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MASTER OF SCIENCE IN ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY 
 
 
 
 
ALEXANDRE VASCONCELLOS DE ANDRADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO PROTEANA E SEM FRONTEIRA DE CARREIRA 
CAMINHOS PARA AS GERAÇÕES Z & ALPHA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FLORIDA – USA 
2023 
 
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ALEXANDRE VASCONCELLOS DE ANDRADE 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO PROTEANA E SEM FRONTEIRA DE CARREIRA 
CAMINHOS PARA AS GERAÇÕES Z & ALPHA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão Final apresentado como 
requisito parcial para obtenção do título de 
MESTRE no Curso de MASTER OF SCIENCE 
IN ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY DA 
MUST UNIVERSITY – Florida USA. 
 
Orientador (a): Prof. (a) Dr. (a) HELENICE FEIJÓ DE CARVALHO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Os 4 Pilares da Educação para o séc.XXI ................................................................ 19 
Figura 2 - As diferentes gerações no ambiente de trabalho ...................................................... 28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 - Habilidades socioemocionais ................................................................................. 18 
Quadro 2 - Status das Gerações ................................................................................................ 27 
Quadro 3 - Causas da busca por Orientação Profissional ......................................................... 49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1 - Ciclo de vida da carreira ........................................................................................ 35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
CEO - Chief Executive Office 
CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas 
EF - Ensino Fundamental / EM - Ensino Médio / ES – Ensino Superior 
IA - Inteligência Artificial 
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 
INSS - Instituto Nacional de Seguridade Social 
LDBEN - Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional 
MEI - Microempreendedor Individual 
NTIC - Novas Tecnologias da Informação e da Comunicação 
OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico 
OP - Orientação Profissional 
ONU - Organização das Nações Unidas 
PCN - Parâmetros Curriculares Nacionais 
PNAD - Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios 
TSCDC - Teoria Sociocognitiva do Desenvolvimento de Carreira 
UNESCO - Organização das Nações Unidas para a Educação, Ciência e Cultura 
WEF - World Economic Fórum (Fórum Econômico Mundial) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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RESUMO 
 
O presente trabalho de dissertação tem como objetivo resgatar o histórico de gerações com foco 
nas Geração Z – última adentrando o Mercado de Trabalho - e a Geração Alpha, a iniciar. 
Vincular o histórico da gestão de carreira profissional no contexto de uma autogestão sob a 
perspectiva Proteana e Sem fronteira para as referidas gerações. A metodologia utilizada foi o 
levantamento bibliográfico com revisão de literatura a respeito do público-alvo objeto de 
estudo. Identificou-se que as novas gerações têm perfil distinto das Gerações Baby Boomers 
(W) e da Geração X, com uma ruptura mais efetiva a partir da Geração Y. As Gerações Z e 
Alpha - esta ainda em fase de conhecimento e definição - têm propósitos de vínculo com o 
mundo do trabalho e organizações em que poderão atuar, desde que estejam em sintonia com 
seus objetivos existenciais e visões de mundo. Durante a revisão realizada constatou-se que 
para o novo perfil de trabalhador deve haver um real significado em suas atividades 
profissionais desenvolvidas e não apenas para subsistência, e ainda que propósito e felicidade 
devem estar intrinsecamente ligados para essas gerações de jovens. Não somente o quê e como, 
mas sim o porquê são pontos de convergência das escolhas e tendências de atuação para este 
público. A troca constante de atividades profissionais ou de trabalhos será uma opção em busca 
de sentido existencial para a vida do indivíduo no trabalho, especialmente com o cenário 
estrutural que se avizinha, sem vínculos formais. 
 
Palavras-chave: Gerações. Gerações Z e Alpha. Gestão de carreira. Trabalho com 
propósito. 
 
 
ABSTRACT 
 
This dissertation work aims to rescue the history of generations with a focus on Generation Z - 
the last entering the Labor Market - and the Alpha Generation, to start. Link the history of 
professional career management in the context of self-management from the Protean and 
Borderless perspective for the referred generations. The methodology used was a 
bibliographical survey with a literature review regarding the target audience object of study. It 
was identified that the new generations have a different profile from the Baby Boomers (W) 
and Generation X Generations, with a more effective break from Generation Y. Generations Z 
and Alpha - still in the knowledge and definition phase - have purposes link with the world of 
work and organizations in which they can work, as long as they are in tune with their existential 
goals and worldviews. During the review carried out, it was found that for the new worker 
profile, there must be a real meaning in their professional activities and not just their livelihood, 
and even that purpose and happiness must be intrinsically linked for these generations of young 
people. Not only what and how, but also why are the points of convergence of choices and 
trends of action for this public, and that the constant exchange of professional activities or jobs 
will be an option in search of existential meaning and for the individual's life at work, especially 
with the structural scenario ahead, without formal ties. 
 
Keywords: Generations. Generations Z and Alpha. Career management. Work with 
purpose. 
 
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GESTÃO PROTEANA E SEM FRONTEIRA DE CARREIRA 
CAMINHOS PARA AS GERAÇÕES Z & ALPHA 
 
 
Alexandre Vasconcellos de Andrade 
 
 
SUMÁRIO 
Sumário 
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 9 
2 METODOLOGIA ................................................................................................................ 11 
3 GERAÇÕES: DEFINIÇÃO, HISTÓRICO E CARACTERÍSTICAS ........................... 14 
3.1 Gerações Z e Alpha: os novos ingressantes no mercado de trabalho ............................. 16 
3.2 Gerações antecessoras: Baby Boomers (W), X, Y e outras ............................................ 20 
4 GESTÃO DE CARREIRA NA ATUALIDADE ............................................................... 29 
4.1 Tipos de Carreira: Proteana, Sem fronteira, Caleidoscópica e Âncoras de carreira ....... 36 
4.1.1 Teorias não tradicionais ...........................................................................................37 
4.1.2 Gestão de Carreira Caleidoscópica .......................................................................... 39 
4.2 Tipos de carreira: Vertical, Horizontal, X, Y, W, Paralela, Rede e Espiral.................... 41 
4.3 Sentidos do trabalho: o desafio de atribuir ..................................................................... 43 
4.4 Orientação profissional e maturidade para escolhas ....................................................... 47 
5 À GUISA DAS CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... 52 
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 54 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Gestão de carreira é gestão da própria vida. Não só da subsistência, bem-estar próprio, 
social e familiar, de vida produtiva e ativa: é de propósito existencial, em última análise. A 
imprevisibilidade dos movimentos sociais e econômicos, políticos e culturais, tecnológicos ou 
mesmo naturais são desafios implícitos as gerações no mundo e as que atuam no mercado de 
trabalho, especialmente àquelas que por um processo natural de substituição demográfica e de 
força de trabalho sucederão as gerações atuais ao longo do tempo. 
Observando-se gerações anteriores – Baby Boomers e X – que primavam pela 
estabilidade e previsibilidade no cargo ou trabalho, nos quais era possível trabalhar por toda 
uma vida até o processo final de aposentadoria numa única organização ou empresa, 
diuturnamente torna-se impensável tal possibilidade. Relegaram-se aos empregadores - 
detentores do capital, dos meios de produção, do poder econômico e, boa parte das vezes, 
político - a governança de suas carreiras profissionais. 
Não havia uma perspectiva de avocar a responsabilidade por sua formação ou carreira 
profissional, devido a oferta abundante de oportunidades, ou mesmo pensar em atuação 
diversificada no mercado de trabalho para fins de empregabilidade, dado o cenário fabril e 
econômico, estável e previsível. Os ideais limitavam-se boa parte das vezes à satisfação de 
necessidades elementares, tais como o atendimento das demandas biológicas (alimentação e 
repouso) ou apenas de conforto pessoal, familiar e patrimonial (segurança social e de trabalho). 
Nessa linha, as novas gerações herdaram das anteriores infraestruturas básicas que 
proporcionam segurança como casa, família e grupos de pertencimento social, hoje almejam 
diretamente o que para as gerações anteriores representava os objetivos finais: realização 
pessoal, senso de pertencimento e autoestima, no contexto da hierarquia das necessidades 
humanas. 
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O que se observa é uma rápida e progressiva transição das perspectivas de ‘o que e 
como’ para um ‘porquê’: um propósito, uma razão de ser. Trata-se de um salto qualitativo de 
objetivos e premissas existenciais, considerando nesse contexto todos os avanços e 
transformações por que passam a humanidade, suas tecnologias e impactos nas profissões. 
A gestão da própria carreira é de constantes desafios e transformações. As novas 
Gerações Z e Alpha - ingressantes no Mercado de Trabalho - precisam ser conhecidas, 
observando-se os constantes paradigmas do mundo do trabalho. Preparar não somente a ‘mão’, 
através da formação profissional e acadêmica, mas também a ‘cabeça’ da futura geração –
empreendedores da própria carreira – para esse desafio de autogestão profissional. 
Nesse sentido, a justificativa deste trabalho centra-se na relevância da compreensão do 
perfil das Gerações (W à Y) para indicar as mais recentes (Z & Alpha) os estilos de gestão de 
carreira existentes e práticas no atual contexto tecnológico de hiperconectividade, 
infotoxicação, IA e nomadismo digital: práticas cada vez mais presentes com o Home Office, 
Coworking e Redes de Internet. O objetivo geral é mapear o perfil básico das Gerações Z e 
Alpha e analisá-los, levantando-se características de cada Geração. Para tanto foram propostos 
os seguintes objetivos específicos: (a) mapear as características distintivas que compõem o 
perfil das diferentes, em especial as Gerações Z e Alpha, incluindo traços comportamentais e 
referentes ao momento tecnológico em que vivemos; (b) analisar as abordagens/tipos de gestão 
de carreira, destacando semelhanças e diferenças significativas que possam fornecer insights. 
A estrutura do trabalho apresenta em sua primeira e segunda partes a introdução e a 
metodologia utilizada para levantamento de dados e informações, os quais servirão de 
elementos para análises qualitativas e mensuração quantitativa, bases da produção de 
conhecimento. Na terceira seção, o histórico das gerações e seus desdobramentos para a gestão 
de carreira. Na quarta parte, aspectos da gestão de carreira na atualidade. 
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2 METODOLOGIA 
A escolha do expediente de revisão de literatura narrativa para a pesquisa em questão se 
justifica pela necessidade de compreender profundamente o tema Gestão de Carreira (Gil, 2017; 
Triviños, 2015; Minayo, 2013) cujo eixo de análise ocorre pela "Gestão Proteana e Sem 
Fronteira de Carreira" no contexto das Gerações Z e Alpha. Este método permite uma análise 
holística e abrangente das informações disponíveis na literatura, reunindo descobertas, teorias 
e tendências relevantes, sem a necessidade de realizar coleta de dados primários. 
O primeiro benefício da revisão de literatura narrativa é a capacidade de sintetizar um 
amplo espectro de conhecimento pré-existente sobre um tema (Gil, 2017; Triviños, 2015). Ao 
reunir estudos, artigos acadêmicos e livros que abordam a gestão de carreira podemos traçar 
uma linha cronológica das descobertas e observar a evolução das tendências ao longo do tempo. 
Isso proporciona uma visão mais abrangente das mudanças no campo – evolução e alternância 
nos tipos de gestão de carreira - e das lacunas de pesquisa que ainda podem ser exploradas. 
Além disso, a revisão de literatura narrativa permite identificar lacunas na pesquisa 
existente (Gil, 2017; Triviños, 2015). Ao analisar os estudos disponíveis, podemos destacar 
áreas onde há carência de investigação ou questões que ainda não foram totalmente exploradas. 
Isso é fundamental para direcionar futuras pesquisas e contribuir para o avanço do 
conhecimento na área da gestão de carreira. 
Outro ponto importante é a capacidade de identificar tendências emergentes (Gil, 2017; 
Triviños, 2015). À medida que a sociedade evolui e novas gerações entram no mercado de 
trabalho, a forma como a carreira é gerenciada também se transforma. Através da revisão de 
literatura narrativa, podemos acompanhar essas mudanças e entender como as Gerações Z e 
Alpha estão moldando o conceito de Gestão de carreira. 
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Por fim, a revisão de literatura narrativa permite uma análise crítica das fontes (Gil, 
2017; Triviños, 2015). Ao examinar estudos e artigos podemos avaliar a qualidade 
metodológica, a confiabilidade dos resultados e a relevância para nossa pesquisa. Isso assegura 
que a revisão seja fundamentada em fontes confiáveis e respeitadas na área. 
O modelo procedimental adotado para um estudo de revisão de literatura narrativa sobre 
a temática "Gestão Proteana e Sem Fronteira de Carreira: Caminhos para as Gerações Z & 
Alpha" pode ser organizado da seguinte forma. Primeiro, a identificação do Tema e Escopo da 
Revisão, de modo a se definir claramente a direção da pesquisa, incluindo os conceitos-chave 
de "gestão proteanade carreira", "carreira sem fronteiras" e suas implicações para as Gerações 
Z e Alpha. Quanto à seleção de fontes de dados: para isso buscou-se identificar fontes de dados 
relevantes, como bancos de dados acadêmicos (Scopus, Web of Science e Google Scholar), 
bases de dados de artigos acadêmicos (por exemplo, JSTOR), bem como recursos de acesso 
aberto e livros. No que se refere aos Critérios de Inclusão e Exclusão adotados, este foram 
aplicados de modo a considerar fatores como ano de publicação, relevância para a temática e 
qualidade metodológica. Para a busca e triagem inicial, realizou-se de forma sistemática nas 
fontes de dados identificadas usando palavras-chave relevantes, como "Gerações Z", "Gerações 
Alpha", "Gestão Proteana de Carreira", "Carreira Sem Fronteiras", etc., de modo a realizar uma 
triagem inicial dos estudos com base nos critérios de inclusão e exclusão, revisando títulos e 
resumos. 
Quanto à análise e síntese da Literatura, realizou uma revisão dos estudos selecionados, 
identificando os principais conceitos, teorias, descobertas e tendências relacionadas à Gestão 
Proteana e à Gestão sem Fronteiras para as Gerações Z e Alpha. Isso possibilitou organizar as 
informações de acordo com temas ou tópicos relevantes para o desenvolvimento de uma 
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narrativa coesa, e assim, estruturar a revisão de literatura em uma narrativa integrada, 
apresentando as descobertas de forma lógica e clara. 
Ao longo de todo o texto ponderou-se discussões e análises que subsidiassem um 
posicionamento mais Conclusivo. De modo a discutir as implicações das descobertas para a 
gestão de carreira das Gerações Z e Alpha, identificando tendências emergentes e desafios; a 
resumir as principais conclusões e destacar as contribuições do estudo para a compreensão do 
tema, e; a propor recomendações práticas e sugestões para futuras pesquisas que possam 
preencher as lacunas identificadas na literatura. 
Este desenho procedimental guiou todo o processo de revisão de literatura narrativa em 
tela. O que permitiu uma análise mais abrangente e construção de uma síntese das descobertas 
relacionadas à gestão proteana e sem fronteira de carreira nas Gerações Z e Alpha. A adoção 
da revisão de literatura narrativa é uma abordagem metodológica sólida para nossa pesquisa 
sobre a gestão de carreira nas Gerações Z e Alpha. Ela nos permite sintetizar conhecimento, 
identificar lacunas, seguir tendências, e garantir a qualidade e confiabilidade das fontes 
utilizadas, contribuindo para uma análise aprofundada e embasada no estado atual da pesquisa. 
Por fim, a fundamentação teórica conta com a referenciação em Dutra (2010) e Rosa 
(2011) para definição de carreira, seus tipos e ciclos; dentre outros, Marques e Matos (2021) e 
Artese (2020) para definir geração e sua teoria; McCrindle (2014), Presnky (2001) e outros 
sobre as rupturas intergeracionais; Delors (1996) sobre a importância da (re)educação das novas 
Gerações com relação as tecnologias e convivência, além de inteligências múltiplas em Gardner 
(2010), a socioemocional em Goleman (2011) e hierarquia das necessidades humanas de 
Maslow (1970). 
 
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3 GERAÇÕES: DEFINIÇÃO, HISTÓRICO E CARACTERÍSTICAS 
Segundo Marques e Matos (2021) as gerações são definidas como um conjunto de 
indivíduos que nascem em determinado lapso temporal – uma época – cujas características 
infere-se estarem vinculadas ao modo de ser e estar no mundo, contexto este cultural e 
tecnológico, além dos eventos políticos ou sociais marcantes, que as influenciam. 
As autoras, apoiadas nas palavras de Forquin (2003) indicam que o ambiente político 
tem influência de modo significativo, formando os indivíduos e sua geração que “pode ser 
interpretada de uma maneira mais eficaz, que seria um grupo de indivíduos que foram adaptados 
no mesmo determinado espaço de tempo, tendo o mesmo tipo de influência política e cultural 
do período em que vive” (Marques & Matos, 2021, p. 278). 
De acordo com Bilk et al., (2020) a Teoria das Gerações diz que as pessoas são seres 
diversos e que em decorrência dessa visão não é possível determinar de todo o comportamento 
individual - não prescritivo - nas palavras dos autores, mas sim de uma grande maioria ao 
indicar características gerais de visão de mundo e de família, ideologias e orientações, crenças 
e valores distintos das gerações anteriores, bem como o comportamentos e atitudes - ações e 
reações – de consumo, relações consigo mesmo e com os outros: 
[...] existem algumas limitações da “Teoria das Gerações”, entre elas que o 
comportamento humano é complexo e sofre influências de gênero, personalidade, 
cultura, nacionalidade – entre outros fatores, além do período de nascimento. Aponta 
que a teoria deve ser vista como uma abordagem descritiva – e não prescritiva. (Bilk et 
al., 2020, p.13). 
 
Sob esta lógica, o entendimento é de que o espaço temporal a delimitar as gerações 
sofreu diversas mudanças de interpretação, considerando que inicialmente foram marcadas por 
episódios significativos na história abrangendo períodos de 25 anos cada, mas que agora as 
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classificações são mais curtas ou menores, observando-se os períodos indicados na literatura de 
aproximadamente uma década e meia, 15 anos (Labre & Garcia, 2021, p.3). 
Em linha com Zomer, Santos e Costa (2018) em referência à Teoria das Gerações ao 
citarem os pesquisadores Strauss e Howe (1991), identifica-se que o comportamento e as 
crenças dos indivíduos estão alinhados com o local, época e influências políticas e culturais – 
ideológicas – a que foram submetidos ou se expuseram. As autoras destacam que as 
generalizações, quase inevitáveis, são especialmente um problema por ocasião de pesquisas de 
campo. De todo modo, as autoras destacam e se perguntam: 
Pode o comportamento humano guardar relações em função da época de nascimento do 
indivíduo? O estudo das gerações diz que sim. De acordo com esta abordagem, 
conforme o período em que os indivíduos nasceram e cresceram suas atitudes e 
comportamentos se apresentam de maneira distinta (Zomer, Santos & Costa, 2018, p.3). 
 
Esse contexto alterará drasticamente a produção e o comércio de bens e serviços e o 
consumo desses no mercado; as relações na sociedade por ocasião da utilização massiva das 
Novas Tecnologias da Informação e da Comunicação (NTIC) no mundo do trabalho, de 
emprego e renda, especialmente em mudanças na busca de sentido efetivo no que se é, no 
porquê de ser, e no que se faz na Aldeia Global, de McLuhan. 
Flávia Artese (2020) reporta que os autores estadunidenses William Strauss e Neil 
Howe escreveram a obra “Gerações: A história do Futuro da América, 1584 a 2069” na qual 
indicam que as gerações influenciam e criam rupturas com as anteriores: 
 
A teoria de gerações de Strauss-Howe descreve um ciclo recorrente de grupos de mesma 
idade com padrões específicos de comportamento, que mudam a cada 20 anos. 
De acordo com essa teoria, cada ciclo de 80 anos é crucial, sendo a virada de cada quatro 
gerações associada a uma crise que impacta a atual e cria uma nova ordem social. 
(Artese, 2020, p. 1). 
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Portanto, percebe-se que a cada nova geração ocorre uma mudança com um novo 
modelo mental (mindset) – disruptivo - com a geração anterior, fomentando novas perspectivas 
de vida e modus operandi dos indivíduos, e da sociedade como um todo. 
Nessa linha, com o advento das IA tornam-se imprevisíveisas mudanças na sociedade 
e no Mercado de Trabalho, bem como o futuro da própria humanidade, o que ensejará outras 
pesquisas para novas projeções de cenários, como a inexistência de vínculos trabalhistas 
formais, com a facilidade de criação de CNPJ, especialmente para o MEI (Micro Empreendedor 
Individual) e o fenômeno da ‘pejotização’, em curso. 
3.1 Gerações Z e Alpha: os novos ingressantes no mercado de trabalho 
As Gerações Z (1995-2010) e Alpha (2010-2025) também chamados Nativos digitais, 
trata-se das gerações de indivíduos que nasceram no período mais tecnológico das últimas 
gerações. De acordo com Zomer, Santos e Costa (2018) e com as autoras Zanbello, Castardo e 
Macuch (2021) essas gerações caracterizam-se por sua hiperconectividade em suas atividades 
cotidianas de relações sociais, estudo e aprendizado, bem como de lazer ou diversão, 
diariamente. 
Sendo a primeira onda de gerações totalmente conectadas, isso certamente vai impactar 
as relações de trabalho e seu modo de execução como nômades digitais, trabalhando sem locais 
fixos ou de qualquer com recursos básicos de conectividade à Internet. Nesse contexto, a 
educação requerida por essas gerações precisa se adequar ao uso das ferramentas tecnológicas 
no seu fazer pedagógico porque o Ensino Fundamental (EF) e o Ensino Médio (EM) - 
componentes da Educação Básica - visam preparar o indivíduo para as relações sociais e 
capacitá-lo basicamente para o mundo do trabalho (Brasil, 1996). 
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De acordo com os pesquisadores McCrindle e Ashley Fell, a Geração Alpha é aquela 
que tem as seguintes características em relação ao contexto tecnológico atual e em curso - 
semelhantemente à Geração Z - quando comparada com gerações que as precederam: 
 
[...] nascida e moldada totalmente no século 21, é a primeira geração que veremos em 
números recordes no século 22 também. Eles estão logados e conectados, são 
conhecidos como “nativos digitais”. Eles são a geração mais dotada materialmente e 
tecnologicamente alfabetizada que já agraciou o planeta (McCrindle & Fell, 2021), 
conforme citado por Zanbello, Castardo e Macuch (2021, p. 2). 
 
McCrindle (2014) citado por Labre e Garcia (2021) diz que representam algo realmente 
novo “De XYZ a Alpha: Eles não são o fim da antiga ou a reciclagem da atual, mas o começo 
de algo novo – é por isso que são chamados de Geração Alpha” (Labre & Garcia, 2021, p. 4). 
Sendo assim, o fazer pedagógico deve estar alinhado às práticas sociais e tecnológicas 
a fim de que o educando possa efetivamente aprender a fazer e a conviver, sendo preparado 
para o mundo adulto e produtivo e para isso “a educação escolar deverá vincular-se ao mundo 
do trabalho e à prática social” bem como ter “vinculação entre a educação escolar, o trabalho e 
as práticas sociais”, conforme indicado pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional 
(LDBEN), Lei 9.394/1996, em sua seção Dos Princípios e da Educação Nacional. 
Delors et al., (1996) em seu relatório entregue à UNESCO cujo título é ‘Educação, um 
tesouro a descobrir’, visando à educação do Século XXI e que em seu capítulo IV – Os 4 pilares 
da Educação – destaca que o jovem deve ter em seu processo de formação e aprendizado o 
desenvolvimento e habilidades essenciais ao seu amadurecimento como humano, comumente 
chamadas de inteligência emocional ou habilidades socioemocionais (Quadro 1): 
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Quadro 1 - Habilidades socioemocionais 
Habilidades 
socioemocionais 
Descrição 
1º Aprender a 
conhecer 
Para beneficiar-se do conhecimento acumulado e disponível, 
desenvolvendo a capacidade e estratégias próprias de aprender a aprender 
para que possam assumir a responsabilidade pela construção do próprio 
conhecimento e aprendizado; 
2º Aprender a 
fazer: 
Transformar dados e informações adquiridas em conhecimentos que 
sirvam de repertório para um fazer social, educacional e principalmente 
profissional ao desenvolver competências – embasadas no conhecimento, 
capacidade e vontade – bem como aprender fazendo, no qual o processo de 
ação-reflexão-ação seja uma constante na aquisição e na construção de si 
mesmo, do próprio saber e na atribuição de significados; 
3º Aprender a 
conviver: 
Na relação consigo mesmo (intrapessoal) e com os outros (interpessoal) 
desenvolvendo uma capacidade ou inteligência emocional, conforme 
Goleman (2005), primando também pela pluralidade de inteligências de 
Gardner (1983) ideias e ideais, visões de mundo, transcendendo percepções 
estereotipadas e ultrapassadas; e 
4º Aprender a 
ser: 
Por meio de uma educação integral que desenvolva corpo, mente/intelecto 
e coração, promovendo a integração do indivíduo consigo mesmo e com o 
meio, especialmente com outros atores sociais ao privilegiar a 
responsabilidade e consciência por suas escolhas e atitudes, em que se deve 
ser para ter, e não apenas ter para ser, conforme palavras de Anna Sharp 
(2000) na obra intitulada: A empresa na Era do Ser. 
 Fonte: Elaborado pelo autor (2023). 
 
Nesse sentido, o pleno desenvolvimento educacional é o que se espera as Gerações Z & 
Alpha para que atuem com mais propriedade no Mercado de Trabalho, especialmente num 
mundo no qual a possibilidade de comunicação constante, a qualquer hora e de qualquer lugar 
aproxima numa “intimidade à distância” (Feixa & Leccardi, 2010, p. 16), o que porém mantém 
a distância entre as pessoas, culminando em relações líquidas - em analogia à Modernidade 
Líquida - conceito cunhado por Zygmunt Bauman (2001), em suas obras. 
Retomando as palavras de Delors et al., (1996) para quem as relações profissionais ultra 
qualificadas ou tecnicistas poderão criar no futuro anomalias comportamentais ou relacionais 
que precisam ser eliminadas ou minimizadas no ambiente de trabalho por motivos como: (i) 
Turnover (rotatividade do quadro funcional), (ii) Baixa produtividade ou mesmo interferência 
ilícita na operação, e (iii) Atendimento ao cliente (interno/externo) nas organizações: 
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[...] é provável que nas organizações ultra tecnicistas do futuro os déficits relacionais 
possam criar graves disfunções exigindo qualificações de novo tipo, com base mais 
comportamental do que intelectual. O que pode ser uma oportunidade para os não 
diplomados, ou com deficiente preparação em nível superior. A intuição, o jeito, a 
capacidade de julgar, a capacidade de manter unida uma equipe não é de fato qualidades, 
necessariamente, reservadas a pessoas com altos estudos. (Delors et al., 1996, p. 95). 
 
Nesse contexto, percebe-se o quão importante é saber ser, para conviver, fazer e 
aprender contínua e autonomamente. Em última reflexão e análise, nenhuma sustentabilidade 
seja pessoal, organizacional ou social poderá haver onde não há equilíbrio e igualdade entre 
oportunidades, direitos e deveres, compasso de objetivos e metas, onde não há comunhão e 
proposta de um efetivo propósito comum. 
Não há sustentabilidade na concorrência e na disputa, e somente com um novo olhar 
dentro de uma nova perspectiva das relações humanas - dentro e fora do mundo do trabalho - é 
que poderemos viver e não apenas sobreviver; conforme já nos alertara Anna Sharp (2000): ser, 
sem ter a plenitude, em ter. A Figura 1 explicita a importância dos Pilares da Educação para o 
Século XXI de Jacques Delors et al., (1996), especialmente para as Gerações Z e Alpha: 
 
Figura 1 - Os 4 Pilares da Educação para o Séc. XXI 
 
 Fonte: Vinha (2020). 
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Call today: USA (561) 465-3277 | info@mustedu.comO aumento do desemprego é outro aspecto que aflige a sociedade brasileira, podendo-
se depreender que nas regiões menos desenvolvidas do País a qualificação e constante 
atualização no uso de tecnologias e ferramentas digitais será cada vez mais demandado, e 
necessário por todos os cidadãos e trabalhadores. Caso as gerações atuais não sejam 
qualificadas com educação formal e tecnológica, o desemprego estrutural se agravará. 
3.2 Gerações antecessoras: Baby Boomers (W), X, Y e outras 
Segundo Presnky (2001), a Geração Y é considerada a primeira geração totalmente 
conectada com artefatos tecnológicos fixos e mobile (móveis) de conexão com a Internet, uma 
singularidade – um evento inicial. Conforme palavras do próprio autor: “esta singularidade é a 
chegada e a rápida difusão da tecnologia digital nas últimas décadas do Século XX”, 
classificando-os como Nativos Digitais, enquanto as gerações anteriores são rotuladas como 
imigrantes digitais. 
As demais Gerações que as antecederam - Baby Boomers e Geração X - são chamadas 
de Imigrantes Digitais em decorrência da necessária imersão ou adaptação ao ambiente 
tecnológico, enquanto as Gerações mais recentes já nasceram imersas nesse contexto, 
conectadas e prontamente integradas à utilização de artefatos digitais e tecnológicos. 
O educador e pesquisador destaca que houve uma grande mudança na Geração Y, os 
Millennials, conforme citado por Bilk et al., (2020, p. 12) que são os ‘pais’ desta nova Geração 
Alpha, iniciada a partir de 2010, prolongando-se para os nascidos até 2025. 
Presnky (2001) ainda destaca que os Imigrantes Digitais deixam transparecer sua 
incontornável origem – entenda-se como temporal, importante destacar – e com “um sotaque” 
devido ao modelo mental de suas gerações nas quais há um “pé no passado” com a mesma 
dificuldade encontrada por alguém que busca aprender outra cultura ou uma nova língua. 
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É importante fazer esta distinção: como os Imigrantes Digitais aprendem – como todos 
os imigrantes, alguns mais do que os outros – a adaptar-se ao ambiente, eles sempre mantêm, 
em certo grau, seu “sotaque”, que é, seu pé no passado. 
O “sotaque do imigrante digital” pode ser percebido de diversos modos, como o acesso 
à Internet para a obtenção de informações, ou a leitura de um manual para um programa ao 
invés de assumir que o programa nos ensinará como utilizá-lo. (Presnky, 2001, p. 2). 
De acordo com Labre e Garcia (2021) as gerações coexistem no ambiente social e 
tecnológico numa relação de troca e aprendizado mútuo entre Nativos e Imigrantes Digitais: 
 
Hoje, diversas gerações coexistem e dividem o mesmo ambiente, dentre elas, as 
gerações X, Y, Z e Alpha, cada uma com um perfil e um aspecto comportamental 
diferente, peculiaridades de comportamento, ideais e objetivos. Entretanto, todas vivem 
na era da tecnologia. (Labre & Garcia, 2021, p. 4). 
 
De fato, na atualidade há convivência de diversas gerações reportadas na literatura. 
Assim sendo, Zomer, Santos e Costa (2018, p.4) apoiados em Motta (2010) destacam que os 
primeiros estudos sobre as gerações retroagem a Karl Mannheim na publicação ‘O Problema 
das Gerações’ (1923), que normalmente não é citada por diversos autores, os quais limitam-se 
a referenciarem as gerações do pós Segunda Grande Guerra Mundial - Baby Boomers (W) – 
perpassando pela Geração X, Y, Z e flertando com a atual, a Geração Alpha, na atualidade. 
Feixa e Leccardi (2010, p. 3) designam que Mannheim, sociólogo alemão, é o fundador 
moderno no Século XX das discussões sobre as gerações, e citam Comte – o positivista francês 
- e Dilthey – o alemão histórico-romântico – ambos do Século XIX, como os primeiros a 
versarem sobre o tema sob a perspectiva sociológica, que servira de base para Ortega y Gasset 
(Espanha), Gramsci (Itália) e Phillip Abrams (Inglaterra) contribuírem com as discussões na 
Europa, dentre outros autores. 
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Sendo assim, listam-se ordinalmente para fins didáticos e de organização, as gerações 
com suas características e informações básicas comumente descritas na literatura atual, mas 
insere-se aqui outras duas gerações anteriores: 
 
1ª Geração (1901-1924): Geração G.I – Governamental Issues – geração que nasceu no 
início do Século XX, estendendo-se um pouco após a Primeira Guerra Mundial (1914-1918), 
intitulada de a geração “cívico/heroica” nas palavras de Strauss e Howe (1991) por ser a grande 
solucionadora de problemas, os grandes criadores e construtores da América, conforme citado 
por Zomer, Santos e Costa (2018, p.4); 
2ª Geração (1925-1942): Geração Silenciosa – assim classificada por viver numa época 
intensa de conflitos e calada/sufocada por crises e acomodada/silenciada com os problemas de 
ditaduras socialistas, fascistas e comunistas em todo o mundo, o que será fortemente combatido 
pela próxima geração: consumista e capitalista; 
3ª Geração (1943-1960): Geração Baby Boomers - Explosão de Bebês – assim 
designados pela grande ocorrência de nascimentos (Boom de Bebês) após a Segunda Guerra 
Mundial (1939-1945) durante a reconstrução de diversos países no pós-guerra. De acordo com 
Marques e Matos (2021, p. 3) esta geração é a que detém a maior parte da riqueza mundial, 
sendo grandes responsáveis pelo rumo do mundo e das grandes corporações. Feixa e Leccardi 
(2010, p.15), citando Begston e Achenbaum (1993) argumentam que é preciso rever a 
redistribuição da riqueza, bem como uma revisão do contrato social, global. 
A esse propósito, incorpora-se aqui um importante parêntese para destacar as palavras 
proferidas pelo Secretário-geral das Nações Unidas (ONU) por ocasião do Dia Internacional de 
Nelson Mandela (1918-2013), em 18 de julho de 2020 porque assim se ‘intentará’ a busca pela 
igualdade e sustentabilidade das gerações atuais, em futuro próximo, e posteriores: 
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Um novo contrato social dentro das sociedades permitirá que os jovens vivam com 
dignidade; garantirá que as mulheres tenham as mesmas perspectivas e oportunidades 
que os homens; e protegerá os doentes, os vulneráveis e as minorias de todos os tipos 
[...] Dentro de uma geração, todas as crianças em países de baixa e média renda poderão 
ter acesso à educação de qualidade em todos os níveis. Isso é possível. Nós apenas temos 
que decidir fazê-lo. (UNESCO, 2020, p. 133). 
 
E no fechamento das considerações, o Secretário António Guterres emite uma efetiva 
mensagem à comunidade internacional em busca da equalização entre pessoas e todas as 
Nações, com uma revisão do contrato social em escala global que mitigar as tais lacunas e 
possibilitar o Novo Contrato Social, é preciso um Novo Acordo Global que garanta formas mais 
justas do compartilhamento do poder, de riqueza e de oportunidades a nível internacional. 
A esse propósito vale citar o Fórum Econômico Mundial de 2023, ocorrido em Davos 
na Suíça, em que o futuro das profissões é analisado e aventando-se que “macrotendências e as 
tecnologias” vão destruir e criar milhões de empregos entre 2023 e 2027: 
 
The Future of Jobs Survey brings together the perspective of 803 companies – 
collectively employing more than 11.3 million workers – across 27 industry clusters 
and 45 economies from all world regions. The Survey covers questions of macrotrends 
and technology trends, their impact on jobs, their impact on skills, and the workforce 
transformation strategies businesses plan to use, across the 2023-2027 timeframe. 
(WEF, 2023, pp. 6, 28). 
 
Neste espectro e contexto, será necessário requalificação constante porque a mudança 
estruturaldo mercado de trabalho e o advento da Inteligência Artificial (IA) vão eliminar 83 
milhões de empregos, criando outros 69 milhões: 14 milhões serão perdidos nos próximos 5 
anos, conforme relatório de pesquisa com mais de 800 empresas. 
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4ª Geração (1961-1981): Geração X – filhos da geração que os antecede são o elo 
perfeito entre o Boomers, altamente focados e balizados por critérios éticos por adotarem esse 
ponto forte para suplantar a baixa cooperação, vendo as parcerias e lideranças como algo de 
suma importância no sucesso das equipes de trabalho; sem contudo, ter toda a espontaneidade 
devido a segurança que buscam através de seu trabalho ou emprego; e a Geração Y que os 
sucede, por desenvolverem alta capacidade de interação e aprendizagem, uma nova cultura: 
 
[...] a Geração X é uma “ponte perfeita entre gerações”, uma vez que este grupo adota 
a ética no trabalho e o foco dos Baby Boomers, embora consigam se conectar com 
facilidade à cultura, visão de mundo e até valores da Geração Y. (McCrindle & 
Wolfinger, 2009, conforme citado por Zomer, Santos & Costa, 2018, p. 6). 
Os integrantes desta geração são os que em sua grande maioria ocupam os cargos de 
chefia e alta gerência nas organizações, em boa medida por sua experiência, formação e relação 
de lealdade construída ao longo dos anos com chefias e pares de trabalho. De acordo com Bakus 
(2019, p. 4) essa geração também chamada de Baby Busters, devida a redução de natalidade – 
se comparada com a geração que a antecedeu, a Baby Boomers - ocorrida em decorrência de 
outras condições e perspectivas de vida. 
 
5ª Geração (1982 – 1994): Geração Y – nasce em um ambiente extremamente diferente 
em relação à tecnologia digital e móvel, em comparação com as gerações anteriores, mais 
analógicas ao passo das digitais. De acordo com Marques e Matos (2021, p. 281) esta é a 
Geração intitulada como Millennials devido a sua grande interação e imersão nas tecnologias, 
com especial destaque para a Internet, fazendo com que essa interação cotidiana nos diversos 
ambientes em que se fazia presente: escolas, shopping centers, salões de festas, em casa. 
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Segundo Zomer, Santos e Costa (2018) esta mesma geração é chamada como “Dot.Com 
Generation” em decorrência da difusão e imersão massiva e crescente do uso de artefatos 
tecnológicos conectados à Rede Mundial de Computadores, a efetiva Geração da Internet. 
 
6ª Geração (1995 – 2010): Geração Z – também conhecida como Geração True Gen ou 
a Geração da Verdade é o que revela estudo da agência de pesquisa mercadológica McKinsey 
Brasil (2018, p. 2) em parceria com a Agência Box 1824, renomada em levantamento de dados 
referente ao consumo em nichos e segmentos de mercado, inovação e comportamento do 
consumidor. É uma geração que está em busca de sua verdade, de participação efetiva, de uma 
identidade que não aceita rótulos ou estereótipos. 
Os autores Marques e Matos (2021) citam o CEO da referida Agência, Rony Rodrigues, 
que apresenta o seguinte resultado de uma pesquisa realizada em 2018 com esse público, a 
Geração Z, também conhecida como a Geração dos Centennials: 
Entrevista: 73% da geração Z pensa duas vezes antes de comprar algo; 63% dizem que 
só compram o que precisam; 51% vão alugar ou vender roupas em sites de brechós. 
Ética: 87% da Geração Z parou de comprar produtos de empresas envolvidas em 
escândalos; 82% alegaram se lembrar de pelo menos um escândalo ou caso polêmico 
envolvendo uma empresa; 50% não comprou produtos de empresas que consideravam 
antiéticas. Singularidade: 63% da Geração Z defendem todas as causas relacionadas à 
identidade das pessoas (como gênero, raça e orientação sexual); 50% já estão dispostos 
a pagar mais por produtos customizados; 47% acham que não classificar os produtos 
como por gênero marcas são legais. (Marques & Matos, 2021, p. 282). 
Diante do exposto, conclui-se que esta Geração questiona as bases morais de nossa atual 
sociedade por seu conservadorismo, conveniências éticas e morais, além dos padrões de 
consumo e relação com o mundo: são em grande número e por vezes, polêmicos. 
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Para Duffett (2017), conforme citado por Zomer, Santos e Costa (2018, p. 8) uma 
característica marcante – não só desta geração – é que são viciados em tela, de acordo com as 
palavras do autor “screenadicts” ou “screenagers”, termo de origem inglesa. Ainda segundo o 
autor, esta Geração apresenta comportamento antissocial, individualista e egoísta. Isso em 
decorrência da utilização excessiva de recursos tecnológicos. 
Serrano (2010) refere-se a uma subdivisão da Geração Y, cujos nascidos entre os anos 
de 1991 e 2000 estariam classificados como a Geração W, embora o autor explicite que não se 
trata exatamente de uma geração, mas sim por uma associação ao triplo W da “World Wide 
Web” (WWW), a tão conhecida Internet. Ainda de acordo com Serrano (2010), há um 
movimento que busca classificar cada geração por uma letra (signo) que as identifique. 
Neste caso, segundo o autor, aventa-se a hipótese de que venha a ser utilizada pela 
Geração Baby Boomers (1946-1964), a fim de que esta geração também tenha uma letra pela 
qual possa e deva ser designada na literatura, equalizando assim as formas de se referir a cada 
uma das gerações. 
 
7ª Geração (2010-2025): Geração Alpha – a mais recente dentre as gerações que 
coexistem na sociedade atual, trata-se de um grupo que ainda está em fase de conclusão da 
Educação Básica (Ensino Médio e Fundamental), a iniciar sua marca e caminhada no Mercado 
de Trabalho. Ao lado das demais gerações, especialmente a Geração Z, vislumbram 
oportunidades de atuação e aprendizado profissionais através do Programa de Aprendizagem 
Profissional, em diversos segmentos ou áreas. 
De acordo com Júnior et al., (2016) esta geração ainda em fase de formação não dispõe 
de maiores dados para uma classificação de suas principais características: 
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Por fim, há a geração dos nascidos a partir de 2010 – a Geração Alpha, ainda “sem 
características precisas definidas, a não ser que nasceram em um mundo conectado em 
rede” [...] a interação com a tecnologia desde o nascimento é sua característica principal. 
Esse fator impulsiona as atividades cerebrais, fazendo com que o cérebro mude, 
tornando as crianças dessa geração mais inteligentes, mais capazes. (Júnior et al., 2016, 
p. 9). 
Os autores em tela também mencionam que os integrantes desta geração, assim como 
os da anterior, prezam pelo respeito à diversidade, ao estilo e à identidade, autonomia e 
espontaneidade nas relações com ausência de estereótipos, primando por relações efetivamente 
respeitosas e não meramente formais ou ritualísticas. (Júnior et al., 2016, p. 9). 
Em referência a Correa (2018) conforme citado por Bakus (2019, p. 13), a Geração Baby 
Boomers é classificada como Geração W. Essa definição é importante para que se tenha um 
símbolo (letra) que se refira as gerações sem quaisquer dúvidas quanto a sua designação. 
 Atualizando-se os dados referentes as gerações quanto à designação, períodos e faixa 
etária atual, sintetiza-se no Quadro 2 essas informações: 
 
Quadro 2 - Status das Gerações 
Gerações Período Idade atual 
Geração W - Baby Boomers 1943 a 1960 Entre 63 e 80 anos 
Geração X - Gen X ou Baby Busters 1961 a 1981 Entre 42 e 62 anos 
Geração Y – Millennials 1982 a 1994 Entre 29 e 41 anos 
Geração Z – Centennials 1995 a 2010 Entre 13 e 28 anosGeração Alpha - Letra Grega: α 2010 a 2025 Entre 0 e 13 anos 
 Fonte: elaborada pelo autor (2023). 
 
Obs. De acordo com Aere (2021) os períodos informados na Figura 2 são produto da pesquisa 
do IBGE – PNAD (Pesquisa Nacional por Amostragem de Domicílios). 
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Para os autores Feixa e Leccardi (2020) as gerações não são demarcadas 
cronologicamente de modo rígido ou fixo, mas sim por suas características gerais e os eventos 
que as marcaram significativamente, os quais podem ser classificadas não apenas por décadas, 
mas até mesmo por alguns séculos No contexto da análise das gerações que antecedem a Alpha, 
é fundamental compreender que, sociologicamente, as gerações não surgem da cadência 
temporal estabelecida por uma sucessão de gerações biológicas. Em outras palavras, não há 
padronização do tempo para medir ou prognosticar seu ritmo. 
As principais características das Gerações que antecedem à Alpha podem ser melhor 
vistas na Figura 2, em relação ao contexto político, social e de trabalho; visão de mundo ou 
comportamento; e consumo de referências tangíveis e intangíveis: 
 
 
Figura 2 - As diferentes gerações no ambiente de trabalho 
 
 Fonte: McKinsey & Company. (2021). 
 
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Uma geração, do ponto de vista sociológico, pode ter uma duração de dez anos, ou, 
como ocorreu em sociedades pré-modernas, pode estender-se por vários séculos. Além disso, 
uma geração sociológica pode incluir uma pluralidade de gerações biográficas ou, como na 
história de muitas sociedades tradicionais, apresentar apenas uma geração sociológica. 
Portanto, ao analisar as características das gerações anteriores à Alpha, é necessário considerar 
essa abordagem sociológica que transcende a mera contagem de anos, especialmente no que 
diz respeito ao contexto de trabalho, comportamento e consumo. 
 
4 GESTÃO DE CARREIRA NA ATUALIDADE 
A gestão de carreira, independentemente do perfil do profissional – seja autônomo, 
empreendedor ou celetista – se dá no e para o Mercado de Trabalho, que pode ser entendido 
como o conjunto de empregadores e detentores do capital, dos meios de produção e 
comercialização, enquanto no outro extremo tem-se o Mercado de Recursos Humanos 
constituído por todos os profissionais que disponibilizam seu tempo, força e expertise para os 
empregadores ou tomadores eventuais de serviços. 
De acordo com Chiavenato (2005, p.144) vemos que “se o mercado de trabalho são as 
oportunidades de emprego que as empresas proporcionam, o mercado de recursos humanos é o 
conjunto de profissionais que oferecem seus conhecimentos e habilidades a essas vagas de 
emprego”. Para Chiavenato (2014) o autogerenciamento da carreira profissional está 
substituindo a cultura anterior na qual o empregador era o arquiteto planejador ao traçar uma 
rota de progressão (horizontal) ou promoção (vertical) de ascensão profissional através do 
organograma organizacional. 
Organograma pode ser definido como um gráfico que determinada os três níveis básicos 
da hierarquia ou enfoques na pirâmide organizacional: estratégico (determina o que fazer: 
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missão, visão, valores, produtos e serviços etc.), tático/técnico (diz como fazer), e operacional 
(deve executar ou fazer), incluindo a departamentalização (setores/seções) e a unidade de 
comando ou hierarquia (quem tem ascendência sobre quem: entre setores e pessoas), nas 
organizações ou entre essas. 
Nesse contexto, de acordo nosso autor Chiavenato (2014, p.198-199) relaciona cinco 
estratégias de planejamento, desenvolvimento e gestão de carreira profissional cujas empresas 
disputam por profissionais (internos e/ou externos) para a composição de seus quadros 
funcionais devido às aptidões e tipos de inteligência - frise-se – que interessam à 
operacionalização de suas atividades comerciais ou serviços ao mercado: 
1) Planejamento de carreira: realizado pela organização que, ao projetar suas futuras 
necessidades de atualização processual ou tecnológica e/ou sua expansão no mercado, capacita 
ou direciona o colaborador para o desenvolvimento de conhecimentos e habilidades necessárias 
ao desempenho de suas atribuições; 
2) Desenvolvimento de carreira: realizado pelo trabalhador ou pela organização, 
engloba as estratégias de identificação e gestão de meios e recursos essenciais ao 
desenvolvimento de competências composta por conhecimentos, atitudes e valores - o saber 
fazer técnico (hard skills) e comportamentais (soft skills) - para o crescimento profissional; 
3) Gestão de carreira: elaborado pelas organizações com base em suas projeções de 
demanda, seleciona e implementa capacitação dos talentos internos que podem ocupar 
cargos/funções com base no desempenho mensurado pelas avaliações; 
4) Autogerenciamento da carreira: executado pelo trabalhador, visa identificar gaps 
técnicos ou comportamentais, além das demandas e possíveis oportunidades a fim de buscar 
qualificações que possam manter a atualização e empregabilidade num mercado que 
randomicamente alterna demandas, tecnologias e tendências; 
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5) Empregabilidade: trata-se da capacidade que um profissional tem de despertar o 
interesse de empresas e profissionais de mercado, seja pela sua formação, competência, 
desempenho, compromisso ou realizações excepcionais que o fazem ter e ser um diferencial, 
cuja presença em determinadas equipes ou organizações pode contribuir sobremaneira nos 
resultados almejados e alcançados. 
Dutra (2010) citado por Pestka (2015) define que carreira profissional é uma trilha de 
experiências que constituem o histórico, repertório e fazer profissional dos trabalhadores que 
atuam no Mercado de Trabalho formal, como autônomo ou informal: 
[...] as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma 
pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que 
refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da 
organização e da sociedade. (Dutra, 2010, conforme citado por Pestka, 2015, p.17). 
Segundo Xavier (1997) citado por Araújo e Garcia (2014, p. 103-104) alguns cuidados 
para uma melhor gestão de carreira são necessários, especialmente para as novas Gerações Z & 
Alpha, que estão iniciando no Mercado de Trabalho. O planejamento e autoconhecimento são 
essenciais ao fazer a ao caminhar profissional; pois, quem tem objetivos suporta os desafios, 
tendo em vista que a vida – não somente a profissional - foi feita para as realizações: 
 
a) conhecer as limitações: internas, relacionadas ao perfil, limites, possibilidades e 
capacidade da pessoa; e externas, impostas pelo mercado, tecnologias dentre outros, de acordo 
com o modelo de racionalidade limitada de Carnegie; 
b) definição de meta: prazo de execução para que se crie um cronograma enumerando, 
classificando e descrevendo um conjunto específicos de atividades ou passo a passo, 
estabelecendo períodos e prazos de execução; 
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c) não desviar o foco: especificar os objetivos com prazos/metas (ainda que parciais) e 
manter atenção ao planejado, procedendo aos ajustes que se fizerem necessário ao longo do 
processo de desenvolvimento profissional almejado; 
d) planejar as ações: estabelecer objetivos, especificar prazos, meios e recursos 
necessários, sejam eles materiais, humanos, financeiros,tecnológicos ou informacionais, 
executando o planejamento inicial e avaliando e aperfeiçoando de acordo com o necessário. 
 
Segundo Dutra (2007) uma das estratégias mais utilizadas pelas organizações para o 
gerenciamento de carreira é deslocar o foco do controle para o desenvolvimento de pessoas. O 
autor também destaca que “há grande pressão para que a gestão de pessoas seja marcada pela 
ideia do desenvolvimento mútuo. De um lado, a empresa, ao desenvolver-se, desenvolve as 
pessoas; de outro, as pessoas, ao desenvolverem-se, desenvolvem a empresa” (Dutra, 2007, 
p.17). De fato, é preciso que a relação seja proveitosa para ambas as partes, e a sociedade. 
De acordo com o autor em tela, vivem-se momentos voláteis e desafiadores para 
empresas e pessoas. O caminhar da sociedade direciona-se para ambientes cada vez mais 
complexos e tecnológicos/tecnologizados, demandando atualizações constantes. 
Dutra (2007) destaca que a carreira não deve ser vista de modo padrão ou uniforme a 
ser trilhado – rígido nas palavras do autor – mas sim como um conjunto de posições 
desempenhadas ou ocupadas ao longo de sua caminhada na curva ascendente de aprendizagem 
profissional em decorrência da crescente e ininterrupta evolução da tecnologia, gerando 
volatilidade e obsolescência de informações e conhecimento. 
Nosso autor argumenta que o desenvolvimento de competências de alto nível de 
especialização são necessárias à manutenção da empregabilidade ao destacar que “profissionais 
generalista não têm identidade profissional” porque o mercado de trabalho disponibiliza suas 
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oportunidades a especialistas que tenham visão geral e ampliada; noutras palavras, que também 
tenham a versatilidade de um profissional generalista. Dutra (1996) ainda afirma que carreira 
profissional é: 
 [...] uma sequência de posições, que uma pessoa pode assumir no interior de uma 
organização orientada em duas direções, uma de natureza profissional e outra de 
natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores níveis de remuneração e de 
reconhecimento oferecidos pela empresa, garantido em qualquer uma das direções 
escolhidas – carreira paralela. (Dutra, 1996, p. 37). 
Para Rosa (2011) a gestão de carreira está intimamente atrelada ao ciclo de vida de cada 
indivíduo, mas correspondendo em termos gerais a todos os profissionais. Autoconhecimento 
e avaliação dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades de cada fase da carreira - em 
sintonia com o ciclo de vida - deve ser frequentemente revista e redimensionada, ajustada. 
Nessa linha, Pestka (2015) argumenta que a gestão de carreira também está vinculada 
aos ciclos de vida e que deveriam ser planejados, visando o alinhamento entre objetivos 
individuais e organizacionais, explicitando que a carreira é um arcabouço de conhecimentos, 
habilidades e atitudes que todo e qualquer profissional deve utilizar para a manutenção e 
ampliação de sua capacidade de se tornar empregável. (Pestka, 2015, p. 81). 
Rosa (2011) destaca seis etapas por que os indivíduos passam durante sua trajetória 
profissional ao considerar diversos momentos da vida do indivíduo, desde sua formação escolar, 
culminando no processo final de declínio da carreira, apresentando também diversos conselhos 
básicos para orientação em cada uma das fases a seguir relacionadas, mas que são vitais aos 
iniciantes no mercado de trabalho, como os jovens das Gerações Z e Alpha: 
1) preparação: fase de estudos e qualificações extracurriculares, além da importância da 
criação e manutenção de uma rede de relacionamentos (networking) e ajuste fino em termos 
comportamental e apresentação pessoal auxiliam nestes primeiros momentos; 
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2) entrada: é momento de conquista da primeira oportunidade de emprego ou ao 
conseguir os primeiros clientes. É preciso que compromisso e qualidade, incluindo a 
possibilidade de mudar de residência ou cidade, afastando-se necessariamente de uma zona de 
conforto social devido à proximidade com amigos e familiares; 
3) início: entendido como os 5 primeiros anos após uma formação acadêmica inicial, 
neste período é preciso assumir compromisso e ‘mostrar serviço’, buscando qualificação e 
atualização constante e sempre que necessário, assim como atuar em áreas diversas para 
aquisição de experiência e robustez profissional; 
4) desenvolvimento: fase de grande importância a partir do 5º ano após a ‘formatura’, 
estendendo-se até 40 ou os 50 anos de idade, comumente tem-se experiência adquirida, ambição 
e energia para realizações. Nesta fase normalmente já se teve oportunidades de ocupar cargos 
de confiança e liderança, sendo indispensável a construção de parcerias confiáveis. Dedicação 
total é preponderante na construção das próprias credenciais; 
5) maturidade: vai dos 45 aos 50 anos ou até os 70 ou 80 anos, uma vez que a 
longevidade para as Gerações Y, Z e Alpha tendem a ampliarem-se. Redução da motivação, da 
ambição e necessidade de novas posições ou status é o que marca o início desta fase. O 
profissional experiente busca a manutenção da empregabilidade, visando conciliar com a 
qualidade de vida porque o horizonte e perspectivas de vida são outros. Não há mais interesse 
em “matar um leão por dia” para que haja autoafirmação e demonstrar capacidade e poder. 
6) declínio: fase natural da vida em que a diminuição da carga de trabalho e 
responsabilidades tendem a ser reduzidas. Momento importante de olhar o caminho percorrido 
e buscar alternativas ou que tragam sentido e propósito, caso não tenham sido conquistados nas 
fases anteriores da carreira profissional, e da vida. 
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O gráfico 1 apresenta as etapas descritas por Rosa a partir do início de preparação, 
culminando no momento de declínio da vida profissional e pessoal. 
. 
 
Gráfico 1 - Ciclo de vida da carreira 
 
 Fonte: Adaptado de Rosa, 2011, p. 66. 
 
As fases de carreira descritas por Rosa (2011) contemplam a fase de educação básica, 
muito anterior à entrada no mercado de trabalho. Rosa não utiliza o termo ‘aposentadoria’ por 
motivos óbvios e não descritos, ou enumerados no contexto: (a) avanço da medicina e aumento 
da longevidade; (b) atualizações constantes nas regras de aposentadoria do INSS; (c) mudanças 
de área de atuação decorrente de alterações estruturais do mercado; (d) impacto das novas 
tecnologias, processos ou legislações; (e) obsolescência própria por diversas causas, ou de 
segmento de atuação; e (f) gestão de carreira realizada por empreendedores proteanos ou sem 
fronteiras. 
Diante do exposto, antevê-se aos desafios por que passarão das atuais Gerações Z e 
Alpha no mercado de trabalho, sendo necessário atualizarem-se e reinventarem-se, por toda a 
vida porque as mudanças estruturais ocorrerão de modo cada vez mais recorrente no Mercado 
de Trabalho, especialmente devido ao desenvolvimento das tecnologias e da IA. 
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4.1 Tipos de Carreira: Proteana, Sem fronteira, Caleidoscópica e Âncoras de carreira 
Ser o ‘senhor’ da própria carreira profissional partindo da percepção das estruturas 
organizacionais existentes e modelos atuais de trabalho é “olhar para o futuro pelo retrovisor”, 
sentencia Joel Dutra (2010). Segundo o autor, é natural que se perceba as possibilidades de 
carreira a partir das oportunidades de trabalho existentes, buscando qualificações requeridas, 
bem como estabelecendo redes de relacionamento para colocações profissionais. 
Ainda segundoo autor, partindo de percepções e interesses próprios, possivelmente não 
haveria oportunidades estruturadas nas empresas ou no mercado, mas essa perspectiva sinaliza 
possibilidades de novas frentes de atuação profissional. Nessa direção, Dutra (2010) apresenta 
diversas classificações de carreira que por si mesmas são como um farol àqueles que já atuam, 
estão em busca ou vão iniciá-la, como os jovens das Gerações Z e Alpha. 
Veloso e Dutra (2010) na obra Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea, 
apresenta as Teorias tradicionais e não tradicionais de gestão de carreira, tais como Proteana e 
Sem Fronteiras, além de uma abordagem sobre carreira a Caleidoscópica: 
a) Teorias tradicionais: associam realização pessoal com a carreira cuja conquista tem 
as organizações como intermediadoras indispensáveis em busca de segurança e estabilidade, 
enquanto as empresas requerem lealdade do colaborador; 
b) Âncoras de carreira: são dimensões que direcionam atuações profissionais, em busca 
do equilíbrio entre objetivos, desafios, auto percepção e valores que simbolizam o próprio ser. 
A seguir sinteticamente as principais listadas por Schein (1993) que são evidentes por si 
mesmas: Competência técnica-funcional; Competência de gerência geral; Autonomia e 
Independência; Segurança e Estabilidade; Criatividade empreendedora; Serviço e Dedicação a 
uma causa; puro desafio e, Estilo de vida. (Schein, 1993, conforme citado por Ribeiro, Nunes 
& Lopes, 2017, p. 22). 
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4.1.1 Teorias não tradicionais 
Um tipo de carreira associada a temas como associam realização pessoal com auto-
organização e gestão própria de carreira, sem ter as organizações como única influenciadora de 
suas decisões profissionais, mas também as dimensões familiar e social. Há duas abordagens. 
Uma primeira que denomina de Gestão de Carreira Proteana, caracterizada pela ausência de 
segurança e contratos que são renovados ou mantidos recorrentemente. 
Há um contrato (não formal) ou acordo psicológico que prevê trocas e entregas mútuas 
com base no desempenho/performance das demandas apresentadas (transacional), e nas 
relações de confiança entre as partes envolvidas (relacional). E uma segunda denominada 
Gestão de Carreira Sem Fronteira, que visa conciliar a vida pessoal e profissional dos 
trabalhadores, assim como organogramas enxutos e flexíveis nas organizações, com 
funcionários polivalentes. 
Contratos de profissionais horistas ou intermitentes são comuns nesse contexto de 
flexibilização entre empresas e trabalhadores, com aprendizado em mão-dupla. 
Com base no acima exposto, identifica-se que as relações de trabalho sob a perspectiva 
Proteana, classificação essa derivada do nome Proteu, deus grego do mar, que modifica sua 
forma sempre que necessário a fim de adaptar-se ao contexto para atingir seus objetivos mais 
imediatos. Isso é comum com profissionais que têm esse perfil, sejam eles contratados como 
temporários, por tarefa ou projeto ou ainda, como horistas ou com carga horária parcial. 
Contrapondo as carreiras de gestão organizacional, as quais tem ambientes mais 
estáveis, os autores de carreiras Sem fronteiras atuam em ambiente mais volátil e vinculam-se 
a um cenário menos previsível no que se chama de ‘nova economia’, focada em inovação, 
criação e tecnologias, em contraste à economia industrial. Dutra (2010, pp. 20-21) apresenta 
seis exemplos de profissionais com esse perfil: 
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1) profissionais de pesquisa e inovação em tecnologia, como os do Vale do Silício que 
trabalham com diversos projetos, visando criação, inovação e disruptura tecnológica; 
2) profissional manufatureiro que pode comercializar autonomamente seus produtos e 
serviços, além de poder atuar como instrutor ou professor de cursos; 
3) profissionais com alto nível de relacionamento (networking) ou com acesso a 
informações relevantes sobre tendências de mercado, interessados em determinadas 
propriedades, produtos e/ou serviços, e que trabalham como corretores ou vendedores; 
4) profissionais de alto gabarito técnico que estabelecem relações de mercado com 
associações representativas ou socialmente significativas, explorando outras oportunidades de 
atuação como consultores, instrutores ou palestrantes que devido à sua relevância criam 
contrapontos à hierarquia nas organizações em que atuam; 
5) profissionais que declinam ou preterem possibilidades de promoção ou progressão na 
carreira em favor à vida pessoal, familiar ou social e; 
6) profissionais que não se limitam a estruturas ou vínculos organizacionais, buscando 
mesmo atuação em diversas frentes e cenários, porque são atores que ultrapassam fronteiras 
econômicas e sociais, focadas em aprendizado coletivo e networking sociais. 
Com esse plano de fundo, percebe-se a preponderância na atualidade de profissionais 
que tenham a polivalência técnica e comportamental para a manutenção dessa relação de 
trabalho, cujos frutos ou resultados sejam percebidos e vantajosos para ambas as partes. Sem 
isso, não é interessante manter a relação entre tomador e prestador de serviços. 
Sob o olhar das relações profissionais na perspectiva Sem fronteira, a conciliação entre 
a vida pessoal e profissional é pouco ou nada negociável. Profissionais com esse perfil preterem 
atividades ou projetos cujo impacto na vida pessoal, familiar ou social sejam significativos, 
dificultando a calibragem do equilíbrio entre a vida particular e a profissional. 
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4.1.2 Gestão de Carreira Caleidoscópica 
Trata-se de modo de gestão de carreira que se assemelha a um caleidoscópio – 
instrumento óptico que produz imagens simétricas a partir de um tubo de observação com uma 
esfera de espelho com vidros coloridos quando girados – que ao produzir novos cenários, gera 
possíveis interpretações para tomada de decisão que priorizam o equilíbrio entre estilo de vida 
e demandas de trabalho, caracterizando trajetórias profissionais individuais. 
Nesse estilo de condução da carreira, Mainiero e Sullivan (2006), citados por Scalabrin, 
Kishore e Casado (2010, pp. 206-213) introduzem o conceito de Modelo ABC de Carreira 
Caleidoscópica com três parâmetros: A) autenticidade: convergência de práticas e valores com 
base em autoconhecimento e identidade pessoal e profissional; B) balanço: equilíbrio entre 
prioridades pessoais, familiares e profissionais e; C) desafio: com viés individual/subjetivo, 
trata diretamente da motivação em novos aprendizados, superações e conquistas que 
representam – se uma vez alcançados – o sucesso na percepção individual do profissional. 
O Modelo ABC apresenta, em relação à gêneros e gerações, duas configurações: alfa e 
beta nas carreiras caleidoscópio. 1ª) alfa: associada aos homens Boomers e de gerações 
anteriores, a combinação de condução de carreira se dava na seguinte ordem de prioridade – 
desafio, autenticidade e balanço. 2ª) beta: associada a mulheres e homens da geração X e Y, a 
combinação apresenta a ordem – desafio, balanço e autenticidade. 
Importante destacar que o modelo de gestão de carreira caleidoscópica tem relação com 
o movimento opt-out (optar por fora ou optar por afastar-se da organização), termo cunhado 
por Lisa Belkin (2003) citada por Scalabrin, Kishore e Casado (2010, pp. 206-207) que relata 
a revolução realizada por mulheres altamente competentes e capacitadas que iniciaram o 
movimento ao se afastarem por iniciativa própria das organizações em que atuam 
profissionalmente (temporária ou permanentemente), priorizando família e maternidade. 
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De acordo com as autoras em tela (2010, p. 208), apoiadas em Mainiero e Sullivan 
(2006) e também em Hewlett (2007) para ser classificado como opt-out deve ocorrer de forma 
espontânea pela pessoa, indo no caminho inverso ao padrão de constante escalada na carreira. 
O movimento opt-out apresenta dois fatores: 
1) off-ramps: afastar-se temporária ou permanentemente do trabalho ou desligar-se da 
empresa sem oportunidades imediatas, buscando recolocação profissional imediata; 
2) scenic routes: redução da carga de trabalho ou flexibilização da rotina, da carga 
horária ou de local de execução (home office), recusa a promoção ou redução do empenho para 
evitá-la ou ainda optar por estar fora da organização para empreender em negócio ou atividade 
própria em busca de autonomia e liberdade profissional e financeira. 
Diante do exposto e retomando o Modelo ABC de Gestão de Carreira no contexto 
geracional, identifica-se um movimento lento e progressivo de inversão de parâmetros, os quais 
inicialmente com a Geração W – Baby Boomers – teve como combinação ‘alfa’ (desafio, 
autenticidade e balanço), na qual a vida pessoal e família estavam em última instância. 
Na combinação ‘beta’ temos homens e mulheres das Gerações X e Y, ressignificando 
as prioridades: desafio, balanço e autenticidade; com vida pessoal, social e familiar valorizada 
nesse segundo momento de priorizações geracionais. Naturalmente que ao longo da existência, 
e considerando os momentos que vive, o profissional fará recombinações a fim de atender 
necessidades em maior urgência ou importância, de uma pessoa para outra. 
Nesse sentido, infere-se incidentalmente que haverá combinações distintas que 
poderiam ser intituladas como ‘gamma’, com a seguinte ordem de importância: balanço, 
autenticidade e desafio; ou ainda, ‘delta’: autenticidade, balanço e desafio. A pessoa sempre 
em primeiro lugar: ou coletiva, a família; e/ou, a individual. 
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4.2 Tipos de carreira: Vertical, Horizontal, X, Y, W, Paralela, Rede e Espiral 
Os tipos básicos de carreiras e sua gestão estão intimamente ligados à ascensão 
profissional ou a direção que tomam nesse contexto; afinal, um fator decisivo na carreira de 
cada pessoa pode ser com base no interesse próprio e no perfil individual. A seguir, 
sinteticamente as principais: 
a) Carreira vertical: verificada quando ocorre ascensão profissional de baixo para um 
cargo imediatamente acima: são as promoções verticais. Exemplo: auxiliar promovido a 
assistente ou analista. Também conhecida como carreirismo ou carreira em escada (Kilimnik, 
Castilho & Sant’Anna, 2006, p. 2); 
b) Carreira horizontal: ocorre quando um profissional ascende de Step ou degrau 
salarial. Exemplo: assistente I para assistente II (Araújo e Garcia, 2014, p. 41); 
c) Carreira em X: profissionais que atuam de modo focado em objetivos e metas com 
um propósito. Não há foco em cargo ou função, mas sim e apenas num objetivo a ser atingido. 
São perspectivas exponenciais. Exemplo: profissionais que atuam com base em seu propósito 
de vida ou profissional, com interesse em aprendizado, auxílio mútuo e realização pessoal, 
considerando pertencimento e autoestima (Silva, 2021, n.p.); 
d) Carreira em Y: profissionais que ascendem a funções altamente especializadas, mas 
que não exercem cargo de gerência ou chefia. Exemplo: analista que tem alto expertise para 
assunção de um cargo ou função gerencial, mas por razões diversas desempenham funções de 
especialistas em suas respectivas áreas de atuação (Araújo e Garcia, 2014, p. 112); 
e) Carreira em W: composta por profissionais polivalentes que alternadamente atuam 
ora em funções de liderança, ora em cargos técnicos ou operacionais. Exemplo: professora que 
atua como tal, ora como coordenador, ora como líder em projetos sem alteração de cargo, 
apenas temporariamente de função (Silva, 2021, n.p.); 
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f) Carreira em paralelo: alinhamento de atividades correlatas à experiência e formação, 
funcionando como um ‘Plano B’, tanto interna quanto externamente à organização em que se 
atua. Exemplo: profissional de determinada área que atua externamente como coach ou 
palestrante e, internamente, com funções próximas ou do entorno profissional para o qual foi 
inicialmente contratado (Araújo e Garcia, 2014, p. 111); 
g) Carreira em rede: características de profissionais com visão de generalista e 
competências técnicas de especialistas. Esses profissionais atuam em comunicação e ação 
simultânea e interligadas em redes rizomáticas de trabalho interno e externo às organizações 
em que atuam, além da polivalência que os permite atuar em diversas áreas e atividades 
profissionais associadas ou mesmo distinta de seu cargo ou função principal. Exemplo: 
engenheiro que atua como professor, consultor, assessor e responsável técnico por construções 
e projetos e atua em áreas de gestão de pessoas. (Lima, Silva & Calvosa, 2008, p. 12). 
h) Carreira em espiral: profissionais que ascendem na carreira em torno de um cargo ou 
eixo. Exemplo: professor que inicia na educação básica, migra para cursos livres de formação 
inicial ou continuada, depois atua nos cursos de qualificação, a seguir nos de habilitação - 
técnicos - pode atuar como supervisor de cursos devido ao itinerário profissional, evidenciado 
pelo maior nível de complexidade e remuneração crescente. No entanto, isso ocorre de forma 
aleatória com idas e vindas – ziguezague – diferentemente de uma linha reta ou escada 
(Kilimnik, Castilho & Sant’Anna, 2006, p. 6); 
Esta relação traz uma análise abrangente dos tipos básicos de carreiras, com destaque 
ao modo como essas trajetórias profissionais estão intrinsecamente relacionadas à ascensão e 
direção que cada indivíduo escolhe seguir em sua carreira. 
Esses modelos de carreira fornecem uma visão clara das opções disponíveis para os 
profissionais, levando em consideração tanto o crescimento vertical quanto horizontal. 
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Além disso, o texto também destaca abordagens mais contemporâneas, como a carreira 
em X, Y, W ou em Rede, que se afastam da ideia tradicional de progressão linear, enfatizando 
objetivos, especialização, polivalência e conexões interdisciplinares. Essas abordagens 
flexíveis refletem a diversidade de caminhos de carreira que os profissionais podem seguir, 
adaptando-se às necessidades e interesses individuais. 
É importante notar que o texto também menciona a carreira em espiral, que representa 
um modelo menos convencional de crescimento profissional, caracterizado por avanços não 
lineares e movimentos "zigzag". Isso ressalta a importância de reconhecer que as carreiras não 
seguem necessariamente um padrão previsível e direto, e que os profissionais podem 
encontrar oportunidades de desenvolvimento em diferentes estágios de suas vidas 
profissionais. Em resumo, o texto oferece uma visão abrangente das diversas possibilidades 
de carreira, enfatizando a importância de adaptar a trajetória profissional às aspirações 
pessoais e às complexidades do mercado de trabalho contemporâneo: caminhos para as 
Gerações Z e Alpha. 
4.3 Sentidos do trabalho: o desafio de atribuir 
Muitos adolescentes, à medida que a idade avança, tendem a buscar inserção no mercado 
de trabalho seja por iniciativa própria, incentivo de amigos ou por necessidades da própria 
família. Anseios individuais de consumo, independência e status – reconhecimento e 
pertencimento - nos grupos sociais de que faz parte são fatores preponderantesque influenciam 
na tomada de decisão. 
A dificuldade de auto direcionamento profissional e atribuição de significado ao 
trabalho é comum a essa faixa etária, o que gera a premência de orientação profissional e auxílio 
para o autoconhecimento, sem desconsiderar o cenário econômico, o espectro político e 
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demandas de mercado, o que com toda certeza é algo ainda inalcançável para grande maioria 
dos jovens, especialmente para os de baixa renda e classes sociais menos favorecidas. Autoras 
como Rizzo e Chamon (2010) destacam que o significado do trabalho para os jovens, ainda em 
fase de constituição pessoal e profissional, é peculiar por não terem um quadro experiencial de 
referências das relações interpessoais, profissionais e mesmo hierárquicas em ambiente externo 
ao familiar e escolar: 
O significado do trabalho para um adolescente reveste-se de características particulares. 
Considere um indivíduo em formação, que ainda não tem uma profissão estabelecida, 
mas precisa do salário que ganha para se manter e, muitas vezes, manter a família. Um 
indivíduo que ainda não tem experiência profissional, não tem os estudos concluídos e 
muito menos a personalidade formada. (Rizzo & Chamon, 2010, p. 3). 
Como evidenciado, o significado do trabalho ou uma vida com propósito fica em 
segundo plano porque a subsistência é incontornável e inadiável, fazendo com que o jovem 
assuma ou se submeta a qualquer atividade remunerada, o que entretanto pode não estar 
alinhado a seus desejos e aptidões, ainda em fase de conhecimento. 
Trabalhar nesta fase da vida – adolescência – ínterim no qual a vida escolar é intensa, 
assim como as transformações pelas quais o corpo passa na puberdade, é um desafio a mais 
especificamente com a escolarização, o que pode ser visto como um entrave ou como um 
contexto potencializador do amadurecimento do jovem. 
Nesse sentido, encontram-se na literatura autores que veem como negativa a inserção 
precoce do jovem no mercado de trabalho por impactar sua vida social, familiar e especialmente 
sua formação escolar, como Agier (1990) e Oliveira (2001), conforme citados por Rizzo e 
Chamon (2010, p. 5), para os quais – respectivamente – essa assunção de responsabilidade no 
ambiente familiar é vista como “adultização precoce” que são vistas como “atribuições 
trabalhistas a partir de seis ou sete anos, seja por meio de tarefas domésticas, como cuidar da 
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casa e dos irmãos menores, seja no próprio mercado de trabalho, olhando carros, lavando vidros 
etc.”, segundo Agier (1990). 
Nessa linha, vê-se noutros autores a corroboração desta percepção ao argumentarem que 
há prejuízos físicos e educacional como consequência da entrada antecipada no mercado de 
trabalho para os jovens porque há fases que devem ser vivenciadas em etapas propícias e 
adequadas ao pleno amadurecimento desse público, incluindo o impacto na baixa qualidade ou 
interrupção da escolarização: 
[...] o trabalho precoce geralmente promove efeitos negativos no desenvolvimento físico 
e educacional, impedindo o jovem de dedicar-se às atividades extracurriculares, como 
atividades lúdicas e sociais próprias da idade, trazendo isolamento dos jovens entre seus 
pares e familiares, e sendo responsável pelo atraso escolar. (Oliveira, 2001, conforme 
citado por Rizzo & Chamon, 2010, p. 5). 
As autoras, também apoiadas em Mielnik (1987) destacam que a evasão escolar ocorre 
boa parte das vezes como decorrente das limitações financeiras por que passam a família, sendo 
inevitável a inserção antecipada no mercado de trabalho. Pereira et al., (1994) em menção das 
autoras, reverbera a inversão social de papéis que – em nossa cultura – são responsabilidade de 
adultos e que, em vez de serem consumidores da receita financeira familiar, são colaboradores. 
O autor argumenta que jovens nesse contexto tendem à defasagem na formação psicológica, 
afetiva e intelectual. (Conforme citado por Rizzo & Chamon, 2010, p. 4). 
As autoras (2010) complementam pontuando que os jovens sentem dificuldades, as 
quais podem ser percebidas como sentimentos de “incapacidade, inadequações e limitação 
intelectual” - que são efetivamente comprovadas quando ocorrem - com as reprovações 
sucessivas no contexto escolar, provocando o desinteresse e o consequente baixo aprendizado, 
resultando na evasão escolar. 
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Noutro extremo, tem-se autores que veem o processo de entrada no mercado de trabalho 
como uma oportunidade de aprendizado e convivência que culminará no amadurecimento e nas 
experiências proporcionadas aos jovens. Pesquisadores como Guimarães e Romanelli (2002) 
contrapõem esses argumentos embasados em Vicente (1994) para quem “o processo de 
profissionalização não pode impedir o jovem de estudar e, principalmente, não pode impedi-lo 
de construir um projeto de vida”. Os autores em tela sinalizam para outra perspectiva dessa 
inserção do jovem no mercado de trabalho remunerado: 
 
No ambiente de trabalho, apesar de estar submetido ao controle que os superiores 
exercem sobre suas atividades laborais, o adolescente também tem a oportunidade de 
conviver com iguais, isto é, com pares, e aprende a ordenar suas formas de sociabilidade 
e suas representações, o que amplia suas experiências e contribui para o processo de 
amadurecimento psicológico e intelectual. (Guimarães & Romanelli, 2002, pp. 3-4). 
 
Guimarães e Romanelli (2002, p.4) destacam algumas vantagens para o 
amadurecimento emocional diante de ascendentes nas relações familiares “[...] com o trabalho 
remunerado, o adolescente conquista mais autonomia e, consequentemente, maior liberdade 
diante da autoridade dos pais ou responsáveis” o que são oportunidades de crescimento pessoal 
e profissional. Nesse contexto, a orientação profissional é importante no direcionamento do 
jovem por pais, mestres e demais pessoas do círculo familiar e social, especialmente com 
auxílio de profissionais da área de orientação profissional (OP). De fato, muitos jovens 
percebem essa necessidade e buscam aconselhamento para esse fim por lhes faltarem uma visão 
mais realista e direcionada por falta de conhecimento próprio e também em perspectiva 
profissional, assim como por sentirem-se emocionalmente vulneráveis. 
Isso é perfeitamente compreensível, considerando o início da vida adulta ou de sua 
“precocização” ao ter de assumir responsabilidade com seu sustento ou família. 
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4.4 Orientação profissional e maturidade para escolhas 
De acordo com os pesquisadores Ambiel, Martins e Hernández (2018) da Universidade 
São Francisco de Campinas – SP, referenciados no documento “Orientação Escolar e 
Profissional: Guia para Decisores” (2004), da Organização para a Cooperação e 
Desenvolvimento Econômico (OCDE), a orientação profissional pode ser definida como: 
Conjunto de atividades que permitem aos cidadãos de qualquer idade, em qualquer 
momento das suas vidas, identificar as suas aptidões, competências e interesses, tomar 
decisões importantes a nível escolar, a nível da sua formação e a nível profissional e 
gerir os seus projetos de vida individuais no estudo, no trabalho e em outros contextos 
nos quais essas aptidões e competências são adquiridas ou utilizadas. A Orientação é 
oferecida em diversos contextos: educação, formação, emprego, a nível comunitário e 
a nível privado. (OCDE, 2004, conforme citado por Ambiel, Martins & Hernández, 
2018, pp. 2-3). 
Ambiel, Martins & Hernández (2018)reforçam a importância da Orientação 
Profissional como algo relevante à sociedade, uma vez que ao promover o autoconhecimento e 
escolhas profissionais acertadas promove a satisfação dos indivíduos em nível pessoal e 
profissional, bem como para a saúde do trabalhador, o que contribui para a sociedade e 
certamente com as organizações com empenho, eficiência e eficácia – produtividade. Ainda de 
acordo com a OCDE (2021, pp. 6, 16, 17, 39) respectivamente, a Orientação profissional será 
mais bem alcançada pelos estudantes, se: 
1) Baixas taxas de conclusão escolar forem combatidas e revertidas; 
2) Forem conscientizados sobre a importância escolar e realidade do mercado; 
3) Antecipação de habilidades e acompanhamento de graduandos e; 
4) Diminuição de limitações financeiras e melhor orientação de carreira, devidamente 
fundamentada para o financiamento de sistemas educacionais (municípios), com melhor 
desempenho ou aproveitamento. 
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Sob esta perspectiva é possível entender (tal qual afirmar Ambiel, Martins & Hernández, 
2018) que a procura ocorre em maior número com jovens que buscam Orientação Profissional 
para escolha do curso de Nível Superior que irão cursar, conforme pesquisas na área. Destacam 
dado interessante sobre os níveis de pontuação (score) das pesquisas de Hutz e Bardagi (2006), 
apresentando informações sobre indecisão, ansiedade e depressão dos jovens no contexto da 
busca por orientação: 
a) alto score: mostram que quando o alto nível de score existe é positivo porque a 
escolha já foi realizada e a indecisão existente é baixa; 
b) baixo score: indicam alto nível de indecisão e ansiedade, com destaque para jovens 
com esse perfil serem filho único ou são de idade intermediária “filho do meio”, na família de 
que faz parte, comparativamente com os demais jovens do grupo. 
Ambiel, Martins e Hernández (2018) a fim de consolidar as vastas e ricas informações 
disponibilizadas pelos autores nos quais se referenciam, permitem ter uma visão geral e 
cronológica dos trabalhos voltados a mapearem as demandas por orientação profissional de 
jovens que buscam auxílio na escolha profissional para cursos de Nível Superior. 
Este cenário está ligado à instabilidade de metas dos jovens e à responsividade, que pode 
ser entendida como demonstração de afeto e apoio que visa promover o equilíbrio emocional, 
bem como a autonomia fomentada pelos pais, substitutos ou responsáveis legais nesse 
importante momento de escolha e tomada de decisão. (Magalhães, Alvarenga & Teixeira, 2012, 
conforme citados por Ambiel, Martins & Hernández, 2018). 
Ambiel, Martins & Hernández (2018) relacionam e citam diversos pesquisadores sobre 
as causas de procura e benefícios da Orientação Profissional. Em muitos casos a orientação é 
decisiva na escolha assertiva de um curso superior a iniciar ou de uma carreira a seguir, 
observando o próprio histórico do jovem que opta por este tipo de ajuda ou serviço. 
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No quadro 3 a seguir são consolidados alguns dados que explicitam as principais causas 
de procura por Orientação Profissional, relacionadas por autores e seus anos de publicação e 
(focos) causas de pesquisa: 
Quadro 3 - Causas da busca por Orientação Profissional 
 
Autor (Ano) Causas 
Carvalho (1995) 
Ribeiro e Uvaldo (2007) 
Satisfação pessoal por escolhas acertadas, as quais 
são produtivas para as organizações e a sociedade 
Santos, Luna e Bardagi (2014) Bem-estar individual e promoção da saúde 
Carvalho (1995) Melhor escolha para o futuro profissional 
Ribeiro (2003) 
Falta de informação profissional e fontes de 
pesquisa relacionadas 
Bardagi, Lassance e Paradiso (2003) 
Busca de informações sobre profissões, mercado 
de trabalho, cursos e áreas de atuação 
Semensato et al. (2009) Dúvida, indecisão e ausência de informações 
Bonadiman, Scaff, Bardagi, & Luna (2016) 
Melo-Silva, Lassance & Soares (2004) 
Escolha do Curso Universitário 
Silva (2010) 
Kelly & Lee (2002) 
Indecisão sobre a escolha 
Saka, Gati & Kelly (2008) Momento da tomada de decisão 
 
 Fonte: elaborado pelo autor a partir de Ambiel, Martins e Hernández (2018). 
A exploração vocacional, também realizada através de testes vocacionais, é importante 
no início de carreira, especialmente na juventude e no começo da vida adulta. O 
autoconhecimento, com suas habilidades e interesse conhecidos; o conhecimento do mercado 
de trabalho e suas limitações, características e oportunidades e; a exploração são fatores 
preponderantes na orientação profissional ou para a autogestão de carreira. 
De acordo com Nunes e Noronha (2009) a auto eficácia é prerrequisito das escolhas de 
carreira no âmbito da Teoria Sociocognitiva do Desenvolvimento de Carreira (TSCDC). 
Autoeficácia pode ser entendida como ter confiança em si mesmo, capacidade de organização, 
planejamento, execução de objetivos e metas, auto avaliação (metacompetência); enfim, de ter 
autonomia eficiente: ter pensamento autorreferente, nas palavras das autoras (2009, p. 3). 
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Reordenar por ordem de datas ou alfabética
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O pensamento autorreferente é como pressuposto próprio de comportamento e 
motivação que leva à ação focada no empenho para o desempenho eficiente. A autorreferência 
contempla os dois lados: é possível que seja favorável e benéfica quando otimista; enquanto o 
oposto também é verdadeiro; negativo, se pessimista: 
 
A autoeficácia refere-se à confiança na capacidade pessoal para organizar e executar 
atividades e certos cursos de ação, ou seja, à crença de que se é capaz de realizar ações 
específicas. Estas crenças podem variar desde aquelas mais favoráveis às mais 
desfavoráveis. (Bandura, 1986, 1997; citado por Nunes & Noronha, 2009, p. 3). 
 
Nesse contexto, aspectos afetivos, biológicos e o desenvolvimento do indivíduo são 
preponderantes no comportamento e seus resultados. Em síntese, somos consequência dos 
‘elementos’ que nos formam e do que pensamos, infere-se das afirmações das autoras. 
Nunes e Noronha (2009) destacam dimensões que contribuem na constituição da auto 
eficácia: pessoal, contextual e experiencial. As autoras reportam que a Teoria Sociocognitiva 
do Desenvolvimento de Carreira é referenciada em alguns elementos da Teoria Sociocognitiva, 
tais como pensamento autorreferente para a auto eficácia, motivação e comportamento: 
 
Dentre os determinantes teóricos incorporados, originalmente expostos na Teoria 
Sociocognitiva, Lent et al., (1994) concordam com a ideia de que o homem se baseia 
no pensamento autorreferente para a regulação da sua motivação e comportamento, 
mais especificamente na auto-eficácia e nas expectativas de resultado. (Bandura, 1986; 
1997, conforme citado por Nunes & Noronha, 2009, p. 3). 
 
Importante destacar que essa Teoria visa estudar pessoas em fase de adolescência e 
início da vida adulta, considerando que neste momento há um foco na escolha e definição de 
uma carreira profissional a seguir. Interesse e desempenho em atividades e disciplinas escolares 
podem ser um excelente referencial a direcionar as explorações e escolhas laborais alinhadas 
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ao próprio perfil. Há diversos fatores externos que influenciam as escolhas pessoais. Nunes e 
Noronha (2009, p. 4) informam que Lent et al., (1994) destacam que as escolhassão 
influenciadas pelo sexo, condições genéticas, etnia e saúde do indivíduo. Em relação ao sexo e 
etnia, Lent et al., (1994) dizem que na escolha de carreira, não são esses fatores que determinam, 
mas sim o contexto sociocultural e influências pesam na opção; ou condição, acrescenta-se. 
Os autores também abordam que limitações de ordem física ou genética são 
determinantes nas limitações e, portanto, nas escolhas profissionais. Os chamados sistemas de 
suporte e de barreiras (família, condições financeiras, sociais e emocionais) como variáveis 
contextuais representam em grande medida, limites e possibilidades. 
Segundo Naidoo (1998) citado por Junqueira e Melo-Silva (2014) a maturidade é o 
principal fator que conduz à busca pela OP, cujos fatores de influência são: “o nível 
educacional, status socioeconômico, lócus de controle, sexo ou diferenças de gênero. A relação 
entre maturidade para a carreira e relevância do trabalho, raça, etnia e diferenças culturais” 
(Naidoo, 1998, citado por Junqueira & Melo-Silva, 2014, p. 3). 
Ainda segunda as autoras, apoiadas em Patton e Lokan (2001) a maturidade cresce na 
carreira à medida que a idade avança. Os autores apresentam dados em seus estudos que jovens 
do sexo feminino apresentam maior nível de maturidade na condução de suas carreiras 
profissionais dos jovens do sexo masculino. (Junqueira & Melo-Silva, 2014, p. 3). 
Nesse contexto, infere-se que a maturidade para escolhas é algo incidental além das 
variáveis desse processo, e que ocorrerão de modo individualizado. Sendo assim, a OP pode 
ser fator decisivo no autoconhecimento através de testes vocacionais, explorando aptidões e 
interesses, demandas atuais e futuras de mercado, além de um planejamento de vida e carreira 
que pode ser implementado progressivamente no contexto de uma autogestão proteana ou sem 
fronteiras, com nuances caleidoscópicas, observando-se as âncoras de carreira. 
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Do que
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5 À GUISA DAS CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Gestão de carreira é gerir a própria vida. Ter consciência de onde se está e aonde se quer 
ou pretende chegar são desafios comuns a todos os profissionais do mercado, especialmente 
aos mais jovens das Gerações Z e Alpha. Planejar o percurso do que e como fazer, de quem, de 
quanto e pelo período que se vai precisar são estratégias de autogestão de carreira que precisam 
integrar a tomada de decisão em relação à vida e à profissão - o autoconhecimento dos limites 
e possibilidades próprias - avaliando a conjuntura econômica, as tendências de mercado, e do 
território ou região na qual se vive ou atua profissionalmente. 
A orientação profissional realizada por profissionais de psicologia ou com 
especializações na área são alternativas que direcionam a descoberta, explorações por meio de 
testes ou experiências vocacionais, análise de mercado, gosto e habilidades desenvolvidas pelo 
jovens em diversos contextos como o familiar, estudantil e social. 
Com este apoio, a maturidade para escolhas é posta à prova, vista e revista até o 
atingimento da decisão customizada, possível e ótima. A convivência que gera experiências e 
habilidades de sobrevivência na ágora ou arena pública no mundo do trabalho, o que forjará 
referências e caracteres, expertise e resiliências. 
A formação acadêmica em Nível Técnico ou Superior, as experiências proporcionadas 
como política de inclusão e inserção no mercado de trabalho como o programa de aprendizagem 
profissional que viabiliza o primeiro emprego, fomentando experiências e maturidade aos 
jovens na faixa etária de 14 a 24 anos representam ações públicas de amparo ao jovem, visando 
seu bem-estar, o crescimento pessoal, social e do País, como um todo. Que as competências e 
metacompetências são sejam meramente técnicas, mas essencialmente humanas: emocional e 
comportamental. 
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É o que...
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A vivência profissional e as experiências proporcionam aos jovens - alinhadas a 
estratégias educacionais do Século XXI - são caminhos imprescindíveis ao desenvolvimento de 
um fazer educacional e profissional colaborativo, cujas marcas formativas do aprender fazendo 
representam um processo de ação-reflexão-ação, desenvolvido por meio de pesquisa o 
conhecimento técnico-científico, atitude colaborativa e sustentável – inteligência 
socioemocional – o senso crítico, e o essencial: uma postura marcada pela orientação a valores 
e a uma conduta ética, por excelência. 
A convivência respeitosa intergeracional e com a diversidade presente na sociedade 
brasileira e sua mistura das raças, é o que se espera dessas gerações mais recentes, 
especialmente quanto à diminuição das desigualdades de gênero e todas as demais; no consumo 
consciente, nas práticas éticas, numa busca de atribuição de significado existencial e 
profissional, uma vida com propósito. 
As possibilidades de autogestão de carreira são muitas. Buscar segurança em carreiras 
tradicionais como as verticais, horizontes ou em Y, as mais usuais. Ser uma inteligência 
realizadora-empreendedora, ao criar o próprio empreendimento ou negócio, produto e/ou 
serviço em um nicho ou segmento de mercado, próxima da inteligência criativa. 
Ser um profissional polivalente para diversos ambientes e desafios numa perspectiva 
Caleidoscópica com adaptação imediata a cada cenário. Na perspectiva Proteana em que não 
há garantias – o contrato é psicológico -, e precisam ser constantemente renovadas em relações 
de mútua entrega e confiança; ou ainda, ser profissional Sem Fronteira, que busca experiência 
múltiplas e desafiadoras num justo equilíbrio entre vida pessoal – familiar e social – e vida 
profissional. Esses são os desafios mínimos que esperam as Gerações Z e Alpha. 
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são as mais...
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