Motivação nas organizações

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MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
Leandro Duarte Fraga1 
 
Resumo 
 
O artigo tem como objetivo abordar algumas das principais teorias sobre motivação 
organizacional, de forma mais aprofundada, estudar as teorias X e Y do psicólogo social 
Douglas McGregor que, juntamente com outros teóricos, vai contra a abordagem 
convencional da administração. Ao contrário da abordagem convencional, percebe-se que o 
individuo trás suas próprias motivações dentro de si. O importante, então, é agir de tal forma 
que a empresa não ofusque a sinergia motivacional do funcionário. As teorias sobre 
motivação, aplicadas de forma eficiente e eficaz pela organização, faz com que o funcionário 
se sinta bem em trabalhar e busque realizar suas metas individuais, em contra partida, a 
organização ganha em produção, na queda de absenteísmo e turnover. Uma das principais 
conclusões aponta para que a organização tenha maiores chances de sucesso na implantação 
das ferramentas motivacionais, ela não pode ater-se a apenas uma teoria ou forma de pensar 
devido às peculiaridades dos funcionários e da empresa. 
 
Palavras-chave: Motivação Organizacional, Administração, Teoria X e Y. 
 
INTRODUÇÃO 
 
A economia capitalista exige, dentre muitos pontos, a excelência e a qualidade dos 
serviços prestados. Na empresa, o colaborador direto para que este objetivo seja atendido é o 
funcionário e a qualidade do seu serviço prestado está diretamente relacionada ao seu grau de 
satisfação e motivação dentro da empresa. 
Pode-se considerar a Revolução Industrial como um dos precursores do que se 
conhece como motivação nas organizações, foi um embrião do que se tem hoje. Considerando 
que as organizações existiam muito antes da Revolução Industrial conclui-se que a 
preocupação com o fator humano nas organizações é algo recente (BERGAMINI, 1997). 
Segundo Bergamini (1997), antes da Revolução Industrial, a principal forma de 
motivação consistia em punições tanto psicológicas como de restrições financeiras gerando 
um ambiente generalizado de medo. Após a Revolução Industrial houve investimentos 
pesados para aumentar a eficiência dos processos produtivos e isso resultou numa 
preocupação com a melhora dos procedimentos na forma de trabalhar. 
 
1 Especialista em Gestão Organizacional e Desenvolvimento de Talentos Humanos pela Faculdade Católica de 
Uberlândia. E-mail leandrodfraga@gmail.com 
 
 2 
De forma sucinta, linhas de pensamento diferentes surgiram durante o período Pós-
Revolução, nesse momento todas elas tinham como desafio descobrir o que se deveria fazer 
para motivar o funcionário, mais recentemente essa preocupação muda de sentido. Descobre-
se que cada indivíduo já traz, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações e dessa 
forma a organização deve agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia 
motivacional (BERGAMINI, 1997). 
Um funcionário pode possuir todas as qualidades necessárias ao desempenho do 
cargo, ter as ferramentas necessárias, o conhecimento, ser bem treinado e ter um bom 
ambiente de trabalho. Contudo, isto não garantirá, necessariamente, que ele realizará de forma 
produtiva sua tarefa. De acordo com Glasser (1994), “o fracasso da maioria de nossas 
empresas não está na falta de conhecimento técnico. E, sim, na maneira de lidar com as 
pessoas. Foge a nossa compreensão, o hábito dos administradores de achar que os 
trabalhadores não produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento técnico. Na 
realidade, isso está ocorrendo devido à maneira como são tratados pela direção das empresas”. 
Apesar de a motivação ser uma ferramenta essencial para a organização, ela pode ter 
caráter disfuncional se não aplicada de forma prudente ou ainda quando é focada em 
recompensas materiais. Drucker (1977) alerta: “é precisamente o crescente nível de 
expectativas materiais que torna a cenoura das recompensas materiais cada vez menos eficaz 
como força de motivação e como instrumento administrativo.” 
O objetivo deste artigo é fornecer embasamento teórico para que a administração 
organizacional possa aplicar de forma eficiente a motivação e, dessa forma, auxiliar a tarefa 
da administração das organizações de focalizar a energia humana para as necessidades da 
empresa de forma mais profícua. Para abranger os principais pensamentos existentes sobre o 
tema, será feito um levantamento bibliográfico que os estudiosos da área expuseram em suas 
obras. 
 
2. MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
A literatura apresenta diversas definições para a motivação. A palavra motivação tem 
origem na palavra latina movere, que significa mover. De acordo com Bergamini (1997), 
“essa origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica dessa 
função particular da vida psíquica”. A autora acredita que “O caráter motivacional do 
psiquismo humano abrange [...] os diferentes aspectos que são inerentes ao processo, por meio 
do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado”. 
 3 
Solomon (2002) acredita que a motivação tem relação com processos que 
determinam que as pessoas se comportem da forma como se comportam. Reis Neto e 
Marques (2004) entendem que “a motivação é vista como uma força propulsora, cujas origens 
se encontram na maior parte do tempo escondidas no interior do indivíduo”. Para Decenzo e 
Robbins (2001) “a motivação seria a disposição de fazer alguma coisa, quando essa coisa é 
condicionada por sua capacidade de satisfazer alguma necessidade para o indivíduo”. 
De qualquer forma, a necessidade de entender o que pode ser feito para melhorar os 
níveis de motivação das pessoas impulsiona muitas pesquisas. De acordo com Souza (2001), 
o estudo da motivação humana representa [...] “uma tentativa de entender o que impulsiona, o 
que dirige e o que mantém determinados padrões de comportamento”. Para Bergamini (1997), 
é uma tentativa de “conhecer como o comportamento é iniciado, persiste e termina”. 
Quanto à maneira pela a qual a motivação se processa no indivíduo, a maior parte 
dos autores concorda que é por meio de um processo interno, mas que pode sofrer influência 
de fatores externos. Para Araújo (2006), “ninguém motiva ninguém”, mas ele acha que os 
gestores devem “proporcionar condições que satisfaçam ao mesmo tempo necessidades, 
objetivos e perspectivas das pessoas e da organização”. Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) não 
acreditam na existência de fatores motivacionais universais. Para eles, os fatores variam de 
indivíduo para indivíduo, variam ao longo do tempo e podem ser fruto da interação do 
indivíduo com o grupo. 
Lawler (1993) considera a motivação como um fator crítico em qualquer 
planejamento organizacional; por isso devem-se observar quais arranjos organizacionais e 
práticas gerenciais fazem sentido a fim de evitar o impacto que terão sobre os 
comportamentos individuais e organizacionais. Para ele, é preciso compreender a teoria 
motivacional para se pensar analiticamente sobre todos os comportamentos nas organizações. 
Nesse contexto, é imprescindível deixar claro que a tarefa da administração não é a 
de motivar as pessoas que trabalham numa organização. Até porque isto é impossível, 
levando-se em consideração que a motivação é um processo intrínseco; íntimo para cada 
pessoa. No entanto, a organização pode e deve criar um ambiente motivador, onde as pessoas 
devem buscar satisfazer suas necessidades próprias. Segundo Archer (1989), [...] “a 
motivação, portanto, nasce somente das necessidades humanas e não daquelas coisas que 
satisfazem estas necessidades”. 
A verdade é que o mito da motivação vem perseguindo o administrador. Nesse 
sentido, Archer (in BERGAMINI E CODA, 1989) destaca cinco interpretações errôneas:• A crença de que uma pessoa possa literalmente motivar outra; 
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• A crença de que a pessoa é motivada como resultado da satisfação; 
• A crença de que aquilo que motiva o comportamento seja também aquilo que 
determina sua direção, tanto positiva como negativamente; 
• A crença de que a motivação seja o catalisador que induz a comportamentos positivos; 
• A crença de que fatores de motivação e fatores de satisfação seja a mesma coisa. 
 
Bergamini (1997) ressalta que quando se assume a possibilidade de motivar as 
pessoas, confunde-se motivação com condicionamento. Uma vez que se aborda 
condicionamento, está-se sabendo que, quando as forças condicionantes desaparecerem, 
sejam elas reforçadores positivos ou negativos, essas pessoas param, precisando de novos 
estímulos para que voltem a movimentar-se em qualquer direção. 
É indiscutível então, que ninguém consegue motivar alguém, uma vez que a 
motivação nasce no interior de cada um. No entanto, é possível, de acordo com Bergamini 
(1997), manter pessoas motivadas quando se conhece suas necessidades e se lhes oferece 
fatores de satisfação para tais necessidades. O desconhecimento desse aspecto poderá levar à 
desmotivação das pessoas. Portanto, a grande preocupação da administração não deve ser em 
adotar estratégias que motivem as pessoas, mas acima de tudo, oferecer um ambiente de 
trabalho no qual a pessoa mantenha o seu tônus motivacional. 
De acordo com Bergamini (1997) a motivação cobre grande variedade de formas 
comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar 
que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Ainda segundo a autora, 
uma vez que cada pessoa possui certos objetivos motivacionais, o sentido que elas dão a cada 
atributo que lhes dá satisfação é próprio apenas de cada uma. Isto é, o significado de suas 
ações tem estreita ligação com a sua escala pessoal de valores. Esse referencial particular é 
que realmente dá sentido à maneira pela qual cada um leva a sua existência de ser motivado. 
 
Lévy-Leboyer (1994), na sua obra “A Crise das Motivações”, propõe claramente 
que: 
A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do 
trabalho. Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas 
igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais do que 
um composto estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos 
indivíduos e da atividade que desenvolvem. É por isso que a força, a direção e a 
própria existência da motivação estarão estreitamente ligadas à maneira pessoal que 
cada um percebe, compreende e avalia sua própria situação no trabalho, e 
certamente não à percepção daqueles que estão fora dela como os tecnocratas, os 
administradores e os psicólogos. 
 
 5 
Existem diversas teorias e crenças relacionadas à motivação e à maneira pela qual ela 
se processa no indivíduo, o que torna esse tema alvo de polêmica e divergências no campo 
organizacional. Apesar dessas divergências, Bergamini (1997) acredita que essas teorias “se 
complementam e contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser 
humano como tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza” 
 
2.1 TEORIAS E ESTUDOS SOBRE MOTIVAÇÃO 
 
As teorias da motivação são muitas, com isso, pode-se destacar a afirmação de Vries 
(1993) que segundo o autor tudo se passa como se cada pesquisador interessado pelo 
fenômeno se sentisse obrigado a elaborar a sua própria teoria. Há a teoria das necessidades - 
Maslow, McClelland, Alderfer, a Teoria dos Dois Fatores - Herzberg, Mausner, Snyderman, a 
Teoria das Expectativas ou Instrumentalidade -Vroom, a Teoria do Reforço - Skinner, 
Connellan, a Teoria dos Objetivos – Locke, Bryan, a Teoria da Equidade Homans e Adams, 
Teoria X e Y – Douglas McGregor, para mencionar apenas as mais influentes. 
O fato de várias delas terem embasamento científico apenas complica ainda mais a 
questão (ROBBINS, 2002). Mas, quando uma teoria é considerada válida, isto não anula 
automaticamente as demais. Na verdade, muitas são complementares e o desafio é uni-las 
para tentar entender o seu inter-relacionamento. 
As cinco principais teorias de motivação, do ponto de vista de alguns autores, são 
analisadas a seguir. A questão proposta para o presente estudo encontra embasamento 
principalmente na Teoria X e Y, uma vez que é a base de pensamento que norteia as outras 
teorias. Essa teoria será apresentada em tópico específico na sequência deste documento. 
 
2.2 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES 
 
Uma das teorias mais conhecidas é a do psicólogo Abraham Harold Maslow. Com 
base nos estudos de diversos outros psicólogos, psicanalistas e filósofos, como Reich, Jung, 
Adler, Fromm e Freud, Maslow (1971) desenvolveu na década de 50 uma teoria que designou 
de holística-dinâmica das motivações. Porém esta teoria ficou mais conhecida como 
"Hierarquia das Necessidades de Maslow". 
Na Teoria da Hierarquia das Necessidades, Maslow (1971) defende que, dentro de 
cada ser humano, existe uma hierarquia de necessidades de cinco categorias. A primeira e 
mais básica, que ele chamou de fisiológica, inclui a satisfação das necessidades básicas do 
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corpo. Logo após vem a segurança, que inclui a necessidade de proteção contra danos físicos 
e emocionais. A terceira é a social, englobando as necessidades de afeição, aceitação, amizade 
e sensação de pertencimento. A quarta é a estima, que contempla os fatores internos de 
estima, como respeito próprio, realização e autonomia e fatores externos de estima, como o 
status, o reconhecimento e a atenção. A quinta e última é a auto-realização: contém a intenção 
de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser, que inclui o crescimento, o alcance do próprio 
potencial e o desenvolvimento. 
 
2.3 TEORIA DAS NECESSIDADES SOCIALMENTE ADQUIRIDAS 
 
Desenvolvida por David McClelland, a teoria das necessidades socialmente 
adquiridas descreve que as pessoas são motivadas por três necessidades básicas, que são: a 
necessidade de realização, necessidade de poder e necessidade de associação. 
 A necessidade de realização (do inglês nAch – Need of achivement) representa um 
interesse recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapassando os padrões de excelência. Os 
indivíduos bem cotados neste motivo têm um forte desejo de assumir responsabilidade 
pessoal por encontrar soluções para os problemas e preferem situações em que obtém 
feedback acerca do seu desempenho (REGO & JESUINO, 2002), se caracteriza pela vontade 
de ser bem sucedido em situações de competição, pelo desejo de fazer alguma coisa melhor 
ou de forma mais eficiente do que já feita (SOUZA, 2001). 
McClelland (1997) considera que as pessoas que têm a necessidade de realização 
como motivadora, primeiramente focalizam o crescimento pessoal, em fazer melhor e 
preferencialmente sozinhas. Em seguida querem feedback concreto e imediato do seu 
desempenho, para que possam dizer como estão se saindo. Um aspecto importante é que elas 
evitam tarefas que vêem como muito fáceis ou muito difíceis. Querem superar obstáculos, 
mas precisam sentir que o fracasso ou sucesso dependeu de suas próprias ações. Isto significa 
dizer que gostam de desafios com dificuldade intermediária (ROBBINS, 2002). 
A necessidade de poder (do inglês nPow – Need of power) vem do desejo de ter 
impacto, de ser forte e influenciar as pessoas (McCLELLAND, 1997), em outras palavras, 
vem da necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que não fariam 
naturalmente. As pessoas, as quais possuem essa necessidade em alta, gostam de estar no 
comando. Buscam a influência sobre os outros, preferem estar em situações competitivase de 
status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o 
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desempenho eficaz (ROBBINS, 2002) e sentem-se atraídos por riscos elevados (REGO & 
JESUINO, 2002) 
E finalmente, a necessidade de afiliação (em inglês nAff – Need of Affiliation) vem 
da necessidade de afeição, do desejo de possuir relacionamentos interpessoais agradáveis e 
estar bem com todo mundo. São pessoas que buscam a amizade e a cooperação. Uma 
característica das pessoas que possuem esta necessidade é que são mais propensas a fazerem 
concessão a demandas particulares (McCLELLAND, 1997). 
 
2.4 TEORIA ERG 
 
Clayton Alderfer propõe uma teoria sobre motivação que muito se assemelha ao 
modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERG – Existência, Relacionamento e 
Crescimento (em inglês: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta, ele diminui a 
hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de auto-realização e estima em 
crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e às 
necessidades fisiológicas o nome de existência (Existence) (HAMPTON, 1992). 
Assim como Maslow, Alderfer sugere que esses três objetivos existam também numa 
relação sequencial, vindo assim, sucessivamente: necessidades de existência, que englobam 
tanto as necessidades básicas fisiológicas como as de segurança; as necessidades de 
relacionamento, que dizem respeito a ser significativo e lograr bom relacionamento pessoal; 
finalmente as necessidades de crescimento, entendidas como as de mais alto nível que 
incluem a auto-estima e a auto-realização (BERGAMINI, 1997). 
Diferente da teoria das necessidades de Maslow, mais de uma necessidade pode estar 
ativa ao mesmo tempo; se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o desejo de 
satisfazer outra de nível mais baixo aumentará. A teoria ERG não segue uma estrutura rígida. 
Por exemplo, uma pessoa pode trabalhar em seu crescimento pessoal mesmo que 
necessidades de existência ou de relacionamento não tenham sido atingidas. Ou as três 
categorias podem operar simultaneamente (ROBBINS, 2002). 
De uma maneira geral, a Teoria ERG é um aprimoramento da Teoria de Maslow, 
pois ao diminuir a rigidez das hierarquias das necessidades, ela se torna mais universal, 
adequando os conceitos de necessidades às especificidades culturais de diferentes países. Por 
exemplo, algumas culturas priorizam as necessidades de relacionamento, em relação às 
necessidades de crescimento. 
 
 8 
 
2.5 TEORIA DOS DOIS FATORES 
 
Frederick Herzberg (1923-2000), citado por Chiavenato (2003), formulou a teoria A 
Teoria dos Dois Fatores para explicar o comportamento das pessoas no trabalho, para ele, a 
motivação é influenciada por dois fatores: fatores higiênicos e fatores motivacionais, que são 
independentes e responsáveis pela satisfação profissional das pessoas. 
A teoria dos dois fatores divide os fatores de motivação em higiênicos e motivadores, 
sendo que os higiênicos abrangem todos os benefícios oferecidos pela empresa, tais como: 
ambiente de trabalho, relacionamento com os superiores, segurança no emprego, benefícios 
sociais e salário, que são vistos como fatores que podem gerar insatisfação e, quando estes 
fatores estiverem apropriados, as pessoas não ficarão insatisfeitas. Já os fatores motivadores, 
que estão relacionados com o cargo ocupado pelo empregado e abrange: reconhecimento e 
oportunidade de progresso profissional, responsabilidade e realização e levam os funcionários 
de estados de não-satisfação ao estado de satisfação (PONTES, 2002) 
 
A teoria dos dois fatores segundo Herzberg (1997): 
“Os fatores envolvidos na produção da satisfação (e motivação) no trabalho são 
separados e distintos dos fatores que levam à insatisfação no trabalho. Já que é 
necessário considerar fatores separados, dependendo do fato de estarmos 
examinando a satisfação ou insatisfação no trabalho, segue-se que esses dois 
sentimentos não são antagônicos. O oposto de satisfação no trabalho não é 
insatisfação no trabalho, mas sim a ausência de satisfação; e, da mesma forma, o 
oposto de insatisfação no trabalho não é satisfação no trabalho, mas sim ausência de 
satisfação”. 
 
A proposição de Herzberg é a motivação pelo próprio trabalho, a ser conquistada 
através do enriquecimento do cargo (VROOM, 1997). Para Herzberg (1997), o 
enriquecimento do cargo é a forma de aumentar a satisfação do funcionário, pois este 
enriquecimento oferece a oportunidade de crescimento psicológico do funcionário. É uma 
proposição que não dever ser implantada de uma só vez, e sim de forma contínua. As 
mudanças iniciais devem durar um período bastante longo e devem impulsionar o cargo para 
cima, até o nível do desafio da habilidade contratada. Os que têm habilidade ainda maior 
poderão demonstrar melhor esta habilidade e conseguirão promoções para postos mais 
elevados. 
 
2.6 TEORIA DA FIXAÇÃO DOS OBJETIVOS 
 
 9 
Esta teoria parte do princípio de que as pessoas concentram seus esforços em direção 
a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus 
pensamentos para uma finalidade (CAVALCANTI, 2005). 
 As metas têm de possuir algumas características que podem provocar maior nível de 
motivação: devem ser aceitáveis, de modo que façam sentido para os indivíduos e não entrem 
em conflito com os seus valores pessoais. Estabelecer metas com o envolvimento dos 
funcionários torna mais provável sua aceitação, gerando maior comprometimento. As metas 
também devem ser desafiadoras, mas possíveis de serem atingidas; devem também ser 
específicas e, se possível, quantificáveis e mensuráveis. Definir especificamente o que se 
espera de um funcionário tende a produzir mais resultados do que demandar que ele dê o 
máximo de si (CAVALCANTI, 2005). 
Segundo Locke e Latham (1990) aproximadamente 400 estudos (a maioria 
experimental) demonstram que metas específicas, e difíceis levam para uma melhor 
performance do que metas específicas, fáceis, vagas (como “faça o seu melhor”) ou a própria 
ausência de metas, confirmando positivamente a importância dos objetivos. 
Esta teoria tem sido particularmente útil para a compreensão de como e por que as 
pessoas se comprometem com objetivos e deixou mais claro o modo pelo qual a participação 
e as recompensas extrínsecas afetam os objetivos de desempenho que os indivíduos 
estabelecem (LAWLER, 1997). 
Conforme Quadro 1 a seguir, percebe-se uma evolução histórica nos estudos sobre a 
motivação no trabalho, cuja trajetória passa por várias escolas, desde o Taylorismo com a 
racionalização do trabalho, punições e recompensas pecuniárias, perpassando por Victor 
Vroom, em que analisa fatores como expectação, instrumentalidade e valência, até os dias 
contemporâneos em que os modelos de gestão focam na participação e autonomia como 
importantes canais para a produtividade e cooperação no ambiente laboral. 
 
Quadro 1: Motivação dos Quadros Operacionais 
Época Corrente/Autor Características Fator de Motivação Necessidade Dominante 
1900 Taylorismo 
Divisão entre planejamento e execução. 
Planejamento, Racionalização. 
Punições e 
recompensas 
pecuniárias. 
Fisiológicas 
1924 Relações Humanas 
Homem comporta-se de acordo com as 
normas do grupo informal. 
Relações interpessoais. Sociais 
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Época Corrente/Autor Características Fator de Motivação Necessidade Dominante 
1954 Maslow 
Hierarquia das Necessidades 
Humanas: a cada momento há uma 
necessidade insatisfeita predominante. 
Perspectiva de 
satisfação da 
necessidade dominante. 
Hierarquia das 
necessidades. 
1959 Herzberg 
Divisão entre fatores higiênicos e 
motivacionais.Enriquecimento do 
trabalho 
Estima, auto-
realização. 
1960 McGregor Duas formas de encarar o trabalhador: Teoria X e Teoria Y. Autonomia, desafios. 
Estima, auto-
realização. 
1964 Vroom 
Pessoas com as mesmas necessidades 
predominantes não necessariamente irão 
se sentir motivadas da mesma forma. 
Expectação, 
instrumentalidade e 
valência 
Estima. 
1960-
1970 
Democracia 
industrial na 
Noruega. 
Organização como sistema aberto 
reflete os novos valores que surgem na 
sociedade. 
Sede de novos valores. Valor social do 
momento. 
1950 Logoterapia / Frankl 
Busca do sentido na vida como 
principal força motivadora no ser 
humano. 
Busca da realização de 
um sentido. 
Meta-necessidades, 
auto-realização. 
1975 
Programação 
neurolingüística 
Bandler & 
Grindler 
Melhoria da relação interpessoal e da 
eficácia no alcance de objetivos através 
de técnicas de comunicação e de 
programação pessoal. 
Comunicação sem 
vícios, atitude positiva. 
Estima. 
1990 Coaching / Fournies 
Técnica behaviorista para gerenciamento 
do desempenho. 
Reforços positivos. Estima. 
1990 Energização / Byhan 
Qualidade e produtividade decorrem de 
uma energia positiva – ZAPP! 
Participação, 
comunicação eficaz, 
autonomia e 
reconhecimento. 
Estima, auto-
realização. 
Fonte: Adaptado pelo autor com base em Hering (1996) 
 
Existem diversas teorias e crenças relacionadas à motivação e à maneira pela qual ela 
se processa no indivíduo, o que torna esse tema alvo de polêmica e divergências no campo 
organizacional. Apesar dessas divergências, Bergamini (1997) acredita que essas teorias “se 
complementam e contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser 
humano como tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza”. 
Cada um dos postulados supracitados teve a sua importância e contribuição para o 
estudo do comportamento humano nas organizações, no entanto, algumas correntes de 
pensamento se destacam, ou melhor, atendem aos objetivos a que este artigo se propõe, como 
é o caso da Teoria X e Y proposta por Douglas McGregor. 
 
3 TEORIA X E Y 
 
A Teoria X e Y, de Douglas McGregor, foi publicada primeiramente em 1960 sob o 
título The Human Side of Enterprise. Foi membro da School of Industrial Management do 
 11 
Massachusetts Institute of Technology, procurou com sua pesquisa responder à pergunta 
formulada por Alfred Sloan, na época membro da Comissão Consultiva da MIT's School of 
Industrial Management: "os dirigentes verdadeiramente eficientes são natos ou fazem-se por 
si"? (MCGREGOR, 1992). 
Durante mais de 20 anos McGregor pesquisou e estudou organizações buscando 
responder essa questão. O seu enfoque principal foi sobre a percepção dos gestores, 
administradores, dirigentes em relação ao comportamento humano no ambiente de trabalho, 
que resultou em uma nova teoria denominada de X e Y. 
Para McGregor (1992), sinteticamente, a Teoria X representa as seguintes ideias 
tradicionais sobre o controle do comportamento humano no trabalho: O ser humano em geral 
não gosta intrinsecamente de trabalhar, e trabalha o mínimo possível. Por essa razão a maior 
parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada, ameaçada com castigos, a fim de 
fazer o devido esforço para alcançar os objetivos da organização. O ser humano médio prefere 
ser dirigido, desejando evitar responsabilidades; é pouco ambicioso, procurando segurança 
acima de tudo. 
Enquanto que a Teoria Y, segundo McGregor (1992), representa a integração de 
objetivos individuais e organizacionais, através de ações baseadas nas seguintes premissas: 
a) O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo ou 
descanso. O ser humano comum não detesta, por natureza, o trabalho. Dependendo 
de condições controláveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação (e será 
voluntariamente realizado) ou uma fonte de punição (e será evitado, se possível). 
b) O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de estimular 
o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem está sempre disposto a 
se autodirigir e se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais se compromete. 
c) O compromisso com os objetivos é dependente das recompensas associadas à 
sua consecução. A mais importante dessas recompensas, isto é, a satisfação do ego e 
das necessidades de autoafirmação pode ser produto direto do esforço feito em vista 
dos objetivos organizacionais. 
d) O ser humano comum aprende, sob condições adequadas, não só a aceitar 
responsabilidades como procurá-las. A recusa de responsabilidades, a falta de 
ambição e a busca de garantia são, geralmente, consequências da experiência, e não 
características humanas inatas. 
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e) A capacidade de usar um grau relativamente alto de imaginação, de 
engenhosidade e de criatividade na solução de problemas organizacionais é mais 
amplamente distribuída na população do que geralmente se pensa. 
f) Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do 
ser humano comum estão sendo parcialmente usadas. 
 
Ainda, segundo McGregor (1992), o empenho em alcançar objetivos é função das 
recompensas atribuídas ao êxito da tarefa. Em condições apropriadas o ser humano, em 
média, aprende não só a aceitar, mas a procurar responsabilidades. A capacidade de exercitar, 
em grau relativamente elevado, a imaginação, o talento e o espírito criativo na solução de 
problemas organizacionais, está distribuída ampla, e não escassamente, entre as pessoas. Nas 
condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano são, em 
média, utilizadas apenas parcialmente. 
 O teórico Peter Drucker compartilha uma interpretação diferente de McGregor. 
Segundo Drucker (1981) um mesmo individuo pode reagir de modo diferente a esta ou àquela 
circunstância. Ele pode ser preguiçoso e opor-se ao trabalho a ponto de sabotá-lo numa 
determinada situação. Poderá ser motivado à realização em outra. Isso implica, ainda segundo 
o autor, que não é a natureza humana, mas sim a estrutura do emprego e do trabalho que 
determina como as pessoas agirão e qual administração que irão precisar. 
 Drucker (1981) ainda afirma que a pergunta que o administrador precisa fazer não é 
“Qual teoria da natureza humana está correta?”, mas sim, “ Qual é a realidade da minha 
situação e como poderei executar a minha tarefa de administrar o trabalhador e suas 
atividades na situação atual?” 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 A maioria – senão todos – dos autores contemporâneos sobre psicologia industrial 
professa sua fidelidade à Teoria Y. Utilizam termos como “auto-realização”, “criatividade”, 
“estima” e “reconhecimento”, mas na verdade estão fazendo menção a Teoria de McGregor. 
Apesar de haver outras teorias mais aceitas pela Administração, não se pode deixar de 
reconhecer a importância da Teoria Y para as outras teorias comportamentais e para o 
administrador, que não se deve embasar em uma só teoria, mas ter conhecimento de todas e 
adaptá-la ao perfil de seu trabalhador e mercado. 
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 No estudo das teorias contempladas nesse material, o administrador precisa vislumbrar 
que o intuito principal dessas teorias é o controle, porém, esse controle não é mais realizado 
pelo chicote do medo. Há um controle, uma manipulação psicológica a qual é extremamente 
atraente para os administradores, pois eles poderão continuar agindo como sempre agiam e, 
basicamente, tudo que precisam fazer é aplicar um novo vocabulário e diferente forma de 
tratar os funcionários. 
 Tratar de forma diferente não é tão simples como parece. Os paradigmas 
anteriormente fixados são descredenciadose novos surgem. Diferentes perfis de funcionários 
são evidenciados, o administrador não pode tratá-los por iguais e isso mostra a importância da 
aplicação de diferentes teorias para diferentes situações. Há funcionários que se motivam com 
salários e outros que motivam com responsabilidade. Há fatores que motivam alguns e 
desmotivam outros. 
O administrador precisa, de fato, supor como a Teoria Y, que existe no mínimo um 
número considerável de pessoas na força de trabalho que busca realização. Contudo, jamais 
deve supor, como faz a Teoria Y, que as pessoas passarão a trabalhar buscando realização se 
tiverem oportunidade para tanto. A estrutura necessária não pode depender da coação do 
trabalhador e nem o administrador pode possuir um pensamento engessado, inflexível. 
 
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