Resumo AFT - Gestão Governamental

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Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
1 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
 
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Sumário 
Proposta do Material de Revisão ................................................................ 12 
Ementa Gestão Governamental ................................................................. 13 
TOP 3 Assuntos mais relevantes da matéria ............................................ 13 
Administração ............................................................................................... 14 
Conceitos e Estruturas na Administração e Organizações ............................ 14 
Conceitos de Administração (Chiavenato) ............................................................................... 14 
Ambientes Organizacionais .......................................................................................................... 14 
Estruturas Organizacionais ................................................................................ 15 
Níveis Organizacionais ........................................................................................ 15 
Estratégico (Institucional) ............................................................................................................ 15 
Tático (Gerencial) ........................................................................................................................... 16 
Operacional: ..................................................................................................................................... 16 
Processo Administrativo (Processo Organizacional) ...................................... 17 
Características do Processo Administrativo ................................................... 18 
Visão de Chiavenato ............................................................................................ 18 
Papéis do Administrador Segundo Henry Mintzberg ...................................... 18 
Papéis Interpessoais ...................................................................................................................... 18 
Papéis Informacionais ................................................................................................................... 19 
Papéis Decisórios ........................................................................................................................... 19 
Habilidades Administrativas de Katz ................................................................. 19 
Habilidades Técnicas .................................................................................................................... 20 
Habilidades Humanas ................................................................................................................... 20 
Habilidades Conceituais ............................................................................................................... 20 
Planejamento e Gestão Estratégica .......................................................... 22 
Planejamento ................................................................................................ 22 
Filosofias de Planejamento ................................................................................ 22 
Princípios do Planejamento ............................................................................... 23 
Princípios Gerais ............................................................................................................................ 23 
Princípios Específicos................................................................................................................... 23 
Outros Princípios ........................................................................................................................... 24 
Vantagens do Planejamento .............................................................................. 24 
Segundo Chiavenato .................................................................................................................... 24 
Segundo Sobral e Peci (2008) .................................................................................................... 25 
Processo de Planejamento (Chiavenato) ......................................................... 26 
Tipos de Planejamento (Níveis de Planejamento) ............................................ 27 
Dinâmica entre os Níveis ............................................................................................................. 27 
Estratégia ..................................................................................................... 28 
Conceitos e Elementos da Estratégia............................................................... 28 
"Cinco Ps" de Mintzberg ............................................................................................................... 28 
Características do Processo Administrativo ........................................................................... 28 
 
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3 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Elementos Básicos das Estratégias .......................................................................................... 29 
Estratégia Deliberada x Estratégia Emergente .............................................. 29 
Transformação Estratégica: Fases................................................................... 30 
Estratégias de Miles e Snow ............................................................................... 31 
Planejamento Estratégico .......................................................................... 32 
Planejamento Estratégico ................................................................................. 32 
Características ............................................................................................................................... 32 
Finalidades ...................................................................................................................................... 32 
Gestão Estratégica ............................................................................................. 33 
Missão, Visão, Valores e Negócio ....................................................................... 34 
Elementos do Planejamento Estratégico e Gestão ......................................... 35 
Elementos Fundamentais ............................................................................................................ 35 
Características ............................................................................................................................... 36 
Fatores e Métodos de Suporte ................................................................................................... 36 
Metodologia SMART para Objetivos e Metas ........................................................................... 37 
Etapas do Planejamento Estratégico ............................................................... 38 
Etapas segundo Chiavenato ....................................................................................................... 38 
Etapas segundo Djalma Oliveira ................................................................................................. 38 
Chiavenato x Djalma Oliveira ...................................................................................................... 39 
Planejamento Baseado em Cenários ................................................................ 40 
Abordagens de Construção de Cenários .................................................................................. 40 
Tipos de Cenários ..........................................................................................................................40 
Métodos para Construção de Cenários ...................................................................................... 41 
Planejamento Estratégico Situacional (PES) ................................................... 41 
Momentos do PES ......................................................................................................................... 43 
Características do PES ................................................................................................................. 43 
Redes e Alianças .......................................................................................... 44 
Tipos de Alianças ........................................................................................................................... 44 
Redes ............................................................................................................................................... 44 
Desafios e Aspectos Negativos .................................................................................................. 45 
Administração por Objetivos ..................................................................... 46 
Foco: Resultados e objetivos organizacionais, mais do que nos processos. ................... 46 
Etapas da APO ................................................................................................................................ 46 
Características Principais ............................................................................................................ 47 
Vantagens da APO ........................................................................................................................ 47 
Desvantagens da APO .................................................................................................................. 48 
Ferramentas Estratégicas ......................................................................... 49 
Diagnóstico Organizacional e Análise SWOT .................................................... 49 
Ambiente Interno .......................................................................................................................... 49 
Ambiente Externo ......................................................................................................................... 49 
Cenários Identificados pela SWOT ............................................................................................. 50 
Estratégias Baseadas na SWOT ................................................................................................... 51 
Matriz BCG ............................................................................................................ 52 
Ciclo de Vida de um produto ....................................................................................................... 52 
Categorias ....................................................................................................................................... 52 
 
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Matriz GE/McKinsey ............................................................................................ 53 
Matriz Ansoff ....................................................................................................... 54 
Estratégias Competitivas Genéricas, Cadeia de Valor, e Cinco Forças de 
Porter .................................................................................................................... 55 
Estratégias Competitivas Genéricas (Porter, 1986) ............................................................... 55 
Cadeia de Valor (Porter) ............................................................................................................... 56 
Cinco Forças de Porter ................................................................................................................. 57 
Elaboração do Plano de Ação e Controle de Desempenho .............................. 57 
Ferramenta 5W2H.......................................................................................................................... 57 
Balanced Scorecard - BSC (Kaplan e Norton) ......................................................................... 58 
Funções do BSC ............................................................................................................................. 58 
Elementos Principais do BSC ...................................................................................................... 59 
Mapa Estratégico (Kaplan e Norton) .......................................................................................... 59 
Matriz GUT ........................................................................................................................................ 61 
OKR (Objectives and Key Results) .............................................................. 63 
Estrutura dos OKRs ............................................................................................. 63 
Características .................................................................................................... 63 
Benefícios do OKR ............................................................................................... 64 
Implementação dos OKRs ................................................................................... 65 
Gestão de Pessoas ........................................................................................ 66 
Gestão de Pessoas .............................................................................................. 66 
Conceitos-Chave por Autores .................................................................................................... 66 
Aspectos Fundamentais .............................................................................................................. 66 
Objetivo da Gestão de Pessoas: ................................................................................................. 67 
Foco da Gestão de Pessoas ........................................................................................................ 67 
Evolução Histórica da Gestão de Pessoas ....................................................... 68 
Visão de Chiavenato ..................................................................................................................... 68 
Transição e Enfoques ................................................................................................................... 68 
Evolução .......................................................................................................................................... 69 
Visão Dutra e Fischer .................................................................................................................... 70 
Visão de Fischer .............................................................................................................................. 71 
Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas no Brasil (Visão de Toser e Gil): ......................... 72 
Administração de Recursos Humanos (ARH) vs. Gestão de Pessoas (GP) e 
Modelos de Gestão de Pessoas ........................................................................... 72 
Modelos de Gestão de Pessoas .................................................................................................. 73 
Modelo Instrumental (Funcionalista) ........................................................................................ 73 
Modelo Político ............................................................................................................................... 73 
Modelo Estratégico ....................................................................................................................... 74 
Processos de Gestão de Pessoas ...................................................................... 74 
Processos de Gestãode Pessoas (Segundo Chiavenato) .................................................... 74 
Processos de Gestão de Pessoas (Outras Visões) ................................................................. 75 
Processos Segundo Sobral e Peci ............................................................................................. 76 
Subsistemas Segundo Marras ..................................................................................................... 77 
Responsabilidades e Desafios da Gestão de Pessoas .................................... 78 
Responsabilidade de Linha x Função de Staff ........................................................................ 78 
 
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Objetivos da Gestão de Pessoas ........................................................................ 78 
Desafios da Gestão de Pessoas .......................................................................... 79 
Flexibilidade Organizacional (Modelo de Atkinson) ......................................... 79 
Gestão de Pessoas no Setor Público ................................................................. 80 
Desafios e Dificuldades ................................................................................................................ 80 
Gestão Estratégica de Pessoas ......................................................................... 80 
Tendências ....................................................................................................................................... 81 
Gestão de Pessoal Terceirizado ......................................................................... 81 
Auditoria de Recursos Humanos ....................................................................... 82 
Objetivos .......................................................................................................................................... 82 
Indicadores Utilizados .................................................................................................................. 82 
Benefícios ....................................................................................................................................... 83 
Cultura Organizacional ............................................................................... 84 
Dimensões ............................................................................................................ 84 
Formação ............................................................................................................. 84 
Características .................................................................................................... 85 
Funções ................................................................................................................ 85 
Cultura Organizacional ....................................................................................... 86 
Iceberg da Cultura Organizacional ............................................................................................ 86 
Níveis da Cultura Organizacional (Schein) ............................................................................... 86 
Componentes da Cultura Organizacional (Maximiano) ......................................................... 87 
Elementos da Cultura Organizacional (Outros Autores) ....................................................... 88 
Elementos da Cultura Organizacional (Chiavenato) .............................................................. 89 
Classificações da Cultura Organizacional ....................................................... 90 
Cultura Dominante x Subculturas x Contracultura ................................................................ 90 
Cultura Forte x Cultura Fraca ..................................................................................................... 90 
Cultura Adaptativa x Cultura Conservadora............................................................................. 91 
Cultura de Iniciativa, Missão, Clã e Burocrática ....................................................................... 91 
Cultura Etnocêntrica x Policêntrica x Geocêntrica ................................................................ 92 
Cultura Masculina x Cultura Feminina ...................................................................................... 92 
Vantagens e Desvantagens ............................................................................... 93 
Gstão da Mudança Cultural ................................................................................ 93 
Clima Organizacional .................................................................................. 94 
Características .................................................................................................... 95 
Implicações para Gestão .................................................................................... 96 
Avaliação e Pesquisa de Clima Organizacional ................................................ 96 
Classificação do Clima Organizacional ............................................................. 98 
Variáveis Organizacionais Avaliadas ......................................................................................... 98 
Clima Organizacional x Cultura Organizacional ...................................................................... 99 
Gestão de Desempenho ............................................................................. 100 
Desempenho Organizacional ........................................................................... 100 
 
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Comportamentos do Desempenho ......................................................................................... 100 
Avaliação de Desempenho ......................................................................................................... 101 
Métodos de Avaliação ................................................................................................................. 102 
Erros Comuns na Avaliação....................................................................................................... 102 
Gestão de Desempenho .................................................................................... 103 
Ciclo do Desempenho ................................................................................................................. 103 
Fases da Gestão do Desempenho (Segundo Lucena) ......................................................... 104 
Dimensões da Avaliação de Desempenho ...................................................... 105 
Aplicações e Propósitos ............................................................................................................. 105 
Aplicações Específicas ............................................................................................................... 106 
Objetivos/Benefícios ................................................................................................................... 107 
Campos de Influência .................................................................................................................. 107 
Critérios e Padrões ...................................................................................................................... 108 
Disfunções .................................................................................................................................... 108 
Quem Avalia? ................................................................................................................................ 109 
Métodos de Avaliação de Desempenho .......................................................... 109 
Métodos Tradicionais ..................................................................................................................109 
Métodos Modernos ....................................................................................................................... 110 
Outros Métodos ............................................................................................................................. 110 
Controle ......................................................................................................... 111 
Características do Sistema de Controle Eficaz ............................................... 111 
Etapas do Processo de Controle ...................................................................... 112 
Tipos de Controle ............................................................................................... 112 
Quanto ao Nível Organizacional ................................................................................................. 112 
Quanto ao Momento .................................................................................................................... 113 
Níveis de Controle de Perrow ..................................................................................................... 113 
Quanto à Orientação .................................................................................................................... 114 
Quanto ao Tipo de Empresa ....................................................................................................... 114 
Quanto ao Comportamento das Pessoas ................................................................................ 115 
Quanto à Natureza do Controlador ........................................................................................... 115 
Quanto à Iniciativa........................................................................................................................ 116 
Quanto à Origem ........................................................................................................................... 116 
Indicadores de Desempenho ............................................................................ 117 
Finalidades dos Indicadores ....................................................................................................... 117 
Componentes Básicos dos Indicadores .................................................................................. 117 
Critérios Básicos (Atributos) dos Indicadores ........................................................................ 118 
Propriedades dos Indicadores ................................................................................................... 119 
Propriedades Complementares ................................................................................................. 119 
Aspectos Adicionais .................................................................................................................... 120 
Qualidade dos Indicadores de Desempenho: Diretrizes do TCU ........................................ 121 
Construção de Indicadores ....................................................................................................... 123 
Variáveis dos Indicadores .......................................................................................................... 124 
Mitos sobre a Medição de Desempenho ................................................................................. 124 
Modelo para Mensuração de Desempenho: A Cadeia de Valor e os 6 Es ........................ 125 
Classificações de Indicadores .................................................................................................. 126 
Controle Comportamental ................................................................................ 127 
Abordagens Estratégicas de Controle Comportamental .................................................... 128 
Técnicas de Controle Comportamental .................................................................................. 129 
Outras Técnicas de Controle Comportamental .................................................................... 130 
 
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7 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Gestão de Conflitos .................................................................................... 132 
Visões sobre Conflitos ....................................................................................... 132 
Visões dos Conflitos ......................................................................................... 133 
Visão Tradicional ......................................................................................................................... 133 
Visão Interacionista .................................................................................................................... 133 
Visão de Resolução de Conflitos / Visão das Relações Humanas .................................... 133 
Tipos de Conflitos ............................................................................................. 133 
Funcionais x Disfuncionais ........................................................................................................ 133 
Tarefa x Relacionamento x Processo ...................................................................................... 134 
Interno x Externo ......................................................................................................................... 134 
Substantivo x Emocional ........................................................................................................... 134 
Níveis de Conflito ......................................................................................................................... 135 
Níveis de Gravidade dos Conflitos.................................................................... 135 
Processo dos Conflitos ...................................................................................... 136 
Etapas do Processo de Conflito (Chiavenato) ....................................................................... 136 
Administração de Conflitos .............................................................................. 137 
Abordagens para Administrar Conflitos .................................................................................. 137 
Estilos de Administração de Conflitos .................................................................................... 138 
Técnicas de Administração de Conflitos (Blake & Mouton) ............................................... 138 
Efeitos dos Conflitos ......................................................................................... 139 
Negociação .................................................................................................. 140 
Definições de Negociação ................................................................................ 140 
Características (Chiavenato e Leite) ............................................................. 140 
Processo de Negociação (Chiavenato) ........................................................... 140 
Motivação..................................................................................................... 142 
Conceito de Motivação ..................................................................................... 142 
Alternativas de Posicionamento Estratégico ............................................... 142 
Ciclo Motivacional (Chiavenato) ..................................................................... 143 
Diferenças .......................................................................................................... 143 
Teorias Motivacionais ....................................................................................... 144 
Teoria de Maslow ......................................................................................................................... 144 
Teoria de Alderfer (ERC/ERG) ...................................................................................................144 
Teoria de Herzberg (Dois Fatores) ........................................................................................... 145 
Teoria de McClelland (Necessidades Adquiridas) ................................................................. 145 
Outras Teorias ................................................................................................... 146 
Locke (Definição de Objetivos) ......................................................................... 147 
Skinner (Reforço) .............................................................................................. 148 
Motivação..................................................................................................... 149 
Tarefas Combinadas em Conjunto (Combinação de Tarefas) ..................... 149 
Carga Vertical (Expansão Vertical de Cargos) .............................................. 149 
 
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8 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Relações Diretas com o Cliente ou Usuário (Estabelecimento de Relações 
com os Clientes) ................................................................................................ 150 
Formação de Unidades Naturais de Trabalho ................................................ 150 
Abertura de Canais de Retroação (Feedback) ................................................ 151 
Criação de Grupos Autônomos ......................................................................... 152 
Liderança ..................................................................................................... 153 
Características da Função Direção .................................................................. 153 
Aplicação nos Níveis Organizacionais ............................................................. 153 
Ações Desenvolvidas na Função Direção ....................................................... 154 
Liderança vs Chefia ........................................................................................... 155 
Líder ................................................................................................................................................ 155 
Chefe .............................................................................................................................................. 155 
Perspectivas da Liderança ............................................................................... 156 
Tipos de Poder .................................................................................................... 157 
Princípios de Liderança e Poder ....................................................................... 157 
Estudos da Universidade de Michigan: Teoria Bidimensional ..................... 158 
Liderança Orientada para a Tarefa/Produção ....................................................................... 158 
Liderança Orientada para Pessoas/Relacionamentos ........................................................ 158 
04 Estilos de Liderança de Likert ..................................................................... 159 
Teorias de Liderança ......................................................................................... 160 
Teoria da Contingência de Fiedler ........................................................................................... 160 
Teoria do Recurso Cognitivo de Fiedler .................................................................................. 160 
Teoria do Caminho-Meta de House .......................................................................................... 161 
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard .............................................................................. 161 
Teoria 3D de Reddin .................................................................................................................... 162 
Liderança Transacional .............................................................................................................. 163 
Tipos de Liderança ............................................................................................ 164 
Liderança Transformacional ..................................................................................................... 164 
Liderança Carismática ................................................................................................................ 164 
Liderança Autêntica ................................................................................................................... 165 
Liderança Servidora .................................................................................................................... 165 
Liderança Visionária.................................................................................................................... 165 
Equipes de Trabalho ................................................................................... 166 
Equipes de Trabalho ........................................................................................... 166 
Competências Necessárias às Equipes ........................................................... 166 
Estágios do Desenvolvimento das Equipes .................................................... 167 
Tipos de Equipes ................................................................................................. 167 
Equipes Bem-sucedidas ................................................................................... 168 
Habilidades Necessárias para o Sucesso das Equipes ................................. 168 
Equipes Eficazes ................................................................................................ 169 
 
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9 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Equipes de Alto Desempenho ........................................................................... 169 
Gestão de Projetos ..................................................................................... 170 
Definição de Projeto .......................................................................................... 170 
Gestão DE Projetos vs. Gestão POR Projetos ................................................. 170 
Evolução da Gestão de Projetos ....................................................................... 170 
Projetos x Operações ......................................................................................... 171 
Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos ............................................. 171 
Guia PMBOK ......................................................................................................... 172 
Guia PMBOK – 6ª Edição ..................................................................................... 174 
Ciclo de Vida dos Projetos (Fases dos Projetos) .................................................................... 174 
Gestão de Projetos - PMBOK 6ª Edição ............................................................ 175 
Custos e Pessoal........................................................................................................................... 175 
Riscos e Influência das Partes Interessadas (Stakeholders) .............................................. 176 
Custos da Mudança ...................................................................................................................... 176 
Tipos de Ciclo de Vida de Projetos ............................................................................................ 177 
Ciclo de Vida de Projetos x Ciclo de Vida de Produtos ................................... 177 
Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ............................. 178 
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos ................................... 179 
49 Processos do PMBOK (Áreas de Conhecimento xGrupos de Processos)
 .............................................................................................................................. 179 
Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ................................................................... 180 
Guia PMBOK – 7ª Edição ..................................................................................... 181 
Ciclo de Vida dos Projetos (Fases dos Projetos) – 7ª edição ............................................... 181 
Tailoring no Gerenciamento de Projetos ................................................................................ 182 
Benefícios ..................................................................................................................................... 183 
Etapas do Tailoring ..................................................................................................................... 183 
Domínios de Desempenho de Projetos ........................................................... 184 
Abordagens de Desenvolvimento ................................................................... 185 
Funções Associadas a Projetos ....................................................................... 185 
Equipes de Projeto de Alto Desempenho ........................................................ 187 
Restrições dos Projetos .................................................................................... 187 
Gestão por Projetos e Estrutura Organizacional .......................................... 188 
Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ........................................... 190 
Tipos de EGP ................................................................................................................................. 190 
Capacidades do EGP ................................................................................................................... 190 
Gerente de Projetos ........................................................................................... 191 
Funções .......................................................................................................................................... 191 
Triângulo de Talentos do PMI ..................................................................................................... 191 
Gerenciamento dos Riscos do Projeto ............................................................ 192 
Processos de Gerenciamento de Riscos ................................................................................ 192 
Estratégias de Resposta aos Riscos........................................................................................ 193 
 
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10 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Técnicas Utilizadas no Gerenciamento de Projetos ..................................... 194 
PERT (Program Evaluation Review Technique) .................................................................... 194 
CPM (Critical Path Method) ....................................................................................................... 195 
Técnicas para Reduzir o Prazo dos Projetos ......................................................................... 195 
Método de Kepner e Tregoe ...................................................................................................... 195 
Método ZOPP (Objetivos Orientados ao Planejamento de Projetos) ................................ 195 
Gráfico de Gantt ........................................................................................................................... 195 
Técnica de Análise do Valor Agregado (EVA) ........................................................................ 195 
Descrição dos processos do PMBOK ................................................................ 196 
Processos de Gerenciamento da Integração do Projeto .................................................... 196 
Processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto ........................................................... 196 
Processos de Gerenciamento do Cronograma do Projeto ................................................. 196 
Processos de Gerenciamento dos Custos do Projeto .......................................................... 197 
Processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto ....................................................... 197 
Processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto ...................................................... 197 
Processos de Gerenciamento das Comunicações do Projeto ........................................... 198 
Processos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto .......................................................... 198 
Processos de Gerenciamento das Aquisições do Projeto .................................................. 198 
Processos de Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.................................. 199 
Gestão de Processos ................................................................................. 200 
Conceitos Introdutórios ................................................................................... 200 
Estrutura dos Processos ........................................................................................................... 200 
Gestão Funcional (tradicional) x Gestão por Processos .............................. 201 
Guia BPM CBOK .................................................................................................. 202 
Áreas de Conhecimento do Guia BPM CBOK (versão 3.0) .................................................. 202 
Áreas de Conhecimento do Guia BPM CBOK (versão 4.0) .................................................. 203 
Papéis em Gestão de Processos .............................................................................................. 203 
Tipos de Processos .................................................................................................................... 204 
Classificação dos Processos .................................................................................................... 204 
Orientação dos Processos ........................................................................................................ 204 
Processos Internos vs. Externos .............................................................................................. 205 
Níveis de Detalhamento dos Processos ................................................................................. 205 
Níveis de Maturidade em Processos ....................................................................................... 206 
Ciclo de Gerenciamento de Processos (Ciclo de Vida dos Processos) ....... 207 
Mapeamento e modelagem de Processos ...................................................... 208 
Vantagens do Mapeamento e Modelagem de Processos .................................................. 208 
Abordagens de Mapeamento e Modelagem de Processos ................................................. 209 
Business Process Model and Notation (BPMN) .............................................. 209 
Melhoria dos Processos .................................................................................... 210 
Gestão de Risco ........................................................................................... 211 
Gestão de Riscos ................................................................................................ 211 
Avaliação e Resposta aos Riscos .............................................................................................. 211 
Gestão de Riscos Corporativos (TCU) ...................................................................................... 211 
Tolerância ao Risco ...................................................................................................................... 211 
Experiência e Percepção de Riscos ..........................................................................................211 
Ações para Lidar com Riscos ..................................................................................................... 211 
Norma ISO 31000/2018 sobre Gestão de Riscos ............................................ 212 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
11 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Princípios Chave da ISO 31000 ................................................................................................. 212 
Estrutura para Gestão de Riscos .............................................................................................. 213 
Processo de Gestão de Riscos .................................................................................................. 213 
Métodos de Análise de Riscos .................................................................................................. 214 
Benefícios da ISO 31000 ............................................................................................................ 214 
Avaliação de Riscos............................................................................................ 215 
Tratamento de Riscos ........................................................................................ 215 
Seleção de Tratamento .............................................................................................................. 216 
Modelo COSO I e II ............................................................................................... 216 
COSO I (1992) ................................................................................................................................ 216 
Atualização COSO ERM (2004) .................................................................................................. 217 
COSO ERM 2016 – Alinhando com Estratégia e Performance ....................... 219 
Técnicas de Gestão de Riscos .......................................................................... 220 
 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
12 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Proposta do Material de Revisão 
Meu objetivo é oferecer o melhor material esquematizado para o Concurso Nacional 
Unificado, com uma qualidade incomparável, garantindo assim, que todos possam ter um 
material de apoio e revisão para encarar essa reta final. Meu Resumo é projetado para 
substituir a necessidade de ler PDFs extensos com centenas de páginas. 
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Esquematizado você encontrará tudo que é mais importante para o Concurso Nacional 
Unificado. Cada informação foi cuidadosamente organizada para proporcionar uma 
experiência de aprendizado eficiente da matéria. 
Para preparar esse resumo, utilizamos a base dos Pdfs dos principais e maiores cursos 
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Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
13 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Ementa Gestão Governamental 
1 Planejamento e gestão estratégica: 1.1 Conceitos, princípios, etapas, níveis, métodos e 
ferramentas. Balanced Scorecard (BSC). Matriz SWOT. 1.2 Estabelecimento de objetivos e 
metas organizacionais. 1.3 Ferramentas de gestão. 1.4 Metodologias para medição de 
desempenho. Indicadores de desempenho: conceito, formulação e análise. Detalhamento da 
ferramenta de avaliação de desempenho: OKR. 2 Gestão de pessoas: 2.1 Liderança, 
gerenciamento de conflitos, motivação, sistemas de incentivo e responsabilização, gestão 
do desempenho. 2.2 Programa de Gestão do Desempenho, teletrabalho. 2.3 Indicadores de 
gestão de pessoas, flexibilidade organizacional. 2.4 Trabalho em equipe. 2.5 Gestão de redes 
organizacionais, comportamento organizacional, cultura organizacional. 3 Gestão de 
projetos: 3.1 Conceitos básicos. 3.2 Processos do PMBOK. 3.3 Gerenciamento da integração, 
do escopo, do tempo, de custos, da qualidade, de recursos humanos, de comunicações, de 
riscos, de aquisições, de partes interessadas. 3.4 Metodologias ágeis. 4 Gestão de processos. 
4.1 Conceitos da abordagem por processos. 4.2 Técnicas de mapeamento, análise e melhoria 
de processos. 4.3 BPM. 4.4 Desenho de serviços públicos. 5 Gestão de riscos: 5.1 Princípios, 
objetos, técnicas, modelos nacionais e internacionais, integração ao planejamento. 5.2 
Processo de Gestão de Riscos: comunicação, consulta, contextualização, identificação, 
análise, tratamento, monitoramento e retroalimentação. 5.3 Boas práticas de gestão de 
Riscos. 6 Inovação na gestão pública. 7 Governo eletrônico: 7.1 Transparência da 
administração pública. 7.2 Controle social e cidadania; accountability. 8 Comunicação na 
gestão pública. 9 Articulação versus a fragmentação de ações governamentais. 9.1 
Dimensões da coordenação: intragovernamental, intergovernamental e governo-sociedade. 
TOP 3 Assuntos mais relevantes da matéria 
Gestão Governamental 
@auditorfaixapreta 
Tópico % TOP3 
Gestão de pessoas 20% 
🔺🔺 Inovação na gestão pública 18% 
 Governo eletrônico 15% 
Gestão de projetos 13% 
🔻🔻 
Comunicação na gestão pública 12% 
Planejamento e gestão estratégica 11% 
Gestão de processos 9% 
Gestão de Riscos 2% 
 
 
Tabela 1 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
14 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA 
 
Administração 
Conceitos e Estruturas na Administração e Organizações 
Conceitos de Administração (Chiavenato) 
Administração: Processo de planejar, organizar, liderar, e controlar para alcançar objetivos 
organizacionais. 
 
Esquema 1 
 
A Organização é uma entidade estruturada, conjunto de pessoas e recursos para atingir 
objetivos comuns. Administração dirige a organização para alcançar objetivos. 
 
Ambientes Organizacionais 
 
Esquema 2 
 
Administração
Planejamento e 
Organização Estruturação dos recursos.
Liderança Direção e motivação de 
equipe.
Controle Monitoramento e ajuste de 
ações para atingir metas.
Ambientes 
Organizacionais
Geral
Macro ambiente indireto 
(economia, política, 
tecnologia, demografia).
Operacional
Ambiente competitivo 
direto (clientes, 
fornecedores, 
concorrentes).
Interno
Elementos internos da 
organização (funcionários, 
estrutura física).
Mobile User
 
Auditor Faixa Preta 
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15 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Estruturas Organizacionais 
 
Esquema 3 
Níveis Organizacionais 
Estratégico (Institucional) 
 
Esquema 4 
Estruturas 
Organizacionais
Formal
Baseada em racionalidade 
e lógica
Planejada, com regras e 
regulamentos
Representada em 
organogramas
Informal
Surge naturalmente, 
baseada em afinidade
Sem planejamento 
estruturado ou regras 
formais
Não representada em 
organogramas
Estratégico 
(Institucional):
Cúpula da organização 
(Diretores, Presidentes).
Decisões de longo prazo 
afetando a organização 
como um todo.
Foco em clima, cultura 
organizacional,e 
estratégias.
 
Auditor Faixa Preta 
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Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
16 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Tático (Gerencial) 
 
Esquema 5 
Operacional: 
 
Esquema 6 
 
Função Descrição Foco 
Planejamento 
Estabelecer objetivos, definir meios e 
traçar estratégias para alcançá-los. 
Identifica oportunidades, ameaças, 
fraquezas e forças. 
Ideias 
Organização 
Dividir o trabalho, atribuir 
responsabilidades, estabelecer 
autoridades e alocar recursos 
necessários. 
Recursos 
Direção 
Conduzir os trabalhos, colocar em 
prática o planejado e motivar as 
pessoas. 
Pessoas 
Controle 
Monitorar atividades, fazer correções 
necessárias e avaliar o desempenho 
para manter a organização no 
caminho adequado. 
Resultados 
Tabela 2 
Tático (Gerencial)
Gerentes e chefes de 
departamento.
Articula entre os níveis 
estratégico e operacional.
Interpreta e implementa 
decisões estratégicas.
Operacional
Supervisores e foco no 
desempenho de tarefas 
específicas
Preocupação com a 
eficiência da execução 
das atividades.
 
Auditor Faixa Preta 
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Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
17 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Processo Administrativo (Processo Organizacional) 
Processo Administrativo: Conjunto de ações (planejamento, organização, direção, 
controle) destinadas a utilizar competências e recursos para alcançar objetivos de maneira 
eficiente e eficaz. 
 
 
Funções 
Administrativas
Planejamento
Definição de objetivos.
Estabelecimento de estratégias para 
alcançá-los.
Determinação de recursos necessários.
Organização
Estruturação da empresa.
Alocamento de recursos.
Definição de responsabilidades.
Direção
Orientação e motivação dos 
colaboradores.
Comunicação efetiva.
Liderança e tomada de decisão.
Controle
Monitoramento das atividades.
Avaliação de resultados x planejados.
Correção de desvios.
Esquema 7 
 
Auditor Faixa Preta 
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18 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Características do Processo Administrativo 
 
Esquema 8 
Importância: 
• Permite a tradução de objetivos globais em ações específicas. 
• Engloba esforços de todos os níveis e áreas da organização. 
• Busca a realização dos objetivos organizacionais da melhor forma possível. 
 
Visão de Chiavenato 
A administração é vista como um método que envolve a interpretação de objetivos 
organizacionais e a sua transformação em ação por meio das funções administrativas. 
O processo administrativo é cíclico, interativo e dinâmico, enfatizando a importância da 
integração e da adaptação contínua às necessidades organizacionais e às mudanças 
ambientais. 
 
Papéis do Administrador Segundo Henry Mintzberg 
Papéis Interpessoais 
 
Esquema 9 
Características do 
Processo Administrativo
Cíclico As funções formam um 
ciclo que se repete.
Interativo
As funções estão 
interligadas, não são 
isoladas.
Dinâmico
O processo é adaptável e 
flexível às mudanças do 
ambiente.
Papéis 
Interpessoais
Símbolo / 
Representação
Representa simbolicamente a 
organização em eventos e 
documentos importantes.
Liderança
Orienta, influencia e motiva os 
subordinados na realização das 
atividades.
Elemento de Ligação
Desenvolve uma rede de 
contatos internos e externos 
para a troca de informações.
 
Auditor Faixa Preta 
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19 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Papéis Informacionais 
 
Esquema 10 
 
Papéis Decisórios 
 
Esquema 11 
Habilidades Administrativas de Katz 
As habilidades técnicas, humanas e conceituais são fundamentais para o desempenho 
eficaz de um administrador. Cada tipo de habilidade tem sua importância e aplicabilidade 
específica em diferentes níveis da organização. 
Papéis 
Informacionais
Monitor
Coleta e analisa informações 
relevantes para a organização 
e seu ambiente.
Disseminador
Compartilha informações 
internamente, garantindo que 
decisões estratégicas sejam 
conhecidas em todos os níveis.
Porta-voz
Comunica informações da 
organização para o exterior, 
como em entrevistas e 
coletivas de imprensa.
Papéis 
Decisórios
Empreendedor Identifica e inicia mudanças, buscando novas 
ideias e oportunidades.
Solucionador de Conflitos Gerencia e soluciona conflitos internos e 
externos.
Alocador de Recursos
Administra e distribui os recursos 
organizacionais de acordo com as 
necessidades e prioridades.
Negociador
Representa a organização em negociações 
com partes interessadas, defendendo seus 
interesses.
 
Auditor Faixa Preta 
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20 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Habilidades Técnicas 
As habilidades técnicas são exemplificadas pela proficiência em áreas específicas, como 
contabilidade para um contador ou manipulação de equipamentos por um engenheiro. 
 Capacidade de aplicar conhecimentos técnicos ou especializados nas 
atividades. 
 
Esquema 12 
Habilidades Humanas 
As habilidades humanas englobam a capacidade de comunicação efetiva, coordenação de 
equipes e liderança inspiradora. Capacidade de interagir eficazmente com pessoas, liderar, 
motivar e influenciar grupos. 
 
Esquema 13 
Habilidades Conceituais 
As habilidades conceituais compreendem uma visão sistêmica, a capacidade de diagnosticar 
e interpretar situações complexas, e a habilidade de realizar planejamento estratégico. 
Capacidade de compreender a organização como um todo e trabalhar com ideias e 
conceitos. 
Habilidades 
Técnicas
Aprendizado Por meio de cursos e 
treinamentos.
Aplicação
Principalmente no 
nível operacional 
(supervisores, 
funcionários).
Importância
Essencial para a 
execução direta das 
tarefas.
Habilidades 
Humanas
Aspectos
Comunicação efetiva, 
coordenação de equipes, 
liderança inspiradora.
Necessidade
Fundamental em todos os 
níveis organizacionais, com 
ênfase no nível tático 
(gerentes).
Função
Atuar como elo de ligação 
entre os níveis estratégico e 
operacional, motivando e 
liderando subordinados.
 
Auditor Faixa Preta 
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21 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Esquema 14 
Desenvolver essas habilidades permite ao administrador liderar com eficácia, executar 
tarefas com competência e planejar estrategicamente o futuro da organização. 
 
Habilidades 
Conceituais
Aspectos
Visão sistêmica, diagnóstico e 
interpretação de situações, 
planejamento estratégico.
Aplicação 
Essenciais no nível 
estratégico para o 
planejamento e tomada de 
decisão de longo prazo.
Importância
Permite identificar 
oportunidades e estabelecer 
direções futuras para a 
organização.
 
Auditor Faixa Preta 
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22 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Planejamento e Gestão Estratégica 
Planejamento 
Filosofias de Planejamento 
 Planejamento Conservador 
 Planejamento Otimizante 
 Planejamento Adaptativo 
Aspecto Planejamento 
Conservador 
Planejamento 
 Otimizante 
Planejamento 
Adaptativo 
Objetivo Manter a estabilidade e a 
situação atual. 
Adaptabilidade e inovação 
para melhorar a situação 
existente. 
Preparar a organização 
para o futuro, adaptando-
se às contingências 
ambientais. 
Foco 
Conservar práticas 
existentes, identificar e 
resolver problemas 
internos. 
Melhoria contínua das 
práticas existentes, 
adaptando-se às 
mudanças. 
Proatividade frente às 
mudanças, antecipando 
eventos futuros e 
preparando ações 
apropriadas. 
Visão 
Busca a continuidade do 
sucesso por meio de uma 
abordagem retrospectiva, 
valorizando experiências 
passadas.Obter os melhores 
resultados possíveis, seja 
por aumento de 
desempenho ou redução 
no uso de recursos. 
Adaptar-se aos diferentes 
interesses e às demandas 
ambientais, visando o 
desenvolvimento natural 
da organização. 
Característica 
Resultados positivos e 
suficientes sem 
necessariamente alcançar 
o ótimo. 
Busca a excelência 
através de melhorias 
incrementais. 
Reduz o planejamento 
retrospectivo em favor de 
uma base aderente às 
contingências. 
Abordagem Predominantemente 
retrospectiva. 
Predominantemente 
incremental. 
Predominantemente 
aderente. 
Tabela 3 
 
• O planejamento é a etapa inicial nas funções administrativas, essencial para definir 
objetivos e estabelecer os meios para alcançá-los. 
• Existem diferentes filosofias de planejamento que refletem abordagens variadas 
diante de ambientes e desafios organizacionais. 
• Cada tipo de planejamento tem suas particularidades, objetivos e métodos, variando 
de manter a estabilidade a buscar inovação e adaptabilidade. 
• A escolha da filosofia de planejamento adequada depende da situação atual da 
organização, de seus objetivos a longo prazo e do ambiente em que está inserida. 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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23 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Princípios do Planejamento 
Princípios Gerais 
 
Esquema 15 
Princípios Específicos 
 
Esquema 16 
P
ri
n
cí
p
io
s 
G
er
ai
s
Contribuição aos 
Objetivos
Planejamento visando os objetivos máximos 
da organização.
Hierarquização dos objetivos para 
cumprimento total.
Precedência do 
Planejamento
Função inicial no processo administrativo.
Base para as demais funções.
Maior Influência e 
Abrangência
Impacto em diversas características e 
atividades organizacionais (pessoas, 
tecnologia, sistemas).
Maiores 
Eficiência, 
Eficácia e 
Efetividade
Busca por maximização dos resultados e 
minimização das deficiências.
Eficiência (uso de recursos), Eficácia 
(alcance dos objetivos), Efetividade (impacto 
das ações).
P
ri
n
cí
p
io
s 
E
sp
ec
íf
ic
os
Planejamento 
Participativo
Inclusão das diversas áreas no processo.
Valorização do processo desenvolvido.
Planejamento 
Coordenado
Integração e interdependência dos 
aspectos envolvidos.
Planejamento 
Integrado
Coesão entre os planejamentos de todos 
os níveis organizacionais.
Planejamento 
Permanente
Adaptação constante às mudanças 
ambientais.
Revisão e atualização contínua do 
planejamento.
 
Auditor Faixa Preta 
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24 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Outros Princípios 
 
Esquema 17 
Vantagens do Planejamento 
Segundo Chiavenato 
 
Esquema 18 
Outros 
Princípios
Inerência Planejamento como função essencial e 
omnipresente na organização.
Universalidade
Consideração de todas as variáveis e 
consequências.
Visão abrangente e inclusiva.
Unidade Integração de todas as partes do 
planejamento em um conjunto coeso.
Previsão Orientação para o futuro com 
elaboração de previsões.
Flexibilidade Capacidade de adaptação do 
planejamento a novas situações.
Vantagens do 
Planejamento
Aumento do Foco 
Aumento da Flexibilidade
Melhora na Coordenação
Melhora no Controle
Administração do Tempo
 
Auditor Faixa Preta 
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25 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 O aumento do foco promove a convergência dos esforços, direcionando-os para as 
atividades essenciais. 
 A flexibilidade aprimorada permite uma melhor adaptação a novas situações e 
demandas. 
 A melhora na coordenação facilita a consecução dos objetivos hierarquizados, 
garantindo uma maior eficiência operacional. 
 O aprimoramento do controle viabiliza a medição e avaliação mais precisa dos 
resultados em relação aos objetivos estabelecidos. 
 A administração eficaz do tempo otimiza sua utilização, reduzindo o desperdício com 
atividades não essenciais e aumentando a produtividade global. 
 
Segundo Sobral e Peci (2008) 
 
Esquema 19 
 O direcionamento proporcionado pelos princípios estabelecidos fornece uma clareza 
de rumo para a organização, orientando suas ações e decisões. 
 A maximização da eficiência decorrente da aplicação desses princípios otimiza o uso 
dos recursos disponíveis, aumentando a produtividade e reduzindo desperdícios. 
 Os parâmetros de controle definidos ajudam a monitorar e avaliar o desempenho das 
atividades, fornecendo bases sólidas para a gestão e correção de desvios. 
 A motivação e o comprometimento são alimentados pela compreensão dos objetivos 
e propósitos da organização, incentivando o engajamento dos colaboradores. 
 O autoconhecimento organizacional resultante desses princípios amplia a 
compreensão das características internas da organização, facilitando a identificação 
de pontos fortes e áreas de melhoria. 
 A preparação para mudanças ambientais, incluindo a redução do impacto ambiental, 
é facilitada pela adaptação contínua dos processos e estratégias da organização 
conforme os princípios estabelecidos. 
Vantagens do 
Planejamento
Direcionamento
Maximização da 
Eficiência:
Parâmetros de Controle 
Motivação e 
Comprometimento
Autoconhecimento 
Organizacional
Redução do Impacto 
Ambiental
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
26 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Processo de Planejamento (Chiavenato) 
 
Esquema 20 
 
1. A definição dos objetivos estabelece as metas a serem alcançadas, fornecendo um 
norte para o planejamento. 
2. O diagnóstico da situação atual permite uma avaliação precisa da lacuna entre o 
estado presente e o estado desejado, essencial para direcionar as ações futuras. 
3. O desenvolvimento de premissas cria cenários futuros, preparando a organização 
para lidar com variabilidades e incertezas. 
4. A análise de alternativas de ação possibilita a identificação e avaliação de diferentes 
caminhos para atingir os objetivos estabelecidos. 
5. A escolha de um curso de ação envolve a seleção da alternativa mais adequada, que 
se tornará o plano de ação a ser seguido. 
6. A implementação e avaliação do plano envolvem a execução das ações definidas e o 
monitoramento constante dos resultados, garantindo que os objetivos sejam 
alcançados e ajustando o plano conforme necessário. 
 
Processo de 
Planejamento 
(Chiavenato)
Definição dos 
Objetivos
Diagnóstico da 
Situação Atual
Desenvolvimento de 
Premissas
Análise de 
Alternativas de Ação
Escolha de um Curso 
de Ação
Implementação e 
Avaliação
 
Auditor Faixa Preta 
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Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
27 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Tipos de Planejamento (Níveis de Planejamento) 
Aspecto Planejamento 
Estratégico Planejamento Tático Planejamento 
Operacional 
Nível 
Organizacional 
Alta cúpula 
(presidentes, 
diretores) 
Intermediário/Gerencial 
(gerentes, chefes de 
departamento) 
Administrativo mais 
baixo (supervisores) 
Foco Organização como um 
todo 
Unidades específicas 
da organização 
(departamentos) 
Atividades e tarefas 
rotineiras 
Objetivo Definir direção futura 
da organização 
Traduzir estratégias em 
ações específicas 
Detalhar como 
realizar as atividades 
diárias 
Horizonte de 
Tempo Longo prazo Médio prazo Curto prazo 
Áreas 
Consideradas 
Considera interno e 
externo (forças, 
fraquezas, 
oportunidades, 
ameaças) 
Produção, financeiro, 
marketing, recursos 
humanos 
Procedimentos, 
orçamentos, 
programas, 
regulamentos 
Características 
Genérico, abrangente, 
alto nível de 
incertezas 
Menos genérico que o 
estratégico, detalhado 
por área 
Detalhado, analítico, 
foco na eficiência 
Tabela 4 
 
Dinâmica entre os Níveis 
• Estratégicopara Tático: O planejamento estratégico define a visão de longo prazo, 
que é desdobrada em planos mais concretos e específicos pelo planejamento tático. 
• Tático para Operacional: O planejamento tático estabelece as diretrizes para cada 
departamento ou unidade, que são operacionalizadas em ações e procedimentos 
diários pelo planejamento operacional. 
 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
28 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Estratégia 
Conceitos e Elementos da Estratégia 
Estratégia é o conjunto de ações planejadas que visam alcançar objetivos específicos, 
considerando os ambientes interno e externo da organização. 
Todos os conceitos de estratégia apontam para a definição de caminhos e a alocação de 
recursos para atingir os objetivos organizacionais, levando em conta o ambiente externo. 
"Cinco Ps" de Mintzberg 
1. Plano: Direção a ser seguida; estrutura formal da estratégia. 
2. Estratagema (Ploy): Ação ardilosa para enfrentar concorrentes; manobras 
estratégicas. 
3. Padrão (Pattern): Comportamento ao longo do tempo; modelo a ser seguido. 
4. Posição (Position): Posicionamento da empresa no mercado; relação empresa-
ambiente. 
5. Perspectiva (Perspective): Personalidade da empresa; visão interna. 
 
Características do Processo Administrativo 
 
Esquema 21 
 
Características do Processo Administrativo
Cíclico As funções formam um ciclo 
que se repete.
Interativo As funções estão interligadas, 
não são isoladas.
Dinâmico
O processo é adaptável e 
flexível às mudanças do 
ambiente.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
29 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Elementos Básicos das Estratégias 
 
Esquema 22 
 
Estratégia Deliberada x Estratégia Emergente 
 
Esquema 23 
 
Elementos Básicos 
das Estratégias
Objetivos
Metas a serem 
alcançadas pela 
organização.
Políticas
Diretrizes que 
orientam as 
estratégias.
Projetos
Alocação de 
recursos em 
atividades para 
alcançar os 
objetivos.
E
st
ra
té
g
ia
 D
el
ib
er
ad
a 
x 
E
st
ra
té
g
ia
 E
m
er
g
en
te
Pretendida Estratégia inicialmente 
planejada, intencional.
Não Realizada Estratégia planejada que não 
foi executada.
Deliberada: Estratégia planejada e 
implementada.
Emergente
Estratégia não planejada que 
surge durante a execução das 
ações.
Realizada Conjunto das estratégias 
deliberadas e emergentes.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
30 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Estratégia envolve o planejamento e execução de ações que permitem a uma organização 
alcançar seus objetivos, adaptando-se e posicionando-se de maneira vantajosa em seu 
ambiente. A estratégia pode ser intencionalmente planejada (deliberada) ou surgir de forma 
não intencional (emergente), refletindo a dinâmica e complexidade dos ambientes 
empresariais. 
 
Transformação Estratégica: Fases 
 
Esquema 24 
 
Fase de Transformação Contínua
Adaptação constante às mudanças ambientais 
contínuas.
Transformações permanentes para manter a 
relevância e competitividade.
Fase de Readequação Estratégica
Necessidade de ajuste às novas demandas e 
ambientes em mudança.
Revisão e adaptação das estratégias para 
enfrentar novos desafios.
Fase de Maturidade
Atingimento do máximo potencial de mercado. Risco de estagnação devido ao conformismo e 
resistência a mudanças.
Fase de Crescimento
Crescimento progressivo após obter sucesso 
inicial. Expansão e consolidação no mercado.
Fase Pioneira
Início da estratégia com criação da organização 
ou entrada em novos negócios.
Caracterizada pela inovação e exploração de 
novos mercados.
Transformação Estratégica
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
31 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Estratégias de Miles e Snow 
 
Esquema 25 
 
Estratégias de 
Miles e Snow
Defensiva
Foco na estabilidade e defesa de uma 
parcela do mercado.
Práticas de preços competitivos ou foco 
em qualidade.
Importância da eficiência tecnológica e 
controle organizacional.
Exploradora 
(Ofensiva)
Busca agressiva por novas 
oportunidades de produtos e mercados.
Ênfase na flexibilidade tecnológica e 
organizacional.
Analítica
Estratégia híbrida, equilíbrio entre 
defensiva e exploradora.
Busca pelo equilíbrio entre minimizar 
riscos e maximizar oportunidades de 
lucro.
Reativa
Reação tardia e inconsistente às 
mudanças ambientais.
Indica falhas na implementação de 
estratégias ou inadequação das 
mesmas.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
32 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Planejamento Estratégico 
Planejamento Estratégico 
Características 
 
Esquema 26 
 Uma abordagem orientada para o futuro é essencial para garantir a sustentabilidade 
e relevância de uma organização a longo prazo. 
 A compreensão abrangente das operações e dinâmicas organizacionais é 
fundamental para tomar decisões informadas e eficazes. 
 O processo de construção de consenso promove a coesão e alinhamento entre os 
diferentes interesses e necessidades dos stakeholders. 
 A aprendizagem organizacional é crucial para adaptar-se de forma ágil e eficaz às 
mudanças no ambiente externo, garantindo a resiliência da organização. 
 Uma base sólida, composta por uma visão de futuro clara e uma análise abrangente 
dos fatores internos e externos, é essencial para orientar o desenvolvimento 
estratégico e operacional da organização. 
 
Finalidades 
 A contrabalança de incertezas requer o desenvolvimento de planos alternativos para 
garantir a resiliência e adaptabilidade da organização frente a cenários imprevistos. 
 A otimização do modelo de gestão busca aprimorar os processos empresariais, 
aumentando a eficiência e eficácia das operações. 
 Consolidar vantagem competitiva envolve ações contínuas para manter e fortalecer 
a posição da organização no mercado, diferenciando-se da concorrência. 
 Facilitar o controle e avaliação permite uma melhoria contínua dos resultados, 
proporcionando insights para ajustes e correções necessárias. 
 O foco nos resultados esperados direciona os esforços da organização para alcançar 
objetivos e metas predefinidos, garantindo a eficácia das ações e iniciativas 
Planejamento 
Estratégico
Características
Orientado para o 
Futuro Focado no longo prazo.
Compreensivo Envolve toda a organização.
Processo de 
Construção de 
Consenso
Busca atender às necessidades de 
todos os stakeholders.
Aprendizagem 
Organizacional
Ajuste contínuo ao ambiente 
externo complexo e instável.
Base Visão de futuro, fatores 
organizacionais internos e externos.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
33 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Esquema 27 
 
Gestão Estratégica 
• Mais Abrangente que Planejamento Estratégico: Inclui avaliação de diagnóstico, 
formulação de propósito, estratégias, metas, responsabilidades e revisão de planos. 
• Visa Crescimento e Sobrevivência: Adaptação contínua da estratégia, capacitação 
e estrutura organizacional. 
• Processo de Formulação e Implementação: Uso de modelo organizacional 
adequado para implementar estratégias. 
 
Esquema 28 
 
O planejamento estratégico estabelece a direção e os objetivos de longo prazo da 
organização, enfatizando a adaptação e aprendizado diante de um ambiente mutável. 
Fi
n
al
id
ad
es
Contrabalançar 
Incertezas 
Desenvolvimento de planos 
alternativos.
Otimizar Modelo de 
Gestão
Aperfeiçoamento da gestão 
empresarial.
Consolidar Vantagem 
Competitiva
Manutenção e fortalecimento da 
posição no mercado.Facilitar Controle e 
Avaliação Melhoria contínua dos resultados.
Foco nos Resultados 
Esperados 
Direcionamento para o cumprimento 
de objetivos e metas.
Relação com 
Planejamento 
Estratégico
Planejamento Estratégico 
como Componente 
O planejamento estratégico 
é parte integrante da 
gestão estratégica.
Gestão Estratégica 
Mais Ampla 
Inclui a implementação e 
controle das estratégias, 
além do planejamento.
Descentralização na 
Gestão Estratégica
Envolve várias funções 
organizacionais e níveis 
estratégicos.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
34 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
A gestão estratégica engloba uma visão mais ampla, incluindo a formulação, 
implementação e controle das estratégias organizacionais, assegurando o alinhamento 
constante da organização com seu ambiente. 
Ambos são cruciais para o sucesso e sustentabilidade a longo prazo da organização, com o 
planejamento estratégico formando a base para uma gestão estratégica eficaz. 
 
Missão, Visão, Valores e Negócio 
Categoria Missão Visão Valores Negócio 
Definição Razão de ser da 
organização. 
Visão de futuro 
da organização. 
Princípios e 
crenças que 
norteiam 
comportamentos. 
Atividade 
principal da 
organização. 
Objetivo 
Indica o motivo 
pelo qual a 
organização 
existe. 
Expressa os 
sonhos e o que a 
organização 
deseja ser. 
Fundamento para 
a tomada de 
decisões. 
Especifica o 
ramo de 
atividade no 
qual a empresa 
opera. 
Característica 
Descreve os 
benefícios 
trazidos para a 
sociedade. 
Claro consenso 
sobre o futuro 
desejado. 
Define 
comportamentos 
esperados dos 
membros. 
Responde a "O 
que a 
organização 
faz?". 
Tabela 5 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
35 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Elementos do Planejamento Estratégico e Gestão 
Elementos Fundamentais 
 
Esquema 29 
Elementos 
Fundamentais
Objetivo Estratégico
Resultado final desejado.
Orientado para o longo prazo, 
alinhado à missão e visão.
Objetivos Funcionais
Objetivos intermediários para 
cada área funcional.
Essenciais para alcançar o 
objetivo estratégico.
Desafios
Ações com esforço extra e prazo 
quantificável.
Contribuem para alcançar 
resultados definidos pelos 
objetivos.
Metas
Etapas para alcançar os 
objetivos.
Curto prazo, quantificáveis, 
refletem a realidade da 
organização.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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36 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Características 
 
Esquema 30 
 
Fatores e Métodos de Suporte 
 
Esquema 31 
Características do 
Processo 
Administrativo
Estratégia
Caminho para alcançar 
objetivos, desafios e metas.
Deve alinhar-se à missão e 
visão.
Política
Diretrizes para tomada de 
decisão.
Sustentação do 
planejamento estratégico.
Diretrizes Conjunto de objetivos, 
estratégias e políticas.
Projetos Trabalhos com prazos 
preestabelecidos.
Programas Conjunto de projetos com 
objetivos comuns.
Planos de Ação
Partes comuns de projetos, 
relacionados a um tema 
específico.
Fatores e Métodos 
de Suporte
Fatores Críticos de 
Sucesso
Elementos vitais para o 
sucesso organizacional.
Resultados Alvos finais a serem 
atingidos.
Benchmarking
Comparação com as 
melhores práticas do 
setor.
Stakeholders
Grupos ou indivíduos 
interessados ou afetados 
pela organização.
Primários: Impacto 
direto (clientes, 
empregados).
Secundários: Impacto 
indireto (mídia, órgãos 
reguladores).
 
Auditor Faixa Preta 
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37 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Metodologia SMART para Objetivos e Metas 
 
Esquema 32 
 
 
 
Metodologia 
SMART
S Específico (Specific)
Claridade na comunicação.
M Mensurável (Measurable)
Possibilidade de medição.
A Atingível (Attainable)
Realista e alcançável.
R 
Relevante (Relevant)
Impacto significativo na 
organização.
T Temporal (Timely)
Definição de prazo.
Stakeholders
• Todos os interessados na 
organização.
Shareholders
• Acionistas, detentores de parte 
da empresa.
 
Auditor Faixa Preta 
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38 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Etapas do Planejamento Estratégico 
Etapas segundo Chiavenato 
 
Esquema 33 
 
Etapas segundo Djalma Oliveira 
 
Esquema 34 
Etapas segundo 
Chiavenato
Formulação dos 
Objetivos 
Organizacionais:
•Definir direção e objetivos 
finais de longo prazo.
Análise Externa do 
Ambiente:
•Avaliar ameaças e 
oportunidades externas.
Análise Interna da 
Organização:
•Identificar forças e 
fraquezas internas, 
utilizando benchmarking.
Formulação das 
Alternativas 
Estratégicas e Escolha 
da Estratégia:
•Identificar e escolher 
caminhos e ações.
Desenvolvimento de 
Planos Táticos e 
Operacionais:
•Detalhar o planejamento 
estratégico em planos 
mais específicos.
Fase I: Diagnóstico 
Estratégico
Identificação da Visão e 
dos Valores
Definir visão futura e 
valores organizacionais.
Análise Externa e Interna
Avaliar ameaças, 
oportunidades, forças e 
fraquezas.
Análise dos Concorrentes
Identificar vantagens 
competitivas próprias e 
dos concorrentes.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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39 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Esquema 35 
 
 
Esquema 36 
 
 
Esquema 37 
 
Chiavenato x Djalma Oliveira 
 Ambas enfocam a importância de definir objetivos claros, analisar o ambiente interno e 
externo, e desenvolver estratégias adequadas. 
 Chiavenato foca mais no processo linear do planejamento, enquanto Djalma Oliveira 
enfatiza um diagnóstico estratégico mais detalhado e a importância da missão. 
 Apesar das diferenças, as duas abordagens são complementares e podem ser adaptadas 
conforme a necessidade da organização. 
 A escolha entre as metodologias depende do contexto organizacional e dos objetivos 
específicos. 
 
Fase II: Missão da 
Empresa
Estabelecimento da 
Missão
Definir a razão de ser da 
organização.
Estabelecimento dos 
Propósitos Atuais e 
Potenciais
Explicitar setores de 
atuação.
Estruturação de Cenários 
e Definição da Postura 
Estratégica
Preparar futuro 
organizacional e definir 
posicionamento.
Estabelecimento das 
Macroestratégias e 
Macropolíticas
Grandes ações e 
orientações gerais.
Fase III: Instrumentos 
Prescritivos e 
Quantitativos
Estabelecimento de 
Objetivos, Desafios e 
Metas
Definir o que deve ser 
feito para alcançar a 
missão.
Estratégias, Políticas, 
Projetos e Planos de Ação
Como alcançar os 
objetivos e quais recursos 
são necessários.
Fase IV: Controle e Avaliação
Monitoramento e ajuste das 
ações conforme necessário para 
atingir os objetivos.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
40 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Planejamento Baseado em Cenários 
Cenários são projeções lógicas de ambientes futuros, permitindo organizar um amplo 
espectro de informações sobre possibilidades futuras. 
Minimizar incertezas do futuro, não com previsões precisas, mas projetando diversos 
cenários para preparar os administradores para diferentes possibilidades. 
Abordagens de Construção de Cenários 
 
Esquema 38 
Tipos de Cenários 
 
Esquema 39 
Cenários são ferramentas poderosas para o planejamento estratégico, pois permitem que as 
organizações ensaiem o futuro e se preparem para ele de forma mais informada e flexível. 
A escolha do método depende das necessidades específicas da organização e do tipo de 
incerteza que se deseja explorar. 
 
Abordagens de 
Construção de 
Cenários
Projetiva
Baseada emexperiências 
passadas.
Cria um único cenário futuro 
e certo, usando variáveis 
quantitativas e objetivas.
Prospectiva
Baseada em ações atuais, 
criando diversos cenários 
futuros e incertos.
Utiliza variáveis qualitativas, 
tanto quantificáveis quanto 
não quantificáveis.
Cenários de Primeira 
Geração Ambientais
Exploratórios, focam no 
entendimento de 
variáveis externas.
Cenários de Segunda 
Geração Estratégicos
Baseados em 
informações incertas, 
guiam decisões 
estratégicas futuras.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
41 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Métodos para Construção de Cenários 
 
Esquema 40 
 
 A lógica intuitiva na construção de cenários se concentra nas percepções futuras 
dos gestores, não dependendo necessariamente de análises qualitativas 
estruturadas, mas sim das intuições e experiências dos tomadores de decisão. 
 A análise do impacto das tendências utiliza modelos probabilísticos e estatísticos 
para avaliar a probabilidade de diferentes cenários se concretizarem, sem considerar 
as inter-relações entre os diversos fatores que influenciam essas tendências. 
 A análise do impacto cruzado examina as inter-relações entre tendências e 
eventos, criando cenários com base no cruzamento de probabilidades, o que permite 
uma compreensão mais holística e integrada das possíveis futuras situações. 
 A análise prospectiva é um método estruturado composto por várias etapas, desde 
a delimitação do sistema até a disseminação do cenário, incluindo análise estrutural, 
listagem de condicionantes, análise morfológica e testes de consistência, 
proporcionando uma abordagem abrangente e sistemática para a construção de 
cenários. 
 
Planejamento Estratégico Situacional (PES) 
• PES: Enfatiza a necessidade de adaptação e resposta contínua às ações de outros 
"players" no ambiente, integrando planejamento e execução. 
• Contraste com Planejamento Tradicional: O PES se opõe à visão estática e 
determinista do planejamento tradicional, favorecendo uma abordagem dinâmica e 
flexível que reconhece a incerteza e multiplica as possibilidades futuras. 
Métodos para Construção 
de Cenários
Lógica Intuitiva
Análise do Impacto das 
Tendências
Análise do Impacto 
Cruzado
Análise Prospectiva
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
42 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Fator Planejamento Tradicional PES 
Objeto do plano Passivo Ativo e Complexo 
Explicação da 
realidade Baseada em diagnósticos Apreciação situacional 
Concepção do plano Normativo-Prescritivo Jogadas sucessivas 
Análise estratégica Consultas a especialistas Análise da viabilidade 
Fatores Genéricos Específicos 
Operação Ação separada do plano Mediação entre o plano 
e a ação 
Tabela 6 
 
 
Esquema 41 
No Triângulo de Governo segundo Matus, o Projeto de Governo refere-se ao conteúdo da 
proposta governamental, incluindo a seleção de problemas a serem abordados e a definição 
das estratégias e abordagens para enfrentá-los. 
A Capacidade de Governo no Triângulo de Governo de Matus engloba as habilidades 
pessoais e institucionais necessárias para implementar os projetos delineados no projeto de 
governo. Isso inclui o capital intelectual dos envolvidos, bem como sua experiência anterior. 
A Governabilidade, no contexto do Triângulo de Governo de Matus, se refere ao grau de 
controle que o governo possui sobre as variáveis externas que podem afetar a 
implementação de seus projetos. Isso inclui a capacidade de mobilizar alianças políticas e 
recursos para garantir o sucesso das iniciativas governamentais. 
Triângulo de Governo 
segundo Matus
Projeto de Governo
Capacidade de Governo
Governabilidade
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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43 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Momentos do PES 
 
Esquema 42 
 
 Momento Explicativo do PES: ocorre a identificação e priorização dos problemas, 
bem como a discussão sobre suas causas e efeitos, proporcionando uma 
compreensão aprofundada da situação. 
 Momento Normativo do PES: envolve a definição das propostas para enfrentar os 
problemas selecionados, ou seja, a formulação das soluções e estratégias que serão 
implementadas para lidar com os desafios identificados. 
 Momento Estratégico do PES: ocorre o desenho da estratégia global a ser adotada, 
considerando as propostas definidas no momento normativo e delineando as 
diretrizes gerais para alcançar os objetivos estabelecidos. 
 Momento Tático-Operacional do PES: concentra-se na implementação das ações 
planejadas, transformando as estratégias em atividades concretas e gerenciáveis, 
garantindo que o planejamento seja efetivamente executado. 
 
Características do PES 
 
Esquema 43 
 
Momentos do PES
Momento 
Explicativo
Momento 
Normativo
Momento 
Estratégico
Momento Tático-
Operacional
Características do 
PES
Não Linearidade Os momentos podem ocorrer de 
forma não sequencial e interativa.
Integração
Os momentos não são excludentes; 
o plano se desenvolve através de 
todos eles.
Cálculo 
Estratégico
Articulação entre o idealizado e o 
viável, pensando estratégias para 
tornar o plano exequível.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
44 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Redes e Alianças 
A evolução do mercado global tem redefinido os paradigmas de competitividade empresarial, 
impulsionando as organizações a buscar estratégias inovadoras para manter e ampliar sua 
presença e eficácia no cenário internacional. 
Nesse contexto, a formação de redes e alianças surge como uma abordagem estratégica 
vital, permitindo às empresas complementar recursos, compartilhar conhecimentos e 
capacidades, e, por conseguinte, fortalecer suas vantagens competitivas. 
Exploraremos como estas parcerias estratégicas podem ser moldadas para alavancar 
recursos, inovação e acesso a novos mercados, enfatizando a sinergia e colaboração como 
elementos chave para o sucesso no cenário econômico atual. 
 
Tipos de Alianças 
 
Esquema 44 
 
Redes 
Redes são definidas como organizações temporárias conectadas por tecnologia da 
informação, criadas para facilitar a colaboração e o compartilhamento de recursos 
entre diferentes entidades. 
 
Esquema 45 
As redes são caracterizadas por sua natureza dinâmica, eficiência operacional e um 
potencial de expansão ilimitado, proporcionando flexibilidade e adaptabilidade às mudanças 
do ambiente. 
Tipos de 
Alianças
Sem participação 
acionária
Cooperação mediante contratos sem 
criação de nova entidade.
Com participação 
acionária 
Investimento acionário recíproco ou 
unilateral entre as empresas.
Joint-ventures
Formação de uma nova empresa 
independente com investimentos 
das partes cooperantes.
Redes
Organizações 
temporárias 
conectadas por TI
Criadas para 
facilitar a 
colaboração e o 
compartilhamento 
de recursos
 
Auditor Faixa Preta 
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Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
45 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Em termos de estrutura, as redes são compostas por várias áreas de negócios relacionadas, 
operando como centros de lucro independentes, o que permite uma gestão descentralizada 
e uma maior autonomia operacional. 
 
Esquema 46 
 
Desafios e Aspectos Negativos 
 
Esquema 47 
As alianças e redes representam estratégias vitais para empresas em um ambiente 
globalizado e competitivo, permitindo-lhes aproveitar competências complementares e 
enfrentar desafios de mercado com maior eficácia. No entanto, essas estratégias também 
trazem desafios e requerem cuidadosa consideração de potenciais consequências 
negativas. 
Redes
Características
Dinâmicas Eficientes Potencialde 
expansão ilimitada
Desafios e 
Aspectos Negativos
Obstruções de 
Mercado
Dificuldades para 
concorrentes devido a 
alianças dominantes.
Falta de Competição Insatisfação dos clientes pela 
redução da competição.
Falsa Percepção de 
Vantagem
Vulnerabilidade à competição 
devido a um falso senso de 
segurança.
Oposição 
Governamental
Restrições antitruste 
impedindo formação de 
cartéis e monopólios.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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46 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Administração por Objetivos 
A Administração por Objetivos (APO) é uma metodologia gerencial focada na definição clara 
de metas quantificáveis, estabelecidas de maneira conjunta por gestores e colaboradores, 
visando alinhar os objetivos individuais com os estratégicos da organização. 
• Promove uma gestão orientada para resultados, incentivando o comprometimento e 
a responsabilidade de todos os níveis hierárquicos na consecução dos objetivos. 
• Estimula a clareza na comunicação, o planejamento participativo e o 
acompanhamento sistemático do desempenho, facilitando a identificação de áreas 
de melhoria e a realização de ajustes operacionais e estratégicos necessários. 
 
Foco: Resultados e objetivos organizacionais, mais do que nos processos. 
Processo e Participação 
• Planejamento: Definição de objetivos de baixo para cima, envolvendo gerentes e 
subordinados. 
• Envolvimento: Visa aumentar o comprometimento e motivação pelo atingimento 
das metas. 
 
Etapas da APO 
 
Esquema 48 
Etapas da 
APO
Definição dos Objetivos:
•Negociação e especificação 
consensual dos objetivos e 
metas.
Plano de Ação:
•Especificação dos meios para 
alcançar os objetivos, com 
compromisso mútuo entre 
gerente e subordinado.
Monitoramento: 
•Verificação da eficácia dos 
planos e tomada de medidas 
corretivas.
Avaliação dos Resultados: 
•Comparação dos resultados 
alcançados com os esperados, 
base para avaliação de 
desempenho.
Reciclagem: 
•Reavaliação e ajuste dos 
objetivos e meios.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
47 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Características Principais 
 
Esquema 49 
 
Vantagens da APO 
 
Esquema 50 
Características 
Principais
APO
Participação
Conjunta de gerentes e 
superiores na definição 
de objetivos.
Interligação Entre objetivos 
departamentais.
Ênfase Na mensuração e 
controle de resultados.
Contínua Avaliação Revisão e ajuste dos 
planos.
Participação Ativa De todos os níveis da 
organização.
Apoio do Staff Essencial para 
implementação.
Vantagens 
da APO
Direciona atividades para 
cumprimento dos objetivos
Estabelece metas claras e 
medidas de desempenho
Estimula participação e 
comprometimento
Clarifica funções e 
responsabilidades
Aumenta adaptabilidade a 
mudanças externas
Alinha objetivos individuais aos 
da empresa
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
48 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Desvantagens da APO 
 
Esquema 51 
 
A Administração por Objetivos é uma estratégia de gestão focada em definir e atingir 
objetivos de forma participativa, visando alinhar os esforços individuais aos objetivos 
organizacionais. Apesar de suas vantagens em promover claridade, comprometimento e 
adaptabilidade, possui desafios que incluem a necessidade de suporte contínuo da liderança 
e o risco de sobrevalorizar metas de curto prazo. 
 
 
 
Desvantagens 
da APO
Depende do comprometimento 
da alta administração
Pode ser menos eficaz em 
ambientes de rápida mudança
Pode enfocar excessivamente 
em objetivos individuais
Tendência a focar no curto 
prazo
Potencial para burocratização e 
consumo excessivo de tempo
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
49 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Ferramentas Estratégicas 
Diagnóstico Organizacional e Análise SWOT 
Entender a posição atual da organização analisando seu ambiente interno e externo. 
 
Figura 1 
 
Ambiente Interno 
Os fatores são controláveis pela organização. 
 As Forças representam diferenciais positivos internos, como uma infraestrutura 
robusta ou uma equipe altamente qualificada, que conferem vantagens 
competitivas. 
 As Fraquezas, por outro lado, são aspectos negativos internos, como a falta de 
tecnologia atualizada ou recursos limitados, que representam áreas em que a 
organização precisa melhorar para competir de forma eficaz. 
 
Ambiente Externo 
Os fatores são geralmente não controláveis pela organização. 
 As Oportunidades são elementos externos positivos, como um mercado em 
crescimento ou a falência de concorrentes, que a organização pode aproveitar para 
expandir seus negócios ou ganhar vantagem competitiva. 
 As Ameaças são fatores externos negativos, como a entrada de novos concorrentes 
no mercado ou legislação restritiva, que representam desafios e riscos para a 
organização, exigindo estratégias de mitigação ou adaptação. 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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50 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Esquema 52 
O objetivo da Análise SWOT, também conhecida como Matriz FOFA, é compreender a posição 
atual da organização, permitindo uma avaliação abrangente de seus fatores internos e 
externos que influenciam seu desempenho. 
Os componentes da Análise SWOT consistem em Forças e Fraquezas, que compõem a análise 
interna (microambiente) da organização, abordando aspectos controláveis e internos que 
afetam sua competitividade e eficácia. 
Por outro lado, as Oportunidades e Ameaças, compõem a análise externa (macroambiente) 
da organização, considerando elementos não controláveis e externos que podem impactar 
o ambiente operacional e estratégico da organização. 
 
Cenários Identificados pela SWOT 
 
Esquema 53 
Análise SWOT 
(Matriz FOFA)
Ambiente Interno 
(Controlável)
Forças 
(Strengths)
Fraquezas 
(Weaknesses)
Ambiente Externo 
(Não Controlável)
Oportunidades 
(Opportunities)
Ameaças 
(Threats)
Cenários 
Identificados pela 
SWOT
Alavancagem 
(Forças + 
Oportunidades)
Potencializar 
forças para 
aproveitar 
oportunidades.
Limitações 
(Fraquezas + 
Oportunidades)
Fraquezas que 
limitam o 
aproveitamento de 
oportunidades.
Vulnerabilidade 
(Forças + 
Ameaças)
Uso de forças para 
mitigar ameaças.
Problemas 
(Fraquezas + 
Ameaças)
Incapacidade de 
enfrentar ameaças 
devido a 
fraquezas.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
51 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 O cenário de Alavancagem é identificado pela SWOT quando as Forças internas da 
organização podem ser potencializadas para aproveitar as Oportunidades externas. 
Nesse cenário, a organização busca utilizar seus pontos fortes para capitalizar as 
oportunidades de mercado, aumentando sua vantagem competitiva e 
impulsionando seu crescimento. 
 No cenário de Limitações, as Fraquezas internas da organização representam 
obstáculos que limitam o aproveitamento das Oportunidades externas. Nesse caso, 
as deficiências internas podem impedir que a organização se beneficie plenamente 
das oportunidades identificadas, exigindo esforços para superar ou mitigar essas 
limitações. 
 A Vulnerabilidade ocorre quando as Forças da organização são direcionadas para 
mitigar as Ameaças externas. Nesse cenário, a organização utiliza seus pontos fortes 
para enfrentar e minimizar os impactos negativos das ameaças do ambiente externo, 
visando proteger sua posição no mercado e reduzir riscos potenciais. 
 O cenário de Problemas surge quando as Fraquezas internas da organização se 
tornam evidentes diante das Ameaçasexternas. Aqui, a organização enfrenta 
dificuldades para lidar com as ameaças externas devido às suas deficiências 
internas, o que pode comprometer sua capacidade de adaptação e sobrevivência no 
mercado. 
 
Estratégias Baseadas na SWOT 
 
Análise Externa 
Predominância 
Oportunidades Ameaças 
A
n
ál
is
e 
In
te
rn
a 
P
re
d
om
in
ân
ci
a Forças Crescimento Manutenção 
Fraquezas Desenvolvimento Sobrevivência 
Tabela 7 
 
 Estratégias de Desenvolvimento na SWOT visam maximizar as Forças internas e 
aproveitar as Oportunidades externas. Por exemplo, uma organização pode expandir 
sua produção para aproveitar um mercado em crescimento, capitalizando seus 
pontos fortes e as oportunidades identificadas. 
 Estratégias de Crescimento buscam superar as Fraquezas internas para aproveitar 
as Oportunidades externas. Por exemplo, uma empresa pode investir em tecnologia 
para superar suas deficiências e explorar novos mercados, impulsionando seu 
crescimento e competitividade. 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
52 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 Estratégias de Manutenção se concentram na defesa da organização contra 
Ameaças externas, utilizando suas Forças internas. Estratégias específicas incluem 
estabilidade, foco em nichos de mercado ou especialização em atividades 
específicas, permitindo que a organização mantenha seu equilíbrio e liderança em 
seu setor. 
 Estratégias de Sobrevivência na SWOT são desenvolvidas para enfrentar um 
cenário adverso, combinando as Fraquezas internas e as Ameaças externas. Por 
exemplo, uma empresa pode redefinir seu modelo de negócios para se adaptar a 
novas legislações restritivas, buscando garantir sua sobrevivência e continuidade no 
mercado. 
 
A Análise SWOT é uma ferramenta essencial no diagnóstico organizacional, permitindo que 
as empresas avaliem suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. A partir dessa 
análise, é possível identificar cenários específicos e desenvolver estratégias direcionadas 
para alavancar, crescer, manter ou sobreviver no mercado competitivo 
 
Matriz BCG 
O objetivo da matriz BCG é fornecer uma classificação clara dos produtos com base no 
crescimento do mercado e na participação de mercado, para orientar as decisões 
estratégicas de alocação de recursos. 
 
Ciclo de Vida de um produto 
 
Figure 1 
 
Categorias 
 "Estrelas" geralmente possuem alta participação de mercado em um mercado em 
crescimento, resultando em um equilíbrio saudável de fluxo de caixa e potencial de 
crescimento futuro. 
 "Interrogação" engloba produtos com baixa participação de mercado em mercados 
em crescimento, apresentando incerteza em relação aos retornos futuros, o que 
exige análises mais profundas antes de decisões de investimento. 
 
Auditor Faixa Preta 
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53 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 "Vaca Leiteira" é uma classificação reservada para produtos com alta participação 
de mercado em mercados estabilizados, caracterizados por uma lucratividade 
consistente e fluxo de caixa positivo. 
 "Abacaxi" (ou "Cachorros") têm baixa participação de mercado em mercados 
estagnados, consumindo recursos sem oferecer perspectivas significativas de 
retorno, o que exige avaliações sobre sua viabilidade contínua. 
 
 
Tabela 8 
Matriz GE/McKinsey 
A matriz GE/McKinsey se destaca por oferecer um maior número de indicadores em 
comparação com a matriz BCG, fornecendo uma análise mais abrangente e detalhada da 
posição estratégica dos negócios. 
Seus eixos principais são a atratividade do mercado e a força competitiva, permitindo 
uma avaliação mais precisa do ambiente competitivo em que uma empresa opera. 
Os nove quadrantes resultantes da combinação desses eixos fornecem uma gama mais 
ampla de recomendações estratégicas. 
 Quadrante VERDE, que representa áreas de alto potencial de crescimento e forte 
vantagem competitiva, é recomendado investir recursos para maximizar os retornos. 
 Quadrante AMARELO sugere cautela, indicando mercados com atratividade 
moderada e/ou força competitiva relativamente fraca, onde as decisões de 
investimento devem ser tomadas com prudência. 
 Quadrante VERMELHO, indicando mercados pouco atrativos e/ou com forte 
concorrência, sugere uma estratégia de desinvestimento ou realocação de recursos 
para áreas mais promissoras. 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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54 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Tabela 9 
 
Matriz Ansoff 
A matriz Ansoff oferece uma abordagem abrangente ao considerar tanto novos produtos 
quanto novos mercados além dos já existentes, visando a expansão estratégica das 
empresas. 
Estratégias: 
 A estratégia de penetração de mercado, dentro da matriz Ansoff, concentra-se em 
aumentar a participação em um mercado já existente, utilizando os produtos já 
estabelecidos pela empresa. 
 O desenvolvimento de mercado, uma das estratégias da matriz Ansoff, envolve a 
exploração de novos mercados para os produtos já existentes, ampliando assim o 
alcance da empresa. 
 A estratégia de desenvolvimento de produto, conforme delineada pela matriz 
Ansoff, direciona os esforços para explorar novos produtos dentro de um mercado 
já existente, buscando atender às necessidades emergentes dos consumidores. 
 A diversificação, uma abordagem ousada da matriz Ansoff, implica o 
desenvolvimento e introdução de novos produtos em mercados totalmente novos, 
diversificando assim o portfólio da empresa e mitigando riscos associados à 
dependência de um único mercado ou produto. 
 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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55 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
PRODUTOS 
EXISTENTE NOVOS 
M
E
R
C
A
D
O
 EXISTENTE Penetração no Mercado Desenvolvimento de 
Produtos 
NOVOS 
Desenvolvimento de 
Mercados Diversificação 
Tabela 10 
 
Estratégias Competitivas Genéricas, Cadeia de Valor, e Cinco Forças de Porter 
Estratégias Competitivas Genéricas (Porter, 1986) 
 
 
Esquema 54 
A estratégia de liderança de custo, conforme proposta por Porter em 1986, visa à produção 
mais econômica para estabelecer uma posição de liderança no mercado, com foco na 
eficiência operacional e na busca por economias de escala que proporcionem vantagens 
competitivas. 
Estratégias 
Competitivas Genéricas 
(Porter, 1986)
Liderança de Custo
Produzir mais barato 
para liderar o mercado. 
Enfase na eficiência e 
economia de escala.
Diferenciação
Criar produtos únicos 
valorizados pelos 
consumidores.
Enfoque (Focalização)
Concentrar esforços em 
nichos específicos do 
mercado.
 
Auditor Faixa Preta 
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56 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
A diferenciação, outra das estratégias competitivas genéricas de Porter, concentra-se na 
criação de produtos ou serviços únicos e valorizados pelos consumidores, buscando 
estabelecer uma posição de destaque no mercado por meio da percepção de valor agregado. 
O enfoque, ou focalização, como estratégia competitiva, envolve concentrar os esforços em 
segmentos de mercado específicos, atendendo às necessidades e preferências de nichos de 
consumidores de forma mais precisa e eficaz do que os concorrentes de mercado mais 
amplo. 
 
Cadeia de Valor (Porter) 
A cadeia de valor, concebida por Porter, oferece uma análise abrangente das atividades que 
contribuem para a criação de valor em um produto ou serviço, desde sua concepção até a 
entrega ao cliente final. 
O objetivo principal da aplicação da cadeia de valor é identificar e compreender as vantagens 
competitivas de uma empresa, por meio do mapeamento detalhado e da análise dasatividades realizadas em toda a sua extensão. 
As atividades principais na cadeia de valor incluem a logística interna, as operações de 
produção, a logística externa, o marketing e as vendas, bem como os serviços pós-venda, 
destacando os estágios cruciais no processo de entrega de valor ao cliente. 
Além das atividades principais, as atividades de apoio desempenham um papel fundamental 
na cadeia de valor, incluindo a aquisição de recursos, o desenvolvimento de tecnologia, a 
gestão de recursos humanos e a infraestrutura da empresa, fornecendo suporte essencial 
para as operações principais. 
 
Esquema 55 
Cadeia de Valor 
(Porter)
Analisa atividades que geram valor ao produto/serviço, 
desde a matéria-prima até o cliente final.
Objetivo Identificar vantagens competitivas 
através do mapeamento de atividades.
Atividades 
Principais
Logística interna, Operações, Logística 
externa, Marketing e Vendas, Serviços.
Atividades 
de Apoio 
Aquisição, Desenvolvimento de 
Tecnologia, Gerência de Recursos 
Humanos, Infraestrutura da empresa.
 
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57 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Cinco Forças de Porter 
 
Esquema 56 
 
Elaboração do Plano de Ação e Controle de Desempenho 
Ferramenta 5W2H 
O 5W2H serve como um guia prático para definir claramente as etapas de execução de um 
plano. 
 
Esquema 57 
Cinco Forças 
de Porter
Ameaça de Novos 
Entrantes 
Barreiras para novos 
competidores entrarem no 
mercado
Ameaça de Produtos 
Substitutos
Produtos alternativos que podem 
substituir o produto da empresa
Poder de Barganha dos 
Fornecedores 
Capacidade dos fornecedores 
influenciar preços/custos
Poder de Barganha dos 
Clientes
Capacidade dos clientes 
negociarem preços ou condições
Rivalidade entre 
Concorrentes
Intensidade da competição dentro 
do setor
Ferramenta 
5W2H
Perguntas a serem 
respondidas
What? (O que será feito?)
Why? (Por que será feito?)
Who? (Quem fará?)
Where? (Onde será feito?)
When? (Quando será feito?)
How? (Como será feito?)
How much? (Quanto custará?)
 
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58 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Balanced Scorecard - BSC (Kaplan e Norton) 
Integrar estratégias organizacionais ao orçamento operacional. 
 
Esquema 58 
 
Funções do BSC 
 
Esquema 59 
Parte superior do formulário 
Perspectivas do 
BSC
Financeira Resultados financeiros.
Do Cliente Como os clientes veem a 
organização.
Dos Processos 
Internos
Processos críticos para o 
sucesso.
Do Aprendizado e 
Crescimento
Capacidade de inovação e 
melhoria.
Funções 
do BSC
Clarificar e comunicar a 
estratégia
Alinhar metas individuais e 
departamentais com a 
estratégia
Planejar, definir metas e alinhar 
iniciativas estratégicas
Melhorar o feedback e o 
aprendizado estratégico
 
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59 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Elementos Principais do BSC 
 
Esquema 60 
 
Mapa Estratégico (Kaplan e Norton) 
Representação gráfica que ilustra a missão, visão, estratégia organizacional, e objetivos 
estratégicos inter-relacionados nas quatro perspectivas do BSC. 
 
 
Esquema 61 
 
Elementos 
Principais do BSC
Mapa estratégico Visão geral da estratégia
Objetivos estratégicos Fins a serem alcançados
Indicadores Medidas de 
acompanhamento das ações
Metas Níveis de desempenho 
esperados
Plano de ação Ações necessárias para 
atingir objetivos
Mapa Estratégico 
(Kaplan e Norton) Perspectivas
Financeira
Cliente
Processos Internos
Aprendizado e 
Crescimento
 
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60 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 A Perspectiva Financeira do mapa estratégico destaca a importância de alinhar as 
metas financeiras da organização com sua visão de longo prazo, garantindo a 
sustentabilidade e o crescimento financeiro. 
 Na Perspectiva do Cliente, as assertivas devem refletir o compromisso da 
organização em entender as necessidades e expectativas dos clientes para oferecer 
produtos e serviços que agreguem valor e promovam a fidelização. 
 A Perspectiva de Processos Internos destaca a necessidade de identificar e 
otimizar os processos-chave que impulsionam a entrega de valor ao cliente, visando 
eficiência, qualidade e inovação contínua. 
 Na Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, as assertivas devem abordar o 
investimento em capacitação, desenvolvimento de competências e cultura 
organizacional voltada para a adaptação às mudanças e aprimoramento constante. 
 
 
Esquema 62 
 
O princípio do equilíbrio entre forças contraditórias enfatiza a necessidade de encontrar um 
ponto de equilíbrio entre diferentes objetivos e prioridades, garantindo uma abordagem 
holística na tomada de decisões estratégicas. 
Baseado numa proposição de valor diferenciada aos clientes, o princípio destaca a 
importância de identificar e comunicar de forma clara os benefícios únicos que a 
organização oferece aos seus clientes, destacando-se da concorrência. 
O valor criado através de processos internos ressalta a importância de otimizar e aprimorar 
os processos internos da organização para garantir a entrega eficiente e eficaz de valor aos 
clientes. 
Princípios 
Norteadores
Equilíbrio entre forças 
contraditórias
Baseia-se numa 
proposição de valor 
diferenciada aos clientes
Valor criado através de 
processos internos
Estratégia com temas 
complementares e 
simultâneos
Alinhamento estratégico 
potencializa o valor dos 
ativos intangíveis
 
Auditor Faixa Preta 
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61 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
A estratégia com temas complementares e simultâneos sugere a necessidade de adotar 
abordagens estratégicas que se complementam e são implementadas simultaneamente, 
maximizando os resultados e sinergias entre diferentes iniciativas. 
O alinhamento estratégico potencializa o valor dos ativos intangíveis, destacando a 
importância de garantir que os objetivos estratégicos estejam alinhados com os recursos e 
capacidades da organização, maximizando o valor dos ativos intangíveis, como reputação e 
cultura organizacional. 
 
Matriz GUT 
Problemas são avaliados e recebem notas de 1 a 5 para G, U, e T. Notas são multiplicadas 
para estabelecer prioridades: 
 
Figure 2 
 
 Gravidade (G): Avalia o impacto do problema na organização, considerando suas 
consequências potenciais em termos de danos, custos ou perda de oportunidades. 
 Urgência (U): Refere-se ao prazo para ação sobre o problema na matriz GUT, 
destacando a necessidade de resolver o problema dentro de um período de tempo 
específico para evitar consequências negativas. 
 Tendência (T): Avalia a evolução do problema sem intervenção, ou seja, como o 
problema pode se desenvolver ao longo do tempo se não for abordado de forma 
adequada e oportuna. 
 
 
Auditor Faixa Preta 
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62 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Esquema 63 
 
Na avaliação da estabilidade, é importante reconhecer que um problema permanece 
constante sem ação, evidenciando a necessidade de intervenção para evitar sua 
perpetuação e possíveis consequências negativas para a organização. 
Ao considerar o agravamento, destaca-se que um problema tende a piorar sem ação, 
enfatizando a urgência de implementar medidas corretivas ou preventivas para evitar 
que a situação se deteriore ainda mais. 
A atenuação refere-se à compreensão de que um problema regredirá mesmo sem ação, 
indicando a possibilidade de o problema diminuir de gravidade por fatoresexternos, mas 
ressaltando a importância de tomar medidas para acelerar ou fortalecer esse processo 
de melhoria. 
 
 
Esquema 64 
Fatores
Gravidade (G)
Impacto do 
problema na 
organização
Urgência (U)
Prazo para ação 
sobre o 
problema
Tendência (T)
Evolução do 
problema sem 
intervenção
Avaliação
Estabilidade Problema permanece 
constante sem ação.
Agravamento Problema piora sem 
ação.
Atenuação Problema regredirá 
mesmo sem ação.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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63 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
OKR (Objectives and Key Results) 
Desenvolvido na Intel por Andrew Grove, popularizado na Google por John Doerr. 
Objetivo (O que alcançar?) + Key Results (Como mensurar o progresso?). 
Estrutura dos OKRs 
Componentes 
• Objetivo: 
 Claro, conciso e qualitativo. 
 Aspiracional e motivador. 
• Key Results (2 a 5 por objetivo): 
 Quantitativos. 
 Baseados em métricas ou milestones. 
 
Características 
 
Esquema 65 
 
Características
Principais dos OKRs
Simplicidade
Ciclos Curtos
Foco
Abordagem Bottom-Up e 
Top-Down
Alinhamento Organizacional
Transparência
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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64 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 A simplicidade dos OKRs se traduz em uma linguagem clara e fácil compreensão, 
facilitando a comunicação e o acompanhamento do progresso em direção aos 
objetivos. 
 Os ciclos curtos dos OKRs, geralmente trimestrais, são adotados para promover 
mais agilidade na adaptação às mudanças do ambiente e na avaliação do 
desempenho. 
 O foco dos OKRs está na concentração nas prioridades, garantindo que os esforços 
estejam direcionados para alcançar os objetivos mais importantes da organização. 
 A abordagem Bottom-Up e Top-Down dos OKRs envolve a participação dos 
colaboradores na definição dos seus próprios objetivos, ao mesmo tempo em que há 
alinhamento com os objetivos organizacionais definidos pela liderança. 
 O alinhamento organizacional dos OKRs integra objetivos individuais, de equipe e 
da organização, garantindo que todas as metas estejam alinhadas com a visão e 
estratégia globais. 
 A transparência dos OKRs é promovida através do compartilhamento de metas 
claras, o que fortalece o engajamento dos colaboradores e promove um espírito de 
equipe focado em alcançar resultados coletivos. 
 
Benefícios do OKR 
 
Esquema 66 
Benefícios
do OKR
Alinhamento Cria um sentido de direção 
compartilhada em toda a organização.
Engajamento
A participação no processo de 
definição motiva e aumenta o 
comprometimento.
Foco nas Prioridades Ajuda a equipe a se concentrar no que 
realmente importa.
Agilidade Ciclos curtos permitem rápida 
adaptação às mudanças.
Transparência
Facilita a comunicação e o 
entendimento dos objetivos 
organizacionais.
 
Auditor Faixa Preta 
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65 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Implementação dos OKRs 
 
Esquema 67 
A implementação dos OKRs geralmente começa com a definição colaborativa dos objetivos 
e key results, envolvendo diferentes níveis hierárquicos e equipes para garantir um 
alinhamento eficaz com a visão e estratégia da organização. 
O acompanhamento regular do progresso dos OKRs é uma prática fundamental, permitindo 
que os responsáveis monitorem o avanço em direção aos objetivos e identifiquem áreas que 
exigem atenção ou intervenção. 
A flexibilidade dos OKRs permite ajustes e realinhamentos conforme necessário ao longo do 
ciclo de execução, garantindo que as metas permaneçam relevantes e eficazes diante das 
mudanças no ambiente externo ou interno da organização. 
 
Implementação 
dos OKRs
Definição colaborativa dos 
objetivos e key results.
Acompanhamento regular 
do progresso.
Ajustes e realinhamentos conforme 
necessário para manter a relevância e 
eficácia.
 
Auditor Faixa Preta 
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66 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Gestão de Pessoas 
Gestão de Pessoas 
Gestão de Pessoas é essencial para as organizações pois cria um diferencial competitivo 
através do talento humano. Envolve interdependência entre organizações e pessoas para 
o alcance mútuo de objetivos. 
 
Conceitos-Chave por Autores 
 Chiavenato: Foco no capital humano como base do sucesso organizacional e 
vantagem competitiva. 
 Definição Ampla: Conjunto de políticas e práticas para alinhar expectativas entre 
organização e pessoas. 
 Enfoque Gerencial: Maneira de gerenciar e orientar o comportamento humano no 
trabalho. 
 Objetivo Principal: Cooperação das pessoas nas organizações para alcançar 
objetivos organizacionais e individuais. 
 Administração de Recursos Humanos: Conjunto de políticas para gerir aspectos 
gerenciais relacionados com pessoas, incluindo recrutamento, treinamento, 
avaliação e recompensa. 
 
Aspectos Fundamentais 
 
Esquema 68 
 
Aspectos Fundamentais
Planejamento, organização, direção e 
controle de pessoal.
Provisão, treinamento, desenvolvimento, 
motivação e manutenção dos empregados.
Atividades envolvem recrutamento, 
seleção, treinamento e outros aspectos de 
RH.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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67 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Objetivo da Gestão de Pessoas: 
 
Esquema 69 
 
Foco da Gestão de Pessoas 
 
Esquema 70 
 
Objetivo da 
Gestão de Pessoas
Conciliar e realizar as 
expectativas de ambos, 
organização e pessoas, para o 
benefício mútuo.
Promover vantagens 
competitivas através da 
gestão eficiente do capital 
humano.
Cooperação eficaz das 
pessoas em direção aos 
objetivos organizacionais e 
individuais.
Foco da 
Gestão de Pessoas
Orientar o comportamento humano no 
trabalho para alinhar com os objetivos da 
organização.
Desenvolver políticas e práticas que 
fomentem a colaboração e a eficiência.
Gerar um ambiente de trabalho propício
que motive e mantenha os empregados 
satisfeitos e produtivos.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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68 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Evolução Histórica da Gestão de Pessoas 
Visão de Chiavenato 
 
Esquema 71 
Transição e Enfoques 
 
Esquema 72 
Era da 
Industrialização 
Clássica (1900-1950)
•Departamentos de 
Pessoal/Relações 
Industriais focados em 
eficiência e 
cumprimento legal.
Era da 
Industrialização 
Neoclássica (1950-
1990)
•Departamentos de 
Recursos Humanos 
com funções táticas e 
visão das pessoas 
como recursos a ser 
geridos.
Era da Informação 
(Após 1990) 
•Gestão de Pessoas 
com enfoque em 
talentos como 
parceiros e patrimônio 
intelectual, realizando 
atividades 
estratégicas.
Transição e 
Enfoques
De Operacional para 
Estratégico
A função de RH evolui de atividades 
burocráticas para o papel de consultoria 
estratégica.
De Recursos para 
Parceiros
Mudança na percepção das pessoas de 
recursos a serem gerenciados para 
parceiros estratégicos da organização.
De Eficiência para 
Efetividade
Mudança do foco em eficiência 
operacional para impacto estratégico no 
sucesso organizacional.
Integração com 
Estratégias 
Organizacionais 
A gestão de pessoas passa a ser 
essencial na formulação e 
implementação das estratégias 
organizacionais.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
69 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Evolução 
 
Esquema 73 
 
A evolução histórica da gestão de pessoas reflete a crescente valorização do capital humano 
nas organizações, destacando a importância de alinhar as estratégias de gestão de pessoas 
com os objetivos e estratégiasglobais da organização para alcançar uma vantagem 
competitiva sustentável. 
 
Administração Científica e Clássica 
•Foco em eficiência e estrutura.
Relações Humanas e Industriais
•Reconhecimento da importância dos aspectos sociais e 
sindicais.
ARH e Gestão de Pessoas 
•Reconhecimento do valor do capital humano e sua 
gestão estratégica para o sucesso organizacional.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
70 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Aspecto 
Era da 
Industrialização 
Clássica 
Era da 
Industrialização 
Neoclássica 
Era da Informação 
Administração 
de Pessoas 
Relações Industriais 
Administração de 
recursos humanos 
Gestão de pessoas 
Estrutura 
organizacional 
Burocrática, funcional, 
piramidal, centralizadora, 
rígida e inflexível. 
Mista, matricial, com 
ênfase na 
departamentalização por 
produto ou serviço ou 
unidade estratégica de 
negócios 
Fluida, ágil e flexível, 
totalmente 
descentralizada. Ênfase 
nas redes de equipes 
multifuncionais 
Cultura 
organizacional 
Teoria X. Foco no 
passado, nas tradições e 
nos valores 
conservadores. Ênfase 
na manutenção do 
status quo. Valor à 
tradição e à experiência 
Transição. Foco no 
presente e no atual. 
Ênfase na adaptação ao 
ambiente. Valor à 
renovação e à 
revitalização 
Teoria Y. Foco no futuro 
e no destino. Ênfase na 
mudança e na inovação. 
Valor ao conhecimento e 
à criatividade 
Ambiente 
organizacional 
Estático, previsível, 
poucas e gradativas 
mudanças. Poucos 
desafios ambientais 
Intensificação e 
aceleração das 
mudanças ambientais 
Mutável, imprevisível, 
turbulento, com grandes 
e intensas mudanças 
Modos de lidar 
com as pessoas 
Pessoas como fatores de 
produtos inertes e 
estáticos. Ênfase nas 
regras e nos controles 
rígidos para regular as 
pessoas 
Pessoas como recursos 
organizacionais que 
devem ser 
administrados. Ênfase 
nos objetivos 
organizacionais para 
dirigir as pessoas 
Pessoas como seres 
humanos proativos e 
inteligentes que devem 
ser impulsionados. 
Ênfase na liberdade e no 
comprometimento para 
motivar as pessoas 
Tabela 11 
Visão Dutra e Fischer 
 
Esquema 74 
Fase Operacional 
(Até a década de 1960)
•Foco em atividades 
operacionais como 
captação e treinamento.
•Gestão de pessoas 
preocupada com a 
execução de tarefas 
básicas.
Fase Gerencial 
(1960s - Início dos anos 
1980)
•Influência sobre os 
processos 
organizacionais.
•Gestão de pessoas vista 
como parceira no 
desenvolvimento 
organizacional.
Fase Estratégica 
(A partir dos anos 1980)
•Papel estratégico na 
organização.
•Foco na geração de 
valor através das 
pessoas.
 
Auditor Faixa Preta 
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Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
71 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Visão de Fischer 
 
Esquema 75 
 
Visão de Fischer
Modelo de Gestão de 
Pessoas como 
Departamento Pessoal
Surgiu nos anos 1890.
Atividades burocráticas e 
foco em eficiência e custos.
Modelo de Gestão de 
Pessoas como Gestão do 
Comportamento Humano
Surgiu nos anos 1930.
Ênfase nas relações 
interpessoais, motivação e 
liderança.
Modelo de Gestão de 
Pessoas como Gestão 
Estratégica de Pessoas
Surgiu nos anos 1970.
Vinculação da gestão de 
pessoas às estratégias 
organizacionais.
Modelo de Gestão de 
Pessoas como Gestão por 
Competências
Enfoque nas competências 
para desenvolver e atingir 
objetivos estratégicos.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
72 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas no Brasil (Visão de Toser e Gil): 
 
Esquema 76 
 
Administração de Recursos Humanos (ARH) vs. Gestão de Pessoas (GP) e Modelos de 
Gestão de Pessoas 
Administração de Recursos Humanos (ARH): Foco na manutenção da cultura 
organizacional, introversão, ênfase na eficiência interna, visão voltada para o passado e 
presente. 
Gestão de Pessoas (GP): Relacionada a mudança cultural, inovação, extroversão, ênfase na 
eficácia organizacional, administração participativa, e visão voltada para o futuro. 
 
Fase Contábil (Antes de 
1930)
•Foco em custos, visão 
contábil dos funcionários.
Fase Legal (1930 a 1950)
•Adaptação às leis trabalhistas 
da era Vargas.
•Surgimento do "chefe de 
pessoal".
Fase Tecnicista (1950 a 
1965)
•Implementação do modelo 
americano de gestão de 
pessoal.
Fase Administrativa / 
Sindicalista (1956 a 1985)
•Ênfase em aspectos 
humanísticos e relações com 
a sociedade e sindicatos.
Fase Estratégica (A partir de 
1985)
•Integração da gestão de 
pessoas ao planejamento 
estratégico das organizações.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
73 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Modelos de Gestão de Pessoas 
 
Modelo Instrumental (Funcionalista) 
 
Esquema 77 
 
Modelo Político 
 
Esquema 78 
Modelo 
Instrumental
Trata a gestão de pessoas como questão técnica, 
focada em ajustar desempenho individual e grupal às 
expectativas da organização
Conflito de interesses é visto como disfuncional 
e deve ser evitado
Ênfase em resultados e convergência de interesses
Decisões centralizadas e trabalhadores 
vistos como recursos
Modelo Político
Conflito é considerado fundamental e 
funcional para a gestão
Foco em flexibilidade, participação e
negociação de conflitos
Indivíduos vistos como atores políticos com 
interesses próprios
Organização é uma arena política; busca pelo 
equilíbrio de interesses
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
74 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Modelo Estratégico 
 
Esquema 79 
A evolução dos modelos de gestão de pessoas reflete uma transição do tratamento dos 
funcionários como meros recursos para reconhecê-los como colaboradores estratégicos, 
cujas competências e motivações são fundamentais para o alcance dos objetivos 
organizacionais e para a criação de vantagens competitivas num ambiente globalizado e em 
constante mudança. 
 
Processos de Gestão de Pessoas 
A Gestão de Pessoas envolve uma série de processos integrados, focados em otimizar o 
potencial humano dentro das organizações. Diferentes autores propõem modelos variados 
para esses processos, destacando a natureza multifacetada da gestão de talentos nas 
empresas modernas. 
 
Processos de Gestão de Pessoas (Segundo Chiavenato) 
 
 Agregar Pessoas: Engloba atividades como recrutamento e seleção, visando atrair 
e escolher os candidatos mais adequados para preencher as vagas disponíveis na 
organização. 
 Aplicar Pessoas: Envolve o desenho de cargos e a avaliação de desempenho dos 
colaboradores, garantindo que suas habilidades e competências sejam 
adequadamente utilizadas e avaliadas dentro da estrutura organizacional. 
 Recompensar Pessoas: Abrange a implementação de sistemas de recompensas e 
benefícios, com o objetivo de reconhecer e incentivar o bom desempenho dos 
colaboradores, além de garantir sua satisfação e engajamento. 
 Desenvolver Pessoas: Está focado no treinamento e desenvolvimento dos 
colaboradores, proporcionando oportunidades de aprendizado e crescimento que 
contribuam para o seu aprimoramento profissional e pessoal. 
Modelo 
Estratégico
Surgiu com a globalização e a necessidade de 
inovação
Políticas e práticas de gestão alinhadas aos 
objetivos e estratégias globais da organização
Enfoque na missão, visão, valores e objetivos 
organizacionais como elementos norteadores
Gestão de pessoas atua de forma ampla, envolvendo 
todos os processos organizacionais
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
75 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 Manter Pessoas: Estárelacionado à criação de um ambiente de trabalho satisfatório 
e motivador, buscando reter os talentos e promover a satisfação e o bem-estar dos 
colaboradores dentro da organização. 
 Monitorar Pessoas: Inclui o controle e acompanhamento do desempenho dos 
colaboradores, através de sistemas de avaliação e feedback, para garantir que 
estejam alcançando as metas e expectativas estabelecidas pela organização. 
 
 
Esquema 80 
 
Processos de Gestão de Pessoas (Outras Visões) 
 Chiavenato, sob outra perspectiva, classifica os processos de gestão de pessoas 
em cinco subsistemas: Provisão, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento e 
Monitoração, abordando diferentes aspectos da relação entre indivíduos e 
organização ao longo do ciclo de vida do colaborador. 
 Dutra, por sua vez, divide os processos em Movimentação e Desenvolvimento, com 
ênfase no suporte e estímulo ao crescimento pessoal e organizacional dos 
colaboradores, destacando a importância da mobilidade e aprendizado contínuo no 
ambiente de trabalho. 
 Robbins e Decenzo identificam quatro funções básicas nos processos de gestão de 
pessoas, enfatizando o preenchimento de cargos, o treinamento e desenvolvimento, 
a motivação e a manutenção dos colaboradores, reconhecendo a complexidade e 
interdependência dessas áreas na eficácia organizacional. 
 Borges e Mourão propõem três grandes sistemas nos processos de gestão de 
pessoas: Ingresso, Desenvolvimento e Valorização, cada um com objetivos 
específicos relacionados ao ciclo de vida do funcionário na organização, desde sua 
entrada até sua valorização e retenção como talento chave. 
P
ro
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Agregar Pessoas Inclui recrutamento e 
seleção.
Aplicar Pessoas 
Abrange desenho de 
cargos e avaliação de 
desempenho.
Recompensar Pessoas Envolve sistemas de 
recompensa e benefícios.
Desenvolver Pessoas Focado em treinamento e 
desenvolvimento.
Manter Pessoas
Relacionado à criação de 
um ambiente de trabalho 
satisfatório.
Monitorar Pessoas 
Inclui o controle e 
acompanhamento do 
desempenho.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
76 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Processos Segundo Sobral e Peci 
 
Esquema 81 
Identificação e Atração 
 O planejamento de RH é fundamental para alinhar as necessidades da organização 
com os recursos humanos disponíveis e futuros. 
 O recrutamento visa atrair candidatos qualificados e alinhados com os requisitos 
do cargo e da cultura organizacional. 
 A seleção é um processo de avaliação criteriosa para identificar os candidatos mais 
adequados para as posições disponíveis. 
Desenvolvimento 
 A orientação proporciona aos novos funcionários informações essenciais sobre a 
empresa, suas políticas e procedimentos. 
 O treinamento visa desenvolver habilidades e competências específicas para 
melhorar o desempenho dos colaboradores. 
 A avaliação de desempenho é uma ferramenta essencial para medir e fornecer 
feedback sobre o desempenho dos funcionários. 
Processos Segundo
Sobral e Peci
Identificação e 
Atração
Planejamento de RH
Recrutamento
Seleção
Desenvolvimento
Orientação
Treinamento
Desenvolvimento
Avaliação de desempenho
Manutenção
Motivação
Comprometimento
Recompensas
Promoções
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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77 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Manutenção 
 A motivação é um elemento-chave para manter os colaboradores engajados e 
produtivos em suas funções. 
 O comprometimento dos funcionários é fundamental para o alcance dos objetivos 
organizacionais e o sucesso a longo prazo. 
 As recompensas, quando adequadas e justas, incentivam o desempenho e a 
dedicação dos colaboradores. 
 As promoções proporcionam oportunidades de progresso na carreira e 
reconhecimento pelo desempenho e contribuições dos funcionários. 
 
Subsistemas Segundo Marras 
 
Esquema 82 
 
Subsistemas 
Segundo Marras
Recrutamento e 
Seleção Identificar e atrair talentos.
Treinamento e 
Desenvolvimento
Capacitar e promover o crescimento 
dos colaboradores.
Remuneração ou
Cargos e Salários
Definir e administrar pacotes de 
remuneração competitivos.
Higiene e Segurança 
do Trabalho
Garantir um ambiente de trabalho 
seguro e saudável.
Departamento
de Pessoal
Gerir aspectos burocráticos e legais 
relacionados ao emprego.
Relações Trabalhistas
Administrar as relações com 
sindicatos e a conformidade com a 
legislação trabalhista.
Serviços Gerais
Prover suporte e infraestrutura 
necessários para o bom 
desempenho das atividades 
organizacionais.
Consultoria Interna Oferecer suporte e orientação 
estratégica em gestão de pessoas.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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78 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 O subsistema de Recrutamento e Seleção visa identificar e atrair talentos que 
atendam às necessidades organizacionais. 
 O Treinamento e Desenvolvimento objetiva capacitar os colaboradores, 
promovendo seu crescimento pessoal e profissional. 
 O subsistema de Remuneração ou Cargos e Salários busca definir e administrar 
pacotes de remuneração competitivos para reter e motivar os funcionários. 
 Higiene e Segurança do Trabalho garantem um ambiente laboral seguro e 
saudável, prevenindo acidentes e promovendo o bem-estar dos colaboradores. 
 O Departamento de Pessoal gerencia os aspectos burocráticos e legais 
relacionados ao emprego, garantindo conformidade com a legislação. 
 Relações Trabalhistas envolvem a administração das relações com sindicatos e 
asseguram a conformidade com a legislação trabalhista vigente. 
 Serviços Gerais provêm suporte e infraestrutura necessários para o desempenho 
eficaz das atividades organizacionais, otimizando recursos. 
 Consultoria Interna oferece suporte e orientação estratégica em gestão de 
pessoas, auxiliando no alinhamento dos recursos humanos com os objetivos 
organizacionais. 
 
Responsabilidades e Desafios da Gestão de Pessoas 
Responsabilidade de Linha x Função de Staff 
 
Esquema 83 
 
• Staff (RH): Políticas de RH, assessoria, consultoria interna, estratégia de RH. 
• Linha (Gestores): Gestão da equipe, decisões sobre subordinados, execução de 
ações de RH, metas de RH, resultados. 
 
Objetivos da Gestão de Pessoas 
• Alcançar objetivos organizacionais e individuais. 
• Contribuir para a eficácia organizacional. 
• Atrair, adaptar, desenvolver e manter funcionários qualificados e comprometidos. 
Órgãos de Linha
•Atividades-fim, 
autoridade hierárquica.
Órgãos de Staff
•Atividades-meio, 
assessoria, sem 
autoridade hierárquica.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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79 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Desafios da Gestão de Pessoas 
 
Esquema 84 
A transição do operacional para o estratégico é um desafio chave na gestão de pessoas, 
exigindo uma mudança de mentalidade e abordagem. 
Manter o foco no negócio e nos resultados é um desafio constante para os profissionais de 
gestão de pessoas, que devem alinhar suas atividades com os objetivos organizacionais. 
A necessidade de proatividade, prevenção de problemas e inovação coloca desafios 
adicionais para os gestores de pessoas, que devem antecipar e responder às mudanças no 
ambiente de trabalho. 
Os múltiplos papéis desempenhados pelos profissionais de gestão de pessoas, incluindo 
administração de estratégias, construção de infraestrutura, engajamento dos funcionários 
e facilitação da transformação organizacional, representam desafios multifacetados que 
exigem habilidades variadas e adaptabilidade. 
 
Flexibilidade Organizacional (Modelo de Atkinson) 
 
Esquema 85 
Desafios da 
Gestão de 
Pessoas
Passagemde operacional para estratégico
Foco no negócio e resultados
Proatividade, prevenção e inovação
Papéis: Administração de estratégias, 
infraestrutura, contribuição dos 
funcionários, transformação e mudança
Flexibilidade 
Organizacional 
(Modelo de 
Atkinson)
Numérica Variação do tempo de trabalho e 
número de funcionários.
Funcional Variação de tarefas e alargamento de 
competências (polivalência).
De Distanciação Subcontratação e externalização de 
tarefas.
Remuneratória Variação da remuneração baseada 
em desempenho e lucros.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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80 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Gestão de Pessoas no Setor Público 
Desafios e Dificuldades 
 
Esquema 86 
 
Gestão Estratégica de Pessoas 
 
Esquema 87 
 
 A gestão estratégica de pessoas inclui o planejamento de recursos humanos, um 
processo que visa alinhar as necessidades de pessoal da organização com suas 
metas e objetivos estratégicos. 
 A gestão por competências se concentra no desenvolvimento e na utilização das 
habilidades, conhecimentos e comportamentos necessários para o sucesso 
organizacional. 
Gestão de Pessoas no 
Setor Público
Desafios e 
Dificuldades
Legislação protecionista e rígida.
Aplicação generalizada da 
estabilidade.
Regime Jurídico Único.
Limitações de contratação ao 
concurso público.
Falta de sistema de incentivos 
eficaz.
Remuneração não vinculada ao 
desempenho.
Dificuldade em estabelecer 
gratificações por desempenho.
Gestão Estratégica de Pessoas
Planejamento de 
RH
Gestão por 
competências
Capacitação 
continuada
Avaliação de 
desempenho 
baseada em 
competências
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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81 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 A capacitação continuada é uma prática essencial na gestão estratégica de 
pessoas, proporcionando oportunidades de aprendizado e desenvolvimento 
contínuo para os funcionários, visando melhorar seu desempenho e contribuição 
para a organização. 
 A avaliação de desempenho baseada em competências é uma ferramenta crucial 
na gestão estratégica de pessoas, permitindo uma avaliação objetiva das habilidades 
e comportamentos dos funcionários em relação às competências-chave 
necessárias para o sucesso na função e na organização. 
 
Tendências 
 
Esquema 88 
 
Gestão de Pessoal Terceirizado 
A gestão de pessoal terceirizado visa concentrar esforços nas atividades-fim, delegando as 
atividades-meio a terceiros especializados. 
A terceirização de pessoal proporciona vantagens competitivas, melhorando a qualidade dos 
serviços e reduzindo os custos operacionais. 
 
Tendências
Fortalecimento da avaliação de 
desempenho
Incentivos para melhoria de 
desempenho
Correção de distorções salariais
Programas de capacitação continuada
Participação dos servidores nos 
processos decisórios
Flexibilização das carreiras
Terceirização de atividades-meio
Planejamento regular de concursos 
públicos
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
82 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Esquema 89 
 
Auditoria de Recursos Humanos 
Objetivos 
 
Esquema 90 
 
Indicadores Utilizados 
 
Esquema 91 
Gestão de Pessoal 
Terceirizado
Práticas de 
Gestão
Participação nas ideias e 
decisões.
Avaliação periódica e 
reconhecimento do trabalho.
Treinamento e não 
discriminação.
Auditoria de 
Recursos 
Humanos
Objetivos
Justificar a existência da GP
Melhorar a função de GP
Proporcionar feedback sobre eficácia
Auxiliar na contribuição significativa da GP 
para objetivos organizacionais
Auditoria de 
Recursos 
Humanos
Indicadores 
Utilizados
Proporção do staff de GP.
Lucratividade por funcionário.
Custo da GP por funcionário.
Resultados do treinamento.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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83 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Benefícios 
 
Esquema 92 
 
Auditoria de 
Recursos 
Humanos
Benefícios
Exame do sistema de GP
Promoção da ideia de que todos são 
gestores de pessoas
Avaliação do valor das práticas de GP
Estímulo para a mudança e suporte para 
esforços de qualidade total
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
84 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Cultura Organizacional 
Conjunto de valores, crenças, costumes, hábitos, normas, símbolos compartilhados pelos 
membros de uma organização. Gera padrões de comportamento coletivos. 
 
Dimensões 
 
Esquema 93 
 A dimensão material de um sistema organizacional abrange sua estrutura 
física, ambiente de trabalho, recursos disponíveis e tecnologia utilizada, todos 
influenciando diretamente na eficiência e produtividade das operações. 
 A dimensão psicossocial engloba o sistema de comunicação e interação dentro 
da organização, incluindo relacionamentos interpessoais, fluxo de comunicação 
formal e informal, fatores que podem impactar a cultura organizacional e o clima 
de trabalho. 
 A dimensão ideológica representa os pilares fundamentais da organização, 
como sua missão, visão e valores, que orientam as ações e decisões, refletindo a 
identidade e propósito da empresa. 
 
Formação 
• Processo coletivo originado dos fundadores. 
• Contratação e manutenção de funcionários alinhados. 
• Doutrinação e socialização conforme ideias fundadoras. 
• Comportamento dos fundadores como modelo. 
 
Dimensões
Material Psicossocial Ideológica
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
85 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Características 
 
Esquema 94 
 
Funções 
 
Esquema 95 
Características
Inovação e Assunção
de Riscos Estímulo à inovação.
Atenção aos Detalhes Precisão e análise.
Orientação para 
Resultados
Foco em resultados, 
não em processos.
Orientação para 
Pessoas
Consideração do 
impacto nas pessoas.
Orientação para 
Equipe
Trabalho em equipe 
versus individual.
Agressividade Competitividade.
Estabilidade Manutenção do 
status quo.
Funções
Define Fronteiras Diferencia organizações.
Identidade aos Membros Senso de pertencimento.
Facilita Comprometimento Com algo maior que os 
interesses individuais.
Estabilidade do Sistema 
Social Coesão organizacional.
Mecanismo de Controle Orienta atitudes e 
comportamentos.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
86 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Cultura Organizacional 
Iceberg da Cultura Organizacional 
 
Esquema 96 
 
Níveis da Cultura Organizacional (Schein) 
 
 Esquema 97 
 
 Os artefatos representam os aspectos visíveis e superficiais da cultura 
organizacional, como símbolos, rituais, linguagem e artefatos físicos, que podem ser 
facilmente observados e compreendidos pelos membros da organização e pelos 
observadores externos. 
 Os valores compartilhados são as crenças e valores menos visíveis, mas 
amplamente compartilhados pelos membros da organização, orientando seu 
comportamento e influenciando suas decisões. Eles podem ser identificados através 
das normas, políticas e princípios organizacionais explicitamente declarados. 
Topo (Visível)
Aspectos formais 
e visíveis (Artefatos)
Base (Oculta)
Aspectos informais e invisíveis 
(Valores Compartilhados, Pressuposições 
Básicas).
Níveis da Cultura 
Organizacional 
(Schein)
Artefatos Aspectos visíveis e 
superficiais.
Valores 
Compartilhados 
Crenças e valores 
menos visíveis.
Pressuposições 
Básicas
Suposições profundas 
e ocultas.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
87 AFT– Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 As pressuposições básicas são as suposições profundas e ocultas que 
fundamentam a cultura organizacional, muitas vezes inconscientes e não 
questionadas pelos membros da organização. Elas representam as percepções 
fundamentais sobre a realidade, a natureza do trabalho e as relações humanas que 
moldam a forma como a organização opera e interage com seu ambiente. 
 
Componentes da Cultura Organizacional (Maximiano) 
Os artefatos são elementos visíveis da cultura organizacional, incluindo símbolos 
tangíveis, como o layout do escritório, a vestimenta dos funcionários e os slogans da 
empresa, que refletem os valores e práticas da organização. 
A tecnologia faz parte dos componentes da cultura organizacional, representando as 
ferramentas e conhecimentos utilizados pela organização para realizar suas atividades 
e alcançar seus objetivos, influenciando diretamente a forma como o trabalho é realizado 
e organizado. 
Os símbolos são comportamentos e objetos significativos que representam aspectos 
importantes da cultura organizacional, como o uso de jargões específicos, prêmios ou 
rituais de reconhecimento, que comunicam e reforçam os valores e normas da 
organização. 
Os valores são crenças e atitudes profundas que guiam o comportamento dos membros 
da organização, influenciando suas decisões e ações no ambiente de trabalho, sendo 
essenciais para a coesão e identidade organizacional. 
 
 
Esquema 98 
 
Componentes da Cultura 
Organizacional (Maximiano)
Artefatos
Elementos 
visíveis.
Tecnologia
Ferramentas e 
conhecimentos.
Símbolos
Comportamento
s e objetos 
significativos.
Valores
Crenças e 
atitudes 
profundas.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
88 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Elementos da Cultura Organizacional (Outros Autores) 
 
Esquema 99 
 
 Estórias são narrativas baseadas em fatos reais que circulam na organização, 
transmitindo experiências e ensinamentos importantes para a cultura 
organizacional. 
 Mitos são narrativas fictícias criadas para reforçar os valores e crenças da 
organização, muitas vezes apresentando figuras heroicas ou episódios grandiosos 
que exemplificam tais valores. 
 Tabus são assuntos evitados dentro da organização para evitar constrangimento 
ou conflito, refletindo normas sociais não escritas que influenciam o comportamento 
dos membros. 
 Heróis são pessoas reconhecidas e admiradas pelos seus feitos dentro da 
organização, servindo como modelos de comportamento e inspiração para os demais 
membros. 
 Símbolos são objetos ou sinais que representam e disseminam a cultura 
organizacional, como logotipos, emblemas ou espaços físicos específicos. 
E
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A
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Estórias Narrativas baseadas em fatos reais.
Mitos Narrativas fictícias alinhadas com valores 
organizacionais.
Tabus Assuntos evitados para não causar 
constrangimento.
Heróis Pessoas reconhecidas pelos seus feitos.
Símbolos Objetos ou sinais que disseminam a cultura.
Normas "Regras" que delimitam padrões de comportamento.
Crenças e 
Pressupostos Considerados como "verdades".
Valores Conceitos básicos e essenciais da organização.
Ritos, Rituais e 
Cerimônias Atividades que expressam a cultura.
Comunicação Troca de mensagens entre membros.
Artefatos Objetos materiais facilitadores de atividades.
Linguagem Forma única de comunicação entre membros.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
89 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 Normas são "regras" implícitas ou explícitas que delimitam padrões de 
comportamento aceitáveis dentro da organização, influenciando a conduta dos 
membros. 
 Crenças e pressupostos são considerados como "verdades" fundamentais pelos 
membros da organização, moldando sua visão de mundo e suas decisões. 
 Valores são conceitos básicos e essenciais que orientam o comportamento e as 
decisões dos membros da organização, representando os princípios fundamentais 
da cultura organizacional. 
 Ritos, rituais e cerimônias são atividades formais ou informais que expressam e 
reforçam a cultura organizacional, como eventos de premiação, celebrações ou 
reuniões regulares. 
 Comunicação é a troca de mensagens entre os membros da organização, 
desempenhando um papel crucial na disseminação e manutenção da cultura 
organizacional. 
 Artefatos são objetos materiais utilizados na organização que facilitam as 
atividades diárias e refletem aspectos da cultura organizacional, como ferramentas 
de trabalho, mobiliário ou decoração. 
 Linguagem é uma forma única de comunicação entre os membros da organização, 
incluindo terminologias específicas, jargões e linguagem corporativa que ajudam a 
construir e reforçar a identidade organizacional. 
 
Elementos da Cultura Organizacional (Chiavenato) 
 
Esquema 100 
E
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n
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o)
Cotidiano do 
Comportamento 
Observável
Interações cotidianas.
Normas Regras de grupo e 
comportamento.
Valores Dominantes Conceitos defendidos pela 
organização.
Filosofia Administrativa Guia as políticas 
organizacionais.
Regras do Jogo Como as coisas realmente 
funcionam.
Clima Organizacional Sentimentos e interações 
entre membros.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
90 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Classificações da Cultura Organizacional 
Cultura Dominante x Subculturas x Contracultura 
 
Esquema 101 
 
 A cultura dominante é caracterizada pelos valores essenciais compartilhados 
pela maioria dos membros da organização, representando a identidade central e os 
princípios fundamentais que orientam as ações e decisões dentro da empresa. 
 As subculturas referem-se aos valores compartilhados por grupos específicos 
dentro da organização, que podem se desenvolver com base em departamentos, 
equipes ou unidades de negócios, refletindo perspectivas e prioridades distintas em 
relação à cultura dominante. 
 A contracultura surge quando há valores contrários ou opostos à cultura 
dominante, representando uma resistência ou desafio aos princípios e normas 
estabelecidos pela maioria dos membros da organização. 
 
Cultura Forte x Cultura Fraca 
 
Esquema 102 
Dominante Valores essenciais 
compartilhados pela maioria
Subculturas Valores compartilhados 
por grupos específicos
Contracultura Valores contrários à 
cultura dominante
Forte
•Valores essenciais 
amplamente aceitos e 
compartilhados.
Fraca
•Divergências significativas 
nos valores essenciais.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
91 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Cultura Adaptativa x Cultura Conservadora 
 
Esquema 103 
 
Cultura de Iniciativa, Missão, Clã e Burocrática 
 
Esquema 104 
 A cultura de iniciativa, conforme Daft, está centrada em um foco externo, 
caracterizada pela flexibilidade, adaptação e inovação contínua, buscando 
constantemente se ajustar às demandas e mudanças do ambiente externo. 
 A cultura de missão é voltada para um foco externo, priorizando a estabilidade e o 
fornecimento de um serviço ou produto específico, alinhado com a missão da 
organização e mantendo um padrão consistente de atendimento ao cliente. 
 A cultura de clã enfatiza um foco interno, promovendo uma atmosfera de 
envolvimento dos membros, cuidado mútuo e senso de pertencimento, com ênfase 
nas relações interpessoais e na colaboração. 
 A cultura burocrática concentra-se em um foco interno, buscando estabilidade e 
previsibilidade por meio de procedimentos formais e elementos simbólicos de 
autoridade e controle dentro da organização.Cultura adaptativa
• Flexível, maleável.
Cultura Conservadora
• Manutenção dos valores.
Daft: Foco Estratégico e 
Força da Organização
Cultura de Iniciativa
Foco externo, 
flexível, adaptação e 
inovação.
Cultura de Missão
Foco externo, 
estabilidade, 
atendimento 
específico.
Cultura de Clã
Foco interno, flexível, 
envolvimento dos 
membros.
Cultura Burocrática
Foco interno, 
estabilidade, 
elementos 
simbólicos.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
92 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Cultura Etnocêntrica x Policêntrica x Geocêntrica 
 
Esquema 105 
 
 Cultura etnocêntrica refere-se à crença na superioridade da cultura de origem, 
onde os valores, normas e práticas dessa cultura são considerados como padrão e 
superioridade em relação a outras culturas. 
 Cultura policêntrica envolve a adoção da cultura local, onde a organização se 
adapta aos costumes, valores e práticas da cultura do país hospedeiro, 
reconhecendo a importância de se integrar e respeitar as especificidades locais. 
 Cultura geocêntrica representa um mix de valores locais e de origem, onde a 
organização valoriza e integra elementos tanto da cultura de origem quanto da 
cultura local, buscando uma abordagem mais equilibrada e adaptativa para operar 
em contextos globais. 
 
Cultura Masculina x Cultura Feminina 
 
Esquema 106 
Cultura 
Etnocêntrica
Superioridade 
da cultura de 
origem
Cultura 
Policêntrica
Adoção da 
cultura local
Cultura 
Geocêntrica
Mix de valores 
locais e de 
origem
Cultura Masculina
• Racionalidade, 
assertividade, 
individualismo.
Cultura Feminina
• Acolhimento, qualidade 
de vida, relações grupais.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
93 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 Vantagens e Desvantagens 
Vantagens 
• Identidade e diferenciação organizacional. 
• Senso de identidade e comprometimento. 
• Mecanismo de controle e orientação. 
• Estabilidade do sistema social. 
Desvantagens 
• Dificuldade de mudança e adaptação. 
• Resistência à diversidade e inovação. 
 
Esquema 107 
Gstão da Mudança Cultural 
 
Esquema 108 
Barreiras Causadas 
pela Cultura
À mudança
Rígida às novas 
demandas.
À diversidade
Pressão para se 
"encaixar".
Aquisições e fusões
Compatibilidade 
cultural como 
preocupação.
Métodos de 
Mudança 
Cultural
Planejamento e 
sistemas de 
recompensas
Avaliação de 
desempenho
Contratação 
alinhada à nova 
cultura
Treinamento e 
poder de 
persuasão do 
agente de 
mudanças
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
94 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Clima Organizacional 
Percepção dos membros da organização sobre o ambiente de trabalho. 
• Aspectos Avaliados: 
• Política de RH, 
• Modelo de gestão, 
• Missão da empresa, 
• Processo de comunicação, 
• Valorização profissional. 
 
 
Esquema 109 
 
 O clima organizacional refere-se às percepções gerais e compartilhadas dos 
membros da organização sobre o ambiente de trabalho, refletindo a atmosfera, as 
normas e as relações interpessoais dentro da empresa. 
 O clima psicológico centra-se na experiência individual e na interpretação subjetiva 
do ambiente de trabalho por parte de cada colaborador, considerando fatores como 
emoções, motivações e expectativas pessoais. 
 A satisfação no trabalho é uma avaliação pessoal e subjetiva do próprio trabalho, 
influenciada pelas percepções individuais do clima organizacional e do clima 
psicológico, refletindo o grau de contentamento e realização experimentado pelo 
colaborador em 
Clima 
Organizacional
Percepções compartilhadas, foco 
em aspectos cognitivos e 
natureza descritiva.
Clima 
Psicológico
Percepção individual, foco em 
aspectos afetivos e natureza 
avaliativa.
Satisfação no 
Trabalho
Atitude do indivíduo em relação 
ao trabalho, avaliação positiva ou 
negativa.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
95 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Esquema 110 
 
Aspecto Clima 
Organizacional Clima Psicológico Satisfação no 
Trabalho 
Definição 
Percepções 
compartilhadas sobre a 
empresa e o ambiente 
de trabalho 
Percepção individual do 
funcionário sobre o 
ambiente de trabalho. 
Atitude do indivíduo em 
relação ao trabalho. 
Natureza Descritiva Avaliativa Descritiva e Avaliativa 
Enfoque Percepções cognitivas 
coletivas 
Percepções afetivas 
individuais 
Percepções cognitivas e 
afetivas 
coletivas/individuais 
Relacionamento 
coletivo/individual 
Coletivo Individual Coletivo/Individual 
Tabela 12 
 
Características 
 
Esquema 111 
Importância
Indica qualidade do ambiente de trabalho.
Mostra alinhamento entre 
atitudes/comportamentos e a cultura 
organizacional.
Reflete na satisfação e produtividade dos 
colaboradores.
Características
Vivo e Atuante
Indicador de 
Satisfação
Influenciador de 
Desempenho
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
96 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
O clima organizacional é vivo e atuante, não sendo estático, mas sim influenciado pela 
liderança, pelas políticas e pelas ações organizacionais, o que o torna suscetível a mudanças 
ao longo do tempo. 
É um indicador significativo de satisfação dos membros da organização, pois reflete o grau 
de contentamento e bem-estar dos colaboradores com o ambiente de trabalho, as relações 
interpessoais e as políticas organizacionais. 
O clima organizacional desempenha um papel fundamental no desempenho das pessoas no 
trabalho, influenciando diretamente como os colaboradores se relacionam, colaboram e 
realizam suas atividades, o que pode impactar positiva ou negativamente a produtividade e 
eficácia organizacional. 
 
Implicações para Gestão 
 
Esquema 112 
As medidas de influência, como a liderança adotando estratégias de comunicação eficazes, 
estabelecendo um exemplo positivo e promovendo uma cultura de transparência e 
confiança, podem ser implementadas para moldar ou melhorar o clima organizacional. 
A avaliação contínua do clima organizacional é crucial para uma gestão eficaz, pois permite 
à liderança monitorar e compreender as dinâmicas internas da organização, identificando 
áreas de preocupação e oportunidades de melhoria e realizando ajustes proativos conforme 
necessário. 
É essencial que a gestão concentre-se em alinhar práticas e políticas organizacionais à 
cultura desejada e às expectativas dos colaboradores, visando melhorar tanto a satisfação 
dos funcionários quanto o clima geral da organização, o que pode levar a uma maior 
produtividade e bem-estar no trabalho. 
 
Avaliação e Pesquisa de Clima Organizacional 
Avaliação e Pesquisa de Clima Organizacional tem como objetivo a medição e percepção 
dos funcionários sobre diversos aspectos da organização. Visando melhorar a qualidade de 
vida no trabalho e otimizar o desempenho organizacional. 
Implicações para 
Gestão
Medidas de 
Influência
Avaliação Contínua
Foco em Cultura e 
Satisfação
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
97 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 Uma alta taxa de turnover sugere instabilidade no quadro de funcionários, 
possivelmente devido a questões de ambiente de trabalho ou falta de oportunidades 
de crescimento. 
 Funcionários que permanecem na empresa por períodos curtos podem indicar falta 
de engajamento ou insatisfação com a cultura organizacional. 
 Um aumento na taxa de absenteísmo pode ser um sinal de baixo moral ou problemas 
de saúde e bem-estar dos funcionários. 
 Avaliações de desempenho em declínio podem apontar para umadesconexão entre 
os objetivos da empresa e as expectativas dos funcionários, potencialmente 
resultando em desmotivação. 
 Conflitos recorrentes entre os funcionários podem indicar problemas de 
comunicação, falta de apoio da liderança ou falta de resolução de problemas 
internos. 
 A ocorrência de greves pode refletir questões profundas de descontentamento dos 
funcionários com as políticas e práticas da empresa. 
 Um aumento nas reclamações médicas pode indicar problemas de saúde física ou 
mental relacionados ao estresse ou ao ambiente de trabalho. 
 Baixa satisfação com colegas pode afetar negativamente o trabalho em equipe, 
colaboração e clima geral no local de trabalho. 
 Insatisfação com as políticas de recursos humanos pode sinalizar uma desconexão 
entre as práticas de gestão de pessoas e as necessidades e expectativas dos 
funcionários, levando a um clima organizacional negativo. 
 
 
Esquema 113 
 
Indicadores 
do Clima 
Organizacional
Taxa de Turnover Indica a rotatividade de 
pessoal.
Tempo de Permanência
Quanto tempo os 
funcionários ficam na 
empresa.
Taxa de Absenteísmo Nível de faltas e atrasos.
Avaliações de Desempenho Quedas podem indicar 
desmotivação.
Conflitos Indicam tensões no 
ambiente de trabalho.
Greves Refletem insatisfações 
gerais.
Reclamações Médicas Problemas físicos e 
psicológicos relatados.
Satisfação com Colegas Relacionamento entre os 
funcionários.
Satisfação com 
Políticas de RH
Percepção sobre as 
políticas organizacionais.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
98 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Classificação do Clima Organizacional 
 
Esquema 114 
Variáveis Organizacionais Avaliadas 
 Salários: Satisfação em relação à política salarial. 
 Supervisão/Liderança: Qualidade da supervisão. 
 Comunicação: Eficácia dos canais de comunicação. 
 Benefícios: Qualidade dos benefícios oferecidos. 
 Trabalho em si: Satisfação com o volume e natureza do trabalho. 
 Treinamento e Desenvolvimento: Qualidade e oportunidades de crescimento. 
 Processo Decisório: Agilidade e participação no processo decisório. 
 Condições Físicas: Conforto e recursos do ambiente de trabalho. 
 Perspectiva de Carreira: Oportunidades de crescimento. 
 Imagem da Organização: Percepção sobre a imagem da empresa no mercado. 
 Satisfação do Cliente: Percepção sobre a satisfação dos clientes. 
 Qualidade: Compromisso da empresa com a qualidade. 
 Ética e Responsabilidade Social: Postura ética e responsabilidade social da 
empresa. 
 Relacionamentos Interpessoais: Qualidade dos relacionamentos internos. 
 Identificação com a Organização: Alinhamento com missão, visão e valores. 
 Clareza dos Objetivos: Clareza dos objetivos organizacionais. 
Não Favorável
• Variáveis negativas predominam, 
gerando tensões e menor 
comprometimento.
Favorável
• Variáveis positivas predominam, 
indicando comprometimento dos 
funcionários.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
99 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Clima Organizacional x Cultura Organizacional 
Aspecto Cultura Organizacional Clima Organizacional 
Definição Valores, normas e padrões 
compartilhados na organização 
Estado de "espírito" da 
organização 
Natureza Mais "enraizada" Mais "superficial" 
Percepção Mais difícil de ser percebida Mais fácil de ser percebida 
Estabilidade Mais difícil de ser mudada (é mais 
estável) 
Mais fácil de ser mudada (é mais 
"temporária") 
Tempo de Mudança As mudanças ocorrem a 
médio/longo prazo 
As mudanças ocorrem a 
curto/médio prazo 
Classificações Existem diversas 
classificações 
Pode ser classificada em 
"favorável" ou "não favorável" 
Tabela 13 
 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
100 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Gestão de Desempenho 
Desempenho Organizacional 
Segundo a perspectiva de Robbins , o desempenho organizacional é uma 
consequência direta da interação entre a motivação dos colaboradores, suas 
capacidades individuais e as oportunidades disponíveis dentro do ambiente de 
trabalho. 
 
Chiavenato argumenta que o desempenho no cargo é altamente contingencial, 
influenciado por uma série de fatores que variam de acordo com o contexto 
organizacional, tais como cultura, estrutura, sistemas de recompensa, entre 
outros. 
 
Marras propõe que o desempenho está intrinsecamente l igado à capacidade 
dos colaboradores em alinhar suas ações com a missão ou meta estabelecida 
pela organização, sendo influenciado pelo desejo de realizar (querer fazer) e 
pelo conhecimento e habil idades necessários (saber fazer). 
 
Comportamentos do Desempenho 
 
Esquema 115 
1. O Desempenho de Tarefa refere-se à medida em que um funcionário executa 
eficientemente as responsabilidades e atividades específicas do seu cargo, 
contribuindo diretamente para os processos produtivos ou operacionais da empresa. 
Isso inclui a qualidade e quantidade do trabalho realizado, assim como a eficácia com 
que as metas de desempenho individuais são atingidas. 
2. Comportamentos de Cidadania Organizacional são atitudes e ações voluntárias 
por parte dos funcionários que não são necessariamente parte de suas obrigações 
contratuais, mas que são cruciais para a criação e manutenção de um ambiente de 
trabalho positivo. Esses comportamentos podem incluir ajudar colegas com suas 
tarefas, ser flexível em relação às necessidades de agendamento da empresa, e 
demonstrar comprometimento com os valores e objetivos da organização. 
Comportamentos do 
Desempenho
Desempenho de Tarefa 
Cidadania 
Contraprodutividade 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
101 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
3. Comportamentos Contraprodutivos são atos intencionais de um funcionário que 
podem prejudicar a legitimidade ou bem-estar da organização. Isso pode variar 
desde faltas e atrasos injustificados até ações mais graves como fraudes, 
sabotagem, roubo ou agressão. Tais comportamentos não só afetam negativamente 
o clima e a cultura organizacional, mas também podem resultar em perdas 
financeiras significativas e danos à reputação da empresa. 
 
 
Esquema 116 
 
Avaliação de Desempenho 
 
Esquema 117 
Fatores de
Mediação
Sistema de recompensas e punições
Estilo gerencial
Qualidade do ambiente 
psicossocial do trabalho
Convergência de valores 
organizacionais e pessoais
Significado atribuído ao trabalho 
pelo funcionário
Objetivos
Feedback sobre desempenho
Identificar necessidades de treinamento
Fundamentar decisões administrativas como 
promoções e incentivos
Melhorar a comunicação e o comprometimento
Estimular a produtividade e o desenvolvimento 
pessoal
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
102 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Métodos de Avaliação 
 Escalas Gráficas: Este método utiliza uma série de atributos de desempenho, para 
os quais são designados valores em uma escala (por exemplo, de 1 a 5 ou de 1 a 10). 
Os avaliadores marcam o ponto na escala que melhor representa o desempenho do 
funcionário em cada atributo. As escalas gráficas são fáceis de entender e 
preencher, mas podem ser sujeitas a interpretações subjetivas e aos erros comuns 
de avaliação mencionados anteriormente. 
 Escolha Forçada: Neste método, o avaliador deve escolher entre várias afirmações 
que descrevem o comportamento do funcionário. Cada conjunto de afirmações 
inclui itens positivos e negativos que são equilibradamente distribuídos, forçando o 
avaliador a fazer escolhas distintas que refletem o desempenho do funcionário. Esse 
método busca minimizar a subjetividade e os viesespessoais, embora possa ser mais 
trabalhoso e menos intuitivo para preencher. 
 Pesquisa de Campo: Trata-se de um método mais qualitativo e descritivo, no qual o 
avaliador, geralmente um superior direto ou um profissional de RH, conduz uma 
análise profunda do desempenho do funcionário. Isso pode incluir entrevistas, 
observações e a coleta de feedback de várias fontes. O resultado é um relatório 
detalhado que destaca os pontos fortes, áreas para melhoria e recomendações. Esse 
método permite uma avaliação mais personalizada e completa, mas é mais demorado 
e requer avaliadores com habilidades de análise e comunicação bem desenvolvidas. 
 Incidentes Críticos: Este método se concentra na identificação e análise de 
eventos extremamente bons ou ruins (incidentes críticos) no desempenho do 
funcionário que são representativos de seu comportamento geral. Ao documentar 
esses incidentes específicos, os avaliadores podem fornecer feedback concreto e 
orientado para a ação. Embora este método possa ser muito útil para o 
desenvolvimento pessoal, ele pode não capturar o desempenho rotineiro e pode ser 
influenciado pela recenticidade. 
 Avaliação por Objetivos: Também conhecida como Administração por Objetivos 
(APO), essa abordagem baseia-se na definição conjunta de objetivos específicos, 
mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais (SMART) entre o funcionário e o 
supervisor. O desempenho é então avaliado com base no grau de realização desses 
objetivos. Este método promove clareza e alinhamento de expectativas, incentiva o 
empoderamento dos funcionários e foca nos resultados. No entanto, requer uma 
comunicação eficaz e um acompanhamento regular para ser efetivo. 
 
Erros Comuns na Avaliação 
 Efeito Halo: O efeito halo ocorre quando a percepção de uma característica positiva 
ou negativa de um indivíduo influencia de forma desproporcional a avaliação de suas 
outras qualidades. Por exemplo, se um funcionário é excepcionalmente competente 
em uma área, pode-se supor, equivocadamente, que ele seja igualmente 
competente em todas as outras áreas. 
 Recenticidade: Este erro de avaliação acontece quando as ações mais recentes do 
avaliado têm um peso indevido no processo de avaliação, ofuscando o desempenho 
geral ao longo do período avaliado. Isso pode levar a uma avaliação que não reflete 
adequadamente o desempenho consistente ou a melhoria contínua. 
 Centralidade: O erro de centralidade surge quando o avaliador tende a classificar a 
maioria dos avaliados como médios, evitando os extremos de desempenho (muito 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
103 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
alto ou muito baixo). Isso pode levar a uma falta de diferenciação real entre os níveis 
de desempenho dos funcionários. 
 Leniência/Severidade: Este erro ocorre quando um avaliador é consistentemente 
muito leniente ou muito severo em suas avaliações. Avaliadores lenientes dão notas 
mais altas do que o merecido, enquanto avaliadores severos dão notas mais baixas, 
independentemente do desempenho real do avaliado. Ambos os casos distorcem a 
precisão da avaliação. 
 Similaridade: O erro de similaridade acontece quando o avaliador favorece 
indivíduos que lhe parecem semelhantes em termos de personalidade, interesses ou 
outros atributos pessoais. Isso resulta em uma avaliação tendenciosa que não reflete 
necessariamente o desempenho ou competência real do indivíduo. 
 
Gestão de Desempenho 
• Gestão do Desempenho: Processo contínuo e abrangente, incluindo planejamento, 
monitoramento, avaliação e retroação. 
• Avaliação de Desempenho: Uma das etapas da Gestão do Desempenho, focada em 
mensurar e analisar resultados. 
 
Importância da Gestão do Desempenho 
• Fornece visibilidade sobre o progresso em direção aos objetivos organizacionais. 
• Identifica áreas para desenvolvimento e melhoria contínua. 
 
Ciclo do Desempenho 
 
Esquema 118 
Ciclo do Desempenho
Planejamento 
AcompanhamentoAvaliação de 
Desempenho
Retroação
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
104 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 Planejamento envolve a definição clara de objetivos, metas específicas, medidas de 
desempenho e critérios de avaliação, estabelecendo as bases para o sucesso e a 
direção a seguir. 
 Acompanhamento, ocorre o monitoramento contínuo do desempenho dos 
colaboradores em relação aos objetivos estabelecidos, além do fornecimento regular 
de feedback para orientar e ajustar o progresso conforme necessário. 
 Avaliação de desempenho representa uma fase crucial do ciclo, caracterizada pela 
mensuração e análise dos resultados obtidos pelos colaboradores, permitindo uma 
avaliação objetiva do alcance das metas e a identificação de áreas de melhoria. 
 Retroação completa o ciclo, onde os resultados da avaliação são utilizados para 
informar e aprimorar processos, políticas e práticas organizacionais, bem como para 
fornecer direcionamento individualizado visando melhorias no desempenho dos 
colaboradores. 
 
Fases da Gestão do Desempenho (Segundo Lucena) 
 
1. Na fase de Negociação do desempenho, ocorre o estabelecimento claro de metas e 
expectativas de desempenho entre gestores e colaboradores, garantindo 
alinhamento e clareza sobre o que é esperado. 
2. Durante a análise da Capacitação Profissional, são verificadas as habilidades e 
competências necessárias para que os colaboradores alcancem as metas 
estabelecidas, identificando possíveis lacunas de conhecimento ou treinamento. 
3. O Acompanhamento do Desempenho é realizado por meio de reuniões periódicas 
entre gestores e colaboradores, onde o progresso é revisado e são feitos ajustes 
conforme necessário para garantir o alcance das metas. 
• Fases da Gestão do Desempenho (Segundo Lucena)
1
• Negociação do Desempenho 
2
• Análise da Capacitação Profissional 
3
• Acompanhamento do Desempenho
4
• Avaliação do Desempenho
5
• Comprometimento 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
105 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
4. Na fase de Avaliação do Desempenho, é realizada uma análise final baseada nas 
metas previamente estabelecidas e no desempenho observado ao longo do período, 
proporcionando uma visão global do desempenho individual. 
5. O comprometimento dos colaboradores é essencial, representando a aceitação e 
dedicação aos objetivos e melhorias propostas durante o processo de gestão do 
desempenho, o que contribui significativamente para o sucesso do mesmo. 
 
 
Esquema 119 
 
Dimensões da Avaliação de Desempenho 
 
Esquema 120 
 
Aplicações e Propósitos 
 
Esquema 121 
 
Planejamento Acompanhamento Avaliação Retroação Comprometimento
D
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A
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e 
D
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Desenvolvimento
Capacidade do indivíduo de 
lidar com atividades 
considerando a complexidade 
das tarefas.
Esforço
Relacionado à motivação e às 
condições oferecidas pela 
organização, sendo 
contingencial e variável.
Comportamento
Ações demonstradas no 
ambiente de trabalho, 
afetando o desenvolvimento e 
o esforço. Avaliada 
separadamente.
Aplicações
Subsídio para Gestão de 
Pessoas
Desenvolvimento dos 
Recursos Humanos
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
106 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 Subsídio para gestão de pessoas, a avaliação de desempenho fornece informações 
valiosas que auxiliam em diversas atividades de gestão, como promoções internas, 
identificação de necessidades de treinamento, planejamento de carreira individual, 
e também no processo de recrutamento e seleção, ao fornecer insights sobre as 
competências e habilidades dos colaboradores. 
 Desenvolvimento dos recursos humanos, a avaliaçãode desempenho direciona 
programas de treinamento e desenvolvimento, permitindo que sejam elaborados 
com base nas lacunas identificadas e nas necessidades específicas dos 
colaboradores. Além disso, também mede o impacto e o atingimento de resultados 
desses programas, possibilitando ajustes e melhorias contínuas. 
 
Aplicações Específicas 
 
Esquema 122 
 
A Avaliação de Desempenho é um instrumento chave dentro da Gestão de Pessoas, 
conectando diversas áreas e processos, com o objetivo de melhorar continuamente o 
desempenho individual e coletivo dentro da organização. 
 
Aplicações 
Específicas
Agregar Pessoas
Identifica necessidades 
organizacionais para 
recrutamento e seleção.
Aplicar Pessoas
Verifica adequação dos 
indivíduos aos cargos e 
orienta sobre integração.
Recompensar 
Pessoas
Base para recompensar 
desempenhos positivos.
Desenvolver Pessoas
Identifica pontos fortes e 
fracos para 
desenvolvimento.
Manter Pessoas
Influencia a administração 
da cultura e clima 
organizacional.
Monitorar Pessoas Controla e monitora 
atividades e resultados.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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107 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Objetivos/Benefícios 
 
Esquema 123 
 
Campos de Influência 
 
Esquema 124 
 
Objetivos
Benefícios
Contribuição Definir contribuição do indivíduo 
para resultados da organização
Feedback Informar funcionários sobre 
trabalhos e resultados
Desenvolvimento Identificar necessidades de 
aperfeiçoamento e treinamento
Decisões Gerenciais Auxiliar gestores nas tomadas de 
decisão
Comunicação Melhorar a comunicação entre 
gestores e subordinados
Descoberta de 
Talentos
Identificar novos talentos na 
organização
Campos de Influência
Variável 
Volitiva
Vontade e 
conhecimento do 
avaliador.
Variável 
Teleológica
Objetivos e metas da 
avaliação.
Variável de 
Infraestrutura
Recursos necessários 
para a avaliação.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
108 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Critérios e Padrões 
 
Esquema 125 
 O critério de relevância estratégica refere-se ao alinhamento dos critérios de 
avaliação com os objetivos organizacionais, garantindo que o desempenho avaliado 
contribua diretamente para o sucesso e o avanço da empresa. 
 A deficiência de critério é a capacidade dos critérios de avaliação de abranger 
todas as responsabilidades relevantes do avaliado, assegurando que todas as áreas 
de atuação e contribuições sejam devidamente consideradas durante o processo de 
avaliação. 
 A contaminação de critério consiste em evitar que fatores externos, além do 
controle do avaliado, influenciem os resultados da avaliação de desempenho, 
garantindo que apenas o desempenho real e as contribuições diretas sejam 
considerados na análise. 
 A confiabilidade refere-se à consistência e precisão dos padrões de desempenho 
utilizados na avaliação, garantindo que os resultados sejam confiáveis e replicáveis 
ao longo do tempo e entre diferentes avaliadores. 
 
Disfunções 
 
Esquema 126 
Critérios e Padrões
Relevância 
Estratégica 
Deficiência de 
Critério
Contaminação de 
Critério Confiabilidade
Disfunções
Critérios 
Irrelevantes 
Considerar aspectos não 
valorosos para avaliação.
Ênfase
em Punições
Utilizar avaliação 
majoritariamente para 
penalidades.
Processo 
Como Fim
Foco excessivo no processo, 
esquecendo o propósito.
Injustiça
Parcialidade
Critérios injustos ou 
tendenciosos.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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109 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Quem Avalia? 
 
Métodos de Avaliação de Desempenho 
Métodos Tradicionais 
 Escalas Gráficas: Avaliação por fatores predefinidos com notas. 
 Escolha forçada: Seleção de frases que melhor descrevem o desempenho. 
 Frases Descritivas: Avaliação por frases de comportamento livremente 
assinaladas. 
 Pesquisa de Campo: Entrevista do RH com o gestor para avaliar o desempenho. 
 Incidentes Críticos: Foco em comportamentos extremos, positivos ou negativos. 
 Distribuição forçada: Distribuição dos funcionários em categorias com limites 
percentuais. 
 Comparação aos Pares / Ordenação Simples: Comparação direta entre 
funcionários para ranqueamento. 
 Métodos Mistos: Combinação de vários métodos para adequação à necessidade 
organizacional. 
•Avaliação por parte do próprio funcionário.
Autoavaliação 
•Avaliação realizada pelo líder direto.
Gestor
•Avaliação conjunta entre funcionário e gestor.
Avaliação Interativa
•Negociação participativa de desempenho entre gestor e subordinados.
APPO
•Avaliação definida e realizada pela equipe.
Equipe de Trabalho
•Grupo específico formado para avaliar.
Comissão de Avaliação
•Subordinados avaliam seus superiores.
Avaliação “De Baixo Para Cima”
•Centralização da avaliação pelo departamento de RH.
Órgão de RH
•Circular, envolvendo todos os stakeholders relacionados ao avaliado.
Avaliação 360°
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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110 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Métodos Modernos 
 
Esquema 127 
 
Outros Métodos 
 Escalas de Mensuração Ancoradas em Comportamento: Combina incidentes 
críticos e escalas gráficas focando em comportamento real. 
 Relatórios Escritos: Descrição por escrito dos pontos fortes e fracos do avaliado. 
 Observação Direta: Análise presencial do desempenho do funcionário. 
 Avaliação de Resultados: Comparação dos resultados previstos com os 
alcançados. 
 Padrões de Trabalho: Estabelecimento de metas organizacionais para comparação 
de desempenho. 
 Autoavaliação: Funcionário avalia seu próprio desempenho. 
 Balanced Scorecard (BSC): Ferramenta estratégica de monitoramento e avaliação 
de resultados através de indicadores e metas. 
Métodos Modernos
Avaliação 360°
Avaliação por todos os 
stakeholders.
Vantagens
Rico em feedback, reduz 
efeito halo.
Desvantagens
Complexo, caro, pode 
gerar conflitos.
APPO 
(Avaliação Participativa por 
Objetivos)
Negociação de 
desempenho e metas 
entre gestor e 
subordinados.
Avaliação de Competências
Competências e Resultados
Foco em conhecimentos, 
habilidades e atitudes 
para comparar com 
resultados alcançados.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
111 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Controle 
O controle é um processo de avaliação que compara os resultados alcançados com os 
objetivos planejados, visando garantir a conformidade e corrigir desvios. 
 
Esquema 128 
 
Djalma Oliveira : Medir e avaliar desempenho x padrões estabelecidos. 
 
Chiavenato : Medir e corrigir desempenho para garantir realização de objetivos. 
 
Características do Sistema de Controle Eficaz 
 
Esquema 129 
Controle
Avaliação de resultados x 
Objetivos planejados
Tem como Objetivo assegurar 
conformidade com o planejado e 
corrigir desvios
Mantém organização 
alinhada aos objetivos
Características do 
Sistema de Controle 
Eficaz
Orientação para resultados estratégicos
Clareza e facilidade de compreensão
Foco rápido nas exceções
Flexibilidade para adaptação
Fomento ao autocontrole e comunicação
Natureza positiva, incentivando desenvolvimento
Custo-benefício favorável.
Clareza, objetividade e aceitação ampla.
Rapidez e precisão na informação
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
112 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Etapas do Processo de Controle 
 
Esquema 130 
 
Tipos de Controle 
Quanto ao Nível Organizacional 
 
Esquema 131 
 
 Controle Estratégico avalia os resultados globais da organização, mantendo uma 
orientaçãoexterna e focando no longo prazo para garantir a adaptação aos desafios 
do ambiente competitivo. 
 Controle Tático direciona sua atenção para unidades específicas da organização, 
buscando otimizar processos e recursos no médio prazo para alcançar os objetivos 
estabelecidos. 
• Etapas do Processo de Controle
1
• Definição dos Objetivos
2
• Monitoramento / Medição / Avaliação
3
• Comparação 
4
• Correção / Feedback 
Controle 
Estratégico
Avalia resultados 
organizacionais totais. 
Orientação externa
Longo prazo
Controle Tático
Foca em unidades 
específicas da 
organização
Médio prazo
Controle 
Operacional
Avalia tarefas e 
atividades específicas Curto prazo
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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113 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 Controle Operacional concentra-se na avaliação de tarefas e atividades 
específicas, visando garantir a eficiência e eficácia operacional no curto prazo para 
alcançar metas imediatas. 
 
Quanto ao Momento 
 
Esquema 132 
 
Níveis de Controle de Perrow 
 
Esquema 133 
 
1. Controle de Primeira Ordem, a supervisão direta é predominante, sendo 
comumente encontrada em pequenas empresas onde os gestores têm contato 
próximo e constante com os colaboradores para orientar e supervisionar suas 
atividades. 
Quanto ao 
Momento
Controle Preventivo
Ocorre antes da execução 
da atividade para prevenir 
problemas.
Controle Simultâneo
Realizado durante a 
execução da atividade, 
monitorando e corrigindo 
problemas em tempo real.
Controle Posterior
Avaliação após a conclusão 
da atividade para identificar 
e corrigir problemas futuros.
Controle de 
Primeira Ordem
Supervisão direta, comum em 
pequenas empresas.
Controle de 
Segunda Ordem
Padronização de processos, 
focando em automação e 
regras racionais.
Controle de 
Terceira Ordem
Baseado em premissas 
culturais, coordenando 
atividades de forma implícita.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
114 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
2. Controle de Segunda Ordem se baseia na padronização de processos, 
enfatizando a automação e a implementação de regras racionais para garantir a 
consistência e eficiência das operações, frequentemente utilizado em organizações 
que buscam otimizar suas práticas por meio da tecnologia e da sistematização. 
3. Controle de Terceira Ordem se apoia em premissas culturais e na coordenação 
implícita das atividades, onde as normas e valores organizacionais são internalizados 
pelos membros da organização, orientando seu comportamento e ações de forma 
natural e intrínseca, sem a necessidade de supervisão direta ou padronização formal. 
 
Quanto à Orientação 
 
Esquema 134 
 
 Controle Burocrático se fundamenta na aplicação de normas e regulamentos 
estabelecidos, visando garantir a conformidade e a consistência das operações 
organizacionais. 
 Controle de Mercado utiliza indicadores e critérios do mercado para avaliar o 
desempenho e direcionar as estratégias da organização, adaptando-se às demandas 
externas e às condições competitivas. 
 Controle de Clã se baseia no compartilhamento de crenças, valores e tradições 
dentro da organização, promovendo a coesão e a identidade cultural entre os 
membros. 
 
Quanto ao Tipo de Empresa 
 
Esquema 135 
 
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Burocrático Baseado em normas e regulamentos.
De Mercado Utiliza critérios de mercado para avaliação.
De Clã Baseado no compartilhamento de crenças e valores.
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Familiar Controle direto pelo proprietário em empresas de pequeno 
porte.
Burocrático Adotado por empresas de grande porte com estruturas 
centralizadas.
Por Resultado Focado nos resultados em empresas descentralizadas.
Ad Hoc Para empresas em ambientes dinâmicos, com controle 
baseado em autocontrole.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
115 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 Controle Familiar é caracterizado pelo domínio direto do proprietário ou da família 
proprietária em empresas de pequeno porte, influenciando diretamente nas 
decisões e operações. 
 Controle Burocrático é adotado por empresas de grande porte com estruturas 
centralizadas, onde normas e procedimentos formais são essenciais para o 
funcionamento eficiente. 
 Controle por Resultado concentra-se na obtenção de metas e objetivos em 
empresas descentralizadas, delegando autoridade e responsabilidade para alcançar 
resultados específicos. 
 Controle ad hoc é flexível e adaptável, adequado para empresas em ambientes 
dinâmicos que exigem uma abordagem ágil e baseada no autocontrole. 
 
Quanto ao Comportamento das Pessoas 
 
Esquema 136 
 
 Controle Formal é exercido por meio do poder racional-legal, utilizando 
recompensas e punições para influenciar o comportamento dos colaboradores de 
acordo com as normas estabelecidas. 
 Controle Social é baseado na conformidade social e na influência do grupo sobre 
o comportamento dos indivíduos, promovendo a coesão e a integração entre os 
membros da organização. 
 Controle Técnico é sutil e implícito, exercido por sistemas e processos 
organizacionais, definindo direções e limites para as atividades dos colaboradores. 
 
Quanto à Natureza do Controlador 
 
Esquema 137 
 
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Formal Exercido pelo poder racional-legal, utilizando 
recompensas e punições.
Social Controle exercido pelo grupo, baseado em conformidade 
social.
Técnico Controle sutil exercido por sistemas, definindo direções, 
intensidades e limites.
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Judicial Exercido exclusivamente pelo Poder Judiciário.
Legislativo Realizado pelo Poder Legislativo em hipóteses 
constitucionais.
Administrativo Autocontrole exercido pela Administração Pública.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
116 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 Controle Judicial é exclusivamente exercido pelo Poder Judiciário, garantindo a 
legalidade e a justiça nas relações organizacionais. 
 Controle Legislativo é realizado pelo Poder Legislativo em situações previstas na 
Constituição, estabelecendo leis e regulamentos que regem as atividades da 
organização. 
 Controle Administrativo é um autocontrole exercido pela Administração Pública 
sobre suas próprias atividades, visando garantir a eficiência e a transparência na 
gestão. 
 
Quanto à Iniciativa 
 
Esquema 138 
 
 Controle de Ofício é iniciado espontaneamente pela própria administração, 
visando garantir o cumprimento das políticas e procedimentos estabelecidos. 
 Controle Provocado é desencadeado por terceiros através de provocação ou 
solicitação, podendo ser resultado de denúncias, auditorias externas ou demandas 
legais. 
 
Quanto à Origem 
 
Esquema 139 
 
 Controle Interno ocorre dentro da estrutura organizacional, com a fiscalização 
realizada por órgãos ou departamentos designados para esse fim. 
 Controle Externo é realizado por entidades fiscalizadoras externas à organização, 
como órgãos governamentais ou auditorias independentes, garantindo a 
conformidade com normas e regulamentos. 
 Controle Popular é exercido diretamente pelo povo ou por entidades 
representativas da sociedade civil, visando monitorar e influenciar as ações das 
autoridades e instituições públicas. 
Q
u
an
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In
ic
ia
ti
va De Ofício Controle espontâneo iniciado pela própria administração.
Provocado Controle iniciado por terceiros através de provocação.
Q
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O
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Interno Quando a fiscalização ocorre dentro da mesma estrutura 
organizacional.
Externo Quando o controle é realizado por uma entidadefiscalizadora de estrutura diferente.
Popular Realizado diretamente pelo povo ou por entidades 
representativas.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
117 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Indicadores de Desempenho 
Finalidades dos Indicadores 
 
Esquema 140 
 
Componentes Básicos dos Indicadores 
 
Esquema 141 
Finalidades dos 
Indicadores
Mensuração e gestão de 
desempenho
Proporcionar uma base 
quantitativa para a avaliação do 
progresso em direção aos 
objetivos definidos.
Base para decisões Facilitar a análise crítica para uma 
tomada de decisão informada.
Melhoria contínua Contribuir para a otimização dos 
processos organizacionais.
Planejamento e controle
Auxiliar no planejamento 
estratégico e no controle 
operacional.
Comparação
Permitir análises comparativas 
entre diferentes períodos, 
processos ou organizações.
Componentes 
Básicos dos 
Indicadores
Medida Quantitativa ou qualitativa, para 
classificar aspectos observados.
Fórmula Método de cálculo do indicador.
Índice 
(número) Valor atual do indicador.
Padrão de 
comparação
Referência para avaliação 
comparativa.
Meta Objetivo específico a ser atingido, 
expresso numericamente.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
118 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Critérios Básicos (Atributos) dos Indicadores 
 
Esquema 142 
 Seletividade dos indicadores é crucial, pois devem focar em variáveis estratégicas 
e prioritárias para a organização, garantindo que os recursos sejam direcionados 
para áreas de maior impacto e relevância. 
 Simplicidade e clareza dos indicadores são essenciais para garantir que sejam 
facilmente compreendidos e comunicados por todos os envolvidos, facilitando a 
tomada de decisões baseadas em dados claros e acessíveis. 
 Representativos e confiáveis, refletindo precisamente o aspecto observado da 
realidade organizacional, garantindo a credibilidade das informações e análises 
realizadas. 
 Capacidade investigativa dos indicadores é fundamental para facilitar análises 
detalhadas e juízos de valor, permitindo uma compreensão mais profunda dos 
problemas e oportunidades identificados. 
 Comparabilidade dos indicadores é importante para permitir comparações tanto 
internas quanto externas, facilitando a identificação de tendências, melhores 
práticas e benchmarking. 
 Estabilidade dos indicadores ao longo do tempo é essencial para garantir 
consistência e confiabilidade nas análises de desempenho e tendências 
organizacionais, proporcionando uma base sólida para a tomada de decisões. 
 Relação custo-efetividade dos indicadores é crucial, pois devem ser viáveis 
financeiramente em relação aos benefícios proporcionados, garantindo que os 
recursos investidos na sua coleta e análise estejam alinhados com os resultados 
alcançados. 
 
Critérios Básicos 
(Atributos) dos 
Indicadores
Seletividade 
(importância) 
Simplicidade e 
clareza
Representatividade e 
confiabilidade
Investigativo
Comparabilidade
Estabilidade
Custo-efetividade
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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119 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Propriedades dos Indicadores 
 
Esquema 143 
 Utilidade: Devem apoiar a tomada de decisões em todos os níveis da organização, 
fornecendo informações relevantes e acionáveis para orientar ações estratégicas e 
operacionais. 
 Validade: Devem representar fielmente a realidade observada, garantindo que as 
medidas e análises realizadas sejam precisas e confiáveis para embasar decisões 
importantes. 
 Confiabilidade: Devem originar-se de fontes seguras e metodologias claras, 
assegurando a credibilidade e a precisão das informações fornecidas para subsidiar 
análises e tomadas de decisão. 
 Disponibilidade: Devem ser de fácil acesso e obtenção, garantindo que estejam 
acessíveis a todos os envolvidos no processo de tomada de decisão, promovendo a 
transparência e a colaboração na gestão organizacional. 
 
Propriedades Complementares 
 Simplicidade dos indicadores é importante, pois devem ser de fácil construção e 
manutenção, facilitando a implementação e o acompanhamento contínuo sem exigir 
recursos excessivos. 
 Clareza dos indicadores é essencial, devendo ter definições claras, mesmo que o 
conceito subjacente seja complexo, garantindo que sua interpretação e aplicação 
sejam compreensíveis para todos os envolvidos. 
 Sensibilidade dos indicadores é fundamental para refletir mudanças decorrentes 
de intervenções ou eventos relevantes, permitindo que as medidas adotadas 
possam ser avaliadas em relação ao seu impacto real. 
 Desagregabilidade dos indicadores é relevante para possibilitar representações 
regionalizadas ou segmentadas, permitindo uma análise mais detalhada e precisa 
dos dados em diferentes contextos ou áreas específicas da organização. 
 Economicidade dos indicadores é crucial para garantir que sejam 
economicamente viáveis, ou seja, que os benefícios proporcionados por sua 
utilização superem os custos envolvidos em sua coleta, análise e manutenção. 
Propriedades 
Essenciais
Utilidade Apoiar decisões em 
todos os níveis.
Validade Representar fielmente a 
realidade observada.
Confiabilidade
Originar-se de fontes 
seguras e metodologias 
claras.
Disponibilidade Ser de fácil acesso e 
obtenção.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
120 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 Estabilidade dos indicadores é importante para permitir comparações históricas, 
proporcionando insights sobre tendências e padrões ao longo do tempo e facilitando 
a avaliação do progresso organizacional. 
 Mensurabilidade dos indicadores é essencial para permitir mensurações precisas 
e claras, garantindo que as informações coletadas sejam quantificáveis e possam 
ser expressas de forma objetiva e confiável. 
 Auditabilidade dos indicadores é fundamental para garantir a transparência e a 
confiabilidade dos dados, permitindo que sejam auditados e verificados por terceiros 
independentes para assegurar a integridade e a qualidade das informações 
apresentadas. 
 
 
Esquema 144 
 
Aspectos Adicionais 
 Publicidade dos indicadores é crucial, pois devem ser conhecidos e acessíveis a 
todos os interessados, promovendo a transparência e permitindo que as 
informações relevantes sejam compartilhadas amplamente dentro e fora da 
organização. 
 Temporalidade dos indicadores é importante, devendo considerar o timing 
adequado para medição e acompanhamento, garantindo que os dados sejam 
coletados e analisados em intervalos relevantes para a tomada de decisões. 
Propriedades 
Complementares:
Simplicidade Ser de fácil construção e 
manutenção.
Clareza Ter definição clara, mesmo 
que complexa.
Sensibilidade
Refletir mudanças 
decorrentes de 
intervenções.
Desagregabilidade Possibilitar representações 
regionalizadas.
Economicidade Ser economicamente viável.
Estabilidade Permitir comparações 
históricas.
Mensurabilidade Permitir mensurações 
precisas e claras.
Auditabilidade Ser auditável para garantir 
transparência.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
121 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 Factibilidade dos indicadores é essencial, devendo ser baseada em dados obtidos 
de forma prática e acessível, garantindo que os recursos necessários para coleta, 
análise e interpretação dos dados estejam disponíveis e viáveis para implementação. 
 
 
Esquema 145 
 
Qualidade dos Indicadores de Desempenho: Diretrizes do TCU 
Os indicadores de desempenho são ferramentas fundamentais para a gestão eficaz em 
organizações públicas e privadas, permitindo a medição de eficiência, eficáciae efetividade 
nas diversas operações. 
O Tribunal de Contas da União (TCU) estabelece critérios importantes para a qualidade 
desses indicadores, assegurando sua relevância e utilidade na gestão e tomada de decisão. 
Qualidades desejáveis para os indicadores de desempenho segundo o TCU 
Validade / Representatividade 
Indicadores devem refletir fielmente o fenômeno que medem, enfocando no produto, 
incluindo produtos intermediários, finais e impactos. 
Comparabilidade 
Devem possibilitar comparações temporais e entre diferentes objetos de auditoria, 
assegurando análises longitudinais e transversais eficazes. 
Estabilidade 
A estabilidade conceitual das variáveis do indicador é crucial, assim como a constância nos 
métodos de cálculo e coleta de dados. 
Homogeneidade 
Na elaboração de indicadores, deve-se considerar variáveis homogêneas para evitar 
distorções nas análises. 
Aspectos 
Adicionais
Publicidade
Ser conhecido e 
acessível a todos 
interessados.
Temporalidade
Considerar o timing 
adequado para 
medição e 
acompanhamento.
Factibilidade
Ser baseado em 
dados obtidos de 
forma prática e 
acessível.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
122 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Praticidade 
O indicador deve ser aplicável na prática, contribuindo efetivamente para a gestão e 
decisões gerenciais. 
Independência 
É importante que o indicador meça resultados diretamente relacionados às ações 
monitoradas, minimizando a influência de fatores externos. 
Confiabilidade 
A fonte de dados para o cálculo do indicador deve ser confiável, permitindo reproduzir os 
resultados por diferentes avaliadores. 
Seletividade 
Um equilíbrio no número de indicadores é essencial, focando nos aspectos cruciais do que 
se deseja medir. 
Simplicidade / Compreensão 
Indicadores devem ser simples e de fácil entendimento, evitando complicações 
desnecessárias no cálculo ou uso. 
Completude / Cobertura 
Os indicadores devem cobrir adequadamente a amplitude e diversidade do fenômeno 
medido, respeitando os princípios de seletividade e simplicidade. 
Economicidade 
A coleta e atualização das informações necessárias ao cálculo do indicador devem ser feitas 
a um custo razoável em relação à utilidade da informação. 
Acessibilidade 
Deve haver facilidade no acesso às informações primárias e na manutenção dos dados para 
cálculo dos indicadores. 
Tempestividade 
As informações geradas pelos indicadores devem estar disponíveis em tempo hábil para a 
tomada de decisão. 
Objetividade 
O indicador deve ser claro e preciso no que está sendo medido, evitando ambiguidades. 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
123 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Construção de Indicadores 
Etapas e Passos para a Formulação de Indicadores 
 
Esquema 146 
 
1. Na etapa de "O que Mensurar?", é fundamental realizar a identificação do nível de 
análise, dimensão, subdimensão e objetos de mensuração, estabelecendo uma base 
sólida para a construção dos indicadores de desempenho. 
2. Para "Como Mensurar?", é necessário estabelecer os indicadores de desempenho 
que melhor representam os aspectos identificados na etapa anterior, além de 
realizar uma validação preliminar com as partes interessadas para garantir sua 
relevância e aplicabilidade. 
3. Durante a Coleta de Informações, é essencial construir as fórmulas dos 
indicadores, estabelecer metas e responsáveis, bem como desenvolver sistemas de 
coleta de dados eficientes para garantir a obtenção de informações precisas e 
relevantes. 
4. Na fase de Mensuração, é importante realizar a ponderação e a validação final dos 
indicadores com as partes interessadas, garantindo que os mesmos estejam 
alinhados com os objetivos organizacionais e as expectativas das partes envolvidas. 
5. Durante a Análise, os resultados mensurados pelos indicadores são analisados e 
interpretados, fornecendo insights valiosos sobre o desempenho organizacional e 
identificando áreas de melhoria ou sucesso. 
6. Por fim, na etapa de Comunicação, os resultados do desempenho são 
comunicados de forma clara e transparente, além de serem utilizados para orientar 
a gestão de mudanças e aprimorar continuamente os processos e práticas 
organizacionais. 
 
O que Mensurar? Como Mensurar? Coleta de 
Informações
MensuraçãoAnáliseComunicação
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
124 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Variáveis dos Indicadores 
 
Esquema 147 
 
 Variável de custo avalia os custos unitários das tarefas realizadas, permitindo 
uma análise detalhada dos gastos envolvidos em cada atividade e auxiliando na 
gestão financeira e no controle de despesas da organização. 
 Variável de tempo indica o tempo necessário para a execução das tarefas, 
fornecendo insights sobre a eficiência dos processos e permitindo a identificação de 
oportunidades de otimização e redução de prazos. 
 Variável de qualidade mede a satisfação do cliente/usuário e avalia padrões de 
qualidade dos produtos ou serviços entregues pela organização, sendo essencial 
para garantir a excelência e a competitividade no mercado. 
 Variável de quantidade mensura a produção total e a satisfação da demanda dos 
clientes/usuários, fornecendo informações importantes sobre a capacidade 
produtiva da organização e sua capacidade de atender às necessidades do mercado. 
 
Mitos sobre a Medição de Desempenho 
 
Esquema 148 
Variáveis dos 
Indicadores
Custo
Tempo
Qualidade
Quantidade
Mitos sobre a 
Medição de 
Desempenho
Mito da Medição 
Absoluta
Acreditar na necessidade de medir 
tudo.
Geração de Todas 
as Informações 
A falsa necessidade de coletar 
dados de forma exaustiva.
Primeiro Medir, 
Depois Ver
Medir sem um propósito definido 
para os dados coletados.
Sistema 
Informático 
Perfeito
A crença de que um bom sistema 
informático resolve todos os 
problemas de medição.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
125 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Modelo para Mensuração de Desempenho: A Cadeia de Valor e os 6 Es 
 
Esquema 149 
 
 A eficiência na cadeia de valor avalia a relação entre os recursos consumidos e os 
resultados obtidos, visando a otimização dos processos. 
 A eficácia é medida pela capacidade de entregar produtos ou serviços em termos 
de quantidade e qualidade, refletindo a competência operacional da organização. 
 A efetividade na cadeia de valor analisa os impactos gerados pelos produtos ou 
serviços entregues, considerando sua relevância e contribuição para os objetivos 
organizacionais. 
 A execução dos processos conforme estabelecidos é fundamental para garantir a 
consistência e a confiabilidade das operações na cadeia de valor. 
 A economicidade busca obter e utilizar recursos com o menor custo possível, sem 
comprometer a qualidade ou eficácia dos produtos ou serviços. 
 A excelência na realização dos processos refere-se à conformidade com critérios 
e padrões de qualidade estabelecidos, promovendo a melhoria contínua e a 
satisfação do cliente. 
 
A Cadeia de Valor 
e os 6 Es
Eficiência Relaciona o que foi entregue 
aos recursos consumidos.
Eficácia
Mede a quantidade e 
qualidade de 
produtos/serviços entregues.
Efetividade Avalia os impactos gerados 
pelos produtos/serviços.
Execução
Refere-se à realização dos 
processos conforme 
estabelecidos.
Economicidade Obtém e usa recursos com o 
menor ônus possível.
Excelência
Conformidade com critérios e 
padrões de qualidade na 
realização dos processos
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
126 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTALClassificações de Indicadores 
 
Esquema 150 
Indicadores 
Estratégicos
Relacionados ao planejamento estratégico.
Refletem o desempenho em relação aos objetivos 
estratégicos.
Indicadores 
de Projetos
Avaliam o desempenho dos projetos.
Projetos definidos como conjuntos de atividades com 
início, meio e fim determinados.
Indicadores
de Processo
Objetivam representar o desempenho dos processos ao 
longo do tempo.
Indicadores
de Qualidade
Medem a percepção do cliente e a capacidade do 
processo de atender requisitos.
Indicadores da Qualidade: Relacionam-se ao que foi 
feito corretamente.
Indicadores da Não-Qualidade: Indicam o que foi mal 
feito ou omitido.
Indicadores de 
Produtividade
Relacionam-se à utilização dos recursos para a geração 
de produtos e serviços.
Associados à eficiência.
Indicadores
de Efetividade
Avaliam os impactos dos produtos/serviços na 
sociedade ou nos clientes.
Indicadores
de Capacidade
Medem a capacidade de resposta de um processo em 
uma unidade de tempo.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
127 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
 
Esquema 151 
 
Controle Comportamental 
O processo de controle nas organizações pode resultar em uma melhoria no desempenho 
individual, uma vez que as atividades submetidas a controle tendem a apresentar avanços e 
aprimoramentos ao longo do tempo. 
No entanto, há também consequências negativas associadas ao controle organizacional. 
Uma delas é o surgimento de comportamentos burocráticos, nos quais os esforços dos 
funcionários são direcionados apenas para as atividades que são medidas pelo sistema de 
controle, negligenciando outras áreas importantes. 
Além disso, pode ocorrer o desenvolvimento de comportamentos táticos, nos quais os 
colaboradores buscam burlar o sistema de controle, manipulando informações e resultados 
para atender às metas estabelecidas, muitas vezes à custa da integridade e transparência. 
Quantitativos x 
Qualitativos
Quantitativos Baseiam-se em números exatos.
Qualitativos Dependem de julgamento e percepção 
individual.
Simples x 
Compostos
Simples Decorrem de uma única medição.
Compostos Resultam da relação entre duas ou mais 
medições.
Quanto ao Nível 
Hierárquico
Estratégicos Ligados ao planejamento estratégico.
Táticos Relacionados às áreas/departamento.
Operacionais Vinculados às atividades e processos 
operacionais.
Quanto ao 
Enfoque
De Processo Monitoram processos (eficiência).
De Resultado Avaliam os resultados obtidos (eficácia).
De Impacto Orientados aos impactos gerados 
(efetividade).
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
128 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Outro efeito comportamental negativo é a resistência ao controle, que pode surgir devido à 
percepção de perda de autonomia, o medo de demissão em caso de não atingimento de 
metas, o ambiente de competição gerado pelo sistema de controle e a redução da interação 
social entre os colaboradores. 
 
Esquema 152 
Abordagens Estratégicas de Controle Comportamental 
 
Esquema 153 
Efeitos Comportamentais 
do Processo de Controle 
nas Organizações
Melhoria no 
Desempenho
Atividades submetidas a 
controle mostram melhorias 
no desempenho individual.
Consequências 
Negativas
Comportamento 
Burocrático: Esforços 
voltados apenas para 
atividades medidas pelo 
sistema de controle.
Comportamento Tático: 
Táticas para burlar o sistema, 
manipulando informações e 
resultados.
Resistência ao Controle: 
Perda de autonomia, medo de 
demissão, competição e 
redução da interação social.
A
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Imposição Externa
Objetivos e desempenho impostos 
externamente.
Recompensas diretamente relacionadas 
ao desempenho individual.
Maior controle sobre desempenho, mas 
potencial comportamento disfuncional.
Motivação Interna
Objetivos definidos de forma participativa.
Recompensas relacionadas ao 
desempenho geral.
Maior comprometimento, satisfação e 
fluxo de informações.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
129 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 A abordagem de Imposição Externa envolve a imposição de objetivos e padrões de 
desempenho pela administração, com recompensas diretamente vinculadas ao 
desempenho individual. Embora essa abordagem possa resultar em um maior 
controle sobre o desempenho, existe o potencial de gerar comportamentos 
disfuncionais entre os colaboradores. 
 Por outro lado, a abordagem de Motivação Interna implica na definição participativa 
de objetivos, onde as recompensas estão relacionadas ao desempenho geral da 
equipe ou organização. Essa abordagem geralmente leva a um maior 
comprometimento dos colaboradores, além de aumentar a satisfação e promover 
um fluxo mais livre de informações dentro da organização. 
 
Técnicas de Controle Comportamental 
 
Esquema 154 
 
 A técnica de Supervisão Direta envolve a observação direta do desempenho dos 
colaboradores, permitindo a correção imediata de problemas e o fornecimento de 
feedback em tempo real para melhorar o desempenho. 
 A Avaliação de Desempenho é uma técnica que avalia os resultados e a 
contribuição individual dos funcionários para o desempenho global da organização. 
Ela fornece uma base objetiva para reconhecimento, desenvolvimento e tomada de 
decisões relacionadas à gestão de talentos. 
 A Disciplina é uma técnica que envolve a aplicação de ações corretivas para 
garantir o cumprimento das normas e políticas da organização. É importante que as 
ações disciplinares sejam impessoais, consistentes e imediatas para promover um 
ambiente de trabalho justo e produtivo. 
 
Técnicas de 
Controle 
Comportamental
Supervisão 
Direta
Observação direta do 
desempenho, correção 
imediata de problemas.
Avaliação de 
Desempenho
Avaliação dos resultados e 
contribuição do funcionário ao 
desempenho organizacional.
Disciplina
Ações para forçar 
cumprimento das normas. 
Deve ser impessoal, 
consistente e imediata.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
130 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Outras Técnicas de Controle Comportamental 
 
Esquema 155 
Outras Técnicas de 
Controle 
Comportamental
Recrutamento e 
Seleção
Contratar pessoas com 
valores e personalidades 
alinhados à organização.
Orientação Definir comportamentos 
aceitáveis e desejados.
Desenho de Cargos
Definir tarefas, resultados 
desejados e ritmo de 
trabalho.
Treinamento Ensinar execução eficiente e 
eficaz das atividades.
Estabelecimento de 
Objetivos
Direcionar comportamentos 
para alcançar objetivos 
específicos.
Formalização
Estabelecer regras e 
procedimentos que 
restringem o 
comportamento.
Incentivos e Bônus
Encorajar comportamentos 
desejados e extinguir 
comportamentos desviantes.
Cultura Organizacional
Transmitir comportamentos 
adequados por meio de 
histórias, rituais e valores 
partilhados.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
131 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 O Recrutamento e Seleção eficazes contribuem para o controle comportamental 
ao contratar indivíduos cujos valores e personalidades estejam alinhados com a 
cultura e os objetivos da organização, facilitando a adoção de comportamentos 
desejados. 
 A Orientação é uma técnica que define e comunica claramente os 
comportamentos aceitáveis e desejados dentro da organização, fornecendo aos 
funcionários as diretrizes necessárias para se adaptarem ao ambiente de trabalho. 
 O Desenho de Cargos é uma técnica que define as tarefas, os resultados 
esperados e o ritmo de trabalho de cada posiçãona organização, influenciando 
diretamente os comportamentos dos colaboradores. 
 O Treinamento é essencial para o controle comportamental, pois ensina aos 
funcionários a execução eficiente e eficaz das atividades, alinhando seu 
comportamento com os padrões e expectativas da organização. 
 O Estabelecimento de Objetivos direciona os comportamentos dos 
colaboradores para alcançar metas específicas, proporcionando uma estrutura clara 
e mensurável para orientar suas ações. 
 A Formalização, por meio do estabelecimento de regras e procedimentos, 
restringe o comportamento dos funcionários, garantindo consistência e 
conformidade dentro da organização. 
 Os Incentivos e Bônus são utilizados para encorajar comportamentos desejados 
e desestimular comportamentos desviantes, promovendo a conformidade com as 
políticas e diretrizes estabelecidas. 
 A Cultura Organizacional desempenha um papel fundamental no controle 
comportamental, transmitindo comportamentos adequados por meio de histórias, 
rituais e valores compartilhados, influenciando assim o comportamento dos 
membros da organização. 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
132 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Gestão de Conflitos 
Conflito é um processo que começa quando uma parte percebe que a outra pode afetar 
negativamente algo importante para ela. Surge de divergências ou oposições reais (ou 
potenciais) de interesses. O conflito pode levar à exploração de diferentes perspectivas e ao 
surgimento de novas ideias. 
 
Visões sobre Conflitos 
 
Esquema 156 
 
A Visão Tradicional sobre conflitos percebe que todo conflito é prejudicial e deve ser evitado, 
associando-o à violência, destruição e irracionalidade. Seu enfoque é predominantemente 
negativo, buscando minimizar ou eliminar conflitos a todo custo. 
A Visão Interacionista encara o conflito como necessário para promover mudança, inovação 
e desempenho eficaz. Nessa perspectiva, os conflitos são encorajados, pois grupos que não 
os têm podem se tornar apáticos e resistentes à mudança. O resultado esperado é o estímulo 
ao conflito para evitar a apatia e fomentar a inovação. 
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is
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s 
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Tradicional
Todo conflito é prejudicial e deve ser evitado.
Conflito ligado à violência, destruição e 
irracionalidade.
Negativo.
Interacionista
Conflito é necessário para mudança, inovação e 
desempenho eficaz.
Conflitos devem ser encorajados, pois grupos 
sem conflitos podem tornar-se apáticos e 
resistentes à mudança.
Encorajamento ao conflito para evitar apatia e 
incentivar a inovação.
Resolução de Conflitos 
(Relações Humanas)
Conflitos são inevitáveis nas relações humanas 
e devem ser administrados.
Administrar o conflito para minimizar impactos 
negativos, aceitando a possibilidade de efeitos 
positivos.
Foco na administração do conflito ao invés de 
tentar eliminá-lo ou encorajá-lo 
indiscriminadamente.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
133 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
A Abordagem de Resolução de Conflitos, dentro do contexto das Relações Humanas, 
reconhece que os conflitos são inevitáveis nas interações humanas e devem ser 
administrados. Seu foco está na gestão do conflito para minimizar seus impactos negativos, 
enquanto aceita a possibilidade de efeitos positivos. A estratégia aqui é administrar o 
conflito, em vez de tentar eliminá-lo ou encorajá-lo indiscriminadamente. 
 
Visões dos Conflitos 
Visão Tradicional 
A Visão Tradicional sobre conflitos surgiu nas décadas de 1930 e 1940, caracterizada pela 
crença de que todo conflito é prejudicial e deve ser evitado. Nesta perspectiva, o conflito é 
associado à violência, destruição e irracionalidade, sendo percebido como resultante de 
falhas na comunicação e na gestão. 
 
Visão Interacionista 
A Visão Interacionista afirma que o conflito é necessário para promover mudança, 
inovação e eficácia nas organizações. Destaca-se o risco de grupos sem conflitos se 
tornarem apáticos e resistentes à mudança, portanto, a gestão eficaz inclui estimular 
conflitos funcionais e eliminar os disfuncionais. 
 
Visão de Resolução de Conflitos / Visão das Relações Humanas 
A Visão de Resolução de Conflitos, também conhecida como Visão das Relações Humanas, 
reconhece os conflitos como inevitáveis e naturais nas relações humanas. Seu foco está na 
administração do conflito para minimizar os resultados negativos, enquanto reconhece que 
os conflitos podem ter efeitos positivos se forem bem gerenciados. 
 
Tipos de Conflitos 
Funcionais x Disfuncionais 
 
Esquema 157 
Funcionais
•Construtivos, apoiam 
objetivos do grupo, 
estimulam criatividade.
Disfuncionais
•Destrutivos, prejudicam o 
desempenho do grupo.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
134 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Tarefa x Relacionamento x Processo 
 
Esquema 158 
 
Interno x Externo 
 
Esquema 159 
 
Substantivo x Emocional 
 
Esquema 160 
Tarefa Divergências sobre metas e 
objetivos do trabalho.
Relacionamento Conflitos interpessoais, quase 
sempre disfuncionais.
Processo Divergências sobre a execução 
do trabalho.
Interno (Intrapessoal)
• Conflito interno dentro do indivíduo.
Externo (Interpessoal)
• Conflito entre indivíduos ou grupos.
Substantivos
•Relacionados a recursos, 
objetivos, 
responsabilidades.
Emocionais
•Envolvem sentimentos 
negativos (ódio, medo, 
vingança).
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
135 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Níveis de Conflito 
 
Esquema 161 
 
 Conflito Intrapessoal ocorre internamente em uma pessoa, envolvendo dilemas, 
conflitos de valores ou emoções contraditórias dentro do indivíduo. 
 Conflito Interpessoal surge entre duas ou mais pessoas e pode ser causado por 
diferenças de opinião, personalidades conflitantes ou competição por recursos. 
 Conflito Intraorganizacional ocorre dentro de uma organização e pode ser 
subdividido em Intragrupal, entre membros de um mesmo grupo, e Intergrupal, que 
envolve conflitos entre dois ou mais grupos dentro da organização. 
 Conflito Interorganizacional ocorre entre duas ou mais organizações e pode 
surgir de competição por mercado, diferenças culturais ou interesses conflitantes. 
 
Níveis de Gravidade dos Conflitos 
 
Esquema 162 
Níveis de Conflito
Intrapessoal: Conflito 
interno da pessoa.
Interpessoal: Entre duas 
ou mais pessoas.
Intraorganizacional: 
Dentro da organização.
Intragrupal: Entre 
membros de um mesmo 
grupo.
Intergrupal: Entre dois ou 
mais grupos.
Interorganizacional: 
Entre duas ou mais 
organizações.
Níveis de Gravidade 
dos Conflitos
Conflito 
Percebido
Conflito 
Experienciado
Conflito 
Manifestado
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
136 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 Conflito Percebido ocorre quando há o reconhecimento de diferenças de 
objetivos, indicando um potencial de conflito latente, embora ainda não manifestado 
abertamente entre as partes envolvidas. 
 Conflito Experienciado é caracterizado pela presença de sentimentos intensos, 
como raiva e ansiedade, porém, o conflito ainda não é expresso de maneira clara ou 
visível. Pode haver um conflito velado, onde as partes evitam confrontações diretas. 
 Conflito Manifestado é aquele que se torna evidente e visível através de 
comportamentos das partes envolvidas. Nesse estágio, o conflito é expresso 
abertamente, podendo envolver discussões, confrontos diretos ou outras formas de 
expressão de discordância. 
 
Processo dos Conflitos 
 
Esquema 163 
 
Etapas do Processo de Conflito (Chiavenato) 
 
Esquema164 
I
•Estágio I: Surgimento de causas potenciais do conflito.
II
•Estágio II: Percepção e possível materialização do conflito.
III
•Estágio III: Escolha de estratégias de resolução.
IV
•Estágio IV: Manifestação do conflito em comportamentos.
V
•Estágio V: Consequências do conflito, positivas ou negativas.
Etapas do Processo 
de Conflito 
(Chiavenato)
Existência de 
condições 
antecedentes.
Percepção do 
conflito.
Comportamento de 
conflito manifestado.
Resolução do 
conflito.
Resultados do 
conflito.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
137 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
1. A Primeira Etapa do Processo de Conflito, de acordo com Chiavenato, é a 
Existência de Condições Antecedentes. Isso inclui a presença de fatores que podem 
predispor ou criar um ambiente propício para o surgimento do conflito, como 
diferenças de objetivos, valores, interesses ou escassez de recursos. 
2. A Segunda Etapa é a Percepção do Conflito, na qual as partes envolvidas 
reconhecem as diferenças ou divergências entre elas, seja de forma consciente ou 
subconsciente. 
3. A Terceira Etapa é o Comportamento de Conflito Manifestado, onde as 
partes expressam suas discordâncias de maneira visível e tangível, por meio de 
discussões, confrontos, competições ou outras formas de expressão de desacordo. 
4. A Quarta Etapa é a Resolução do Conflito, na qual as partes buscam formas de 
lidar com o conflito e chegar a uma solução satisfatória. Isso pode envolver 
negociação, mediação, conciliação ou outras estratégias de resolução de conflitos. 
5. Por fim, a Quinta Etapa são os Resultados do Conflito, que podem ser positivos, 
como a resolução de problemas, aprendizado e melhoria das relações, ou negativos, 
como o aumento da tensão, deterioração das relações e prejuízos ao desempenho 
organizacional. 
 
Administração de Conflitos 
 
Esquema 165 
 
Abordagens para Administrar Conflitos 
 
Esquema 166 
Administração de 
Conflitos
Resolução 
“Ganha-Perde”
Benefício para uma parte 
em detrimento da outra.
Resolução 
“Perde-Perde”
Prejuízos para todas 
as partes.
Resolução 
“Ganha-Ganha”
Solução que satisfaz todos 
os envolvidos.
Abordagens para 
Administrar Conflitos
Estrutural Foco nas condições que 
geram conflito.
Processo Intervenção reativa no 
conflito existente.
Mista
Combinação de 
intervenções estruturais 
e de processo.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
138 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Estilos de Administração de Conflitos 
 
Esquema 167 
 
Estilo de administração de conflitos: 
 Evitação envolve a fuga ou abstenção do conflito, onde uma das partes evita 
confrontações diretas ou decisões difíceis, optando por ignorar ou adiar a resolução 
do conflito. 
 Facilitação é um estilo que busca manter a harmonia e o equilíbrio nas relações, 
incentivando a comunicação aberta, a compreensão mútua e a busca por soluções 
colaborativas que atendam às necessidades de todas as partes envolvidas. 
 Repressão é caracterizada pelo uso da autoridade ou do poder para resolver o 
conflito de forma unilateral, impondo uma solução ou decisão que beneficie uma das 
partes em detrimento da outra, sem considerar as necessidades ou interesses de 
todos os envolvidos. 
 Conciliação é um estilo que se baseia na negociação e no compromisso entre as 
partes, buscando encontrar soluções que atendam parcialmente às demandas de 
ambas as partes, por meio da troca de concessões e da busca por um consenso 
mútuo. 
 
Técnicas de Administração de Conflitos (Blake & Mouton) 
 
Esquema 168 
Estilos de 
Administração de 
Conflitos
Evitação Facilitação Repressão Conciliação
Técnicas de Administração 
de Conflitos 
(Blake & Mouton)
Retirada
Espera pelo 
tempo para 
resolver.
Facilitação
Manter a 
harmonia.
Repressão
Força para 
controlar.
Conciliação
Compromisso 
mútuo.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
139 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
• A técnica de Retirada, de acordo com Blake & Mouton, envolve esperar pelo tempo 
certo para resolver o conflito, adiando a tomada de decisões ou ações até que as 
circunstâncias sejam mais favoráveis para lidar com o problema. 
• A Facilitação é uma técnica que visa manter a harmonia e o equilíbrio nas relações, 
promovendo a comunicação aberta, a compreensão mútua e a busca por soluções 
colaborativas que atendam às necessidades de todas as partes envolvidas. 
• A Repressão, conforme descrito por Blake & Mouton, consiste no uso da força ou 
autoridade para controlar o conflito, impondo uma solução unilateral sem considerar 
as necessidades ou interesses das partes envolvidas. 
• A Conciliação é uma técnica que busca alcançar um compromisso mútuo entre as 
partes em conflito, incentivando a negociação e a busca por soluções que 
satisfaçam parcialmente as demandas de ambas as partes. 
 
Efeitos dos Conflitos 
Positivos: Negativos: 
Inovação Redução de produtividade 
Criatividade Hostilidade 
Motivação Desvio de foco 
Tabela 14 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
140 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Negociação 
Definições de Negociação 
• Processo de troca entre partes para alcançar acordo. 
• Decisões conjuntas diante de preferências distintas. 
• Alocação de recursos escassos sob interdependência e conflito. 
• Busca de aceitação de ideias para melhor resultado possível, garantindo que as 
partes se sintam ouvidas. 
• Processo de aprendizado conjunto minimizando diferenças na definição de valor. 
 
Características (Chiavenato e Leite) 
 
Esquema 169 
 
Processo de Negociação (Chiavenato) 
 
Esquema 170 
Características
(Chiavenato e 
Leite)
Únicas, mesmo com partes conhecidas.
Pelo menos duas partes envolvidas com 
conflitos de interesse.
Relacionamento voluntário temporário.
Troca de recursos específicos ou resolução de 
assuntos intangíveis.
Atividade sequencial: demandas, avaliações, 
concessões e contrapropostas.
Processo de 
Negociação
(Chiavenato)
Preparação e 
planejamento
Definição de 
regras básicas
Esclarecimento e 
Justificação
Barganha e 
solução de 
problemas
Fechamento e 
implantação
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
141 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
No processo de negociação, conforme Chiavenato: 
A etapa de Preparação e Planejamento é crucial, envolvendo a análise dos objetivos, 
interesses e alternativas das partes, bem como a definição de estratégias e táticas a serem 
adotadas durante a negociação. 
A Definição de Regras Básicas estabelece os parâmetros e diretrizes que orientam o 
processo de negociação, incluindo questões como agenda, tempo, local e participantes 
envolvidos. 
Durante a etapa de Esclarecimento e Justificação, as partes compartilham 
informações e esclarecem seus interesses, necessidades e preocupações, buscando criar 
um ambiente de transparência e confiança mútua. 
Na fase de Barganha e Solução de Problemas, as partes buscam encontrar um acordo 
que atenda aos interesses e necessidades de ambas, negociando e explorando opções para 
resolver as diferenças identificadas. 
Por fim, o Fechamento e Implantação marcam o término da negociação, onde as partes 
formalizam o acordo alcançado, estabelecem os próximos passos e garantem a 
implementação das medidas acordadas. 
 
 
 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
142 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Motivação 
Conceito de Motivação 
Robbins : Vontade de fazer algo para satisfazer uma necessidade individual.Gregory et al: Conjunto de forças que leva à preferência por certos 
comportamentos. 
 
Bergamini: Ação dos recursos pessoais em função dos pontos fortes. 
 
Chiavenato: Interação entre indivíduo e situação envolvente, focando em 
direção, intensidade e persistência do esforço. 
 
Alternativas de Posicionamento Estratégico 
 
Esquema 171 
A Alternativa de Posicionamento Estratégico denominada "Uso do Poder" é 
caracterizada por uma abordagem de alta tarefa e baixo relacionamento, onde a ênfase 
está na autoridade e na influência para alcançar os objetivos desejados, mesmo que isso 
possa prejudicar as relações interpessoais. 
A Estratégia de "Fuga" envolve uma abordagem de baixa tarefa e baixo relacionamento, 
onde a prioridade é evitar ou adiar o conflito, muitas vezes ignorando ou evitando 
confrontações diretas com as partes envolvidas. 
O "Amaciamento" é uma alternativa caracterizada por uma abordagem de baixa tarefa e 
alto relacionamento, onde o foco está em preservar as relações interpessoais, mesmo 
que isso implique em evitar questões difíceis ou buscar agradar as partes envolvidas. 
A "Barganha" é uma estratégia que envolve uma abordagem de média tarefa e médio 
relacionamento, onde as partes buscam chegar a um acordo por meio de concessões 
mútuas e negociações, visando alcançar um equilíbrio entre os objetivos individuais e as 
relações interpessoais. 
Uso do poder Alta tarefa, Baixo 
relacionamento.
Fuga Baixa tarefa, Baixo 
relacionamento.
Amaciamento Baixa tarefa, Alto 
relacionamento.
Barganha
Média tarefa, 
Médio 
relacionamento.
Integração Alta tarefa, Alto 
relacionamento.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
143 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Por fim, a Estratégia de "Integração" é caracterizada por uma abordagem de alta tarefa 
e alto relacionamento, onde o foco está em resolver o conflito de forma colaborativa, 
buscando soluções que atendam aos interesses de todas as partes envolvidas e 
fortaleçam os laços interpessoais. 
 
Ciclo Motivacional (Chiavenato) 
 
Esquema 172 
Diferenças 
 
Esquema 173 
Estado de Equilíbrio:
•Tranquilidade e equilíbrio 
interno.
Estímulo / Incentivo:
•Surgimento de uma nova 
necessidade.
Necessidade:
•Quebra do estado de 
equilíbrio.
Tensão:
•Desconforto levando a 
ação.
Comportamento / Ação:
•Visando satisfazer a 
necessidade.
Resultado
•Satisfatório; 
Insatisfatório; 
Compensatório
Motivação Intrínseca
•Motivação vem de dentro, 
baseada em fatores 
internos.
Motivação Extrínseca
•Motivação influenciada por 
fatores externos, como 
recompensas e punições.
 
Auditor Faixa Preta 
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144 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
A motivação é um processo complexo e individual, influenciado tanto por fatores internos 
quanto externos. O entendimento da dinâmica motivacional é crucial para melhorar o 
desempenho pessoal e organizacional, sendo essencial reconhecer os diferentes aspectos 
e estratégias que impactam na motivação e no ciclo motivacional. 
 
Teorias Motivacionais 
Teoria de Maslow 
A Teoria de Maslow, conhecida como Hierarquia das Necessidades, propõe que as 
necessidades humanas são organizadas em uma hierarquia que inclui Necessidades 
Fisiológicas, de Segurança, Sociais, de Estima e de Autorrealização, onde as necessidades 
mais baixas devem ser atendidas antes que as necessidades mais elevadas possam surgir. 
 
Hierarquia das Necessidades: 
 
Figure 3 
 
Teoria de Alderfer (ERC/ERG) 
A Teoria de Alderfer, também conhecida como Teoria ERC/ERG, sugere que as necessidades 
humanas podem ser agrupadas em três categorias principais: Existência, Relacionamento e 
Crescimento, que diferem da hierarquia de Maslow ao permitir que as necessidades em 
diferentes níveis se manifestem simultaneamente. 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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145 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Figure 4 
 
Teoria de Herzberg (Dois Fatores) 
A Teoria de Herzberg, denominada Teoria dos Dois Fatores, postula que existem dois 
conjuntos de fatores que influenciam a motivação e a satisfação no trabalho: os Fatores 
Motivacionais (ou satisfacientes), que estão relacionados ao conteúdo do trabalho e à 
realização pessoal, e os Fatores Higiênicos (ou insatisfacientes), que se relacionam ao 
ambiente de trabalho e às condições externas. 
 
 
Esquema 174 
 
Teoria de McClelland (Necessidades Adquiridas) 
A Teoria de McClelland, das Necessidades Adquiridas, propõe que as pessoas são motivadas 
por três necessidades psicológicas básicas: a Necessidade de Realização, a Necessidade de 
Poder e a Necessidade de Afiliação, sendo que cada indivíduo pode ter uma combinação 
única dessas necessidades que influencia seu comportamento e desempenho. 
Fatores 
Motivacionais
• Satisfacientes
Fatores 
Higiênicos
• Insatisfacientes
 
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146 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
 
Esquema 175 
 
Outras Teorias 
 
Esquema 176 
 
Necessidades
Realização
Necessidades 
Adquiridas
Necessidades
Poder
Necessidades
Afiliação
Teorias de 
Processo
Adams 
(Equidade) Comparação retribuições-esforços
Vroom 
(Expectância)
Expectativa, Instrumentalidade, 
Valência
Locke 
(Definição de 
Objetivos)
Metas específicas e desafiadoras, 
Feedback
Bandura 
(Autoeficácia)
Crença na capacidade de executar 
ações
Skinner 
(Reforço)
Comportamento como função das 
consequências
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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147 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 A Teoria da Equidade de Adams se concentra na percepção de equidade entre 
retribuições e esforços. As pessoas comparam suas recompensas e contribuições 
com as de outros, buscando um equilíbrio percebido entre o que dão e o que 
recebem. 
 A Teoria da Expectância, de Vroom, enfoca três elementos: Expectativa, que é a 
crença de que o esforço levará a um desempenho desejado; Instrumentalidade, que 
é a crença de que o desempenho levará a recompensas; e Valência, que é o valor que 
o indivíduo atribui às recompensas. 
 A Teoria da Definição de Objetivos de Locke destaca a importância de estabelecer 
metas específicas e desafiadoras, além de fornecer feedback regular sobre o 
progresso em direção a essas metas, como meio de motivar e direcionar o 
comportamento. 
 A Teoria da Autoeficácia de Bandura enfatiza a crença do indivíduo em sua própria 
capacidade de executar com sucesso determinadas ações ou tarefas. A autoeficácia 
influencia a motivação e o desempenho, pois as pessoas tendem a se empenhar mais 
em atividades nas quais se sentem capazes. 
 A Teoria do Reforço de Skinner sugere que o comportamento humano é moldado 
pelas consequências que o seguem. Comportamentos recompensados tendem a ser 
repetidos, enquanto comportamentos punidos tendem a ser suprimidos, destacando 
o papel do ambiente na formação do comportamento humano. 
 
Locke (Definição de Objetivos) 
De acordo com a teoria de Locke sobre Definição de Objetivos, estabelecer objetivos 
específicos e desafiadores está associado a um aumento significativo no desempenho. 
Objetivos claros e desafiadores fornecem uma direção clara para as ações e motivam os 
indivíduos a se esforçarem mais para alcançá-los. 
O feedback desempenha um papel crucial na teoria de Locke, pois fornece informações 
sobre o progresso em direção aos objetivos. O feedback oportuno e relevante permite que 
os indivíduos ajustem seu comportamento e suas estratégias, melhorando assim sua 
eficácia na busca dos objetivos estabelecidos. 
A participação dos funcionários no processo de estabelecimento de objetivos é valorizadana teoria de Locke. Quando os indivíduos participam ativamente da definição de metas, estão 
mais propensos a aceitá-las e comprometer-se com seu alcance, aumentando assim sua 
motivação e engajamento. 
 
Esquema 177 
Locke 
(Definição de Objetivos)
Objetivos específicos e desafiadores aumentam 
desempenho
Importância do feedback para 
guiar comportamento
Participação no estabelecimento de objetivos aumenta 
aceitação e comprometimento
Capacitação e autoeficácia essenciais para atingir 
objetivos
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
148 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
A capacitação e a autoeficácia são consideradas essenciais para alcançar os objetivos, 
conforme preconizado pela teoria de Locke. Acreditar na própria capacidade de atingir os 
objetivos (autoeficácia) e possuir os recursos e habilidades necessários (capacitação) são 
fatores que influenciam diretamente o sucesso na realização das metas estabelecidas. 
 
Skinner (Reforço) 
 
Esquema 178 
Na teoria de Skinner sobre Reforço, o Reforço Positivo envolve a aplicação de uma 
consequência positiva após um comportamento desejável, aumentando a probabilidade de 
que esse comportamento seja repetido no futuro. 
O Reforço Negativo, também destacado por Skinner, ocorre quando uma consequência 
negativa é retirada após a realização de um comportamento desejável. Isso fortalece a 
associação entre o comportamento e a remoção da consequência negativa, aumentando a 
probabilidade de repetição do comportamento. 
A Punição, segundo a teoria de Skinner, refere-se à aplicação de uma consequência negativa 
após a ocorrência de um comportamento indesejável. O objetivo é diminuir a probabilidade 
de que esse comportamento ocorra novamente no futuro. 
A Extinção, também identificada por Skinner, ocorre quando uma consequência positiva é 
retirada após a realização de um comportamento indesejável. Isso leva à diminuição da 
frequência desse comportamento, já que a ausência de reforço positivo reduz a motivação 
para sua repetição. 
 
Skinner 
(Reforço)
Reforço Positivo Consequência positiva após 
comportamento desejável
Reforço Negativo Retirada de consequência negativa 
após comportamento desejável
Punição Consequência negativa após 
comportamento indesejável
Extinção Retirada de consequência positiva 
após comportamento indesejável
 
Auditor Faixa Preta 
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149 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Motivação 
Tarefas Combinadas em Conjunto (Combinação de Tarefas) 
A Combinação de Tarefas tem como objetivo principal aumentar a variedade e a identidade 
com a tarefa, proporcionando aos trabalhadores uma experiência mais enriquecedora e 
significativa no desempenho de suas funções. 
Para implementar a Combinação de Tarefas, é necessário reunir várias tarefas isoladas em 
uma tarefa maior, permitindo que os trabalhadores realizem uma gama mais ampla de 
atividades relacionadas em vez de se limitarem a uma única tarefa repetitiva. 
 
 
Esquema 179 
 
Um exemplo prático de Combinação de Tarefas é a substituição de uma linha de montagem 
tradicional por uma célula de produção integrada, onde os trabalhadores são responsáveis 
por diversas etapas do processo produtivo, promovendo a rotação de tarefas e a 
multifuncionalidade. Isso não apenas aumenta a eficiência, mas também promove a 
satisfação e o envolvimento dos funcionários. 
 
Carga Vertical (Expansão Vertical de Cargos) 
A Carga Vertical, também conhecida como Expansão Vertical de Cargos, tem como objetivo 
principal aumentar a autonomia e a responsabilidade dos colaboradores em suas funções, 
oferecendo-lhes mais controle sobre as atividades que desempenham. 
Para implementar a Expansão Vertical de Cargos, é necessário adicionar atividades 
gerenciais e decisórias ao cargo, proporcionando ao ocupante uma maior autoridade para 
planejar, organizar e controlar seu próprio trabalho, além de tomar decisões relacionadas às 
suas responsabilidades. 
 
Um exemplo prático de Carga Vertical é permitir que um funcionário não apenas execute 
tarefas operacionais, mas também participe ativamente do planejamento de suas atividades, 
da organização de recursos necessários e do controle dos resultados alcançados. Isso não 
apenas aumenta a eficiência, mas também promove o desenvolvimento profissional e o 
engajamento dos colaboradores. 
Tarefas Combinadas em 
Conjunto (Combinação 
de Tarefas)
Aumentar variedade e 
identidade com a tarefa
Reunir várias tarefas isoladas 
em uma tarefa maior
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
150 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Esquema 180 
 
Relações Diretas com o Cliente ou Usuário 
(Estabelecimento de Relações com os Clientes) 
O Estabelecimento de Relações com os Clientes visa aumentar a responsabilidade e 
autonomia dos colaboradores, proporcionando-lhes a oportunidade de interagir diretamente 
com clientes ou usuários dos produtos ou serviços oferecidos pela organização. 
Para concretizar essa abordagem, a organização deve estabelecer relações diretas entre o 
ocupante do trabalho e os clientes ou fornecedores, permitindo que os funcionários 
compreendam melhor as necessidades e expectativas dos envolvidos. 
 
 
Esquema 181 
 
Um exemplo prático desse conceito é quando os colaboradores são encarregados de 
identificar clientes e fornecedores relevantes para suas funções, além de compreender 
profundamente suas necessidades e preferências. Isso não só aumenta a satisfação do 
cliente, mas também capacita os funcionários a tomarem decisões mais informadas e 
alinhadas com as expectativas do mercado. 
 
Formação de Unidades Naturais de Trabalho 
A Formação de Unidades Naturais de Trabalho tem como objetivo principal proporcionar uma 
visão integrada do trabalho, permitindo que os colaboradores compreendam melhor o 
contexto e a interconexão entre as diferentes atividades que realizam. 
Carga Vertical 
(Expansão Vertical de 
Cargos)
Aumentar autonomia e 
responsabilidade
Adicionar atividades gerenciais
e decisórias ao cargo
Relações Diretas com o 
Cliente ou Usuário 
(Estabelecimento de 
Relações com os 
Clientes)
Aumentar responsabilidade e 
autonomia através do contato 
direto
Estabelecer relações diretas entre 
o ocupante do trabalho e 
clientes/fornecedores
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
151 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Para alcançar esse objetivo, a organização deve identificar as tarefas relacionadas, agrupá-
las em módulos significativos e atribuí-las a uma única pessoa, proporcionando-lhes uma 
visão mais completa e abrangente de suas responsabilidades. 
 
 
Esquema 182 
Um exemplo prático da formação de unidades naturais de trabalho é quando um funcionário 
é designado para realizar uma série de tarefas relacionadas que compõem uma unidade 
coesa de trabalho. Isso cria um senso de propriedade no trabalho, pois os colaboradores se 
tornam responsáveis por todo o processo, desde o início até a conclusão. 
 
Abertura de Canais de Retroação (Feedback) 
A abertura de canais de retroação, ou feedback, tem como objetivo principal permitir que os 
indivíduos realizem uma autoavaliação contínua e façam ajustes em seu desempenho em 
tempo real, com base nas informações recebidas. 
Para alcançar esse objetivo, é necessário proporcionar aos indivíduos informações diretas 
sobre seu desempenho, sem depender exclusivamente de avaliações de terceiros ou de 
processos formais de avaliação. 
 
 
Esquema 183 
Um exemplo prático da abertura de canais de retroação é a implementação de sistemas de 
feedback instantâneo no desempenho das tarefas, nos quais os colaboradores recebem 
informações imediatas sobresua execução, permitindo-lhes fazer ajustes imediatos e 
melhorar continuamente seu desempenho. 
 
Formação de Unidades 
Naturais de Trabalho
Proporcionar noção integrada 
do trabalho
Identificar tarefas, agrupá-las em 
módulos significativos e atribuí-
las a uma só pessoa
Abertura de Canais de 
Retroação (Feedback)
Permitir autoavaliação e ajuste de 
desempenho em tempo real
Proporcionar informação direta 
sobre desempenho sem depender 
de terceiros
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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152 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Criação de Grupos Autônomos 
A criação de grupos autônomos tem como objetivo principal aumentar a eficácia do trabalho 
por meio da busca por soluções coletivas e colaborativas para os desafios enfrentados. 
Para alcançar esse objetivo, a ação envolve transferir trabalhos que antes eram realizados 
individualmente para equipes interativas, dotadas de autonomia para executar suas tarefas 
de forma independente. 
 
 
Esquema 184 
Um exemplo concreto da criação de grupos autônomos é a formação de equipes 
autogeridas, células de produção, Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) e forças-tarefas, 
onde os membros colaboram entre si, compartilham responsabilidades e têm liberdade para 
tomar decisões relacionadas ao seu trabalho. Essa abordagem não apenas promove a 
eficiência operacional, mas também aumenta o engajamento e a satisfação dos 
funcionários. 
 
Criação de Grupos 
Autônomos
Aumentar eficácia do trabalho 
através de soluções coletivas
Transferir trabalhos individuais 
para equipes interativas com 
autonomia de execução
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
153 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Liderança 
Liderar é conduzir e influenciar os membros da organização para que executem as 
atividades necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais. 
Características da Função Direção 
 
Esquema 185 
A função de Direção se destaca das outras funções administrativas, como planejamento, 
organização e controle, por ser essencialmente interpessoal, envolvendo a gestão das 
relações humanas dentro da organização. 
A comunicação eficaz é uma característica fundamental da função de Direção, pois 
permite o compartilhamento claro de visões, metas e diretrizes entre os membros da equipe, 
promovendo a compreensão mútua e o alinhamento de esforços. 
A liderança ativa é outra característica importante da função de Direção, pois os líderes 
devem inspirar, guiar e motivar a equipe para alcançar os objetivos organizacionais, 
proporcionando orientação e apoio quando necessário. 
A motivação é uma componente fundamental da função de Direção, uma vez que os líderes 
devem ser capazes de incentivar e estimular o desempenho eficaz da equipe, reconhecendo 
e recompensando conquistas e promovendo um ambiente de trabalho positivo e produtivo. 
 
Aplicação nos Níveis Organizacionais 
 
Esquema 186 
Características da 
Função Direção
Processo 
Interpessoal 
Comunicação 
Eficaz
Liderança 
Ativa Motivação
Nível Institucional
Focado na direção estratégica, envolvendo 
altos executivos e diretores na condução da 
visão e estratégias globais da organização.
Nível Intermediário
Gerentes aplicam a direção na gestão de 
equipes e departamentos, traduzindo os 
objetivos estratégicos em ações específicas.
Nível Operacional
Supervisores direcionam as atividades do dia 
a dia, assegurando a execução efetiva das 
operações e tarefas.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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154 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Nível institucional 
No nível institucional, a aplicação da função de direção está focada na direção estratégica 
da organização, envolvendo altos executivos e diretores na definição e condução da visão, 
missão e estratégias globais da empresa. Eles são responsáveis por estabelecer os objetivos 
organizacionais de longo prazo e tomar decisões de alto nível para orientar a organização 
para o sucesso futuro. 
 
Nível Intermediário 
No nível intermediário, os gerentes aplicam a direção na gestão de equipes e departamentos 
específicos. Eles são responsáveis por traduzir os objetivos estratégicos estabelecidos pela 
alta administração em ações e planos concretos. Os gerentes supervisionam as operações 
diárias, coordenam as atividades das equipes e garantem que os recursos sejam alocados 
de forma eficaz para alcançar os objetivos estabelecidos. 
 
Nível Operacional 
No nível operacional, os supervisores desempenham um papel fundamental na aplicação da 
direção. Eles são responsáveis por direcionar as atividades do dia a dia das equipes de 
trabalho, assegurando que as operações e tarefas sejam executadas de acordo com os 
padrões estabelecidos pela gerência intermediária e que os objetivos operacionais sejam 
alcançados de maneira eficiente. Os supervisores também fornecem orientação e suporte 
aos funcionários, garantindo que eles tenham os recursos necessários para realizar suas 
tarefas de forma eficaz. 
 
Ações Desenvolvidas na Função Direção 
 
Esquema 187 
Ações 
Desenvolvidas 
na Função 
Direção
Condução
Influência
Liderança e 
Coordenação
Comunicação
Motivação
Relacionamento
 
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155 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Liderança vs Chefia 
Característica Líder Chefe/Gerente 
Base da Influência Qualidades pessoais Autoridade hierárquica 
Motivação e Orientação Para além dos interesses 
próprios 
Baseado em regras e normas 
Posição Hierárquica Pode não ter posição 
hierárquica 
Poder está no cargo 
Natureza do Processo Informal Formal 
Desenvolvimento 
Liderança pode ser aprendida 
e desenvolvida 
Nem sempre possui 
habilidades de liderança 
Tabela 15 
 
Líder 
Um líder exerce influência sobre os outros com base em suas qualidades pessoais, como 
carisma, empatia, integridade e habilidades de comunicação, mais do que em sua posição 
hierárquica na organização. 
O líder é capaz de motivar e orientar os membros da equipe para alcançar objetivos comuns, 
indo além de seus próprios interesses e buscando o bem-estar coletivo e o sucesso do grupo. 
Não é necessário que um líder tenha uma posição hierárquica formalmente designada; ele 
pode surgir de forma natural dentro de um grupo devido às suas habilidades e influência. 
A liderança muitas vezes se manifesta através de processos informais, onde indivíduos 
emergem como líderes com base no respeito e na confiança que conquistam dos outros 
membros da equipe. 
A liderança não é uma qualidade inata, mas sim uma habilidade que pode ser aprendida, 
desenvolvida e aprimorada ao longo do tempo através da experiência, educação e 
autoconhecimento. 
 
Chefe 
O chefe ou gerente geralmente utiliza sua autoridade hierárquica para tomar decisões e 
direcionar as atividades dos subordinados, baseando-se na posição formal dentro da 
hierarquia organizacional. 
Suas ações são frequentemente guiadas por regras, normas e procedimentos estabelecidos 
pela organização, visando garantir a eficiência e o cumprimento das políticas internas. 
O poder do chefe ou gerente está intrinsecamente ligado ao cargo que ocupa na estrutura 
organizacional, e sua capacidade de influenciar as decisões e comportamentos dos 
subordinados deriva dessa posição formal. 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
156 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
O processo de liderança exercido pelo chefe ou gerente tende a ser mais formal, seguindo 
uma estrutura organizacional pré-definida, com atribuições de responsabilidades e 
autoridade claramente estabelecidas. 
Nem sempre o chefe ou gerente possui habilidadesnaturais de liderança, podendo haver 
uma distinção entre a autoridade formal conferida pelo cargo e a capacidade de inspirar, 
motivar e guiar os membros da equipe de forma eficaz. 
 
Perspectivas da Liderança 
 
Esquema 188 
 
A liderança é compreendida como um fenômeno de influência interpessoal, no qual um 
indivíduo exerce sua influência sobre os outros para alcançar objetivos comuns ou direcionar 
o comportamento do grupo. 
A liderança também é vista como um processo de redução da incerteza do grupo, onde o 
líder fornece direção, orientação e clareza sobre os objetivos, tarefas e expectativas, 
ajudando a minimizar a ambiguidade e a confusão dentro da equipe. 
Há uma relação funcional entre líder e liderados, na qual o líder desempenha um papel 
central na organização e coordenação das atividades do grupo, enquanto os liderados 
contribuem com suas habilidades, esforços e comprometimento para alcançar os objetivos 
estabelecidos. 
A liderança é um processo situacional que envolve não apenas o líder e os liderados, mas 
também o contexto em que ocorre. Isso significa que diferentes situações e contextos 
exigem diferentes estilos de liderança e abordagens, e o sucesso da liderança depende da 
capacidade do líder de se adaptar e responder às demandas e desafios específicos do 
ambiente em que opera. 
 
Perspectivas da 
Liderança
Fenômeno de 
influência 
interpessoal.
Processo de 
redução da 
incerteza do 
grupo.
Relação 
funcional entre 
líder e liderados.
Processo 
situacional 
envolvendo 
líder, liderados e 
contexto.
 
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Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
157 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Tipos de Poder 
Poder Legítimo: 
Baseado na hierarquia organizacional. 
Poder Coercitivo: 
Baseado em ameaças e punições. 
Poder de Recompensa: 
Capacidade de recompensar comportamentos. 
Poder de Competência: 
Baseado em habilidades e conhecimentos especializados. 
Poder de Referência: 
Influência derivada do carisma e empatia. 
Poder de Informação: 
Posse de informações estratégicas. 
Poder Pessoal: 
Deriva das características individuais. 
 
Princípios de Liderança e Poder 
 
Esquema 189 
 
Princípios de 
Liderança e Poder
Liderança é um processo social que envolve influência e 
motivação.
Chefe e líder diferem na base de sua influência: 
autoridade formal vs. qualidades pessoais.
Liderança eficaz engloba a capacidade de adaptar-se a 
diferentes situações e necessidades dos liderados.
O poder na liderança pode ser manifestado de várias 
formas, desde a autoridade formal até o carisma pessoal.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
158 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Estudos da Universidade de Michigan: Teoria Bidimensional 
Liderança Orientada para a Tarefa/Produção 
 
Esquema 190 
 
Liderança Orientada para Pessoas/Relacionamentos 
 
Esquema 191 
 
Liderança Orientada 
para a Tarefa Produção
Foco na execução do trabalho, cumprimento 
das metas, alcance dos resultados.
Características
Autocrática 
Dominante
Autoritária
Diretiva
Liderança Orientada para 
Pessoas (Relacionamentos)
Foco nas necessidades dos 
funcionários, valorização e bem-estar 
das pessoas.
Características
Participativa 
Democrática 
Estimuladora 
Apoiadora
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
159 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
04 Estilos de Liderança de Likert 
 
Esquema 192 
 
Autoritário-
Coercitivo
Líder exerce controle estrito e toma decisões 
unilateralmente.
Ambiente de trabalho tenso, baseado no medo e na 
disciplina.
Autoritário-
Benevolente
Líder toma as decisões, mas considera o bem-estar dos 
subordinados.
Abordagem paternalista, onde o líder tenta equilibrar 
resultados e bem-estar.
Consultivo
Líder busca a opinião dos subordinados antes de tomar 
decisões.
Maior envolvimento dos funcionários no processo 
decisório, criando um ambiente de trabalho mais engajador 
e motivador.
Participativo
Líder compartilha decisões e poder com os subordinados.
Alta colaboração e envolvimento de todos, fomentando um 
ambiente de trabalho baseado em confiança e respeito 
mútuo.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
160 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Teorias de Liderança 
Teoria da Contingência de Fiedler 
O desempenho efetivo de um grupo depende da correspondência entre o estilo do líder 
(orientado para tarefa ou orientado para relacionamentos) e o grau de controle e influência 
da situação de liderança. 
 
 
Esquema 193 
 
Teoria do Recurso Cognitivo de Fiedler 
O desempenho do líder é afetado por fatores como estresse e complexidade da tarefa, além 
de seus recursos cognitivos (experiência e inteligência). 
 
 
Esquema 194 
 
De acordo com a Teoria do Recurso Cognitivo de Fiedler, a inteligência do líder é mais eficaz 
em lidar com tarefas complexas, onde a capacidade de análise e resolução de problemas é 
fundamental para o sucesso. 
A experiência do líder é destacada como mais eficaz em situações de alto estresse, onde a 
habilidade de lidar com pressão, tomar decisões rápidas e gerenciar crises é crucial para a 
eficácia da liderança. 
 
Variáveis Críticas
Relação Líder-
Liderados
O nível de confiança e 
respeito entre o líder e 
seus seguidores.
Estrutura da Tarefa Claro ou ambíguo, 
rotineiro ou complexo.
Poder de Posição O grau de autoridade 
do líder.
Teoria do Recurso 
Cognitivo de Fiedler Implicações
Inteligência do Líder Mais eficaz em 
tarefas complexas.
Experiência do Líder
Mais eficaz em 
situações de alto 
estresse.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
161 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Teoria do Caminho-Meta de House 
O líder deve ajudar seus seguidores a alcançar seus objetivos, esclarecendo o caminho para 
alcançá-los e removendo obstáculos. 
 O estilo de liderança Apoiador enfatiza o suporte emocional e o bem-estar dos 
subordinados, visando reduzir o estresse e promover um ambiente de trabalho 
positivo. 
 O estilo de liderança Diretivo, conforme delineado pela Teoria do Caminho-Meta de 
House, caracteriza-se por um líder que fornece orientações claras, estabelece metas 
específicas e define expectativas claras para os subordinados. 
 O estilo de liderança Participativo envolve o líder incentivando a participação ativa 
dos subordinados no processo decisório, promovendo o engajamento e a coesão da 
equipe. 
 O estilo de liderança Orientado para Realizações, conforme proposto pela Teoria 
do Caminho-Meta de House, destaca um líder que estabelece metas desafiadoras, 
incentiva a melhoria contínua e reconhece e recompensa o desempenho 
excepcional. 
 
Esquema 195 
 
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard 
O estilo de liderança eficaz depende do nível de maturidade dos seguidores (capacidade e 
motivação). 
 O estilo de Liderança Dirigir é aplicado em situações em que os seguidores têm 
baixa prontidão para a tarefa e baixo comprometimento, exigindo uma orientação 
mais direta e supervisão ativa por parte do líder. 
 O estilo de Liderança Persuadir nesta teoria é empregado quando os seguidores 
demonstram um aumento na prontidão para a tarefa, mas ainda carecem de 
confiança ou motivação, exigindo que o líder use a persuasão e o encorajamento 
para influenciar suas atitudes e comportamentos. 
Teoria do 
Caminho-Meta 
de House
Estilos de Liderança
Apoiador
Diretivo
Participativo
Orientado para 
Realizações
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
162 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 Oestilo de Liderança Participar é adotado quando os seguidores estão prontos 
para a tarefa, mas podem não ter as habilidades necessárias, envolvendo-os no 
processo decisório e encorajando sua participação ativa. 
 O estilo de Liderança Delegar nesta teoria é utilizado quando os seguidores 
demonstram alta prontidão para a tarefa e alto comprometimento, permitindo que o 
líder conceda autonomia e responsabilidade aos seguidores para tomar decisões e 
realizar suas atividades de forma independente. 
 
 
Esquema 196 
 
Teoria 3D de Reddin 
O comportamento de liderança eficaz varia conforme a situação e é influenciado pela 
orientação para a tarefa e para as pessoas. 
 O estilo de liderança Integrado é caracterizado por um líder que enfatiza tanto as 
tarefas quanto as pessoas, buscando equilibrar a realização dos objetivos 
organizacionais com o bem-estar e o desenvolvimento dos membros da equipe. 
 O estilo de liderança Relacionado nesta teoria é marcado por um líder que prioriza 
as relações interpessoais e a coesão da equipe, buscando criar um ambiente de 
trabalho harmonioso e promovendo a colaboração e a confiança entre os membros 
da equipe. 
 O estilo de liderança Dedicado envolve um líder altamente focado em alcançar 
metas e objetivos organizacionais, demonstrando uma abordagem orientada para 
resultados e uma forte determinação em atingir resultados positivos. 
 O estilo de liderança Separado nesta teoria é caracterizado por um líder que se 
concentra principalmente em questões relacionadas às tarefas e aos processos, 
demonstrando menos interesse nas relações interpessoais e no bem-estar dos 
membros da equipe. 
 
Teoria Situacional de 
Hersey e Blanchard Estilos de Liderança
Dirigir
Persuadir
Participar
Delegar
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
163 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Esquema 197 
 
Liderança Transacional 
Baseada em transações entre líder e liderados, onde a realização de tarefas é trocada por 
recompensas. 
 
Esquema 198 
 
 O estilo de Administração por Recompensa Contingente é caracterizado pela 
troca explícita de recompensas por desempenho, onde o líder estabelece 
expectativas claras e oferece incentivos aos seguidores que atingem metas 
específicas. 
 O estilo de Administração por Exceção Ativa nesta abordagem de liderança 
envolve o líder monitorando de perto o desempenho dos seguidores e intervindo 
prontamente para corrigir desvios em relação aos padrões estabelecidos. 
Teoria 3D de 
Reddin Estilos de Liderança
Integrado
Relacionado
Dedicado
Separado
Liderança 
Transacional Estilos de Liderança
Administração por 
Recompensa 
Contingente
Administração por 
Exceção Ativa
Administração por 
Exceção Passiva
Administração 
Laissez-faire
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
164 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 Sob a perspectiva da liderança transacional, a Administração por Exceção Passiva 
é caracterizada pela intervenção do líder apenas quando ocorrem problemas ou 
desvios significativos no desempenho, resultando em uma abordagem mais reativa 
e passiva para a gestão. 
Tipos de Liderança 
Liderança Transformacional 
Inspira e motiva liderados a excederem suas próprias expectativas e interesses em prol de 
um objetivo maior. 
 
Esquema 199 
 Na Liderança Transformacional, o estilo de Influência Idealizada é exemplificado 
pelo líder que inspira e motiva os seguidores através de seu exemplo pessoal, sendo 
admirado e respeitado por suas qualidades éticas e morais. 
 O estilo de Motivação Inspiracional nesta abordagem de liderança envolve o líder 
comunicando uma visão convincente e inspiradora, estimulando a paixão e o 
comprometimento dos seguidores em alcançar metas desafiadoras e significativas. 
 Sob a perspectiva da liderança transformacional, a Estimulação Intelectual é 
caracterizada pelo líder que desafia os seguidores a pensarem de maneira inovadora, 
incentivando a criatividade e o pensamento crítico para buscar soluções originais e 
melhores práticas. 
 O estilo de Consideração Individualizada nesta teoria implica um líder que 
demonstra preocupação genuína com o bem-estar e o desenvolvimento pessoal de 
cada seguidor, adaptando sua abordagem de liderança para atender às 
necessidades individuais e promover o crescimento e a realização pessoal dentro da 
equipe. 
 
Liderança Carismática 
A Liderança Carismática é um estilo de liderança onde o líder possui um carisma 
excepcional que inspira e motiva os seguidores a se engajarem com sua visão e objetivos. 
Esse tipo de líder é capaz de comunicar suas ideias de maneira persuasiva e envolvente, 
conquistando o apoio e o comprometimento de sua equipe. 
 
Liderança 
Transformacional Estilos
Influência Idealizada
Motivação 
Inspiracional
Estimulação 
Intelectual
Consideração 
Individualizada
 
Auditor Faixa Preta 
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165 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Características: 
 Visão, 
 Articulação, 
 Risco pessoal, 
 Sensibilidade às necessidades dos liderados e 
 Comportamentos não convencionais. 
 
Liderança Autêntica 
A Liderança Autêntica baseia-se na autenticidade dos líderes em suas ações e decisões. 
Isso significa que eles são fiéis aos seus valores e crenças pessoais, agindo de forma 
consistente em diferentes situações. Um líder autêntico é transparente, honesto e aberto, o 
que promove um ambiente de trabalho onde a confiança e o respeito mútuo são primordiais. 
Eles incentivam a autenticidade em seus liderados, criando um espaço onde as pessoas se 
sentem seguras para expressar suas opiniões e serem elas mesmas. Este tipo de liderança 
fortalece as relações dentro da equipe e melhora a moral, levando a um desempenho 
melhorado. 
 
Liderança Servidora 
A Liderança Servidora coloca as necessidades dos liderados acima das do líder. O foco 
está em servir aos outros e ajudá-los a alcançar seus objetivos e desenvolver suas 
habilidades. Líderes servidores são empáticos, ouvintes atentos e comprometidos em 
promover o bem-estar e o crescimento pessoal de sua equipe. Eles lideram pelo exemplo, 
demonstrando humildade e priorizando o trabalho em equipe sobre os interesses pessoais. 
Este estilo de liderança é eficaz em criar uma cultura organizacional positiva, onde a 
colaboração e o comprometimento com os objetivos comuns são elevados. 
 
Liderança Visionária 
Líderes visionários são aqueles que têm a capacidade de criar uma visão clara e 
inspiradora do futuro e comunicá-la de forma eficaz a sua equipe. Eles motivam e inspiram 
as pessoas a se engajarem com essa visão, guiando a organização em direção a um futuro 
desejado. Líderes visionários são caracterizados por sua paixão, criatividade e habilidade de 
pensar estrategicamente. Eles são capazes de identificar oportunidades e desafios futuros, 
planejando e implementando estratégias para alcançar os objetivos estabelecidos. Este tipo 
de liderança é particularmente valioso em tempos de mudança ou incerteza, pois fornece 
uma direção clara e um sentido de propósito. 
 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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166 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Equipes de Trabalho 
Equipes de Trabalho 
Equipes de trabalho representam conjuntos de indivíduos com habilidades complementares, 
comprometidos com um propósito comum, performance de metas e abordagem para os 
quais eles se mantêm mutuamente responsáveis. A natureza dinâmica do ambiente 
empresarial moderno frequentemente exige uma abordagem colaborativa para alcançar 
objetivos eficientes e inovadores. 
Importância das Equipes de Trabalho 
• Adaptação às Demandas Ambientais: Equipes são fundamentais para ajudar 
organizaçõesa se adaptarem a mudanças rápidas, explorando novas ideias e 
soluções criativas. 
• Eficiência vs. Trabalho em Equipe: Embora o trabalho em equipe possa demandar 
mais tempo e recursos, sua eficácia é inegável para tarefas complexas que 
beneficiam da diversidade de habilidades e perspectivas. 
 
Competências Necessárias às Equipes 
 
Esquema 200 
Assessoria Compartilhamento e análise de 
informações.
Inovação Geração de ideias criativas e novas 
soluções.
Promoção Exploração de oportunidades e defesa de 
mudanças.
Desenvolvimento Teste da aplicabilidade de novas ideias.
Organização Implementação de métodos de trabalho 
eficazes.
Produção Entrega de resultados concretos.
Inspeção Controle de qualidade e prevenção de 
erros.
Manutenção Defesa dos padrões e processos.
Ligação Coordenação e integração do trabalho em 
equipe.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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167 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Estágios do Desenvolvimento das Equipes 
As equipes geralmente passam por estágios de desenvolvimento, como: 
 
Esquema 201 
 
Tipos de Equipes 
Equipes podem variar de acordo com sua estrutura e objetivo, incluindo: 
 
Esquema 202 
Formação
•Conhecimento inicial e definição de papéis.
Conflito
•Divergências e ajustes nas relações.
Normalização
•Estabelecimento de normas e consenso.
Desempenho
•Cooperação eficaz e trabalho produtivo.
Dissolução
•Conclusão do projeto e desmembramento da equipe.
Tipos de Equipes
Equipes de 
Resolução de 
Problemas
Foco em melhorias e eficiências.
Equipes 
Autogerenciadas
Autonomia em atividades 
gerenciais e execução.
Equipes 
Multifuncionais
Colaboração entre diferentes 
áreas para projetos complexos.
Equipes 
Virtuais
Trabalho a distância, utilizando 
tecnologias de comunicação.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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168 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
A formação de equipes eficazes requer a compreensão de sua composição, os estágios de 
desenvolvimento pelos quais passam e a aplicação das competências necessárias para 
alcançar os objetivos propostos. A liderança efetiva e a gestão adequada de equipes são 
fundamentais para o sucesso organizacional em um ambiente de negócios em constante 
mudança. 
 
Equipes Bem-sucedidas 
Equipes bem-sucedidas distinguem-se por várias características essenciais, incluindo: 
• Compromisso com Objetivos Compartilhados: Todos os membros alinham-se em 
torno dos mesmos objetivos, entendendo e buscando atingi-los juntos. 
• Consenso na Tomada de Decisões: As decisões são tomadas coletivamente, 
respeitando as opiniões e chegando a um consenso. 
• Comunicação Aberta e Honesta: Há um fluxo constante de comunicação, onde 
todos se sentem à vontade para expressar ideias e preocupações. 
• Liderança Compartilhada: A liderança é exercida de forma flexível, com membros 
assumindo papéis de liderança conforme necessário. 
• Clima de Colaboração: Prevalece um ambiente de cooperação, apoio mútuo e 
confiança. 
• Valorização da Diversidade: As diferenças individuais são vistas como pontos 
fortes, contribuindo para a inovação e criatividade. 
• Gestão Positiva de Conflitos: Conflitos são reconhecidos e resolvidos de maneira 
construtiva. 
 
Habilidades Necessárias para o Sucesso das Equipes 
Para serem bem-sucedidas, as equipes precisam de membros que desenvolvam 
competências chave, tais como: 
• Autogestão: Senso de propriedade e responsabilidade pelo trabalho coletivo. 
• Comunicação: Compartilhamento eficaz de informações e escuta ativa. 
• Liderança: Capacidade de guiar, planejar e motivar. 
• Responsabilidade: Compromisso com o desempenho da equipe como um todo. 
• Apoio à Diversidade: Abertura a diferentes ideias, opiniões e pessoas. 
• Retroação e Avaliação: Uso do feedback para aprimoramento contínuo. 
• Planejamento Estratégico: Identificação de desafios e oportunidades de forma 
colaborativa. 
• Condução de Reuniões Produtivas: Eficiência e participação em reuniões. 
• Resolução de Conflitos: Habilidade para negociar e resolver desentendimentos. 
• Desfrutar do Trabalho: Promover um ambiente de trabalho agradável e motivador. 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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169 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Equipes Eficazes 
Equipes eficazes se caracterizam por: 
• Objetivos Claros: Todos os membros compreendem e estão comprometidos com os 
objetivos da equipe. 
• Habilidades Complementares: Os membros possuem competências que se 
complementam. 
• Apoio Mútuo: Existe uma confiança e suporte recíprocos entre os membros. 
• Compromisso Comum: Há um forte compromisso com os meios e fins para atingir 
os objetivos. 
• Excelente Comunicação Interna: A comunicação é clara e eficiente entre todos os 
membros. 
• Negociação Eficaz: Habilidades de negociação para consenso e aceitação interna e 
externa. 
• Liderança Inovadora: A liderança é capaz de inspirar e motivar constantemente a 
equipe. 
• Aprendizagem e Desenvolvimento: Foco no crescimento individual e coletivo. 
 
Equipes de Alto Desempenho 
Equipes de alto desempenho se destacam por sua capacidade de adaptação, inovação e 
superação de expectativas. Algumas de suas principais características incluem: 
• Alto Comprometimento: Dedicação profunda ao crescimento pessoal e coletivo. 
• Participação Ativa: Todos os membros se envolvem ativamente no trabalho da 
equipe. 
• Responsabilidade Compartilhada: Os resultados são vistos como um esforço 
coletivo. 
• Clareza de Objetivos: As metas da equipe são bem definidas e compreendidas por 
todos. 
• Interação Aberta e Confiável: Promove-se um ambiente de confiança e 
comunicação aberta. 
• Flexibilidade e Adaptação: A equipe é capaz de ajustar-se rapidamente a novos 
desafios. 
• Foco na Criatividade e Inovação: Encoraja-se a geração de novas ideias e soluções 
criativas. 
• Agilidade na Resolução de Problemas: Problemas são abordados com rapidez e 
eficácia. 
 
 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
170 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Gestão de Projetos 
Definição de Projeto 
 
Esquema 203 
 
Gestão DE Projetos vs. Gestão POR Projetos 
Definição segundo o Guia PMBOK 
Aplicação de conhecimentos e técnicas para atingir os requisitos do projeto. 
 
 
Esquema 204 
Evolução da Gestão de Projetos 
 
Esquema 205 
Definição de 
Projeto
Djalma Oliveira
Trabalho temporário com 
objetivo, recursos e 
coordenação definidos.
Chiavenato
Conjunto de atividades 
temporárias com início, meio e 
fim determinados.
Guia PMBOK
Esforço temporário para criar 
um produto, serviço ou 
resultado único.
Gestão DE Projetos Gerenciamento específico 
de projetos
Gestão POR Projetos
Abordagem gerencial da 
organização baseada em 
projetos
Evolução da
Gestão de Projetos
Primeira Onda Foco no projeto
(eficiência)
Segunda Onda
Foco organizacional 
e estratégico 
(eficácia)
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
171 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Projetos x Operações 
 
Esquema 206 
 
Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos 
 
Esquema 207 
 
 Um Portfólio é um conjunto de projetos, programas e operações geridos de forma 
integrada para alcançar objetivos estratégicos comuns, permitindo uma visão 
holística e uma abordagem coordenada para o gerenciamento de iniciativas. 
 Um Programa é um grupo relacionado de projetos e atividades geridos de forma 
coordenada para obter benefícios específicos que não seriam alcançados se geridos 
individualmente, permitindo uma gestão unificada e sinérgica de várias iniciativas. 
 Um Subprojeto é um componente menor de um projeto principal,geralmente 
representando uma parte específica do escopo total do projeto, facilitando o 
gerenciamento por subdivisão e permitindo um controle mais detalhado das 
atividades relacionadas. 
 
Operações
Funcionamento contínuo
para produzir saídas 
repetitivas; esforços 
permanentes.
Diferença 
Fundamental
Projetos são temporários e 
únicos; operações são 
contínuas e rotineiras.
Portfólio
Conjunto de projetos, programas e 
operações geridos juntos para 
alcançar objetivos estratégicos.
Programa
Grupo relacionado de projetos e 
atividades geridos 
coordenadamente para obter 
benefícios específicos.
Subprojeto
Componente menor de um projeto, 
facilitando o gerenciamento por 
subdivisão.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
172 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Figura 2 
Guia PMBOK 
O Guia PMBOK, ou Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, é uma 
referência amplamente reconhecida que reúne boas práticas em gerenciamento de projetos, 
servindo como um recurso valioso para profissionais e organizações envolvidas em projetos. 
Ele não é uma metodologia específica nem prescreve regras rígidas, mas fornece um 
conjunto abrangente de diretrizes e conceitos que podem ser aplicados e adaptados de 
acordo com as necessidades de cada projeto. 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
173 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Atualmente, o Guia PMBOK está na sua 7ª Edição, mas a 6ª Edição ainda é uma referência 
importante para muitos conceitos e práticas em gerenciamento de projetos, sendo 
amplamente utilizada em projetos ao redor do mundo. 
 
 
Esquema 208 
 
Project Management 
Institute (PMI)
PMI: Instituição internacional sem fins lucrativos para 
disseminação de melhores práticas em gerenciamento 
de projetos.
Project Management 
Professional (PMP)
Conferida pelo PMI aos profissionais de gerenciamento 
de projetos.
Project Management 
Office (PMO)
Departamento responsável pela padronização do 
gerenciamento de projetos na organização.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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174 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Guia PMBOK – 6ª Edição 
Ciclo de Vida dos Projetos (Fases dos Projetos) 
 
Esquema 209 
As Fases podem ser sequenciais, interativas ou sobrepostas. Cada fase tem atividades 
específicas visando o progresso e a conclusão bem-sucedida do projeto. 
Iniciação / 
Concepção
•Identificação de necessidades/opportunidades.
•Definição e viabilidade do projeto.
•Elaboração e apresentação da proposta.
Planejamento / 
Organização
•Detalhamento do projeto e planejamento operacional.
•Definição de estruturas, recursos e sistemas de comunicação.
•Treinamento dos envolvidos.
Execução
•Ativação da comunicação entre equipe.
•Execução conforme planejamento.
•Ajustes e reprogramações conforme necessário.
Encerramento
•Conclusão das atividades restantes.
•Realocação de recursos.
•Documentação, avaliações e aceitação do projeto.
•Revisão pós-projeto e documentação das lições aprendidas.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
175 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Gestão de Projetos - PMBOK 6ª Edição 
Custos e Pessoal 
 
Esquema 210 
 
No início do projeto, os custos tendem a ser baixos, já que as atividades estão apenas 
começando e a utilização de pessoal pode ser mínima, com poucos recursos sendo alocados 
para o projeto neste estágio inicial. 
Durante a fase de Organização e Preparação, é esperado um aumento nos custos, à medida 
que são realizados investimentos adicionais em planejamento, preparação e aquisição de 
recursos. Além disso, a utilização de pessoal também aumenta à medida que mais membros 
da equipe são mobilizados e envolvidos nas atividades de preparação. 
Na fase de Execução, os custos atingem seu máximo nível, pois é quando a maior parte do 
trabalho do projeto está sendo realizado. A utilização de pessoal também está no seu auge, 
com todos os membros da equipe envolvidos nas atividades de execução do projeto. 
 
Figure 5 
 
Custos e 
Pessoal
Início do Projeto Baixos custos e utilização de pessoal.
Organização e 
Preparação
Aumento dos custos e da utilização de 
pessoal.
Execução Máximo nível de custos e utilização de 
pessoal.
Encerramento Diminuição rápida dos custos e da 
utilização de pessoal.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
176 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Durante o Encerramento do projeto, ocorre uma rápida diminuição dos custos, uma vez que 
as atividades do projeto são concluídas e os recursos não são mais necessários. A utilização 
de pessoal também diminui rapidamente à medida que os membros da equipe são liberados 
para outros projetos ou atividades. 
 
Riscos e Influência das Partes Interessadas (Stakeholders) 
 Início do Projeto: Altos riscos e grande influência dos stakeholders. 
 Conforme o Projeto Avança: Diminuição dos riscos e da influência dos 
stakeholders. 
 
Custos da Mudança 
 
Figure 6 – Custo da Mudança 
 
 
Esquema 211 
 
Início do Projeto Menores custos de mudança
Avanço do Projeto Aumento dos custos de mudança
Fim do Projeto Maiores custos de mudança
 
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177 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Tipos de Ciclo de Vida de Projetos 
 
Esquema 212 
 Ciclo de Vida Preditivo têm escopo, tempo e custos determinados no início do 
projeto, seguindo uma abordagem mais tradicional de planejamento e execução, 
onde as etapas são definidas antecipadamente e seguidas conforme o planejado. 
 Ciclos de Vida Adaptativos, também conhecidos como Ágeis, caracterizam-se por 
terem o escopo definido no início de cada fase, proporcionando flexibilidade e 
permitindo ajustes ao longo do tempo em resposta às mudanças nos requisitos ou 
nas condições do projeto. Os stakeholders são envolvidos de forma contínua para 
garantir a entrega de valor ao cliente. 
 Ciclo de Vida Iterativo e Incremental envolvem a repetição de ciclos, nos quais 
funcionalidades adicionais são adicionadas em cada iteração. Esse ciclo permite a 
entrega de partes do projeto de forma gradual, garantindo feedback contínuo e 
ajustes conforme necessário. 
 Ciclos de Vida Híbridos combinam elementos dos ciclos preditivos e adaptativos, 
adaptando-se às necessidades específicas do projeto. Essa abordagem permite uma 
flexibilidade maior do que os ciclos preditivos, mas mantém a estruturação e 
previsibilidade necessárias em certos aspectos do projeto. 
 
Ciclo de Vida de Projetos x Ciclo de Vida de Produtos 
 
Esquema 213 
Tipos de Ciclo de 
Vida de Projetos
Preditivos Escopo, tempo e custos 
determinados no início.
Adaptativos 
(Ágeis)
Escopo definido no início de 
cada fase, flexibilidade e 
envolvimento contínuo dos 
stakeholders.
Iterativos e 
Incrementais
Repetição e adição de 
funcionalidade em ciclos.
Híbridos Combinação dos ciclos 
preditivos e adaptativos.
Produto
•Séries de fases desde a 
concepção até a retirada 
do mercado.
Projeto
•Geralmente contido em um ou 
mais ciclos de vida do produto.
 
Auditor Faixa Preta 
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178 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos 
 Integração do Projeto: Coordenação dos processos e atividades. 
 Escopo do Projeto: Definição do trabalho necessário. 
 Cronograma do Projeto: Gerenciamento do término dentro do prazo. 
 Custos do Projeto: Planejamento e controle dos custos. 
 Qualidade do Projeto: Garantia dosrequisitos de qualidade. 
 Recursos do Projeto: Identificação e gerenciamento dos recursos. 
 Comunicações do Projeto: Assegura a adequada geração, coleta, distribuição e 
armazenamento das informações. 
 Riscos do Projeto: Identificação, análise e resposta aos riscos. 
 Aquisições do Projeto: Processos de compra ou aquisição. 
 Partes Interessadas (Stakeholders) do Projeto: Identificação e engajamento das 
partes interessadas. 
 
 
Figure 7 
 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
179 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos 
Os processos de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK são organizados em cinco 
grupos principais, com o objetivo de facilitar e estruturar a gestão de um projeto desde seu 
início até a conclusão: 
 
 
 
49 Processos do PMBOK (Áreas de Conhecimento x Grupos de Processos) 
Os 49 processos identificados no Guia PMBOK são distribuídos entre as dez áreas de 
conhecimento e os cinco grupos de processos. 
Esta interação forma uma matriz que ajuda a visualizar como cada processo se encaixa na 
gestão de projetos: 
• Áreas de Conhecimento: Integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, 
recursos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas. 
• Grupos de Processos: Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e 
controle, e encerramento. 
•Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
•Exemplo chave: Desenvolvimento do termo de abertura do projeto.
Iniciação
•Detalha o escopo, objetivos e planos de ação.
•Foca no planejamento abrangente do projeto.
Planejamento
•Implementa os planos de gerenciamento do projeto.
•Realiza o trabalho definido para atender aos requisitos do projeto.
Execução
•Acompanha, analisa e ajusta o progresso e desempenho do projeto.
•Identifica a necessidade de mudanças e aplica correções.
Monitoramento e Controle
•Conclui formalmente o projeto, fase ou contrato.
Encerramento
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
180 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Figure 8 
 
Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 
 
Figure 9 
 
Pertence ao Grupo de Processos de Planejamento e à área de conhecimento de 
Gerenciamento do Escopo do Projeto. 
Tem como Objetivo decompor entregas e trabalho do projeto em componentes menores e 
mais gerenciáveis. Fornece uma visão estruturada das entregas, facilitando a gestão do 
projeto. 
 
Definição de Entrega: Produto, resultado ou capacidade de realizar um serviço, que é único 
e verificável. 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
181 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Guia PMBOK – 7ª Edição 
Ciclo de Vida dos Projetos (Fases dos Projetos) – 7ª edição 
Essas fases determinam se o projeto é viável, planejam e analisam o design, constroem a 
entrega, testam a qualidade, implementam o projeto e, por fim, encerram formalmente o 
projeto. 
 
Esquema 214 
 
1. Fase de Viabilidade, ocorre uma análise detalhada para determinar se o projeto é 
viável e se deve ser iniciado. São realizados estudos de mercado, financeiros e 
técnicos para avaliar os benefícios esperados em relação aos custos e riscos 
associados ao projeto. 
2. Fase de Design, são elaborados os planos detalhados e as especificações técnicas 
necessárias para a implementação do projeto. São desenvolvidos os desenhos, 
modelos e protótipos que servirão de base para a construção do produto ou sistema. 
3. Fase de Construção, o produto ou sistema é efetivamente construído com base nos 
planos e especificações estabelecidos na fase de design. São realizadas as 
atividades de produção, montagem e instalação necessárias para transformar os 
conceitos em realidade. 
4. Fase de Teste envolve a verificação e validação do produto ou sistema construído 
para garantir que atenda aos requisitos e expectativas estabelecidos. São realizados 
testes de funcionalidade, desempenho e integração para identificar e corrigir 
eventuais defeitos ou problemas. 
Fases propostas
Viabilidade
Design
ConstruçãoTeste
Implantação
Encerramento
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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182 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
5. Fase de Implantação, o produto ou sistema é implementado e disponibilizado para 
uso pelos usuários finais. São realizadas atividades de treinamento, migração de 
dados e suporte para garantir uma transição suave e bem-sucedida para o novo 
produto ou sistema. 
6. Fase de Encerramento, o projeto é oficialmente encerrado após a conclusão de 
todas as atividades planejadas. São realizadas atividades de revisão e 
documentação, incluindo a obtenção da aceitação do cliente e a entrega dos 
resultados finais do projeto. Além disso, são documentadas as lições aprendidas para 
futuras referências e aprendizado organizacional. 
 
Tailoring no Gerenciamento de Projetos 
Adaptação dos processos de gerenciamento de projetos ao contexto específico do projeto. 
 
Esquema 215 
Para o Tailoring de um projeto, é importante considerar a seleção do ciclo de vida e 
abordagem de desenvolvimento mais adequados às características e necessidades 
específicas do projeto. Isso envolve analisar fatores como complexidade, riscos e requisitos 
do projeto para determinar o ciclo de vida mais apropriado, seja ele preditivo, adaptativo 
(ágil), iterativo ou híbrido. 
A identificação e customização dos processos específicos do projeto é outro aspecto 
essencial do Tailoring. Isso implica em selecionar e adaptar os processos de gerenciamento 
de projetos do Guia PMBOK ou de outras fontes de melhores práticas, de acordo com as 
características do projeto e as necessidades da organização. 
O engajamento das pessoas envolvidas no projeto é um fator crucial para o sucesso. O 
Tailoring deve considerar a forma como as partes interessadas serão envolvidas ao longo do 
projeto, promovendo a comunicação eficaz, o apoio e a colaboração entre os membros da 
equipe e demais stakeholders. 
Por fim, o Tailoring também abrange a seleção das ferramentas e métodos mais apropriados 
para suportar o gerenciamento do projeto. Isso inclui a escolha de ferramentas de software, 
técnicas de análise, modelos de documentação e outros recursos que melhor se adequem 
às necessidades específicas do projeto e às preferências da equipe de gerenciamento. 
Aspectos para 
Tailoring
Seleção do ciclo de vida e 
abordagem de desenvolvimento.
Processos específicos do projeto.
Engajamento das pessoas 
envolvidas.
Ferramentas e métodos utilizados.
 
Auditor Faixa Preta 
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183 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Benefícios 
 
Esquema 216 
 
Etapas do Tailoring 
 
Esquema 217 
 
A primeira etapa do Tailoring envolve a Seleção da abordagem inicial, na qual são 
identificados os princípios, métodos e processos que servirão como base para o 
gerenciamento do projeto. Essa seleção é feita com base nas características específicas do 
projeto, como complexidade, riscos e requisitos, para garantir uma abordagem adequada 
desde o início. 
A segunda etapa é o Tailoring da organização, na qual são customizados os processos, 
políticas e procedimentos da organização para se alinharem com as necessidades e 
peculiaridades do projeto em questão. Isso envolve adaptar as práticas existentes ou 
desenvolver novas diretrizes que suportem efetivamente a execução do projeto. 
Benefícios
Maior comprometimento 
da equipe do projeto Foco orientado ao cliente Eficiência na utilização 
dos recursos
Etapas do 
Tailoring
Seleção da 
abordagem 
inicial
Tailoring da 
organização
Tailoring do 
projeto
Implementação 
de melhoriascontínuas
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
184 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Em seguida, vem o Tailoring do projeto, no qual são ajustados e customizados os processos 
de gerenciamento de projetos específicos para atender às demandas e particularidades do 
projeto em si. Isso inclui a seleção e adaptação dos processos do Guia PMBOK ou de outras 
fontes de melhores práticas, de acordo com as necessidades do projeto. 
Por fim, a Implementação de melhorias contínuas é uma etapa fundamental do Tailoring, 
na qual são realizadas revisões periódicas e análises retrospectivas para identificar áreas de 
melhoria no processo de gerenciamento de projetos. Com base nessas análises, são 
implementadas mudanças e ajustes para aprimorar continuamente a eficácia e eficiência do 
processo de Tailoring. 
 
Domínios de Desempenho de Projetos 
A 7ª edição do Guia PMBOK apresenta uma visão sistemática de gerenciamento de projetos, 
destacando a importância de gerar valor além das saídas do projeto. 
Identifica 8 Domínios de Desempenho de Projetos: 
 
Esquema 218 
 
Partes Interessadas Atividades associadas ao engajamento de 
todos os stakeholders.
Equipe Gestão da equipe responsável pelas entregas 
do projeto.
Abordagem de 
Desenvolvimento e 
Ciclo de Vida
Métodos utilizados para desenvolver o produto 
ou serviço ao longo do ciclo de vida do projeto.
Planejamento Organização e coordenação para fornecer 
resultados e entregas do projeto.
Trabalho do Projeto Estabelecimento de processos e 
gerenciamento de recursos físicos.
Entrega Foco nas entregas do escopo e qualidade 
esperados para o projeto.
Medição Avaliação do desempenho e ações apropriadas 
para manter o desempenho aceitável.
Incerteza Gestão de riscos e incertezas.
 
Auditor Faixa Preta 
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185 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Abordagens de Desenvolvimento 
 
Esquema 219 
 
 Abordagem de Desenvolvimento Preditiva é caracterizada pela definição 
clara do escopo, cronograma, custo e riscos no início do projeto. Essa abordagem 
segue um plano detalhado e predefinido, com poucas mudanças ao longo do ciclo de 
vida do projeto, permitindo uma gestão mais estruturada e previsível. 
 Abordagem de Desenvolvimento Adaptativa envolve ajustes contínuos nos 
requisitos e na abordagem do projeto ao longo do tempo. Os requisitos podem evoluir 
à medida que o projeto avança, permitindo uma resposta ágil às mudanças nas 
necessidades do cliente ou nas condições do mercado, proporcionando maior 
flexibilidade e adaptação. 
 Abordagem de Desenvolvimento Híbrida combina elementos das abordagens 
preditiva e adaptativa para atender às necessidades específicas do projeto. Isso 
significa que algumas partes do projeto podem ser gerenciadas de forma preditiva, 
enquanto outras são tratadas de forma adaptativa. Essa abordagem permite a 
flexibilidade necessária para lidar com diferentes aspectos do projeto de maneira 
eficaz e eficiente. 
 
Funções Associadas a Projetos 
Diversas funções são identificadas para apoiar os objetivos do projeto, incluindo:
Abordagens de 
Desenvolvimento
Preditiva
Definição clara do 
escopo, cronograma, 
custo e riscos no 
início.
Adaptativa
Requisitos e 
abordagem ajustados 
ao longo do projeto.
Híbrida
Combinação das 
abordagens preditiva e 
adaptativa.
Supervisão e Coordenação Apoio à equipe do projeto para alcançar os 
objetivos.
Objetivos e Feedbacks Atuais Contribuição com perspectivas e orientações 
dos usuários finais.
 
Auditor Faixa Preta 
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186 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
ss 
 
Esquema 220 
 
Supervisão e Coordenação Apoio à equipe do projeto para alcançar os 
objetivos.
Objetivos e Feedbacks Atuais Contribuição com perspectivas e orientações 
dos usuários finais.
Facilitar e Apoiar Assistência aos indivíduos durante mudanças 
e superação de obstáculos.
Realizar o Trabalho Contribuição com conhecimento e experiência 
para a elaboração dos produtos.
Aplicar a Especialização Compartilhamento de conhecimento 
especializado relevante ao projeto.
Orientação e Insight Comerciais Direcionamento estratégico do projeto ou 
produto.
Recursos e Orientações Promoção do projeto e comunicação da visão 
e expectativas organizacionais.
Governança
Aprovação e apoio às recomendações da 
equipe do projeto e monitoramento do 
progresso.
 
Auditor Faixa Preta 
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187 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Equipes de Projeto de Alto Desempenho 
Fatores que contribuem para equipes de alto desempenho: 
 Comunicação Aberta: Fundamental para a produtividade e solução de problemas. 
 Compreensão Compartilhada: Alinhamento quanto ao propósito e benefícios do 
projeto. 
 Propriedade Compartilhada: Membros da equipe se sentindo proprietários dos 
resultados. 
 Confiança: Disposição para ir além em busca do sucesso do projeto. 
 Colaboração: Geração de ideias diversificadas e melhores resultados. 
 Adaptabilidade: Capacidade de ajustar métodos de trabalho ao ambiente. 
 Resiliência: Recuperação rápida diante de contratempos. 
 Capacitação: Autonomia para tomar decisões sobre o trabalho. 
 Reconhecimento: Importância de valorizar os esforços e sucessos da equipe. 
 
Restrições dos Projetos 
Principais restrições que impactam projetos: 
 
Esquema 221 
Restrições dos 
Projetos
Escopo
Qualidade
CronogramaOrçamento
Recursos
Risco
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
188 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Essas restrições são interdependentes e podem afetar diversos aspectos do projeto. 
 
A Restrição de Escopo é uma limitação fundamental em projetos, definindo o que está dentro 
e fora do âmbito do projeto. É importante gerenciá-la cuidadosamente para evitar o 
chamado "escopo rastejante", que pode resultar em aumento de custos e prazos. 
A Restrição de Qualidade refere-se aos padrões e expectativas de qualidade estabelecidos 
para o produto ou serviço do projeto. Garantir a conformidade com esses padrões é essencial 
para atender às necessidades e expectativas dos stakeholders. 
O Cronograma é outra restrição crítica, determinando o tempo disponível para concluir as 
atividades do projeto. Cumprir prazos é essencial para o sucesso do projeto e pode exigir a 
implementação de técnicas de gerenciamento de tempo eficazes. 
A Restrição de Orçamento estabelece os recursos financeiros disponíveis para o projeto. 
Gerenciar o orçamento de forma eficaz é essencial para garantir que o projeto seja concluído 
dentro dos limites financeiros estabelecidos. 
A Restrição de Recursos envolve a disponibilidade de pessoas, equipamentos e materiais 
necessários para realizar as atividades do projeto. Assegurar o uso eficiente e eficaz desses 
recursos é essencial para maximizar a produtividade e minimizar os custos do projeto. 
O Risco é uma restrição inerente a todos os projetos, representando eventos incertos que 
podem afetar negativamente o sucesso do projeto. Identificar, avaliar e mitigar os riscos é 
essencial para minimizar sua probabilidade e impacto ao longo do ciclo de vida do projeto. 
 
Gestão por Projetos e Estrutura Organizacional 
A decisão de gerir uma organização por projetos altera sua estrutura organizacional, 
podendo adotar uma destas formas: 
 
Esquema 222 
 
 
G
es
tã
o 
p
or
 P
ro
je
to
s 
e 
E
st
ru
tu
ra
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an
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ac
io
n
al
Estrutura 
Organizacional 
Funcional
Agrupa atividades por funções especializadas.
Estrutura 
Organizacional
Por Projetos
Foca nos resultados, com equipes formadas 
temporariamente para projetos.
EstruturaOrganizacional 
Matricial
Combina elementos das estruturas funcional e por 
projetos, variando em intensidade de fraca a forte, 
influenciando a autoridade do gerente de projetos, a 
disponibilidade de recursos e o comprometimento de 
tempo dos funcionários com os projetos.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
189 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Estrutura Organizacional Funcional 
Agrupa as atividades da empresa de acordo com funções especializadas, como marketing, 
produção e finanças. Cada departamento é liderado por um gerente funcional e os 
funcionários reportam-se a esse gerente dentro de sua área de especialização. 
 
Estrutura Organizacional por Projetos 
É orientada para resultados e caracteriza-se por equipes formadas temporariamente para 
executar projetos específicos. Os membros da equipe são selecionados com base em suas 
habilidades e expertise relevantes para o projeto em questão, e o gerente de projeto é 
responsável pela coordenação e entrega do projeto. 
 
Estrutura Organizacional Matricial 
Combina elementos das estruturas funcional e por projetos. Nesse tipo de estrutura, os 
funcionários mantêm suas funções especializadas em seus departamentos funcionais, mas 
também são alocados a projetos, onde reportam-se ao gerente de projeto. Essa estrutura 
varia em intensidade de fraca a forte, dependendo da proporção de autoridade do gerente 
de projeto, disponibilidade de recursos e comprometimento de tempo dos funcionários com 
os projetos. 
 
Figure 10 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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190 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) 
Estrutura que padroniza os processos de governança de projetos e facilita o 
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. 
 
Tipos de EGP 
 
Esquema 223 
 
 EGP de Suporte, que desempenha um papel consultivo, oferecendo orientação e 
assistência aos gerentes de projeto e equipes, mas mantendo um baixo nível de 
controle sobre as atividades do projeto. 
 EGP de Controle, que exige conformidade com os processos e padrões 
estabelecidos pela organização. Este tipo de EGP possui um nível moderado de 
controle sobre os projetos, garantindo que sejam executados de acordo com as 
políticas e procedimentos definidos. 
 EGP Diretivo gerencia os projetos diretamente, assumindo um alto nível de 
controle sobre as atividades do projeto. Este tipo de EGP lidera ativamente os 
projetos, define prioridades, aloca recursos e monitora o progresso para garantir a 
entrega bem-sucedida dos resultados do projeto. 
 
Capacidades do EGP 
 
Esquema 224 
Tipos de EGP
Suporte
Controle
Diretivo
Capacidades do 
EGP
Promoção de 
entregas orientadas 
a resultados
Manutenção da visão 
geral do projeto
Aprimoramento 
contínuo e 
gerenciamento de 
mudanças
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
191 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Gerente de Projetos 
Funções 
 
Esquema 225 
 
 Gerente Funcional desempenha um papel crucial na organização, sendo 
responsável por gerenciar uma unidade funcional específica, como marketing, 
finanças, recursos humanos, entre outras. Sua principal função é garantir que as 
atividades dentro da sua área de especialização sejam realizadas de forma eficiente 
e eficaz, de acordo com os objetivos organizacionais. 
 Gerente de Operações é encarregado de assegurar a eficiência operacional do 
negócio como um todo. Ele supervisiona e coordena as atividades diárias da 
empresa, garantindo que os processos sejam executados de maneira suave e 
eficiente para atender às metas e expectativas da organização. 
 Gerente de Projeto tem a responsabilidade de liderar a equipe do projeto para 
atingir os objetivos estabelecidos. Ele é encarregado de planejar, executar e 
monitorar o projeto, garantindo que ele seja entregue dentro do prazo, do orçamento 
e dos padrões de qualidade estabelecidos, enquanto gerencia os recursos e riscos 
associados. 
 
Triângulo de Talentos do PMI 
• Habilidades Técnicas de Gerenciamento de Projetos, que envolvem o domínio 
das ferramentas, técnicas e metodologias utilizadas para planejar, executar e 
controlar projetos de forma eficaz. 
• Habilidades de Liderança, a capacidade de inspirar e motivar a equipe do projeto, 
comunicar de forma eficaz, resolver conflitos e tomar decisões assertivas, 
garantindo o engajamento e o desempenho máximo dos membros da equipe. 
• Habilidades de Gerenciamento Estratégico e de Negócios são essenciais para 
que o gerente de projetos possa alinhar os objetivos do projeto com os objetivos 
estratégicos da organização. Isso envolve compreender o contexto do negócio, 
identificar oportunidades e riscos, e tomar decisões que agreguem valor ao projeto 
e à empresa como um todo. 
Gerente funcional Gerencia uma unidade 
funcional específica
Gerente de 
operações
Assegura a eficiência 
operacional do negócio
Gerente de 
projeto
Lidera a equipe do 
projeto para atingir os 
objetivos
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
192 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
 
Esquema 226 
 
Gerenciamento dos Riscos do Projeto 
Identificação e gestão de eventos incertos para otimizar o sucesso do projeto. 
 
Processos de Gerenciamento de Riscos 
 
Esquema 227 
Triângulo de Talentos do PMI
Habilidades técnicas de 
gerenciamento de projetos.
Habilidades de liderança.
Habilidades de gerenciamento 
estratégico e de negócios.
Processos de 
Gerenciamento de Riscos
Planejar o Gerenciamento dos 
Riscos
Identificar os Riscos
Realizar a Análise Qualitativa e 
Quantitativa dos Riscos
Planejar as Respostas aos 
Riscos
Implementar Respostas a 
Riscos
Monitorar os Riscos
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
193 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Estratégias de Resposta aos Riscos 
 
Esquema 228 
 
Para riscos Negativos: 
 Prevenção: Envolve a implementação de medidas proativas para evitar que o risco 
ocorra. 
 Transferência: A responsabilidade pelo risco é transferida para outra parte, como 
um fornecedor ou uma seguradora. 
 Mitigação: Busca reduzir a probabilidade de ocorrência ou o impacto do risco, 
implementando planos de contingência ou ações corretivas. 
 
Para riscos Positivos: 
 Explorar: envolve buscar ativamente as oportunidades para maximizar os 
benefícios do projeto. 
 Compartilhar: As vantagens são compartilhadas com outras partes interessadas 
para aumentar a probabilidade de ocorrência. 
 Melhoria: busca aprimorar as oportunidades existentes para obter melhores 
resultados. 
 
Para ambos: 
 Aceitar: ocorre quando o risco é considerado aceitável ou quando os custos 
associados à sua mitigação superam os benefícios esperados. Nesse caso, a 
organização opta por aceitar os riscos e lidar com suas consequências, se e quando 
ocorrerem. 
 
Estratégias de 
Resposta aos Riscos
Para riscos negativos Prevenir, Transferir, Mitigar
Para riscos positivos Explorar, Compartilhar, 
Melhorar
Para ambos Aceitar
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
194 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Figure 11 
 
Técnicas Utilizadas no Gerenciamento de Projetos 
PERT (Program Evaluation Review Technique) 
PERT é uma técnica de gestão de projetos que utiliza uma abordagem probabilística para a 
estimativa de duração das atividades. Ao contrário de métodos que utilizam uma única 
estimativa de tempo, o PERT emprega três: otimista (o menor tempo em que a tarefa pode 
ser concluída), pessimista (o maior tempopossível) e mais provável (o tempo de conclusão 
mais realista, considerando problemas potenciais). 
Essa técnica é útil para projetos onde a incerteza é uma grande preocupação, permitindo 
aos gestores de projeto estimar melhor os prazos necessários com uma margem de erro 
considerada. 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
195 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
CPM (Critical Path Method) 
O Método do Caminho Crítico, ou CPM, é uma técnica de gerenciamento de projetos que visa 
determinar a sequência de tarefas essenciais para a conclusão do projeto no menor tempo 
possível. Utiliza uma abordagem determinística, considerando uma única estimativa de 
duração para cada atividade. 
Ao identificar o caminho crítico, ou seja, a sequência de atividades que não pode ser atrasada 
sem adiar o projeto, o CPM ajuda os gestores a focar nos pontos que necessitam de mais 
atenção. 
 
Técnicas para Reduzir o Prazo dos Projetos 
 Compressão do Projeto (Crashing) 
Crashing é uma técnica usada para encurtar a duração do projeto, adicionando 
recursos adicionais às atividades críticas, como mais mão de obra ou equipamentos. 
Embora possa aumentar os custos, é uma forma eficaz de acelerar o projeto quando 
necessário. 
 Paralelismo de Atividades (Fast Tracking) 
Fast Tracking é uma técnica que permite a execução simultânea de atividades que 
normalmente seriam realizadas sequencialmente. Apesar de aumentar o risco devido 
à sobreposição de tarefas, pode ser uma maneira valiosa de reduzir o prazo total do 
projeto. 
 
Método de Kepner e Tregoe 
O Método de Kepner e Tregoe é uma abordagem sistemática para a tomada de decisão e 
priorização de projetos. Baseia-se na avaliação de critérios objetivos, divididos entre 
"deveres", que são requisitos obrigatórios, e "desejos", que são preferências desejáveis. Isso 
ajuda as organizações a tomar decisões fundamentadas sobre quais projetos priorizar. 
 
Método ZOPP (Objetivos Orientados ao Planejamento de Projetos) 
ZOPP é um método que enfatiza o planejamento participativo, envolvendo todas as partes 
interessadas na definição de objetivos claros e na elaboração do plano de projeto. Isso 
assegura o alinhamento e o comprometimento de todos os envolvidos desde o início, 
melhorando a eficácia do projeto. 
 
Gráfico de Gantt 
Um Gráfico de Gantt é uma ferramenta visual que representa o cronograma de atividades de 
um projeto ao longo de uma escala de tempo. Permite aos gestores de projeto e às equipes 
verem a duração das atividades, suas relações e o progresso atual em relação ao planejado, 
facilitando o acompanhamento e a coordenação do trabalho. 
 
Técnica de Análise do Valor Agregado (EVA) 
A Análise do Valor Agregado é uma técnica de gerenciamento de projetos que compara o 
trabalho realizado com o trabalho planejado e o custo real do trabalho realizado. Isso permite 
avaliar o desempenho do projeto em termos de custo e cronograma, identificando desvios e 
possibilitando correções tempestivas para manter o projeto no caminho certo. 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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196 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
 
Descrição dos processos do PMBOK 
Processos de Gerenciamento da Integração do Projeto 
 1 - Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: O processo de desenvolver um 
documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao 
gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais as 
atividades do projeto. 
 2 - Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: O processo de definir, 
preparar e coordenar todos os componentes do plano e consolidá-los em um plano 
integrado de gerenciamento do projeto. 
 3 - Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto: O processo de liderar e realizar o 
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementação das 
mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto. 
 4 - Gerenciar o Conhecimento do Projeto: O processo de utilizar conhecimentos 
existentes e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e 
contribuir para a aprendizagem organizacional. 
 5 - Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: O processo de acompanhamento, 
análise e relato do progresso geral para atender aos objetivos de desempenho 
definidos no plano de gerenciamento do projeto. 
 6 - Realizar o Controle Integrado de Mudanças: O processo de revisar todas as 
solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas 
entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de 
gerenciamento do projeto, alem de comunicar a decisão sobre os mesmos. 
 7 - Encerrar o projeto ou fase: O processo de finalização de todas as atividades para 
o projeto, fase ou contrato. 
 
Processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto 
 8 - Planejar o gerenciamento do escopo: O processo de criar um plano de 
gerenciamento do escopo que documenta como os escopos do projeto e do produto 
serão definidos, validados e controlados. 
 9 - Coletar os requisitos: O processo de determinar, documentar e gerenciar as 
necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do 
projeto. 
 10 - Definir o escopo: O processo de desenvolver uma descrição detalhada do 
projeto e do produto. 
 11 - Criar a EAP: O processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em 
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. 
 12 - Validar o escopo: O processo de formalizar a aceitação das entregas concluídas 
do projeto. 
 13 - Controlar o escopo: O processo de monitorar o status do escopo do projeto e 
do produto e gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo. 
 
Processos de Gerenciamento do Cronograma do Projeto 
 14 - Planejar o Gerenciamento do Cronograma: O processo de estabelecer as 
políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, 
desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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197 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 15 - Definir as Atividades: O processo de identificação e documentação das ações 
especificas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 
 16 - Sequenciar as Atividades: O processo de identificação e documentação dos 
relacionamentos entre as atividades do projeto. 
 17 - Estimar as Durações das Atividades: O processo de estimativa do número de 
períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades individuais com 
os recursos estimados. 
 18 - Desenvolver o Cronograma: O processo de análise de sequencias de 
atividades, durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar o 
modelo de cronograma do projeto para execução, monitoramento e controle do 
mesmo. 
 19 - Controlar o Cronograma: O processo de monitorar o status do projeto para 
atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de base do mesmo. 
 
Processos de Gerenciamento dos Custos do Projeto 
 20 - Planejar o Gerenciamento dos Custos: O processo de definir como os custos 
do projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados. 
 21 - Estimar os Custos: O processo de desenvolver uma aproximação dos recursos 
monetários necessários para terminar o trabalho do projeto. 
 22 - Determinar o Orçamento: Processo que agrega os custos estimados de 
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos 
custos autorizada. 
 23 - Controlar os Custos: O processo de monitoramento do status do projeto para 
atualizar custos e gerenciar mudanças da linha de base dos custos. 
 
Processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto 
 24 - Planejar o Gerenciamento da Qualidade: O processo de identificar os 
requisitose/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, e documentar 
como o projeto demonstrara a conformidade com os requisitos e/ou padrões de 
qualidade. 
 25 - Gerenciar a Qualidade: O processo de transformar o plano de gerenciamento 
da qualidade em atividades da qualidade executáveis que incorporam no projeto as 
políticas de qualidade da organização. 
 26 - Controlar a Qualidade: O processo de monitorar e registrar resultados da 
execução de atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar o desempenho 
e garantir que as saídas do projeto sejam completas, corretas e atendam as 
expectativas do cliente. 
 
Processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto 
 27 - Planejar o Gerenciamento dos Recursos: O processo de definir como estimar, 
adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe. 
 28 - Estimar os Recursos das Atividades: O processo de estimar recursos da 
equipe, o tipo e as quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos 
necessários para realizar o trabalho do projeto. 
 29 - Adquirir Recursos: O processo de obter membros da equipe, instalações, 
equipamentos, materiais, suprimentos e outros recursos necessários para concluir o 
trabalho do projeto. 
 
Auditor Faixa Preta 
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198 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 30 - Desenvolver a Equipe: O processo de melhoria de competências, da interação 
da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 
 31 - Gerenciar a Equipe: O processo de acompanhar o desempenho dos membros 
da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para 
otimizar o desempenho do projeto. 
 32 - Controlar os Recursos: O processo de garantir que os recursos físicos 
atribuídos e alocados ao projeto estejam disponíveis conforme planejado, bem como 
monitorar o uso planejado versus o uso real de recursos, e executar ações corretivas, 
conforme necessário. 
 
Processos de Gerenciamento das Comunicações do Projeto 
 33 - Planejar o Gerenciamento das Comunicações: O processo de desenvolver 
uma abordagem e um plano adequado para atividades de comunicação do projeto 
com base nas necessidades de informação de cada parte interessada ou grupo, nos 
ativos organizacionais disponíveis e nas necessidades do projeto. 
 34 - Gerenciar as Comunicações: O processo de assegurar a coleta, criação, 
distribuição, armazenamento, recuperação, gerenciamento, monitoramento e 
disposição final das informações do projeto, de forma oportuna e adequada. 
 35 - Monitorar as comunicações: O processo de garantir que as necessidades de 
informação do projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas. 
 
Processos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto 
 36 - Planejar o Gerenciamento dos Riscos: O processo de definição de como 
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. 
 37 - Identificar os Riscos: E o processo de identificação dos riscos individuais do 
projeto, bem como fontes de risco geral do projeto, e de documentar suas 
características. 
 38 - Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos: O processo de priorização de riscos 
individuais do projeto para analise ou ação posterior, através da avaliação de sua 
probabilidade de ocorrência e impacto, assim como outras características. 
 39 - Realizar a análise quantitativa dos riscos: O processo de analisar 
numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados no projeto e 
outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto. 
 40 - Planejar as Respostas aos Riscos: O processo de desenvolver alternativas, 
selecionar estratégias e acordar ações para lidar com a exposição geral de riscos, e 
também tratar os riscos individuais do projeto. 
 41 - Implementar Respostas a Riscos: O processo de implementar planos 
acordados de resposta aos riscos. 
 42 - Monitorar os Riscos: O processo de monitorar a implementação de planos 
acordados de resposta aos riscos, acompanhar riscos identificados, identificar e 
analisar novos riscos, e avaliar a eficácia do processo de risco ao longo do projeto. 
 
Processos de Gerenciamento das Aquisições do Projeto 
 43 - Planejar o Gerenciamento das Aquisições: O processo de documentação das 
decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando 
vendedores em potencial. 
 44 - Conduzir as Aquisições: O processo de obtenção de respostas de vendedores, 
seleção de um vendedor e adjudicação de um contrato. 
 
Auditor Faixa Preta 
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199 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 45 - Controlar as Aquisições: O processo de gerenciar relacionamentos de 
aquisições, monitorar o desempenho do contrato, fazer alterações e correções 
conforme apropriado e encerrar contratos. 
Processos de Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto 
 46 - Identificar as Partes Interessadas: O processo de identificar regularmente as 
partes interessadas do projeto e analisar e documentar informações relevantes 
sobre seus interesses, envolvimento, interdependências, influência e impacto 
potencial no sucesso do projeto. 
 47 - Planejar o Engajamento das Partes Interessadas: O processo de 
desenvolvimento de abordagens para envolver as partes interessadas do projeto, 
com base em suas necessidades, expectativas, interesses e potencial impacto no 
mesmo. 
 48 - Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas: O processo de se 
comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender suas necessidades 
e expectativas, lidar com questões e promover o engajamento das partes 
interessadas adequadas. 
 49 - Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas: O processo de monitorar 
as relações das partes interessadas do projeto e adaptação de estratégias para 
engajar as partes interessadas através da modificação de planos e estratégias de 
engajamento. 
 
 
 
Auditor Faixa Preta 
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200 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Gestão de Processos 
Conceitos Introdutórios 
 
Esquema 229 
 
Estrutura dos Processos 
 
Esquema 230 
As Entradas (Inputs) representam os recursos consumidos pelo processo para que ele 
possa ser executado. Isso pode incluir materiais, informações, recursos humanos, tecnologia 
e outros elementos necessários para iniciar e realizar as atividades do processo. 
O Processamento (Throughput) refere-se às atividades realizadas durante a execução 
do processo. Essas atividades transformam as entradas em saídas por meio de diversas 
operações, procedimentos, tarefas ou etapas definidas no processo. 
As Saídas (Outputs) são os produtos, serviços ou resultados gerados como resultado do 
processo. Essas saídas são o objetivo final do processo e representam o valor criado ou 
entregue aos clientes, stakeholders ou destinatários do processo. 
Gestão de 
Processos
Processo 
Empresarial 
Sequência de atividades que 
transforma insumos em saídas, 
agregando valor para o cliente.
Cadeia de Valor
Descrição das atividades que uma 
empresa realiza para entregar um 
produto ou serviço aos seus 
clientes, desde a matéria-prima 
até o cliente final.
Atividades 
Principais e de 
Apoio
Diferenciação entre atividades 
que compõem o núcleo da 
entrega do valor ao cliente e 
aquelas que suportam essas 
atividades principais.
Entradas (Inputs):
•Recursos consumidos 
pelo processo.
Processamento 
(Throughput): 
•Atividades que 
transformam entradas 
em saídas.
Saídas (Outputs): 
•Produtos ou serviços 
resultantes do 
processo.
 
Auditor Faixa Preta 
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201 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Gestão Funcional (tradicional) x Gestão por Processos 
Características 
Analisadas Gestão Funcional Gestão por ProcessosAlocação de pessoas Agrupadas junto aos seus pares 
em áreas funcionais 
Times de processos 
envolvendo diferentes perfis e 
habilidades 
Autonomia operacional Tarefas executadas sob rígida 
supervisão hierárquica 
Fortalece a individualidade 
dando autoridade para tomada 
de decisões. A supervisão 
hierárquica é flexibilizada. 
Avaliação de 
desempenho 
Centrada no desempenho 
funcional do indivíduo 
Centrada nos resultados do 
processo de negócio 
Cadeia de comando Forte supervisão de níveis 
hierárquicos superpostos 
Fundamentada na negociação 
e colaboração 
Capacitação dos 
indivíduos 
Voltada ao ajuste da função que 
desempenham/especialização 
Dirigida às múltiplas 
competências da 
multifuncionalidade requerida 
Escala de valores da 
organização 
Metas exclusivas de áreas 
geram desconfiança e 
competição entre elas 
Comunicação e transparência 
no trabalho gerando clima de 
colaboração mútua 
Estrutura 
organizacional 
Estrutura hierárquica, 
departamentalização/vertical 
Fundamentada em equipes de 
processos/horizontal 
Medidas de 
desempenho 
Foco no desempenho de 
trabalhos fragmentados das 
áreas funcionais 
Visão integrada do processo 
de forma a manter uma linha 
de agregação constante de 
valor 
Natureza do trabalho Repetitivo e com escopo 
bastante restrito/mecanicista 
Bastante diversificado, voltado 
ao conhecimento/evolutivo-
adaptativo 
Organização do 
trabalho 
Em procedimentos de áreas 
funcionais/mais linear 
Por meio de processos 
multifuncionais/mais 
sistêmico 
Relacionamento 
externo 
Pouco direcionado, maior 
concentração no âmbito interno 
Forte incentivo por meio de 
processos colaborativos de 
parcerias 
Utilização da 
tecnologia 
Sistemas de informação com 
foco em áreas funcionais 
Integração e “orquestração” 
dos sistemas de informação 
Tabela 16 
 
 
Auditor Faixa Preta 
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202 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Guia BPM CBOK 
Áreas de Conhecimento BPM CBOK 3.0 Áreas de Conhecimento BPM CBOK 4.0 
Gerenciamento de Processos de Negócio Gerenciamento de Processos de Negócio 
Modelagem de Processos Modelagem de Processos 
Análise de Processos Análise de Processos 
Desenho de Processos Desenho de Processos 
Gerenciamento de Desempenho de Processos Medição do Desempenho de Processos 
Transformação de Processos Transformação de Processos de Negócio 
Organização do Gerenciamento de Processos 
Organização e Cultura de Gerenciamento de 
Processos 
Tecnologia e Transformação 
Tecnologias de Gerenciamento de Processos 
(BPM) 
Gerenciamento Corporativo de Processos Gerenciamento Corporativo de Processos (EPM) 
 
Áreas de Conhecimento do Guia BPM CBOK (versão 3.0) 
 
Esquema 231 
Áreas de Conhecimento 
do Guia BPM CBOK 
(versão 3.0)
Gerenciamento de 
Processos de 
Negócio
Fundamentos de BPM.
Modelagem de 
Processos
Técnicas para entender e comunicar 
componentes de negócios.
Análise de 
Processos
Compreensão da eficiência e eficácia dos 
processos atuais.
Desenho de 
Processos
Criação de novos processos e especificação de 
seu funcionamento.
Gerenciamento de 
Desempenho de 
Processos
Monitoramento e acompanhamento do 
desempenho dos processos.
Transformação de 
Processos Abordagens para mudanças nos processos.
Organização do 
Gerenciamento de 
Processos
Definição de papéis e estrutura organizacional 
para suporte.
Gerenciamento 
Corporativo de 
Processos 
Maximização dos resultados dos processos 
alinhados às estratégias de negócio.
Tecnologias de 
Gerenciamento de 
Processos
Tecnologias de apoio às atividades de BPM.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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203 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Áreas de Conhecimento do Guia BPM CBOK (versão 4.0) 
 
Esquema 232 
BPM é uma disciplina gerencial não prescritiva, exigindo investimento em capacidades de 
negócio e desenvolvimento ao longo de uma curva de maturidade. 
 
Papéis em Gestão de Processos 
• Gestor de Processos (Dono do Processo): Responsável pela responsabilidade e 
autoridade contínua sobre o design, desenvolvimento e desempenho dos processos. 
• Gerente de Processos: Coordena e gerencia o desempenho dos processos no dia a 
dia, liderando iniciativas de transformação. 
Áreas de Conhecimento 
do Guia BPM CBOK 
(versão 4.0)
Gerenciamento de 
Processos de 
Negócio
Fundamentos de BPM, incluindo conceitos-
chave, ciclo de vida de BPM, e fatores de 
sucesso.
Modelagem de 
Processos
Habilidades e processos críticos para 
compreender, comunicar, medir e gerenciar 
processos de negócio.
Análise de 
Processos
Revisão sistemática dos processos de negócio 
visando melhorias no estado futuro.
Desenho de 
Processos
Criação de processos alinhados à estratégia 
organizacional, incluindo planejamento, regras, 
simulação e conformidade.
Medição do 
Desempenho de 
Processos
Monitoramento do desempenho dos processos 
e decisões sobre melhoria ou descontinuação 
baseadas em dados.
Transformação de 
Processos de 
Negócio
Discussão de mudanças e gestão de 
mudanças no ciclo de vida de BPM, incluindo 
melhorias, replanejamentos e reengenharia.
Tecnologia e 
Transformação
Tecnologias de BPM suportando 
transformações organizacionais e digitais, 
incluindo iBPMS e inovações como RPA e IoT.
Organização e 
Cultura de 
Gerenciamento de 
Processos
Papéis, responsabilidades e cultura em 
organizações orientadas a processos.
Gerenciamento 
Corporativo de 
Processos
Gestão do portfólio de processos alinhada a 
estratégias de negócios e objetivos funcionais.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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204 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Tipos de Processos 
 
Esquema 233 
 
Classificação dos Processos 
• Processos de Negócio: Equivalentes aos processos primários, relacionados à 
essência da operação da organização. 
• Processos Organizacionais: Semelhantes aos processos secundários, produzem 
resultados imperceptíveis para os clientes externos mas são vitais para a gestão. 
• Processos Gerenciais: Atividades que os gestores realizam para apoiar os 
processos de negócio. 
 
Orientação dos Processos 
 
Esquema 234 
 
Tipos de 
Processos
Processos 
Primários
Atividades essenciais que agregam 
valor diretamente ao cliente, 
cruciais para cumprir a missão da 
organização.
Processos 
Secundários
Dão suporte aos processos 
primários e gerenciais, não 
agregando valor diretamente ao 
cliente, mas essenciais para o 
funcionamento dos processos 
primários.
Processos 
Gerenciais
Focados em monitorar, medir, 
controlar e avaliar atividades para 
administrar o negócio.
Processos Horizontais 
(Interfuncionais)
•Atravessam fronteiras 
funcionais, desenhados 
conforme o fluxo de trabalho.
Processos Verticais 
(Intrafuncionais)
•Confinados a uma função ou 
departamento, ocorrendo de cima 
para baixo ou vice-versa.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
205 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Processos Internos vs. Externos 
 
Esquema 235 
Processos Críticos: São aqueles considerados fundamentais para atingir os objetivos 
organizacionais, tendo impacto direto nos resultados e na satisfação dos clientes. 
 
Níveis de Detalhamento dos Processos 
 
Esquema 236 
Internos
•Limitados à operação dentro 
de uma organização.
Externos
•Envolvem mais de uma 
organização, sendo 
interorganizacionais ou 
transorganizacionais.
Macroprocesso 
Processo 
Subprocesso 
Atividade
Tarefa
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
206 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 Macroprocesso: proporciona uma visão ampla e abrangente das principais 
atividades relacionadasà missão organizacional, englobando diversos processos e 
subprocessos que contribuem para os objetivos globais da organização. 
 Processo: é um conjunto de atividades inter-relacionadas que trabalham em 
conjunto para alcançar um objetivo específico dentro do contexto do 
macroprocesso. Ele representa uma unidade de trabalho identificável e mensurável. 
 Subprocesso: é um desdobramento mais detalhado de um processo em fluxos 
menores de atividades. Ele representa uma parte específica de um processo maior e 
pode ser gerenciado de forma independente, mas ainda está relacionado ao objetivo 
geral do processo. 
 Atividade: é um conjunto de ações específicas que devem ser realizadas como 
parte de um processo ou subprocesso. Ela representa uma etapa distinta no fluxo de 
trabalho e contribui para o alcance dos resultados desejados. 
 Tarefa: é o menor nível de detalhamento e indica as ações específicas que devem 
ser executadas para completar uma atividade. Ela fornece instruções detalhadas 
sobre como realizar uma determinada atividade de forma eficiente e eficaz. 
 
Níveis de Maturidade em Processos 
Modelos como o do Guia BPM CBOK e da SDPS ilustram a evolução da maturidade dos 
processos desde estágios iniciais e ad-hoc até níveis de otimização e interoperabilidade. 
Esses níveis refletem a capacidade da organização em gerenciar, padronizar, prever, 
otimizar e integrar processos de maneira eficaz, buscando alinhamento com objetivos 
estratégicos e melhoria contínua. 
 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
207 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Ciclo de Gerenciamento de Processos (Ciclo de Vida dos Processos) 
O BPM segue um ciclo de vida consistente, que envolve várias etapas críticas para a gestão 
e aprimoramento dos processos. 
 
Esquema 237 
 
Planejamento
•Alinhamento Estratégico: Identifica e alinha os 
processos aos objetivos estratégicos da organização, 
definindo a missão, visão, e objetivos de desempenho que 
os processos devem atender.
•Definição de Papéis e Responsabilidades: Estabelece 
claramente as responsabilidades de cada stakeholder 
dentro do ciclo de vida dos processos.
Análise
•Análise "AS-IS": Realiza um diagnóstico detalhado dos 
processos atuais, identificando ineficiências, gargalos e 
oportunidades de melhoria.
•Definição de Métricas: Estabelece indicadores-chave de 
desempenho (KPIs) para avaliar a eficiência e eficácia dos 
processos.
Desenho e 
Modelagem
•Desenho "TO-BE": Criação de modelos futuros dos 
processos, desenhando fluxos de trabalho otimizados que 
atendem melhor às necessidades dos clientes e objetivos 
de negócios.
•Validação de Modelos: Os modelos propostos são 
validados com stakeholders para assegurar que atendem 
às necessidades do negócio.
Implementação
•Execução dos Processos: Implementa os processos 
desenhados, incluindo o desenvolvimento ou aquisição 
das tecnologias necessárias e a capacitação das equipes.
•Gestão de Mudanças: Conduz atividades para facilitar a 
adoção dos novos processos pelos usuários, minimizando 
resistências e garantindo uma transição suave.
Monitoramento e 
Controle
•Medição de Desempenho: Monitora os processos em 
operação utilizando as métricas definidas, coletando 
dados de desempenho para análise.
•Análise Crítica e Feedback: Avalia os resultados do 
desempenho dos processos em comparação com os 
objetivos definidos, identificando áreas para ajustes e 
melhorias contínuas.
Refinamento 
(Transformação)
•Melhoria Contínua: Baseando-se nas análises de 
desempenho, identifica e implementa melhorias nos 
processos para otimizar a eficiência e eficácia, fechando o 
ciclo e iniciando novamente a etapa de planejamento.
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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208 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Mapeamento e modelagem de Processos 
Mapeamento de Processos 
O mapeamento de processos é o ato de levantar e documentar as atividades e tarefas 
realizadas em um processo, identificando também os papéis e responsabilidades dos 
envolvidos. Ele cria um "mapa" visual do passo a passo do processo, facilitando a 
visualização do fluxo de trabalho e a identificação de possíveis gargalos, redundâncias ou 
ineficiências. 
 
Modelagem de Processos 
Após o mapeamento, segue-se a modelagem de processos, que envolve o desenho ou 
redesenho dos processos. Esta etapa tem como objetivo não apenas documentar o processo 
atual ("AS-IS") mas também criar uma visão otimizada e futura do processo ("TO-BE"). A 
modelagem busca não só uma compreensão aprofundada do funcionamento atual da 
organização mas também a utilização desse conhecimento para propor melhorias 
significativas. 
 
Vantagens do Mapeamento e Modelagem de Processos 
 
Esquema 238 
 
Vantagens do Mapeamento e 
Modelagem de Processos
Compreensão Aprofundada
Aumento da Eficiência e 
Produtividade
Redução de Custos
Padronização e Organização
Melhoria Contínua
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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209 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Abordagens de Mapeamento e Modelagem de Processos 
 
Esquema 239 
 A abordagem Top-Down (De cima para baixo) no mapeamento e modelagem 
de processos começa pela identificação e documentação dos processos em um nível 
mais abrangente e estratégico da organização. Posteriormente, os detalhes são 
adicionados, resultando em uma visão mais completa e detalhada dos processos. 
 A abordagem Bottom-Up (De baixo para cima) inicia-se com a modelagem de 
processos específicos e detalhados que são fundamentais para as operações da 
organização. Em seguida, os processos são agregados e integrados em níveis mais 
abrangentes, proporcionando uma visão global dos processos organizacionais. 
 A abordagem Middle-Out (Do meio para fora) concentra-se nos processos-
chave da organização, que têm um impacto significativo nos resultados e metas 
organizacionais. A partir desses processos centrais, a modelagem se expande para 
incluir processos relacionados e subsidiários, proporcionando uma visão abrangente 
e equilibrada dos processos organizacionais. 
 
Business Process Model and Notation (BPMN) 
O BPMN emerge como um padrão internacional para a modelagem de processos, oferecendo 
uma linguagem comum que facilita a compreensão e a comunicação dos processos de 
negócios entre todos os stakeholders. Esse padrão ajuda a preencher a lacuna entre a 
concepção dos processos de negócios e a sua implementação. 
 
Abordagens de 
Mapeamento e 
Modelagem de 
Processos
Top-Down 
(De cima para baixo)
Bottom-Up 
(De baixo para cima)
Middle-Out 
(Do meio para fora)
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
210 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
Melhoria dos Processos 
A melhoria contínua dos processos de negócios é uma prática fundamental para aumentar 
a eficiência operacional, melhorar a qualidade dos produtos e serviços, e atender ou superar 
as expectativas dos clientes. Existem várias metodologias e ferramentas disponíveis para a 
melhoria dos processos, cada uma com suas próprias abordagens e focos. 
 Lean Management: Visa a eliminação de desperdícios e a maximização do valor para o 
cliente, enfatizando a qualidade perfeita e a minimização do excesso de produção, 
transporte, movimentação e outros desperdícios. 
 TQM (Gerenciamento da Qualidade Total): Foca na satisfação do cliente e envolve 
todos os membros da organização na melhoria contínua dos processos, produtos e 
serviços. 
 Ciclo PDCA: É uma abordagem iterativa para a melhoria contínua dos processos, 
envolvendo as etapas de Planejar, Fazer, Checar e Agir. É eficaz tanto para a melhoria 
contínua quanto para a resolução de problemas específicos. 
 Seis Sigma: Utiliza dadose análises estatísticas para reduzir a variabilidade dos 
processos e melhorar a qualidade, visando a diminuição de defeitos e a otimização dos 
processos. 
 Benchmarking: Envolve a comparação de processos internos com aqueles 
reconhecidos como líderes ou melhores práticas na indústria, com o objetivo de 
identificar áreas para melhoria. 
 Metodologia de Melhoria de Processos de Rummler e Bracher: Foca no alinhamento 
dos recursos humanos e processos interfuncionais para melhorar o desempenho 
organizacional. 
 Método de Análise e Melhoria de Processos (MAMP): Propõe uma abordagem 
sistemática para identificar, analisar e corrigir falhas nos processos, visando a melhoria 
contínua. 
 Brainstorming: Facilita a geração de ideias criativas para a solução de problemas ou 
aproveitamento de oportunidades de melhoria nos processos. 
 Redesenho de Processos: Foca em modificar integralmente o processo, mantendo sua 
base conceitual mas buscando inovações significativas que possam levar a melhorias 
holísticas. 
 Reengenharia: Procura uma reinvenção radical dos processos, partindo do zero, com o 
objetivo de alcançar melhorias drásticas na performance. 
 Mudança de Paradigma: Encoraja as organizações a se reinventarem de forma contínua 
e a buscar posições de mercado únicas, evitando a competição direta. 
 ISO 9000: Refere-se ao conjunto de normas de gestão da qualidade que, ao serem 
implementadas, auxiliam as organizações a garantir a satisfação do cliente e a melhoria 
contínua dos seus processos. 
 Estatística Aplicada aos Processos: Fornece as ferramentas para análise e melhoria 
dos processos, permitindo a identificação de variações e a tomada de decisão baseada 
em dados. 
 BPMS e iBPMS: Representam suites de gerenciamento de processos de negócio que 
automatizam, modelam, executam, controlam e monitoram processos de forma 
eficiente, adaptando-se rapidamente às mudanças no ambiente de negócios. 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
Não fui eu que ordenei a você? Seja Forte e Corajoso. (Josué 1:9) 
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Gestão de Risco 
Gestão de Riscos 
Risco : Efeito da incerteza sobre objetivos, com potencial de impacto positivo 
ou negativo. 
Os riscos podem ser classificados como positivos, representando oportunidades de 
melhoria ou ganho, ou negativos, representando ameaças ou potenciais perdas. 
 
Avaliação e Resposta aos Riscos 
Este processo envolve a determinação da probabilidade de ocorrência de riscos e o impacto 
que teriam caso se materializassem. Com base nesta avaliação, as respostas são planejadas 
para mitigar os efeitos negativos, como preparar locais cobertos para eventos ao ar livre em 
caso de mau tempo. O objetivo é minimizar surpresas e assegurar que os riscos estejam 
dentro de níveis gerenciáveis. 
 
Gestão de Riscos Corporativos (TCU) 
Trata-se de uma abordagem estruturada para gerenciar incertezas relacionadas a ameaças 
e oportunidades que afetam a capacidade de uma organização de alcançar seus objetivos. 
Inclui a coordenação de atividades para identificar, analisar, avaliar, tratar e monitorar riscos 
de forma eficaz, garantindo que a organização esteja preparada e seja resiliente a variações 
do ambiente externo e interno. 
 
Tolerância ao Risco 
A tolerância ao risco varia significativamente entre indivíduos e organizações, influenciada 
por experiências passadas, capacidade de gestão de riscos, e atitude frente ao risco. Esta 
tolerância define o quanto de risco uma organização ou pessoa está disposta a aceitar na 
busca de seus objetivos, influenciando diretamente a estratégia de gestão de riscos 
adotada. 
 
Experiência e Percepção de Riscos 
A capacidade de identificar e gerenciar riscos aumenta com a experiência, melhorando o 
reconhecimento de perigos e oportunidades potenciais. A percepção de risco é afetada pelo 
conhecimento e experiência anterior, influenciando como os riscos são avaliados e quais 
medidas de resposta são consideradas adequadas. 
 
Ações para Lidar com Riscos 
Incluem o uso de ferramentas e estratégias para manter os riscos em níveis aceitáveis, 
baseando-se na tolerância ao risco da organização ou indivíduo e sua capacidade de 
absorver impactos. Estas ações podem variar de evitar completamente o risco a aceitá-lo 
parcialmente ou transferi-lo, dependendo da análise de custo-benefício e da capacidade de 
mitigação disponível. 
 
Auditor Faixa Preta 
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Norma ISO 31000/2018 sobre Gestão de Riscos 
 
Esquema 240 
Princípios Chave da ISO 31000 
 
Esquema 241 
 
Norma ISO 
31000/2018 sobre 
Gestão de Riscos
Gestão de riscos é iterativa e ajuda 
a estabelecer estratégias e tomar 
decisões
Integral à governança, liderança e 
sistemas de gestão
Presente em todas as atividades 
da organização
Considera contextos externo e 
interno, comportamento humano e 
fatores culturais
Princípios Chave 
da ISO 31000
Integrada Parte de todas as atividades 
organizacionais.
Estruturada e Abrangente Para consistência e 
comparabilidade.
Personalizada Proporcional aos contextos 
externo e interno.
Inclusiva
Envolve partes interessadas 
para conscientização e 
gestão.
Dinâmica Adaptação às mudanças e 
eventos.
Baseada em Informações Utiliza dados históricos, 
atuais e futuros.
Considera Fatores 
Humanos e Culturais
Influência no comportamento 
e cultura.
Melhoria Contínua Aprimoramento por meio de 
aprendizado e experiências.
 
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Estrutura para Gestão de Riscos 
 
Esquema 242 
• Liderança e o comprometimento são fundamentais, promovendo uma cultura 
de risco e alocando recursos necessários para o gerenciamento eficaz dos riscos. 
• Integração da gestão de riscos em todos os níveis da organização, incluindo 
governança, estratégias, processos e cultura, é essencial para garantir uma 
abordagem holística e consistente. 
• Concepção envolve o desenvolvimento de um desenho específico para o contexto 
organizacional, considerando as características e necessidades únicas da empresa. 
• Implementação, ocorre o planejamento e a ação para o gerenciamento ativo dos 
riscos, colocando em prática as estratégias e medidas identificadas na fase de 
concepção. 
• Avaliação periódica da efetividade das medidas de gerenciamento de riscos 
permite ajustes conforme necessário, garantindo uma abordagem adaptativa e 
responsiva. 
• Melhoria enfatiza o aprimoramento contínuo do processo de gestão de riscos, 
buscando aprender com experiências passadas e adaptar as práticas para aumentar 
a eficácia e a eficiência. 
 
Processo de Gestão de Riscos 
 
Esquema 243 
Liderança e 
Comprometimento Integração Concepção
Implementação Avaliação Melhoria
Comunicação e 
Consulta
Definição de 
Escopo, 
Contexto e 
Critérios
Identificação 
de Riscos
Análise de 
Riscos
Avaliação de 
Riscos
Tratamento de 
Riscos
Monitoramento 
e Análise 
Crítica
Registro e 
Relato
 
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214 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 A comunicação e consulta são essenciais, garantindo o envolvimento das partes 
interessadas para uma abordagem colaborativa e inclusiva na identificação e 
tratamento dos riscos. 
 A definição clara do escopo, contexto e critérios estabelece os parâmetros 
necessários para uma gestão eficaz de riscos, fornecendo orientações claras sobre 
quais aspectos serão abordados e os critérios para avaliação. 
 A etapa de identificação de riscos envolve localizar e descrever potenciais 
ameaças e oportunidades, permitindo uma compreensão abrangente dos fatores 
que podem afetar o sucesso do projeto ou da organização. 
 A análisede riscos é crucial para compreender a natureza e o nível de risco 
associado a cada ameaça ou oportunidade identificada, fornecendo informações 
valiosas para a tomada de decisão informada. 
 A avaliação de riscos permite priorizar as ameaças e oportunidades identificadas 
com base em critérios predefinidos, direcionando os recursos para os aspectos mais 
críticos e impactantes. 
 No tratamento de riscos, são desenvolvidas estratégias para mitigar, transferir, 
evitar ou aceitar os riscos identificados, visando reduzir sua probabilidade e impacto 
ou aproveitar oportunidades. 
 O monitoramento e análise crítica contínuos garantem uma revisão constante 
do processo de gestão de riscos, possibilitando ajustes conforme necessário para 
lidar com novas ameaças ou mudanças nas condições. 
 O registro e relato adequados dos riscos e das atividades de gestão garantem a 
documentação precisa e a comunicação eficaz dentro da organização, facilitando a 
transparência e a prestação de contas. 
 
Métodos de Análise de Riscos 
 
Esquema 244 
Benefícios da ISO 31000 
• Aumento na probabilidade de atingir objetivos. 
• Encorajamento de uma gestão proativa. 
• Melhoria na identificação de oportunidades e ameaças. 
• Conformidade com normas internacionais e requisitos legais. 
• Fortalecimento da confiança das partes interessadas. 
• Eficiência operacional e gestão de incidentes melhoradas. 
Métodos de Análise 
de Riscos
Qualitativos Impacto e probabilidade 
baseados em percepção.
Semiquantitativos Escalas numéricas e 
fórmulas pré-definidas.
Quantitativos 
Valores práticos para 
consequências e 
probabilidades.
 
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Avaliação de Riscos 
A Avaliação de Riscos é um processo crítico no gerenciamento de riscos que ajuda as 
organizações a identificar, classificar e priorizar riscos, determinando quais necessitam de 
atenção imediata e que tipo de ação de tratamento é mais apropriado. 
Este processo envolve a comparação dos níveis de risco identificados durante a análise de 
riscos com critérios preestabelecidos para decidir sobre as ações a serem tomadas. 
 
Esquema 245 
 
Tratamento de Riscos 
O Tratamento de Riscos é uma fase crucial no processo de gerenciamento de riscos, focando 
na seleção e implementação de medidas para modificar o perfil de risco de uma organização 
ou projeto. 
O objetivo é reduzir, transferir, evitar ou aceitar riscos de forma a alinhá-los com o apetite e 
tolerância ao risco da organização. 
 
Esquema 246 
Avaliação de 
Riscos
Processo Comparar nível de risco (análise) 
com critérios preestabelecidos.
Decisões 
Possíveis
Não fazer nada.
Considerar opções de tratamento.
Reconsiderar objetivos.
Manter controles existentes.
Tratamento de 
Riscos
Evitar
Reduzir/Mitigar
Compartilhar/Transferir
Aceitar/Tolerar
 
Auditor Faixa Preta 
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216 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 Evitar um risco envolve a decisão de não iniciar ou descontinuar uma atividade que 
possa expor a organização a uma ameaça significativa, minimizando assim a 
exposição ao risco. 
 Reduzir ou mitigar um risco implica a implementação de medidas ou estratégias 
para diminuir a probabilidade de ocorrência ou as consequências do risco, 
contribuindo para uma gestão mais eficaz e controlada. 
 Compartilhar ou transferir um risco implica a transferência de parte da 
responsabilidade pelo risco para terceiros, como seguradoras, parceiros comerciais 
ou fornecedores, reduzindo assim o impacto direto sobre a organização em caso de 
ocorrência do risco. 
 Aceitar ou tolerar um risco refere-se à decisão consciente de não tomar 
nenhuma ação específica para mitigar ou evitar o risco, geralmente quando o risco 
está dentro dos limites de tolerância da organização ou quando os custos de 
mitigação superam os benefícios esperados. 
 
Seleção de Tratamento 
Na seleção de tratamento de riscos, é essencial encontrar um equilíbrio entre os custos de 
implementação das medidas e os benefícios esperados, garantindo que as ações escolhidas 
sejam economicamente viáveis e proporcionem um retorno positivo. 
A combinação de diferentes opções de tratamento de riscos pode ser necessária para 
abordar efetivamente as complexidades e nuances de certas situações, permitindo uma 
abordagem mais holística e abrangente na gestão dos riscos. 
As considerações na seleção de tratamento incluem avaliar os valores e percepções das 
partes interessadas envolvidas, garantindo que suas preocupações e expectativas sejam 
adequadamente consideradas, e manter uma comunicação clara e transparente ao longo do 
processo de tomada de decisão. 
 
Modelo COSO I e II 
O modelo COSO, desenvolvido pelo Committee of Sponsoring Organizations of the 
Treadway Commission, é uma estrutura influente para a gestão de riscos empresariais e 
controle interno. 
COSO I (1992) 
O foco principal do COSO I, também conhecido como "Estrutura de Controle Interno", é 
proporcionar uma abordagem eficaz para o controle interno dentro das organizações, com o 
objetivo de mitigar riscos e ajudar na realização de objetivos empresariais. Essa estrutura se 
concentra em garantir a eficácia e eficiência das operações, a confiabilidade dos relatórios 
financeiros e a conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis. 
A contribuição fundamental do COSO I à gestão e controle interno é a definição de 
componentes de controle interno e a proposição de princípios fundamentais para sua 
implementação efetiva. 
A estrutura é baseada em cinco componentes inter-relacionados: 
1. Ambiente de Controle: Refere-se à cultura da organização, definindo a importância 
do controle dentro da organização. Inclui a integridade, os valores éticos e a 
competência do pessoal. 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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217 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
2. Avaliação de Riscos: A identificação e análise dos riscos relevantes para o alcance 
dos objetivos, formando a base para determinar como os riscos devem ser 
gerenciados. 
3. Atividades de Controle: As políticas e procedimentos que ajudam a garantir que as 
diretrizes de gestão sejam cumpridas. 
4. Informação e Comunicação: Sistemas que suportam a captura e troca de 
informações necessárias para conduzir, gerenciar e controlar as operações da 
organização. 
5. Monitoramento: O processo que avalia a qualidade do desempenho do sistema de 
controle interno ao longo do tempo. 
 
Atualização COSO ERM (2004) 
 
Esquema 247 
O título completo do COSO ERM (2004) é "Enterprise Risk Management - Integrated 
Framework", destacando seu foco na gestão integrada de riscos corporativos em 
organizações. 
O principal foco deste framework é fornecer uma abordagem abrangente e integrada 
para a gestão de riscos, visando melhorar a capacidade das organizações de identificar, 
avaliar e responder aos riscos de forma eficaz. 
O COSO ERM (2004) é representado por uma matriz tridimensional, conhecida como 
"cubo", que possui três faces distintas: a face superior, que abrange categorias de 
objetivos comuns a todas as instituições; a face lateral esquerda, que inclui os 
componentes necessários para a eficácia da gestão de riscos; e a face lateral direita, que 
representa a estrutura organizacional, incluindo projetos, processos e atividades. 
Os oito componentes interrelacionados do COSO ERM (2004) são integrados ao processo 
de gestão de riscos, abrangendo desde o ambiente interno da organização até a 
avaliação de riscos, resposta e atividades de monitoramento. 
Atualização COSO 
ERM (2004)
Título Completo: Enterprise Risk 
Management - Integrated Framework
Gestão de riscos corporativos de forma 
integrada
Representação: Matriz tridimensional(cubo)
Face Superior
Categorias de objetivos 
comuns a todas as 
instituições
Face Lateral Esquerda
Componentes 
necessários para a 
eficácia da gestão de 
riscos
Face Lateral Direita
Estrutura organizacional, 
incluindo projetos, 
processos e atividades
Oito componentes interrelacionados, 
integrados ao processo de gestão
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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218 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Figure 12 
Componentes Descrição 
Ambiente Interno Estabelece a filosofia e o limite de apetite a risco da 
organização, determinando como os riscos serão vistos. 
Fixação de Objetivos Define os objetivos organizacionais antes de identificar os 
eventos que podem afetar sua realização. 
Identificação de Eventos Identifica os eventos potenciais que podem impactar a 
organização, tanto internos quanto externos. 
Avaliação de Riscos Analisa os riscos identificados para determinar como serão 
administrados e como estão relacionados aos objetivos. 
Resposta a Risco Identifica e avalia as possíveis respostas aos riscos, 
buscando evitar, aceitar, reduzir ou compartilhar os riscos. 
Atividades de Controle Implementa políticas e procedimentos para garantir que as 
respostas aos riscos sejam executadas eficazmente. 
Informações e 
Comunicações 
Define como as informações relevantes são identificadas, 
coletadas e comunicadas para que as pessoas possam 
cumprir suas atribuições. 
Monitoramento Monitora a integridade do processo de gerenciamento de 
riscos e faz ajustes conforme necessário. 
Tabela 17 
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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219 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 “O gerenciamento de riscos corporativos é constituído de oito componentes 
interrelacionados, que se originam com base na maneira como a administração 
gerencia a organização, e que se integram ao processo de gestão. “ 
 
Objetivos COSO II COSO I 
Estratégicos Metas gerais alinhadas com a 
missão da organização 
- 
Operações Utilização eficaz e eficiente 
dos recursos 
Eficácia e eficiência das 
operações da entidade, 
incluindo metas de 
desempenho financeiro e 
operacional e a salvaguarda de 
ativos 
Comunicação Garantia da confiabilidade dos 
relatórios 
Divulgações financeiras e não 
financeiras, internas e 
externas, abrangendo 
requisitos de confiabilidade, 
oportunidade, transparência, 
entre outros 
Conformidade Cumprimento das leis e 
regulamentos aplicáveis 
Cumprimento de leis e 
regulamentações às quais a 
entidade está sujeita 
Tabela 18 
 
COSO ERM 2016 – Alinhando com Estratégia e Performance 
 
Esquema 248 
COSO ERM 2016 –
Alinhando com 
Estratégia e 
Performance
Aprimorar o alinhamento da gestão de riscos 
com a estratégia e desempenho.
Importância dos riscos no estabelecimento de 
estratégias e na melhoria da performance.
Explora como a gestão de riscos apoia a 
identificação e avaliação de riscos que 
impactam o desempenho.
Variações aceitáveis no desempenho 
(tolerâncias a risco).
 
Auditor Faixa Preta 
 @auditorfaixapreta 
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220 AFT – Resumo Esquematizado – GESTÃO GOVERNAMENTAL 
 
Figura 3 
 
Técnicas de Gestão de Riscos 
 Análise de Perigos e Operabilidade (HAZOP) 
 Uma técnica sistemática que utiliza palavras-guia para identificar riscos em processos, 
envolvendo uma equipe multidisciplinar para avaliar perigos potenciais para pessoas, 
meio ambiente e operações. 
 Análise Bow Tie 
 Abordagem visual que utiliza um diagrama em forma de gravata borboleta para mapear 
e entender as causas, controles e consequências de eventos de risco. 
 Técnica "What-if / Checklist" 
 Método que combina perguntas hipotéticas e listas de verificação para explorar e mitigar 
riscos em diversas áreas, como planejamento estratégico e design de produtos. 
 Análise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA) 
 Processo que identifica, avalia e prioriza potenciais falhas em produtos ou processos, 
calculando um número de prioridade de risco para cada falha para orientar ações de 
melhoria. 
 Análise de Árvore de Falhas (FTA) 
 Técnica que explora sequências de eventos que podem levar a falhas específicas, 
utilizando um diagrama para representar as relações lógicas entre eventos, útil em 
setores como nuclear e petroquímico. 
 Análise Preliminar de Riscos (APR) 
 Método inicial de identificação e avaliação de riscos em novos projetos, sistemas ou 
atividades, essencial para o planejamento de projetos e operações industriais. 
 Árvore de Eventos (ETA) 
 Analisa as consequências de um evento inicial, considerando a eficácia dos controles 
existentes, e é usada para entender e mitigar riscos complexos em diversos setores. 
 Técnica Delphi 
 Processo iterativo que busca consenso entre especialistas por meio de rodadas de 
questionários, visando a decisões informadas para planejamento estratégico. 
 Matriz de Probabilidade ou Consequência 
 Ferramenta que avalia e prioriza riscos combinando sua probabilidade de ocorrência com 
a gravidade das consequências, facilitando a visualização e priorização de riscos. 
	Sumário
	Proposta do Material de Revisão
	Ementa Gestão Governamental
	TOP 3 Assuntos mais relevantes da matéria
	Administração
	Conceitos e Estruturas na Administração e Organizações
	Conceitos de Administração (Chiavenato)
	Ambientes Organizacionais
	Estruturas Organizacionais
	Níveis Organizacionais
	Estratégico (Institucional)
	Tático (Gerencial)
	Operacional:
	Processo Administrativo (Processo Organizacional)
	Características do Processo Administrativo
	Visão de Chiavenato
	Papéis do Administrador Segundo Henry Mintzberg
	Papéis Interpessoais
	Papéis Informacionais
	Papéis Decisórios
	Habilidades Administrativas de Katz
	Habilidades Técnicas
	Habilidades Humanas
	Habilidades Conceituais
	Planejamento e Gestão Estratégica
	Planejamento
	Filosofias de Planejamento
	Princípios do Planejamento
	Princípios Gerais
	Princípios Específicos
	Outros Princípios
	Vantagens do Planejamento
	Segundo Chiavenato
	Segundo Sobral e Peci (2008)
	Processo de Planejamento (Chiavenato)
	Tipos de Planejamento (Níveis de Planejamento)
	Dinâmica entre os Níveis
	Estratégia
	Conceitos e Elementos da Estratégia
	"Cinco Ps" de Mintzberg
	Características do Processo Administrativo
	Elementos Básicos das Estratégias
	Estratégia Deliberada x Estratégia Emergente
	Transformação Estratégica: Fases
	Estratégias de Miles e Snow
	Planejamento Estratégico
	Planejamento Estratégico
	Características
	Finalidades
	Gestão Estratégica
	Missão, Visão, Valores e Negócio
	Elementos do Planejamento Estratégico e Gestão
	Elementos Fundamentais
	Características
	Fatores e Métodos de Suporte
	Metodologia SMART para Objetivos e Metas
	Etapas do Planejamento Estratégico
	Etapas segundo Chiavenato
	Etapas segundo Djalma Oliveira
	Chiavenato x Djalma Oliveira
	Planejamento Baseado em Cenários
	Abordagens de Construção de Cenários
	Tipos de Cenários
	Métodos para Construção de Cenários
	Planejamento Estratégico Situacional (PES)
	Momentos do PES
	Características do PES
	Redes e Alianças
	Tipos de Alianças
	Redes
	Desafios e Aspectos Negativos
	Administração por Objetivos
	Foco: Resultados e objetivos organizacionais, mais do que nos processos.
	Etapas da APO
	Características Principais
	Vantagens da APO
	Desvantagens da APO
	Ferramentas Estratégicas
	Diagnóstico Organizacional e Análise SWOT
	Ambiente Interno
	Ambiente Externo
	Cenários Identificados pela SWOT
	Estratégias Baseadas na SWOT
	Matriz BCG
	Ciclo de Vida de um produto
	Categorias
	Matriz GE/McKinsey
	Matriz Ansoff
	Estratégias Competitivas Genéricas, Cadeia de Valor, e Cinco Forças de Porter
	Estratégias Competitivas Genéricas (Porter, 1986)
	Cadeia de Valor (Porter)
	Cinco Forças de Porter
	Elaboração do Plano de Ação e Controle de Desempenho
	Ferramenta 5W2HBalanced Scorecard - BSC (Kaplan e Norton)
	Funções do BSC
	Elementos Principais do BSC
	Mapa Estratégico (Kaplan e Norton)
	Matriz GUT
	OKR (Objectives and Key Results)
	Estrutura dos OKRs
	Componentes
	Características
	Benefícios do OKR
	Implementação dos OKRs
	Gestão de Pessoas
	Gestão de Pessoas
	Conceitos-Chave por Autores
	Aspectos Fundamentais
	Objetivo da Gestão de Pessoas:
	Foco da Gestão de Pessoas
	Evolução Histórica da Gestão de Pessoas
	Visão de Chiavenato
	Transição e Enfoques
	Evolução
	Visão Dutra e Fischer
	Visão de Fischer
	Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas no Brasil (Visão de Toser e Gil):
	Administração de Recursos Humanos (ARH) vs. Gestão de Pessoas (GP) e Modelos de Gestão de Pessoas
	Modelos de Gestão de Pessoas
	Modelo Instrumental (Funcionalista)
	Modelo Político
	Modelo Estratégico
	Processos de Gestão de Pessoas
	Processos de Gestão de Pessoas (Segundo Chiavenato)
	Processos de Gestão de Pessoas (Outras Visões)
	Processos Segundo Sobral e Peci
	Subsistemas Segundo Marras
	Responsabilidades e Desafios da Gestão de Pessoas
	Responsabilidade de Linha x Função de Staff
	Objetivos da Gestão de Pessoas
	Desafios da Gestão de Pessoas
	Flexibilidade Organizacional (Modelo de Atkinson)
	Gestão de Pessoas no Setor Público
	Desafios e Dificuldades
	Gestão Estratégica de Pessoas
	Tendências
	Gestão de Pessoal Terceirizado
	Auditoria de Recursos Humanos
	Objetivos
	Indicadores Utilizados
	Benefícios
	Cultura Organizacional
	Dimensões
	Formação
	Características
	Funções
	Cultura Organizacional
	Iceberg da Cultura Organizacional
	Níveis da Cultura Organizacional (Schein)
	Componentes da Cultura Organizacional (Maximiano)
	Elementos da Cultura Organizacional (Outros Autores)
	Elementos da Cultura Organizacional (Chiavenato)
	Classificações da Cultura Organizacional
	Cultura Dominante x Subculturas x Contracultura
	Cultura Forte x Cultura Fraca
	Cultura Adaptativa x Cultura Conservadora
	Cultura de Iniciativa, Missão, Clã e Burocrática
	Cultura Etnocêntrica x Policêntrica x Geocêntrica
	Cultura Masculina x Cultura Feminina
	Vantagens e Desvantagens
	Gstão da Mudança Cultural
	Clima Organizacional
	Características
	Implicações para Gestão
	Avaliação e Pesquisa de Clima Organizacional
	Classificação do Clima Organizacional
	Variáveis Organizacionais Avaliadas
	Clima Organizacional x Cultura Organizacional
	Gestão de Desempenho
	Desempenho Organizacional
	Comportamentos do Desempenho
	Avaliação de Desempenho
	Métodos de Avaliação
	Erros Comuns na Avaliação
	Gestão de Desempenho
	Ciclo do Desempenho
	Fases da Gestão do Desempenho (Segundo Lucena)
	Dimensões da Avaliação de Desempenho
	Aplicações e Propósitos
	Aplicações Específicas
	Objetivos/Benefícios
	Campos de Influência
	Critérios e Padrões
	Disfunções
	Quem Avalia?
	Métodos de Avaliação de Desempenho
	Métodos Tradicionais
	Métodos Modernos
	Outros Métodos
	Controle
	Características do Sistema de Controle Eficaz
	Etapas do Processo de Controle
	Tipos de Controle
	Quanto ao Nível Organizacional
	Quanto ao Momento
	Níveis de Controle de Perrow
	Quanto à Orientação
	Quanto ao Tipo de Empresa
	Quanto ao Comportamento das Pessoas
	Quanto à Natureza do Controlador
	Quanto à Iniciativa
	Quanto à Origem
	Indicadores de Desempenho
	Finalidades dos Indicadores
	Componentes Básicos dos Indicadores
	Critérios Básicos (Atributos) dos Indicadores
	Propriedades dos Indicadores
	Propriedades Complementares
	Aspectos Adicionais
	Qualidade dos Indicadores de Desempenho: Diretrizes do TCU
	Construção de Indicadores
	Variáveis dos Indicadores
	Mitos sobre a Medição de Desempenho
	Modelo para Mensuração de Desempenho: A Cadeia de Valor e os 6 Es
	Classificações de Indicadores
	Controle Comportamental
	Abordagens Estratégicas de Controle Comportamental
	Técnicas de Controle Comportamental
	Outras Técnicas de Controle Comportamental
	Gestão de Conflitos
	Visões sobre Conflitos
	Visões dos Conflitos
	Visão Tradicional
	Visão Interacionista
	Visão de Resolução de Conflitos / Visão das Relações Humanas
	Tipos de Conflitos
	Funcionais x Disfuncionais
	Tarefa x Relacionamento x Processo
	Interno x Externo
	Substantivo x Emocional
	Níveis de Conflito
	Níveis de Gravidade dos Conflitos
	Processo dos Conflitos
	Etapas do Processo de Conflito (Chiavenato)
	Administração de Conflitos
	Abordagens para Administrar Conflitos
	Estilos de Administração de Conflitos
	Técnicas de Administração de Conflitos (Blake & Mouton)
	Efeitos dos Conflitos
	Negociação
	Definições de Negociação
	Características (Chiavenato e Leite)
	Processo de Negociação (Chiavenato)
	Motivação
	Conceito de Motivação
	Alternativas de Posicionamento Estratégico
	Ciclo Motivacional (Chiavenato)
	Diferenças
	Teorias Motivacionais
	Teoria de Maslow
	Teoria de Alderfer (ERC/ERG)
	Teoria de Herzberg (Dois Fatores)
	Teoria de McClelland (Necessidades Adquiridas)
	Outras Teorias
	Locke (Definição de Objetivos)
	Skinner (Reforço)
	Motivação
	Tarefas Combinadas em Conjunto (Combinação de Tarefas)
	Carga Vertical (Expansão Vertical de Cargos)
	Relações Diretas com o Cliente ou Usuário (Estabelecimento de Relações com os Clientes)
	Formação de Unidades Naturais de Trabalho
	Abertura de Canais de Retroação (Feedback)
	Criação de Grupos Autônomos
	Liderança
	Características da Função Direção
	Aplicação nos Níveis Organizacionais
	Ações Desenvolvidas na Função Direção
	Liderança vs Chefia
	Líder
	Chefe
	Perspectivas da Liderança
	Tipos de Poder
	Princípios de Liderança e Poder
	Estudos da Universidade de Michigan: Teoria Bidimensional
	Liderança Orientada para a Tarefa/Produção
	Liderança Orientada para Pessoas/Relacionamentos
	04 Estilos de Liderança de Likert
	Teorias de Liderança
	Teoria da Contingência de Fiedler
	Teoria do Recurso Cognitivo de Fiedler
	Teoria do Caminho-Meta de House
	Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
	Teoria 3D de Reddin
	Liderança Transacional
	Tipos de Liderança
	Liderança Transformacional
	Liderança Carismática
	Liderança Autêntica
	Liderança Servidora
	Liderança Visionária
	Equipes de Trabalho
	Equipes de Trabalho
	Competências Necessárias às Equipes
	Estágios do Desenvolvimento das Equipes
	Tipos de Equipes
	Equipes Bem-sucedidas
	Habilidades Necessárias para o Sucesso das Equipes
	Equipes Eficazes
	Equipes de Alto Desempenho
	Gestão de Projetos
	Definição de Projeto
	Gestão DE Projetos vs. Gestão POR Projetos
	Evolução da Gestão de Projetos
	Projetos x Operações
	Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos
	Guia PMBOK
	Guia PMBOK – 6ª Edição
	Ciclo de Vida dos Projetos (Fases dos Projetos)
	Gestão de Projetos - PMBOK 6ª Edição
	Custos e Pessoal
	Riscos e Influência das Partes Interessadas (Stakeholders)
	Custos da Mudança
	Tipos de Ciclo de Vida de Projetos
	Ciclo de Vida de Projetos x Ciclo de Vida de Produtos
	Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
	Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
	49 Processos do PMBOK (Áreas de Conhecimento x Grupos de Processos)
	Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
	Guia PMBOK – 7ª Edição
	Ciclo de Vida dos Projetos (Fases dos Projetos) – 7ª edição
	Tailoring no Gerenciamento de Projetos
	Benefícios
	Etapas do Tailoring
	Domínios de Desempenho de Projetos
	Abordagens de Desenvolvimento
	Funções Associadas a Projetos
	Equipes de Projeto de Alto Desempenho
	Restrições dos Projetos
	Gestão por Projetos e Estrutura Organizacional
	Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP)
	Tipos de EGP
	Capacidades do EGP
	Gerente de Projetos
	Funções
	Triângulo de Talentos do PMI
	Gerenciamento dos Riscos do Projeto
	Processos de Gerenciamento de Riscos
	Estratégias de Resposta aos Riscos
	Técnicas Utilizadas no Gerenciamento de Projetos
	PERT (Program Evaluation Review Technique)
	CPM (Critical Path Method)
	Técnicas para Reduzir o Prazo dos Projetos
	Método de Kepner e Tregoe
	Método ZOPP (Objetivos Orientados ao Planejamento de Projetos)
	Gráfico de Gantt
	Técnica de Análise do Valor Agregado (EVA)
	Descrição dos processos do PMBOK
	Processos de Gerenciamento da Integração doProjeto
	Processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto
	Processos de Gerenciamento do Cronograma do Projeto
	Processos de Gerenciamento dos Custos do Projeto
	Processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto
	Processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto
	Processos de Gerenciamento das Comunicações do Projeto
	Processos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto
	Processos de Gerenciamento das Aquisições do Projeto
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	Gestão de Processos
	Conceitos Introdutórios
	Estrutura dos Processos
	Gestão Funcional (tradicional) x Gestão por Processos
	Guia BPM CBOK
	Áreas de Conhecimento do Guia BPM CBOK (versão 3.0)
	Áreas de Conhecimento do Guia BPM CBOK (versão 4.0)
	Papéis em Gestão de Processos
	Tipos de Processos
	Classificação dos Processos
	Orientação dos Processos
	Processos Internos vs. Externos
	Níveis de Detalhamento dos Processos
	Níveis de Maturidade em Processos
	Ciclo de Gerenciamento de Processos (Ciclo de Vida dos Processos)
	Mapeamento e modelagem de Processos
	Vantagens do Mapeamento e Modelagem de Processos
	Abordagens de Mapeamento e Modelagem de Processos
	Business Process Model and Notation (BPMN)
	Melhoria dos Processos
	Gestão de Risco
	Gestão de Riscos
	Avaliação e Resposta aos Riscos
	Gestão de Riscos Corporativos (TCU)
	Tolerância ao Risco
	Experiência e Percepção de Riscos
	Ações para Lidar com Riscos
	Norma ISO 31000/2018 sobre Gestão de Riscos
	Princípios Chave da ISO 31000
	Estrutura para Gestão de Riscos
	Processo de Gestão de Riscos
	Métodos de Análise de Riscos
	Benefícios da ISO 31000
	Avaliação de Riscos
	Tratamento de Riscos
	Seleção de Tratamento
	Modelo COSO I e II
	COSO I (1992)
	Atualização COSO ERM (2004)
	COSO ERM 2016 – Alinhando com Estratégia e Performance
	Técnicas de Gestão de Riscos