós só ainda não sabíamos disso.
Eles começaram a nos ligar toda sexta-feira pedindo
para que enviássemos por e-mail o CSV que gerava os
dados do relatório, então nós adicionamos uma opção para
exportar esse CSV direto no dashboard. Depois disso, eles
pediram pelo relatório em PDF em vez do CSV, então nós
construímos a exportação para PDF. Funcionalidade que,
por sinal, levou mais tempo para ser entregue.
Esse trabalho começou a ficar frustrante quando,
semanas depois, elesainda estavam nos ligando toda sexta-
feira para pedir que exportássemos aquele maldito
relatório. Toda vez eu enviava o relatório, mas
educadamente explicava que havíamos construído um
dashboard fácil de usar onde eles poderiam ter seus dados
sempre que quisessem. Mas sabe o que acontecia na
semana seguinte? Eles continuavam nos ligando.
Acabou que nós estávamos completamente equivocados
sobre a real razão de eles terem ficado animados com a
demo do dashboard. Na realidade, nós não tínhamos
entendido porque eles queriam relatórios.
Eu já estava um pouco irritado com essa situação,
quando eles me pediram para adicionarmos o logo da
empresa nos relatórios. Eu fiz umas duas perguntas
incrédulas sobre por que diabos eles queriam essa
funcionalidade se eles nem estavam usando aquelas que já
havíamos desenvolvido. Confesso que me senti como um
pai numa loja de brinquedos: “Mas você ainda nem brincou
com os brinquedos que comprei na semana passada!”
Foi então que finalmente fiz a coisa certa e perguntei,
“Por que vocês querem essa funcionalidade? O que
relatórios com o logo de vocês fazem que os sem não
fazem? São os mesmos dados, correto?” Eles então
responderam, “Ah, sim, claro. Bom, ninguém realmente lê
esses relatórios. Acontece que nossos clientes gostam de
receber alguma coisa por e-mail toda semana e nós
acreditamos que eles ficariam felizes se mandássemos algo
mais sofisticado, sabe?” O pior que eu sabia exatamente o
que eles estavam querendo dizer.
Como eles nos pediram relatórios, partimos do
pressuposto de que eles gostariam de entender melhor os
seus dados. Mas, na verdade, eles só queriam um jeito de
deixar seus clientes felizes. Se nós tivéssemos entendido
isso desde o princípio, teríamos desenvolvido algo
completamente diferente e muito mais simples que nosso
dashboard cheio de coisas que não entregavam valor.
Já imaginou o quão mais fácil teria sido se tivéssemos
entendido a motivação por trás desse pedido? Em vez de
um dashboard para explorar todos os dados das
campanhas, nós poderíamos ter construído um resumo com
apenas um ou dois números que interessam a gerentes de
grandes marcas. Em vez de disponibilizar esses dados a
qualquer instante, poderíamos ter configurado um simples
agendamento toda sexta-feira. E, se pararmos para pensar,
nem precisávamos ter desenvolvido nada, poderíamos ter
encarregado um estagiário de desenhar esses relatórios
toda semana. Queria ter aqueles 3 meses de
desenvolvimento de volta!
Quando alguém lhe faz um pedido, é seu trabalho
entender as motivações por trás dele. E você faz isso
explorando a situação com perguntas que o levarão a causa
raiz desse pedido. Por que eles se importam com isso? Por
que eles querem essa funcionalidade? Como eles estão
fazendo isso hoje (sem essa funcionalidade)? Essa é a hora
de explorarmos!
Além disso, você deveria tentar entender os sinais
emocionais das pessoas com quem conversa. Isto, pois
assim como qualquer funcionalidade pedida, emoções
podem revelar motivações importantes. Alguém fica
irritado com isso? Explore. Envergonhado? Explore. Super
feliz? Explore!
Uma vez, por acaso, eu ouvi um founder entrevistando
uma pessoa num café, uma mesa de distância da minha.
Esse founder mencionou um problema e a pessoa disse,
“Sim, essa aí é a pior parte do trabalho.” Então, ele anotou
alguma coisa no caderno que carregava e seguiu para a
próxima pergunta. O quê!? A pessoa acabou de dizer que
essa é a pior parte do trabalho dela e você não vai tentar
entender o motivo? Que desperdício. Ele tinha que ter
explorado mais essa resposta.
Perguntas para explorar pedidos de funcionalidade:
“Por que você quer isso?”
“O que isso lhe permitirá fazer?”
“Como você faz sem essa funcionalidade?”
“Você precisa dessa funcionalidade imediatamente?
Por quê?”
“Como isso se encaixaria no seu trabalho ou na sua
vida?”
Perguntas para explorar sinais de emoção:
“Conte-me mais sobre isso.” (sim, tipo o meme da
Fábrica de Chocolates).
“Isso parece lhe incomodar de verdade — Aposto
que tem mais coisa aí.”
“O que faz isso ser tão ruim?”
“Por que isso ainda acontece com você?”
“Você parece bem empolgado com isso — é
importante?”
“Por que isso lhe alegra tanto?”
“Continue, sou todos ouvidos.”
Não é difícil fazer os clientes cooperarem nessas
situações. As pessoas adoram falar sobre suas opiniões e
emoções. Então, se você realmente se importar, estará
fazendo um bem para a pessoa com quem está
conversando.
Regra geral: Ideias e funcionalidades deveriam ser
entendidas, não imediatamente atendidas.
EVITANDO A NECESSIDADE DE APROVAÇÃO
Como vimos, elogios são perigosos e sorrateiros. Então,
quanto mais rápido os identificarmos e desviarmos deles,
melhor. A maior fonte geradora de elogios é a nossa
necessidade de aprovação, tanto intencional quanto não.
A necessidade de aprovação intencional é a procura por
elogios. Nesse caso, você não está genuinamente
interessado em procurar informações contraditórias à sua
intenção inicial, ou seja, você não quer realmente aprender
com os clientes. Afinal, você já está convencido e só quer a
bênção de alguém para dar o próximo passo. Passo esse
geralmente bem caro.
Sintomas de estar procurando por elogios:
“Estou pensando em começar um novo negócio…
então, você acha que dará certo?”
“Tive uma ideia ótima para um aplicativo — você
também gosta dela?”
A necessidade de aprovação não intencional é o que
chamo de “Problema de Pathos” (Aristóteles). Ele acontece
quando você expõe seu ego e faz com que as pessoas
sintam que precisam lhe proteger dizendo coisas a seu
favor.
Isso geralmente dá as caras quando você conta para
alguém sobre uma ideia com a qual você obviamente se
importa. Mesmo que você dê permissão para serem
honestas com você, as pessoas mesmo assim vão suavizar
as coisas para tentar lhe agradar (e/ou proteger).
Sintomas do Problema de Pathos:
“Então, esse é meu projeto secreto pelo qual eu até
larguei meu emprego… o que você acha dele?”
“Não tem problema, eu aguento — pode ser sincero
e me dizer o que você realmente pensa!”
Para lidar com o Problema de Pathos, você precisa
manter a conversa focada na outra pessoa e perguntar por
casos específicos e concretos. Isto, pois se uma pessoa
perceber que o seu ego está em jogo, ela vai começar a lhe
dizer bobagens e a dar elogios. Desconsidere esses ambos
os tipos de informação inútil e use o Teste da Mãe para
trazer o foco de volta para a pessoa com quem conversa, a
vida dela e seus objetivos. As pessoas tendem a não mentir
sobre coisas específicas que aconteceram quando deixamos
nosso ego de lado.
Alguns empreendedores famosos não sofrem os efeitos
do Problema de Pathos. Entretanto, você deveria ignorar
qualquer conselho deles, pois nunca será algo reproduzível
caso você não seja um deles. Gente como Elon Musk, Reid
Hoffman e Gordon Ramsey são famosos (dentre outras
várias razões) por procurarem feedbacks negativos.
Claramente isso funciona para eles, mas ninguém está
preocupado em ferir os sentimentos de Elon, Reid ou
Gordon. Você e eu precisamos ser mais cuidadosos e
prevenidos.
Resumindo, você precisa sempre lembrar que elogios
não valem nada e que a aprovação dos outros não deixa seu
negócio melhor. Assim, mantenha a sua ideia e o seu ego
fora das conversas até que você e o cliente estejam
preparados para algum tipo de compromisso.
Regra geral: Se você mencionar sua ideia, as pessoas vão
tentar lhe proteger.
CONTENDO NOSSA VONTADE DE FAZER UM PITCH
A vontade de fazer um pitch é outra manifestação da nossa
necessidade de aprovação. A diferença é que em vez de
influenciar as pessoas a lhe darem elogios sendo
vulnerável, você faz isso sendo chato. Isso acontece quando
você praticamente mantém as pessoas com quem conversa
reféns e não as liberta até lhe dizerem que gostam da sua
ideia. Normalmente, elogios são bem-intencionados, mas
nesses casos, eles são uma ferramenta para as pessoas se
livrarem devocê.
“Não aceitar um não como resposta” é geralmente uma
boa qualidade de um founder. Mas quando essa qualidade
entra nas conversas que são, sobretudo, para descobrir e
aprender, o tiro sai pela culatra.
Sintomas:
“Não, não, acho que você ainda não entendeu...”
“Sim, mas a nossa solução também faz isso!”
Se você acabar começando um pitch, o melhor a fazer é
pedir desculpas. Você está entusiasmado com a sua ideia.
Isso é bom! Do contrário, você não estaria preocupado em
conversar com clientes para validá-la e/ou melhorá-la.
Mas toda essa empolgação pode lhe colocar numa
espécie de monólogo onde a outra pessoa só o escuta e
gentilmente acena com a cabeça. Isto é ruim, pois assim
que você começa a falar sobre a sua ideia, as pessoas
param de falar sobre a vida e os problemas delas. Nesses
casos, interrompa você mesmo e diga algo como:
Você: “Ops—Acabei me empolgando e começando um
pitch aqui. Desculpe nos tirar o foco—acontece que
essas conversas me deixam bastante empolgado.
Podemos voltar ao que estávamos falando? Você
estava me dizendo que...”
Caso os clientes digam que realmente querem ouvir
mais sobre o que você está construindo, prometa que você
entrará em mais detalhes depois. Mas diga que, nesse
momento, você gostaria de conversar um pouco mais sobre
as questões deles antes de você os influenciar com a sua
ideia.
Regra geral: Qualquer um vai dizer que a sua ideia é boa se
você for chato o suficiente.
FALANDO MENOS
Você não tem como descobrir algo útil se não ficar alguns
minutos de boca fechada (mesmo que você tenha algo
inteligente para dizer).
Depois que você trouxer a sua ideia à tona (com ou sem
intenção), os clientes vão dizer algo como “Hum, então é
parecido com...” ou “Eu gostei mas...” Instantaneamente,
você terá vontade de interrompê-los e “corrigir” o
entendimento deles sobre sua ideia. Além disso, pode ser
que eles tragam algum tópico que você já tenha uma
resposta pronta a respeito. Por exemplo, eles mencionam o
quão importante é a questão da segurança e você diz que
isso já está 100% coberto. Ambas as interrupções são um
grande erro.
Em cada um dos casos, o cliente estava prestes a lhe
fornecer uma boa pista sobre seu modelo mental e sua
visão de mundo. Deixar de aprender sobre essas coisas é
uma pena. Você sempre terá tempo para informá-los sobre
sua ideia depois. Além disso, é muito chato para outra
pessoa ficar sendo interrompida quando ela está só
tentando lhe ajudar.
Regra geral: Quanto mais você fala, mais errada está a
conversa.
CAPÍTULO 3
A
FAZENDO PERGUNTAS
IMPORTANTES
pós sabermos sobre o Teste da Mãe e começarmos a
fazer perguntas não tendenciosas, às vezes ficamos
um tanto preocupados e acabamos fazendo perguntas
muito triviais. Perguntar a idade de alguém não é algo
tendencioso, mas também não faz seu negócio ir para
frente. Você precisa aplicar o Teste da Mãe nas perguntas
que são importantes. Do contrário, você está enchendo
linguiça.
Além de assegurar-se de que não está fazendo perguntas
triviais, você também precisa ir atrás daquelas perguntas
assustadoras que, até mesmo sem intenção, você pode
estar evitando. A melhor maneira de encontrá-las é através
de reflexões. Imagine que a sua empresa faliu e pergunte a
si mesmo a causa disso. Depois imagine que ela é um
grande sucesso e se pergunte o que tinha que ser verdade
para você ter chegado lá. Encontre meios de aprender
sobre essas partes críticas.
Você pode considerar uma pergunta como importante se
a resposta dela puder mudar ou, até mesmo, invalidar
completamente o seu negócio (ou sua ideia). Mas se você
receber uma resposta inesperada e isso não afetar em
quase nada o que você está fazendo, então a pergunta não
era tão importante assim.
Toda vez que falar com alguém, você deveria fazer pelo
menos uma pergunta com potencial de invalidar
completamente a sua ideia de negócio.
Uma das minhas empresas tinha algumas ambiguidades
legais sobre propriedade de conteúdo. Na teoria estávamos
seguros, mas não tínhamos fortes precedentes. Confesso
que ficava sempre com um certo receio de ser “pego”
fazendo algo errado. Alguns executivos-chave de nossos
clientes e o pessoal da criação estavam super empolgados.
Até o time técnico deles, conhecido por ser teimoso, já
estava do nosso lado, ou seja, tínhamos tudo para dar certo.
Mas durante todas as minhas conversas com clientes, eu
nunca cheguei a pedir para falar com os advogados deles.
Seja qual fosse a razão (ou a desculpa), essa era uma
pergunta a qual eu acabava evitando. Não ter feito ela nos
custou quase meio milhão de dólares.
Não há uma solução simples para fazer você enfrentar o
medo e fazer esse tipo de pergunta. Uma vez eu ouvi o
conselho de vida de que, para perguntas desagradáveis,
você deveria imaginar o que você faria se alguém estivesse
lhe delegando essa tarefa. Então, faça isso. E lembre-se,
você pode perguntar sobre dinheiro. Você é uma startup.
Faz parte do jogo.
Regra geral: Você deveria ficar apavorado com pelo menos
uma pergunta que está fazendo em cada conversa.
AMANDO MÁS NOTÍCIAS
Uma das razões para evitarmos perguntas importantes é
que elas são assustadoras. Elas têm o poder de nos fazer
descobrir que talvez nossa amada ideia não tenha nenhuma
chance de dar certo. Ou então, que o tipo de cliente que
mais acreditávamos nunca comprará nosso produto.
Embora essas descobertas pareçam infelizes, precisamos
não só nos acostumar com elas, mas sim amá-las. Isto, pois
se tratam de um rico e sólido aprendizado que nos deixa
mais próximos da verdade.
Se você só tiver uma chance, aí sim, más notícias são
más notícias. Se a corda do seu bungee jump se romper,
más notícias. Se você investe todas as suas economias para
começar um café e ele não dá certo, más notícias. Se você
junta 50 mil dólares para começar um negócio, gasta toda a
grana na primeira ideia e ela não dá certo, más notícias.
Por outro lado, se você tem 50 mil e gasta 5 mil para
descobrir que está indo para uma direção nada promissora,
isso é ótimo. Afinal, você pode usar todos os outros 45 mil
para encontrar um caminho viável para o seu objetivo, mas
com a vantagem de saber mais do que antes.
De modo similar, imagine que você tem uma ideia para
um novo produto. Você resolve falar com alguns clientes e,
então, descobre que eles não se importam com o que você
está pensando em fazer. Isso é ótimo! Você acabou de
poupar o tempo e o dinheiro que seriam necessários para
tentar construir e vender essa ideia.
Nós nos colocamos na situação inútil de pedir opiniões e
elogios porque nós desejamos aprovação. Queremos
acreditar que o apoio e o aval de alguém que respeitamos
significam que nossa empreitada será bem sucedida. Mas
na realidade, o apoio dessa pessoa (e de mais ninguém) não
importa. Ninguém faz ideia se o negócio dará certo. Só o
mercado será capaz de lhe responder isto.
Descobrir que suas hipóteses, crenças e ideias estão
erradas é frustrante, mas também é progresso. Isso o leva
mais perto da verdade sobre um problema real e de um
bom mercado. A pior coisa que você pode fazer é ignorar as
más notícias enquanto procura por uma “minúscula
partícula de validação” para celebrar. Lembre-se, você quer
a verdade, não uma estrelinha no caderno.
Algumas das respostas mais informativas (e, assim,
melhores) que você pode ter são algo como: “Hum, não sei
ao certo” e “Hum, legal.” Ambas são respostas
desinteressadas que dizem que os clientes não se
importam.
Nesse contexto, “melhor” quer dizer aprendizado, não
vendas. Se você é um vendedor(a) indo de porta em porta
oferecendo um aparelho que não interessa a ninguém,
então isso é algo ruim: você não está ganhando dinheiro.
Mas se você está tentando decidir se vale a pena ou não
investir seu tempo e dinheiro desenhando, construindo e
promovendo esse aparelho, então o desinteresse é uma
ótima resposta. Ele lhe dá um sinal muito claro de que
essas pessoas não se importam. E essa é uma informaçãomuito valiosa.
Um erro clássico que você pode cometer ao perceber a
falta de interesse dos outros é tentar forçar a barra até eles
dizerem algo legal. A não ser que você tenha um cheque
em mãos, a única coisa que você vai ganhar convencendo
eles são falsos positivos. Você não está aqui para receber
elogios, você está tentando descobrir a verdade. E,
querendo ou não, o desinteresse deles é uma dessas
verdades.
Se as pessoas ainda estão engajadas na conversa, vale a
pena fazer uma ou duas perguntas para explorar a natureza
dessa falta de interesse. O “problema” não é de fato tão
importante assim? Elas são fundamentalmente diferentes
dos seus clientes ideais? Elas estão esgotadas e céticas de
tanto ouvir pitches como os donos de café depois do
rescaldo do Groupon? Elas estão apenas cansadas demais
para colaborar?
Depois disso, agradeça-as e deixe que sigam com suas
vidas. Elas provavelmente lhe ajudaram mais do que as
outras que disseram que adoraram sua ideia.
Regra geral: Há mais informações confiáveis num “Tsc, tsc,
tsc” do que num “Uau!”
VISÃO GERAL ANTES DO ESPECÍFICO
Outro jeito de deixar perguntas importantes passarem
despercebidas é ficando obcecado por nuances banais. Nós
acabamos presos em detalhes antes de entendermos a
visão geral e isso pode nos custar caro.
Todo mundo tem problemas que, embora sejam
conhecidos, não importam o suficiente para serem
resolvidos. E se você levar as pessoas com quem conversa
muito rapidamente para esses “semi-problemas”, elas
gentilmente vão lhe deixar a par de todos os detalhes
irrelevantes. Focar-se cedo demais num problema super
específico antes de entender o resto da vida dos clientes
pode confundir irreparavelmente suas descobertas.
Uma conversa (muito, muito) ruim:
Você: “Oi! Obrigado pelo tempo. Nós estamos
construindo um aplicativo para ajudar pessoas a se
manterem em forma e gostaríamos de entender como
você faz isso.” Essa não é uma abertura exatamente
ruim, mas eu evitaria mencionar a ideia.
Eles: “Claro.” Eu nunca faço exercícios. Isso vai ser
rápido.
Você: “Com que frequência você vai à academia?”
Esse tipo de informação demográfica não lhe dá
nenhum insight novo, mas pode ser útil para saber
melhor com quem você está conversando.
Eles: “Não, na verdade, eu nunca vou.” Bom, parece
que terminamos por aqui.
Você: “Qual problema você diria que é o maior em ir
à academia?” É aqui que a conversa degringola. Em
vez de investigarmos se ficar em forma é realmente
um problema, nós continuamos sendo cada vez mais
específicos. Qualquer resposta que recebermos será
perigosamente enganosa.
Eles: “Eu acho que é o tempo que leva para chegar
no local. Eu estou sempre meio ocupado, sabe?”
Espera um pouco, quem disse que eu tenho um
problema em ir para a academia? Eu acabei de dizer
que eu não me importo em fazer academia! Mas se eu
fosse obrigado a escolher um problema, eu diria que
a conveniência é importante. Não que eu tenha feito
sequer uma flexão em 5 anos...
Você: “Perfeito. Isso é ótimo. Agora, você poderia
ranquear esses 4 itens conforme a importância num
programa de academia: conveniência, personalização,
inovação e custo?” Note que ainda estamos
presumindo que a pessoa com quem estamos
conversando realmente se importa em ficar em
forma. Perguntas como essa não lhe dizem se a
pessoa se importa com isso de verdade.
Eles: “Provavelmente, conveniência, depois custo,
depois personalização e por último inovação.” Já que
você perguntou eu respondi. Hipoteticamente
falando, é claro.
Você: “Ok. Ótimo. Muito obrigado mesmo. Nós
estamos trabalhando nesse aplicativo para lhe ajudar
a fazer exercícios na conveniência da sua casa. Eu
acredito que tem um ótimo fit com o que é importante
para você.” Perdemos completamente o ponto e
equivocadamente acreditamos que essa conversa foi
uma validação. Agora vamos pescar uns elogios.
Eles: “Legal. Eu adoraria usar o aplicativo quando ele
lançar.” Elogio contido mais tática de ganhar tempo
sem nenhum tipo de compromisso.
Você: “Ótimo — Eu vou lhe adicionar na lista de
usuários beta para você poder dar uma olhada.”
Temos um usuário!
Eles: “Valeu.” Eu nunca vou usar esse aplicativo.
O motivo dessa conversa ser tão ruim é que, se você não
prestar atenção, parece que ela foi boa. Quando você se
foca muito cedo num problema específico, você pode
pensar que já validou o problema mais abrangente quando,
na verdade, não. Você só conduziu os clientes até lá.
Se você me perguntar qual o meu maior problema em
ficar em forma, eu provavelmente vou lhe dizer que é o
tempo gasto para ir à academia. Isto, pois eu sei que
preciso dizer alguma coisa. Mas caso você construa um
aplicativo para eu fazer exercícios em casa, eu vou ignorá-
lo. Mesmo que o tempo do trajeto seja o “maior” problema,
toda a questão de ficar em forma simplesmente não é algo
que eu me importe o suficiente para agir. Em outras
palavras, meu problema fitness número um não é
importante.
Vamos começar a conversa novamente e consertá-la
quando as coisas ficarem ruins. Você pode
Uma conversa boa:
Você: “Com que frequência você vai à academia?”
Eles: “Não, na verdade, eu nunca vou.” Bom, parece
que terminamos por aqui.
Você: “Por que não?” Em vez de presumir que ficar
em forma é uma das prioridades deles, vamos
explorar as suas motivações.
Eles: “Eu não sei, só não é algo que eu me importe,
sabe?” O cliente não está tentando resolver isso,
então é pouco provável que vá comprar ou usar o
aplicativo.
Você: “Quando foi a última vez que você tentou? Você
já chegou a se inscrever numa academia ou começou
a correr, ou algo do tipo?” Vamos ancorar a afirmação
genérica só para termos certeza…
Eles: “Hum, sim. Eu era bem ativo nos tempos de
colégio. Mas com o tempo isso foi deixando de ser tão
importante. Correr atrás dos meus filhos já é um
exercício e tanto!”
Você: “Haha, entendi. Muito obrigado pelo seu
tempo!” Essa conversa foi boa e produtiva. Nós
descobrimos que viemos explorar. Podemos sem
problemas partir para outra e deixar essa pessoa
seguir com as suas coisas.
O foco prematuro nos detalhes é um problema, pois nos
leva a crer que conseguimos validar hipóteses, quando na
realidade só estamos nos apegando a coisas inúteis.
Resumindo, esse é um caminho quase certo para falsos
positivos.
Vamos passar mais uma vez pela mesma conversa. Mas
em vez de nos focar imediatamente na questão da
academia, vamos começar mais genéricos, visto que não
temos certeza se ser fit é um problema que precisa ser
realmente resolvido:
Uma conversa boa:
Você: “Quais são seus grandes objetivos e focos
atualmente?” Produtos que resolvem problemas que
estão nessa lista têm muito mais chances de serem
comprados. Podemos também perguntar sobre
grandes preocupações, custos ou aspirações.
Eles: “O maior de todos é conseguir ser promovido no
trabalho. Tem também a nossa primeira casa que
acabamos de comprar, então tenho que ajeitar um
monte de coisas antes de nos mudarmos. É, estou
numa correria só. Ah, eu também quero encontrar
mais tempo para minha esposa (ou meu marido),
sabe?” Trabalho, casa e casamento. Nada de
exercícios por enquanto.
Você: “Você está comprando uma casa nova e espera
ter mais tempo sobrando para o casamento e o
trabalho?”
Eles: “Haha, pois é, vamos tentar e ver o que
acontece.”
Você: “Dedicar mais tempo para a saúde está nessa
lista?” Nós provavelmente já sabemos a resposta,
mas não custa nada fazer perguntas tendenciosas
quando estamos praticamente encerrando a
conversa. Caso o cliente responda com uma
confirmação, só tome cuidado para ter certeza de que
ele não está mentindo (fatos, última vez, etc, tudo o
que vimos até agora).
Eles: “Na realidade, eu estou me sentindo muito bem
no momento.” Não é um cliente.
Mas nem sempre precisamos começar a conversa
partindo do ponto “eles se importam?”, às vezes já sabemos
que o problema é uma prioridade e podemos ser mais
específicos sem correr grandes riscos.
Porexemplo, vamos dizer que estamos ajudando a levar
leads qualificadas para sites de pequenos negócios. Nós
sabemos que marketing é sempre uma das 3 maiores
prioridades de pequenos negócios, então podemos ser
específicos e começar a conversa com uma pergunta como:
Você: “Quais são seus grandes problemas com
marketing?” Nós podemos dar esse zoom na questão
do marketing sem problemas. Se eles não estão
preocupados com isso, além de estarem muito
equivocados, com certeza não são nosso público alvo.
Versus:
Você: “Quais são seus grandes problemas?” Se você
não tem certeza de que está lidando com um
problema que realmente precisa ser resolvido, você
pode começar mais genérico. Assim, você pode ver se
eles se importam com o problema ao ponto de
mencionarem por conta própria o ponto mais
específico.
Agora imagine que você construiu a ferramenta de
marketing da conversa anterior e percebeu que ela também
pode ajudar blogueiros a conseguir leads melhores. Agora,
você está refletindo se esse é um novo segmento promissor
para o seu negócio. Entretanto, já que blogs têm mais
dificuldades que pequenos negócios para pagar por
tráfego, nós não podemos presumir que os blogueiros estão
dispostos a investir dinheiro nisso.
Por exemplo, eu tenho um blog e me importo com ele,
mas não o trato como um negócio propriamente dito. Se
você perguntar: “Rob, quais são os maiores problemas com
o marketing do seu blog?”, você apenas deu um zoom
prematuro num problema que não é tão importante assim.
Nesse caso do meu blog, eu vou dar algumas respostas
que parecem legítimas, mas, na verdade, são equivocadas.
Talvez eu diga que minhas palavras-chave são um tanto
genéricas e então é difícil atrair as pessoas certas. Ou,
então, que eu me posiciono numa linha tênue entre posts
para iniciantes e avançados, o que deixa sempre difícil
escolher os tópicos. Tanto faz. Existem problemas no
marketing do meu blog, mas nada disso é algo que eu
esteja realmente disposto e motivado a resolver. Eu escrevo
no blog para me divertir, não para pagar minhas contas.
Para ter uma conversa útil, você precisa voltar o foco
para a questão do blog em geral, não especificamente
sobre o marketing dele.
Uma conversa boa:
Você: “Rob, quais são os maiores problemas com o
seu blog?”
Eu: “Eu ainda estou indignado com o fim do Google
Reader — eu perdi quase metade dos meus
seguidores. Ah, e o livro que estou escrevendo está
consumindo com todo o meu tempo de escrita, então
faz uns bons meses que não escrevo nada no blog.
Fora o Wordpress que parece meio lento
ultimamente.” Dentre os tópicos citados, um (Google
Reader e a audiência perdida) está relacionado a
marketing. Você pode se ancorar nele e descobrir se
eu sou um cliente em potencial ou só mais um
reclamão.
Você: “Essa questão do Google Reader foi ruim
mesmo. O que você está fazendo em relação a isso?”
Agora que você me permitiu trazer esse tópico, você
sabe que ele está na minha cabeça e podemos nos
focar nos detalhes. Assim como antes, tente descobrir
como eu estou colocando tempo e dinheiro para
resolver o problema.
Eu: “Nada na realidade. Eu não sei o que fazer, só sei
que isso é um saco.” Eu não estou parecendo muito
motivado, mas o fato de eu não saber o que fazer
pode lhe dar alguma esperança.
Você: “Você chegou a dar uma olhada em alguma
coisa que possa ser feita?” Continue ancorando e
explorando.
Eu: “Não, não, só fiquei sabendo do problema no
Hacker News.” Eu sabia do problema que estava por
vir e nem sequer procurei entender as implicações
dele ou procurei por alternativas. Em outras palavras,
isto não era um big deal para mim, mesmo com todas
as minhas reclamações.
Você: “Hum, entendi. Mas você tem gastado algum
tempo trabalhando para conseguir essa audiência de
volta?” Você está explorando a questão do tamanho
da audiência já que é algo relevante para o seu
trabalho. Por ser um tanto generalista, você vai
precisar de cuidado ao interpretar as informações
que vierem de mim. Nem toda a pergunta pode ser
perfeita, infelizmente.
Eu: “Hum, não diretamente. Acho que vou continuar
escrevendo conforme ideias forem me vindo à cabeça
e ver o que acontece. Afinal de contas, o meu blog é
mais um hobby do que um negócio.”
Chegando nesse ponto, você pode estar pensando sobre
o quanto eu realmente me importo com o meu blog.
Quando não estiver claro para você quando um problema é
do tipo “precisa ser resolvido” (você está vendendo um
analgésico) ou do tipo “seria legal se fosse resolvido” (você
está vendendo uma vitamina), você pode esclarecer um
pouco as coisas fazendo as perguntas a seguir.
Perguntas “Isso realmente importa?”:
“O quão a sério você leva o seu blog?”
“Você ganha algum dinheiro a partir dele?”
“Você já tentou ganhar mais dinheiro com ele?”
"Quanto tempo você gasta nele por semana?”
“Você aspira alguma coisa maior com o seu blog?”
“Que ferramentas e serviços você usa no blog?”
“O que você já está fazendo para melhorar isto?”
“Quais são as 3 maiores coisas que você está
tentando fazer para consertar ou melhorar isto
agora?”
Algumas dessas perguntas são genéricas, mas dão sinais
de onde podemos nos ancorar e explorar. A maior parte
delas servem para descobrirmos se a pessoa com quem
estamos conversando leva a sério aquilo que estamos
explorando. Essas pessoas estão gastando dinheiro?
Ganhando dinheiro? O problema é uma das maiores
preocupações delas? Elas estão realmente procurando por
soluções?
Quando você se foca prematuramente em algum ponto,
você pode desperdiçar muito tempo se apegando a
minúcias de um problema trivial. E mesmo que você
aprenda tudo o que conseguir sobre um problema
específico desse tipo, você ainda não progrediu
efetivamente no seu trabalho.
Regra geral: Comece pelo grande cenário e não se foque
muito até você encontrar um sinal forte, tanto no seu
negócio quanto em cada conversa.
FALE SOBRE O ELEFANTE NA SALA
Às vezes, nós nos resguardamos fazendo perguntas que não
diminuem o risco do negócio ou que resolvam aquelas
questões críticas, grandes e assustadoras. Em outras
palavras, nós ignoramos o elefante na sala.
Vamos dizer que professores de escolas pobres estão
sobrecarregados e que temos uma ferramenta que lhes
proporcionaria mais tempo para poderem ensinar melhor
seus alunos. Através de conversas, confirmamos que de
fato eles estão completamente sobrecarregados. Nós,
então, passamos semanas com eles, descobrindo
exatamente o que a ferramenta precisaria fazer.
Infelizmente, nós ignoramos o elefante na sala: talvez as
escolas mais pobres não tenham o dinheiro necessário para
sustentar e fazer nosso negócio crescer. Embora tenhamos
receio de, até mesmo, refletir a respeito, corremos o risco
de investir tempo num problema real e urgente, somente
para descobrirmos que os clientes em potencial não podem
(ou não querem) pagar pela solução.
Startups geralmente têm mais de um ponto de falha (ex.:
o problema dos professores existir e o orçamento das
escolas para nos pagar ser o suficiente). Se qualquer uma
dessas condições não for satisfeita, precisamos reavaliar
nossa ideia. É tentador ficar obcecado pelos pontos de falha
mais interessantes ignorando os outros e, assim, deixar de
fazer perguntas importantes.
Além dos riscos envolvendo clientes e mercado, temos
desafios próprios do nosso produto. Deixar os riscos do
produto passarem despercebidos é tão prejudicial quanto
negligenciar os objetivos e as restrições dos clientes.
Vamos analisar a seguinte conversa com um palestrante
profissional, ela tem dados bons ou ruins?
Uma conversa ambígua:
Eles: “… eu chego a ganhar entre 2 a 3 mil por
palestra. Às vezes até mais dependendo se é um
evento corporativo.” Alguns sinais bons sobre preço.
Você: “Onde você consegue eventos para palestrar?
Você tem um agente ou algo assim?” Tentando
entender as alternativas.
Eles: “Sim, mas ele é meio ruim na realidade. A maior
parte da demanda vem das pessoas que me conhecempelo meu blog ou em outras palestras.” Dificilmente
estamos num problema que precisa muito ser
resolvido já que ele contorna bem a situação. Mas
pelo menos descobrimos que algo é feito.
Você: “O que há de errado com o agente? E por que
você ainda trabalha com ele?” Explore.
Eles: “Sou uma das pessoas com menor preço por
palestra com quem ele trabalha, então nunca tenho
prioridade. Mas às vezes ele consegue fechar com
uns eventos legais que pagam bem, então ainda vale
a pena.” Boas informações sobre as motivações e os
objetivos dele.
Digamos que até aqui, estou certo de que conseguir os
eventos é importante para ele. Também sei o quanto isso
vale e como ele atualmente está conseguindo fazer isso.
Então eu começo a focar num ponto específico para
introduzir o problema que estou resolvendo e como quero
abordá-lo.
Você: “Eu estou construindo um marketplace para
deixar os agentes desnecessários e conectar os
organizadores de eventos diretamente com os
palestrantes. Isso ajudaria você a conseguir mais
eventos sem precisar gastar com um agente. Como
isso se encaixaria no seu trabalho de palestrante?”
Eles: “Cara, isso seria ótimo. Se você me conseguir
mais eventos — ou eventos que paguem melhor — eu
tranquilamente largaria o meu agente e pagaria uns
20% dos meus ganhos para você. Conheço um monte
de gente que teria interesse em algo assim.” Aqui é a
parte importante — isso é bom ou ruim?
Então, qual o resultado? Além de ficarmos empolgados,
nós conseguimos algumas informações importantes sobre
quanto valor isso entregaria para ele. Além disso, ele nos
deu a entender que seria um early adopter. Certamente
pareceu um bom resultado.
Mas o que ele realmente nos disse? Ele disse que caso
conseguíssemos mais eventos, então ele nos pagaria uma
fatia dos ganhos. Bom, isso é bastante óbvio. Quem não
gostaria de mais dinheiro? As necessidades dele são claras:
ele quer ganhar mais dinheiro através de palestras. Se
conseguirmos mais trabalho para ele, ele dividirá uma
parte do dinheiro conosco. Isso nunca foi uma dúvida.
A frase “se você me conseguir mais eventos” está
basicamente tirando o fardo dos ombros do cliente e
colocando-o no produto. Mesmo que de fato você tenha
encontrado uma dor, seu sucesso ainda depende de vários
outros fatores, como, por exemplo, crescer e manter um
repositório de eventos que tenham um bom fit com ele.
Você vai conseguir fazer isso? É o que veremos.
Essa situação é ainda mais fácil de ser detectada na
indústria de anúncios online. Imagine que você está
conversando com anunciantes para tentar entender suas
dores e, então, convencê-los a anunciar no seu site. Eles
olhariam um tanto descrentes para você e diriam, “Olha, se
você conseguir visualizações o suficiente, nós pagaremos
por elas.” Realmente esse é um problema do tipo “pagaria
para resolver” tão claro que você nem precisa mais falar
com eles para ajustar as coisas. Você só precisa configurar
uma rede de anúncios e está tudo pronto.
Mesma coisa para comissão de afiliados. Se você
conseguir vender o produto de uma empresa, você ganha
uma fatia da grana. Simples assim. Você não precisa
explorar ou validar, ou entender o problema deles. O risco
reside na sua habilidade de ter bastante tráfego e vender
muitos produtos. Se você consegue fazer isso, eles lhe
pagam.
Em todos esses exemplos, o risco está no produto, não
no cliente. Eles vão lhe pagar se o produto ficar grande o
suficiente.
Risco no produto — Eu consigo construí-lo? Eu
consigo fazê-lo crescer?
Risco nos clientes/mercado — As pessoas o querem?
Elas vão me pagar por ele? Há várias dessas
pessoas?
Você não pode deixar de analisar nenhum dos dois.
Lembro de ter conversado com um founder que
desperdiçou 3 meses em conversas inúteis com clientes.
Ele queria começar uma empresa de dispositivos que
acompanhavam a fertilidade de animais de criação para,
então, aumentar as taxas de natalidade e, assim, a receita
de uma fazenda. Enquanto falava com fazendeiros, ele fez
perguntas como “Você trocaria os meios de
acompanhamento dos animais por algo mais barato e
eficaz?” Isso é a mesma coisa que perguntar para uma
pessoa se ela gostaria de mais dinheiro. Os fazendeiros
responderam algo como “Se você puder construir algo
assim, coloco isso em todos os animais.” O problema é que
ele não conseguiu. O risco estava no produto.
Recentemente, vi isso acabar com empresas que
queriam utilizar promoções em tempo real nos dispositivos
móveis para levar tráfego (a pé) até bares e boates. Essas
empresas conduzem (sim, há algumas ainda na ativa)
conversas com donos de bares que sempre confirmam:
“sim, nós gostaríamos de mais clientes nas noites mais
paradas”. Os founders, então, julgam que isso é validação
(“Os bares têm esse problema e estão dispostos a pagar
para resolvê-los) sem reconhecer que a maior parte do
risco está no produto e não no mercado. Os bares de fato
vão lhe pagar, mas somente se você conseguir levar mais
consumidores até eles. Depois disso, esses founders falam
com consumidores e perguntam se eles usariam um
aplicativo que apontasse para as festas que estão em alta e
para os lugares onde se pode beber barato. Novamente, é
claro, todas respostas são positivas, afinal, quem não quer
mais dinheiro? Mas isso não confirma se é possível atingir
uma massa crítica de usuários.
Jogos de videogame são riscos puramente de produto.
Que tipo de pergunta você poderia fazer para validar uma
ideia de jogo? “Você gosta de se divertir? Você gostaria de
se divertir ainda mais?” Praticamente 100% do risco está
no produto e quase nada está no cliente. Você sabe que as
pessoas compram jogos. Se o seu jogo é bom e você
encontra um jeito das pessoas o conhecê-lo, elas vão
comprá-lo. Você não precisa redescobrir o desejo das
pessoas em jogar videogames.
Mas isso não quer dizer que você não deveria falar com
ninguém se você estiver construindo alguma coisa com
risco no produto. No caso dos monitores de fertilidade, é
bom saber se o fazendeiro está disposto a trocar de
tecnologia, por exemplo. Nos bares e clubes, é bom saber
que pelo menos na teoria os donos estão dispostos a
investir em anúncios. Seria trágico ser bem-sucedido no
trabalho duro de construir um produto ou uma comunidade
somente para descobrir que ninguém está disposto a pagar
por isso.
Ok, mas qual a moral de toda essa explicação sobre
risco em produto e risco em mercado? Tudo isso quer dizer
que se você tem um alto risco em produto (oposto de um
risco apenas em mercado), você não poderá validar seu
negócio exclusivamente através de conversas com clientes.
As conversas lhe dão um ponto de partida, mas você
precisará construir seu produto mais cedo e com menos
certeza do que se você estivesse lidando apenas com o
risco no mercado.
PREPARE SUA LISTA DAS 3
Separe as 3 coisas mais importantes que você quer
aprender/descobrir sobre qualquer tipo de pessoa (ex.:
clientes, investidores, experts de uma indústria, early
adopters, etc). E não se esqueça de atualizar a lista
conforme as coisas forem mudando.
Organizar essas 3 coisas importantes deixa muito mais
fácil fazer perguntas que passam no Teste da Mãe e que
não são tendenciosas. Além disso, encarar as perguntas
que nos machucam fica mais natural. Quando nós vamos
despreparados para uma conversa, nossa tendência é focar
em coisas mais triviais. Fazemos isso para que a situação
fique mais confortável. Então, em vez de tudo isso, decida
num ambiente calmo junto com seu time sobre quais
perguntas difíceis e importantes fazer.
Suas 3 perguntas vão diferir de acordo com cada tipo de
pessoa com quem você está conversando. Então, se você
tem múltiplos tipos de clientes e/ou parceiros, tenha uma
lista para cada.
Procure não se estressar muito em escolher as
perguntas importantes “certas”, afinal de contas, elas
mudarão. Apenas escolha as que parecem ser mais
obscuras e importantes atualmente. Respondê-las vai lhe
deixar mais com os pésno chão e um senso melhor sobre
as próximas 3.
Você pode conseguir respostas para as perguntas 1, 2 e
3 do cliente A, a resposta para a 4 do cliente B, as
respostas para a 5, 6 e 7 do cliente C. Há sobreposições e
repetições, sem problemas, mas você não precisa repetir
todas as perguntas para cada pessoa com quem conversa.
Seu tempo é valioso; não se sinta obrigado a repetir
perguntas as quais você já tem boas informações a
respeito. Continue de onde você parou e, gradualmente, vá
completando a visão geral.
Saber sua lista lhe dá a chance de aproveitar as
oportunidades do acaso. Em vez de pedir um cartão ou
marcar um café caso você encontre o seu cliente ideal num
evento ou em outro local do tipo, você pode partir direto
para as perguntas mais importantes. Em outras palavras,
menos enrolação e mais trabalho. Além disso, essa atitude
promove uma conversa mais casual (cujas vantagens serão
explicadas em seguida).
Regra geral: Você sempre precisa da sua lista das 3
perguntas mais importantes.
CAPÍTULO 4
J
MANTENDO A COISA CASUAL
á sabemos que focar num detalhe prematuramente e
mostrar nossa ideia muito cedo cria vieses e, assim,
gera informações ruins. No livro de Steve Blank sobre
Customer Development, o “Do Sonho À Realização Em 4
Passos — Estratégias Para Criação de Empresas de
Sucesso”, ele resolve esse problema recomendando que
sejam feitas 3 conversas separadas: a primeira sobre o
cliente e seus problemas; a segunda sobre a sua solução; e
a terceira para vender o produto. Separando as conversas,
você evita esse zoom prematuro e, também, o Problema de
Pathos.
Na prática, entretanto, descobri que marcar 3 horários é
difícil e ineficiente. O tempo gasto numa conversa de 1
hora de duração é de aproximadamente 4 horas se você
lembrar de incluir o agendamento, o deslocamento e a
revisão de tudo. Fora que é um grande compromisso pedir
todo esse tempo do cliente antes de ter algo para mostrar
em troca.
No início, pedir pela primeira conversa sobre o
problema era quase impossível para mim. Eu não conseguia
passar credibilidade o suficiente, então ninguém queria
marcar um horário comigo só para falar sobre seu dia-a-dia
e seus problemas. Steve recomenda começar marcando
com alguns amigos para facilitar o processo.
Definitivamente é um ótimo jeito de começar. Afinal,
quando você faz perguntas que passam no Teste da Mãe, o
fato das pessoas serem suas amigas não influencia em
nada. No meu caso, entretanto, eu estava tentando entrar
numa indústria nova para mim, com grandes barreiras
(brand advertising) e, de quebra, eu não tinha nenhum
contato.
Conforme minha credibilidade foi sendo construída
depois de uns dois anos, consegui marcar reuniões sem
nenhuma razão aparente ou segundas intenções. Assim,
finalmente o formato das 3 conversas era viável! Mas após
começar a utilizá-lo, pareceu ser um mau uso do meu
tempo. O recurso mais precioso de uma startup é o tempo
do seu founder. Você tem que se colocar onde você mais faz
a diferença, onde importa. E essas primeiras conversas não
pareciam ser esse lugar. Eu queria ter as descobertas e o
aprendizado sem toda essa sobrecarga extra.
Mas se a solução não é as 3 conversas separadas, o que
devemos fazer? Pode ser que você tenha notado uma
tendência nos exemplos de conversa até agora: mantivemos
a coisa casual.
Vamos dizer que estou construindo uma ferramenta para
ajudar palestrantes profissionais a conseguirem mais
palestras e eu cruzo com um numa conferência. Eu não vou
tentar marcar uma reunião ou algo do tipo. Em vez disso,
vou partir direto para uma das minhas perguntas mais
importantes: “Opa, por curiosidade, como foi que você
acabou palestrando nesse evento?” De quebra, em função
de estarmos tendo uma conversa interessante, é provável
que ele se lembre de mim e que eu consiga marcar outra
conversa depois.
Quando você tira as formalidades do processo, você
acaba sem “entrevistas” e/ou “reuniões”. O que você
consegue no lugar dessas coisas um tanto chatas, são
conversas produtivas. Com o tempo, essas conversas ficam
tão naturais, rápidas e “leves” que você pode ir num
Meetup ou algo assim e sair com uma dúzia de conversas
debaixo do braço, cada uma lhe gerando tanto valor quanto
uma conversa longa e formal, senão mais.
O formato de 3 reuniões separadas
problema/solução/venda de fato evita os vieses, mas é
importante entender que a primeira não precisa ser uma
reunião ou uma entrevista propriamente dita. Na realidade
ela funciona bem melhor como uma conversa, como uma
troca.
Regra geral: Aprender sobre os clientes e seus problemas
funciona melhor como uma conversa do que como uma
reunião formal.
O ANTI-PATTERN DA REUNIÃO
O Anti-pattern da Reunião é a tendência de postergar
oportunidades de conversas com clientes utilizando o
agendamento em um calendário como desculpa.
Além de ser um mau uso do seu tempo e criar
expectativas de que você vai mostrar um produto, o
excesso de confiança com reuniões formais nos leva a
ignorarmos boas chances de aprendizados, digamos, mais
ao acaso.
Imagine que você está num café lotado, escrevendo,
quando de repente a mulher/o homem dos seus sonhos
senta ao seu lado. Ela/ele está usando um chapéu charmoso
e lhe dá um aceno amigável antes de abrir um livro antigo
que simplesmente completa o clima. Você, então, toma
rapidamente um café expresso e começa um estranho
monólogo sobre como ele/ela parece ser uma pessoa muito
legal e, embora, vocês não se conheçam, talvez pudessem
marcar de tomar um café uma hora dessas. O quê?! Tipo,
um café diferente? Em outro lugar?
Obviamente essa situação é muito estúpida. Afinal de
contas, o propósito de um encontro é conversar, ver se
vocês têm coisas em comum, etc. Assim, para toda e
qualquer finalidade ou argumento, vocês já estariam num
encontro. Tentar deixar tudo mais formal estragaria o clima
e lhe tiraria a oportunidade de uma conversa agradável e
natural.
Vamos utilizar exatamente esse mesmo truque nas
nossas conversas com clientes. Eliminaremos toda pompa e
circunstâncias para reduzirmos as “reuniões” (besteiras
formais) a simples bate-papos. Se nós fizermos isso
corretamente, as pessoas com quem estamos conversando
nem perceberão que estamos explorando e/ou validando
nossas ideias.
Uma vez eu estava trabalhando numa ideia que ajudaria
gerentes de escritório a serem mais eficientes. Na sexta-
feira, joguei com as possibilidades. Estabeleci as perguntas
mais importantes durante o fim de semana e fui para um
evento do nicho na segunda. Havia um punhado deles lá e,
sem ninguém perceber, explorei e validei a ideia. Aprendi,
sobretudo, que o verdadeiro problema estava no setor de
cobranças e não na eficiência deles. Cheguei nisso única e
exclusivamente os escutando e sendo realmente
interessado. Enquanto bebíamos umas cervejas eu falava:
“X parece ser um saco de resolver, como você lida com
isso?” “Y é tão ruim assim quanto parece?” “Hum, boa,
vocês mandaram muito bem fazendo Z… de onde veio a
ideia de resolver o problema assim?”
A formalidade é uma bengala que usamos para lidar com
situações ambíguas, estranhas e incômodas. Em vez de
abraçarmos o aprendizado, as oportunidades e o acaso,
transformamos tudo num processo. E há um grande preço a
se pagar com a formalidade. Nós ficamos confortáveis no
nosso mundinho que segue o processo X, Y ou Z à risca.
Assim, abrimos mão dos aprendizados e descobertas que
uma pessoa que percebe nosso genuíno interesse em
escutá-las pode nos trazer.
Sintomas de formalidade:
“Então, primeiramente, muito obrigado por aceitar
essa entrevista. Tenho aqui algumas perguntas para
você e depois podemos conversar sobre como
receber sua recompensa…”
“Numa escala de 1 a 5, o quão você diria que…”
Aprender com clientes não significa que você deve vestir
um terno e marcar tudo o que é discutido num checklist.
Fazer as perguntas certas é rápido e toca nos assuntos que
as pessoas acham mais interessantes.Você pode conversar
em qualquer lugar e lhe poupar de reuniões formais até
você ter algo mais concreto para apresentar.
Mas a melhor parte é que essas conversas mais casuais
são prazerosas para ambas as partes. Você muito
provavelmente vai ser a primeira pessoa em muito tempo a
estar genuinamente interessada nos problemas da pessoa
com quem está conversando.
Regra geral: Se parecer que a pessoa com quem você está
conversando está lhe fazendo um favor, provavelmente a
conversa está muito formal.
QUANTO TEMPO ESSAS CONVERSAS DURAM?
Conversas no início do processo são rápidas. Os bate-papos
começam a ficar mais longos conforme você parte das
perguntas mais amplas (“Isto é realmente um problema?”)
para as mais específicas sobre produto e indústria (“Com
que outro software nós precisamos nos integrar para
fechar a venda?”).
Por exemplo, leva só uns 5 minutos para descobrir se um
problema realmente existe e se é importante.
Conforme você for conversando com mais pessoas, você
se percebe fazendo perguntas cujas respostas são histórias
compridas sobre fluxos de trabalho, como elas passam seu
tempo e o que mais elas tentaram fazer ou utilizar.
Geralmente, você consegue entender o que queria em uns
10 ou 15 minutos, mas as pessoas adoram lhe contar suas
histórias, então você pode manter a conversa enquanto ela
estiver sendo produtiva para você e divertida para a outra
pessoa.
No outro extremo, aprender sobre os detalhes de uma
indústria pode levar 1 hora ou mais. Felizmente, essas
conversas são mais fáceis de conduzir uma vez que a outra
pessoa (geralmente um especialista no assunto) pode
iniciar um longo e revelador monólogo depois que você a
apontar na direção correta.
A duração de uma conversa formal B2B (do tipo que
você marca) é determinada mais pela disponibilidade de
agenda do que pelo que você quer aprender. É claro, você
ainda pode gastar 15 minutos só para tomar um café e
dizer “oi” antes da conversa sobre negócios de fato
começar. Às vezes vale a pena, às vezes o café é importado.
Depois que você tem um produto e as conversas
começam a ser mais sobre vendas, você vai querer separar
o tempo em blocos claros de aproximadamente 30 minutos.
Você pode perder 5 minutos por algum atraso, gastar
outros 5 minutos dando “oi”, passar 5 minutos entendendo
os problemas/objetivos/orçamento do cliente, mais 10
minutos para apresentar/descrever o produto e os últimos 5
minutos discutindo os próximos passos e/ou alguma venda.
Essa é a sua meia hora.
A velocidade em potencial das conversas com clientes no
início é uma das maiores razões de eu gostar de manter
tudo casual e evitar formalidades. Ficar marcando horários
e indo em reuniões pode nos deixar um tanto
sobrecarregados demais, sendo que a parte valiosa nisso
tudo dura em torno de 10 minutos. Até mesmo explicar que
você está começando uma empresa e que gostaria de fazer
perguntas pode lhe tirar uns 5 ou 10 minutos. Você vai ter
progresso muito mais rápido se for capaz de deixar a sua
ideia de fora da conversa o maior tempo possível.
JUNTANDO AS PEÇAS
Mesmo numa conversa mais formal (algo mais parecido
com uma reunião), você ainda precisa manter a coisa mais
casual se você espera ter feedbacks menos tendenciosos.
Uma vez eu tive uma ideia de produto para ajudar
investidores ocupados a gerenciarem seus fluxos de
negócio. Eu sabia que eles recebiam centenas de
candidatos todos os meses e imaginei o caos de planilhas
de Excel que suas vidas deveriam ser. Então, marquei umas
duas reuniões para conversar sobre a indústria deles. Logo
que apareci para a primeira reunião, começamos a trocar
uma ideia e eu disse algo como “Eu estava imaginando,
vocês devem receber toneladas de leads, certo?” Um dos
caras deu uma risada e disse que sim, era insana a
quantidade. Eu, então, perguntei como eles lidavam com
tantas aplicações. Ele ficou um tanto cabisbaixo e apontou
para uma parede lotada de post-its.
Cada um tinha um nome e um telefone. “Nossos
analistas eliminam a maioria deles antes mesmo que
cheguem até nós. Dos que chegam, poucos não vão direto
para a lixeira. Acabamos analisando somente alguns poucos
candidatos, aqueles com chances de verdade. Depois disso,
ligamos uma vez a cada duas semanas para ver como
andam as coisas.” Eu disse que não parecia tão ruim assim
e ele concordou que as coisas funcionavam bem. Então, ele
me perguntou sobre o que eu queria conversar. Mas na
realidade, eu não precisava de mais nada, pois já havia
aprendido o que precisava: eles não tinham um problema
de verdade.
Isso sim é um aprendizado bem-sucedido. Nós
desaprovamos nossa ideia antes mesmo do cara perceber
que estávamos validando-a. Levou só 5 minutos, evitou
vieses e não nos encheu de informações ruins na forma de
elogios, besteiras ou ideias. Em vez de todas essas
baboseiras um tanto perigosas, saímos com fatos concretos
sobre nossos clientes que respondem nossas perguntas
mais importantes.
É claro, levei 2 horas no deslocamento até o escritório
deles para ter esses 5 minutos de conversa produtiva. Nem
tudo é perfeito.
Às vezes, como aconteceu nesse meu caso, descobrimos
que estamos errados. Outras vezes, tudo o que escutamos
nos deixa ainda mais empolgados e confiantes. Ambos os
casos são aprendizados e devem ser igualmente
reconhecidos.
Regra geral: Dê o mínimo possível de informações sobre
sua ideia ao mesmo tempo em que mantém a discussão
numa direção útil.
CAPÍTULO 5
U
COMPROMISSOS E AVANÇOS
ma vez que saibamos fatos-chave sobre nossa
indústria e nossos clientes, é hora de darmos um
zoom, começarmos a revelar nossa ideia e “mostrar algum
produto”. A má notícia é que isso é um convite para elogios
perigosos. A boa é que como já temos alguma coisa de
produto, podemos nos livrar dos falsos positivos
estabelecendo compromissos com quem conversamos.
Quando falamos em vendas, é comum pensarmos a
respeito de um funil. Nas conversas com clientes, depois
que já temos algum produto para mostrar, também
precisamos trabalhar com um funil. Mas no nosso caso, o
objetivo é forçar um pouco cada pessoa a avançar para o
próximo passo. Isto, pois ou elas vão avançar, ou vão deixar
claro que não são clientes de fato. Em ambos os casos, o
resultado é bom para o nosso aprendizado.
Quando você falha em forçar um pouco esse avanço,
você termina com o que chamo de leads zumbis: clientes
em potencial (ou investidores) que participam sempre de
conversas e dizem coisas legais, mas nunca lhe assinam
nenhum cheque. Em outras palavras, é como se a sua
startup ficasse sempre na friendzone.
Felizmente, como é você quem causa isso, é você quem
pode consertar as coisas. Na realidade, tudo isso é
consequência de sermos grudentos (faixas, amigões, etc)
e/ou termos medo da rejeição. Somente quando você dá às
pessoas uma chance clara de se comprometerem com o seu
negócio ou de rejeitá-lo, é possível sair da friendzone e
identificar as leads verdadeiras.
Lembre-se, você não está tentando convencer todo
mundo a gostar do seu negócio. Quando conseguir as
informações que veio buscar, mesmo que seja que ninguém
se importe (com a ideia, o problema ou ambos), você pode
partir para a próxima. Mas você só conseguirá essas
informações se, num determinado momento, colocar a
pessoa com quem está conversando diante de uma decisão.
Sintomas:
Um pipeline de leads zumbis
Conversas sobre produto que terminam com elogios
Conversas sobre produto que terminam sem
próximos passos
Conversas que “foram bem”
Os clientes não lhe deram nada de valor
Embora um vendedor mais tradicional vá discordar das
minhas definições, no contexto de Customer Learning,
compromissos e avanços são conceitos distintos que se
sobrepõem bastante e têm a tendência de aparecerem
juntos.
Compromisso — As pessoas estão se mostrando
sérias sobre o assunto, dando alguma coisa de valor
como tempo, reputação ou dinheiro.
Avanço — As pessoas estão avançando no seu funil e
ficando mais próximas defazerem uma compra.
Compromissos e avanços com frequência chegam de
mãos dadas. Por exemplo, para se mover para o próximo
passo (avanço), você pode precisar ser apresentado para o
chefe do seu contato (compromisso com a reputação).
Então, podemos dizer que esses conceitos são
funcionalmente equivalentes para o propósito que temos.
Assim, nas próximas seções, vou combiná-los num conceito
único.
Regra geral: “Clientes” legais que nunca vão comprar são
uma fonte perigosa de uma mistura de ruídos e sinais.
CONVERSAS SÃO BEM, OU SÃO MAL SUCEDIDAS
Levou anos para eu aprender que não existem conversas
que “foram bem” ou algo do tipo. Toda conversa ou é bem,
ou é mal sucedida. Você é mal sucedido numa conversa
quando ela termina com um elogio ou alguma manobra do
cliente para se livrar de você. Embora possamos perceber
algo mais descarado como “Vamos conversar semana que
vem… Não precisa me ligar, eu ligo”, costumamos aceitar
as versões mais sutis dessas táticas.
Uma conversa é bem sucedida quando termina com um
compromisso de avançarmos para o próximo passo. Mas é
preciso forçar um pouco as coisas para isso acontecer. Do
contrário, as conversas acabam caindo naquele limbo
pouco prático e voltam a exercer seu papel original:
desperdiçar o tempo de todo mundo.
Se você sair somente com incertezas e bobagens inúteis,
aposto que está caindo em pelo menos uma das seguintes
armadilhas:
1. Você está pedindo a opinião dos clientes sobre a sua
ideia (e.x.: procurando elogios)
2. Você não está solicitando de maneira clara um
compromisso por parte deles ou os próximos passos
Você já sabe como lidar com elogios: desvie deles,
ignore-os e volte ao trabalho. Compromissos são
igualmente fáceis de masterizar depois que sabemos o que
estamos tentando fazer. Quando saímos de uma reunião ou
conversa sem um compromisso por parte da outra pessoa,
às vezes é porque solicitamos, mas fomos rejeitados. Isso é
triste, mas acontece. Nem todo mundo vai converter e pelo
menos agora você sabe onde está se metendo. Você tem
uma forte e confiável informação negativa. Isso é um ótimo
aprendizado!
O verdadeiro fracasso está na segunda possibilidade:
quando você não tenta um compromisso ou próximos
passos. Eu nunca considero uma rejeição como um
fracasso. Mas não pedir nada com certeza é. Isso pode
acontecer tanto porque você está com receio de fazer as
perguntas assustadoras, quanto porque você ainda não
descobriu quais devem ser esses próximos passos.
Compromisso é muito importante. Ele revela se as
pessoas realmente se importam com o que estamos
fazendo. Quanto mais elas nos dão tempo, reputação ou
dinheiro, mais podemos confiar nelas.
Regra geral: Se você não sabe os próximos passos após
uma conversa sobre produto ou vendas, a conversa foi
inútil.
AS MOEDAS DAS CONVERSAS
Compromissos podem ser estabelecidos sobre a forma de
dinheiro, mas isso não é obrigatório. Pense em termos de
moedas de troca—do que os clientes estão abrindo mão
para você? Elogios não custam nada para eles, então não
valem nada e não carregam informação alguma. Já tempo,
reputação e dinheiro têm bastante valor. Aliás, essas são as
principais moedas.
Um compromisso na forma de tempo pode incluir:
Uma próxima reunião clara com objetivos
estabelecidos
Uma sessão de testes e feedbacks em wireframes
Utilizar um trial do produto por um bom período
Compromissos na forma de reputação em risco podem ser:
Apresentação para pares ou para o time
Apresentação para alguém com o poder de decisão
(chefe, companheiro(a), advogado)
Um depoimento público ou um estudo de caso
Compromissos financeiros são mais fáceis de imaginar e
incluem:
Carta de intenção (Letter of intent em inglês)
Pré-vendas
Depósitos
Compromissos mais fortes comumente combinam
múltiplas moedas, como alguém concordando em fazer um
trial pago com todo o time, assim, arriscando tempo,
dinheiro e reputação ao mesmo tempo.
Além de serem inúteis quando você está tentando
aprender mais sobre um problema, elogios também não
trazem progresso quando você está tentando validar um
produto. Entretanto, receber um elogio tem a sua utilidade
—é um sinal de que a pessoa com quem você está
conversando está tentando se livrar de você.
Regra geral: Quanto mais as pessoas estiverem se
comprometendo, mais a sério você pode levar o que elas
dizem.
CONVERSA BOA / CONVERSA RUIM
Hora de fazermos um exercício novamente. Vamos
imaginar que acabamos de ter uma conversa. Mas como ela
foi? A conversa foi boa ou ruim? Por quê? E se foi ruim,
como podemos consertá-la?
Reflita um pouco sobre o encerramento das conversas
abaixo e continue lendo para mais discussões.
“Isso foi muito legal. Eu adorei!”
“Parece ótimo, me avisa quando lançar.”
“Conheço duas pessoas que eu poderia lhe apresentar
quando você estiver pronto.”
“Quais são os próximos passos?”
“Eu definitivamente compraria isso.”
“Quando eu posso começar o trial?”
“Posso comprar o protótipo?”
“Quando você pode voltar aqui e falar com o resto do
time?”
"Isso foi muito legal. Eu adorei!"
Conversa ruim. Esse é um clássico elogio vago. Pode ser
que você se sinta bem ao ouvi-lo, mas não há exatamente
nada de útil nisso. Entretanto, o lado bom é que você não
vai se prejudicar já que sabe que esse elogio é obviamente
uma bobagem.
Para corrigir as coisas, desvie do elogio e volte para o
que interessa.
"Parece ótimo, me avisa quando lançar."
Conversa ruim. Um elogio e um pedido de contato
posterior vago desses é uma tática clássica para encerrar
uma conversa sobre algo que você nunca comprará. Essa
dupla tem as mais diversas variações, mas todas se
fundamentam no clássico “Não precisa me ligar, eu ligo
para você.”
O grande erro que você pode cometer aqui é confundir
esse elogio “eu ligo para você” com uma pré-venda (“Ele
disse que vai comprar quando lançar, uhul!”). Para
consertar essa situação, tente combinar um compromisso
(em qualquer moeda que vimos anteriormente) que eles
possam fazer hoje.
Se estiver muito no início do processo, como na fase de
ideação, você pode pedir por uma apresentação para um
chefe ou talvez para o resto do time. É possível justificar
esse pedido alegando que você gostaria de “ter certeza de
que você entende as necessidades deles.” O objetivo aqui é
encontrar alguma coisa que você possa pedir que faça com
que eles pensem duas vezes antes de lhe dar.
Por outro lado, se estiver um pouco mais avançado na
execução, você pode pedir para que a pessoa com quem
está conversando aceite ser um beta tester e um estudo de
caso para o lançamento. Caso você tenha encontrado um
problema de verdade, o cliente vai agarrar a chance de ter
algum progresso mesmo que com um produto ainda muito
no início.
"Conheço duas pessoas que poderia lhe apresentar
quando você estiver pronto."
Essa quase foi boa, mas por enquanto está ruim. Há
alguma informação útil aqui, mas provavelmente não tanto
quanto você esperava. Pelo menos quem lhe disse isso não
pensa que você é um completo maluco, pois do contrário,
não chegaria nem a mencionar uma possível apresentação.
O problema é que a promessa foi muito genérica, então tem
pouquíssimo valor.
Para consertar, tente transformar promessas em algo
mais concreto. Aliás, quanto mais específico isto for, mais a
sério você pode levar a promessa. Por exemplo: a quem ele
quer lhe apresentar e o que “pronto” significa? Por que ele
não pode lhe apresentar agora mesmo? O ponto aqui não é
forçar a barra. Você não precisa sair com “qualquer coisa”,
mas precisa fazer a distinção entre ofertas legítimas e
gestos feitos exclusivamente por educação. Além disso,
saber o que “pronto” significa pode lhe dar uma noção
melhor de quais deveriam ser seus objetivos a curto prazo.
"Quais são os próximos passos?"
Boa conversa (geralmente). Aliás, esse é um fim clássico
de conversas boas. Ser bem-sucedido aqui não
necessariamente significa que você deve terminar com um
cheque no seu bolso. Você precisasomente avançar para o
próximo passo, seja qual for ele.
Mas vale a pena frisar que você precisa saber quais são
os próximos passos para se beneficiar disso. Se você
precisar dizer algo como “Deixa eu pensar a respeito e
depois entro em contato”, você acabou de arruinar uma boa
reunião.
É claro, até mesmo próximos passos claros podem ser
uma mentira. Mas com eles debaixo do braço, você tem
uma chance de brilhar. Procure sempre evitar próximos
passos como “pensar”, “ver com o time” ou “encontrar um
tempo para conversar”. Isto, pois eles não estão
diretamente ligados a um compromisso. Às vezes, eles de
fato são sinceros, mas não faz mal você ser um tanto cético
até que algo mais concreto lhe seja dado.
"Eu definitivamente compraria isso."
Conversa ruim. Perigo! Pode até haver algum sinal aqui,
mas o perigo de falsos positivos está muito além da escala.
Esse é o tipo de “informação” mal interpretada que fez falir
a primeira startup onde trabalhei, totalizando um prejuízo
de aproximadamente 10 milhões de dólares.
Para consertar essa situação, você precisa sair dessas
promessas futuras sem garantia alguma e conseguir
compromissos concretos. Por exemplo, você poderia pedir
por: uma pré-venda, um depósito e/ou introduções para
chefes e para o resto do time (entre outros tomadores de
decisão). A razão para o Kickstarter ser tão genial é porque
ele força os clientes que dizem ter intenção de comprar
alguma coisa a realmente pagarem.
"Quando eu posso começar o trial?"
Talvez tenha sido uma boa reunião. Ao contrário do
“Quando você lançar”, que é geralmente só uma desculpa
para se livrar de você, “Quando podemos começar?” tende
a ser um passo mais concreto. Fazer o setup de uma nova
ferramenta ou software ainda é algo custoso para a maioria
das empresas. Assim, mesmo um free trial pode custar
algum dinheiro para o seu cliente. Entretanto, em alguns
casos, os trials não custam quase nada, especialmente
quando estamos falando de indivíduos. Por exemplo, eu
mesmo já testei vários CRM’s. Só me leva uns 30 segundos
para fazer o login, clicar em alguns botões, ver algumas
telas e nunca mais pensar nisso. Em outras palavras, um
compromisso bem baratinho.
Como sempre, pense em termos de moeda. Do que os
clientes estão abrindo mão para testar seu produto? Se seu
trial está muito barato, experimente introduzir algum
custo. Por exemplo, você pode pedir para escrever um
estudo de caso sobre esses clientes depois que eles
utilizarem seu produto por 2 semanas. Ou então, você pode
firmar um compromisso para eles testarem o produto por
pelo menos uma semana junto com o resto do time. Se você
já tem um pouco mais de “produto construído”, você pode
solicitar o cartão de crédito no cadastro e não cobrar nada
caso eles cancelem em até 30 dias. Quanto mais os clientes
estiverem lhe pagando (seja em qual moeda for), mais a
sério você pode considerar as validações a partir deles.
"Posso comprar o protótipo?"
Ótima conversa. Aliás, essa é a melhor maneira possível
de se encerrar uma conversa, embora seja algo muito raro
de se ouvir.
Uma vez um designer de produto estava me mostrando
um ótimo tripé para smartphone que estava projetando.
Assim que ele montou o tripé junto com o aparelho,
perguntei quanto me custaria aquele mesmo protótipo que
ele estava me mostrando. Ele deu uma risada e disse que já
tinha construído uma dúzia deles porque as pessoas
constantemente pediam para comprá-los. Esse é um ótimo
sinal. Por isso é importante saber aproximadamente quanto
custa seu produto.
"Quando você pode voltar aqui e falar com o resto do
time?"
Conversa boa. Bingo! Se você estiver vendendo qualquer
coisa para empresas, você vai falar com mais de uma
pessoa. Se eles não lhe apresentarem para mais ninguém,
pode ter certeza de que você está num beco sem saída.
Vendas “enterprise” são tediosas, mas uma de suas
vantagens é que alguns dos sinais são muito mais claros
como esse mencionado. Há muito mais nuances quando se
fala em construir produtos diretamente para consumidores.
Uma das razões para isso é que as conversas com clientes
não são muito parecidas com o processo real de vendas, ao
contrário do que acontece quando você está “conversando
com uma empresa”.
COMO CONSERTAR UMA CONVERSA RUIM
As piores conversas são aquelas cheias de desculpas e
coisas inúteis onde você sai tanto sem uma rejeição quanto
sem um avanço. Em outras palavras, a conversa fica numa
espécie de limbo das conversas com clientes. Nesse limbo
você não pode aprender nada de útil até consertar as
coisas forçando um próximo passo ou sendo rejeitado.
Geralmente, uma conversa com esse problema pode ser
salva se você pedir algum compromisso enquanto está
sendo enxotado com um elogio.
Mas você não precisa ser chato ou insistente com isso.
Na realidade, você não está tentando conseguir qualquer
coisa a qualquer custo. Você só está fazendo o seu caminho
por entre as “rejeições educadas e escondidas” para
descobrir se de fato há alguma chance da pessoa com quem
você está conversando se tornar um
parceiro/investidor/cliente.
Se o cliente não está empolgado, ótimo: você conseguiu
a informação que veio procurar. Depois, você deve
assimilar o que foi levantado, decidir se isso importa o
suficiente para mudar a sua estratégia e continuar com o
processo. O objetivo aqui é colocar as pessoas diante de
uma decisão para você descobrir quando elas de fato
precisam do seu produto (mesmo que ele esteja sendo
construído) e se elas são clientes em potencial.
Regra geral: Ninguém é uma lead de verdade até que você
a dê uma chance concreta de rejeitá-lo.
NÃO FAÇA PITCH SEM APRENDIZADO
Mesmo quando já tiver partido para conversas mais
focadas em vendas, ainda é preciso começar com alguns
aprendizados mais abrangentes. Pode ser que você já saiba
de modo mais geral com o que o mercado se importa, mas
descobrir mais detalhes sobre a situação do cliente pode
melhorar consideravelmente o resto da conversa. Um
pouco de orientação no início aumenta as chances de
conseguir fechar um negócio, além de promover
aprendizados mesmo quando você já tem “algum produto”
e está no “modo vendedor”.
Conversas (ou reuniões) sobre vendas geralmente soam
assim em Startups:
Você: “Nós fazemos X. Quer comprar?”
Eles: “Não, obrigado.”
Esse tipo de rejeição não é útil porque não lhe ensina
nada. Ser muito direto assim lhe dá um feedback binário:
ou você mandou bem, ou mandou mal. Isso não atrapalha
muito quando você está fazendo ajustes mais finos (tirar
uma funcionalidade ou outra), mas é ruim quando está
lidando com questões maiores (será que alguém realmente
se importa com o que estou construindo?).
Procure sempre fazer perguntas que promovam o
aprendizado e que passem no Teste da Mãe. Só então,
confirme-as através de uma venda. Isso vale durante todo o
tempo de vida da sua empresa ou em uma única reunião.
CLIENTES LOUCOS E SUA PRIMEIRA VENDA
Se pararmos para pensar, é muito estranho comprar
produtos de startups novas. Ao que tudo indica, antes do
fim do ano você terá falido, abandonado o produto ou
vendido a empresa. E mesmo que as coisas se mantenham
no caminho certo, não há garantia nenhuma de que o seu
produto vai conseguir fazer o que você prometeu.
É por isso que os primeiros clientes são loucos. Mas
loucos num bom sentido. Eles realmente querem e se
importam com o que você está fazendo. Aliás, eles querem
tanto o seu produto que estão dispostos a serem os loucos
que o experimentam primeiro.
Olhe de perto as pessoas que demonstram bastante
emoção sobre o que você está fazendo. Há uma diferença
considerável entre: “Sim, isso é um problema” e “ESSA É A
PIOR PARTE DA MINHA VIDA E QUERO PAGAR VOCÊ
AGORA MESMO PARA ISSO SER RESOLVIDO.”
Steve Blank chama essas pessoas de early evangelists
(tipo um early adopter, mas cheio de amor pela causa). No
B2B, elas são as pessoas que:
Têm o problema
Sabem que têm o problema
Têm um orçamento para resolver o problemaJá tentaram construir uma solução própria
(gambiarras também contam)
Elas são a empresa que vai aderir à solução muito antes
de fazer sentido. São o profissional que vai lhe pagar agora
mesmo para fazer um trial. Ou ainda quem vai lutar por
você contra os chefes e os advogados que continuam
dizendo que o seu produto talvez não seja o melhor
caminho.
No B2C, elas são o fã que quer tanto o seu produto que
vai comprá-lo em pré-venda e incomodar os amigos para
que também o comprem, mesmo que o produto ainda seja
um protótipo (ou esteja em alpha). Elas são as pessoas que
ficam lendo seu blog e procurando por alternativas.
Temos 2 saídas aqui.
A primeira, quando uma pessoa não está tão empolgada
com o que você está fazendo, é pouco provável que ela se
torne um dos seus primeiros (e loucos) clientes. Mantenha
esse tipo de pessoa numa lista e tente fazer algo que as
agrade, mas, é claro, não conte com que elas lhe assinem o
primeiro cheque.
A segunda, quando você perceber uma pessoa realmente
engajada e bastante emotiva, faça o seu melhor para
mantê-la por perto. Ela é a rara e preciosa fã que vai lhe
ajudar nos momentos difíceis e fazer a primeira compra.
Resumindo: depois que você aprendeu sobre a indústria,
os clientes e desenhou uma solução, comece a procurar por
avanços e compromissos para separar as leads zumbis dos
clientes em potencial.
Regra geral: No começo das vendas, o verdadeiro objetivo
ainda é o aprendizado. Receita é consequência.
CAPÍTULO 6
A
CONSEGUINDO CONVERSAS
gora que você já sabe como fazer perguntas boas,
bem como consertar conversas ruins, é hora de partir
para a ação. Vai nessa! Exercite seus músculos de conversa
e comece a falar com pessoas de verdade.
Se o seu negócio resolve um problema que você mesmo
tem, ótimo, você já conhece seus clientes, vá falar com
eles! Agora você está armado com o Teste da Mãe, eles não
conseguirão mentir para você. Nem a sua mãe conseguiria.
Mas se você ainda não conhece as pessoas com quem
conversar, onde se pode encontrar essas oportunidades?
INDO ATÉ ÀS PESSOAS
Arranjar conversas boas a partir de cold leads é difícil. E,
embora seja possível de fazer, é longe do ideal.
O objetivo das conversas com cold leads deve ser parar
de tê-las. Você se esforça e dá um jeito de conseguir uma
ou duas e, então, se você tratar bem as pessoas e
genuinamente se interessar pelos seus problemas, essas
conversas geram introduções mais quentes. Em outras
palavras, você começa a fazer a roda girar.
Cold calls
O que significa o fato de você conseguir contato com
100 pessoas e 98 delas desligarem o telefone? Nada na
realidade, exceto que pessoas não gostam de receber
ligações de estranhos. Nenhuma surpresa. Aliás, o
importante aqui é que você conseguiu duas conversas. A
não ser que o seu plano seja vender através de cold calls (o
que muito provavelmente é uma péssima ideia), a taxa de
rejeição é irrelevante.
Eu conheço um time que conseguiu usar cold messages
no LinkedIn para contatar C-levels (CEO’s, CTO’s, CFO’s,
etc) de vários varejistas do Reino Unido. Eles foram
ignorados por praticamente todos esses executivos, mas
um único “sim” foi (e geralmente é) o suficiente para iniciar
o processo.
Além de se esforçar para conseguir essas conversas, é
importante ficar atento e abraçar a sorte. Há várias
maneiras de aproveitar o acaso se você estiver disposto.
Aproveitando o acaso
Quando eu estava considerando fazer uma ferramenta
para palestrantes, acabei indo numa festa de noivado de
um amigo de um amigo meu. Foi quando ouvi uma
convidada dizer “… minha palestra em Tóquio...” e me
aproximei para trocar uma ideia. Conversamos muito. Ela
foi embora acreditando que eu era um cara legal que
estava bastante interessado na sua carreira. Enquanto isso,
saí cheio de insights úteis sobre os possíveis clientes. A
propósito, ela acabou se tornando a primeira usuária alpha.
Se lhe parece estranho ter esse tipo de conversa
inesperada, é porque você está pensando em entrevistar
pessoas em vez de conversar com elas. A única coisa que as
pessoas gostam mais do que falar delas mesmas é falar
sobre seus problemas. O fato de você estar interessado
nelas e nos seus problemas já faz de você uma pessoa mais
relevante que 99% das pessoas que elas já conheceram.
Regra geral: Se não for uma reunião formal, você não
precisa explicar porque está conversando e muito menos
mencionar o que está construindo. Mantenha o foco na vida
das pessoas com quem conversa.
Encontre uma boa desculpa
Uma vez eu estava conversando com um aspirante a
empreendedor em um café. Dentre outras coisas, o produto
dele ajudaria donos de cafés a ensinar seus clientes sobre a
história e origens dos grãos. Entretanto, já fazia duas
semanas que ele não conseguia nada muito concreto. Ele
queria, então, conversar sobre o processo de entrevistas
que ele estava utilizando. Dez minutos de conversa e eu fui
obrigado a interrompê-lo: “Com quem você já conversou?”
“Ninguém quer conversar comigo; Todos dizem para eu
voltar depois.” Foi então que acenei para a garçonete que
estava passando e disse: “Com licença, eu poderia falar
com o proprietário? Não se preocupe, não é para reclamar
de nada. Acontece que eu adorei o café e queria saber mais
sobre esses grãos que vocês utilizam.” O dono do café não
estava naquele dia, mas com essa boa desculpa,
conseguimos falar com o gerente que, por sua vez, nos
passou o contato do proprietário e disse que ele estaria no
café na quinta-feira.
A parte ruim dessa abordagem é que não importa o quão
boa seja a conversa, é impossível fazer a transição para
uma conversa sobre o produto ou uma venda. Isto, pois
assim revelaríamos nossa intenção inicial e provavelmente
perderíamos a confiança da outra pessoa. Então quando eu
inicio a conversa com uma desculpa, considero que ela será
exclusivamente exploratória e que abrirei mão da
oportunidade de construir uma relação com a pessoa.
Caso você tenha um estudante no seu time,
principalmente se for um mestrando ou doutorando, a
melhor das desculpas já está à sua disposição. “Oi, eu estou
fazendo uma pesquisa para um artigo sobre os problemas
envolvendo X, você me ajudaria muito se pudesse
conversar sobre umas duas questões.” Mas para falar bem
a verdade, aqui o poder está na criatividade. Não se apegue
se for necessário inventar algumas desculpas, você tem
uma boa razão para tudo isso, você não quer fazer mais um
produto que não serve para ninguém.
Regra geral: Se é um assunto que importa tanto para você
quanto para a outra pessoa, encontre uma desculpa para
conversar a respeito. A sua ideia não necessariamente
precisa ser mencionada e vocês dois têm muito a ganhar
com a troca.
Ocupe os espaços que os clientes ocupam
Quando quis fazer um produto para palestrantes e
organizadores de eventos, eu já conhecia alguns que
tinham alguma notoriedade e cobravam um preço médio,
mas nenhum dos grandes, aqueles com cachê entre 15K e
150K reais por palestra. Isto era um problema, eu
acreditava que esses grandes eram um ótimo segmento por
razões óbvias. Então eu me engajei nos circuitos de
conferências e dei palestras de graça em todos os lugares
que consegui.
O lounge dos palestrantes se tornou minha máquina
pessoal de conversas com clientes. Todos os lugares que eu
ia eram uma oportunidade de conhecer novos palestrantes
e aprender sobre seus trabalhos e desafios. Como fiquei
imerso nessa comunidade, eu conheci muitas pessoas e
logo tive todos os contatos e conversas que precisava. A
parte irônica é que acabei decidindo que grandes
palestrantes eram um segmento ruim. Aliás, a essa altura
do campeonato, você já deve saber que nem todo processo
de exploração tem que concluir que a sua ideia é boa.
Landing pages
Joel Gascoigne fez um clássico teste com uma landing
page para o Buffer (sua startup) descrevendo a proposta de
valor e coletando e-mails. Mas ao contrário do
entendimento popular, não foram as métricasou a taxa de
conversão que o convenceram a seguir em frente. Em vez
disso, foram as conversas resultantes dos e-mails que ele
enviou para cada uma das pessoas da lista de e-mails.
Eu sou um tanto cético quanto ao valor quantitativo de
métricas de landing pages. Mas elas certamente são uma
ótima maneira de coletar e-mails de leads qualificadas para
depois entrar em contato e conversar.
Paul Graham sugere que um lançamento genérico pode
ser um sólido começo também. Lance o seu produto
(mesmo que um MVP), veja quem gosta mais e, então,
entre em contato com os usuários para aprender mais
sobre eles.
Essa abordagem começa a trazer clientes até você em
vez de você ir até eles, mas ainda envolve o envio de vários
e-mails (e cold e-mails). A seguir, vamos ver como seguir
esse princípio e deixar nossa vida ainda mais fácil.
TRAZENDO AS PESSOAS ATÉ VOCÊ
Quando você está encontrando maneiras de conseguir
conversas com clientes, você está sempre em desvantagem.
Você fez a abordagem, então eles estão desconfiados e
tentando descobrir se não é tudo uma grande perda de
tempo. Em vez disso, deveríamos encontrar meios de nos
diferenciar da massa e fazer com que eles venham até nós.
Além de poupar bastante tempo e possíveis frustrações,
trazer as pessoas até nós faz com que elas levem a questão
mais a sério e se engajem mais. Mas como você pode fazer
isso? O que você pode oferecer para eles virem falar com
você?
Organize meetups
Com um pouco mais de esforço do que ir num evento,
você pode organizar o próprio e ainda se beneficiar de ser o
centro das atenções.
Quer descobrir quais os problemas que profissionais de
RH enfrentam no seu trabalho? Organize um evento
chamado “Happy hour do RH”. As pessoas vão lhe dar
credibilidade pelo simples fato de você ter enviado os e-
mails e ter apresentado os palestrantes. Vai ser bem fácil
conversar abertamente sobre a vida e os problemas das
pessoas presentes.
Ninguém nunca segue essa recomendação, mas é a
primeira coisa que eu faria se estivesse me ambientando
com uma nova indústria. É o jeito mais rápido e esperto
(praticamente injusto) para se aprender sobre os clientes.
Além disso, como bônus, você já começa a ganhar
credibilidade nessa indústria pelo simples fato de ter
organizado o evento.
Palestrando & ensinando
Ensinar é usualmente desvalorizado tanto como método
de exploração quanto como uma ferramenta de vendas.
Mas vamos dizer que você está construindo algo que
melhore o gerenciamento de projetos. Nesse caso, você
provavelmente tem expertise e uma forte opinião sobre
como as coisas poderiam ser melhores. E é justamente essa
combinação que pode lhe transformar num professor
efetivo.
Invista tempo em ensinar. Você pode fazer isso em
eventos, workshops, online, com um blog e, até mesmo,
oferecendo consultorias gratuitamente (ou cobrando
somente o necessário para conseguir algum cliente).
Assim, você vai calibrar o tom e o conteúdo da sua
mensagem, ter contato com vários clientes em potencial
que o levam a sério e aprender quais os aspectos mais
importantes (dúvidas mais frequentes) sobre a sua ideia.
Tudo isso antes mesmo de construir qualquer coisa.
Blog
Se você tiver um blog de tamanho razoável e uma
audiência relevante, conseguir algumas conversas fica
muito fácil. Você pode simplesmente escrever um post a
respeito do assunto e pedir para que os leitores entrem em
contato. Mas é claro, nem todo mundo tem uma audiência
relevante. Aliás, essa é uma boa razão para começar a ser
mais assertivo nos assuntos que você aborda nele ou
começar um caso ainda não tenha.
Mas mesmo quando eu não tenho uma audiência, ainda
penso que fazer um blog é útil. Quando mando cold e-mails,
as pessoas geralmente me retornam porque viram meu
conteúdo e me acharam alguém interessante para se
conversar. Ter um blog sobre um nicho ou uma indústria
também é um bom exercício para organizar seus
pensamentos e estratégias. Além disso, você se torna um
melhor “conversador” com os clientes.
Seja esperto
Uma vez, ouvi sobre um macete brilhante de um cara
que queria vender para as maiores universidades como
Stanford e Harvard. Mas primeiro, ele precisava entender
os problemas delas (o que é difícil) e também ser levado a
sério pelas pessoas com o poder de decisão dentro dessas
universidades (o que é ainda mais difícil).
A solução dele foi organizar uma espécie de “ligação de
troca de conhecimento” que acontecia uma vez por mês
entre chefes de departamento de universidades grandes
sobre um assunto da escolha dele. Depois, ele passou a
disponibilizar um link aberto para que outras universidades
pudessem acompanhar as ligações e, assim, aprender com
as grandes. Pelo simples fato de organizar essas ligações e
ser o anfitrião, ele imediatamente absorveu toda a
credibilidade das universidades e conseguiu vários contatos
de seus líderes.
Cada negócio é diferente. Procure não simplesmente
copiar o que outros estão fazendo. Considere a sua situação
em específico e seja esperto.
PROMOVENDO INTRODUÇÕES MAIS QUENTES
Introduções mais quentes são um grande objetivo. Isto,
pois as conversas são infinitamente mais fáceis quando
você é apresentado por um amigo em comum, o que
imediatamente estabelece uma certa credibilidade e uma
razão para se estar conversando.
Os sete graus do bacon
O mundo é um lugar relativamente pequeno. Todo
mundo conhece alguém. Nós só precisamos lembrar de
perguntar.
Esses tempos, eu estava conversando com um time
formado por recém-graduados que precisava contatar
grandes consultores como os da McKinsey. Mas as coisas
estavam difíceis para eles. Nós estávamos tendo essa
conversa num coworking lotado de outros jovens
empreendedores, então eu subi na minha cadeira e gritei
“Com licença, alguém aqui conhece alguém que trabalhe
na McKinsey? Podemos conversar por um instante?
Pagamos uma cerveja!” O time comprou três cervejas, teve
três conversas rápidas e saiu com uma lista de contatos e
introduções a serem feitas.
Isto é ainda mais fácil para produtos B2C. Nem todo
mundo conhece alguém que trabalhe na McKinsey, mas
quase todo mundo conhece alguém que, por exemplo, virou
mãe recentemente, é um atleta amador ou um entusiasta
de cinema.
Regra geral: Os sete graus do Kevin Bacon se aplicam para
conversas com clientes. Você pode encontrar quem precisa
se pedir algumas vezes.
Mentores
Na minha primeira empresa, contei bastante com
mentores. Nós não sabíamos quase nada sobre a indústria
e ninguém nos levava a sério. Nossos cinco mentores
tinham meio por cento da empresa e basicamente faziam
introduções mais quentes. Eu me encontrava uma vez por
mês com cada um, então, sempre tinha introduções novas
toda semana sem precisar gastar muito tempo, tanto o
deles quanto o meu.
Aliás, você ficaria surpreso com a qualidade das
conversas que pode conseguir a partir dos seus mentores.
A primeira conversa com um bom mentor se parece muito
com a primeira conversa com um grande cliente em
potencial: vocês simplesmente se dão bem e trocam várias
ideias sobre um assunto ao qual os dois se importam.
Universidades
Confesso que sinto um pouco de inveja dos founders que
ainda estão na universidade (ou que saíram a pouco
tempo). Professores são minas de ouro para introduções.
Comumente eles são até mesmo patrocinados por grandes
nomes de determinadas indústrias. E como esses estão
quase sempre investindo em pesquisa, você acaba
conhecendo muitas pessoas interessadas e empolgadas
com projetos novos.
Professores são acessíveis (antes de escreverem um
best-seller pelo menos) e lhe darão atenção mesmo se você
não os conhecer pessoalmente. Além disso, eles postam
seus e-mails em publicações e comumente ficam algum
tempo nos seus escritórios. Em outras palavras, é só ir
atrás deles.
Investidores
Grandes investidores são ótimos para introduções B2B.
Além dos próprios contatos do WhatsApp, eles conseguem
acesso a praticamente qualquer indústria. Investidorespodem também lhe ajudar a fechar com mentores melhores
e diretores do que você conseguiria por conta própria.
E na realidade isto vale para outras pessoas, além dos
investidores. Basta que elas sejam influentes e tenham
“comprado” sua ideia. Então, para quem esse tipo de
pessoa poderia lhe apresentar?
Hora de cobrar as promessas
Lembra de todas aquelas pessoas que meio que se
livraram de você com um “Ótimo, me mantém informado e
me avisa no que eu posso ajudar”?
Agora é a hora de cobrar aquelas promessas. É claro,
pode ser que essas pessoas não estavam realmente
comprometidas, mas quem se importa? Entre em contato
novamente e pergunte se elas podem fazer aquela
apresentação que mencionaram ou algo assim. Use o
formato disponível na próxima sessão para tornar a vida
delas mais fácil e assegurar de que você não vai
desperdiçar o tempo de ninguém.
Você vai ser bastante ignorado, mas novamente, quem
se importa? Você não está tentando minimizar a sua taxa de
fracasso; você está tentando conseguir algumas conversas.
Além disso, as pessoas as quais você está sendo
apresentado não sabem de como você conseguiu o contato
e de toda história por trás, então essas conversas são
praticamente um novo começo.
Eu certamente não faria um hábito dessa tática, pois
esse tipo de coisa pode se tornar um pouco chato e pode
queimar algum filme. Mas às vezes você está estagnado e
precisa ser um pouco mais incisivo para conseguir entrar
em movimento.
SOLICITANDO E DEIXANDO A CONVERSA CLARA
Às vezes não tem como evitar uma conversa mais formal,
com mais cara de reunião. Por exemplo, pode ser que você
precise de uma hora inteira ou então de alguém mais
sênior fora da sua rede de contatos. Mas já que você talvez
não tenha nada para vender, pode ser que o propósito
dessa reunião fique muito vago. Nesses casos, uma boa
explicação e um formato claro podem fazer toda a
diferença.
Se não estiver claro porque você está na reunião, ela
automaticamente se torna uma reunião de vendas, o que é
ruim por três razões. Primeiro, o cliente vai se focar em
coisas pressupostas por ele como preço, por exemplo.
Segunda, a atenção se volta para você e não para ele. E,
por fim, essa provavelmente vai ser a pior reunião de
vendas possível porque você simplesmente não está pronto.
Sintomas:
“Hum. Então…”
“Como vão as coisas?”
Há vários jeitos de moldar erradamente uma reunião,
tanto na hora de solicitá-la quanto no seu andamento.
Moldá-la com “Posso entrevistá-lo(a)?” ou “Obrigado por
aceitar essa entrevista” são duas maneiras de garantir que
a reunião será incrivelmente chata. As pessoas não querem
ser entrevistadas; Elas querem falar e ajudar.
A famosa pergunta, “Posso perguntar sua opinião sobre
algo que estamos fazendo?” exalta expectativas de carência
e de que você está procurando por elogios e aprovação
alheia. Duro, mas verdadeiro.
Nenhuma expectativa é gerada a partir de um “Você tem
tempo para tomarmos um café/almoçar/trocar uma ideia?”.
Além disso, desse jeito as pessoas ficam mais cientes do
tom que a conversa terá.
O formato que eu gosto tem cinco elementos-chave.
1. Você é um empreendedor tentando resolver o
grande problema X, armado com a extraordinária
visão Y ou consertar a indústria Z. Não mencione a
sua ideia.
2. Estabeleça claramente as expectativas mencionando
em que estágio você está e, caso seja verdade, que
você não tem nada para vender.
3. Mostre vulnerabilidade e dê uma chance para as
pessoas lhe ajudarem mencionando o problema em
específico o qual você está atrás de respostas. Isto
vai deixar claro que você não é uma perda de tempo.
4. Coloque-as num pedestal mostrando o quanto elas,
em particular, podem lhe ajudar.
5. Peça explicitamente por ajuda.
Ou, num formato mais curto: Visão / Clareza /
Vulnerabilidade / Pedestal / Ajuda
Para memorizar “Vai Com Vontade Pedir Ajuda.” A coisa
é mais ou menos assim quando você não tem um produto:
Opa, Pete,
Eu estou tentando deixar o aluguel de salas mais fácil
para novos empreendimentos (visão). Nós estamos
apenas começando e ainda não temos nada para
vender, mas queremos ter certeza de que estamos
pensando em algo que ajude de verdade (clareza).
Eu só consegui checar isto sobre a perspectiva do
locatário e estou tendo dificuldades em entender o
que é pertinente ao locador (vulnerabilidade). Sei que
você aluga algumas salas já faz algum tempo e,
assim, poderia me esclarecer tudo isso (pedestal).
Você teria um tempo para trocarmos uma ideia a
respeito do assunto na semana que vem? (ajuda)
Às vezes, as cinco partes vão ser combinadas numa ou
duas frases, ou terão uma ordem diferente. Por exemplo,
quando eu originalmente o escrevi, o e-mail a seguir
pareceu um tanto “de vendas” e fiquei preocupado que o
destinatário pudesse mandá-lo direto para a lixeira. Então,
decidi mover o elemento da vulnerabilidade mais para o
início:
Oi, Scott, eu comando uma startup que tenta deixar
as propagandas mais divertidas e muito mais eficazes
(visão).
Estamos com grandes dificuldades em entender como
todas as peças dessa indústria se encaixam e onde é
melhor procurarmos nosso espaço (vulnerabilidade).
Você conhece essa indústria melhor do que ninguém
e poderia nos poupar de cometer vários erros
(pedestal).
Nós recebemos investimento e já temos dois produtos
no mercado, mas com certeza nossa intenção não é
vender nada, nós realmente somos novos nessa área
e poderíamos usufruir de sua expertise (clareza).
Você conseguiria um tempo na semana que vem para
tomarmos um café e nos apontar na direção correta?
(Ajuda)
As pessoas em geral gostam de ajudar empreendedores.
Mas elas odeiam desperdiçar seu tempo. Uma introdução
ao assunto as deixa cientes do que você precisa e de que
realmente podem fazer a diferença.
Depois que a reunião começar, você tem que tomar as
rédeas. Isto, pois do contrário é provável que as pessoas o
“joguem” na sua ideia, o que é exatamente o que você deve
evitar (uma vez que isso o obrigará a fazer pitch,
arruinando, assim, o processo de aprendizagem).
Para determinar o formato e a agenda da reunião, eu
basicamente repito o que disse no e-mail e imediatamente
passo para a primeira pergunta. Se foi outra pessoa quem
apresentou vocês um ao outro, use-a como um argumento
de autoridade:
Opa, Tim, muito obrigado pelo seu tempo.
Conforme mencionei no e-mail, nós estamos tentando
deixar mais fácil para as universidades criarem
negócios a partir de projetos de alunos (visão), mas
não temos certeza como isso tudo pode funcionar
(clareza e vulnerabilidade).
O Tom (autoridade) nos apresentou porque você tem
insights únicos sobre o que acontece por de trás dos
panos e poderia nos apontar para a direção correta
(pedestal)… (as introduções continuam)
Eu estava olhando seu portfólio de negócios que
surgiram a partir das universidades e ele é
impressionante, em especial a empresa X. Como você
fez para eles chegarem até esse ponto onde estão
agora? (tome as rédeas e faça perguntas boas)
Essas conversas estragam fácil. Assim, você precisa ser
a pessoa no comando. Você é quem deve estabelecer a
agenda, manter o foco e propor os próximos passos. Só
tome cuidado para não ser chato, mas de fato é importante
ser assertivo e manter a conversa nos trilhos.
Mais uma vez, você só conseguirá fazer isto se estiver
preparado com a sua lista de 3 grandes coisas a serem
exploradas e tiver alguma noção dos próximos passos que
podem ser tomados.
É válido lembrar que é assim que organizo reuniões a
partir de introduções mais quentes. Esse tipo de introdução
faz com que a pessoa lhe dê o benefício da dúvida, mesmo
ainda estando preocupada de que tudo não passe de uma
grande perda de tempo. O objetivo da estrutura VCVPA
(“Vai Com Vontade Pedir Ajuda”) é especificar exatamente
o que preciso e como a outra pessoa em particular pode
ajudar. Isso tudo responde ao principal receio delas e faz
com que as taxas de resposta sejam altas.
Já abordagens maisfrias são outra história.
Particularmente, eu ainda não achei um formato 100%
confiável com altas taxas de resposta para um cold e-mail
com essas intenções. Mas lembre-se, o objetivo dos
contatos mais frios é parar de tê-los. Se está muito difícil
conseguir com que lhe respondam, é porque você escolheu
o jeito mais difícil de conseguir uma conversa. Em vez
disso, procure meios mais espertos de conseguir
introduções a partir da sua rede de contatos (será bem
mais fácil).
DESLOCAR-SE OU TELEFONAR
Uma das alternativas para reduzir o gasto de tempo dessas
conversas é fazendo-as por Skype ou telefone. Geralmente,
acredito que não compensa o tempo ganho em relação às
informações que você perde por não estar na sala. Eu já
fico um pouco confuso com as coisas que as pessoas me
dizem pessoalmente. Então, poupar tempo e não olhar nos
seus olhos e ver suas expressões corporais é um tiro no pé.
Mais sutilmente, ligações prejudicam o delicado poder
da dinâmica dessas conversas. Quando alguém está
tomando um café com você, há uma forte tendência da
conversa ser mais um papo entre amigos do que uma
reunião. Isto faz com que as coisas fluam melhor e as
informações sejam mais honestas e precisas. Ou você não
acredita nas brincadeiras com fundo numa verdade?
Manter a conversa mais casual é a grande dica.
O mesmo com certeza não acontece via Skype ou
telefone. As pessoas tentam espremer ligações entre outras
atividades do dia e ficam pensando o quão rápido elas
podem “matar essa tarefa” e desligar. Além disso, “bater
um papo” ou “trocar uma ideia” não é algo muito bem
aceito quando se está numa ligação. Assim, acaba
tornando-se necessário manter um tom mais formal, o que
é exatamente um dos erros que estamos tentando evitar!
Acaba que ligações ficam parecendo mais uma
entrevista com roteiro do que uma conversa. E o pior é que
não tem muito o que fazermos, trata-se de uma restrição do
meio.
Além disso, ninguém faz amizades pelo telefone, o que
significa que você não conseguirá as novas apresentações e
os encontros futuros que precisa. Marcar ligações parece
mais ágil no curto prazo, mas isso só acontece porque você
ainda não está conseguindo ver todos os benefícios que
somente os encontros presenciais podem trazer.
Dito isso, algumas outras pessoas boas no que fazem
recomendam ligações. Use o que for, desde que dê
resultado para você. Mas mesmo assim, ressalto que vale
muito a pena começar pessoalmente. Na minha
experiência, ficou claro que é fácil usarmos uma survey ou
telefonar como uma desculpa para evitar o desconforto ou
estranheza de se conversar pessoalmente com alguém.
MENTORES EM VEZ DE CLIENTES
Em termos de mindset, não vá a essas conversas à procura
de clientes. Isso cria uma certa sensação de carência e tira
você da posição de comando. Em vez disso, vá em busca de
conselhos sobre a indústria e os clientes. Lembre-se, nessas
circunstâncias você está atrás de pessoas inteligentes,
dispostas a ajudar e que estão empolgadas com a sua ideia.
Com essa troca de mindset, você sempre saberá porque
está tendo a conversa. Assim, em vez de ter uma reunião do
tipo “Estou aprendendo sobre os clientes mas na realidade
queria estar vendendo”, você terá algo como “Deixe-me ver
se você pode me ajudar com essas perguntas aqui”.
Força de vontade é um recurso finito. O melhor jeito de
superar situações difíceis não é gastando bastante energia,
mas sim mudando as circunstâncias para que elas exijam
menos esforço. Mudar o contexto da reunião para
“procurar bons mentores” é o equivalente a jogar todos os
chocolates fora quando você começa uma dieta. Em outras
palavras, você muda o meio para facilitar a realização dos
objetivos.
Você não precisa dizer para as pessoas que está
explicitamente procurando por mentores. Na verdade, eu
não faria isso a não ser que já estivesse estabelecendo
algum tipo de afinidade e que surgisse uma chance durante
a conversa. Realmente essa estratégia é algo mais interno
que serve apenas para orientar sua maneira de pensar.
Pode ser contraintuitivo, mas a mudança para “busca
por mentores” o coloca no controle da conversa já que
desse jeito é você que está avaliando as outras pessoas.
Mesmo que os tópicos da conversa sejam iguais, você e elas
notarão a diferença.
A QUANTIDADE DE CONVERSAS
Toda conversa tem seu custo de oportunidade. Quando
você está se deslocando até o local combinado, você não
está codificando (construindo o produto), gerando leads
e/ou bebendo drinks.
Se o negócio que você está construindo precisará de um
processo bem definido de vendas (especialmente vendas
enterprise), o custo de oportunidade dessas conversas no
início é baixo. Isto, pois várias das pessoas com quem você
está conversando se tornarão leads, ou seja, você está
matando dois coelhos com uma cajadada (aprendendo e
prospectando).
A comunidade de UX (a parte que conversa com
clientes) diz que você deveria falar com as pessoas até que
pare de ouvir novidades.
Nas circunstâncias perfeitas, onde a maioria das suas
primeiras hipóteses estão corretas e você está numa
indústria a qual já tem alguma experiência, talvez 3 ou 5
conversas sejam o suficiente para confirmar o que você já
sabia. Mas, geralmente, não damos essa sorte e são
necessárias mais conversas para ouvirmos uma mensagem
mais consistente dos clientes. Se você tiver mais de 10
conversas e ainda estiver difícil de ligar os pontos, então
talvez seu segmento esteja muito vago, o que significa que
você está conversando com múltiplos tipos de cliente.
O ponto aqui não é a quantidade de conversas, mas sim
conversar o suficiente para que você realmente entenda
seus clientes. Então se você conversar com eles ao ponto
de conhecê-los do mesmo jeito que conhece seus amigos
mais próximos, você está tendo progresso. Mas é bom ficar
atento para que esse entendimento cubra: uma visão clara
sobre os objetivos deles, suas frustrações, o que mais eles
tentaram e como eles atualmente lidam com os problemas
que seu negócio se propõe a resolver.
O objetivo não é, então, ter centenas de conversas, mas
aprender rápido o que você precisa para dar continuidade
ao desenho ou construção do seu negócio. O processo de
aprender sobre seus clientes não tem fim, mas na maioria
dos casos você deve estar apto a responder quaisquer
perguntas individuais sobre seu negócio e seus clientes em
até duas semanas.
Regra geral: Continue tendo conversas até que você pare
de ouvir coisas novas.
CAPÍTULO 7
Q
ESCOLHENDO SEUS CLIENTES
uem é experiente no meio das startups diz que elas
não morrem de fome, mas sim se afogam. Na
maioria das vezes você não tem poucas opções,
leads e ideias, você na realidade tem demais. Você fica
sobrecarregado e acaba fazendo de tudo um pouco. Mas
quando se trata de subir à superfície e ter progresso
rapidamente, um segmento bem definido de clientes é o
melhor caminho.
SEGMENTAÇÃO
Quando nós olhamos para grandes sucessos, parece que
eles atendem o mundo inteiro. O Google permite que todo
mundo encontre qualquer coisa. O Paypal faz qualquer um
enviar dinheiro para qualquer lugar. O Evernote salva todas
as anotações de todas as pessoas.
Mas eles não começaram assim. Se você começa muito
genérico, tudo se dilui. A mensagem do seu marketing fica
muito genérica e toda funcionalidade parece que deve ser
incorporada no seu produto. No início, o Google ajudava
doutorandos a encontrar trechos de código obscuros. O
Paypal ajudava os primeiros usuários do eBay a fazer
pagamentos pela plataforma. O Evernote ajudava mães a
salvar e compartilhar receitas.
Quando não está claro a quem você está servindo, você
acaba falando com múltiplos segmentos de clientes de uma
só vez, o que gera sinais confusos e três principais
problemas:
1. Você fica sobrecarregado de opções e não sabe por
onde começar
2. Você está tendo progresso, mas não consegue se
provar certo ou errado
3. Você recebe feedbacks misturados e não consegue
ligar ospontos
Bebês ou bodybuilders?
Uma vez, falei com uma empreendedora que
desenvolveu um condimento em pó muito legal. Ele era
doce (com um toque de canela), mas tinha todos os
nutrientes de um multivitamínico. Na realidade, o
condimento era quase uma super comida natural. Eu não
sou nutricionista, nem estou recomendando nada, mas acho
que era possível sobreviver comendo só aquilo.
Ela me disse que o produto tinha incontáveis tipos de
uso: dava para colocá-lo por cima do café da manhã ou
então misturá-lo com um shake de proteína. Pais e mães
poderiam usá-lo para que seus filhos comessem mais
saudavelmente. Restaurantes poderiam oferecê-lo como
uma alternativa saudável ao açúcar refinado. Entretanto,
ela estava andando em círculos. Os bodybuilders queriam
uma coisa, os restaurantes queriam outra e os pais queriam
uma terceira. Deixar um desses segmentos feliz
desapontaria os outros. Ela não sabia por onde começar.
Até problemas simples como quais cores utilizar no rótulo
eram impossíveis de responder.
Antes de servirmos a todos, precisamos servir alguém.
Deixando as várias possibilidades de lado e se focando em
quem tinha mais chances de comprar, ela decidiu pelos
pais e mães de crianças pequenas que já frequentavam
lojas de alimentos saudáveis. Além disso, ele sabia onde
encontrar essas pessoas: em lojas de alimentos saudáveis, é
claro! Mas para isso, essas lojas precisariam ser parceiros
estratégicos e ela não sabia como poderiam trabalhar
juntos.
Ela, então, encontrou um jeito de matar dois coelhos
com uma cajadada. Ela falou somente com as pequenas
lojas independentes e pediu para colocar alguns frascos do
produto ao lado das comidas de café da manhã. Esse é um
ótimo exemplo de compromisso para ser solicitado (um
espaço nas prateleiras) que separou as lojas “cheias de
palavras gentis” das que estavam realmente interessadas.
Depois disso, ela voltou a essas lojas dentro de uma semana
para perguntar sobre a experiência de ter o produto na
prateleira. Quando as lojas tinham feito vendas e gostado
do produto, ela reservava um tempo para promover uma
degustação na loja para entrar em contato também com o
cliente final (e com os consumidores em alguns casos).
Essa jornada parece um tanto óbvia quando a
analisamos como um estudo de caso. Mas quando nós
vivenciamos essas circunstâncias, escolher somente um
segmento específico nos deixa com o sentimento de que
perdemos todas as outras opções. E essa perda pode ser
bastante dolorosa. Para lidar com isso, lembre-se de que
eventualmente você vai vender para o mundo todo, mas
precisa começar por algum lugar mais específico.
Grandes marcas ou pequenos varejistas locais?
Já estive super empolgado que meu segmento de
clientes era “anunciantes”. Eventualmente todo mundo
acaba anunciando alguma coisa, então isso era demais.
Afinal de contas, nosso mercado era praticamente infinito!
Eu falei com pequenos varejistas locais, lojas virtuais,
grandes marcas, agências de comunicação, gravadoras,
entre outros. Todos com quem conversei tinham diferentes
necessidades, restrições, problemas e desejos.
Tudo o que meu time e eu tentávamos meio que
funcionava. Tudo era um tanto promissor. Algumas pessoas
falavam em nos pagar $10.000/mês enquanto outras
achavam $10 muito caro. Toda nova funcionalidade era
moderadamente popular. Mas quando tentávamos tirar
qualquer uma delas éramos quase vaiados. Parecia que
tudo era importante para uma pequena parcela dos
usuários.
Na realidade, nosso segmento era muito amplo,
estávamos tentando vender para todo mundo ao mesmo
tempo. Nós dizíamos “sim” para todo pedido. Qualquer
debate sobre uma nova funcionalidade poderia ser vencido
com: “Bom, aqueles clientes adorariam isso.” O argumento
contrário poderia ser feito para prevenir qualquer remoção
de funcionalidade também.
O grande problema era que não conseguíamos provar
que estávamos nem certos, nem errados. Nunca ficava
claro se uma ideia tinha realmente funcionado ou não. Nós
estávamos prestando atenção em tantos segmentos
diferentes que quase sempre algo tinha sido bom para
alguns usuários. Mas fazer um produto mais ou menos para
várias audiências não é a mesma coisa que fazer um
produto incrível para uma.
Ser específico sobre quais são seus clientes ideais lhe
permite filtrar o ruído que vem de todos os outros lugares.
No nosso caso, acabamos notando fortes (e um tanto
incomuns) sinais vindos das agências de comunicação que
queriam estar a frente do resto do mercado. Nós
simplesmente passamos a ignorar quem não era desse
segmento, cortamos várias funcionalidades e finalmente
começamos a identificar o que funcionava e o que não.
Mas o que isso significa!?
Recentemente, falei com dois founders que estavam
trabalhando bastante nas suas conversas com clientes. Eles
estavam aproveitando cada reunião de vendas para
aprender o máximo que conseguiam. Estavam, também,
fazendo perguntas boas que passam no Teste da Mãe e
solicitando avanços e compromissos sempre que julgavam
relevante. E, mesmo assim, eles ainda tinham muitas
dúvidas sobre como levar o negócio para o próximo nível.
Não estava nada fácil decidir quais funcionalidades
construir e quais cortar. Qual linguagem utilizar no
marketing também não. Para dificultar ainda mais as
coisas, os feedbacks que eles recebiam eram muito
inconsistentes. Se eles tivessem 20 conversas, terminariam
com 20 funcionalidades necessárias e 20 problemas para
serem resolvidos. Quanto mais gente conversava com eles,
mais confusos eles ficavam. O que estava dando errado
nesse caso?
Acontece que o segmento deles era muito abrangente,
mas de um jeito sorrateiro. Imagine que você e eu estamos
construindo um software para “estudantes”. Eu tenho a
imagem de um estudante norte-americano na minha cabeça
e você, talvez, a de um estudante britânico um pouco mais
experiente. Mesmo com as poucas diferenças, nós dois
concordamos em quais funcionalidades precisamos
priorizar e começamos a desenvolver o produto.
Após lançarmos, os feedbacks começam a vir. Mas não é
o que esperávamos. Um usuário precisa adicionar citações
formais. Outro quer estudar através de questionários. Um
terceiro quer rodar o software num tablet. Um quarto
precisa que pelo menos uns 80 colaboradores possam
compartilhar o mesmo computador. Um outro quer poder
usar o produto mesmo em conexões de internet instáveis.
Nós dois estamos olhando para essa lista de requisitos e
parece que precisaríamos de umas 3 vidas para entregar
tudo o que eles precisam. E como se não bastasse termos
todo esse trabalho, não temos nem ideia por onde começar.
A realidade é que “estudantes” se mostrou um segmento
maior do que tínhamos imaginado. O primeiro usuário é
uma doutoranda. O segundo é um jovem ambicioso de uma
escola preparatória. O terceiro é uma mãe que está
educando os filhos em casa e gostaria de usar o software
com o filho. O quarto é uma adolescente do interior da
Índia que está aprendendo a utilizar o computador como
ferramenta de pesquisa junto com dezenas de colegas. O
quinto e último é um estudante africano que usa o software
a partir de um celular antigo e com conexão ruim. Todos
esses são “estudantes”.
Os founders em dificuldade que mencionei no início
desta seção estavam vivenciando o mesmo, mas com
“departamentos de vendas” em vez de “estudantes”. Há
inúmeros tipos de departamentos de vendas com diferenças
bem fundamentais no que diz respeito a necessidades,
fluxos de trabalho, ferramentas, objetivos e, até mesmo,
legislação. Mesmo que você estreite esse segmento com
algum tipo de restrição demográfica, como eles inclusive
tentaram fazer (departamentos entre 25 – 250 vendedores),
você ainda tem uma quantidade impossível de variações
para considerar.
Então, esses caras não estavam tendo 20 conversas com
seus clientes. Eles estavam tendo uma conversa com cada
um dos 20 tipos de clientes que encontraram. É por isso
que o feedback era tão inconsistente.Nesses casos, um especialista na indústria pode ser
muito útil em providenciar uma verdadeira taxonomia. Isto
vai lhe proporcionar um ponto de partida muito mais claro
e assertivo. Mas se você não tiver acesso a esse ponto de
vista mais amplo, é melhor optar por ser específico. A
próxima seção é sobre Customer Slicing, um dos jeitos
(eficazes) de se fazer isto. Com o tempo, seu entendimento
sobre a indústria melhora e você consegue ajustar novos
segmentos e categorias se necessário. O ponto aqui, então,
é que com feedbacks muito variados não é possível extrair
valor.
Regra geral: Se está muito difícil de encontrar problemas e
objetivos consistentes, você não tem um segmento
específico o suficiente.
CUSTOMER SLICING
Se você constatar que está com um segmento muito
genérico, você pode usar uma técnica chamada Customer
Slicing para estabelecer um ponto de partida mais
concreto. Para aplicá-la, comece com qualquer segmento e
continue “fatiando-o” em grupos menores até você ter uma
visão bastante tangível de com quem pode falar e onde
pode encontrá-los. Para isso, escolha um segmento mais
amplo e se faça as seguintes perguntas:
Dentro desse grupo, que tipo de pessoa estaria mais
interessada?
Todos dentro desse grupo comprariam/usariam o
produto ou só alguns?
Por que esse subgrupo quer o produto? Qual o
problema específico deles?
Todos nesse grupo têm a motivação certa ou
somente alguns?
Que outras motivações estão por aí?
Que outros tipos de pessoa têm essas mesmas
motivações?
Você terá dois grupos de respostas: o primeiro é uma
coleção de dados demográficos e o segundo é um conjunto
de objetivos/motivações. Alguns ainda vão ser um bocado
genéricos. Nesses casos, volte aos genéricos e continue
“fatiando-os”. Repita o processo até que a visão tangível
comentada no início da seção se forme.
Um exemplo rápido: digamos que eu esteja construindo
um gadget de exercícios de alto desempenho para
profissionais bastante ocupados. O produto vai custar caro,
então imagino que o público deve ter uma renda mensal
alta (de repente profissionais de finanças?). Além disso, o
produto é digital, então penso que eles são jovens (25 –
35?). Por fim, esses profissionais vivem quase
exclusivamente em cidades grandes.
Então meu segmento é “profissionais de finanças, de 25
– 35 anos que vivem numa cidade grande”, certo? Não, de
jeito nenhum! Esse segmento é totalmente inútil porque
não me ajuda a tomar decisões melhores e a encontrar
pessoas que pertencem a ele.
Por outro lado, se eu fatiá-lo mais até chegar num
subgrupo que provavelmente quer mais o produto, aí sim
consigo chegar em algum lugar. Poderíamos ser mais
específicos no segmento inicial e chegar em algo como:
profissionais de finanças de Londres que estão treinando
para uma maratona. Bem melhor! Nós sabemos que essa
fatia está levando a sério o seu treino, então provavelmente
será cheia de early adopters. Nós poderíamos fatiar ainda
mais esse segmento e fazer contato somente com quem
está utilizando o seu horário de almoço para treinar. Agora,
estaríamos aptos a ter todas as conversas que quisermos
pelo preço de uma mensalidade de uma academia que fique
no distrito financeiro de Londres (umas 40 libras).
Se não está claro onde (geograficamente ou
digitalmente) você pode encontrar seu segmento de
clientes, então provavelmente ele está muito amplo. Volte
um passo e fatie-o até você saber onde encontrar essas
pessoas. Um segmento não é de muita utilidade se você não
conseguir contatá-lo.
Agora que temos alguns “quem e onde”, podemos
decidir por onde começar com base em quem parece mais:
1. Rentável ou grande
2. Fácil de atingir
3. Pessoalmente recompensador
Não fique planejando e teorizando sobre essas coisas
por muito tempo. Gaste um tempo justo (talvez duas horas)
definindo um segmento inicial mais concreto para você
poder encontrar algumas pessoas e continuar o trabalho.
Como mencionei, você sempre poderá deixar seu
segmento mais amplo posteriormente. Mas o aprendizado
sobre os clientes será muito mais rápido (e útil) por agora
se você encontrar a intersecção entre o segmento ser
alcançável, rentável e pessoalmente recompensador.
Uma nota pessoal, eu realmente acredito muito nesse
terceiro fator; vale muito a pena escolher clientes que você
admira e curte passar um tempo com eles. Todo esse
processo é bastante trabalhoso e pode virar um verdadeiro
sofrimento se você for cínico sobre as pessoas ou a
indústria que você está querendo entender e servir.
Regra geral: Um bom segmento é um par de “quem e
onde”. Se você não sabe aonde ir para encontrar seus
clientes, continue fatiando-os até você saber.
FALANDO COM AS PESSOAS ERRADAS
Você não conseguirá as informações que precisa enquanto
estiver falando com as pessoas erradas. Há 3 principais
maneiras de cair nessa armadilha.
1. Você tem um segmento muito amplo e está falando
com todo mundo
2. Você tem múltiplos segmentos e esqueceu de alguns
deles
3. Você está vendendo para empresas com um processo
de compras mais complexo e não incluiu alguns dos
stakeholders
Já falamos sobre o problema #1. Se você falar com
todos, muitos deles serão inevitavelmente as pessoas
erradas.
Sobre o #2 e o #3, você pode errar nos segmentos e
ignorar os compradores de vários jeitos diferentes. O
primeiro passo importante é saber que eles existem. Às
vezes é óbvio. Se você está construindo um marketplace,
por exemplo, você obrigatoriamente tem mais de um
segmento (tanto para os produtores quanto para os
compradores).
Outras vezes a coisa é mais sorrateira. Se você está
desenvolvendo um aplicativo para crianças, você precisa
entender e vender tanto para elas quanto para seus pais.
Se você está construindo alguma coisa para escolas
públicas, você precisa entender os professores, os alunos, a
administração e talvez até uma associação de pais e
mestres.
Você também precisará se preocupar com mais de um
grupo se você contar com parceiros importantes, seja para
manufatura, distribuição ou divulgação. Se o seu negócio
conta com eles, é melhor entender os objetivos e restrições
que eles têm, assim como os dos seus clientes.
Não caia na armadilha de falar somente com as pessoas
mais experientes ou importantes que você encontrar. Você
deve conversar com pessoas que representam os seus
clientes em todos os níveis de experiência. Quando eu
estava desenvolvendo produtos para anunciantes, passei
horas com executivos e esqueci dos outros profissionais
que, na realidade, seriam os que realmente adorariam o
produto.
Uma dúvida bastante comum é se você precisa rodar
conversas separadas para todos os segmentos no caso de
estar trabalhando num marketplace. Sim, você precisa.
Mas isso não será tão assustador agora que você sabe que
precisa manter a coisa casual e reduzir o custo do seu
aprendizado.
CAPÍTULO 8
M
EXECUTANDO O PROCESSO
esmo que faça o resto certo, você ainda pode ter
resultados ruins sem o processo correto em torno
das suas conversas. Estar presente e esperar pelo melhor
não é um bom uso do tempo de ninguém. Você precisa
investir um pouco de tempo e esforço antes e depois para
extrair bastante valor do que foi aprendido por meio das
conversas com clientes.
Uma prática ruim e comum é a do “cara de negócios”
que “faz” todas as conversas sozinho e depois volta dizendo
para o resto do time o que eles têm que fazer. Desse jeito
não vai rolar. Dizer para o resto do time “o que eu aprendi”
é equivalente a dizer “o que vocês vão fazer”. Portanto,
centralizar tudo o que envolve as conversas num indivíduo
acaba criando um “ditador dos fatos” que pode acabar com
qualquer discussão dizendo “o cliente disse isso”.
Isso com certeza é um problema, pois, como já vimos, é
muito fácil interpretarmos equivocadamente o que os
clientes dizem.
Quando o aprendizado sobre os clientes está na cabeça
de uma só pessoa em vez de estar disseminado por todo o
time, tem-se um gargalo. Evite criar (ou ser)esse gargalo.
Para isso, o aprendizado deve ser compartilhado com todo
o time (pelo menos todos os founders) de imediato, o que
demanda boas anotações e um pouco de trabalho antes e
depois das conversas.
O jeito mais “eficaz” de ser um gargalo é tendo as
conversas sozinho e tomando notas ruins que não são
revisadas junto com o time. Fazendo isso, a sua cabeça se
tornará “o grande repositório das verdades dos clientes” e
todo mundo é obrigado a fazer o que você diz.
Uma vez num projeto, eu me tornei tanto esse gargalo
que o nosso CTO pediu demissão dizendo “Nós nunca
vamos chegar a lugar algum se você continuar mudando
tudo o tempo todo”. Em minha defesa, as coisas que eu
havia aprendido eram verdadeiras (pelo menos acreditava
nisso). Mas isso não tinha importância, pois eu nunca
comunicava para o resto do time apropriadamente aquilo
que aprendia.
Os gargalos de aprendizado sobre o cliente podem
surgir de dois lados: o founder pode errar no que diz
respeito à disseminação do que é aprendido e o time de
produto pode recusar a se engajar com os clientes e com o
que eles dizem.
Sintomas de gargalo de aprendizado:
“Você pode se focar só no produto, deixa que eu lido
com os clientes.”
“Porque os clientes me disseram que é assim!”
“Eu não tenho tempo para ficar conversando — eu
preciso trabalhar!”
São necessárias três coisas para evitar os gargalos:
preparação, revisão e boas anotações.
PREPARAÇÃO
A coisa mais importante para a preparação é garantir que
você saiba suas 3 grandes perguntas atuais (aquelas que
vimos mais no início). Elabore-as junto com seu time e não
deixe de tentar descobrir suas respostas durante as
conversas.
Se você já aprendeu o suficiente sobre seus clientes e
sua indústria, então deveria também saber quais os
compromissos e próximos passos que tentará conseguir no
final das conversas.
É mais fácil guiar as conversas e manter as coisas nos
trilhos quando você tem um conjunto de hipóteses a serem
verificadas e atualizadas. Procure investir um bom tempo
(até uma hora) para escrever o que você acredita que a
pessoa com quem você vai conversar se importa e quer.
Você provavelmente vai estar errado, mas com esse
“esqueleto” vai ser mais fácil levantar os pontos
importantes. Mas vale ressaltar que quanto mais específico
e focado for o seu segmento, mais raramente você
precisará se certificar sobre as hipóteses.
Enquanto se prepara, caso você perceba que há uma
questão que pode ser respondida com o que chamamos de
“pesquisa de dados secundários” (desk research), tome um
tempo para fazê-la. Afinal de contas, você quer pular as
coisas óbvias e utilizar as conversas para descobrir o que o
Google não pode lhe dizer.
Semelhante a isso, se você vai ter uma conversa numa
empresa, faça uma pesquisa no LinkedIn e no site da
empresa. Leva 5 minutos e pode lhe poupar de estragar a
conversa e parecer um idiota diante de todos.
Reúna-se com seu time quando for se preparar. Você
precisa que o negócio e o produto sejam representados. Se
você deixar parte da empresa fora da preparação, correrá o
risco de deixar preocupações pertinentes de lado durante
as conversas.
Alguns founders reagem com certa hostilidade a essa
ideia como um todo. Eles dizem algo como “Nós precisamos
construir logo o produto, não ficar desperdiçando o tempo
de todos conversando com as pessoas!” E esta é uma
reação justa se eles considerarem que as conversas com
clientes são uma perda de tempo. Aliás, pode ser que eles
tenham razão caso você as esteja fazendo de maneira
errada.
O mínimo de preparação consiste em passar uns 10
minutos com outros membros do time escolhendo os
“objetivos de aprendizado” para as conversas que estão por
vir. Com o tempo e as descobertas, todos começarão a
enxergar as conversas como um tempo salvo em vez de
gasto. Isto, pois ficará muito claro que todos poderiam ter
ido na direção errada caso não tivessem validado e
atualizado suas hipóteses com os clientes.
Mas cuide para que isso não se torne uma longa e ampla
discussão estratégica. Seus instintos são o suficiente. Não é
necessário ser tão rigoroso. Um pouco de preparação já
deixa seus ganhos evidentes. E lembre-se, tudo o que você
precisa responder na preparação é o seguinte:
O que nós queremos aprender com essas pessoas?
Regra geral: Se você não souber o que está tentando
aprender, é melhor nem conversar com ninguém.
REVISÃO
Depois de uma conversa, revise com seu time suas
anotações e atualize suas respostas para as 3 perguntas
importantes, bem como analise as hipóteses que tinham
sobre os clientes.
O objetivo é garantir que o aprendizado esteja no papel
e na cabeça de todos em vez de estar somente na sua. Fale
para eles sobre os principais pontos e “frases” dos clientes,
bem como esclareça quaisquer problemas que possa ter
enfrentado.
Eu gosto também de falar sobre a conversa num nível
mais meta, sobre ela em si: que perguntas funcionaram e
quais não? Como podemos melhorar para a próxima vez?
Havia algum sinal ou pergunta que deixamos passar
despercebidos? Isso tudo é algo mais artesanal do que
científico, quanto mais você pratica, melhor fica. Essa é
uma ótima habilidade para se desenvolver no time, então
vale o investimento.
Assim como a preparação, a revisão é tão simples que
parece desnecessária. É tentador pular essa parte. Mas não
faça isso! A revisão é muito importante. Dissemine o
aprendizado pelo seu time o mais diretamente possível
através de boas anotações e frases dos clientes sempre que
puder. Isso mantém todos vocês sincronizados, leva-os a
melhores decisões, evita discussões desnecessárias e
permite que todo o time se beneficie do aprendizado que
você trabalhou duro para obter.
Tratando-se da logística, alguns times têm uma conversa
rápida assim que a pessoa que estava falando com os
clientes volta ao escritório. Outros preferem reuniões
semanais mais longas para analisarem o que foi aprendido
ao longo da semana. No caso do trabalho remoto na
FounderCentric, nós mantemos aberto um chat exclusivo
para o compartilhamento de aprendizados sobre os
clientes. Então conseguimos subir o que for necessário
assim que saímos de uma conversa.
QUEM DEVE PARTICIPAR DAS CONVERSAS
Todos no time que tomam decisões importantes (incluindo
decisões sobre tecnologia) deveriam participar pelo menos
das conversas mais ocasionais com clientes. O pessoal mais
técnico não precisa participar da maioria delas, mas têm
muito a ganhar ao notarem as reações dos clientes em
primeira mão. Além disso, vocês todos poderão identificar e
corrigir possíveis erros e vieses que surgirem durante as
conversas.
Ter duas pessoas na hora de conversar com clientes é
melhor. Uma pessoa pode ficar encarregada de tomar as
notas e a outra de conversar. Enquanto “tomador de notas”,
você pode perceber perguntas ruins do seu colega ou sinais
que deveriam ser mais explorados. Nesses casos,
interrompa a conversa para que seja corrigido o que for
necessário. Mas lembre-se de ser igualmente educado e
casual.
Mas não mande mais de duas pessoas para a conversa
com o cliente, a não ser, é claro, que você tenha uma razão
muito particular para fazer isso. Três pessoas fazendo
perguntas podem deixar a outra pessoa um tanto
sobrecarregada.
Ir às conversas sozinho também funciona depois que
você fica bom em tomar notas. Mas o problema mesmo está
no fato de que é mais difícil de você perceber que está
perdendo o controle da conversa, fazendo um pitch,
fazendo perguntas ruins e/ou deixando pontos importantes
de lado.
Se você for tímido e não tiver um co-founder para
liderar a conversa, peça para um(a) amigo(a) lhe
acompanhar nas primeiras vezes. Procure ser o “anotador”
até você se sentir confortável para conduzir uma conversa.
Mas se não houver outro jeito e você tiver que dar a cara a
tapa, lembre-se de que as conversas são sobre os clientes e
que com o tempo elas vão deixando de ser estranhas. Tente
se focar em entender o processoe como o executar melhor.
Você não tem como terceirizar ou contratar alguém para
aprender sobre os clientes. Há algumas dinâmicas fora da
curva onde isto funciona, mas de modo geral, os founders
precisam estar presentes nesses encontros com os clientes.
Quando um profissional contratado lhe traz más notícias
(“O problema não existe de verdade e ninguém se
importa”), é difícil assimilar ou, até mesmo, aceitar isso.
Mais perigoso e difícil de ser percebido, há também o
problema da avaliação dos sinais. Se um sinal for um tanto
morno, é bem provável que um contratado não o perceba.
Contratar um serviço de fora para o que deveria ser o seu
aprendizado é um jeito garantido de perder os sinais e ficar
com muito ruído. Até você ter um modelo de negócios e um
processo de vendas ou marketing que estejam funcionando
bem, os founders precisam participar ativamente das
conversas com clientes.
A boa notícia é que o fato de você (assumindo que você é
um dos founders) precisar estar presente nas conversas
não quer dizer que você precise fazer tudo sozinho. Aliás,
se preferir, você não precisa nem ser a pessoa que conduz a
conversa, lembre-se que sempre poderá ser o responsável
pelas notas. Então você pode sim contratar alguém para lhe
auxiliar com tudo desde que você esteja lá escutando os
clientes.
COMO TOMAR NOTAS BOAS
Fazer boas anotações é a melhor maneira de manter seu
time (e talvez outros stakeholders) por dentro de tudo.
Além disso, boas notas lhe impedem de mentir para você
mesmo. E quando, meses depois, você decidir ajustar
alguma coisa no seu negócio, você poderá analisar
novamente suas anotações em vez de ter que começar a
entrevistar mais pessoas imediatamente.
Quando possível, anote frases exatamente como o
cliente as disse. Você poderá usá-las posteriormente na
mensagem de marketing, eventos com investidores e para
resolver argumentos dos membros mais céticos do time.
Outras vezes os detalhes não são tão importantes e você
pode apenas anotar a ideia do que foi dito ou observado.
Em ambos os casos, adicione símbolos às suas notas
para dar contexto (servem também com uma abreviação).
Eu uso pelo menos uma dúzia de símbolos e ainda invento
alguns na hora quando necessário. Você não precisa copiar
os meus exatamente, então não se preocupe em memorizá-
los. Se você também adotar essa prática, com o tempo terá
os próprios símbolos.
:) :( :| ☇ ⨅ ☐ ⤴ ^ ☑＄♀☆
Emoções
:) Animado
:( Irritado
:| Envergonhado
“Isso é um problema” pode ser interpretado de maneira
totalmente diferente dependendo do humor de quem disse.
Qualquer emoção mais forte vale a pena ser anotada. Por
exemplo, dependendo da indústria em que você está
inserido, você pode querer anotar símbolos para inveja,
tédio ou diversão. Capture as emoções mais evidentes e
lembre-se de explorá-las quando elas aparecerem.
A vida dos clientes
☇ Dor ou problema (um raio)
⨅ Objetivo ou job-to-be-done (uma goleira)
☐ Obstáculo (um obstáculo de corrida)
⤴ Solução alternativa ou gambiarra (uma flecha em curva)
^ Pano de fundo ou contexto (uma montanha)
Esses são os cinco símbolos sobre a vida dos clientes.
Eles são a sua base. Combine-os com os símbolos das
emoções quando apropriado. Dores e obstáculos têm muito
mais peso quando alguém está envergonhado ou irritado
por causa deles.
Obstáculos são tudo aquilo que esteja impedindo o
cliente de resolver seus problemas. Eles são importantes
porque provavelmente você terá que lidar com eles
também. Por exemplo, muitos profissionais de grandes
empresas adorariam utilizar serviços na nuvem e odeiam
suas ferramentas atuais, mas as políticas do departamento
de TI são um obstáculo. Como alternativa, talvez eles
utilizem seu celular como um computador secundário ou
façam parte do trabalho em casa. Tudo isso merece ser
anotado.
Específicos
☑ Requisição de funcionalidade ou critério de compra (um
checkbox)
＄Dinheiro, orçamento ou processo de compra (um cifrão)
♀ Menção a uma pessoa ou empresa específica
☆ Próximos passos
Como discutimos anteriormente, pedidos de
funcionalidades geralmente acabam sendo ignorados, mas
são um bom sinal que vale a pena ser capturado e
explorado. Critérios de compra restritivos são obviamente
mais importantes. Sinais acerca de dinheiro também são
pontos-chave.
Anote nomes de pessoas e empresas. Se for alguém que
a pessoa com quem você está conversando conhece,
aproveite o final da conversa para pedir para que ela os
apresente. Se for um concorrente ou uma solução
alternativa, anote para poder pesquisar mais depois.
Coloque uma estrela nos itens referentes aos próximos
passos depois da conversa, especialmente os próximos
passos que você prometeu com uma condição para um
compromisso/avanço.
ONDE ESCREVER AS NOTAS
Sua vida ficará bem mais fácil se você tomar notas de um
jeito que elas fiquem:
Fáceis de ordenar, misturar e reorganizar
Combináveis com notas do resto do seu time
Permanentes e recuperáveis
Separadas de notas aleatórias como listas de
afazeres e ideias
Na prática, descobri que fazer as anotações no meu
caderno principal (aquele que carrego comigo quase
sempre) é inútil. Com o passar do tempo e muitas
conversas novas, é necessário um trabalho gigantesco para
procurar e recuperar qualquer coisa útil. E se ficar difícil
de encontrá-las e relê-las, elas não servem para nada.
Mas se por acaso você tomar notas em lugares que não
são os ideais, você só precisa dedicar um pouco mais de
tempo após a conversa para movê-las de lugar. Do
contrário, e falo por experiência própria, você vai ficar se
torturando por não lembrar daquela frase ótima que
poderia ser colocada como headline no seu site.
Qual o melhor lugar para armazenar as notas?
O GoogleDocs e o Evernote são ótimos para
compartilhamento, procura e recuperação. O Spreadsheets
funciona muito bem para ordenar o que foi anotado se você
utilizar os símbolos que mencionei. Mas, é claro, você
nunca deve fazer anotações num dispositivo durante a
conversa, seria rude demais. Então para manter as notas
na nuvem é preciso um pouco de trabalho depois da
conversa para transferir as anotações de um caderno (ou
bloco) para o computador.
Um caderno exclusivo para esse tipo de anotação
também funciona, caso você sempre lembre de carregá-lo.
Por um bom tempo, eu utilizava um caderno misturado com
outras coisas e procurava sempre arrancar as páginas que
não eram sobre aprendizados sobre o cliente. Funcionou
por um tempo, mas com certeza não é muito elegante.
Atualmente o meu favorito é um bloco de cartões (flash
cards ou index cards). Post-its também funcionam (e como
eles estão em alta!). Procuro sempre carregar cartões em
branco e tomar notas neles, com uma frase ou descoberta
por cartão (junto com símbolos quando faz sentido). Depois
da conversa, escrevo a data e com quem conversei. Se todo
o time usar esse tipo de cartão, vocês podem espalhá-los
por uma mesa para ter uma visão geral e combiná-los do
jeito que quiserem. Por exemplo, se descobrir que está
resolvendo um problema que não existe, você pode
simplesmente separar todos os cartões que têm o “raio” e
encontrar um novo problema, desta vez um que os clientes
validaram para você.
Quando comecei com essa história de conversar com as
pessoas, eu gravava áudios das conversas. Mas isto sofria
do mesmo problema que anotar tudo num caderno: acabava
que eu tinha um monte de conteúdo que não era
organizável ou facilmente pesquisável. Mas se você
realmente quiser gravar as conversas, você vai ficar
surpreso com a quantidade de pessoas que não se
importam com isso. Basta você gentilmente colocar seu
telefone em cima da mesa e dizer: “Opa. Será que posso
gravar a nossa conversa? Eu não confio muito na minha
memória e tenho medo de deixar passar alguma coisa
importante nas minhas notas. Prometo não compartilhar
com ninguém nem postar em lugar nenhum.” Quase todo
mundo aceita esses termos, mas, é claro, fazer isto dificulta
um pouco a partede manter a coisa mais casual.
Aliás, se abraçar a ideia de manter a coisa casual, você
acabará conversando com clientes em todo o tipo de lugar.
E, é claro, muitas vezes você não terá nenhum tipo de meio
(caderno, notas, etc) para as anotações. Não se preocupe,
sempre tem um jeito. Eu já tomei notas em guardanapos
durante uma festa, em porta copos de papelão num bar e
até num jornal numa cafeteria. Depois é só transferi-las
para seu meio oficial depois da conversa. Uma coisa é
certa, é melhor anotar o que alguém disse num lugar
estranho do que tentar lembrar de todos os detalhes.
Se você julgar que parece inapropriado tomar notas
durante uma conversa, assim que ela terminar, procure um
local mais privado e anote tudo o que lembrar de
importante o mais rápido possível. É assim que costumo
fazer quando tenho conversas em pubs ou conferências.
Independentemente do meio, o importante é que as
notas sejam claras e objetivas para você conseguir revisá-
las com o resto do time quando estiver de volta ao
escritório.
Regra geral: Notas são inúteis se você não as olhar.
O PROCESSO
Falar com clientes é uma ferramenta, não uma obrigação.
Se utilizá-la não irá lhe ajudar ou você simplesmente não
quiser, seja qual for o motivo, deixe todo esse papo de lado.
Tenho certeza que você já recebeu uma survey enviada por
uma nova startup pedindo para marcar o item “aprender
com os clientes” na lista de tarefas deles. Há maneiras
melhores de investir seu tempo.
Sem descobrir o que realmente importa para a sua
empresa e como lidar com isso efetivamente, você está
apenas se deixando levar pela emoção.
Sinais alarmantes de que você está se deixando
levar pela emoção:
Você está falando mais do que as pessoas com quem
conversa
Elas estão dando elogios para sua ideia
Você falou para elas a sua ideia e não sabe os
próximos passos
Você não tem anotações
Você não deu uma olhada nas notas junto com o seu
time
Você recebeu uma resposta inesperada e nada
mudou na sua ideia
Nenhuma das suas perguntas lhe deixou com medo
Você não tem certeza sobre o que está querendo
aprender com a conversa
A presença recorrente de qualquer um desses
problemas é um forte indício de que você está fazendo
alguma coisa errada e, assim, está desperdiçando seu
tempo.
Aqui estão os passos que sigo para manter as coisas nos
trilhos. Sinta-se à vontade para adaptá-los ao seu contexto
ou empresa. Eu tentei deixá-los os mais objetivos e simples
possíveis para que eles reduzam o tempo que você precisa
investir nas conversas com clientes.
O processo antes de uma rodada de conversas:
Se você ainda não tem, escolha um segmento focado
e “encontrável”
Junto com seu time, decida 3 grandes objetivos para
o aprendizado
Caso seja relevante, estabeleça os próximos passos e
compromissos ideais
Se as conversas são a ferramenta certa, descubra
com quem conversar
Crie uma lista de hipóteses sobre o que os clientes
se importam
Se uma pergunta pode ser respondida com uma
pesquisa no Google, faça-a
Durante a conversa:
Contextualize e dê forma à conversa
Mantenha a coisa casual
Faça perguntas boas que passam no Teste da Mãe
Desvie de elogios, ancore opiniões e explore os
sinais
Faça boas anotações
Caso relevante, estabeleça compromissos e
próximos passos
Depois de uma rodada de conversas:
Junto com seu time, revise suas notas e frases do
cliente
Caso relevante, transfira as notas para um local
permanente
Atualize suas crenças e planos
Decida quais serão as próximas 3 grandes perguntas
Esse processo tem dois objetivos. Primeiro, garantir que
você está investindo bem o seu tempo fazendo as perguntas
que realmente importam e utilizando todos os cérebros do
seu time (pelo menos do founding team). Segundo, para
compartilhar todo novo aprendizado com seu time o mais
rápido e completamente possível.
É isso aí. Agora você sabe tudo o que eu sei sobre como
aprender a partir de conversas com clientes. Combine este
processo com o Teste da Mãe, mantenha a coisa casual e
tente conseguir avanços e compromissos para você adquirir
o máximo de aprendizado no menor tempo possível. Mas
mesmo que alguma coisa dê errado no caminho, não se
preocupe tanto.
ESSAS COISAS SÃO RÁPIDAS
Os prazos do processo são importantes. O ponto é fazer o
seu negócio se mover mais rápido, não mais devagar.
Não passe uma semana se preparando para as
conversas; invista algumas horas e vá falar com as pessoas.
Mais que isso é procrastinação.
Não gaste meses se dedicando exclusivamente às
conversas antes de fazer qualquer coisa ou tomar qualquer
decisão sobre o produto. Gaste uma semana ou duas.
Procure tomar uma posição e desenvolver “algum produto”
para poder “vendê-lo” (lembrando dos diferentes tipos de
moeda) para os clientes.
Você continuará falando com clientes enquanto sua
empresa estiver viva, é claro. Eu não estou dizendo para
você parar de conversar após uma ou duas semanas. Seus
clientes são uma fonte contínua e crucial de insights. Com
as ferramentas apresentadas neste livro, você deveria se
beneficiar do aprendizado a partir de conversas com
clientes sem o sentimento (ou percepção) de que você está
gastando tempo com isso. Você deve procurar fazer tudo
isso enquanto faz o seu negócio crescer e não em vez de.
O aprendizado sobre os clientes pode ser bastante
rápido quando você o “faz” do jeito certo. Não escrevi este
livro para lhe dar uma desculpa para passar meses
teorizando e planejando as “perguntas perfeitas”. O
objetivo deste livro é lhe ajudar a extrair o máximo de valor
com o mínimo de tempo para você dar atenção ao que
realmente importa: construir o seu negócio.
Regra geral: Sem enrolação, vai lá e faz, tanto as conversas
quanto o negócio.
E
CONCLUSÃO E LISTA DE DICAS
u ainda faço perguntas idiotas o tempo todo. Você
também vai. Não se puna por isso. Aliás, ontem
mesmo eu arruinei uma conversa importante porque, na
empolgação, comecei a fazer um pitch (isso foi ontem em
relação a quando estava escrevendo o livro… tomara que
eu não faça o mesmo quando você o estiver lendo).
Essas coisas acontecem, “só erra quem bate”. Tudo
certo. Então, revise as notas (e o aprendizado como um
todo) com seu time e não se condene (ou condene seus
colegas) devido aos erros que serão certamente cometidos.
Procure melhorar enquanto time e a tendência é que as
coisas fiquem bem.
Eu ainda cometo inúmeros erros durante as conversas.
Pelo menos agora eu os percebo e tenho, então, a chance
de consertá-los. A maioria das conversas ruins podem ser
consertadas. Lembre-se, você está tentando fazer algo
difícil. Você nunca será perfeito, mas sempre é bom tentar
melhorar.
As pessoas adoram startups. E como não gostar delas?
As startups fazem coisas legais que deixam nossas vidas
melhores (na maioria das vezes). Quando empreendedores
cometem erros, as pessoas tendem a querer perdoá-los.
Afinal, na maioria das vezes elas querem que o
empreendedor e a startup sejam bem sucedidos.
Fazendo perguntas boas, nós podemos consertar ideias
falhas antes que elas nos coloquem numa situação
complicada. Mas mesmo assim, às vezes as coisas não
funcionam. Tudo bem. Vá até às pessoas que lhe apoiaram
e agradeça-as. Elas vão dizer algo como:
“Ei, não se preocupe — sei como são as coisas.”
Regra geral: Tudo vai ficar bem.
SEMPRE HÁ ESPAÇO PARA UM BOM HACK
Na antiguidade foi profetizado que aquele que desfizesse o
complicadíssimo Nó Gordiano seria o senhor das terras.
Aproximando-se do nó, Alexandre desembainhou sua
espada e, com um só golpe, cortou-o ao meio. O nó estava
desfeito e ele se tornou “o Grande”.
Passar trabalho para desfazer o nó era o processo mais
“apropriado”. Cortá-lo foi um hack (taram!) que levou
Alexandre direto para o resultado sem ele precisar fazer
todo o trabalho.
Quando nós aprendemos um novo e interessante
processo, é fácil fazermos o oposto e gastarmos horas
numa obsessão sobre a maneira exata de como desfazer o
complicado nó.
Lembro de estarnum workshop sobre segmentação
quando um personal trainer disse que estava gastando a
maior parte do seu tempo se deslocando de cliente em
cliente. Em dado momento, foi sugerido que a polícia talvez
fosse um cliente melhor visto que ele poderia ir até uma
estação e passar o dia inteiro trabalhando com diferentes
policiais. Zero trânsito, menos tempo gasto e um tipo de
cliente menos resistente aos preços. Nada mal na teoria!
Todos nós começamos a pensar sobre como ele poderia
validar isto. Com quem ele poderia falar? Alguém ali tinha
algum amigo ou parente que fosse policial? Que perguntas
ele deveria fazer? Qual era o tamanho do mercado? Entre
outras.
Ele, então, olhou para nós como se fôssemos todos
idiotas e tirou o telefone do bolso. “Na verdade, eu acho
que vou ligar para eles.” Era a polícia, quase todo mundo
sabe o número deles. O resto de nós ficou olhando um tanto
descrente e surpreso enquanto ele foi para uma sala
chamar a polícia. Passaram-se vinte minutos e ele retornou
com uma sessão de teste agendada.
Ter um processo gera valor, mas não fique preso a ele.
Às vezes você pode simplesmente pegar o telefone e
“hackear” o problema do nó.
LISTA DE DICAS
Para caso você goste de listas.
Principais habilidades:
Fazer perguntas boas (Capítulos 1 & 3)
Evitar informações ruins (Capítulo 2)
Manter a coisa casual (Capítulo 4)
Tentar compromissos & avanços (Capítulo 5)
Deixar a reunião clara (Capítulo 6)
Segmentar clientes (Capítulo 7)
Preparar-se & revisar (Capítulo 8)
Tomar notas (Capítulo 8)
O Teste da Mãe:
1. Fale sobre a vida das pessoas em vez de sua ideia
2. Pergunte sobre acontecimentos específicos em vez
de coisas genéricas e/ou opiniões sobre o futuro
3. Fale menos e escute mais
Consertando as coisas (evitando informações ruins):
Desvie de elogios
Ancore bobagens
Explore as opiniões, ideias, pedidos e emoções
Erros e sintomas:
1. Estar procurando elogios. “Estou pensando em
começar um negócio… então, você acha que vai
funcionar?” “Tive uma ótima ideia para um
aplicativo — você gostou?”
2. Exposição do ego (O Problema de Pathos). “Então,
este é o meu projeto secreto que me fez pedir
demissão… o que você acha?” “Eu vou entender —
pode me dizer o que realmente pensa!”
3. Fazer pitch. “Não, não, acho que você ainda não
entendeu...” “Sim, mas ele também faz isto!”
4. Muita formalidade. “Primeiramente, muito obrigado
por me conceder essa entrevista. Eu tenho algumas
perguntas para lhe fazer e, então, você pode
retomar suas atividades…” “Numa escala de 1 a 5, o
quanto você diria que…” “Vamos marcar uma
reunião.”
5. Gargalos de aprendizado. “Preocupe-se com o
produto. Deixa os clientes comigo.” “Porque os
clientes me disseram que tem que ser assim!” “Não
tenho tempo para falar com clientes — preciso voltar
a trabalhar!”
6. Levantamento de elogios em vez de fatos e
compromissos. “Estamos recebendo muitos
feedbacks positivos.” “Todo mundo com quem falei
adorou a ideia.”
O processo antes, durante e depois da conversa:
Se você ainda não tiver um, escolha um segmento
focado e “encontrável”
Junto com seu time, decida as 3 principais coisas
que querem aprender
Caso seja relevante, decida quais são os próximos
passos e compromissos
Se as conversas forem a ferramenta certa, descubra
com quem conversar
Crie uma lista de hipóteses sobre o que o cliente se
importa e quer
Se uma pergunta pode ser respondida com uma
“pesquisa de dados secundários” (desk research),
faça-a.
Deixa a conversa clara (assunto e expectativas)
Mantenha a coisa casual
Faça perguntas boas que passam no Teste da Mãe
Desvie de elogios, ancore bobagens e explore os
sinais
Tome boas notas
Caso seja relevante, tente estabelecer um
compromisso e próximos passos
Junto com seu time, revise suas notas e frases dos
clientes
Caso relevante, transfira as notas para um local
permanente
Atualize suas hipóteses e seus planos
Decida quais serão as próximas 3 perguntas
importantes
Resultados de uma boa conversa:
Fatos — concretos e específicos sobre o que eles
fazem e porque eles fazem (o oposto das
informações ruins oriundas de elogios, bobagens e
opiniões)
Compromisso — As pessoas se provam
comprometidas quando dão alguma coisa de valor
como tempo, risco à reputação e/ou dinheiro
Avanço — As pessoas estão se movendo pelo funil e
chegando perto de uma possível venda
Sinais de que você está se deixando levar pela
emoção:
Você está falando mais que os clientes
Eles estão elogiando você e a sua ideia
Você disse a eles a sua ideia, mas não sabe os
próximos passos
Você não tem boas anotações
Você não revisou suas anotações junto com seu time
Alguém lhe deu uma resposta inesperada e isto não
mudou em nada a sua ideia
Você não estava com medo de nenhuma das suas
perguntas
Você não tem certeza sobre quais perguntas
importantes você está tentando descobrir
Você não tem certeza do porquê está conversando
com clientes
Para as notas — símbolos dos sinais:
:) Animado
:( Irritado
:| Envergonhado
☇ Dor ou problema (um raio)
⨅ Objetivo ou job-to-be-done (uma goleira)
☐ Obstáculo (um obstáculo de corrida)
⤴ Solução alternativa ou gambiarra (uma flecha em curva)
^ Pano de fundo ou contexto (uma montanha)
☑ Requisição de funcionalidade ou critério de compra (um
checkbox)
＄Dinheiro, orçamento ou processo de compra (um cifrão)
♀ Menção a uma pessoa ou empresa específica
☆ Próximos passos
Sinais de que você não está tentando estabelecer
compromissos e avanços:
Um monte de leads zumbis
Conversas sobre produto sendo encerradas com um
elogio
Conversas sobre produto sendo encerradas sem
próximos passos
Conversas que “terminaram bem”
Os clientes não investiram (tempo, reputação,
dinheiro, etc) nada de valor
Conseguindo e deixando claras as conversas (ou
reuniões):
Visão — argumento claro e objetivo de sobre como
você está melhorando o mundo
Clareza — em que estágio (idealizando, desenhando,
construindo, testando, etc) você está e o que você
está procurando
Vulnerabilidade — onde você “empacou” e como
alguém pode lhe ajudar
Pedestal — mostre para as pessoas que elas, em
particular, podem lhe ajudar com isso
Ajuda — peça ajuda
A grande pergunta da preparação:
“O que nós queremos aprender sobre essas
pessoas?”
OBRIGADO!
Foi divertido. Obrigado pela leitura :). Espero que tenha
sido útil. Se quiser slides, vídeos e outras informações, dê
uma conferida em momtestbook.com.
Quando você estiver com algum problema nas suas
conversas ou descobrir que eu dei algum conselho ruim,
entre em contato pelo twitter @robfitz ou envie um e-mail
para rob@robfitz.com.
Meu blog onde escrevo sobre startups é o
thestartuptoolkit.com. Assine o RSS ou a newsletter e
explore o arquivo de posts.
Para aprender a ser um founder melhor, não tem jeito,
você tem que colocar a mão na massa. Startups são mais
uma arte do que ciência. É algo que você aprende fazendo.
É claro, as ferramentas ajudam, mas você precisa partir
para a ação. Eu mesmo aprendi muito mais lançando
pequenos projetos do que lendo livros ou blogs. Vai lá e faz.
E por fim, se você trabalha dando suporte, treinando,
mentorando ou investindo em startups, eu trabalho com
alguns outros founders construindo currículo educacional
(apresentações, workshops, vídeos, guias de facilitação,
etc) na foundercentric.com. Faça o download dos materiais,
assine a newsletter e se envolva com o meio. Nós fazemos
treinamentos desde a Costa Rica até Kiev com parceiros de
Oxford e até da ONU. Você pode também entrar em contato
pelo e-mail hello@foundercentric.com.
http://momtestbook.com/
http://twitter.com/robfitz
http://thestartuptoolkit.com/
http://foundercentric.com/
AGRADECIMENTOS
Quero deixar um agradecimento imenso a todos que me
ajudaram com feedbacks e, em especial, aqueles que
dedicaram tempo para escrever comentários extremamente
úteis: Daniel Tenner, Andreas Klinger, Veronica Torras,
Dave Chapman, Salim Virani, Sabrina Kiefer, Madeleine
Evans, SpikeMorelli, Adele Barlow e Orsolya Toth. Muito
obrigado mesmo!
Ninguém consegue encarar o mundo das startups sozinho.
Obrigado ao Paul Graham por acreditar em nós quando
claramente estávamos perdidos e ao Devin, Laurence e
Ryan por embarcarem na jornada. Obrigado também ao
Saul Klein por carinhosamente gritar comigo sobre vendas
toda sexta-feira e me forçar a realmente ler o “Do Sonho À
Realização Em 4 Passos - Estratégias Para Criação de
Empresas de Sucesso”. Obrigado ao Steve Blank por
escrever o livro. Obrigado ao Peter Read e Andy C por me
mostrarem como as vendas realmente funcionam.
Obrigado ao Ian e ao Pete por organizar tudo em Londres.
Obrigado ao Salim Virani por me chamar atenção quando
necessário. Obrigado ao Tom Stone, Dave Chapman, John
Spindler e Tim Barnes por me mostrarem as partes mais
legais do meio de educação para startups e por me darem a
minha primeira chance de ensinar.
Além das claras influências de Steve Blank e Eric Ries,
quero agradecer alguns outros escritores que ajudaram
diretamente neste livro com o seu trabalho: Amy Hoy sobre
visões de mundo, Brant Cooper sobre segmentação,
Richard Rumelt e Lafley/Martin sobre estratégia, Neil
Rackham sobre vendas e Derek Sivers sobre lembrar que
os negócios devem também nos fazer felizes.
E, é claro, um muito obrigado aos meus pais por
gentilmente plantarem a semente do empreendedorismo
através de encorajamento e de suas histórias próprias de
startups e/ou desastres.
A capa foi elaborada por Devin Hunt. A imagem do autor
por heisenbergmedia.com. Obrigado!
http://heisenbergmedia.com/
	OdinRights
	Title Page
	Contents
	Prefácio à edição brasileira
	Introdução
	1. O Teste da Mãe
	2. Evitando informações ruins
	3. Fazendo perguntas importantes
	4. Mantendo a coisa casual
	5. Compromissos e avanços
	6. Conseguindo conversas
	7. Escolhendo seus clientes
	8. Executando o processo
	Conclusão e lista de dicas
	Agradecimentos