Apostila do Módulo 2 - Bootcamp Analista de Processos de Negócios

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Modelagem de Processos 
com BPMN_ 
Dácio de Castro 
2022
 
2 
 
SUMÁRIO 
Capítulo 1. Introdução ao Módulo de Modelagem de Processos com 
BPMN...................... .................................................................................................................. 6 
O que é BPM ................................................................................................................................... 6 
A ABPMP ........................................................................................................................................... 7 
O que é negócio? .......................................................................................................................... 7 
O que é instância? ....................................................................................................................... 7 
Os tipos de processos ................................................................................................................ 8 
As visões BPM ................................................................................................................................ 8 
O gerenciamento do negócio ................................................................................................. 9 
Capítulo 2. Conceitos Notação BPMN .................................................................. 12 
O que é BPMN? ........................................................................................................................... 12 
Quem é a OMG?.......................................................................................................................... 12 
Especificações de uso ............................................................................................................. 13 
Outras notações ........................................................................................................................ 14 
UML .................................................................................................................................................. 14 
EPC – Event-driven Process Chain ................................................................................... 15 
Value Stream Mapping ........................................................................................................... 16 
IDEF – Integrated Definition Language ........................................................................ 17 
Fluxograma .................................................................................................................................. 18 
Por que BPMN? .......................................................................................................................... 19 
Capítulo 3. Modelagem de Processos .................................................................. 21 
O que é modelagem? ............................................................................................................... 21 
Diagrama, mapa e modelo ..................................................................................................... 21 
Níveis de modelagem .............................................................................................................. 23 
Modelagem descritiva ............................................................................................................. 23 
Modelagem analítica ............................................................................................................... 24 
 
3 
 
Modelagem de execução ....................................................................................................... 24 
Abordagens de modelagem ................................................................................................. 24 
Abordagem Bottom-Up .......................................................................................................... 24 
Abordagem Top-Down ............................................................................................................ 25 
Técnicas para modelagem .................................................................................................... 25 
Abordagens especializadas .................................................................................................. 25 
Cadeia de valor ........................................................................................................................... 25 
SIPOC ............................................................................................................................................. 26 
System Dynamics ...................................................................................................................... 27 
Problemas com a modelagem ............................................................................................. 28 
Ferramentas para modelagem ............................................................................................ 28 
Plataformas BPMS .................................................................................................................... 29 
Bizagi Modeler ............................................................................................................................ 29 
Plataforma Heflo ....................................................................................................................... 29 
Capítulo 4. Elementos BPMN ................................................................................... 32 
As Piscinas (Pool) ...................................................................................................................... 32 
As Raias (Lanes)......................................................................................................................... 33 
Eventos (Início) .......................................................................................................................... 33 
Eventos (Fim) .............................................................................................................................. 34 
Eventos (Intermediários) ...................................................................................................... 35 
Sequência do fluxo ................................................................................................................... 36 
Atividades ..................................................................................................................................... 38 
Os desvios (Gateways) ............................................................................................................ 39 
Artefatos ....................................................................................................................................... 41 
Capítulo 5. As Regras de Negócio .......................................................................... 44 
Conceitos ...................................................................................................................................... 44 
Algumas considerações ......................................................................................................... 45 
 
4 
 
Capítulo 6. As Boas Práticas em BPMN ............................................................... 48 
Alguns cuidados ........................................................................................................................ 48 
Algumas regras .......................................................................................................................... 48 
Sobre os desvios ........................................................................................................................ 49 
O caminho Default .................................................................................................................... 50 
O Looping ......................................................................................................................................50 
Capítulo 7. Melhorias nos Processos de Negócio ........................................... 53 
Coletando informações .......................................................................................................... 53 
Capítulo 8. Indicadores de Desempenho ........................................................... 58 
Medida e métrica ....................................................................................................................... 58 
Dimensões de métrica ............................................................................................................ 58 
Característica SMART dos Indicadores .......................................................................... 59 
Tipos de Indicadores ............................................................................................................... 59 
Outras características ............................................................................................................. 60 
Registrando os indicadores .................................................................................................. 60 
Painéis de Controle - Dashboards ..................................................................................... 61 
Capítulo 9. Estudo de Caso ....................................................................................... 64 
O enunciado ................................................................................................................................. 64 
Diretrizes para o redesenho ................................................................................................. 64 
Descrição do processo ............................................................................................................ 64 
Oportunidades de melhoria .................................................................................................. 65 
Matriz GUT .................................................................................................................................... 66 
Indicador de desempenho .................................................................................................... 66 
Confecção do Mapa To-Be .................................................................................................... 66 
Referências………… ............................................................................................................. 67 
 
 
 
1 
 
6 
 
Capítulo 1. Introdução ao Módulo de Modelagem de Processos com 
BPMN 
Neste capítulo, serão apresentados os conceitos fundamentais da 
disciplina BPM e as premissas necessárias à compreensão de suas diretrizes. 
O que é BPM 
BPM é a sigla para Business Process Menagement (Gerenciamento 
de Processos de Negócio), uma disciplina gerencial que traz uma quebra de 
paradigma na maneira da organização enxergar seus processos de trabalho, 
indo além das estruturas funcionais tradicionais. 
Figura 1 – Capa do livro CBOK 
 
Fonte: ABPMP – BPM CBOK 
Apesar de já haver ocorrido o lançamento da versão 4 em português 
do CBOK, ainda não se encontra disponível seu download para os associados 
no site da ABPMP internacional (mas já está disponível para compra nas 
livrarias virtuais). Diversas referências foram usadas nesta apostila 
utilizando a versão 3 do CBOK e todas elas foram mantidas, uma vez que os 
conceitos e premissas fundamentais da disciplina se mantêm os mesmos. 
 
7 
 
A ABPMP 
A instituição formal que coordena os esforços de divulgação e 
manutenção da disciplina BPM é a ABPMP, que possui seus capítulos em 
diversos países (no Brasil, temos a ABPMP Brasil) e em cada país sua 
descentralização em diversas regionais. 
Informações sobre filiação, certificação e aquisição do CBOK podem 
ser encontradas no endereço abaixo: 
 https://www.abpmp-br.org/. 
Figura 2 – Logo ABPMP 
 
Fonte: https://www.abpmp-br.org/ 
O que é negócio? 
Negócio abrange todos os tipos de organizações, de produtos ou 
serviços, públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos de qualquer porte 
e segmento. 
Uma organização é composta de pessoas que se organizam para 
realizar atividades que vão entregar valor a seus clientes e produzir o retorno 
esperado aos seus responsáveis. 
O que é instância? 
Do Guia da ABPMP (CBOK – 2013): “Instância de processo é cada 
execução de um processo”. Por exemplo, um processo que permita que uma 
pessoa consulte o prazo de entrega de um produto. Cada consulta feita é 
uma instância de processo. 
 
https://www.abpmp-br.org/
https://www.abpmp-br.org/
 
8 
 
Os tipos de processos 
Existem basicamente três tipos de processos em uma organização, 
e a compreensão de suas características é fundamental para uma boa 
gestão. 
 Processos primários: Conjunto de atividades interfuncionais ponta a 
ponta que entrega valor diretamente ao cliente. 
 Processos de suporte: Provê suporte aos processos primários ou a 
outros processos de suporte ou gerenciamento. 
 Processos de gerenciamento: Possuem o propósito de medir, 
monitorar, controlar e administrar o estado atual e futuro do 
negócio. 
As visões BPM 
 A visão ponta a ponta: A visão do trabalho ponta a ponta 
interfuncional é a chave da gestão por processos, pois visualiza da 
demanda à entrega, atravessando todas as áreas funcionais 
necessárias para entregar o valor esperado a seus clientes. 
 A visão do cliente: Mais do que a percepção da organização daquilo 
que o cliente espera como resultado, ou seja, a visão NO cliente, 
procura-se ter a percepção DO cliente como um valor percebido 
entregue. 
 A visão horizontal: Uma vez que o foco está na entrega, deixa de 
fazer sentido a visão departamental (vertical) e passa-se a adotar 
uma visão horizontal da organização, onde os setores e 
departamentos passam a serem vistos como unidade de negócio 
com funções de negócio definidas. 
 
 
9 
 
Figura 3 – Funções do negócio 
Função Recurso Gerenciado 
Suprimentos Materiais e insumos 
Recursos Humanos Profissionais 
Patrimônio Bens 
Jurídico Leis 
O gerenciamento do negócio 
Os processos de uma organização precisam ser gerenciados de 
forma cíclica para garantir sua integridade e sua transformação. É baseado 
no mesmo ciclo PDCA, onde P = Planejamento, D = Fazer, C = Checar e A = 
Ajustar. 
Figura 4 – Ciclo da Gestão por Processos 
 
 
10 
 
Na correspondência com o PDCA, o P = Planejamento, Análise e 
Desenho, o D = Implementação, o C = Monitoramento e Controle e o A = 
Refinamento. 
Dentro desse ciclo da Gestão de Processo, deve ser garantido que 
um processo é: 
 Definido. 
 Controlado. 
 Passível de repetição. 
 Gerenciado. 
 
 
 
2 
 
12 
 
Capítulo 2. Conceitos Notação BPMN 
Neste capítulo, será apresentada uma breve história do surgimento 
da notação BPMN, assim como o órgão que a mantém e o consórcio de 
empresas que participaram de sua criação e desenvolvimento, além de 
outras notações que podem ser utilizadas na modelagem de um processo. 
O que é BPMN? 
BPMN é a sigla para Business Process Model and Notation (Notação 
e Modelagem de Processos de Negócio), desenvolvido pela OMG ® (Object 
Management Group) como um padrão para a representação do fluxo de 
atividades de um processo. 
É uma especificação que define uma notação gráfica para 
representar processos de negócios em diagramas de processos e um 
metamodelo, que forma a base para representar o fluxo de atividades de um 
negócio em arquivos legíveis por máquina. 
O principal uso desses diagramas gráficos é a compreensão pelos 
profissionais do negócio, enquanto o principal uso de modelos legíveis por 
máquina (ou seja, arquivos) é a automação do processo. 
Quem é a OMG? 
A Object Management Group® (OMG®) foi fundada em 1989 e é um 
consórcio internacional de padrões de tecnologia sem fins lucrativos, de 
associação aberta, fundada em 1989. Os padrões OMG são orientados por 
fornecedores, usuáriosfinais, instituições acadêmicas e agências 
governamentais. 
A OMG desenvolve padrões de integração empresarial para uma 
ampla gama de tecnologias e uma gama ainda mais ampla de setores. Os 
padrões de modelagem da OMG podem ser vistos na próxima figura. 
 
13 
 
Figura 5 – Notações mantidas pela OMG 
 
Fonte: https://www.omg.org/about/index.htm 
O consórcio das empresas que participaram do desenvolvimento da 
notação BPMN, incluindo a OMG, permite a livre distribuição e cópia da 
documentação incluindo modificações. Permite, também, a criação e a 
distribuição de softwares que foram desenvolvidos baseados nas 
especificações apresentadas na documentação. 
A documentação BPMN pode ser encontrada no endereço abaixo: 
 https://www.omg.org/spec/BPMN/2.0.2/PDF. 
Especificações de uso 
Uma parte que cabe ressaltar sobre a notação BPMN e pode ser vista 
nos Termos, Condições e Notas do documento, é que: “(...) não representa 
um compromisso de implementar qualquer parte desta especificação em 
produtos de qualquer empresa”. 
Em outras palavras, significa que pode ser verificado diferenças de 
implementação de determinadas representações em diferentes 
ferramentas. 
https://www.omg.org/about/index.htm
https://www.omg.org/spec/BPMN/2.0.2/PDF
 
14 
 
A notação BPMN é um padrão ISO, o ISO/IEC 19510:2013 - 
Information technology – Object Management Group Business - Process 
Model and Notation (BPMN). 
Ele representa uma versão ISO do BPMN e é idêntico ao BPMN 2.0.1 
da OMG, cuja documentação foi citada anteriormente. Foi lançado em 15 de 
julho de 2013. 
Outras notações 
Apesar da notação BPMN ser a mais aderente à disciplina BPM, 
outras notações podem ser utilizadas de maneira complementar em 
diversas situações. De acordo com o Guia da ABPMP (CBOK – 2013), 
“Notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam 
o significado desses símbolos”. 
A seguir alguns padrões de notação que podem também ser 
utilizados na modelagem de processos. 
UML 
Mantido também pela OMG, a UML é um padrão de símbolos técnicos 
para diagramação, que procura descrever requisitos dos sistemas de 
informação. 
Quando utilizar: 
 Desenvolvimento de casos de uso. 
 Captura ou desenho de estruturas de dados. 
 Para descrever requisitos de sistemas de informação. 
 Para representar fluxos de atividades de negócio em níveis mais 
detalhados. 
 
 
15 
 
Figura 6 – Exemplo de uso da notação UML 
 
Fonte: https://support.bizzdesign.com/display/knowledge/Modeling+with+UML 
EPC – Event-driven Process Chain 
Foi criado para ser parte da estrutura de representação ARIS, utiliza 
eventos como gatilhos ou resultados em uma porção de fluxos de atividades. 
Muito utilizado para a representação de processos complexos. 
Quando utilizar: 
 Para modelar processos para importação para sistemas ERP. 
 Para construir modelos de simples entendimento de forma rápida. 
 Modelagem de conjuntos complexos de processos, com várias 
interfaces. 
 Para descrever detalhes do fluxo de atividades. 
 
https://support.bizzdesign.com/display/knowledge/Modeling+with+UML
 
16 
 
Figura 7 – Exemplo de uso da notação EPC 
 
Fonte: https://www.visual-
paradigm.com/support/documents/vpuserguide/285/2144/56976_creatingepcd.ht
ml 
Value Stream Mapping 
São utilizados símbolos não padronizados, de maneira intuitiva, para 
apresentar a eficácia de processos representando a utilização de recursos e 
figuras de tempo. 
Quando utilizar: 
 Para ajudar na autoidentificação de oportunidades para otimização 
do processo. 
 Para engajar os executores na fase de análise. 
 Quando não obrigar o uso de ambientes de modelagem completos. 
 Em ambientes onde os custos e requisitos são facilmente 
identificados. 
 
https://www.visual-paradigm.com/support/documents/vpuserguide/285/2144/56976_creatingepcd.html
https://www.visual-paradigm.com/support/documents/vpuserguide/285/2144/56976_creatingepcd.html
https://www.visual-paradigm.com/support/documents/vpuserguide/285/2144/56976_creatingepcd.html
 
17 
 
Figura 8 – Exemplo de uso da notação VSM 
 
Fonte: ABPMP – CBOK 
IDEF – Integrated Definition Language 
Ponto de partida para uma visão corporativa da organização. De 
acordo com o Guia da ABPMP (CBOK – 2013), destaca as “...entradas, saídas, 
mecanismos, controles de processo e relação dos níveis de detalhe do 
processo superior e inferior. 
Quando utilizar: 
 Para qualquer nível de modelagem de atividades. 
 Em Manufatura Integrada Auxiliada por Computador (ICAM). 
 É o padrão da Federal Information Processing Standard dos EUA”. 
 
 
18 
 
Figura 9 – Exemplo de uso da notação VSM 
 
Fonte: https://www.researchgate.net/figure/News-production-hierarchy-level-1-of-
IDeF-notation_fig1_280316638 
Fluxograma 
Sua utilização facilita o entendimento rápido do fluxo de atividades 
em um processo. Utiliza um agrupamento simples de símbolos com pouca 
padronização. 
 Quando usar: 
 Para representar rapidamente um fluxo de processos, sem se ater na 
documentação de seus detalhes. 
 Quando ainda não está definido qual será a ferramenta tecnológica 
que será utilizada em um projeto, ou não existe recursos para a 
utilização de uma. 
 Em diagramas detalhados para o uso em codificação tradicional de 
sistemas. 
 
https://www.researchgate.net/figure/News-production-hierarchy-level-1-of-IDeF-notation_fig1_280316638
https://www.researchgate.net/figure/News-production-hierarchy-level-1-of-IDeF-notation_fig1_280316638
 
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Figura 10 – Exemplo de uso da notação fluxograma 
 
Fonte: https://www.visual-paradigm.com/tutorials/flowchart-tutorial/ 
Por que BPMN? 
A notação BPMN é hoje adotada como a representação gráfica que 
mais se aproxima das boas práticas da Gestão de Processos de Negócio. 
De fácil leitura tanto pelo mundo dos negócios quanto pelos 
profissionais da TI, e com símbolos padronizados e reconhecidos por 
grandes empresas do mundo da tecnologia e dos negócios (Gartner), 
conseguiu encurtar a distância entre esses dois universos. 
Mas atenção, pois um mapa de processo elaborado na notação BPMN 
responde às perguntas QUEM faz O QUE, e deixa sem respostas diversas 
outras questões, como ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO etc. 
Por isso, modelar um processo usando somente uma notação, ou 
sem documentos complementares que respondam às demais questões do 
processo, é um fator de risco para seu entendimento. 
https://www.visual-paradigm.com/tutorials/flowchart-tutorial/
 
 
 
3 
 
21 
 
Capítulo 3. Modelagem de Processos 
Neste capítulo, serão apresentados os conceitos de modelagem de 
processos, suas características e níveis de modelagem que devem ser 
considerados ao se representar processos de negócio. 
Serão vistas as possíveis abordagens e técnicas para a modelagem, 
assim como os cuidados que devem ser observados para seu sucesso. 
Será visto, também, o tipo de ferramenta utilizada para dar suporte 
à modelagem de processos. 
O que é modelagem? 
De acordo com o Guia da ABPMP (CBOK – 2013): “Modelagem de 
processos de negócio é o conjunto de atividades envolvidas na criação de 
representações de processos de negócio existentes ou propostos”. 
Diagrama, mapa e modelo 
Apesar de muitas vezes serem usados como sinônimos, diagramas, 
mapas e modelos possuem diferentes propostas de aplicações e propósitos. 
Em termos práticos, diagramas, mapas e modelos correspondem a 
diferentes estágios do desenvolvimento, apresentando níveis de 
detalhamentos à medida que se evolui na modelagem para o entendimento, 
análise e desenho de processos. 
 Diagrama: Representa os elementos-chave de um fluxo de 
atividades, porém não apresenta os detalhes de entendimento dos 
fluxos de trabalho, ajudando a rapidamente identificar e entender as 
principais atividades do processo. 
 
 
22 
 
Figura 11 – Exemplo de diagrama. 
 
Fonte: https://blog.iprocess.com.br/2014/02/modelagem-de-processos-de-negocio-diferencas-entre-diagrama-mapa-e-modelo-de-processos/. 
 Mapa: um mapa irá apresentar um maior número de detalhamento 
que o diagrama, se valendo de elementos da notação como 
gateways, atores e eventos intermediários. 
Figura 12 – Exemplo de mapa. 
 
Fonte: https://blog.iprocess.com.br/2014/02/modelagem-de-processos-de-negocio-
diferencas-entre-diagrama-mapa-e-modelo-de-processos/. 
Modelo: um modelo apresenta um determinado estado do negócio, 
atual (também chamado de As-Is) ou futuro (conhecido como To-Be). 
https://blog.iprocess.com.br/2014/02/modelagem-de-processos-de-negocio-diferencas-entre-diagrama-mapa-e-modelo-de-processos/
https://blog.iprocess.com.br/2014/02/modelagem-de-processos-de-negocio-diferencas-entre-diagrama-mapa-e-modelo-de-processos/
https://blog.iprocess.com.br/2014/02/modelagem-de-processos-de-negocio-diferencas-entre-diagrama-mapa-e-modelo-de-processos/
https://blog.iprocess.com.br/2014/02/modelagem-de-processos-de-negocio-diferencas-entre-diagrama-mapa-e-modelo-de-processos/
 
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Precisa de mais dados sobre o processo e das questões que afetam seu 
comportamento, pois representa com mais detalhes o processo modelado. 
Figura 13 – Exemplo de modelo 
 
Fonte: https://blog.iprocess.com.br/2014/02/modelagem-de-processos-de-negocio-
diferencas-entre-diagrama-mapa-e-modelo-de-processos/ 
Níveis de modelagem 
O critério para o nível de detalhamento na modelagem é um dos 
problemas comuns que ocorrem nesta atividade. Uma modelagem com 
muito detalhes ou com escassez de informações podem levar à criação de 
modelos que impedirão uma análise adequada do processo. 
Modelagem descritiva 
É o nível mais comum usado pelos consultores. Neste nível, são 
ignoradas todas as regras de validação do diagrama BPMN. O objetivo é 
apresentar o processo em seu mais alto nível. 
Também chamada de nível estratégico, normalmente são usados 
diagramas para este nível de modelagem, com subprocessos representando 
os conjuntos de atividades de cada ator. 
 
https://blog.iprocess.com.br/2014/02/modelagem-de-processos-de-negocio-diferencas-entre-diagrama-mapa-e-modelo-de-processos/
https://blog.iprocess.com.br/2014/02/modelagem-de-processos-de-negocio-diferencas-entre-diagrama-mapa-e-modelo-de-processos/
 
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Modelagem analítica 
É mais detalhada, apresentando os passos, incluindo os caminhos 
de exceção necessários tanto para a realização de simulação quanto para 
criar alguns detalhes de requerimentos para a implementação de TI. 
É também chamada de nível tático, e normalmente são usados 
mapas para esse nível de modelagem com os símbolos de eventos 
intermediários e gateways da notação BPMN. 
Modelagem de execução 
Neste nível de modelagem, o BPMN é parte da implementação do 
processo executável, o que torna esta capacidade do BPMN a maior razão de 
sua adoção. É o nível necessário para a automação do processo. 
É também chamado de nível operacional e são usados modelos para 
a representação dos processos nesse nível de detalhamento. Aqui, entram 
também as regras de negócio e as expressões que determinam os caminhos 
alternativos do fluxo do processo. 
Abordagens de modelagem 
Para definir a abordagem correta em uma modelagem de processo, 
é fundamental definir seu propósito e, então, aplicar a melhor estratégia 
para atingi-lo. 
Uma vez que a abordagem é definida, podem ser utilizadas mais de 
uma estratégia para a comparação de resultados. 
Abordagem Bottom-Up 
As abordagens de baixo para cima, focada no fluxo das atividades, 
geram bons resultados se o desejo é identificar como funcionam as áreas da 
organização, buscando um maior detalhamento de suas operações. 
 
 
25 
 
Abordagem Top-Down 
Uma abordagem de cima para baixo pode ser indicada em projetos 
de transformação que são iniciados já com o estado futuro do processo, e 
posteriormente identificar o que precisará ser feito para implementar este 
modelo. 
Técnicas para modelagem 
Para realizar a modelagem de um processo, é necessário colher 
todas as informações necessárias para representá-lo graficamente no nível 
de detalhamento definido, e para colher essas informações, diversas 
técnicas podem ser utilizadas, incluindo combinações delas para registrar o 
funcionamento de um processo de negócio. 
Das diversas técnicas para capturar as informações para a 
modelagem, podemos citar: 
 Observação direta. 
 Entrevistas individuais. 
 Reuniões estruturadas. 
 Questionários. 
 Videoconferência. 
 Outras técnicas combinadas. 
Abordagens especializadas 
O guia CBOK apresenta três abordagens especializadas de 
processos. Cada uma dessas abordagens especializadas proporciona uma 
análise de perspectiva organizacional. 
Cadeia de valor 
 
26 
 
Criada por Michael Porter em 1985, a Cadeia de Valor apresenta o 
conjunto de processos que entrega valor ao cliente, considerando os elos 
primários, de suporte e em diversos casos de monitoramento. 
Quando utilizar: 
 Na identificação de tipos e níveis de processos. 
 Para permitir o desdobramento dos elos em macroprocessos e 
processos para apresentar aqueles que estão diretamente ligados à 
entrega de valor para o cliente. 
Figura 14 – Cadeia de Valor de Porter 
 
Fonte: https://www.portal-gestao.com/artigos/6991-o-modelo-de-cadeia-de-valor-
de-michael-porter.html 
SIPOC 
Sigla para Supplier, Process, Output and Customer (Fornecedor, 
Entrada, Processo, Saída e Consumidor). 
Um estilo de documentação de processos usado na metodologia 
Lean Six Sigma representando as entradas e as saídas do fluxo de atividades 
de um processo. 
 
https://www.portal-gestao.com/artigos/6991-o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter.html
https://www.portal-gestao.com/artigos/6991-o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter.html
 
27 
 
Quando utilizar: 
 Quando é preciso analisar o volume de entradas e saídas do 
processo, permitindo identificar gargalos e valor agregado ao 
próximo processo. 
 Em projetos de melhoria de processos. 
 Pode ser utilizado como um documento que antecede a modelagem 
mais detalhada em outra notação (como a BPMN, por exemplo). 
 Para facilitar a conclusão sobre o escopo da modelagem. 
Figura 15 – SIPOC 
 
System Dynamics 
A Dinâmica de Sistemas representa uma percepção do negócio de 
maneira dinâmica, e é bastante útil no desenvolvimento de modelos 
dinâmicos para representar o desempenho geral de sistemas. 
Quando utilizar: 
 Na representação de um nível macro de detalhamento, onde irá 
simular o desempenho organizacional de uma maneira geral. 
 Na comparação de possíveis impactos quando houver mudanças em 
diversas variáveis de um processo. 
 
 
28 
 
Problemas com a modelagem 
A seguir, serão apresentados diversos problemas que ocorrem na 
atividade de modelagem de processos de negócio: 
 Problemas de comunicação: as informações transmitidas precisam 
ser plenamente compreendidas pelas partes interessadas, do 
contrário, poderão gerar registros incorretos de dados. 
 Modelar sem objetivo: ao modelar sem um objetivo claro, a falta de 
definição de um propósito leva a modelos sem conexão com as 
diretrizes e prioridades da organização. 
 Comunicação de processos: antes de representar as atividades de 
um processo, é necessário conhecer seus propósitos e objetivos para 
identificar seu contexto de comunicação. 
 Nível de detalhamento: a modelagem realizada com um 
detalhamento inadequado faz com que a análise fique 
comprometida, seja por excesso de informações desnecessárias ou 
pela ausência de dados importantes. 
 Entendimento x Padronização: modelar um processo não significa 
que suas atividades passarão a estar todas padronizadas. Modela-se 
um processo para obter-se o conhecimento de seu funcionamento, 
e não para definir um padrão de trabalho. 
Ferramentas para modelagem 
Para se modelar o processo, pode ser usado desde flip-chart, post-
its, quadros brancos até ferramentas tecnológicasavançadas. 
Uma prática comum é capturar as informações em dinâmicas, 
usando quadro branco, canvas e post-its, e posteriormente transcrever os 
resultados para uma ferramenta de modelagem, como um BPMS (Business 
Process Management Suite), por exemplo. 
 
29 
 
Plataformas BPMS 
Business Process Management Suite permite modelar o fluxo de 
trabalho, definir as regras do negócio, simular as operações de negócio, 
automatizar os processos e acompanhar, monitorar e controlar suas 
atividades. 
Existem diversas BPMS no mercado. Proprietários, de código aberto 
gratuitos, como plataformas web, desktops e como os mais diversos 
recursos e funcionalidades. A escolha de um BPMS pela organização deve 
atender a seus propósitos, infraestrutura e recursos, não só para sua 
aquisição, mas para mantê-lo operacional. 
Para este módulo, foram sugeridas duas opções: uma para instalação 
e outra para uso direto na web. 
Bizagi Modeler 
A versão Modeler do Bizagi é uma das que integra o pacote studio, 
composto ainda pelas versões Studio e Engine, que torna o Bizagi uma 
solução completa para apoiar todo o ciclo de gerenciamento de processos. 
A versão Modeler permite realizar uma modelagem abrangente do 
processo, possuindo recursos colaborativos, gerador de documentação, 
simulação, publicação dos mapas e está completamente integrado às outras 
versões do pacote studio. 
Seu download pode ser feito no seguinte endereço: 
https://www.bizagi.com/pt/plataforma/modeler. 
Plataforma Heflo 
Com o HEFLO, não é necessário a instalação de nenhum aplicativo, 
todos os seus diagramas de processos são armazenados na nuvem. 
Você acessa de qualquer lugar, a qualquer momento. Tudo o que 
necessita é um navegador e conexão internet, sendo que ele gera uma 
https://www.bizagi.com/pt/plataforma/modeler
 
30 
 
documentação do processo, permite o download do fluxo como figura, 
exportação e controle de versões. É possível criar uma conta gratuita em seu 
endereço: 
 https://www.heflo.com/pt-br/ 
 
https://www.heflo.com/pt-br/
 
 
 
4 
 
32 
 
Capítulo 4. Elementos BPMN 
Neste capítulo, serão apresentados os elementos que compõem a 
notação BPM, as boas práticas de sua utilização e os cuidados que devem 
ser tomados na representação gráfica de um processo. 
As Piscinas (Pool) 
Uma piscina representa um processo e é composta por um conjunto 
de raias, onde são localizadas as atividades realizadas no processo. Um 
mapa de processo pode conter mais de uma piscina para facilitar a análise 
quando um processo comunicar com outro processo externo à organização. 
Figura 16 – Piscinas 
 
 
Piscinas 
 
33 
 
As Raias (Lanes) 
As raias são utilizadas para organizar as atividades e definir os 
papéis (roles) dos executores dessas atividades. 
Uma raia é um título ou uma função executada por um participante 
do processo. Por exemplo, uma raia pode ser nomeada como Supervisor ou 
Administrador Financeiro. 
 As raias são linhas horizontais, onde todo o fluxo dos objetos do 
processo está posicionado. 
Figura 17 – Raias 
 
Eventos (Início) 
Os eventos de Início são objetos de fluxo BPMN, que definem o 
ponto de início de um processo. Existem diferentes tipos de eventos Início, 
que determinam como as instâncias dos processos são criadas. 
 Início (Start): É usado quando nenhum acionamento de instância é 
definido. São sempre usados para definir o início de um subprocesso. 
 
34 
 
Figura 18 – Evento de início Start 
Fonte: Bizagi Modeler 
Os demais eventos de início são usados quando um evento 
específico inicia o fluxo de um processo. Fluxo de processos automatizados 
utilizam muitos os eventos Temporizador (Timer) e Mensagem (Message) 
para iniciar processos. 
Figura 19 – Evento de início Start 
 
Fonte: Bizagi Modeler 
Eventos (Fim) 
Os eventos de Fim são usados para marcar o fim de um caminho do 
processo. Se não existirem outros símbolos de evento fim, a instância está 
completa. É usado quando o processo não requer a execução de nenhuma 
ação após ser finalizado. 
 Fim (End): é usado para finalizar o processo do fluxo principal. 
 Fim (Terminate): é usado para finalizar um caminho alternativo do 
processo. 
 
35 
 
Figura 20 – Eventos de Fim 
 
 
 
 
Fonte: Bizagi Modeler 
Outro evento muito usado é o de Mensagem (Message), para envio 
de mensagens de um processo para outro ao fim de um caminho alternativo 
do processo. Demais eventos de fim podem ser vistos na imagem abaixo: 
Figura 21 – Eventos de Fim 
Fonte: Bizagi Modeler 
Eventos (Intermediários) 
Os eventos intermediários são objetos de fluxo BPMN, que definem 
que algo aconteceu em algum lugar entre o início e o fim do processo. Eles 
afetam o fluxo, mas não iniciam (diretamente) ou finalizam o processo. 
 Temporizador (Timer): Permite controlar o fluxo do processo usando 
a condição de tempo. Muito usado para configurar um prazo para 
uma atividade. 
End Terminate 
 
36 
 
Figura 22 – Eventos de Fim 
Fonte: Bizagi Modeler 
Outro evento muito usado é o de Mensagem (Message), para envio 
de mensagens de um processo para outro. Demais eventos intermediários 
podem ser vistos na próxima imagem. 
Figura 23 – Eventos Intermediários 
Fonte: Bizagi Modeler 
Sequência do fluxo 
Transição 
Define a ordem ou a sequência em que as atividades são executadas 
dentro de um processo. Transição conecta os objetos dentro do processo e 
determina o caminho que uma instância de processo deve seguir através do 
processo. Com exceção dos eventos Start e End, todos os objetos possuem 
dois fluxos de transição, um de entrada e um de saída. 
 
37 
 
Figura 24 – Fluxo de Transição 
 
Mensagem 
É usado para apresentar o fluxo de Mensagens entre duas entidades, 
que estão preparadas para enviá-las e recebê-las. 
Em BPMN, duas piscinas separadas no diagrama representam duas 
entidades. 
Figura 25 – Fluxo de Mensagem 
 
 
 
38 
 
Figura 26 – Exemplos de Fluxos de Sequência 
 
Atividades 
O símbolo de atividade da notação BPM representa uma tarefa 
atômica (não é divisível) incluída dentro de um processo. Genericamente, é 
realizada por um usuário ou um sistema/aplicação. 
 Atividade abstrata (None task): É usada nos primeiros 
mapeamentos. 
 Atividade Interativa do Usuário (User Task) : É usada quando o 
usuário utiliza uma ferramenta de sistema para realizar a atividade. 
 Atividade do Sistema (Service Task): É usada quando o sistema 
realiza a atividade. Permite a comunicação com outros processos e 
serviços. 
 
39 
 
 Atividade Manual (Manual Task): A atividade manual representa uma 
tarefa executada por um participante que não é gerenciada pelo 
mecanismo de execução do BIZAGI (assim como a abstrata). 
Figura 27 – Exemplos de fluxos de sequência 
 
 
 
 Subprocessos: são atividades que representam um conjunto de 
atividades. Muito usado no primeiro mapeamento de nível 
Estratégico, ou quando se deseja agrupar um conjunto de atividades 
que será detalhado/analisado posteriormente. 
O símbolo subprocesso representa, então, um conjunto de 
atividades realizadas por um determinado ator. 
Figura 28 – Exemplos de fluxos de sequência 
Fonte: Bizagi Modeler 
Os desvios (Gateways) 
Os gateways, ou desvios, são utilizados para controlar como o fluxo 
de sequência interage quando converge ou diverge no processo. Se o fluxo 
não precisa ser controlado, um desvio (gateway) não é necessário. 
Existem diversos gateways e suas implementações podem ser 
diferentes dependendo da ferramenta que está utilizando. 
Atividade 
Abstrata 
Atividade 
Interativa do 
Usuário 
Atividade 
do Sistema 
Atividade 
Manual 
 
40 
 
Figura 29 – Exemplos de fluxos de sequência 
 
Fonte: Bizagi Modeler 
 Desvio exclusivo (Exclusive Gateway): Permite que você divida o 
fluxo de seu processo em dois ou mais caminhos. Contudo, o 
processo somente continuará em um desses caminhos. 
Figura 30 – Exemplo de desvio exclusivo Desvio Inclusivo (Inclusive Gateway): Permite que você divida o 
fluxo de seu processo em dois ou mais caminhos. Contudo, 
diferentemente do Desvio Exclusivo, a instância pode seguir um ou 
mais desses caminhos. 
 
 
41 
 
Figura 31 – Exemplo de desvio inclusivo 
 
 Desvio Paralelo (Parallel Gateway): Permite que o fluxo do processo 
seja dividido em dois ou mais caminhos quando se deseja que esse 
fluxo percorra todos os caminhos simultaneamente. 
Figura 32 – Exemplo de desvio paralelo 
 
Artefatos 
Algumas ferramentas possuem artefatos disponíveis para inserir 
informações adicionais no mapa do processo. 
No BIZAGI, podem ser informados os recursos de sistemas e 
documentos gerados através dos componentes de Dados (Data) que são 
conectados às atividades envolvidas através de linha pontilhada. 
 
42 
 
Não se deve representar um sistema como um ator do processo – 
para isso, usa-se o objeto de dados. 
 Objeto de Dados (Data Object): Usado para representar documentos 
criados. 
 Armazenamento de Dados (Data Storage): Usado para representar 
qual o sistema utilizado para armazenar o resultado da atividade. 
Figura 33 – Artefatos. 
 
 
 
Fonte: Bizagi Modeler 
Figura 34 – Artefatos: exemplo de utilização. 
Data Object Data Storage 
 
 
 
5 
 
44 
 
Capítulo 5. As Regras de Negócio 
Neste capítulo, serão apresentados os conceitos das regras de 
negócio, suas características e importância na modelagem de um processo. 
Conceitos 
De acordo com o Guia da ABPMP (CBOK – 2013): “Regras de negócio 
impõem restrições e direcionam decisões que impactam a natureza e o 
desempenho do processo. Frequentemente, as regras de negócio são 
criadas sem suficiente compreensão dos cenários que a organização pode 
encontrar”. 
As organizações entregam valor a seus clientes por meio de seus 
processos e a forma como esses processos funcionam são determinados 
pelas regras de negócio. 
Figura 35 – As regras e as atividades 
 
É comum que as expressões criadas para definir qual caminho 
alternativo uma instância deve seguir sejam chamadas, também, de regras 
do negócio. Porém, o correto seria tratá-las como condições que fazem com 
que uma instância deva seguir por um ou outro desvio encontrado no 
processo. Uma condição usada em um desvio é algo parecido com a 
expressão abaixo: 
 
45 
 
If Valor >5.000,00 is equal to true. 
Algumas considerações 
Ao analisar as regras de negócio do processo, algumas 
considerações devem ser feitas: 
 As regras estão condizentes com os objetivos organizacionais? 
 As regras que existem nos processos da organização estão sendo 
obedecidas? 
 Existem pontos contraditórios nas regras de negócio dos processos? 
 Processos que são dependentes ou interrelacionados a outros 
processos são regidos por regras consistentes? 
 O que aconteceria se fossem eliminadas determinadas regras de 
negócio? 
 Existem regras ausentes que garantem a conformidade do 
processo? 
 Existe processo para fazer o gerenciamento da mudança de regras? 
Regras de negócio em sistemas 
Os aplicativos informatizados incorporam, implícita ou 
explicitamente, as regras de negócio em suas organizações ou algoritmos 
codificados. Nas organizações que não atingiram maturidade da 
documentação do processo e controle de mudanças, o conhecimento das 
regras está nas pessoas e será perdido quando forem substituídas. Restarão 
somente as regras existentes em códigos de sistemas. 
 
 
46 
 
A análise de Conformidade Legal 
Tem por objetivo padronizar a prática de modelagem dos 
procedimentos necessários para que os requisitos legais do processo sejam 
cumpridos. 
Essa compreensão é fundamental para identificar as necessidades 
de se gerenciar os requisitos legais e as regras de negócio que regem as 
atividades do processo. 
Resposta às perguntas da modelagem: 
O Guia da ABPMP (CBOK – 2013) diz que: “Se os dados são o sangue 
que dá vida à operação, flui e mantém tudo vivo, regras de negócio, são o 
cérebro do grupo”. E ainda: “As regras definem o que será feito, quando será 
feito, onde será feito, por que será feito, como será feito e como tudo será 
gerenciado e governado”. O que mostra a importância das regras de negócio 
nas atividades de um processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
48 
 
Capítulo 6. As Boas Práticas em BPMN 
Neste capítulo, serão apresentados diversos cuidados, regras e boas 
práticas na utilização dos símbolos em BPMN que devem ser observados 
para estar de acordo com o que está definido no padrão mantido pela OMG. 
Alguns cuidados 
 Evite o cruzamento ou sobreposição de linhas no mapa. 
 Não numerar as atividades para não gerar retrabalho em 
atualizações posteriores. 
 Evitar nomes de atividade compridos. 
 Evitar a utilização de mais de dois verbos dentro da mesma ação. 
 A posição dos objetos no mapa será sempre abaixo/acima à direita, 
após o objeto anterior, com a linha de fluxo saindo da lateral direita 
do objeto e entrando na lateral esquerda do próximo objeto. 
 Iniciar com letra maiúscula. Usar nomes de resultados e/ou 
documentos também em maiúsculas. 
Algumas regras 
 Utilizar verbo sempre no infinitivo para nomear as atividades. 
 Não use verbos que não expressem ações, tais como “aguardar”, 
“esperar” etc. 
 Cada atividade deve estar relacionada na raia referente ao seu 
executor. 
 A raia do evento Início deve ser a primeira. 
 
49 
 
 Para as demais raias, a recomendação é que sigamos a ordem que o 
processo acontece. 
Sobre os desvios 
A boa prática na utilização dos desvios é representar bem a atividade 
que precede o símbolo do desvio. É seu resultado que determinará por qual 
caminho do processo a instância deverá seguir. 
Ao desenhar um gateway, a notação BPMN recomenda uma 
atividade anterior que indique a ação do desvio, permitindo que se escreva 
uma resposta em cada fluxo de saída. É recomendável que usemos este 
padrão e não uma pergunta com sim e não como resposta. 
Ao combinar dois ou mais caminhos alternativos em um único, deve-
se usar a representação indicada pela OMG. Veja na figura: 
Figura 36 – As regras e as atividades. 
 
Fonte: OMG. 
Ao dividir um fluxo principal com o desvio paralelo, “juntar” os fluxos 
de caminhos criados em outro desvio paralelo. 
 
 
50 
 
Figura 37 – As regras e as atividades. 
 
Fonte: OMG. 
O caminho Default 
Para os desvios Exclusivos e Inclusivos, um tipo de transição é o 
fluxo de condição padrão. Esse fluxo será usado apenas se todos os outros 
fluxos condicionais não forem verdadeiros no tempo de execução do 
processo. 
Esses fluxos de sequência padrão terão uma barra diagonal que será 
adicionada ao início do conector. 
Figura 38 – O caminho padrão. 
 
Figura 39 – Exemplos de uso do caminho padrão. 
 
Fonte: OMG. 
O Looping 
Os loops podem ser criados conectando um fluxo de sequência a um 
objeto “upstream”. 
 
51 
 
Um objeto é considerado upstream quando possui um fluxo de 
sequência de saída que leva a uma série de outros fluxos de sequência em 
que o último é um fluxo sequência de entrada para o objeto original. 
Figura 40 – Exemplos de uso do looping. 
 
Fonte: OMG. 
Uma outra maneira de representar os loopings é através de 
atividades com suas propriedades alteradas de acordo com o tipo de 
resultado que se deseja. 
Figura 41 – Exemplos de uso do looping. 
 
Fonte: BIZAGI. 
 
 
7 
 
53 
 
Capítulo 7. Melhorias nos Processos de Negócio 
Neste capítulo, será apresentada uma sequência de documentos 
que podem ser utilizados na modelagem de um processo. 
Serão vistos os documentos Diretrizes para Redesenho, Mapa de 
Contexto, Oportunidades de Melhoria e Matriz GUT. 
Coletando informações 
Diretrizes para o Redesenho 
Em diversos momentos, chamou-se atenção para a importância dos 
objetivos, propósitos e diretrizes da organização que devem orientar 
diversas decisõesna modelagem. Um documento que permite agrupar a 
visão do futuro, as premissas para o redesenho e o resultado esperado de 
um projeto de transformação de processos é o Diretrizes para o Redesenho. 
Na imagem abaixo, em cada coluna está um texto em azul com a 
explicação do preenchimento de cada coluna e abaixo dois exemplos de 
preenchimento. 
Figura 42 – Diretrizes para o Redesenho 
 
 
54 
 
Mapa de contexto 
O Mapa ou Diagrama de Contexto é um excelente documento para 
iniciar o entendimento do processo que será modelado e, até mesmo, para 
ter um entendimento simplificado de uma organização. 
Em uma dinâmica rápida, é possível finalizar com essa compreensão 
colhida e registrada de forma visual. 
Figura 43 – Mapa de Contexto 
 
As Oportunidades de Melhoria 
Como já foi dito, modelar um processo é representá-lo para tomar 
conhecimento de seu estado atual ou futuro, e isso é feito para que possam 
ser identificados os problemas, gargalos, atividades desnecessárias e todas 
as oportunidades de melhoria do processo, sempre associada à visão de 
futuro e premissas definidas pela organização. 
Com isso, o registro dessas oportunidades deve ser feito de forma 
organizada que facilite sua análise e priorização. 
 
55 
 
Seu preenchimento é praticamente autoexplicativo e pode ser visto 
na imagem abaixo: 
Figura 44 – Mapa de contexto 
 
A Matriz GUT 
É muito usual, no registro das oportunidades de melhorias, serem 
identificados diversos problemas originados das mais diversas causas e não 
é incomum se perder registrando problemas que não estão associados às 
diretrizes dadas. 
Por isso, classificar as demandas encontradas não só é importante 
para colocá-las em ordem de prioridades para a implantação, mas também 
para identificar aquelas que não necessitam ser implementadas no atual 
projeto. 
Para isso, a Matriz GUT permite atribuir uma pontuação para cada 
um dos três itens (gravidade, urgência e tendência), e aquele que possuir 
maior pontuação terá prioridade em sua implantação. 
 
 
56 
 
Figura 45 – Matriz GUT 
 
 
 
 
 
 
8 
 
58 
 
Capítulo 8. Indicadores de Desempenho 
De acordo com o Guia da ABPMP (CBOK – 2013), indicadores de 
desempenho são “uma representação de forma simples ou intuitiva de uma 
métrica ou medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma 
referência ou alvo”. 
A informação resultante de um indicador pode tratar da qualidade 
ou da produtividade de um processo. 
Medida e métrica 
Segundo o Guia da ABPMP (CBOK – 2013): “Medida é a avaliação de 
uma grandeza por meio da comparação com outra grandeza da mesma 
espécie tomada como unidade. Quando se mede o comprimento de um 
material ou peça, por exemplo, pode-se utilizar o metro como unidade, isto 
é, o objeto medido é representado como uma fração (ou múltiplo) do metro”. 
Medida representa um dado. 
Métrica, segundo o mesmo Guia (CBOK – 2013): “é uma extrapolação 
de medidas, isto é, uma conclusão com base em dados finitos”. 
Assim, métrica pode ser conceituada como uma relação entre duas 
grandezas iguais ou diferentes. Um exemplo seria o número de defeitos 
identificados em um lote de produtos finalizados. Exemplo: 
(defeitos [número] / total do lote [número]) 
 Métrica representa uma informação. 
Dimensões de métrica 
Extraído do Guia da ABPMP (CBOK – 2013): 
 
59 
 
 “Tempo de ciclo: mede o tempo que leva entre o início e o fim do 
processo. 
 Custo: métrica do valor monetário associado a um processo. 
 Custo de recurso: métrica de valor monetário associado com os 
recursos necessários para completar um processo. 
 Custo de oportunidade: é o valor que é perdido pelo fato de um 
processo não produzir o resultado esperado. 
 Capacidade: é o montante ou volume de uma saída, produto ou 
serviço viável associado a um processo. 
 Qualidade: geralmente expressa um percentual do real em relação 
ao ótimo ou máximo em termos de processo”. 
Característica SMART dos Indicadores 
 Specific (Específicos): Devem ser claramente definidos e 
compreendidos. 
 Measurable (Mensuráveis): Devem ser quantificáveis e passíveis de 
documentação. 
 Achievable (Alcançáveis): Devem ser alcançáveis, considerando as 
restrições existentes. 
 Relevant (Relevantes): Devem agregar valor e estar alinhados à 
estratégia. 
 Time-bound (Atrelado a Prazo): Devem indicar uma janela temporal 
para o alcance das metas. 
Tipos de Indicadores 
Indicadores podem ser divididos em dois tipos: 
 
60 
 
 Direcionadores - drivers: Fazem um monitoramento do processo em 
tempo real permitindo que sejam feitos ajustes para garantir o 
resultado esperado. 
 De resultado - outcome: Fazem um monitoramento após o resultado, 
não permitindo que nada seja feito para modificá-lo. 
Outras características 
Para que se estabeleçam indicadores de desempenho, estes 
precisam ter outras características fundamentais. De acordo com o Guia da 
ABPMP (CBOK – 2013), eles devem ser: 
 “Simples com facilidade de entendimento. 
 Sólidos e com confiabilidade. 
 Comparáveis com referências adequadas. 
 Baixo custo de implementação. 
 Sistematizáveis para coleta de dados. 
 Rastreáveis, permitindo registro e recuperação de dados 
atualizados. 
 Importantes para o negócio da organização. 
 Baseados nos requisitos das partes interessadas”. 
Registrando os indicadores 
Ao criar os indicadores de desempenho, é importante estar atento a 
alguns detalhes que precisam ser apontados e registrados: 
 Em qual processo ele será inserido. 
 De que tipo será o indicador (qualidade ou produtividade). 
 
61 
 
 Qual será o nome utilizado (ex.: “prazo médio de entrega”). 
 A utilização de uma sigla para o indicador. 
 Descrever seu objetivo de forma clara. 
 Qual a frequência em que ele será coletado, calculado e analisado. 
 Qual será a fórmula utilizada para a criação do indicador. 
Veja abaixo o exemplo de uma tabela de registro dos dados de um 
indicador: 
Indicador do Processo 
Processo Processo de atendimento de chamadas 
Tipologia Produtividade 
Nome do indicador Capacidade Média de Chamadas por Hora 
Sigla do Indicador CMCH 
Objetivo 
Apresentar a quantidade média de atendimento por 
hora ao fim de cada mês 
Periodicidade 
Coleta mensal, cálculo e análise a cada 1º dia útil de 
cada mês (outcome) 
Fórmula do Indicador Número de atendimentos / Horas trabalhadas 
Painéis de Controle - Dashboards 
Os Painéis de Controle, ou dashboards, são recursos visuais 
alimentados pelas informações obtidas pelos indicadores de desempenho e 
devem ser elaborados somente com as informações necessárias para as 
tomadas de decisão e da maneira mais adequada ao público-alvo de destino. 
 
 
62 
 
Figura 46 – Exemplos de Dashboards. 
 
 
 
 
 
 
9 
 
 
64 
 
 
Capítulo 9. Estudo de Caso 
Neste capítulo, será replicado o Estudo de Caso apresentado nas 
aulas gravadas para facilitar a sua prática e a elaboração de seu resultado. 
Se desejar, pode substituir o processo de exemplo do enunciado por 
um processo de sua organização ou outro de sua escolha, desde que as 
diretrizes estejam claras e consiga obter as informações quanto ao fluxo de 
atividades. 
O enunciado 
Imagine que uma organização possui um processo de Pedido de 
Férias, cujo escopo é o controle das solicitações de férias da organização 
desde a solicitação inicial até sua aprovação ou rejeição. 
O objetivo deste exercício é pôr em prática o ciclo visto na 
modelagem de processos com o propósito de sua melhoria/transformação. 
Diretrizes para o redesenho 
A diretriz definida pela organização possui a visão de ter todas as 
suas atividades dentro das regulamentações vigentes, de que o processo 
seja automatizado e que reduza seu tempo de aprovação. 
Com base nisso, produza o documento Diretrizes para o Redesenho. 
Descrição do processo 
Com a descrição do processo em mãos, já é possível construir oMapa 
de Contexto e elaborar o Mapa As-Is. Uma organização deseja implementar 
melhorias (ou transformação) em seu processo de Pedido de Férias, que 
possui a descrição dada abaixo: 
 
 
65 
 
 
 O processo de solicitação de férias começa quando 
um funcionário da organização preenche de próprio punho, com 
redação própria, uma solicitação de férias. 
 Uma vez que a solicitação é registrada, o pedido é recebido 
pelo supervisor imediato. O supervisor deve aprovar ou rejeitar a 
solicitação e informar ao Recursos Humanos de sua decisão. 
 Se a solicitação for rejeitada, o pedido é devolvido ao funcionário, 
com carimbo e assinatura do supervisor, que pode rever os motivos 
da rejeição. 
 Se a solicitação for aprovada, o RH irá confirmar a disponibilidade 
dos dias em seu sistema e será gerada uma notificação ao 
representante de Recursos Humanos, que deverá preencher os 
respectivos procedimentos administrativos. 
Claro que existirá uma série de pontos que poderão trazer dúvidas 
sobre como a atividade é feita, mas lembrem-se que isso é um exercício, 
então, poderão preencher estas lacunas da maneira como acharem mais 
coerente. 
Ao elaborarem o Mapa As-Is, procurem já identificar, a cada 
atividade representada (e desvio, se existir), uma oportunidade de melhoria 
que atenda às diretrizes dadas. 
Oportunidades de melhoria 
Na documentação sobre Oportunidades de Melhoria, apontem ao 
menos 3 pontos que podem ser melhorados no processo, preenchendo 
todas as colunas apresentadas na tabela vista neste módulo. 
 
 
 
66 
 
 
Matriz GUT 
Na documentação da Matriz GUT, vocês serão responsáveis por 
identificar a gravidade, a urgência e a tendência para pontuar e colocar em 
ordem de prioridade as melhorias que serão implementadas. 
Indicador de desempenho 
Crie um indicador de desempenho que colete o tempo médio de cada 
atividade do processo informando seu resultado total no vigésimo dia do 
início do processo, de forma que permita fazer o ajuste necessário para 
cumprir o prazo estabelecido. 
Confecção do Mapa To-Be 
Ao desenhar o Mapa To-Be, represente todas as oportunidades de 
melhoria identificadas modificando-o para representar como o processo 
passará a funcionar. 
 
 
 
 
67 
 
 
10 
Referências 
ABPMP – Association of Business Process Management Professionals. BPM 
CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum 
de Conhecimento. Versão 3. ed. 1. Brasil: ABPMP, 2013. 
CAPOTE, Gart. Guia Para Formação de Analistas de Processos. Business 
Process Management. 1. ed. 1. v. Rio de Janeiro. 2011. 
OMG – Object Management Group. Business Process Model and Notation 
(BPMN). Version 2.0. OMG. 2011. Disponível em: 
https://www.omg.org/spec/BPMN/2.0. Acesso em: 17 ago. 2021. 
https://www.omg.org/spec/BPMN/2.0