Desenvolvimento de Ferramenta de Gestão Visual

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE 
CENTRO DE ENGENHARIA ELÉTRICA E INFORMÁTICA
UNIDADE ACADÊMICA DE ENGENHARIA ELÉTRICA
Mirelle Aparecida de Aguiar
DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA DE GESTÃO
VISUAL APLICADA A UMA FÁBRICA DE TURBINAS A
VAPOR
Campina Grande
2022
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Mirelle Aparecida de Aguiar
DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA DE GESTÃO
VISUAL APLICADA A UMA FÁBRICA DE TURBINAS A
VAPOR
Trabalho Conclusão do Curso de Graduação em Engenharia Elétrica da Universidade Federal de Campina Grande, Campus Campina Grande, como requisito obtenção do grau de Bacharelado em Ciências no Domínio da Engenharia Elétrica.
Orientador: Prof. Danilo Freire de Souza Santos, Dr..
Campina Grande
2022
Mirelle Aparecida de Aguiar
DESENVOLVIMENTO DE UMA FERRAMENTA DE GESTÃO
VISUAL APLICADA A UMA FÁBRICA DE TURBINAS A
VAPOR
Trabalho Conclusão do Curso de Graduação em Engenharia Elétrica da Universidade Federal de Campina Grande, Campus Campina Grande, como requisito obtenção do grau de Bacharelado em Ciências no Domínio da Engenharia Elétrica.
Orientador: Prof. Danilo Freire de Souza Santos, Dr..
Trabalho aprovado. Campina Grande, Paraíba, 28 de 	Outubro de 2022:
Danilo Freire de Souza Santos, Dr
Orientador
Jalberth Fernandes de Araújo, Dr.
Convidado
Campina Grande 
Outubro de 2022
Este trabalho é dedicado aos meus colegas de classe e aos meus queridos pais.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha família, principalmente, aos meus pais, por todo apoio, amor, confiança e por toda a determinação para proporcionar o melhor que podiam a mim. Reconheço todo o esforço e horas gastas de trabalho árduo para que eu tivesse a melhor educação possível, e, com certeza sem esse suporte, eu não estaria aqui hoje.
Agradeço a minha amiga Marianna, por todo o auxílio nos momentos de maiores dificuldades ao longo do curso, a paciência e a disponibilidade de estar sempre pronta para me ajudar.
Agradeço a todos os meus amigos, em especial a Clara, Vagne, Ana Paula, Sofia, Artur, Lucas, Pedro, Sara, Stayner, Danilo, Matheus, Vitor, Victor R., Victor M. e Vinicius, por serem minha alegria em momentos difíceis e tornar essa jornada árdua muito mais leve. Obrigada por todo o suporte e por todos os momentos vividos, levarei vocês comigo pelo resto da minha vida.
Por fim, meus agradecimentos ao meu orientador, Danilo, por todas as experiencias compartilhadas, por acreditar na minha ideia e me dar a oportunidade de desenvolver esse projeto.
RESUMO
Neste projeto é apresentado o desenvolvimento de uma ferramenta de gestão visual, por meio de painéis desenvolvidos para apresentação de informações e estatísticas para o gerenciamento da produção de uma fábrica de turbinas a vapor, com o objetivo de alcançar um dos princípios da construção enxuta: a transparência. Os conteúdos foram desenvolvidos a partir da plataforma Tableau e do Microsoft Office Power Point. Os conteúdos foram apresentados em Tvs instaladas dentro da fábrica. A pesquisa e o desenvolvimento foram estruturados em cinco etapas, seguindo o modelo do Design Thinking a fim de gerar e evoluir ideias centrais, o DIIEE (Descoberta, Interpretação, Ideação, Exploração, Evolução). A primeira etapa, de descoberta, incluiu uma pesquisa extensa, para buscar ideias e práticas de melhoria da produtividade, bem como demandas do setor; já a segunda etapa visa projetar um painel teórico de gerenciamento visual; a terceira etapa consiste em cotar e desenvolver um software de projeção programada desses painéis teóricos e elaborar os conteúdos a serem exibidos; a quarta etapa consiste em instalar os equipamentos e elaborar a gestão de mudança para pôr o sistema em prática afim de obter ideias de possíveis melhorias; na quinta etapa, por fim, chegou-se a uma versão final dos painéis, criando os modelos. Ao todo os painéis foram divididos em quatro espaços: planejamento; indicadores; EHS(Environment, Health and Safety ); e não conformidades. Na composição desses espaços, estão presentes diversas práticas enxutas. Dessa forma, este trabalho apresenta um grande avanço na utilização de práticas Lean e gestão visual para a indústria de turbinas a vapor com o propósito de reduzir e/ou eliminar prejuízos, falhas e atrasos.
Palavras-chave: Gestão visual, Lean, Turbinas a Vapor.
ABSTRACT
In this project, the development of a visual management tool is presented, through dashboards developed to present information and statistics of value for the management of the production of a steam turbine factory, with the objective of achieving one of the principles of lean construction: transparency. The contents were developed using the Tableau platform and Microsoft Office Power Point. The contents were presented on TVs installed inside the factory. The research was structured in five stages, following the Design Thinking model in order to generate and evolve central ideas, the DIIEE (Discovery, Interpretation, Ideation, Exploration, Evolution). The first stage, discovery, included extensive research to seek out ideas and practices to improve productivity, as well as industry demands; the second stage aims to design a theoretical visual management panel; the third stage consists of quoting and developing a software for the programmed projection of these theoretical panels and preparing the contents to be displayed; the fourth stage consists of installing the equipment and designing the change management to put the system into practice in order to obtain ideas for possible improvements; in the fifth stage, finally, a final version of the panels was reached, creating the models. Altogether, the panels were divided into four spaces: Planning; Indicators; EHS; and Nonconformities. In the composition of these spaces, several lean practices are present. In this way, this work presents a great advance in the use of Lean practices and visual management for the steam turbine industry to reduce and/or eliminate losses, failures, and delays.
Keywords: Visual Management. Lean. Steam Turbine.
 
 
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Planilha de Orçamento do Projeto	41
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PE Produção Enxuta
MFV Mapa de Fluxo de Valor
JIT Just in Time
SUMÁRIO
1	INTRODUÇÃO	15
1.1	Objetivos	17
1.2	Organização do trabalho	17
2	FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA	18
2.1	PRODUÇÃO ENXUTA	18
2.1.1	Mapa de Fluxo de Valor (MFV)	19
2.1.2	Cadeia de fornecedores	20
2.1.3	Redução do tempo de setup	20
2.1.4	Fluxo contínuo	20
2.1.5	Qualidade total	21
2.1.6	Melhoria Contínua KAIZEN	21
2.2	GESTÃO VISUAL	22
2.3	PRÁTICAS ENXUTAS RELACIONADAS À GESTÃO VISUAL	27
2.3.1	5S	27
2.3.2	A3	28
2.3.3	Painel de Controle (Dashboard)	29
2.3.4	Scrum	30
3	METODOLOGIA	34
4	ESTUDO DE CASO	36
4.1	DESCOBERTA	36
4.2	PROJETO DE PESQUISA	36
4.3	IDENTIFICAÇÃO	37
4.4	IDEAÇÃO	39
4.4.1	Dashboard dos Kpi´s	41
4.4.2	Dashboard do Promt	42
4.4.3	Dashboard do SQW	43
4.4.4	Dashboard do EHS	44
4.5	AVALIAÇÃO DOS PROTÓTIPOS	46
4.6	EVOLUÇÃO	48
5	CONCLUSÃO	49
 INTRODUÇÃO
Nos dias atuais torna-se indispensável para as indústrias a aplicação de ferramentas que possibilitem vantagem competitiva. Buscando constantemente alternativas que reduzam custos, desperdícios de tempo, matéria prima e mão de obra, visando eliminar tudo o que não agrega valor ao produto, aumentando assim a produtividade. Uma das ferramentas mais utilizadas é o Sistema Toyota de Produção (Lean Manufacturing), que tem o seu princípio de valor definido não pela empresa e sim pelo cliente.	Comment by Danilo Freire: Coloca aqui uma referência
A filosofia foi criada por Eiji Toyoda, membro da família que fundou a Toyota Motor Company, um jovem engenheiro japonês que estudou detalhadamente o Sistema Ford de produção, na primavera de 1950. Ao retornar ao Japão e em parceria com Taiichi Ohno, constataram, de acordo com Dennis (2008), que o sistema de produção em massa utilizado pelos americanos não poderia ser aplicado na indústria japonesa com a mesma eficiência, embora fosse possível se realizaralgumas melhorias para que adaptasse ao contexto japonês.
Após da II Guerra Mundial, surgiu o conceito de Manufatura Lean, vindo da Toyota japonesa e cunhado por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno. Este conceito alçou o Japão ao destaque da economia mundial e levou indústrias do mundo inteiro a se espelharem nessa nova dinâmica (WOMACK et al., 2004).
Com a vinda desse novo modelo de produção, mudanças na realidade corporativa trouxeram o desafio de desenvolver empresas dinâmicas, alinhadas às demandas de mercado e capacitadas para reduzir ao máximo suas perdas produtivas. Em busca de melhores resultados, organizações passaram a adotar princípios e práticas enxutas a fim de criar valor aos clientes com custos mais baixos, melhorar processos com pessoas qualificadas, motivadas e proativas (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2011), além de tornar o conhecimento simples, acessível e disponível. 
Dentro da produção enxuta, o empenho de criar uma estratégia vai muito além da iniciativa de um líder, na verdade, advém de uma persistência participativa e coordenada. Para que todos os colaboradores de uma empresa possam atuar de forma coordenada e harmoniosa é necessário que o gerenciamento de informações seja estratégico o suficiente para que todos os membros da equipe possam ter acesso ao conhecimento exato apresentado de forma eficiente a todo momento em que for necessário.
Esta estruturação de informações dentro do conceito de manufatura enxuta é concebida através dos princípios e práticas de um Sistema de Gerenciamento Visual, no qual dispositivos visuais são metodicamente planejados para interligar a necessidade de uma atividade com as informações necessárias para sua execução de forma eficiente.
Em relação ao cenário de aplicação deste trabalho, as turbinas a vapor são máquinas térmicas de combustão externa, ou seja, os gases gerados na queima não chegam a entrar em contato com os fluídos do interior da máquina que realiza a potência do eixo com a conversão da energia obtida através da queima do combustível ou outra fonte como o bagaço de cana, lixo orgânico, entre outros, (	Andrade, 2018).
Nas turbinas a vapor, devido a combustão ser externa, o fluído está protegido de ter contato com qualquer composto seja gasoso ou líquido que possa danificar a máquina. Nestas turbinas a transformação em trabalho, se dá a partir da energia contida no vapor, sendo realizado em duas etapas.
Primeiramente, ocorre a conversão da energia admitida do vapor em energia cinética. Isso acontece devido ao escoamento do vapor pelos expansores (orifícios 16 pequenos com formatos especiais), graças a esta pequena área disponível para a passagem dele, o vapor assume grande velocidade, que influencia diretamente na diminuição da entalpia e no crescimento da sua energia cinética, também ocorrendo quedas na temperatura e pressão, além do aumento do seu volume específico. Na segunda parte da transformação, toda a energia cinética adquirida no expansor é convertida em trabalho. Tal conversão ocorre através do princípio da reação e ou do princípio da ação (	Andrade, 2018).
Dessa forma, por não possuir tantos padrões, o processo de fabricação dessas máquinas acaba sempre gerando novas informações importantes que devem ser gerenciadas estrategicamente e com uma certa periodicidade para o bom andamento da produção. A partir desse fato, surge a necessidade da criação de uma ferramenta de gestão a vista que possa ser frequentemente atualizada e aproxime os colaboradores que trabalham diretamente na fábrica com os colaboradores que trabalham no setor administrativo.
Dentro do contexto supracitado, este projeto de conclusão de curso propõe o desenvolvimento de uma ferramenta de gestão visual, apresentando principalmente a metodologia utilizada para essa elaboração e a relação das estratégias utilizadas com os conceitos da Manufatura Lean.
 ObjetivoS
O objetivo geral do presente trabalho é apresentar o processo de formulação de um sistema de gerenciamento visual, por meio de dashboards projetados através de Tvs, no contexto de uma fábrica de turbinas a vapor. Todo o processo é baseado em conceitos da filosofia Lean. O sistema de gerenciamento visual tem o objetivo de fazer com que todos os envolvidos comecem a enxergar os problemas e novas informações, fornecendo feedback imediato do que acontece na área de trabalho, para assim poder controlar os processos e consequentemente melhorá-los. 
Para a efetiva concretização do objetivo geral, são definidos os seguintes objetivos específicos:
• Realizar o levantamento de todos os conceitos de manufatura enxuta relacionados a gerenciamento visual;
• Desenvolver um formato e o conteúdo a ser apresentado que mais se adeque ao contexto de uma fábrica de turbinas a vapor;
• Estruturar a efetivação do sistema projetado.
 Organização do trabalho
O projeto está organizado em cinco seções:
O primeiro de caráter introdutório, explicando a situação problema a ser estudada e os objetivos do projeto;
O segundo oferece toda a fundamentação teórica do projeto, explanação dos principais conceitos envolvidos e necessários para a proposição da ferramenta, trazendo ao leitor toda informação para o entendimento do estudo;
O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada pelo autor para realizar o projeto;
O quarto apresenta os detalhes da ferramenta desenvolvida e toda a sua trajetória;
Por fim, o quinto conclui o projeto, considerando fatores críticos e favoráveis do trabalho.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção é apresentada uma revisão de pesquisas e discussões de outros autores sobre o tema abordado no trabalho.
 PRODUÇÃO ENXUTA
Para alguns autores, a Produção Enxuta é basicamente um termo adaptado e modernizado com uma conotação ocidental da antiga filosofia de gestão japonesa chamada de Just in Time (JIT). Mas, enquanto o JIT é uma filosofia de gestão, a PE é um sistema produtivo que tem por objetivo básico, racionalizar o fluxo de produção, procurando continuamente reduzir os recursos necessários para produzir um determinado produto e buscando reduzir qualquer tipo de perda no processo (WOMACK; JONES, 2004; CORRÊA; CORRÊA, 2009). 
Define-se Produção Enxuta como sendo uma forma de otimizar a produção através de vários fatores que, quando alinhados, acabam por possibilitar um melhor desempenho do sistema produtivo como um todo. Entre estes fatores estão itens como redução dos tempos de fabricação e dos estoques, flexibilização, trabalhadores multifuncionais, diminuição das perdas e produção puxada pela demanda e a busca constante para eliminar qualquer perda que não gere valor agregado aos produtos (WOMACK; JONES, 2004; GHINATO, 2000; MOREIRA, 2008).
Entende-se que a PE consistiu em um sistema criado para permitir que todas as pessoas possam buscar a melhora contínua de suas atividades, e para que os resultados obtidos a partir dessas melhorias pudessem ser compartilhados com toda a organização. Desse modo, os colaboradores seriam os principais responsáveis por garantir o sucesso desse sistema dentro da organização. Por esse motivo, é preciso que seja feita uma mudança na cultura organizacional para adequá-la aos princípios que norteiam a PE, para que no decorrer da implementação do sistema, possibilite-se à empresa um melhor desempenho em longo prazo.
As práticas da PE são as ferramentas utilizadas por esse sistema para atingir seus objetivos primordiais, permitindo, assim, a eliminação de desperdícios, tempo, esforço, materiais e recursos. Basicamente, estas práticas são os responsáveis por assegurarem que a organização obtenha um resultado satisfatório na implantação do sistema enxuto. 
A Produção Enxuta aplicada à organização deve buscar atacar os pontos mais críticos e que geram maior desperdício ao sistema produtivo. Estes pontos são chamados de “as sete perdas da produção”, classificadas de acordo com Slack et al. (2002), Corrêa e Corrêa (2009) como: 
Superprodução; 
Espera;
Transporte e/ou transferência;
Superprocessamento e/ou processamento incorreto; 
Excesso de estoque;
Deslocamentos desnecessários;
Defeitos.Liker e Meier (2007) vão além e demonstraram que a não utilização da criatividade dos funcionários também é uma das perdas da produção.
Existem algumas práticas que diversos estudiosos no ramo da produção enxuta consideram indispensáveis para diminuir drasticamente as ocorrências que geram perdas na produção, este autor resolveu elencar as que mais se destacaram em suas pesquisas.
 Mapa de Fluxo de Valor (MFV)
Santos (2009) define fluxo de valor como sendo toda e qualquer ação realizada em um produto desde a matéria prima até a chegada ao consumidor final. Para esse autor, deve-se buscar a perspectiva de fluxo de valor, considerando o sistema em sua totalidade e não somente observar os processos individualmente, para que se atue de modo a melhorar o sistema por completo e não as partes isoladamente.
A partir deste conceito, é possível afirmar que o MFV corresponde a todas as operações pela qual o item a ser fabricado precisa percorrer dentro do processo. Este mapeamento deve ser realizado de forma que possa contribuir para que a organização tenha o conhecimento de desenvolver e evoluir o processo de produção de cada linha de produto dentro de sistema produtivo completo.
 Cadeia de fornecedores
Na mentalidade enxuta, preza-se por uma busca na redução do número de fornecedores e a formação de um relacionamento cooperativo de longo prazo com eles, buscando capacitá-los se necessário, para que possam sempre atender às demandas da empresa, aumentando a qualidade dos itens recebidos e a confiabilidade do sistema de fornecimento (CORREA; CORREA, 2009).
Esse relacionamento cooperativo entre a cadeia de suprimentos facilitaria a integração das competências dos membros da cadeia, principalmente dos esforços comuns na resolução dos problemas (ERIKSSON, 2010). Nas métricas da produção enxuta é recomendado que as empresas optem por selecionar fornecedores que estejam localizados próximos à planta de produção para facilitar o processo de entrega. E que estas entregas possam ser feitas em pequenas partes, de acordo com a demanda da fábrica.
 Redução do tempo de setup
Setup é a expressão usada para explicar o tempo de preparação da máquina para a produção de uma nova peça. Basicamente, setup é o tempo que a máquina ou o processo fica parado aguardando a preparação dos equipamentos para o início da produção de peças boas. No sistema enxuto, há uma busca constante pela diminuição dos setups, pois segue-se a filosofia do just in time, que define o “setup zero” como o ideal para qualquer sistema produtivo. A redução do setup contribui de maneira significativa na redução do lead time do processo produtivo (FEITOSA et al., 200).
 Fluxo contínuo
Na PE, a programação de material é realizada por meio de um sistema puxado, onde o ponto inicial da manufatura corresponde a solicitação do cliente e o ponto final seria o início do processo de produção de um determinado produto, seguindo o procedimento inverso ao sistema tradicional. 
Desse modo, a produção se iniciaria a partir de uma linha de pedidos que são disparados de trás para frente, onde o material somente será processado em uma operação se ele for requerido pela operação subsequente do processo, que, quando necessário, envia um sinal que funciona como uma ordem de produção para a operação fornecedora para que esta dispare a produção e o abasteça (CORRÊA; CORRÊA, 2009). 
Para fazer um controle eficiente dessas ordens de produção e que pudesse responder à altura do sistema puxado, a Toyota desenvolveu o sistema kanban, que são cartões que agem “como disparador da produção de centros produtivos, coordenando a produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais” (CORRÊA; CORRÊA, 2009, P. 610).
 Qualidade total
Um dos principais preceitos da PE é a qualidade desde a fonte. Além disso, o controle de qualidade também ocorre durante todo o processo produtivo, pois é realizado pelos próprios trabalhadores, que são habituados a tomar decisões e resolver os problemas das atividades que estão executando no processo, tendo a responsabilidade de decidirem se o item que eles estão produzindo deve prosseguir na cadeia de valor ou não. Caso encontrem algum defeito devem evitar passar essa peça adiante. Eles têm a total liberdade de parar a linha caso seja encontrado um produto com alguma falha grave de qualidade (YOSHINO, 2008). Neste caso, os trabalhadores devem buscar as fontes causadoras do problema e resolvê-los antes de retomar o processo de fabricação (SHINGO, 1996). 
Para elevar a qualidade, utilizam-se também de sistemas chamados poka yoke, que podem ser entendidos como um tipo de dispositivo de detecção física de anomalias que basicamente impossibilita que um operador cometa um erro, evitando assim que os erros sejam passados adiante e evitando assim a produção de itens defeituosos (SHINGO, 1996). Liker e Meier (2007) baseiam-se numa teoria de que as pessoas não cometem erros ou fazem trabalho de modo incorreto intencionalmente, mas por diversas razões os erros podem ocorrer e realmente ocorrem. 
 Melhoria Contínua KAIZEN
A ideia da melhoria contínua teve suas origens no Japão e foi introduzida no mundo empresarial pela Toyota, o chamado Kaizen. Significa que a organização deve buscar sempre os melhores modos de agilizar e otimizar sua produção, pois ele transfere a responsabilidade pela qualidade aos trabalhadores, e para que essa prática possa lograr resultados, tem que estar integrada com os demais elementos da PE, pois assim consegue com que toda a organização busque alcançar melhores desempenhos (CARVALHO et al., 2011). 
A filosofia JIT possui um atributo muito marcante que corresponde a não aceitação da situação vigente, o que normalmente não acontecia nas empresas tradicionais que definem metas estáticas que vão mudando conforme o mercado. As organizações que resolvem adotar o conceito de produção enxuta sempre procuram conseguir melhores resultados da sua produção e para atingir esse objetivo seguem metas altamente ambiciosas, como: zero defeito; tempo de setup zero; estoques zero; movimentação zero; quebras zero; lead time zero; lote unitário. Do ponto de vista técnico é possível afirmar que são metas totalmente impossíveis de serem alcançadas, mas o objetivo geral do kaizen é a “busca constante da melhoria”, e dessa forma a empresa e os seus funcionários nunca estarão em um momento ótimo, e sempre irão buscar a melhoria de suas atividades e dos processos.
 Gestão visual
Na presente seção é realçada a importância da gestão visual nos sistemas Lean. 
A gestão visual pode ser definida como uma estratégia sensorial para o gerenciamento de informações (TEZEL; KOSKELA; TZORTZOPOULOS, 2016). Segundo Galsworth (1997), a gestão visual abrange mensagens comunicadas através de um conjunto de dispositivos visuais que são intencionalmente projetados para permitir o compartilhamento de informações entre pessoas. Assim, os estímulos sensoriais comunicam informações necessárias, relevantes, corretas, imediatas, fáceis de entender e estimulantes, o que ajuda às pessoas a entender o contexto organizacional simplesmente observando ao seu redor (GREIF, 1991). 
Enquanto em um ambiente de trabalho convencional grande parte das informações importantes são repassadas através de canais de mensagens específicos, como reuniões e memorandos, nos em ambientes visuais é criado um campo de informação, que expande o acesso à informação para um número maior de pessoas. Por esse motivo, para Greif (1991), a GV(gestão visual) é destinada a um grupo e não apenas a um indivíduo, sendo uma forma de ampliar o acesso à informação. 
A Gestão visual em se tornado a forma predominante de comunicação dentro das organizações com o objetivo de aumentar cada vez mais a autonomia dos funcionários, pois progressivamente vem crescido a crença de que em um ambiente transparente a rede de informações deve ser independente da estrutura hierárquica de ordenação, o que não costuma acontecer nas empresas mais tradicionais onde o controle dos processos e o conhecimento relacionado aesse controle tendem a ser bem centralizados. 
Desse modo, Greif (1991) afirma que em um sistema de gerenciamento visual bem projetado, a informação deve ser incorporada ao processo e deve estar o mais próximo possível dos trabalhadores. Assim, os funcionários são capazes de controlar a execução comparando as condições atuais com determinados objetivos de produção (STEUDEL; DESRUELLE, 1992) e com isso a informação deve ser compartilhada apenas quando e se for puxada por um usuário, tornando os locais autoexplicativos, independentes, autorregulados e com autoaperfeiçoamento (GALSWORTH, 1997).
O motivo principal que faz com que uma organização comece a transmitir as informações de forma visual é que esta é facilmente processada pela maioria dos neurotransmissores que o cérebro possui. Dentro de um ambiente profissional, quando a técnica de gestão visual é aplicada, faz-se com o objetivo de que qualquer pessoa seja capaz de entender uma situação e reagir de maneira rápida, precisa, adequada e de forma autônoma, ou seja, sem necessidade de outras pessoas. O uso de fotografias, diagramas e outras representações visuais dos processos correspondem aos métodos mais eficazes de se conseguir que as pessoas realmente entendam o que se quer, conseguindo assim compreender o estado dos processos rapidamente. 
Outras funções da GV indicadas na literatura são aumentar a motivação da força de trabalho (GALSWORTH, 1997), promover a colaboração entre os membros da equipe (EWENSTEIN; WHYTE, 2007), facilitar o trabalho (TEZEL; KOSKELA; TZORTZOPOULOS, 2009), mitigar problemas relacionados ao gerenciamento de sistemas complexos de produção ao ser utilizado como instrumento de uso colaborativo em reuniões de planejamento e controle (VIANA et al., 2014), criar senso de propriedade compartilhada, e apoiar ao treinamento no trabalho (TEZEL; KOSKELA; TZORTZOPOULOS, 2016). Destaca-se ainda que a GV possibilita um modo de comunicação mais rápido e confiável em comparação com as alternativas tradicionais, sendo compatível com os princípios lean de compressão de tempo de ciclo e redução de variabilidade, o que mais uma vez explica seu papel intrínseco à Produção Enxuta (KOSKELA; TEZEL; TZORTZOPOULOS, 2018).
Além do que já foi apontado existem outras funções da Gestão a vista que devem ser destacadas, como trazer disciplina aos colaboradores já que os dashboards apresentados na ferramenta de GV promovem o hábito de manter os procedimentos corretos, e tomar decisões com base em fatos, incluindo dados estatísticos. Além disso, Tezel, Koskela e Tzortzopoulos (2009) indicam como funções da GV simplificar, esforçando-se constantemente no monitoramento, processamento, visualização e distribuição de informações abrangentes do sistema para indivíduos e equipes; e unificar, removendo parcialmente os quatro limites principais (vertical, horizontal, externo e geográfico) e criando empatia dentro da organização através do compartilhamento eficaz de informações. O suporte direto a outros esforços de gerenciamento, tais como a gestão da segurança, medição de desempenho. e organização e limpeza do ambiente de trabalho também são benefícios da GV (TEZEL, 2011). 
Para implementar de forma eficiente o sistema de GV, existem diversos fatores críticos que devem ser considerados: 
Perceber que há grande variedade de ferramentas GV e que a GV é mais do que sinais visuais ou controle de produção; 
Compreender a teoria e interconexão entre as diferentes ferramentas de GV; 
Avaliar a prontidão atual da empresa para uma ferramenta de GV planejada e preparar o sistema de produção para a implementação, se necessário; 
Partir dos esforços iniciais e avançar para as práticas mais avançadas; 
Obter apoio acadêmico para implementar, manter e desenvolver a GV; 
Empregar um processo de benchmarking estruturado para desenvolver e implementar corretamente as ferramentas de GV, em vez de simplesmente copiar as iniciativas de outras empresas; 
Evitar uma implementação totalmente top-down, ou seja, descendente (da equipe técnica para a força de trabalho), e envolver essa força de trabalho no desenvolvimento e implementação de GV; 
Conceber uma ferramenta de GV considerando a ergonomia, a engenharia de fatores humanos, as ciências cognitivas, e as oportunidades de inserção de tecnologia de informação; 
Promover treinamento de GV e reduzir a rotatividade da mão de obra; 
Obter o consentimento da equipe técnica sobre os benefícios da GV; 
Definir claramente os métodos e as responsabilidades de execução para diferentes ferramentas de GV; 
Monitorar a execução prática e medir os resultados da GV; 
Estender o esforço de GV para outras partes interessadas (por exemplo, clientes, fornecedores, comunidade); 
Criar mecanismos para melhorar o sistema de GV. 
O maior benefício que a gestão visual fornece a uma organização apenas é alcançado se forem cumpridos dois passos importantes durante a implementação. Quando se trata de aplicar a gestão visual é imprescindível que se faça um levantamento da situação atual, principalmente com fotos, de modo a ficar retratada como era antigamente. Com a finalização da documentação é aplicado o 5S, sendo fundamental que a área de trabalho seja isenta de desperdícios, permitindo aos trabalhadores uma maior absorção todas as informações transmitidas. Depois de haver uma boa política de 5S a implementação da gestão visual fornece um output benéfico.
Existem diversos exemplos de técnicas usadas em ferramentas de gestão visual em diversas áreas de diversas empresas como:
Placas: A existência de placas visíveis no shop floor garante que a informação seja transmitida não só aos colaboradores, mas também aos visitantes.
Figura 1 – Exemplo de placa como ferramenta de gestão visual
Fonte: http://www.visualworkplaceinc.com/wp-content/uploads/2014/06/Work-Instructions-Procedure- Reminder-Board-1.jpg
Quadros de segurança: Os quadros de segurança são diferentes que as informações dispostas pelo chão de fábrica podem conter kit de primeiros socorros e informações essenciais a ter em conta em caso de alguma ocorrência.
Figura 2 – Exemplo de Quadro de segurança usado como ferramenta de gestão visual
Fonte: Autoria Própria.
Documentação dos Processos: Disponibilização dos processos e modelos visíveis no chão de fábrica.
Figura 3 – Exemplo de Documentação de processo usado como ferramenta de gestão visual
Fonte: http://cdn4.management-circle.de/wp-content/uploads/2015/12/Abbildung3.jpg.
Quadros de melhoria contínua: Nestes quadros é onde se apresenta os tópicos a melhorar com possíveis soluções, pode conter também objetivos a longo prazo para motivação dos colaboradores.
Figura 4 – Exemplo de Quadro de melhoria contínua usado como ferramenta de gestão visual
Fonte: http://www.visualworkplaceinc.com/wp-content/uploads/2014/06/Continuous-Improvement-Board.jpg
 PRÁTICAS ENXUTAS RELACIONADAS À GESTÃO VISUAL
Nessa seção serão apresentadas as principais práticas relacionadas ao sistema de gestão visual.
5S
O Programa “5S” é uma filosofia de trabalho que busca promover a disciplina nas organizações através de conscientização e responsabilidade de todas as pessoas inseridas naquele ambiente, com o objetivo de torná-lo um espaço agradável para o trabalho, assim como seguro, produtivo, organizado e eficiente (SILVA, 2011).
O "Programa 5S" foi criado por Kaoru Ishikawa na década de 50, e tinha como objetivo suprir as necessidades de colocar ordem na grande confusão que a Guerra trouxe ao Japão após sua derrota para as forças aliadas. O Programa demonstrou ser tão eficaz enquanto reorganizador das empresas e da própria economia japonesa que até hoje, é considerado o principal instrumento de gestão da qualidade e da produtividade utilizado naquele país (SILVA, 2011).
Essa prática é considerada por muitos estudiosos como o primeiro passo para a implementação do Gerenciamento Visual. A nomenclatura 5S surgiu por conta das cinco atividades sequenciais e cíclicas que devem ser executadas. 
Cada etapa deriva da palavra de origem japonesa “sei”, que em portuguêssignifica senso (LOUREIRO, 1999). São elas: Senso de Utilização (Seiri), Senso de Arrumação ou organização (Seiton), Senso de Limpeza (Seiso), Senso de Saúde e Higiene (Seiketsu) e Senso de Autodisciplina (Shitsuke).
O Senso de Utilização corresponde a etapa responsável pela diferenciação dos equipamentos necessários ou não, que serão separados, armazenados ou descartados e, por fim, utilizados. Já o Senso de Arrumação define a organização do ambiente de trabalho, apoiado em critérios como a frequência de uso e a ergonomia. O Senso de Limpeza se responsabiliza pela limpeza e conservação do bom estado do ambiente de trabalho, para prevenir perdas e possíveis acidentes. O Senso de Saúde e Higiene tem o objetivo de manter a saúde física e mental do trabalhador, com um ambiente e equipamentos apropriados. E, por fim também há o Senso de Autodisciplina que está relacionado à educação e obediência às regras.
A3
Há muitos modelos descritos na literatura para se conseguir melhoria, mas, talvez o mais conhecido e utilizado de todos seja o ciclo PDCA. Devido à sua simplicidade, o PDCA é o modelo de referência para os planos de melhoramento contínuo adotados por inúmeras organizações, proporcionando uma linguagem comum a todos na melhoria contínua da qualidade. PDCA são as iniciais das palavras inglesas plan, do, check e act, que significam planejar, fazer, verificar e agir (corretivamente) (PEINADO e GRAEML, 2007).
O Relatório A3, também conhecido como Método A3 ou Pensamento A3, é uma ferramenta de gestão sistematizada que a Toyota Motor Corporation utiliza para propor soluções para os problemas que acontecem nas áreas funcionais das organizações com a finalidade de documentar as principais informações e decisões de modo que os funcionários possam compartilhá-las com outros funcionários (SOBECK II e SMALLEY, 2010).
De forma geral o relatório A3 pode ser dividido em duas partes: do lado esquerdo, para a caracterização do problema e, do lado direito, as possíveis medidas de resolução do problema, essas duas partes normalmente são construídas a partir das etapas a seguir.
Definição do contexto ou histórico: O relatório se inicia com um “tema” ou título. O tema apresenta o problema a ser tratado e é muito descritivo. O tema precisa ser focado no problema, mas não destacar uma solução específica. Em seguida, o autor do relatório A3 caracteriza qualquer informação do contexto que é necessário para o entendimento dos prejuízos causados pelo problema. Alguns itens devem ser envolvidos nessa seção: como o problema foi identificado, por que o problema afeta tanto a produção, as partes envolvidas e as experiências anteriores; 
Condição atual: Nesta seção o autor prepara um diagrama que mostra como o sistema que gerou o desvio trabalha atualmente. O autor também vai quantificar a dimensão do problema e mostrar essas informações em forma de gráficos para melhor visualização ou até numericamente trazendo dados estatísticos. 
Análise da causa raiz: A partir do momento em que o autor compreende a condição atual, ele consegue entender a causa raiz dos sintomas dos problemas. Uma técnica comum para analisar a causa raiz dos problemas é método dos “5 porquês”. O que significa perguntar cinco vezes consecutivas por que para um problema;
Condição alvo: após o entendimento de como o trabalho é feito e qual é a causa raiz dos problemas do sistema, ele está pronto para considerar quais as possíveis ações de melhoria adequadas para resolver o problema;
Plano de implementação: O plano de implementação esboça os passos que devem ser completados para se atingir o estado futuro. O autor lista os passos, quando devem ser feitos e quem será o responsável;
Indicadores: Como a organização saberá que o novo sistema é melhor que o anterior? Os indicadores mostram como e quando o autor irá medir as melhorias do sistema ou os resultados de um teste específico. Deve incluir uma previsão realista e quantificada de como será o desempenho do novo sistema.
Relatório dos resultados: A etapa de demonstrar os resultados é muito para maximizar a aprendizagem através da organização. 
Painel de Controle (Dashboard)
Pode ser definido como uma ferramenta visual e interativa de gerenciamento de desempenho que fornece em uma única tela as informações mais importantes para alcançar um ou vários objetivos organizacionais individualmente, permitindo o usuário identificar, explorar e comunicar áreas problemáticas que precisam de ação corretiva (YIGITBASIOGLU et al., 2012).
Segundo Pauwels et al., (2009), o propósito do painel de controle é permitir:
Coerência: obriga a coerência entre medidas e procedimentos de medição através de departamentos e unidades de negócio;
Monitoramento: ajuda a monitorar o desempenho, tanto em termos de avaliação (quem ou o que teve bom desempenho?), quanto em termos de desenvolvimento (o que aprendemos?);
Planejamento: pode ser usado para planejar (dado o ponto inicial, quais deveriam ser os objetivos e estratégias a serem tomados?);
Comunicação: deve ser usado para comunicar stakeholders, ele não comunica apenas qual é o desempenho, mas também o que a organização valoriza como desempenho pela escolha das métricas e indicadores no painel.
Pauwels et al., (2009) também defendem que para a eficácia de um painel de controle pode ser avaliada por cinco benefícios:
O compartilhamento de métricas é fundamental para estabelecer a cultura da organização;
Uma estrutura que reconhece um bom desempenho, que diagnostica mau desempenho e avalia diferentes opções para as ações corretivas. O plano de marketing e / ou de negócios deve mostrar as consequências esperadas da aplicação do plano e o painel deve mostrar a posição atual e, talvez, as previsões;
Fornece aprendizagem organizacional;
Uma ferramenta que aumenta a lucratividade, na medida em que o aumento da rentabilidade é uma meta primária;
Ajuda na tomada de decisão.
Scrum
O termo “Metodologias Ágeis” tornou-se popular em 2001 quando dezessete especialistas em processos de desenvolvimento de software, em Oregon – EUA, se juntaram para tentar achar um meio de transformar os processos burocráticos em processos mais leves com priorização da participação do cliente durante o andamento da construção do software. Eles estabeleceram princípios comuns compartilhados por diversos métodos (SCRUM, Kanban, XP, etc...) (SOARES, 2004).
Dentro do cenário de mercado altamente competitivo presente na atualidade, a metodologia ágil Scrum vem ganhando cada vez mais forças. O nome Scrum deu-se a partir da metáfora comparativa entre equipes de desenvolvimento e jogadores de Rugby. Corresponde à como no contexto desse esporte é conhecida a reunião instantânea que ocorre quando os jogadores irão iniciar uma jogada. Todos agem em conjunto, como uma unidade integrada, em que cada jogador possui um papel específico, porém com um objetivo em comum.
A metodologia Scrum possui alguns conceitos importantes que devem ser destacados:
Sprint: no Scrum, os projetos são divididos em ciclos (tipicamente mensais) chamados de Sprints;
Sprint Backlog: as funcionalidades a serem implementadas no projeto são mantidas em uma lista que é conhecida como Product Backlog;.
Kanban: Quadro de Trabalho para organizar as atividades dos itens de Backlog da Sprint. Quadro pode ser dividido em quatro estados: “A fazer”, “Em andamento”, “Em Testes” e “Concluído”;
Daily Scrum: reuniões diárias, com duração de aproximadamente 15 minutos, feitas em pé, para cada um compartilhar o que foi feito no dia anterior, o que será feito no dia e se tem algum impedimento para as atividades do dia;
Sprint Review Meeting: ao final de um Sprint, a equipe faz uma reunião para mostrar as funcionalidades implementadas e o que foi alcançado;
Burn Down Chart: é um simples gráfico, onde o eixo X indica o número de tarefas existentes no Sprint e o eixo Y os dias que representam o tamanho do Sprint.
Figura 5 – Metodologia Scrum
Fonte: https://uploads-ssl.webflow.com/5e96375003763b39e2c24745/5e98a5510b5ed75fdc391fe3_post-scrum.png.
 DESIGNTHINKING
Simon (1969) é um dos primeiros pensadores a afirmar que o processo de design pode ser utilizado em diferentes áreas do conhecimento para obter soluções criativas para resolver problemas complexos e pouco estruturados. Nessa mesma época, professores como Faste (1970) discutem em Stanford as diferentes metodologias de projeto, criticando a forma como a engenharia é ensinada, e lutam por uma estimulação maior da criatividade. Para isso, defendem o modo de fazer do designer, em que existem fases como especulação, ideação e conceituação, em vez de enfatizar as fases de análise e solução/execução, típicas da engenharia tradicional. Sugerem que a ênfase deveria ser colocada na geração de ideias em vez da verificação.
O design Thinking começa com habilidades que os designers têm aprendido ao longo de várias décadas na busca por estabelecer a correspondência entre as necessidades humanas com os recursos técnicos disponíveis considerando as restrições práticas dos negócios. Ao integrar o desejável ponto de vista humano ao tecnológica e economicamente viável, os designers têm conseguido criar os produtos que usufruímos hoje. O design Thinking representa o próximo passo, que é colocar essas ferramentas nas mãos de pessoas que talvez nunca tenham pensado em si mesmas como designers e aplica-las a uma variedade muito mais ampla de problemas (BROWN, 2008).
A abordagem proposta pela d.school está dividida em cinco fases:
· Empatia: processo centrado no usuário, para imergir, engajar e observar o problema;
· Definição: fazer uma síntese, apresentar um foco do problema ou ponto de vista;
· Ideação: geração de ideias, exploração de soluções;
· Prototipação: fazer, produzir as ideias em um contexto mais real, não totalmente, mas trazendo o caráter material;
· Testes: para redefinir soluções e colocar o protótipo em contato com as pessoas.
Figura 6 - Design Thinking proposto pela d.school
Fonte: Adaptado de d.school (2008)
METODOLOGIA
A metodologia para aplicação ao estudo de caso foi elaborada conforme o Design Thinking. É uma abordagem estruturada para gerar e evoluir ideias através de cinco fases que ajudam a navegar no desenvolvimento da identificação de um desafio de projeto para encontrar e construir uma solução.
De acordo com Cooper, Junginger e Lockwood (2010), o Design Thinking é uma ferramenta que auxilia a projetar estados futuros, idealizar por meio do processo de design, assim como desenvolver e/ou criar produtos, serviços e experiências reais.
O Design Thinking corresponde a uma metodologia de inovação desenvolvida pela D. School, um Instituto da Universidade de Stanford, no vale do Silício na Califórnia, esta abordagem encara os problemas de forma empática, e se baseia na colaboração e experimentação.
O termo Design Thinking pode ser definido como uma sistemática que coloca em prática algumas ferramentas do design para resolver problemas complexos. Essa metodologia prega o equilíbrio entre o raciocínio associativo, que promove a inovação, e o pensamento analítico, que diminui os perigos. O método coloca as pessoas no centro do processo, do início ao fim, tentando entender profundamente as suas necessidades. Requer uma liderança forte, com a capacidade e criatividade de criar soluções a partir da troca de ideias entre perfis totalmente diferentes restrições estão associadas a critérios específicos, sendo: a praticabilidade, a viabilidade e desejabilidade. Ou seja, deve-se procurar manter estas em equilíbrio para um cenário dito ideal acerca da aplicação do Design Thinking.
A primeira etapa do desenvolvimento do processo de design thinking corresponde a imersão. Nessa fase, o contexto no qual o problema encontra-se é apresentado aos participantes, criando uma roda de conversa sobre a problemática tanto para a empresa como para o usuário final.
Ainda nessa fase deverão ser notados e alcançados os chamados insights. Estes insights, podem ser compreendidos como oportunidades vindas a partir das observações realizadas por membros do projeto. Estes insights são gerados a partir de reuniões de brainstorming com a participação de todos os representantes importantes para o andamento daquele processo para assim determinar as informações essenciais para serem incluídas na ferramenta de gestão visual.
Dessa forma a Imersão preliminar tem como objetivo definir o escopo inicial do projeto e seus limites, além de investigar os perfis de usuários e outros atores-chave que precisam ser tratados. Nesta fase, é possível também identificar as áreas de interesse para serem investigadas de forma a fornecer insumos para a elaboração dos temas que serão investigados.
A segunda etapa corresponde a etapa de definição ou idealização, nessa etapa as oportunidades discutidas na fase de imersão, são analisadas de modo a obter uma síntese das informações, tendo como propósito filtrar as principais e, com isso, viabilizar a geração de ideias para o projeto em discussão. É nessa fase que os designers ou projetistas criam soluções para os problemas e necessidades coletados nas etapas anteriores.
A terceira etapa corresponde a ideação, nesta etapa a ferramenta toma forma e os recursos físicos necessários para a execução da mesma são selecionados e providenciados pelos responsáveis. Nesta fase também de posse dos números e dados estatísticos os responsáveis por análise de dados da empresa elaboram os dashboards e demais recursos a serem apresentados nas telas da plataforma.
A quarta etapa corresponde a etapa de protótipo, a equipe responsável por desenvolver o projeto cria vários modelos, ou protótipos para identificar fraquezas e pontos de melhoria. No caso de projetos visuais a forma como os dados serão exibidos é definida nessa etapa, para que posteriormente a versão final do projeto possa ser criada.
Normalmente é nesta fase que são feitas as negociações com fornecedores e cotações de todos os itens e mão de obra necessários para a futura implementação do projeto.
A quinta e última etapa corresponde a etapa de testes, a metodologia do Design Thinking aborda de forma vasta acerca da criação e/ou geração de oportunidades, traduzidas como hipóteses. Estas oportunidades podem ser compreendidas como resultado original da criatividade das sessões. Nesse sentido, a formação e evolução dos protótipos de um projeto integram a fase de implementação, onde, utilizando as ideias citadas na etapa anterior, ações são tomadas com a finalidade de tornar tangível e então dar forma ao que se foi pensado. E assim testar de forma tangível a eficácia do projeto.
ESTUDO DE CASO
O estudo de caso do presente trabalho trata-se sobre um projeto de pesquisa realizado em uma empresa que possui uma fábrica de turbinas a vapor, tendo como base a metodologia descrita no capítulo anterior com algumas adaptações que foram necessárias para o bom andamento da execução do projeto. O estudo foi organizado em seis tópicos: 4.1 Descoberta; 4.2 Projeto de pesquisa; 4.3 Identificação; 4.4 Ideação; 4.5 Defesa Analítica; 4.6 Evolução.
Descoberta
A ideia do projeto surgiu através do contato constante da autora com a fábrica de Turbinas a Vapor da Siemens Energy localizada em Jundiaí, por meio da procura constante de alternativas de melhorias, foi constatado a existência de uma área na fábrica que desde a digitalização da reunião diária de não conformidades, digitalização essa que ocorreu durante a pandemia, não estava mais sendo utilizada para nenhuma função. 
Nesse sentido, esta autora, que já havia tido contato com algumas teorias de Lean Manufacturing, propôs utilizar essa área para abrigar um novo sistema de gestão a vista digital e moderno com o objetivo principal de estabelecer uma maior sincronia entre os colaboradores da empresa, por meio do gerenciamento de informações feito de forma estratégica o suficiente para que todos os envolvidos nos processos produtivos possam obter o conhecimento necessário, de forma estruturada e quando for proveitoso.
Dessa forma, este projeto apresenta o conceito da realização da gestão visual, como uma ferramenta queinforma o desempenho produtivo de uma forma clara para qualquer funcionário de uma organização, construída através da análise de atividades críticas do setor, da integração com a missão e estratégia da empresa, e principalmente do diálogo constante com os elementos envolvidos nos processos, obtendo completa noção do que está acontecendo na área de trabalho.
PRojeto de pesquisa
A fase da pesquisa se deu através de um levantamento bibliográfico por meio de ferramentas de busca como Google Acadêmico, Electronic Library Online (ScIELO), SCOPUS. Outras fontes utilizadas incluem: crônica de congressos Lean, site do "Lean Institute Brazil" (LIB), livros e trabalhos acadêmicos sobre Lean, Lean Construction e Visual Management. 
Também foi feita uma pesquisa exploratória através de visitas até a fábrica de turbinas a vapor, para conhecer como funcionam os processos nas fábricas deste segmento e quais os problemas que surgem com frequência, o que acontece regularmente, para desta forma identificar e validar oportunidades de melhoria.
Esse tópico do estudo deve ser relacionado com a etapa de imersão da metodologia do Design Thinking, já que de fato foi feita uma pesquisa de campo para entender as necessidades do processo em questão e assim trazer à tona a ideia do projeto para o cliente final que nesse caso é a própria empresa.
IDENTIFICAÇÃO
De posse dos conhecimentos mencionados no tópico anterior, o próximo passo é realizar uma sessão de brainstorming com a participação de representantes de todos os departamentos envolvidos com o processo produtivo, para saber quais informações seriam essenciais para serem incluídas em dashboards de gerenciamento intuitivo, usado em trabalhos de pipeline e armazenamento.
As discussões anteriores destacaram que a ideia principal da ferramenta não era funcionar como um gerenciador de atividades pois cada colaborador já entendia seu papel e funcionalidade no processo. A ideia dessa ferramenta era trazer uma ideia do processo como um todo para que todos os colaboradores pudessem ter todas as informações essenciais de uma forma geral de todas as etapas de elaboração da turbina desde a negociação com o cliente e assim possa colaborar com ideias e melhorias até fora da sua atividade.
Além disso, para que todas as especificações do projeto sejam atendidas, e para evitar futuros problemas que possam atrasar a entrega final do projeto, é necessário realizar reuniões de alinhamento com outras áreas da empresa como grupo global, são elas, Tecnologia da informação, marketing e EHS, com o objetivo de agrupar e entender todos os recursos tecnológicos, de marketing digital e de segurança necessários para a realização do projeto.
Após a realização desses alinhamentos é possível especificar uma base dos conteúdos que pretendem ser apresentados para determinar a melhor alternativa de formato para cada um deles, e qual a melhor forma de apresentá-los.
A seguir detalhe-se a ideia de cada um dos dashboards a serem elaborados e apresentados no painel digital:
	Kpi‘s (Indicador Chave de Performance);
	O On-Time Delivery (OTD) é o indicador que visa mensurar o percentual de pedidos entregues dento do prazo acordado com o cliente. Em linhas gerais, serve para analisar o tempo da separação e expedição do pedido até o envio feito pela transportadora.
OTD = Nº de entregas no prazo ÷ Nº total de entregas realizadas no período X 100
No contexto em questão, para a produção de turbinas a vapor, existem dois indicativos distintos relacionados ao prazo de entrega. A entrega da turbina em campo (OTD), ou seja, esse parâmetro está relacionado ao tempo que ela passa sendo fabricada na unidade e a entrega da turbina pronta para o funcionamento (Early Warning OTD), que está relacionado ao tempo que ela passa sendo montada e ajustada no local onde entrará em operação.
	O conceito de não conformidade está presente na Gestão da Qualidade por meio da norma ISO 9000:2015. De acordo com a norma, uma não conformidade corresponde ao não atendimento de um requisito pré-estabelecido. Portanto o parâmetro NCC quantifica o desempenho da empresa no quesito custos relacionados a resolução de desvios presentes em todo o contexto da organização.
O índice de absenteísmo é responsável por medir as ausências dos funcionários a partir de suas faltas justificadas ou não, atrasos e licenças médicas. Seus valores são extraídos de forma semanal, quinzenal ou mensal, de acordo com as necessidades da empresa.
ProMt
O ProMt corresponde ao programa de redução de custos nos processos relacionados a fabricação de turbinas a vapor, os resultados desse programa estão principalmente relacionados ao percentual de redução de custo ligado a uma medida aplicada pelo programa.
SQW
SQW corresponde a uma sigla que significa Ocorrências de Segurança, Qualidade e Desperdício, e nada mais é que um programa interno da organização responsável por gerenciar todos os desvios detectados durante a produção (nas áreas de usinagem e/ou montagem e/ou soldagem) da Fábrica de Turbinas a Vapor.
EHS
A sigla EHS vem do termo original em inglês Environment, Health and Safety e refere-se a questões relacionadas ao meio ambiente, à saúde ocupacional e à segurança do trabalho nas organizações. Os dados relacionados ao EHS que seriam apresentados no painel digital correspondem a informações de novas campanhas de segurança da organização, destaques de observadores de segurança, alertas de acidentes da organização entre outras informações julgadas importantes pelo departamento.
IDEAÇÃO
Partindo da definição dos conteúdos a serem apresentados na ferramenta, foi possível estruturar a ferramenta em si, inclusive selecionar os recursos físicos e digitais necessários para colocar a ferramenta em prática. 
Nesse sentido, a autora resolveu entrar em contato com um fornecedor de Totens para uma reunião de alinhamento de quais eram as necessidades do projeto e se eles poderiam atender esses requisitos.
O fornecedor em questão foi a MDA Totens, esse fornecedor já era credenciado pela empresa e já tinha prestado serviço para outras fábricas aqui do conglomerado. A especificação do equipamento que foi feito o orçamento está apresentado na Figura 6.
Figura 7 – Evolução da ferramenta.
Fonte: Autoria Própria.
Em seguida foram definidos os demais recursos de imagem que seriam necessários para aplicação da ferramenta, sendo eles 2 Tvs de LED como é apresentado na Figura 7. Com a ajuda do departamento de compras foi cotado com alguns fornecedores o fornecimento desses televisores.
Figura 8 – Evolução da ferramenta.
Fonte: Autoria Própria.
A partir desses orçamentos foi possível montar uma planilha de orçamentos do projeto como um todo, essa planilha foi apresentada aos gestores para aprovação de custos. A tabela 1 contempla a lista de itens que foi apresentada. A partir de uma reunião de alinhamento entre os setores, ficou decidido que a ferramenta Tableau , que corresponde a um software de análise visual que se adequa perfeitamente ao contexto de apresentação de dashboards com dados estatísticos e gráficos para análise desses dados, seria utilizada para elaboração dos dashboards a serem exibidos no painel, além de se adequar a necessidade do projeto esse software ainda atende os requisitos de segurança estipulados pelo departamento de tecnologia da informação. 
Tabela 2 – Planilha de Orçamento do Projeto
	Descrição do Material
	Valor do orçamento Unitário
	Quantidade
	Total
	Obs
	Tv 55 polegadas 4k
	R$ XXXXXX
	2
	R$ XXXXXX
	
	Toten Com 2 telas
	R$ XXXXXX
	1
	R$ XXXXXX
	
	Licença Tableau
	R$ XXXXXX
	1
	R$ XXXXXX
	A siemens já disponibiliza Licença gratuitamente
	Materiais para obra de instalação da ferramenta
	R$ XXXXXX
	1
	R$ XXXXXX
	
	Mão de Obra
	R$ XXXXXX
	1
	R$ XXXXXX
	Executada pela equipe interna SRE
	Computador de controle HP ProoBook
	R$ XXXXXX
	1
	R$ XXXXXX
	O departamento já possuía um computador com licenças ativas sobrando de projetos anteriores
	Total
	R$ XXXXXX
Dashboard dos KPI´s
Durante debates e algumas reuniões entre os representantes dealguns departamentos da empresa, como financeiro, planejamento e qualidade ficou decidido que a apresentação dos KPI´s seria feita a partir da comparação entre os dois últimos anos fiscais, e não o valor exato desses indicadores, para evitar más interpretação e outros questionamentos que não vão poder ser respondidos imediatamente.
Figura 9- Indicadores da BU.
Fonte: Autoria Própria.
Dashboard do ProMt
O programa de melhorias para redução de custo dentro da empresa em questão é chamado de ProMt, é muito importante a constante divulgação dos dados estatísticos do programa para validar a quantidade de horas gastas trabalhando nas ações das medidas do programa e motivar cada vez mais os funcionários a dar ideias para o programa.
Esses dados são apresentados no dashboard como o da Figura 9, destacando principalmente a quantidade de medidas ativas no programa e a evolução por equipe ao longo dos sprints do ano fiscal.
Figura 10- Indicadores do Programa ProMt.
Fonte: Autoria Própria.
Dashboard do SQW
Como já foi dito antes, o SQW corresponde ao banco de registro de ocorrências encontradas em fábrica, é uma grande filosofia do programa a consolidação da “Cultura de como podemos evitar que isso ocorra novamente”, que requer que todos os representantes das áreas envolvidas prestem atenção nas causas discutidas em reunião, ajam proativamente e preventivamente para evitar que aquele desvio em discussão se repita posteriormente. 
É por conta dessa cultura que a empresa considera muito importante divulgar e acompanhar as estatísticas do programa mês a mês, e assim criar estratégias para melhoria dessas estatísticas periodicamente. Esses dados são apresentados no dashboard como o da figura 11, destacando principalmente a quantidade de ocorrências por área responsável e a quantidade de ocorrências que geraram a abertura de uma não conformidade no sistema global da empresa.
É importante destacar que os dados mostrados na Figura 	10 são fantasiosos apenas para demonstrar a forma de apresentação do programa.
Figura 11 – Dashboard do SQW.
Fonte: Autoria Própria.
Dashboard do EHS
A empresa possui uma grande preocupação com a questão de segurança do trabalho e incentiva todos os colaboradores a terem essa mesma preocupação e compromisso, é por esse motivo que todos os funcionários são sempre motivados a abrir observações de segurança. Observações de segurança são na verdade apontamentos relacionados a segurança que são armazenados em um banco de dados e todos os colaboradores têm acesso a plataforma de gestão dessas observações.
Essas observações podem apontar uma condição de risco, um comportamento de risco e uma condição ambiental, condição de risco corresponde a alguma situação relacionada ao ambiente de trabalho, como por exemplo, piso molhado ou sujo de olho que possa causar um acidente. 
Já um comportamento de risco está relacionado a uma atitude insegura observada dentro da empresa, como por exemplo, um colaborador realizar uma atividade sem o uso correto dos EPIS.
Já uma condição ambiental está relacionada a qualquer observação que possa vir a causar danos ao meio ambiente, como por exemplo, a presença de um resíduo alocado no coletor incorreto, não respeitando a política de reciclagem da empresa.
Os dados estatísticos dos observadores são coletados mensalmente para avaliação geral do andamento das políticas de segurança da empresa. Esses dados são coletados pela autora, filtrados, e apresentados no Dashboard do EHS da ferramenta de gestão a vista.
Existem outras informações importantes relacionadas ao EHS que serão apresentadas na ferramenta de Gestão a vista, como informativos, novas campanhas, entre outras, mas como estas informações vão ser apresentadas conforme demanda não serão exemplificadas neste relatório.
Figura 12 – Dashboard do EHS.
Fonte: Autoria Própria.
Figura 13 –Dashboard Alerta de Segurança.
Fonte: Autoria Própria.
aVALIAÇÃO DOS PROTÓTIPOS
A partir da seleção de quais informações seriam apresentadas no painel digital e dos recursos necessários, foram criados protótipos para implementar as ideias e aplicá-las posteriormente na fábrica para teste. A Figura 8 resume como foi realizado o desenvolvimento dos protótipos.
Figura 14 – Evolução da ferramenta.
Fonte: Autoria Própria.
No desenvolvimento de uma ferramenta, é importante testá-la em uma situação real para verificar sua aplicabilidade, como os equipamentos digitais não chegaram a tempo da apresentação deste trabalho foi feita uma pesquisa com a opinião dos trabalhadores da fábrica sobre os protótipos de telas da ferramenta e possíveis sugestões de melhorias. 
Nesta pesquisa realizada através de formulários e entrevistas pessoais os trabalhadores relataram suas opiniões sobre como a ferramenta ajudaria no dia a dia das atividades dos operadores. As pesquisas retratavam observações sobre o conteúdo e funcionamento da plataforma, mostrando figuras dos dashboards e um resumo da programação mensal dos painéis digitais.
Foram então registrados todos os apontamentos feitos pelos envolvidos na empresa, dificuldades de implementação e sugestões, as principais sugestões de melhoria registradas pelos trabalhadores são:
Seria interessante instalar uma tela Touchscreen onde o colaborador tivesse a possibilidade de selecionar qual informação ele queria observar naquele momento;
Seria interessante adicionar nessa tela a possibilidade de observar outros conteúdos de interesse dos colaboradores, mas que não necessariamente estivessem incluídos na sequência de conteúdos obrigatórios como o cardápio do refeitório por exemplo;
Os colaboradores da fábrica foram muito receptivos com a equipe de pesquisa. Um encarregado disse que o painel ajudaria muito ele, pois dessa forma “retiraria responsáveis de outras áreas (como qualidade) do mezanino e os trariam para a fábrica”. Ou seja, de fato esta ferramenta movimentaria a interação entre setores, aumentando a facilidade de comunicação.
Eles também fizeram um alerta relativo à possibilidade de acontecer alguma resistência a mudanças devido à impressão de que ferramentas de gestão servem apenas para apontar falhas, independentemente do objetivo de minimizá-las.
Diante dos resultados da pesquisa e da avaliação de outros colaboradores da gerência da empresa que possuem bastante conhecimento e treinamentos na área de Lean Manufacturing, é possível afirmar que os protótipos foram bem aceitos e cumprem o propósito do projeto.
Quando a plataforma for instalada, será feita uma nova pesquisa para nova avaliação da ferramenta física e sua atuação e durantes os comitês mensais da unidade de negócio o assunto da plataforma entrará em pauta para que novas ideias possam ser trazidas em discussão.
A metodologia do Design Thinking se mostrou extremamente eficiente para aplicação do projeto visto que como o trabalho se baseou em uma amostra visual de dados, um método que possui muita eficácia dentro do mercado de designe de mídias digitais seria uma alternativa compatível para evoluir cada vez mais a ideia inicial e atender as exigências do cliente final, que seriam os usuários da própria fábrica que diante do resultado da pesquisa aprovou os protótipos apresentados, fornecendo apenas pequenas ideias de melhoria.
EVOLUÇÃO
A partir dessa experiência na fábrica e das discussões entre a equipe, levando em consideração todas as sugestões citadas no tópico anterior, foi feita uma abrangência para melhoria futura da ferramenta com a inserção de uma moldura para mudança de tela comum para touchscreen e o planejamento da seleção e inserção de novos conteúdos não obrigatórios. A moldura a ser inserida na estrutura do Toten está destacada na Figura 14.
Figura 15 –Moldura Touchscreen
Fonte: Autoria Própria.
CONCLUSÃO
 Este projeto teve como objetivo discutir o desenvolvimento de um sistema de gerenciamento visual, composto por duas telas de apresentação posicionadas na fábrica, a fim de fazer com que todos os envolvidos no processo comecem a enxergar os problemas e novas informações,fornecendo feedback o mais rápido possível do que acontece na área de trabalho, para assim poder gerenciar os processos e consequentemente melhorá-los. 
A proposta do projeto foi apresentar um modelo, que possa ser modificado de acordo com as características da empresa implementadora. Dependendo da sua vontade de investir, esse sistema pode usar tecnologias mais sofisticadas como painéis digitais, como também pode ser simples e de baixo custo, utilizando quadro branco ou quadro magnético, sinalizações de plástico e canetas esferográficas 
A formulação da ferramenta representa um grande avanço na utilização de práticas enxutas e gestão visual na produção de Turbinas a Vapor. Alguns ajustes do Lean Manufacturing são necessários para tornar a ferramenta vantajosa já que Turbinas a Vapor não é um produto simples e sua fabricação é extremamente específica.
A estrutura proposta para o painel digital pode impulsionar que as empresas comecem a implementar o Lean Manufacturing, pois torna os problemas visíveis e permite um feedback rápido, possibilitando melhorias rápidas. Como tal, pode levar a uma mudança na cultura da empresa, abrindo caminho para a aplicação de outras práticas enxutas. Ainda usando o painel outras práticas enxutas podem ser utilizadas a partir da implementação de novos Dashboards. No pensamento enxuto, pode-se dizer que as ferramentas sempre podem ser melhoradas. 
Realizando uma análise crítica dos painéis criados no estudo de caso, é possível afirmar que eles cumprem várias funções do gerenciamento visual, citadas na revisão da literatura que foi realizada inicialmente. Para melhor demonstrar como o sistema se relaciona com as funções exemplificadas durante a revisão bibliográfica, estas serão analisadas individualmente:
Transparência: os quadros comunicam às pessoas da fábrica sobre o andamento geral da unidade de negócio dos indicadores e seus respectivos gráficos, 
Melhoramento Contínuo: através dos indicadores, os quadros mostram de forma clara e objetiva o que está acontecendo na área de produção, dando oportunidades de melhoria imediatas para qualquer problema que venha aparecer;
“On-the-job Training” – traduzido como treinamento em serviço: os painéis integram o trabalho com o aprendizado, mostrando sempre como está o processo sendo feito e como deve ser feito;
Criar participação compartilhada: como dito anteriormente, a rotina dos painéis pode trazer um sentimento de apropriação aos trabalhadores, por eles estarem mais envolvidos com o trabalho e terem maior visão sistêmica do que acontece na área.
Gerenciamento por fatos: os indicadores medem o desempenho de várias áreas, e seus resultados podem ajudar na tomada de decisão de gestores, já que fornece plena ciência de como está o andamento das entregas;
Simplificação: os painéis mostram constante esforço de monitorar, visualizar e distribuir informações a qualquer indivíduo que passe por eles;
Unificação: o compartilhamento de informações para todos através dos painéis visuais pode diminuir barreiras entre setores, já que os obriga a interagir e a alinhar as equipes.
Uma das dificuldades que podem ser encontradas na implementação da ferramenta é a cultura presente em empresas no setor de turbinas a vapor, que na maioria das vezes é resistente a mudanças e "teme" problemas, e acreditam que as ferramentas de apoio à gestão são vistas como utilizadas para encontrar culpados e não os problemas, e identificar os problemas é o primeiro passo para descobrir oportunidades de melhoria. No entanto, a implementação do Lean em uma empresa envolve um processo incremental de mudança cultural que pode superar gradualmente essas dificuldades.
Portanto, a gestão visual através do painel é capaz de desmembrar o planejamento de longo prazo, em planejamentos de médio e curto prazo, de maneira estratégica, de modo a tornar a gestão dos processos menos complexa, com apoio de indicadores estratégicos. Isso torna o processo fluido em seu percurso, comunicando todas as partes interessadas, tornando o processo cada vez mais autogerenciável.
Para esta autora esse projeto trouxe diversas oportunidades, a criação e aplicação da ferramenta foi uma iniciativa própria a partir da observação do espaço vago deixado pelos antigos quadros de gestão de NCCs(não conformidades), que não estavam mais sendo usados e foram descartados, dessa forma, os gestores da empresa ficaram extremamente satisfeitos com a proatividade de trazer esse projeto e trabalhar para que ele fosse executado da melhor forma, assim o projeto trouxe para a autora muita visibilidade dentro da companhia e com certeza foi de extrema importância para a contratação dessa autora como colaboradora efetiva da empresa.
O trabalho em questão também comprova a eficácia da aplicação do Design Thinking como metodologia de aplicação de projetos com foco em gestão visual, a partir do método foi possível criar uma evolução constante nos protótipos e nos recursos necessários para a concretização desses protótipos, trazendo sempre novos tópicos em discussão para encontrar diversos ângulos de abordagem dos problemas e necessidades, para que consequentemente no final seja obtida a melhor solução dentro daquele contexto específico.
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