Gestão de Contratos e Projetos

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GERENCIAMENTO DE CONTRATOS 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empre-
sários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação 
e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade ofere-
cendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-
pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação 
contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos 
e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber atra-
vés do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
GERENCIAMENTO DE CONTRATOS ........................................................................ 1 
NOSSA HISTÓRIA ......................................................................................................... 2 
INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 4 
CONTRATOS .................................................................................................................. 5 
GESTÃO DE CONTRATOS ........................................................................................... 7 
A IMPORTÂNCIA DE UMA BOA GESTÃO DE CONTRATOS .............................. 10 
MODALIDADES DE CONTRATOS EM GERÊNCIA DE PROJETOS ..................... 12 
Contrato de Trabalho ............................................................................................ 13 
Contrato de Terceirização ............................................................................... 14 
Contrato por Empreitada ................................................................................. 14 
Contrato de obra por administração ou preço de custo ............................. 19 
Contrato com Preço Máximo Garantido (PMG) ............................................. 19 
Contrato de Prestação de Serviços .................................................................. 20 
FORMALIZAÇÃO DOS CONTRATOS ...................................................................... 22 
SUGESTÕES DE CLÁUSULAS CONTRATUAIS ..................................................... 24 
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
file:///C:/Users/Marlene/Downloads/GERENCIAMENTO%20DE%20CONTRATOS.docx%23_Toc56463850
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
 
Segundo Gómez et al. (2006), a indústria de projeto e da construção civil, espe-
cialmente a que se dedica a obras de infra-estrutura, é muito fragmentada. 
 
Grandes obras de engenharia eram tradicionalmente empreendidas pelos gover-
nos e grandes empresas estatais, que empregavam os seus próprios projetistas 
e preparavam um conjunto completo de documentos de construção: plantas, es-
pecificações técnicas, fluxogramas, cronogramas, listas de materiais, e listas de 
fornecedores. Os construtores eram contratados pelo menor preço, prática esta 
estendida às suas subcontratações, ao aluguel de equipamentos e mão-de-obra 
terceirizada. 
 
Segundo Drucker (1968), qualquer trabalhador com conhecimentos é um ge-
rente se, em virtude de sua posição e de seu conhecimento, for responsável por 
uma contribuição que afeta, materialmente, a capacidade da organização de tra-
balhar e de obter resultados. 
 
Ao desenvolver um projeto, um gerente de empreiteira vai encontrar muitos pro-
blemas não considerados no projeto básico, devido a situações não previstas, 
especificações duvidosas, superposição de normalização e práticas de enge-
nharia conflitantes (GÓMEZ et al., 2006). Há diversas modalidades de contrato 
para a construção civil, como preço fechado, administração e pagamento por 
homem-hora. Mesmo que o contrato principal da obra tenha sido feito, por admi-
nistração ou por preço fechado (turnkey) costuma-se subempreitar tarefas para 
empresas menores ou mesmo para profissionais autônomos. 
 
No período de desenvolvimento de um projeto, a contratante deve garantir que 
a contratada não se desvie dos requisitos do projeto básico, e que não nivele por 
baixo os padrões de qualidade especificados. 
 
 
 
 
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Vargas (2002) assinala que para atender as demandas de maneira eficaz, em 
um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanças, torna-se indispensá-
vel um modelo de gerenciamento baseado no foco em prioridades e objetivos, 
isto é, um processo estruturado e lógico para se lidar com eventos complexos e 
plenos de novidades e de dinâmicas ambientais. Diante da pressão desse con-
texto de mudanças, é preciso que as empresas consigam resultados com menos 
recursos, menos tempo de cumprimento das atividades e cada vez maior quali-
dade. 
 
A experiência do autor gerenciando e/ou fazendo parte de equipes gerenciais 
em diversos projetos de obras civis mostra que erros graves estão sendo siste-
maticamente cometidos no desenvolvimento dos empreendimentos. Contrata-
ções mal feitas, com prazos e custos inexequíveis, planejamentos mal elabora-
dos e/ou elaborados tardiamente, riscos de eventos que prejudicam seriamente 
o sucesso do projeto sem o devido tratamento e mão de obra não capacitada 
são os principais erros verificados. 
 
 
CONTRATOS 
 
 
O documento hábil que promove o acerto entre as partes interessadas para a 
execução das obras chama-se contrato, que pode ser compreendido como “todo 
acordo de vontades firmado livremente pelas partes, para criar obrigações e di-
reitos recíprocos. Todo contrato – privado ou público – é dominado por dois prin-
cípios: o da lei entre as partes (lex inter partes) e o da observância do pactuado 
(pacta sunt servanda); o primeiro impede a alteração do que as partes conven-
cionaram, e o segundo as obriga a cumprir fielmente o que avençaram e prome-
teram reciprocamente (MEIRELLES, 1996, p.194). 
 
 
 
 
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O conteúdo de um contrato é a vontade das partes expressas no momento de 
sua formalização, daí a necessidade de cláusulas fixadas com fidelidade quanto 
ao objeto, os direitos, obrigações, encargos e responsabilidades dos contratan-
tes. Todo contrato possui cláusulas essenciais e cláusulas acessórias: as primei-
ras fixam as condições fundamentais para sua execução, as segundas não afe-
tam o conteúdo negocial, podendo ser omitidas. 
 
Segundo Carvalho Filho (2006), contratos de obras são aqueles em que o objeto 
pactuado consiste em construção, reforma, fabricação, recuperação ou amplia-
ção de determinado bem (art.6º, I). Destaca-se quatro regimes de execução de 
obras: 
 
1) empreitada por preço global, quando preço ajustado leva em consideração a 
obra como um todo; como se trata de empreitada, pode o empreiteiro contribuir 
apenas com seu trabalho ou pode também fornecer os materiais, aplicável aqui 
o art. 610º do Código Civil – CC; 
 
 
 
 
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2) empreitada por preço unitário, no qual o preço leva em conta determinadas 
unidades da obra a ser realizada; 
 
 3) empreitada integral (art. 6º, VIII, e), em que se contrata um empreendimento 
em sua integralidade, compreendendo todas as etapas das obras, serviços e 
instalações; e 
 
4) tarefa, “quando se ajusta mão-de-obra para pequenos trabalhos, por preço 
certo, com ou sem fornecimento de materiais (art.6º, VIII, d). 
 
O reajustamento contratual de preços e de tarifas é a medida convencionada 
entre as partes contratantes para evitar que, em razão das elevações do mer-
cado, da desvalorização da moeda ou do aumento geral de salários no período 
da execução do contrato, venha a romper-se o equilíbrio financeiro do ajuste. 
 
Essa revisão ou reajustamento de preços ou de tarifas é conduta contratual au-
torizada por lei para corrigir os efeitos ruinosos da inflação. Isso não é decorrên-
cia da imprevisão das partes, ao contrário é previsão de uma realidade existente, 
da qual o legislador brasileiro institucionalizou o reajustamento dos valores con-
tratuais (art. 55º, III, e 65º, § 8º da Lei 8883, de 08.06.1994). Carvalho Filho 
(2006) afirma ainda que: 
 
 
Equação econômico-financeira do contrato é a relação de adequação entre 
o objeto e o preço, que deve estar presente ao momento em que se firma o 
ajuste. Quando é celebrado qualquer contrato, as partes se colocam diante 
de uma linha de equilíbrio que liga a atividade contratada ao encargo finan-
ceiro correspondente (CARVALHO FILHO, 2006, p.169). 
 
 
 
GESTÃO DE CONTRATOS 
 
 
A gestão de contratos é o conjunto de técnicas, procedimentos, medidas e con-
troles que visam à administração correta e eficaz de todas as variáveis envolvi-
das na contratação, desde a proposta negocial, passando pela negociação do 
 
 
 
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contrato, discussão e redação de cláusulas, cautelas na formalização do con-
trato, até a execução, acompanhamento e entrega do trabalho – seja ele uma 
obra, um projeto, um serviço, ou qualquer outra prestação (MOURA - ACWEB). 
 
Blak (2000) define a administração contratual como o “complexo formal” da rea-
lização física do objeto do contrato. É, simultaneamente, uma atividade burocrá-
tica e indispensável. Entretanto, o bom gerenciamento do contrato pode fazer 
desta burocracia uma oportunidade. 
 
O gerenciamento de um contrato deve iniciar pela escolha adequada do tipo de 
contrato para uma determinada aquisição, pois para cada estratégia de supri-
mentos deve ser utilizado um tipo de contrato (PALANEESWARAN ET AL., 
2003). Quando não escolhido de forma apropriada, levando em conta as carac-
terísticas do empreendimento - tipo de edifício, complexidades e tamanho do 
empreendimento, alocação de risco, prazos para o projeto e construção, seleção 
das equipes - pode ter impacto negativo nos resultados como acréscimo de custo 
e prazo, perda da qualidade, quebra de contrato e disputas judiciais. 
 
O ciclo de PDCA - também chamado de Deming ou de Ciclo de Shewhart- pode 
ser uma ferramenta interessante para o gerenciamento de contratos. Ele é uma 
ferramenta de gestão que tem como objetivo promover a melhoria contínua dos 
processos por meio de um circuito de quatro ações: planejar (plan), fazer (do), 
checar (check) e agir (act). O intuito é ajudar a entender não só como um pro-
blema surge, mas também como deve ser solucionado, focando na causa e não 
nas consequências. Uma vez identificada a oportunidade de melhoria, é hora de 
colocar em ação atitudes para promover a mudança necessária e, então, atingir 
os resultados desejados com mais qualidade e eficiência. 
 
Com fortes relações com o PDCA, Trinkunienè e Trinkunas (2014) definiram o 
ciclo de vida de um contrato de construção conforme esquema da figura abaixo: 
 
 
 
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Com base na figura, Oviedo Haito e Moratti (2014) explicam uma forma de en-
tender as etapas do ciclo de vida de um contrato através da classificação se-
guinte: 
 
- Pedido ou ordem, é o ponto produto do planejamento dos suprimentos onde 
vai ser formalizado o tipo de contrato a ser implementado entre as partes. 
 
- Especificação, é o ponto onde as características específicas à contratação são 
introduzidas e formalizadas, adaptando o conteúdo de contratos padronizados. 
 
- Negociação, é a etapa onde se definem as premissas dos objetivos fundamen-
tais a serem realizados no contrato. Esta etapa é caracterizada pela participação 
de todos os interessados, e nela se busca a harmonização entre seus interesses 
para a produção de um contrato exequível e justo para as partes. 
 
 
 
 
 
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- Aprovação, devido à complexidade nos contratos, estes devem ser avaliados 
pelas diferentes partes interessadas, inclusive dentro da organização de, por 
exemplo, a contratante. Assim, gestores técnicos, de suprimentos, administrati-
vos, entre outros são incumbidos de analisar os acordos para a produção do 
documento final do contrato a ser assinado. 
 
- Assinatura do contrato, representa a etapa de formalização do acordo, conclu-
indo as negociações e definindo o escopo, no sentido do seu conteúdo, incorpo-
rando os aspectos anteriormente definidos nesta apostila. 
 
- Execução, consiste na realização do objeto do contrato, nas condições e sob 
os marcos anteriormente negociados. 
 
- Verificação, a implementação e acompanhamento do contrato deve ser reali-
zada de forma estruturada. Alertas, fluxos de processos, avaliação de riscos, 
controle de finanças e de progressos, métricas de controle, entre outras, devem 
ser avaliadas constantemente e a sua satisfação deve ser certificada entre as 
partes, ou terceiros contratados com este fim específico. 
 
- Renovação, esta última fase consiste na interpretação da avaliação do anda-
mento do contrato. Aqui, a decisão a ser tomada é de se continuar os vínculos 
construídos num determinado contrato entre as partes, premiando o desempe-
nho adequado com a prorrogação do contrato em causa, ou concedendo novos 
contratos aos fornecedores. 
 
A IMPORTÂNCIA DE UMA BOA GESTÃO DE CON-
TRATOS 
 
 
A gestão de contratos, segundo a metodologia Contract Lifecycle Management 
(Gestão do Ciclo de Vida do Contrato), criada pela National Contract Manage-
ment Association (NCMA), compreende o acompanhamento e a fiscalização de 
todas as etapas de um contrato: pré-contratação, negociação, pré-execução, 
 
 
 
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execução e entrega. Assim, a gestão de contratos impacta diretamente os pla-
nejamentos orçamentário e estratégico da construtora ou incorporadora. 
 
Segundo Blak (2000), com a descentralização das organizações empresariais, 
característica básica da modernização e informatização do processo produtivo, 
surgiu a necessidade de sistematizar o fluxo de informações e desenvolver, den-
tro de cada projeto, uma boa administração contratual. Mesmo com a preocupa-
ção contínua de desenvolver uma delegação planejada e um sistema de comu-
nicação interno bastante funcional, muitas vezes, a falta de experiência da 
equipe, ou mesmo, o próprio dinamismo do projeto, aliado a descentralização 
física e filosófica da organização ocasionam falhas graves de administração con-
tratual que podem gerar resultados insatisfatórios, como cláusulas desvantajo-
sas, gastos acima da capacidade financeira da empresa, multas por atrasos de 
pagamento e “claims” ou pleitos contratuais, muitas vezes até, inconsistentes 
devido a falhas metodológicas de administração contratual durante o processo 
produtivo, tais como a ausência de documentação técnica, juridicamente e con-
tratualmente validada, que possa sustentar suas alegações. 
 
A natureza dinâmica e não repetitiva de um projeto eleva o nível de incerteza, 
dificultando a determinação prévia com precisão de custos, e frequentemente os 
riscos não são avaliados corretamente, provocando flutuações nos resultados 
esperados (CASAROTTO FILHO et al., 1999). 
 
Blak (2000) reforça que o desenvolvimento da administração contratual tem iní-
cio antes mesmo da efetiva assinatura do contrato. A boa prática desta técnica 
exige que a equipe responsável pelo projeto tenha conhecimento desta estraté-
gia, aplicando os preceitos da administração contratual desde esta fase inicial 
de preparação de edital e apresentação de propostas. Se houver negligência 
nesta etapa, quer por parte da equipe proponenteou contratante, as consequên-
cias podem acarretar prejuízos, insatisfações e disputas judiciais, nem sempre 
com o melhor resultado. O contrato é a base de toda a Administração Contratual. 
 
 
 
 
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Em resumo, empresas que fazem gestão de contratos adequada conseguem 
agir de forma mais estratégica e garantir maior produtividade e redução de cus-
tos, com o poder de negociação. 
 
Para a correta formalização e cumprimento dos contratos, é importante que as 
construtoras tenham uma política de compliance. A redação adequada dos do-
cumentos, a clareza de cláusulas jurídicas para resguardar as partes, o controle 
de prazos e as renovações – tudo isso precisa ser devidamente garantido. 
 
Para tanto, é essencial ter uma boa gestão de contratos. Isso porque parte fun-
damental dessa atividade é garantir que os documentos estejam alinhados com 
a legislação, as normas de segurança e demais particularidades do segmento 
da construção civil. Assim, suas obras se tornam mais seguras, sem atrasos e 
com maior qualidade. 
 
 
MODALIDADES DE CONTRATOS EM GERÊNCIA 
DE PROJETOS 
 
 
O objetivo das formas padrão de contrato é facilitar os acordos contratuais entre 
os diferentes atores de um projeto; as formas-padrão de contrato são termos em 
condições preestabelecidas, e variam de país para país e de um tipo de empre-
endimento para outro. 
 
Segundo Gómez et al. (2006), esses contratos-padrão são geralmente usados e 
aceitos pelas partes, mas é praticamente impossível cobrir todas as eventuali-
dades que possam ocorrer durante a evolução do projeto. A principal crítica aos 
contratos-padrão é o fato de serem soluções compromisso, mas a vantagem de 
se adotá-lo é que, com o transcorrer do tempo, as pessoas envolvidas ficam 
familiarizadas com o seu conteúdo geral e seus pontos fortes e fracos. 
 
 
 
 
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Quando se escolhe a implementação do empreendimento por construtoras, a 
proprietária pode seguir vários caminhos de contrato, dependendo dos seguintes 
aspectos: se a responsabilidade pelo projeto, compra dos materiais, construção 
e comissionamento serão de uma única organização ou será dividida em várias 
organizações independentes; se o construtor principal vai gerenciar tanto o pro-
jeto quanto a construção, ou só será responsável pelo gerenciamento com a 
construção realizada por terceiros; e qual será o mecanismo de pagamentos. 
 
Uma construtora, assim como qualquer outra empresa, precisa ter todos os seus 
procedimentos formalizados e em conformidade com a lei. Por isso, seja você 
um gestor, gerente de departamento ou advogado, é fundamental conhecer 
os contratos de construção civil antes de firmar qualquer relação de negócio. 
 
Existem vários tipos de contratações nesse segmento. Desde contratos de tra-
balho regidos pela CLT até contratações com base no Código Civil ou em legis-
lação específica. 
 
Os contratos de construção civil que você pode adotar em uma obra variam con-
forme as atividades realizadas, os serviços prestados, os prazos estipulados e 
demais condições. 
 
Veja as principais modalidades e suas características! 
 
Contrato de Trabalho 
 
 
Os contratos de trabalho estão previstos na CLT, legislação que determina todas 
as obrigações nessa modalidade de contratação. E podem ser de diversos tipos, 
por exemplo: 
• Por tempo indeterminado (com jornada integral ou parcial); 
• Por tempo determinado (contrato de experiência, por obra, de trabalho 
temporário, etc); 
• Intermitente (sem definição de jornada de trabalho). 
 
 
 
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Contrato de Terceirização 
 
 
Muito comum na construção civil, este tipo de contratação é estabelecido entre 
a prestadora e a tomadora de serviços. A empresa terceirizada presta serviços 
para a construtora, sem que os empregados constituam vínculo empregatício 
com o negócio. 
 
É a terceirizada a responsável por remunerar, gerir e garantir os direitos dos 
funcionários. Ainda assim, durante a execução dos serviços, a tomadora assume 
responsabilidade subsidiária em relação às obrigações trabalhistas. 
 
 
Contrato por Empreitada 
 
 
Entre os contratos de construção civil, outro formato bastante implementado é 
aquele que conta com empreiteiras. No qual o dono de uma obra, seja uma cons-
trutora ou incorporadora, contrata o serviço do empreiteiro. 
 
O empreiteiro pode contratar seus próprios funcionários para realizar parcial ou 
totalmente o projeto contratado. Neste caso, a relação se estabelece com um 
contrato de sub empreitada, regido pela CLT. 
 
Contudo, na relação entre a empreiteira e a construtora, não há subordinação. 
 
De forma que o empreiteiro tem autonomia em relação ao seu trabalho, tendo 
apenas a obrigação de entregar o que foi previamente acordado. 
 
Quanto à remuneração, está vinculada à atividade a ser executada, e não ao 
tempo de execução do projeto. 
 
Nesse sentido, os contratos com empreiteiras podem ser dos seguintes tipos: 
 
 
 
 
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• Empreitada por preço global ou por preço fechado 
 
Segundo Velloso (2014), a empreitada por preço global consiste na contratação 
da execução da obra ou serviço por preço certo e total, independente das quan-
tidades e preços unitários. Se o valor previsto para a execução de um serviço ou 
obra é ultrapassado, a contratada se responsabiliza pelo custo excedente. Deve 
ser empregada somente quando for possível definir previamente no projeto, com 
boa margem de precisão, as quantidades dos serviços a serem executados. 
Para essa modalidade o escopo dos serviços deve estar especificado de forma 
objetiva e conter todos os elementos e informações necessários (projetos, dese-
nhos, dados, cronogramas e fluxogramas) para que os concorrentes possam 
elaborar suas propostas de preços com total e completo conhecimento do objeto 
licitado, visando a minimização dos riscos a serem absorvidos pela contratada 
durante a execução das obras ou serviços. Seu uso se verifica, geralmente, em 
contratações de objetos mais comuns, quando os quantitativos de materiais em-
pregados são poucos sujeitos a alterações durante a execução da obra ou da 
prestação de serviços e podem ser aferidos mais facilmente. 
 
A construtora paga à empreiteira um preço fixo para a execução da obra com-
pleta. Se necessário, deve arcar com os custos extras, como aumento de preço 
de materiais ou gastos excedentes. 
 
Os contratos do tipo turnkey englobam o fornecimento integral do projeto execu-
tivo, dos materiais e equipamentos e da construção, montagem e colocação em 
operação por um único fornecedor, e seu preço é global. O principal benefício é 
que a contratante age como proprietária, negociando as melhores condições 
para o empreendimento sem diminuição de desempenho; e a principal desvan-
tagem é a grande dificuldade de gerenciamento dos contratos no longo prazo, o 
custo fixo e a necessidade de qualidade. 
 
Nessa modalidade, acerta-se um valor global com o empreiteiro para todos os 
serviços incluídos, e o pagamento é realizado de uma só vez, ao término dos 
 
 
 
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trabalhos, ou com parcelamentos predefinidos, se o serviço não for de curta du-
ração. 
 
Ao não liberar pagamentos parciais, o contratante obriga o empreiteiro a terminar 
o serviço o quanto antes, mesmo se não for possível estipular multas por atraso. 
Pode-se, também, trabalhar com as chamadas Ordens de Serviço, uma prática 
que facilita a vida do empreiteiro e do gerente da obra, agiliza os pagamentos e 
simplifica a gestão de mão-de-obra terceirizada. 
 
A proprietária não usa a sua engenharia de forma tradicional, mas limitada a 
inspecionar, realizar medições e garantir a qualidade e desempenho exigidos; 
geralmente, este tipo de contrato é chamado de EPC – Engineering, Procure-
ment and Construction. 
 
Segundo Gómez et al (2006), este método é o preferido pelos financiadores, e 
para isso a contratada deve obter informações suficientes para realizar uma 
ofertade preço global, o que geralmente atrasa o processo de oferta e aumenta 
o custo inicial de engenharia do projeto básico por parte da proprietária. 
 
Segundo Casarotto Filho, Fávero e Castro (1999), no contrato de preço global a 
contratada recebe um valor fixo previamente estabelecido, o que não impede o 
estabelecimento de cláusulas de correção monetária, e como são frequentes as 
modificações de escopo, geralmente é incluídas no contrato algumas cláusulas 
que regulam a prestação de serviços adicionais, bem como sua forma de remu-
neração. 
 
Suas vantagens indicam a exigência de menores custos de administração; o ofe-
recimento de maiores garantias comerciais à contratante, ao mesmo tempo em 
que permite melhor comparação entre propostas concorrentes. 
 
Suas desvantagens envolvem as seguintes situações: obriga a definição prévia 
do projeto e escopo antes da concorrência; pode implicar preços mais altos para 
refletir fatores de segurança; os riscos podem reduzir o número de concorrentes 
qualificados; a elaboração da proposta é mais demorada; não favorece a melhor 
 
 
 
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qualidade; tende a gerar conflitos e disputas entre as partes, a respeito da abran-
gência do escopo. 
 
Para Choma e Choma (2005), uma vantagem de se trabalhar dessa maneira é 
que o empreiteiro tem plena consciência do total do serviço a ser executado e 
do valor que receberá quando de seu final. Outra vantagem aparece quando o 
construtor vincula o pagamento das parcelas às entregas de etapas do crono-
grama geral de execução; se esse procedimento for bem trabalhado, o resultado 
final pode ser compensador. 
 
• Empreitada por preços unitários ou tomada de preços 
 
Neste tipo de contrato, são definidos o serviço a ser realizado e os preços unitá-
rios (por unidade de medida) do material necessário. O preço final é calculado a 
partir da multiplicação entre o total do preço dos serviços executados e a quan-
tidade de itens utilizados. 
 
 
 
 
 
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O empreiteiro é remunerado pelo serviço executado, medido segundo preços 
unitários definidos previamente. Esse costume é muitas vezes responsável por 
vários problemas, pois não compromete o empreiteiro no cumprimento dos ser-
viços no prazo que o contratante necessita. Uma maneira de melhorar os resul-
tados de um tipo de contrato como esse é tomar alguns cuidados, como: verificar 
previamente as medidas de campo e as de projeto, comparando-as com o orça-
mento, para evitar surpresa no momento de realizar as medições; calcular os 
preços unitários para cada serviço; negociar com o empreiteiro a execução de 
recortes, arremates e requadros dentro dos preços unitários contratados, evi-
tando fazer medições separadas para esses serviços menores; e colocar no con-
trato penalidades caso o empreiteiro não cumpra os prazos estipulados, se o fato 
correr por sua culpa exclusiva (CHOMA; CHOMA, 2005). 
 
 
A contratante deve tomar muito cuidado na contratação de empreiteiros por ho-
mem-hora principalmente em contratos longos, pois o resultado mensal se torna 
vantajoso somente para o contratado. Dependendo dos preços acertados, a pro-
dutividade dos funcionários alocados deve ser alta, para compensar os valores 
pagos por administração, o que raramente acontece. 
 
A contratante deve também ficar alerta aos detalhes de acabamento e arremates 
no momento das medições, pois frequentemente os empreiteiros executam os 
serviços de produção maior e destinam poucos funcionários para a execução de 
serviços demorados, como recortes e requadros; para o empreiteiro, isso signi-
fica maior faturamento momentâneo, pela alta produção, mas para o contratante 
o fato de o contratado deixar para trás os arremates dos serviços pode compro-
meter as etapas posteriores. 
 
As vantagens são a eliminação da necessidade de se ter uma definição completa 
das quantidades dos serviços a serem realizados e a desvantagem é a exigência 
de maior rigor nas medições dos diversos serviços. 
 
 
 
 
 
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Contrato de obra por administração ou preço de custo 
 
 
Mais um dos contratos de construção civil é aquele no qual, geralmente, o pro-
jeto não está pré-definido em sua totalidade – mas é detalhado no decorrer da 
obra. Então, a construtora realiza a obra e, em contrapartida, recebe uma taxa 
mensal de administração (de 8% a 25% sobre os custos). 
 
A contratada cobra uma taxa de administração, que pode ser cobrada através 
de um percentual sobre os custos de materiais e mão de obra ou uma remune-
ração fixa mensal. Essa modalidade de contratação é comumente usada quando 
se tem uma ideia “macro” do projeto, mas os detalhes ainda não estão definidos, 
os preços e as quantidades são variáveis. Significa dizer que há maior flexibili-
zação. 
 
A contratante saberá exatamente o custo de cada item da obra, porém não será 
capaz de ter com exatidão o valor final antes de finalizar a obra. Se houver eco-
nomia nas quantidades, o contratante é favorecido com isso. Se houver uma 
possibilidade de negociação e redução do preço unitário, ele também é benefi-
ciado. 
 
 
Contrato com Preço Máximo Garantido (PMG) 
 
 
O PMG é uma proposta de orçamento da construtora. Caso a obra ultrapasse 
esse valor, a construtora arca com o prejuízo. Caso o valor seja menor do que o 
proposto, as partes contratuais dividem os lucros. 
 
Este tipo de contrato é uma espécie de “meio termo” entre o contrato de preço 
fechado e o contrato de custo. 
 
http://guedert.adv.br/principais-tipos-de-contratos-na-construcao-civil/
 
 
 
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Com o PMG, a construtora entrega ao cliente um orçamento que já prevê todos 
os custos com mão de obra, materiais e remuneração. Para poder lidar com pos-
síveis imprevistos, as partes acertam duas condições que precisam ser cumpri-
das ao fim da obra e do contrato. 
 
 
Contrato de Prestação de Serviços 
 
 
Terceirização na construção civil é a transferência de atividades ligadas à pro-
dução, para pessoas físicas ou jurídicas; essas são contratadas para execução 
de partes, etapas ou sistemas perfeitamente definidos do empreendimento, que 
são realizados com total autonomia, cujos riscos e garantias são de responsabi-
lidade do contratado.(SERRA, 2001). 
 
No contrato de prestação de serviços em construção, existe uma prestação con-
tinuada do serviço até que se obtenha o resultado pré-estabelecido entre as par-
tes. 
 
Este contrato pode ser de vários tipos, como freelancer ou trabalho autônomo. 
Assim, o trabalhador presta seus serviços à construtora, sem que haja vínculo 
empregatício nem exclusividade. 
 
Também pode ser como pessoa jurídica, em que a construtora realiza um con-
trato civil com uma empresa ou um microempreendedor individual para a pres-
tação de serviços. Ou, ainda, com uma cooperativa, cujos sócios são autôno-
mos, sendo o contrato regido pelo Código Civil e pela Lei do Cooperativismo. 
 
Segundo Chôma e Chôma (2005), até meados dos anos 90, a maioria das cons-
trutoras possuíam seus próprios trabalhadores, com o passar dos anos e desa-
quecimento do mercado, o custo desse grande quadro de funcionários tornou-
se impraticável e a solução foi contratar empreiteiras especializadas em cada 
tipo de serviço. A terceirização então foi consolidada como uma técnica de ges-
https://www.mobussconstrucao.com.br/blog/contrato-de-prestacao-de-servicos/
 
 
 
21 
tão empresarial, pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros, esta-
belecendo uma relação de parceria. A empresa passa a concentrar seus esfor-
ços nas tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua. 
 
Desde então, terceirização tem sido uma estratégia, pois empresas que detém 
todo o processo construtivo, tornam-se muito rígidas estruturalmente. Segundo 
dados de 2016, da Confederação Nacional da Indústria (CNI), 63% das empre-
sas, nas quais se enquadram as de construção civil, já utilizam serviços terceiri-
zados. De acordo com Lordsleem Júniore Barros (2003), esse setor tem empre-
gado intensivamente a subcontratação também como uma forma de reduzir ati-
vidades sob a responsabilidade direta da empresa, passando a terceiros parte 
significativa da obra, ficando, porém, com a responsabilidade indireta do serviço 
executado. 
 
Uma terceirização mal conduzida pode resultar em um processo desastroso; seu 
planejamento deve focar a seleção criteriosa dos parceiros, a negociação ade-
quada do escopo e do nível dos serviços a serem prestados e, principalmente, o 
modo de realizar o acompanhamento permanente do parceiro (RUSSO, 2007). 
 
Pode-se destacar como benefícios de uma terceirização a otimização dos servi-
ços (com o aumento da especialização do processo, possibilitando para a em-
presa contratante a avaliação do seu desempenho), um menor custo operacional 
fixo e uma melhor administração de seu tempo. Como aspecto negativo, verifica-
se a alteração na estrutura de poder e autoridade dos serviços, dificultando a 
administração da empresa e dos serviços prestados por parte da contratante 
(FIDELIS; BANOV, 2006). 
 
Ao optar pela terceirização de tarefas, operações ou serviços prestados a seus 
clientes, a empresa substitui a gestão interna dessas atividades pela administra-
ção dos contratos que fará com terceiros. Sendo assim, o instrumento de con-
trato passa a ser essencial nos aspectos de controle e de relacionamento com o 
terceirizado (RUSSO, 2007). 
 
 
 
 
22 
 
 
 
 
 
FORMALIZAÇÃO DOS CONTRATOS 
 
Segundo Choma e Choma (2005), muitos empreiteiros não leem os contratos 
antes de assinar, considerando-os uma mera formalidade. Hedley (2002) consi-
dera ser possível uma sequência de passos para ajudar o empreiteiro a rever as 
condições da obra e saber se realmente possui capacidade técnica para realizá-
la, antes da assinatura do contrato. São eles: 
 
a) Revisar a proposta – rever com a equipe os custos, as necessidades de re-
cursos, e confirmar preços com fornecedores; 
 
 
 
 
23 
b) Rever todas as plantas e relatórios – muitas vezes, o empreiteiro faz as esti-
mativas de preços sem conhecer os projetos completos; 
 
c) Rever todas as especificações – além das plantas, o tipo de acabamento, as 
solicitações e os critérios de medição são de fundamental importância; 
 
d) Visitar o local da obra – alguns canteiros possuem limitações sérias de es-
paço, obrigando o empreiteiro a utilizar guindastes e gruas para mover o mate-
rial; problemas com o acesso também afetam a produção e a logística do can-
teiro; 
 
e) Revisar a programação da obra – se o empreiteiro fez algum cronograma es-
timativo para orçar a obra, deve revisar as estimativas de tempo, para ter certeza 
de ser possível concluir o contrato no prazo; 
 
f) Completar uma lista de checagem do projeto – o empreiteiro deve conferir se 
o contrato está claro no que diz respeito ao escopo, aos prazos, aos marcos 
intermediários, às exigências de materiais, ferramentas, equipamentos e à se-
gurança do trabalho, entre outros; 
 
g) Verificar recursos do projeto – levantar a capacidade financeira do contratante 
para arcar com a obra e se seu capital de giro é suficiente para mobilizar a sua 
equipe e mantê-la até (no mínimo) a primeira medição; 
 
h) Ler todo o contrato – além de uma leitura acurada, procurar sempre a orien-
tação de um advogado; 
 
i) Executar o contrato – depois de toda essa revisão, o empreiteiro estará muito 
mais seguro para executar o contrato. 
 
Contratações bem feitas são essenciais para o sucesso de um projeto. No mo-
mento da contratação deve-se buscar exaurir todas as dúvidas existentes no 
processo da mesma. 
 
 
 
 
24 
O escopo tem que ser bem definido assim como as obrigações de cada parte. 
Os parâmetros do produto e/ou serviço a ser entregue devem estar claros para 
ambas a partes. Os responsáveis pela contratação devem ter maturidade sufici-
ente para avaliar a exequibilidade dos prazos e preços. 
 
É prática comum no mercado a contratação de serviços de obras civis por preços 
e prazos inexequíveis. Essa prática é adotada por empreiteiras que buscam de 
forma irresponsável a renovação de suas carteiras de clientes. 
 
Essas empresas adotam uma arriscada estratégia de reverter os prejuízos com 
a prática de medições maximizadas e reivindicações financeiras ao longo da 
execução das obras. Muitas vezes se verifica práticas corruptas e/ou pagamento 
de propinas. 
 
Os agentes devem estar preparados para eventuais destratatos, entretanto to-
dos devem trabalhar para minimizar a probabilidade de ocorrência do mesmo. 
 
Para o empreendedor a mudança de um parceiro no decorrer da obra é muito 
prejudicial mesmo quando se faz o devido uso das multas indenizatórias. Um 
destrato só deve ser realizado quando a permanência do contratado for ainda 
mais prejudicial ao empreendimento do que a sua saída. 
 
SUGESTÕES DE CLÁUSULAS CONTRATUAIS 
 
Segundo o Guia Contrate Certo, do CBIC (2017), após escolhido o empreiteiro 
e todos os documentos e informações pertinentes, recomenda-se a celebração 
de contrato escrito, no qual deverão constar dados referentes ao escopo do tra-
balho, preço e responsabilidades mútuas. 
 
O guia ainda sugere um modelo que deve conter: 
 
a) Identificação do empreiteiro. 
 
 
 
 
25 
b) Objeto do contrato. Nele deve conter o serviço contratado e as especificações 
que o envolvem, ou seja, o escopo dos trabalhos, com maior detalhamento pos-
sível. 
 
c) Prazo do contrato, contendo o prazo de duração dos serviços. 
 
d) Preço e forma de pagamento. Nessa cláusula deverá conter o valor global dos 
serviços e disciplina para as medições, quem fará, em qual data, documentos 
que devem ser apresentados como condicionantes para o pagamento, dados 
para emissão da nota fiscal e para pagamento. 
 
e) Documentos que acompanharão a nota fiscal. Recomenda-se que Contra-
tante exija documentos pertinentes ao cumprimento da legislação trabalhista e 
da segurança do trabalho, como GFIP, GPS, folha de pagamento, comprovante 
de entrega de EPI´s, entre outros. 
 
f) Retenção de tributos na fonte. O Contrato deverá prever uma retenção de tri-
butos na fonte, conforme legislação vigente à época. 
 
g) Retenção Técnica. O contrato poderá conter cláusula que se prevê que a em-
presa contratante retenha um percentual das parcelas devidas ao longo da exe-
cução dos serviços, ela tem função de resguardar a empresa Contratante ao fim 
da execução do serviço. O contrato ainda deve prever que mesmo após a devo-
lução dos valores referentes à retenção técnica, caso alguma ação seja proposta 
contra a empresa Contratante em decorrência de ações do empreiteiro, ela po-
derá exigir o ressarcimento dos valores de que eventualmente dispor. 
 
h) Medicina e segurança do trabalho. Cláusula contratual deverá prever que o 
empreiteiro seja obrigado, por si ou por seus prepostos e empregados, a cumprir 
todas as normas de segurança do trabalho previstas na legislação, bem como 
aquelas decorrentes de Convenções Coletivas de Trabalho e do regulamento 
interno da empresa contratante, inclusive com a previsão de liberação dos seus 
empregados para a participação de eventuais treinamentos por ela ministrados. 
 
 
 
 
26 
i) Alojamentos. Se for o caso e precisar de alojamentos, eles devem estar de 
acordo com a NR18 e 24. 
 
j) Obrigações da empresa contratante. Deve conter obrigações específicas, 
como: efetuar o pagamento, fornecer todas as informações e esclarecimentos 
para execução de um bom serviço, comunicar o empreiteiro com relação às re-
clamações ou falhas, indicar pessoa responsável pelo relacionamento com o 
empreiteiro. 
 
k) Demais obrigações do empreiteiro. Além das obrigações já especificadas, de-
verá conter obrigações genéricas com relação às leis trabalhistas, garantia dos 
serviços, qualificação dos profissionais, possibilidade ou não de subcontratar.l) Multas contratuais. Importante a previsão de multas pecuniárias no caso de 
inobservância das condições contratuais. 
 
m) Encerramento do contrato. Resolução, resilição ou rescisão. O contrato deve 
trazer as hipóteses em que se poderá ser rescindido. 
 
n) Foro e resolução controvérsias. O contrato deve prever o foro para dirimir 
eventual dúvida. 
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