Fundamentos de Administração

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Técnico em Administração
Fundamentos de Administração
Instituto Federal Sul-rio-grandense
Campus Pelotas - Visconde da Graça
Antônio Oliveira
2012
Pelotas - RS
Presidência da República Federativa do Brasil
Ministério da Educação
Secretaria de Educação a Distância
Equipe de Elaboração
Campus Pelotas - Agrotécnico Visconde da 
Graça - CAVG
Coordenação Institucional
Cinara Ourique do Nascimento/CAVG
Professor-autor
Antônio Oliveira/CAVG
Projeto Gráfico
Eduardo Meneses 
Fábio Brumana
Equipe Técnica
Maria Isabel Giusti Moreira/CAVG
Pablo Brauner Viegas/CAVG
Rodrigo da Cruz Casalinho/CAVG
Diagramação
Maria Isabel Giusti Moreira/CAVG
Revisão
Marchiori Quevedo/CAVG
Ficha catalográfica
© Campus Pelotas - Visconde da Graça
Este Caderno foi elaborado em parceria entre o Campus Pelotas - Agrotécnico Vis-
conde da Graça (CAVG) e o Sistema Escola Técnica Aberta do Brasil – e-Tec Brasil.
Amigo(a) estudante!
O Ministério da Educação vem desenvolvendo Políticas e Programas para 
expansãoda Educação Básica e do Ensino Superior no País. Um dos caminhos 
encontrados para que essa expansão se efetive com maior rapidez e eficiên-
cia é a modalidade a distância. No mundo inteiro são milhões os estudantes 
que frequentam cursos a distância. Aqui no Brasil, são mais de 300 mil os 
matriculados em cursos regulares de Ensino Médio e Superior a distância, 
oferecidos por instituições públicas e privadas de ensino.
Em 2005, o MEC implantou o Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB), 
hoje, consolidado como o maior programa nacional de formação de profes-
sores, em nível superior. 
Para expansão e melhoria da educação profissional e fortalecimento do Ensi-
no Médio, o MEC está implementando o Programa Escola Técnica Aberta do 
Brasil (e-TecBrasil). Espera, assim, oferecer aos jovens das periferias dos gran-
des centros urbano se dos municípios do interior do País oportunidades para 
maior escolaridade, melhores condições de inserção no mundo do trabalho 
e, dessa forma, com elevado potencial para o desenvolvimento produtivo 
regional.
O e-Tec é resultado de uma parceria entre a Secretaria de Educação Pro-
fissionale Tecnológica (SETEC), a Secretaria de Educação a Distância (SED) 
do Ministério daEducação, as universidades e escolas técnicas estaduais e 
federais.
O Programa apóia a oferta de cursos técnicos de nível médio por parte das 
escolas públicas de educação profissional federais, estaduais, municipais e, 
por outro lado,a adequação da infra-estrutura de escolas públicas estaduais 
e municipais.
Do primeiro Edital do e-Tec Brasil participaram 430 proponentes de ade-
quaçãode escolas e 74 instituições de ensino técnico, as quais propuseram 
147 cursos técnicos de nível médio, abrangendo 14 áreas profissionais. 
Apresentação e-Tec Brasil
O resultado desse Edital contemplou 193 escolas em 20 unidades fede-
rativas. A perspectiva do Programa é que sejam ofertadas10.000 vagas, 
em 250 polos, até 2010.
Assim, a modalidade de Educação a Distância oferece nova interface para 
amais expressiva expansão da rede federal de educação tecnológica dos úl-
timos anos: aconstrução dos novos centros federais (CEFETs), a organização 
dos Institutos Federaisde Educação Tecnológica (IFETs) e de seus campi.
O Programa e-Tec Brasil vai sendo desenhado na construção coletiva e par-
ticipaçãoativa nas ações de democratização e expansão da educação profis-
sional no País, valendo-se dos pilares da educação a distância, sustentados 
pela formação continuadade professores e pela utilização dos recursos tec-
nológicos disponíveis.
A equipe que coordena o Programa e-Tec Brasil lhe deseja sucesso na sua 
formação profissional e na sua caminhada no curso a distância em que está 
matriculado(a).
Brasília, Ministério da Educação – setembro de 2008.
Sumário
Apresentação e-Tec Brasil 3
Sumário 5
Indicação de Ícones 7
Palavra do professor-autor 9
Outros - instituição validadora 11
Apresentação da Disciplina 13
Projeto instrucional 15
4 Processos Administrativos 17
4.1 Conceito de Organizações 17
4.2 As empresas 18
4.3 O Administrador 24
Atividades de aprendizagem 29
Referências 36
Currículo do Professor 37
Indicação de Ícones
Os ícones funcionam como elementos gráficos utilizados para facilitar a or-
ganização e a leitura do texto. Veja a função de cada um deles:
Atenção: Mostra pontos relevantes encontrados no texto.
Saiba mais: Oferece novas informações que enriquecem o as-
sunto como “curiosidades” ou notícias recentes relacionadas ao 
tema estudado.
Glossário: Utilizado para definir um termo, palavra ou expres-
são utlizada no texto
Midias integradas: Indica livros, filmes, músicas sites, progra-
mas de TV, ou qualquer outra fonte de informação relacionada 
ao conteúdo apresentado.
Pratique: Indica exercícios e/ou Atividades Complementares 
que você deve realizar.
Resumo: Traz uma síntese das idéias mais importantes apresen-
ta das no texto/aula.
Avaliação: Indica Atividades de Avaliação de Aprendizagem da 
aula.
 É extremamente gratificante estar iniciando o trabalho da disciplina 
de Fundamentos da Administração. Os conceitos que iremos trabalhar du-
rante o desenvolvimento do conteúdo, irão contribuir com a compreensão 
inicial do que realmente significa o trabalho do técnico em administração. 
 Iremos abordar o surgimento da administração, evidenciar suas prin-
cipais teorias e procurar caracterizar e conceituar vários aspectos que contri-
buem para o efetivo desempenho do profissional de administração. 
 É relevante salientar que devemos observar os prazos a serem cum-
pridos. Para isso, é importante que seja desenvolvido individualmente um 
planejamento sumário do tempo que temos disponível para leitura e estudo 
do material didático, bem como para resolução dos estudos de caso e dos 
exercícios de fixação. 
 Lembro também, que junto com os tutores e toda a equipe NETTAD, 
estou à disposição para contribuir com as dúvidas e consequentemente com 
o bom desenvolvimento da disciplina. Bom trabalho.
Palavra do professor-autor
e-Tec BrasilFundamentos de Administração 9
Outros - instituição validadora
e-Tec BrasilFundamentos de Administração 11
Apresentação da Disciplina
 A disciplina de Fundamentos da Administração ocorrerá no prazo de 
quatro semanas. Na primeira semana iremos trabalhar os conceitos introdu-
tórios da administração. Na segunda e terceira semana serão apresentadas 
as principais teorias e suas contribuições. E finalizando, estudaremos aspec-
tos relevantes que fazem parte dos diversos processos de trabalho do técnico 
em administração. 
 Fique atento para todas as orientações apresentadas neste guia, pois 
elas serão fundamentais para a conclusão eficaz dos trabalhos.
e-Tec BrasilFundamentos de Administração 13
Instituição: 
 Instituto Federal Sul-rio-grandense
 Campus Pelotas - Visconde da Graça
Nome do Curso: Técnico em Administração
Professor-autor: Antônio Oliveira
Disciplina: Fundamentos de Administração
PROJETO INSTRUCIONAL
Ementa básica da disciplina: Conceitos e importância da Administra-
ção. Teorias administrativas e principais enfoques. Influências e contribuições 
da Administração. Fundamentos da Administração: funções básicas, mode-
los de gestão e noções de planejamento. Organização. 
Projeto instrucional
Semana Aula Objetivos e aprendizagem Recursos
Carga 
Horária 
(Horas)
1ª
1. Introdução à Administração. Apresentar e trabalhar os conceitos in-
trodutórios do campo da Administração, 
suas características básicas, seus ante-
cedentes históricos e suas perspectivas.
Unidade Curricular 1;
Texto do Estudo de Caso (Atividade 1).
11
Atividade 1 – Estudo de Caso 2
Atividade 2 – Questionário. 2
2ª 
2. Teorias da Administração.
Apresentar e estudar duas das principais 
teorias do campo da Administração.
Unidade Curricular 2;
Texto do Estudo de Caso (Atividade 3).
11
Atividade 3 – Estudo de Caso 2
Atividade 4 – Questionário 2
3ª
3. Teoriasda Administração II
Apresentar e estudar as teorias do campo 
da Administração.
Unidade Curricular 3;
Texto do Estudo de Caso (Atividade 5).
11
Atividade 5 – Estudo de Caso 2
Atividade 6 – Questionário. 2
4ª 4. Processos Administrativos.
 Apresentar e estudar os diversos conceitos 
do campo da Administração.
Unidade Curricular 4;
Texto do Estudo de Caso (Atividade 7).
11
Atividade 7 – Estudo de Caso 2
Atividade 8 – Questionário. 2
e-Tec BrasilFundamentos de Administração 15
Objetivos da aula
Apresentar e estudar os diversos conceitos do campo da Administra-
ção.
4 Processos Administrativos
 Nesta última unidade estudaremos diversos aspectos que fazem par-
te do dia a dia das empresas, ou seja, aspectos compõem os chamados pro-
cessos administrativos. Abordaremos o conceito e os tipos de organização, 
as diversas características das empresas e o papel, competências e habilida-
des do administrador.
4.1 Conceito de Organizações
 Dentro de uma abordagem mais ampla, as organizações são unida-
des sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente construídas e re-
construídas com o fim de atingir objetivos. Isso significa que as organizações 
são propositada e planejadamente construídas e elaboradas para atingir de-
terminados objetivos, e também são reconstruídas e reelaboradas, ou seja, 
reestruturadas e redefinidas, conforme se descobrem meios melhores para 
atingi-los com menor custo e menor esforço e menor tempo. Uma organi-
zação nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo 
social vivo e sujeito continuamente a mudanças (Chiavenato, 2007, p.04).
4.1.1 Organizações lucrativas e não-lucrativas
 
 As organizações podem perseguir objetivos lucrativos e não-lucra-
tivos. Entre as organizações existem as que foram moldadas explicitamente 
para atingir objetivos do lucro, como forma de se autossustentarem atra-
e-Tec BrasilFundamentos de Administração 17
vés do excedente de resultados financeiros e de proporcionarem retorno 
de investimentos ou de capital aos proprietários ou acionistas. As empresas 
normalmente constituem exemplos típicos de organizações lucrativas. No 
entanto, existem organizações que não incluem obrigatoriamente o lucro 
como objetivo. São organizações voltadas para o bem-social, para comuni-
dade, para interesses profissionais, para filantropia, esportes, cultura, entre 
outros. As empresas públicas, repartições públicas, clubes esportivos, asso-
ciações filantrópicas, organizações não-governamentais (ONGs) são exem-
plos de organizações voltadas para o social (Chiavenato, 2007, p.04).
4.2 As empresas
 As empresas representam um tipo de organização: a organização 
focada no lucro. As empresas constituem uma das complexas e admiráveis 
instituições sociais que a criatividade e engenhosidade humana construíram. 
As empresas de hoje são diferentes das de ontem e, provavelmente, ama-
nhã e no futuro distante serão ainda mais diferentes. Não há duas empresas 
semelhantes, pois a principal característica das empresas é a sua enorme 
diversidade: as empresas podem assumir diferentes tamanhos e estruturas 
organizacionais. Existem empresas dos mais diversos ramos de atividade que 
utilizam diferentes tecnologias para produzir bens ou serviços dos mais va-
riados tipos, vendidos e distribuídos de muitas formas para os mais diversos 
tipos de mercados, a fim de serem utilizados pelos mais diversos consumi-
dores. Ademais, as empresas operam em diferentes ambientes, e sofrem as 
mais variadas coações e contingências, que se modificam no tempo e no 
espaço, às quais reagem dentro de estratégias e comportamentos diferen-
tes, alcançando resultados extremamente diferentes. Tudo isso faz com que 
as empresas – além da sua enorme diversidade – apresentem uma incrível 
complexidade, pois, como se não bastasse serem diferentes entre si, elas 
enfrentam uma variedade de impactos e influências em seu contexto de 
atuação (Chiavenato, 2007, p.02).
4.2.1 Os níveis das empresas
 As empresas constituem sistemas complexos destinados a atingir ob-
jetivos também diferenciados e complexos. Para tanto, ocorre a divisão do 
trabalho e a especialização de atividades dos órgãos e dos participantes. 
Técnico em Administraçãoe-Tec Brasil 18
É possível definir diversos níveis de atuação dentro da empresa, cada qual 
desenvolvendo diferentes enfoques quanto aos objetivos empresariais. As 
empresas podem ser analisadas sob o prisma de três diferentes partes ou 
níveis hierárquicos: o nível institucional, o nível mediador ou gerencial e o ní-
vel técnico. Preferimos chamá-los, respectivamente, de nível institucional, 
nível intermediário e nível operacional (Chiavenato, 2007, p.15).
a) Nível institucional: é o nível estratégico, corresponde ao mais elevado 
nível da empresa, composto dos diretores, dos proprietários ou acionistas 
e dos altos executivos. Nele estão o presidente e os diretores responsáveis 
pelos assuntos globais da empresa, incluindo também todos os que pro-
porcionam suporte direto para pessoal do topo (como, por exemplo, as 
secretárias e os assistentes). Em algumas empresas, o nível institucional 
envolve também o conselho administrativo, como é a maioria dos casos 
de sociedades anônimas.
 O nível institucional constitui o nível mais elevado e envolve tanto 
as pessoas e os órgãos que definem os objetivos empresariais quanto as 
estratégias globais necessárias para atingi-los adequadamente. Ao visu-
alizar o cenário ambiental e suas condições, traça ou procura traçar as 
manobras empresariais necessárias para neutralizar as ameaças e coa-
ções no ambiente que trazem inseguranças, para tratar as contingências 
ambientais que trazem incerteza e aproveitar as situações favoráveis de 
oportunidades no ambiente. Este nível é responsável pela definição dos 
objetivos e das estratégias da empresa e pelas principais decisões empre-
sariais. É o nível que se defronta com o ambiente externo, extremamente 
vasto e mutável em torno da empresa. Além de estar voltado para os ob-
jetivos do negócio e para os interesses do grupo dominante, o nível ins-
titucional é predominantemente extroversivo, isto é, voltado para a reali-
dade ambiental externa. Em outros termos, é constituído pelas camadas 
da empresa expostas ao ambiente e situadas na periferia organizacional 
e na interface com a realidade externa que a empresa precisa atender. É 
o nível que mantém contato e interação com as forças ambientais. Lida 
com a incerteza, exatamente pelo fato de não ter poder ou controle al-
gum sobre os eventos ambientais presentes e muito menos capacidade 
de prever com razoável precisão os eventos ambientais futuros.
b) Nível intermediário: é também chamado mediador gerencial, ou tático, 
esta colocado entre o institucional e o operacional. Cuida da articulação 
interna entre os dois níveis respectivamente colocados no topo e na base 
e-Tec BrasilFundamentos de Administração 19
da organização empresarial. Cuida também da escolha e da captação 
dos recursos necessários, bem como da distribuição e da colocação do 
que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do mercado. É 
o nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas 
no nível institucional com as operações realizadas no nível operacional. 
O nível intermediário geralmente é composto da média administração da 
empresa, isto é, as pessoas ou os órgãos que transformam as estratégias 
elaboradas para atingir os objetivos empresariais em programas de ação, 
pois o nível institucional costuma estar ligado ao nível operacional por 
uma cadeia de administradores de linha média com autoridade formal. 
Essa cadeia de autoridade é escalar, pois liga, por uma linha simples, o 
topo à base da organização, fazendo com que cada subordinado tenha 
apenas um superior. Cabe ao nível intermediário administrar o nível ope-
racional e cuidar das decisões nos níveos departamentais relacionadas 
com o dimensionamentoe a alocação dos recursos necessários às ativi-
dades da empresa.
c) Nível operacional: é também denominado nível técnico e está localiza-
do nas áreas inferiores da empresa. Relaciona-se com os problemas liga-
dos à execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da empresa 
e orientado quase que exclusivamente para as exigências impostas pela 
natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais a serem 
processados e com a cooperação de numerosos especialistas necessários 
ao andamento dos trabalhos. É o nível no qual as tarefas são executa-
das e as operações, realizadas: envolve o trabalho básico relacionado 
diretamente com a produção dos produtos ou serviços da empresa. O 
nível operacional não se encontra exclusivamente na área de produção 
de bens e serviços, mas está situado em todas as demais áreas empresa-
riais, como finanças, mercadológica, recursos humanos, etc. (Chiavena-
to, 2007, p.16).
Técnico em Administraçãoe-Tec Brasil 20
4.2.2 O alinhamento organizacional
 Não bastam somente os níveis organizacionais em termos de estru-
tura. As empresas requerem uma conjunção de crenças, ideias, princípios e 
valores que lhes dão consistência e identidade própria. Todo o negócio deve 
ter uma missão a cumprir, deve ter uma visão do futuro que o norteie e deve 
definir os valores que pretende consagrar. Tudo isso precisa ser muito claro 
para todos os parceiros saberem exatamente o que fazer, como, quando e 
onde. Conceitos como missão, visão, valores e objetivos globais são fun-
damentais para nortear os rumos do negócio. Quando todos esses conceitos 
são bem definidos e estabelecidos, o negócio se torna mais racional uma 
vez que todas as decisões e ações são regidas e orientadas para o alcance de 
determinados fins almejados. A racionalidade decorre da escolha dos meios 
certos para atingir certos fins (Chiavenato, 2007, p.20).
 A ideia de estabelecer missão, visão, princípios e objetivos organiza-
cionais é criar um caminho a ser percorrido pela empresa de forma planeja-
da. É realmente escolher como a organização pretende buscar o desenvolvi-
mento de sua estrutura e quais são os objetivos que deverão ser alcançados.
Fonte: espacodaadm
inistracao.blogspot.com
 A
cesso em
 19 de no-
vem
bro de 2010
Figura 4.1: Níveis Organizacionais
e-Tec BrasilFundamentos de Administração 21
4.2.2.1 Missão organizacional
 A missão significa a razão de ser do próprio negócio. Por que ele foi 
criado e para que ele existe. O empreendedor pode abrir um negócio por 
muitas razões, como prestar um novo e diferente serviço à sociedade, satis-
fazer novas expectativas dos consumidores, aproveitar e incrementar novas 
tecnologias, ajudar a comunidade em determinados setores mais carentes 
ou expressar criatividade e inovação (Chiavenato, 2007, p.21).
 A missão geralmente define os produtos/serviços, os clientes/merca-
do e os principais valores e princípios da empresa. Abaixo estão exemplos de 
missão de algumas empresas:
•	 McDonald’s: servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em 
um ambiente limpo e agradável;
•	 Danone: assegurar que as pessoas possam crescer, viver melhor e ser 
providas diariamente com alimentos melhores, uma grande variedade de 
sabores, para uma saúde melhor;
•	 Caixa Econômica Federal – CEF: promover a melhoria contínua da qua-
lidade de vida da sociedade com a intermediação de recursos financeiros;
•	 Revista Exame: transformar a informação em conhecimento; dar senti-
do a coisas aparentemente desconexas; antecipar ideias e conceitos.
4.2.2.2 Visão organizacional
 Enquanto a missão trata da filosofia básica da organização, a visão 
serve para vislumbrar o futuro que se deseja alcançar. A visão é a imagem 
definida pela organização a respeito do seu futuro, ou seja, do que ela pre-
tende vir a ser. Muitas organizações colocam a visão como projeto de futuro 
do que elas gostariam de ser em um determinado período de tempo, algo 
em torno de cinco anos. O conceito de visão remete necessariamente ao 
conceito de objetivos organizacionais (Chiavenato, 2007, p.25).
 A visão é extremamente relevante, pois evidencia onde e como a 
empresa quer estar em um determinado período, ela serve de embasamento 
A missão não é estática, 
mas sim ativa e dinâmica
A IBM surgiu no início do século 
passado como um negócio de 
relógios de ponto, depois migrou 
para máquinas de escritório, 
após para computadores de 
grande porte, entrou com 
relativo atraso nos PCs e agora 
está migrando para a informática 
e Internet. Hoje, a missão da 
IBM não é exatamente produzir 
computadores ou máquinas, 
mas oferecer soluções rápidas 
e criativas para problemas de 
gerenciamento da informação 
para os seus clientes. Os 
computadores e máquinas são 
apenas os meios e ferramentas 
para que ela atenda à sua missão. 
A missão não é definitiva nem 
estática, pois sofre mudanças ao 
longo da existência da empresa. 
Técnico em Administraçãoe-Tec Brasil 22
para a elaboração dos objetivos organizacionais e para o restante de todo 
planejamento estratégico da empresa. Quanto mais disseminada for a visão 
organizacional para os colaboradores da empresa, mais estes saberão quais 
são suas metas e objetivos e o que dever ser feito para serem alcançados tais 
elementos. 
4.2.2.3 Princípios e valores organizacionais
 Valores são crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o com-
portamento individual. Os valores variam entre as pessoas e empresas. Mui-
tas organizações procuram manter elevados padrões éticos nas suas ativida-
des cotidianas com a introdução de códigos formais de ética, cursos internos 
sobre ética profissional, desenvolvimento de uma cultura ética e apoio total 
da alta direção. O Código de ética é um documento escrito que estabelece 
os valores e padrões éticos para servirem de guia para o comportamento dos 
funcionários (Chiavenato, 2007, p.24).
 Os códigos de conduta ética costumam identificar os comporta-
mentos esperados em termos de cidadania, boas relações com os clientes, 
atendimento estrito à legislação vigente, prevenção de atos ilegais e clareza 
absoluta nos negócios (Chiavenato, 2007, p.24).
 Na realidade os princípios e os valores da empresa enfatizam o que a 
esta entende como comportamento correto de atuação no mercado. Apre-
senta o que deve e o que não deve ser feito pelos colaboradores e parceiros 
da organização. Estes valores e princípios são responsáveis pela formação 
da cultura da organização e esta é determinante para o desenvolvimento da 
empresa.
4.2.2.4 Objetivos organizacionais
 Do conceito de visão organizacional decorrem os objetivos globais 
O que somos Hoje
O que queremos ser no próxi-
mo ano
O que queremos ser daqui a 
dois anos
Somos uma empresa que publica 
revistas de moda feminina.
Queremos ser uma das melhores 
revistas de moda feminina do país.
Queremos ser a melhor revista de 
moda feminina do país.
Fonte: Chiavenatto (2007p.27)
e-Tec BrasilFundamentos de Administração 23
da empresa. Objetivos são estados desejáveis que se pretende alcançar e re-
alizar. Quando o objetivo é alcançado, ele deixa de ser algo desejável para se 
tornar realidade e aí deve-se definir um outro objetivo, provavelmente mais 
desafiador e complexo do que o anterior (Chiavenato, 2007, p.27).
 Para colocar as coisas em ordem, muitas empresas definem hierar-
quias de objetivos de acordo com suas prioridades e importâncias relativas. 
Normalmente, as empresas definem três tipos de objetivos:
a) Objetivos globais ou estratégicos: são os objetivos mais importantes 
da empresa. Chamam-se globais porque envolvem a empresa como um 
todo e se estendem no longo prazo. Em geral, os objetivos globais envol-
vem um período de três a cinco anos. Exemplo: ter até 24 meses cerca de 
1 milhão de clientes ou produzir 1 milhão de garrafas por mês em cerca 
de três anos ou ainda aumentar o faturamento da empresa.
b) Objetivos táticos ou departamentais: são osobjetivos de cada divisão 
ou departamento da empresa. Podem ser objetivos financeiros (lucro, 
despesa anual), mercadológicos (vendas, participação de mercado), ad-
ministrativos (aumento da eficiência, produtividade) de produção (produ-
ção mensal, custos industriais mensais), entre outros. São na maioria das 
vezes objetivos de médio prazo. Esse médio prazo costuma ser o período 
contábil de um ano.
c) Objetivos operacionais: são os objetivos de cada tarefa ou atividade 
da empresa. Refere-se aos objetivos cotidianos de cada atividade ou pro-
duto da empresa, como produção diária, vendas diárias, estoque diário, 
tempo médio de atendimento ao cliente etc .(Chiavenato, 2007, p.28).
4.3 O Administrador
 Na verdade, o papel do administrador é extremamente multivariado 
e contingencial. Se ele é um supervisor de primeira linha situado no nível 
operacional da empresa, precisa estar mais voltado para rotinas, normas e 
procedimentos responsáveis por regular a atividade dos seus subordinados 
que executam tarefas ou então lidam com as tecnologias utilizadas pela em-
presa. Se ele é um gerente situado no nível intermediário da empresa, pre-
cisa estar mais voltado para a elaboração de planos táticos, organização de 
Técnico em Administraçãoe-Tec Brasil 24
diferentes atividades, direção de determinados departamentos ou unidades 
da organização e para o controle dos resultados departamentais. Todavia, se 
é um diretor localizado no nível institucional da empresa, então precisa estar 
voltado para as demandas do ambiente externo e para a adequação da em-
presa como um todo às oportunidades que ele deve entrever e às ameaças 
e contingências que ele precisa pressentir nesse ambiente, tendo em vista as 
forças e limitações de sua empresa (Chiavenato, 2007, p.38).
4.3.1 As competências do administrador
 Como a administração significa atingir resultados com os recursos 
disponíveis, o administrador precisa reunir e desenvolver certas competên-
cias fundamentais:
1. Conhecimento: é o saber acumulado pela aprendizagem. Representa 
hoje a maior riqueza do mundo moderno. Para tanto, o administrador 
deve ter capacidade de aprender cada vez mais e mais rapidamente. 
Além disso, aprender continuamente, fazendo com que toda experiência 
pessoal seja convertida em conhecimento. Em suas atividades, o admi-
nistrador deve ampliar sempre mais o seu conhecimento e, dentro do 
possível, transmitir e compartilhar com seus subordinados o conheci-
mento que adquiriu. Contudo, o conhecimento só tem valor quando 
pode ser aplicado por meio das habilidades. Este é o aspecto pragmático 
do conhecimento: ser útil para ter valor.
2. Habilidades: é o saber fazer. Em outras palavras, é a capacidade de 
aplicar o conhecimento adquirido seja na solução de problemas, na me-
lhoria da situação ou em inovação para fazer algo completamente dife-
rente. Significa colocar em prática o conhecimento e torná-lo rentável e 
agregar valor por ele. 
3. Julgamento: é o saber analisar cada situação. Obter dados e informa-
ção a respeito e ter espírito crítico suficiente para poder ponderar com 
equilíbrio, definir prioridades e tomar decisões a respeito. Com o julga-
mento, o administrador define exatamente o que, como, quando e por 
que fazer algo.
4. Atitude: é o saber fazer acontecer. Envolve uma atitude empreendedora 
no sentido de sair da zona de conforto, assumir riscos e lutar para atingir 
e-Tec BrasilFundamentos de Administração 25
um determinado objetivo ou resultado. É o que faz um administrador 
defender seus pontos de vista, argumentar e fazer a cabeça dos outros e 
impor seu estilo pessoal. Por ela, o administrador torna-se um formador 
de opinião e um agente de mudança na organização (Chiavenato, 2007, 
p.39).
4.3.2 As habilidades do administrador. 
 Falamos das competências do administrador. Elas envolvem habilida-
des. E quais são as habilidades necessárias para o administrador? Basicamen-
te, são:
•	 Habilidades Técnicas: consistem em usar conhecimentos, métodos, téc-
nicas e equipamentos para realização de tarefas por meio da experiência 
profissional. É a habilidade de fazer as coisas concretas e práticas, como 
Fonte: brunocam
peloo.blogspot.com
 A
cesso em
 25 de novem
bro de 2010
Figura 4.2: As competências do administrador
Técnico em Administraçãoe-Tec Brasil 26
desenhar um projeto, compor um cronograma, elaborar um programa 
de produção, entre outras. 
•	 Habilidades Humanas: consistem na capacidade e discernimento para 
trabalhar com pessoas em equipe. Estão relacionados com a interação 
com pessoas e envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, 
liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais para obter cooperação na 
equipe, participação e envolvimento das pessoas; 
•	 Habilidades Conceituais: consistem com a capacidade para lidar com 
ideias e conceitos abstratos e estão relacionadas com o pensar, raciocinar, 
diagnosticar situações e formular alternativas de soluções dos problemas. 
Representam as capacidades cognitivas que permitem planejar o futuro, 
interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades onde 
ninguém enxerga coisa alguma.
 A combinação dessas habilidades varia na proporção em que o ad-
ministrador sobe na escala hierárquica, e vão de posições de supervisão a 
posições de alta direção. Conforme se sobe para os níveis mais elevados da 
organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas e aumenta a ne-
cessidade de habilidade conceitual. Nos níveis inferiores, os chefes e super-
visores precisam de habilidades técnicas para lidar com as tarefas concretas 
do dia a dia. Nos níveis mais altos, os executivos precisam gradativamente 
de habilidades conceituais para decidir sobre os destinos e estratégias de sua 
organização (Chiavenato, 2007, p.40).
Fonte: w
w
w
.hcrhaga.sites.uol.com
.br A
cesso em
 25 de no-
vem
bro de 2010
Figura 4.3: As habilidades do administrador
e-Tec BrasilFundamentos de Administração 27
4.3.3 Os papéis do administrador
 Para Mintzberg (1973), o administrador desempenha vários papéis 
em cada organização. Um papel é um conjunto de expectativas de cada 
organização a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel re-
presenta atividades que as pessoas realizam para cumprir seu trabalho. Mint-
zberg identifica dez papéis específicos em três categorias, como apresentado 
na Figura 4 (Chiavenato, 2007, p.43).
1. Papéis interpessoais: representam as relações com outras pessoas e 
estão relacionados com as habilidades humanas. Mostram como o admi-
nistrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados.
2. Papéis informacionais: descrevem as atividades usadas para manter e 
desenvolver uma rede de informações. Mostram como o administrador 
intercambia e processa suas informações.
3. Papéis decisórios: envolvem todos os eventos e situações em que o 
administrador deve fazer uma escolha ou opção e tomar uma decisão. 
Mostram como o administrador utiliza a informação como base para 
tomar decisões (Chiavenato, 2007, p.43). 
Tabela 4.1: Os papéis do administrador
Papéis Papel do Administrador Atividades
Interpessoal
Representação
Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representando a organização, assinan-
do documentos legais.
Liderança
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com seu su-
bordinados.
Ligação
Matém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefo-
nemas e reuniões
Informacional
Monitoração Manda e recebe informações, lê revistas e relatórios, mantém contatos pessoais.
Disseminação
Envia informações para os menbros de outras organizações (memorandos e rela-
tórios), telefonemas e contatos.
Porta-voz
Transmite informações para pessoas de fora através de conversas, relatórios e 
memorandos.
Decisional
Empreende Inicia projeto, identifica ideias e oportunidades, assume risco, delega.
Resolve Conflitos
Toma ações corretivas em dispustas ou crises, resolveconflitos entre subordina-
dos, adapta o grupo a crises e a mudanças
Alocações de Recursos Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades.
Negociações
Representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em 
vendas, compras ou financiamentos.
 Fonte: Chiavenato (1999, p.24)
Técnico em Administraçãoe-Tec Brasil 28
Leia o texto abaixo e realize as questões do Estudo de Caso.
Como um profissional pode gerenciar seus pontos fortes
Exagerar nos pontos fortes pode se tornar uma armadilha para o 
profissional. Saiba como se manter em equilíbrio
 Valorize seus pontos fortes. Provavelmente,  você já recebeu essa 
orientação  algumas vezes em sua carreira. É um ótimo conselho e faz todo o  
sentido. Afinal, se você já tem uma aptidão natural, investir nessa habilidade 
parece ser o caminho mais eficaz para obter bons resultados. Pelo mesmo 
raciocínio, tentar aprimorar pontos fracos soa como perda de tempo, já que 
você dificilmente se tornará excelente naquilo em que tem pouca ou ne-
nhuma vocação. Esse é o senso comum que baseia escolhas de carreira e 
decisões diárias da maioria dos profissionais. Esse modo de pensar e agir não 
está errado, mas tem limites — e pouca gente percebe isso.
 Se você se apoia demais em uma competência, corre o risco de pecar 
pelo excesso. E aí o que era qualidade vira defeito. “Ao se concentrar em 
um determinado comportamento que julgam positivo, os profissionais são 
incapazes de perceber o próprio exagero”, diz em entrevista a VOCÊ S/A 
o consultor americano Robert E. Kaplan (não confundir com o guru quase 
homônimo Robert S. Kaplan, criador do método Balanced Scorecard), que 
publicou um artigo recente sobre o assunto na edição americana da revista 
Harvard Business Review. Dono de uma ferramenta de avaliação de desem-
penho 360o, Kaplan fez uma pesquisa com 1 200 gerentes e diretores e 
constatou que 55% deles são acusados por pares e subordinados de exage-
rar na dose em pelo menos um comportamento.
 As pessoas tendem a se focar em um determinado comportamento, 
algo que pode ter sido reconhecido como qualidade em alguma empresa ou 
que favoreceu o profissional em uma determinada situação. “O que funcio-
nou no passado serve como um reforço de imagem para o profissional”, diz 
Marcelo Cuellar, gerente da divisão de RH da Michael Page. Como exemplo, 
basta pensar em um executivo de vendas que tem como característica o 
Atividades de aprendizagem
e-Tec BrasilFundamentos de Administração 29
espírito empreendedor, no qual coloca suas fichas. Ao se concentrar apenas 
na execução, ele deixa de pensar nos assuntos estratégicos — e aí seu de-
sempenho cai.
 A culpa não é apenas do profissional. Segundo Robert Kaplan, os 
processos de desenvolvimento de liderança e de avaliação de desempenho, 
na maioria das vezes, dividem as qualidades entre fortes e fracas e ignoram 
quando o pêndulo da balança pende exageradamente para o extremo mais 
favorável ao profissional. “Os instrumentos de avaliação não consideram 
uma lição fundamental de décadas de investigação sobre falhas compor-
tamentais: mais não é sempre melhor, e executivos perdem seus empregos 
quando seus pontos fortes viram fracos com o uso exagerado”, diz o espe-
cialista. Kaplan diz que é possível detectar e corrigir os excessos, as que este 
exercício exige atenção diária e leva tempo. Trata-se de uma escolha com-
plexa: como abandonar um hábito que até agora era visto como positivo. 
Kaplan sugere perguntar aos colegas: “O que mais preciso fazer?”, “O que 
devo parar de fazer?” e “O que devo continuar fazendo?”. 
Como descobrir se você exagera na dose
1. INCENTIVE O FEEDBACK
 Incentive os colegas a lhe darem feedback. “As pessoas é que vão 
dar o sinal amarelo”, diz David Lingerfelt, diretor da consultoria Mariaca, de 
São Paulo. Robert Kaplan sugere perguntar aos colegas: “O que mais preciso 
fazer?”, “O que devo parar de fazer?” e “O que devo continuar fazendo?”.
2. QUESTIONE-SE 
 Quais as características que você gostaria de ter como líder? Faça uma 
lista e cheque se você está utilizando-as em excesso. Segundo Robert Ka-
plan, o exercício força a pensar em um novo caminho, em desafiar alguns de 
seus paradigmas sobre liderança. Depois de diagnosticar o problema e tomar 
consciência da necessidade de mudança, é preciso exercer o novo compor-
tamento. “Desfaça o gatilho antes de agir de determinada maneira, sempre 
com muita disciplina e determinação”, diz Fernanda Pomin, sócia-diretora 
da Korn/Ferry.
Técnico em Administraçãoe-Tec Brasil 30
3. BUSQUE O EQUILÍBRIO 
 Quanto maior a sua preferência por um estilo de liderança, maior 
a falta de afinidade com o seu oposto. “Aprender outro comportamento 
é um exercício para se criar um novo repertório”, diz a diretora de desen-
volvimento da Right Management, Marisabel Ribeiro. Assim, você terá dois 
repertórios e será hábil para escolher o mais apropriado diante de uma nova 
situação.
Exageros mais comuns
 Politiqueiro 
 
 Tem talento para o jogo corporativo. Mas, de tanto fazer política, 
começa a soar falso. Fala muito e entrega pouco. As ações são diferentes do 
discurso.
COMO CORRIGIR: As pessoas esperam opinião, decisão e assertividade 
desde que na medida certa. Não se comprometa com tarefas que não você 
não é capaz de concluir.
 Autoconfiante
 
 A confiança é um componente do sucesso. Mas o excesso dela leva 
o profissional a ignorar ou a menosprezar opiniões divergentes, prejudican-
do o próprio trabalho.
COMO CORRIGIR: “Valorizar-se demais é uma defesa às próprias 
fraquezas”, diz Fernanda Pomin, sócia-diretora da consultoria Korn/Ferry, de 
São Paulo. Procure enxergar as qualidades de cada integrante da equipe e 
imaginar como eles podem colaborar com o seu desenvolvimento.
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 Bicão 
 
 Ser comunicativo é bom. Abusar dessa qualidade, não. Você pode 
parecer intrometido e carreirista.
COMO CORRIGIR: Comunicar-se bem é saber falar e, principalmente, ou-
vir. Você precisa perceber como o seu comportamento está sendo assimilado 
pelas pessoas a sua volta. 
Centralizador 
 
 O sujeito sabe que é competente, mas centraliza porque só confia 
em si mesmo na hora de decidir. 
COMO CORRIGIR: A responsabilidade é sua, mas aprenda a delegar. “É 
preciso praticar a confiança”, diz Laura Castelhano, diretora- geral da BPI, 
consultoria de outplacement, de São Paulo.
 Proativo
 
 Mesmo com a intenção de ajudar e ser resoluto, exagerar na iniciativa pode 
causar a impressão de que se está passando por cima de um colega ou da equipe. 
COMO CORRIGIR: Observe o impacto de suas atitudes. Quando 
alguém disser “Calma!” ou “Deixa comigo!”, pode estar querendo 
dizer para você não ir além daquele ponto.
Técnico em Administraçãoe-Tec Brasil 32
 Condescendente
 
 A compreensão é uma qualidade. O exagero, nesse caso, é ser bonzinho 
demais. Como a centralização, a falta de direção também prejudica a equipe. 
COMO CORRIGIR: Sem virar um tirano, organize a equipe em torno do re-
sultado. Se a pessoa pede para sair mais cedo, deixe, mas pergunte quando 
ela poderá repor se for necessário.
 Rígido
 
 Organização, pensamento lógico e rotina são importantes para o 
gestor. Mas o excesso de rigidez prejudicará o desempenho quando ocorrer 
algo fora do script.
COMO CORRIGIR: Procure entender que é impossível prever 
tudo. Quem é organizado já está bem preparado para os imprevistos, 
falta apenas aceitar que eles acontecem.
Fonte: Joana Porto (redacao.vocesa@abril.com.br) 12/08/2009.
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RESPONDA:
1. Qual a relevância para o profissional de administração da avaliação de 
seus pontos fortes e fracos?
2. A utilização demasiada dos pontos fortes pode atrapalhar o bom desem-
penho do gestor organizacional? Justifique sua resposta.
Responda as seguintes questões relativas ao conteúdo abordado nes-
ta unidade:
1.Caracterize os três níveis organizacionais.
2. Qual a importância dos elementos que compõe o alinhamento organiza-
cional para o desenvolvimento das empresas?
Técnico em Administraçãoe-Tec Brasil 34
3. Para atingir os objetivos propostos no alinhamento organizacional, o ad-
ministrador necessita adquirir algumas competências essenciais. Cite e 
após explique as competências do administrador.
4. Relacione as habilidades do administrador com os níveis organizacionais 
de acordo com o maior grau de necessidade e aplicação de cada habili-
dade nos níveis existentes.
5. Selecione três dos dez papéis do administrador apresentados por Mintz-
berg(1973) e justifique a sua escolha.
e-Tec BrasilFundamentos de Administração 35
Referências
CASTELLS, M. A sociedade em rede. V. 1. 2 ed. São Paulo: Paz e Terra, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração Geral. 3. ed, São Paulo: Makron Books, 
2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da Administração: o essencial em teoria geral da 
administração, Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed, Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinto R. de. Sistemas de Informações Gerenciais: estratégias, táticas 
e operacionais. 2. ed, São Paulo: Atlas, 1993.
LAUDON, Kenneth C. & LAUDON, Jane Price. Sistemas de Informação: com internet. 4. Ed. 
Rio de Janeiro: ETC, 1999.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos da Administração. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2007.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração para Empreendedores. 1.ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
SILVA, Adelphino Teixeira da. Administração Básica. 5. ed, São Paulo: Atlas, 2009.
Técnico em Administraçãoe-Tec Brasil 36
Currículo do Professor 
Antônio Cardoso Oliveira possui graduação em Administração e Espe-
cialização em Gestão de Pessoas pela Faculdade Anhanguera Atlântico Sul 
Pelotas. É professor da carreira de ensino básico, técnico e tecnológico do 
Campus Pelotas – Visconde da Graça do Instituto Federal Sul-Rio-Granden-
se. Atualmente é Coordenador do Curso de Técnico em Administração do 
programa e-Tec Brasil.
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