Administração Hoteleira

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Indaial – 2022
Hoteleira
Prof.ª Sandra Dalila Corbari
1a Edição
administração
Elaboração:
Prof.ª Sandra Dalila Corbari
Copyright © UNIASSELVI 2022
 Revisão, Diagramação e Produção: 
Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
Impresso por:
C789a
 Corbari, Sandra Dalila
 Administração hoteleira. / Sandra Dalila Corbari – Indaial: 
UNIASSELVI, 2022.
 230 p.; il.
 ISBN 978-65-5663-780-8
 ISBN Digital 978-65-5663-781-5
1. Empresa hoteleira. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo da 
Vinci.
CDD 647.94
Acadêmico, você está iniciando a leitura do livro “Administração hoteleira”. Este 
livro trará conteúdos importantes para o conhecimento sobre a gestão, o planejamento 
e o cotidiano de uma empresa hoteleira. O livro está dividido em três unidades que se 
complementam e irão dar subsídio para seus estudos sobre a administração hoteleira.
Na Unidade 1, o foco será no gerenciamento hoteleiro. Para isso, abordaremos o 
conceito e a importância do capital humano e sua relação com a qualidade de serviços. 
Dando prosseguimento, adentraremos no gerenciamento de qualidade de serviços 
na hotelaria, abordando o conceito a as características da qualidade de serviços, sua 
aplicação no setor hoteleiro e mecanismos/processos de controle de qualidade. Para 
finalizar a Unidade 1, falaremos da administração de serviços hoteleiros, iniciando com 
uma abordagem sobre os serviços e suas características, para depois falarmos do 
planejamento e gestão de serviços e, por fim, da estrutura organizacional de empresas 
hoteleiras em suas variadas tipologias e tamanhos.
Em seguida, na Unidade 2, estudaremos a operacionalidade de uma empresa 
hoteleira. Para isso, iniciaremos apresentando as áreas de reservas, recepção, 
governança e portaria social. Nesse sentido, além de caracterizar essas áreas (que 
podem ser departamentos ou não), destacaremos suas atribuições e responsabilidades. 
Em seguida, adentraremos no tema do lazer em meios de hospedagem. Sobre isso, 
primeiramente teremos a apresentação do conceito e características do lazer para, em 
seguida, abordarmos os equipamentos, instalações e serviços de lazer em meios de 
hospedagem. Para fechar a Unidade 2, versaremos sobre os sistemas de gestão hoteleira, 
sejam eles sistemas informatizados ou sistemas convencionais. Nesse sentido, não 
poderemos deixar de falar das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) e sua 
aplicação na hotelaria, com destaque para as Property Management Systems (PMS).
Por fim, na Unidade 3, o foco será no setor de Alimentos e Bebidas (A & B). 
Nessa Unidade, aprenderemos sobre a gerência de Alimentos e Bebidas, destacando 
as características, os serviços, os cargos e funções dessa área que é essencial para o 
setor hoteleiro. Em seguida, apresentaremos os espaços e mobiliária referente ao setor 
que estão presentes em meios de hospedagem, tais como: restaurante, salão de café da 
manhã, bar e copa. Para finalizar a Unidade e o livro, abordaremos os serviços de copa 
e de bar. Assim, por meio dos conteúdos deste livro, você terá uma visão ampla sobre 
administração hoteleira, com foco no planejamento e na gestão dos setores front office, 
ou seja, os que mantêm contato direto com o cliente/hóspede.
Bom estudo! 
Sandra Dalila Corbari
APRESENTAÇÃO
Olá, acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você – e 
dinamizar, ainda mais, os seus estudos –, nós disponibilizamos uma diversidade de QR Codes 
completamente gratuitos e que nunca expiram. O QR Code é um código que permite que você 
acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar 
essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só 
aproveitar essa facilidade para aprimorar os seus estudos.
GIO
QR CODE
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No livro didático, você encontrará blocos com informações 
adicionais – muitas vezes essenciais para o seu entendimento 
acadêmico como um todo. Eu ajudarei você a entender 
melhor o que são essas informações adicionais e por que você 
poderá se beneficiar ao fazer a leitura dessas informações 
durante o estudo do livro. Ela trará informações adicionais 
e outras fontes de conhecimento que complementam o 
assunto estudado em questão.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos 
os acadêmicos desde 2005, é o material-base da disciplina. 
A partir de 2021, além de nossos livros estarem com um 
novo visual – com um formato mais prático, que cabe na 
bolsa e facilita a leitura –, prepare-se para uma jornada 
também digital, em que você pode acompanhar os recursos 
adicionais disponibilizados através dos QR Codes ao longo 
deste livro. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura 
interna foi aperfeiçoada com uma nova diagramação no 
texto, aproveitando ao máximo o espaço da página – o que 
também contribui para diminuir a extração de árvores para 
produção de folhas de papel, por exemplo.
Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente, 
apresentamos também este livro no formato digital. Portanto, 
acadêmico, agora você tem a possibilidade de estudar com 
versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Preparamos também um novo layout. Diante disso, você 
verá frequentemente o novo visual adquirido. Todos esses 
ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos 
nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, 
para que você, nossa maior prioridade, possa continuar os 
seus estudos com um material atualizado e de qualidade.
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disciplina e com ela um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conheci-
mento, construímos, além do livro que está em 
suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, 
por meio dela você terá contato com o vídeo 
da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementa-
res, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de 
auxiliar seu crescimento.
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preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
Acadêmico, você sabe o que é o ENADE? O Enade é um 
dos meios avaliativos dos cursos superiores no sistema federal de 
educação superior. Todos os estudantes estão habilitados a participar 
do ENADE (ingressantes e concluintes das áreas e cursos a serem 
avaliados). Diante disso, preparamos um conteúdo simples e objetivo 
para complementar a sua compreensão acerca do ENADE. Confi ra, 
acessando o QR Code a seguir. Boa leitura!
SUMÁRIO
UNIDADE 1 - GERENCIAMENTO ..............................................................................1
TÓPICO 1 - CAPITAL HUMANO ............................................................................... 3
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 3
2 CONCEITO DE CAPITAL HUMANO ....................................................................... 3
2.1 O CAPITAL HUMANO ............................................................................................................3
2.1.1 O capital humano e fatores relacionados ..............................................................3
2.1.2 Valorização e desenvolvimento do capital humano ...........................................5
2.1.3 Perda de capital humano e turnover ......................................................................6
3 A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO PARA A HOTELARIA .......................... 9
3.1. O CAPITAL HUMANO PARA A HOTELARIA .....................................................................9
3.2. DISFUNÇÕES ORGANIZACIONAIS NA HOTELARIA, CAUSAS E SOLUÇÕES ........11
4 RELAÇÃO ENTRE CAPITAL HUMANO E QUALIDADE ....................................... 13
4.1 DETERMINANTES DA QUALIDADE DE SERVIÇOS.......................................................13
RESUMO DO TÓPICO 1 ...........................................................................................17
AUTOATIVIDADE ................................................................................................... 18
TÓPICO 2 - GERENCIAMENTO DE QUALIDADE NA HOTELARIA ........................ 21
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 21
2 CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE DE SERVIÇOS .................. 21
2.1 DEFINIÇÃO DE QUALIDADE .............................................................................................21
3 QUALIDADE DE SERVIÇOS NA HOTELARIA .....................................................23
3.1 QUALIDADE DE SERVIÇOS NA HOTELARIA ................................................................. 23
3.2 CONTROLE DE QUALIDADE APLICADO À HOTELARIA ............................................ 25
3.2.1 Análise SWOT ............................................................................................................. 26
3.2.2 Pesquisa de satisfação e pesquisa de mercado .............................................28
3.2.3 Autoavaliação ...........................................................................................................28
3.2.4 Padrões ISO ............................................................................................................... 29
3.2.5 Procedimentos Operacionais Padrão (POP) .....................................................30
RESUMO DO TÓPICO 2 .......................................................................................... 31
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................32
TÓPICO 3 - ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS HOTELEIROS ...............................35
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................35
2 OS SERVIÇOS E SUAS CARACTERÍSTICAS .....................................................35
2.1 CONCEITO E DEFINIÇÕES DE SERVIÇO ........................................................................ 35
2.2 CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DOS SERVIÇOS ................................................... 37
2.2.1 Intangibilidade ........................................................................................................... 37
2.2.2 Inseparabilidade .......................................................................................................38
2.2.3 Variabilidade ou heterogeneidade ..................................................................... 39
2.2.4 Perecibilidade ...........................................................................................................40
2.2.5 Participação do cliente no serviço .......................................................................41
3 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE SERVIÇOS ......................................................43
3.1 PLANEJAMENTO E GESTÃO HOTELEIRA .....................................................................43
3.1.1 Planejamento estratégico de gestão de pessoas com base em 
competências ...........................................................................................................46
3.2 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE QUALIDADE DE SERVIÇOS ..................................48
4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DEPARTAMENTALIZAÇÃO NA 
 HOTELARIA ........................................................................................................52
4.1 FUNÇÕES ESSENCIAIS DE UMA EMPRESA ................................................................. 52
4.2 FLEXIBILIDADE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................... 53
4.3 CARGOS .............................................................................................................................. 56
4.4 ORGANOGRAMAS .............................................................................................................60
4.4.1 Estabelecimentos hoteleiros – microempresas e empresas de pequeno 
porte .............................................................................................................................60
4.4.2 Empreendimento de médio e grande porte ......................................................61
LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................................64
RESUMO DO TÓPICO 3 ..........................................................................................69
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................70
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 73
UNIDADE 2 — OPERACIONALIDADE .................................................................... 77
TÓPICO 1 — RESERVAS, RECEPÇÃO, GOVERNANÇA E PORTARIA SOCIAL ....... 79
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 79
2 RESERVAS, RECEPÇÃO, GOVERNANÇA E PORTARIA SOCIAL ....................... 79
2.1 RESERVAS: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES .................................................80
2.1.1 Características gerais do setor de reservas .......................................................80
2.2 CARGOS E FUNÇÕES DAS RESERVAS ........................................................................83
2.3 RECEPÇÃO: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES ...............................................86
2.3.1 Cargos e funções do setor de recepção ............................................................88
2.4 GOVERNANÇA: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES ......................................... 93
2.4.1 Cargos e funções do setor de governança ........................................................ 94
2.5 PORTARIA SOCIAL: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES ................................ 102
2.5.1 Cargos e funções da portaria social .................................................................. 102
RESUMO DO TÓPICO 1 ........................................................................................ 107
AUTOATIVIDADE .................................................................................................108
TÓPICO 2 - LAZER: EQUIPAMENTOS, INSTALAÇÕES E SERVIÇOS .................. 111
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 111
2 CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DO LAZER .................................................. 111
3 SERVIÇOS DE LAZER EM MEIOS DE HOSPEDAGEM ...................................... 113
3.1 CARGOS E FUNÇÕES DO SETOR DE LAZER ............................................................. 114
3.1.1 Gerente de área de lazer......................................................................................... 115
3.1.2 Atendente de área de ginástica e lazer ............................................................ 116
4 INSTALAÇÕES DE LAZER EM MEIOS DE HOSPEDAGEM ............................... 116
4.1 TIPOLOGIAS DE HOTEL DE LAZER .................................................................................117
4.1.1 Resort ...........................................................................................................................117
4.1.2 Hotel fazenda ........................................................................................................... 118
4.1.3 Hotel de cura ............................................................................................................ 119
4.1.4 Hotéis ecológicos ................................................................................................... 120
5 EQUIPAMENTOS DE LAZER EM MEIOS DE HOSPEDAGEM ............................ 122
RESUMO DO TÓPICO 2 ........................................................................................124
AUTOATIVIDADE .................................................................................................125
TÓPICO 3 - SISTEMAS DE GESTÃO HOTELEIRA ............................................... 127
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 127
2 USO DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TIC) NA 
HOTELARIA ......................................................................................................... 127
2.1 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TIC) .......................................127
2.2 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TIC) NA HOTELARIA ........129
2.2.1 Histórico das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) na 
 hotelaria .................................................................................................................... 130
2.2.2 Tipos de TIC aplicadas à hotelaria ...................................................................... 131
3 SISTEMA INFORMATIZADO E SISTEMA CONVENCIONAL ............................. 137
3.1.1 Sistema informatizado ............................................................................................137
3.1.2 Sistema convencional ........................................................................................... 139
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................140
RESUMO DO TÓPICO 3 ........................................................................................142
AUTOATIVIDADE .................................................................................................143
REFERÊNCIAS .....................................................................................................145
UNIDADE 3 — ALIMENTOS E BEBIDAS (A&B) ....................................................149
TÓPICO 1 — GERÊNCIA DE ALIMENTOS E BEBIDAS ...........................................151
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................151
2 O SETOR DE ALIMENTOS E BEBIDAS (A&B) ....................................................151
2.1 TIPOLOGIA DA RESTAURAÇÃO .....................................................................................152
2.1.1 Restaurante tradicional ........................................................................................ 153
2.1.2 Restaurante internacional .................................................................................... 153
2.1.3 Restaurante de especialidades .......................................................................... 153
2.1.4 Café ............................................................................................................................ 154
3 SERVIÇOS DE A&B EM MEIOS DE HOSPEDAGEM .........................................154
3.1 SERVIÇOS DE A&B SEGUNDO O SBCLASS ............................................................... 155
3.2 PONTOS DE VENDA (PDV) .............................................................................................157
3.2.1 Minibar ........................................................................................................................157
3.2.2 Serviço de banquetes ...........................................................................................157
3.2.3 Room service .......................................................................................................... 158
3.2.4 Café da manhã no apartamento ....................................................................... 159
3.2.5 Máquinas de venda .............................................................................................. 160
4 CARGOS E FUNÇÕES DE A&B NA HOTELARIA ...............................................160
4.1 CARGOS GERAIS .............................................................................................................. 162
4.1.1 Gerente de restaurante .......................................................................................... 163
4.1.2 Supervisor de restaurante ................................................................................... 164
4.1.3 Assistente executivo de gerência de A & B .................................................... 164
4.1.4 Gerente de compras .............................................................................................. 166
4.1.5 Almoxarife .................................................................................................................167
4.1.6 Supervisor de banquetes ..................................................................................... 168
4.2 BRIGADA DA COZINHA .................................................................................................. 169
4.2.1 Chefe de cozinha (chef) ......................................................................................... 169
4.2.2 Subchefe (sous-chef) ............................................................................................171
4.2.3 Outros cargos da brigada da cozinha ...............................................................172
4.3 BRIGADA DO SALÃO........................................................................................................172
4.3.1 Maitre ..........................................................................................................................173
4.3.2 Hostess .....................................................................................................................173
4.3.3 Garçom e commis ..................................................................................................174
4.3.4 Caixa ..........................................................................................................................175
4.3.5 Supervisor de refeitório ........................................................................................176
4.4 TIPOS DE SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO..................................................................... 177
4.5 MISE EN PLACE ................................................................................................................178
RESUMO DO TÓPICO 1 ........................................................................................180
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 181
TÓPICO 2 - ESPAÇO E MOBILIÁRIO ...................................................................183
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................183
2 ESPAÇO E MOBILIÁRIO DO RESTAURANTE ...................................................183
3 ESPAÇO E MOBILIÁRIO DO SALÃO DE CAFÉ DA MANHÃ .............................188
4 ESPAÇO E MOBILIÁRIO DO BAR ...................................................................... 192
5 ESPAÇO E MOBILIÁRIO DA COPA E COZINHA ................................................ 193
RESUMO DO TÓPICO 2 ........................................................................................ 197
AUTOATIVIDADE .................................................................................................198
TÓPICO 3 - SERVIÇO DE COPA E BAR ................................................................201
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................201
2 SERVIÇOS DA COPA ........................................................................................201
2.1 COPA CENTRAL ............................................................................................................... 201
2.2 CARGOS E FUNÇÕES DA COPA ...................................................................................202
2.2.1 Cozinheiro da copa (copeiro) ...............................................................................202
2.2.2 Cozinheiro do café da manhã ............................................................................202
3 SERVIÇO DO BAR ............................................................................................203
3.1 TIPOLOGIAS DE BAR .......................................................................................................204
3.2 CARGOS E FUNÇÕES DO BAR .................................................................................... 208
3.2.1 Chefe de bar ........................................................................................................... 208
3.2.2 Barman .....................................................................................................................209
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................ 211
RESUMO DO TÓPICO 3 ........................................................................................ 216
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 217
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 219
1
UNIDADE 1 -
GERENCIAMENTO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• reconhecer o signifi cado e a importância do capital humano para as organizações, 
com ênfase nas organizações hoteleiras;
• relatar mecanismos de valorização e desenvolvimento do capital humano, com 
ênfase no setor da hotelaria;
• pautar impactos da perda de capital humano para as organizações, com ênfase nas 
organizações hoteleiras;
• identifi car disfunções organizacionais na hotelaria, bem como suas possíveis causas 
e soluções;
• correlacionar o capital humano com o alcance da qualidade de serviços;
• citar metodologias de controle de qualidade efi cientes para os serviços hoteleiros;
• distinguir os serviços dos produtos, ressaltando sua complexidade;
• analisar a efi ciência dos processos de planejamento e gestão de serviços hoteleiros;
• diferenciar estruturas organizacionais hoteleiras conforme especifi cidades das 
empresas.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer dela, você encontrará 
autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – CAPITAL HUMANO
TÓPICO 2 – GERENCIAMENTO DE QUALIDADE NA HOTELARIA
TÓPICO 3 – ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS HOTELEIROS
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
2
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A TRILHA DA 
UNIDADE 1!
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3
CAPITAL HUMANO
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tópico 1, abordaremos o capital humano, iniciando sobre o 
conceito de capital humano e os fatores relacionados a ele. Em seguida, adentraremos 
na importância da valorização e desenvolvimento do capital humano pelas organizações 
e as implicações da perda de capital humano, com ênfase no fenômeno do turnover, ou 
rotatividade. 
Após essa abordagem mais ampla, o tema será orientado à hotelaria, ou seja, 
à importância do capital humano para o setor da hotelaria. Neste tópico, também 
abordaremos as disfunções organizacionais, que podem levar ao turnover, explicando 
suas possíveis causas e soluções. 
Além disso, conheceremos a relação entre capital humano e qualidade, com 
foco na qualidade de serviços. Assim, identificaremos determinantes na qualidade de 
serviços na hotelaria e como potencializá-la por meio do investimento em gestão de 
equipe e valorização do capital humano.
2 CONCEITO DE CAPITAL HUMANO
Neste subtópico, nós iremos compreender o que é o capital humano e sua 
importância para as organizações. 
2.1 O CAPITAL HUMANO
 
O capital humano é um fator de grande importância para as organizações, sejam 
elas privadas, públicas ou do terceiro setor. Mas, afinal, o que é o capital humano? Como 
as organizações podem valorizá-los? Vamos descobrir a seguir.
2.1.1 O capital humano e fatores relacionados
O conceito de capital humano surgiu entre as décadas de 1940 e 1950, sendo 
amplamente difundido no Brasil em meados de 1960 (PAIVA, 2001). Ele tem relação 
com a capacidade, o comportamento e a energia dos trabalhadores de determinada 
TÓPICO 1 - UNIDADE 1
4
organização (DAVENPORT, 2001), ou seja, compreende todos os ativos intangíveis que 
as pessoas trazem para seus empregos (DAVENPORT, 2000). Assim, é um patrimônio 
inestimável de uma organização. 
Davenport (2000) indicou que há quatro fatores relacionados ao capital humano: 
conhecimento, habilidade, talento e comportamento. Vamos conhecer o significado 
desses fatores no quadro a seguir.
FATORES SIGNIFICADOS
Conhecimento Controle de um conjunto de fatos requeridos para executar 
um trabalho.
Habilidade Facilidade, desenvolvida através da prática, com os meios e 
métodos para realizar uma tarefa.
Talento Facilidade inata para realizar uma tarefa.
Comportamento Formas observáveis de agir que contribuem para a execução 
de uma tarefa.
QUADRO 1 – FATORES RELACIONADOS AO CAPITAL HUMANO E SEUS SIGNIFICADOS
FONTE: Adaptado de Davenport (2000)
Já para Chiavenato (2014), o capital humano é reforçado por dois aspectos 
principais: talentos e contexto organizacional.
• Talentos: as pessoas são dotadas de conhecimentos, habilidades e competências 
que são constantemente reforçados, atualizados e recompensados. No entanto, os 
talentos precisam existir e coexistir em um contexto que permita liberdade, autonomia 
e retaguarda, para poder se expandir. 
• Contexto organizacional: é o ambiente interno adequado para que os talentos 
floresçam e cresçam. Sem o ambiente adequado o talento “foge”. O contexto 
organizacional é determinado por aspectos como arquitetura organizacional com 
desenho flexível e integrador, cultura organizacional democrática e participativa, 
estilo de gestão baseado na descentralização do poder, delegação e empowerment. 
Empowerment: “a palavra está em inglês, mas seu significado é universal. Trata-
se de dar poder, autoridade e responsabilidade às pessoas para torná-las mais 
ativas e proativas dentro da organização. Trata-se de uma mudança cultural, 
uma transformação no comportamento das pessoas, que passam a ter mais 
autonomia e iniciativa pessoal nas atividades, ao contrário das tradicionais 
regras e regulamentos que inibem e impedem a plena realização das pessoas” 
(CHIAVENATO, 2014, p. 168).
NOTA
5
Cabe ressaltar, que as pessoas obtêm seu capital humano por diversos meios. 
Dentre eles está a educação formal, o treinamento, a aprendizagem no cotidiano da 
empresa e, também, pelo próprio DNA (DAVENPORT, 2000). Assim como destacado por 
Davenport (2000), os trabalhadores são donos e investidores de seu capital humano, 
disponibilizando-os onde houver maior retorno, especialmente o financeiro. É esse o 
principal motivo para que as empresas valorizem e desenvolvam o capital humano de 
seus funcionários.
2.1.2 Valorização e desenvolvimento do capital humano
Chiavenato (2014) destaca que as organizações estão mudando conceitos e 
alterando as práticas gerenciais, investindo cada vez mais em pessoas que entendem de 
serviços e produtos e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-
los; e em pessoas que sabem atender, satisfazer e encantar os clientes, ou seja, o foco 
está em investir no capital humano, pois ele traz o retorno à empresa. Assim, “não basta 
ter talentos para possuir capital humano. É preciso ter talentos que estejam integrados 
em um contexto organizacional realmente acolhedor e impulsionador” (CHIAVENATO, 
2014, p. 48). Esse autor salienta que, ao conceber as pessoas como capital humano, 
as organizações preconizam que elas são o principal ativo organizacional, que agrega 
inteligência ao negócio.
Assim como destacado por esse autor, é preciso visualizar as pessoas como 
parceiras das organizações. Como tais, elas seriam fornecedoras de conhecimentos, 
habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: 
a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo 
aos objetivos do negócio. Nesse sentido, as pessoas constituemo capital humano e 
intelectual da organização. Organizações bem-sucedidas tratam seus colaboradores 
como parceiros do negócio e fornecedores de competências, não como simples 
empregados contratados (CHIAVENATO, 2014, p. 3). As pessoas querem trabalhar em 
organizações que as valorizem integralmente, onde elas possam exercitar todas as suas 
potencialidades. Por outro lado, a sociedade valorizará as organizações que dão valor às 
pessoas.
Em relação ao desenvolvimento do capital humano, Werneck (2013) aponta 
que, para isso, os gestores de empresas devem mudar a concepção do funcionário 
de operacional para trabalhador do conhecimento. Os valores individuais dos 
funcionários também são importantes e devem ser avaliadas, para além da mera função 
desempenhada. Segundo a autora citada, os valores são difíceis de serem substituídos. 
Além disso, não pode ser desconsiderado na busca pela vantagem competitiva de uma 
empresa (DAVENPORT, 2001). 
Podemos tomar como exemplo os funcionários que têm uma característica 
excepcional, como facilidade de diálogo e de amenizar conflitos internos, corroborando 
6
para a manutenção de um ambiente de trabalho agradável. Ou então, os funcionários 
que têm a destreza de resolver problemas de forma autônoma e com proatividade. 
Muitos outros casos podem ser explicitados, em todos eles, os indivíduos não 
apenas desempenham uma função definida no contrato de trabalho, mas o fazem 
compartilhando seus valores e habilidades. 
2.1.3 Perda de capital humano e turnover
O capital intelectual, atrelado ao capital humano, relaciona-se com os saberes 
individuais e as formas de relacionamento interpessoais. Caso esse conhecimento não 
seja compartilhado, é passível de ser perdido caso o funcionário saia da empresa, a qual 
perde capital humano (WERNECK, 2013). 
Veja mais informações sobre o turnover e aprenda a calcular o índice 
de turnover de uma empresa no vídeo “Turnover – O que é e como 
calcular?”, do Canal do Youtube “RH Academy”. Acesse em:
h t t p s : / / w w w . y o u t u b e . c o m / w a t c h ? v = Q z u q E M 2 W 0 G A & a b _
channel=RHAcademy.
Turnover ou rotatividade, diz respeito à saída voluntária de funcionários. 
Constitui a fase final de um processo, mediante o qual os colaboradores 
desenvolvem um conjunto de ações planejadas para criar determinado 
afastamento físico ou psicológico em relação à organização para a qual 
trabalham (MOBLEY, 1992 apud COBÊRO; GONÇALVES, 2016).
DICA
NOTA
A perda de capital humano é um problema para as empresas em geral, no 
entanto, alguns setores possuem um turnover mais alto, como é o caso do setor 
hoteleiro (WERNECK, 2013).
Cabe destacar que o turnover pode ser resultado de disfunções organizacionais, 
ou seja, problemas que geram ou agravam situações negativas. Por exemplo, o 
prolongado estado de estresse causado por conflitos internos, desmotivação, cansaço 
físico ou emocional, pode desencadear um colapso psíquico, chamado Síndrome de 
Burnout (HAN, 2017).
7
Vamos conhecer melhor essa síndrome. O Inventário de Burnout de Maslach 
categoriza o Burnout em três componentes: exaustão emocional, despersonalização e 
realização pessoal reduzida.
FIGURA 1 – COMPONENTES DO BURNOUT SEGUNDO O INVENTÁRIO DE BURNOUT DE MASLACH
FONTE: Adaptada de Cheng e Yang (2018)
Conforme Robbins (2005), a insatisfação pode gerar quatro respostas:
I- Saída: comportamento dirigido ao abandono da empresa, incluindo a busca de um 
novo emprego e demissão.
II- Comunicação: tentativa ativa e construtiva de melhorar as condições de trabalho, 
incluindo sugestão de melhorias.
III- Lealdade: espera passiva e otimista de que as condições melhorem. 
IV- Negligência: encontrar artifícios de deixar as coisas piorarem, como absenteísmo, 
redução de desempenho e aumento de erros.
O desengajamento e a exaustão podem trazer efeitos negativos para a 
organização, incluindo, mas não se limitando ao aumento dos custos organizacionais, 
redução da produtividade e aumento de impactos negativos para a família do funcionário 
(KASA; HASSAN, 2017).
8
A decisão de desligar-se depende de duas percepções. A primeira é 
o nível de insatisfação do funcionário com o trabalho. A segunda é o 
número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, 
isto é, no mercado de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito 
com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos 
(CHIAVENATO, 2014, p. 82).
IMPORTANTE
Como nós vimos anteriormente, o turnover tem relação direta com essas ações, 
que visam ao afastamento físico e mental do problema ou da empresa. Além dos 
problemas internos, as condições de mercado, oportunidades no emprego (por exemplo, 
chances de conseguir uma progressão salarial ou promoção) são aspectos importantes 
para a decisão de pedir demissão de um emprego (COBÊRO; GONÇALVES, 2016).
Contudo, se o preenchimento de uma vaga de trabalho “abandonada” é algo 
complexo, isso se agrava se pensarmos que a empresa perde capital humano, incluindo 
a dedicação em qualifi cação profi ssional. Cobêro e Gonçalves (2016) destacam que a 
saída de funcionários leais e experientes pode ser muito prejudicial para as instituições.
Cobêro e Gonçalves (2016) apontam algumas razões para a rotatividade que 
podem ser evitadas: insatisfação com salários, problemas de relacionamento com a 
gerência e outros membros da equipe de trabalho, falta de treinamento, ritmo do 
trabalho e estresse, carga horária do trabalho, entre outros.
A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis 
externas e internas (CHIAVENATO, 2014).
ATENÇÃO
Mas como diminuir a rotatividade de funcionários e valorizar o capital humano? 
Uma das formas que podemos citar é a qualifi cação profi ssional. Não basta 
dar informações para que os funcionários aprendam novos conteúdos e técnicas, 
desenvolvam novas habilidades e se tornem mais efi cientes em suas funções. Deve ser 
assegurado ao ser humano a oportunidade de ele ser aquele que pode ser, a partir de 
suas potencialidades (PAIXÃO, 2006).
9
Outra forma de valorizar o capital humano é dando autonomia e responsabilidades 
para os funcionários. Conforme destaca Bühler (2009, p. 40):
Todos os gestores e colaboradores devem se sentir responsáveis 
para contribuir e assegurar que os serviços sejam desempenhados 
com qualidade. Na economia dos serviços todos os funcionários são 
o espelho da empresa, desde o gerente até a faxineira. Todos devem 
manter um contato direto e participativo nas ações e processos de 
melhorias.
Portanto, a empresa deve valorizar seus funcionários e incentivá-los à melhoria 
contínua de seus serviços, seja por meio de aumento da remuneração, concessão de 
benefícios extras, cursos de qualificação, prêmios, além de manter um ambiente de 
trabalho saudável e criar boas condições de trabalho. Cobêro e Gonçalves (2016, p. 17) 
aponta que 
[...] a rotatividade de funcionários nas organizações precisa ser 
mais bem compreendida, e que os funcionários não sejam vistos 
apenas como custos e, sim, como o capital intelectual, que participa 
dos processos e agrega valor à empresa. Sendo assim, a gestão de 
pessoas precisa estar presente de forma estratégica, tendo um papel 
decisório na intermediação das necessidades dos funcionários e da 
organização.
3 A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO PARA A 
HOTELARIA 
Anteriormente, nós abordamos o capital humano, como valorizá-lo e desenvolvê-
lo e as consequências negativas da não valorização. E no setor da hotelaria, o capital 
humano é realmente importante? Vamos descobrir neste subtópico.
3.1. O CAPITAL HUMANO PARA A HOTELARIA
No setor de prestação de serviços – onde a hotelaria se enquadra – há uma 
dependência forte do capital humano (DIAS; PIMENTA, 2005; COBÊRO; GONÇALVES, 
2016). Mais adiante, nós abordaremos as características do setor de serviços e 
poderemos entender melhor essa dependência.
Os trabalhadores do setor de serviços desempenham um papel crucial na 
criação de uma experiência agradável para os clientes.O trabalho do funcionário de 
hospitalidade é frequentemente caracterizado por níveis consideráveis de interação 
humana. O setor de hospitalidade exige que os funcionários prestem serviços superiores, 
personalizados para atender às necessidades de vários clientes (CHENG; YANG, 2018). 
10
É por isso que o fator humano, o capital humano é a dimensão mais importante da 
hospitalidade, especialmente porque a hospitalidade é uma dádiva que circula entre 
pessoas.
Cabe ressaltar que, além das pessoas serem as executantes das funções em uma 
empresa, na hotelaria elas desempenham um papel ainda mais relevante e delicado: o 
atendimento ao cliente de forma direta. Assim, vale mencionar o que Petrocchi (2007, p. 
42) aponta: “[...] não são as paredes, os móveis ou a decoração do hotel que atenderão 
o hóspede, mas a equipe que opera o hotel”. Embora essa citação pareça algo óbvio, ela 
nos traz duas refl exões: há empresas hoteleiras que hipervalorizam a infraestrutura e 
a quantidade de serviços disponibilizados, mas negligenciam a importância da equipe; 
e, há empresas que, além de negligenciar, não valorizam os funcionários enquanto 
pessoas, trabalhadores que também devem ser considerados.
FIGURA 2 – IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO NA HOTELARIA
FONTE: A autora
A gestão de recursos humanos é um grande desafi o para as empresas e quanto 
maior o porte, mais complicada se torna a gestão. Engloba-se nisso a gestão de confl itos 
(PETROCCHI, 2007), afi nal “as interações com hóspedes hostis e relacionamentos 
confl ituosos com pares são causas frequentes de mal-estar que diminuem a satisfação 
com o trabalho” (SANT’ANNA; CARNEIRO; LESCURA, 2021, p. 55).
11
No caso de hotéis que funcionam na alta temporada do turismo – algo comum 
na zona costeira do Brasil, por exemplo – a gestão de equipe se torna mais complexa, 
devido a rotatividade alta (cada temporada é um novo processo de contratação) e o 
pouco tempo de relação, tornando a relação humana fragilizada.
Outros problemas enfrentados pela gestão é garantir o trabalho decente, 
considerando a promoção dos direitos trabalhistas, a geração de empregos produtivos 
e de qualidade, a geração de renda suficiente para manutenção econômica, a extensão 
da proteção social e o fortalecimento do diálogo social, a segurança física e mental dos 
trabalhadores (SANT’ANNA; CARNEIRO; LESCURA, 2021), além de manter um ambiente 
de trabalho saudável. Essas condições podem minimizar a existência de disfunções 
organizacionais.
É preciso ter em mente que um elevado índice de turnover em um 
estabelecimento hoteleiro pode significar uma heterogeneidade no serviço prestado, 
com pouca previsibilidade sobre seus resultados (DIAS; PIMENTA, 2005).
3.2. DISFUNÇÕES ORGANIZACIONAIS NA HOTELARIA, 
CAUSAS E SOLUÇÕES
Assim como apresentado anteriormente, as disfunções organizacionais 
também estão presentes na hotelaria. Tais disfunções levam a um quadro de turnover 
recorrente. Os hotéis, em geral, apresentam alto índice de substituição de funcionários, 
em decorrência de fatores como esforço físico, más condições de trabalho, carga horária 
de trabalho e baixa remuneração (COBÊRO; GONÇALVES, 2016).
De fato, atuar na área da hospitalidade, embora seja algo prazeroso e 
interessante, gera inúmeros desafios que vão desde a característica do setor até a 
ausência de políticas públicas efetivas para os profissionais. Mas esse é assunto para 
outro momento. 
Por esses motivos e outros, os trabalhadores de serviços tendem a apresentar 
níveis mais elevados de desgaste do trabalho (CHENG; YANG, 2018). Para se ter uma 
ideia, Kasa e Hassan (2017) desenvolveram um estudo a 233 trabalhadores hoteleiros 
da Malásia, no qual analisaram a relação entre a exaustão e o conflito trabalho-família 
concluindo que efetivamente, existe uma relação direta entre esses dois elementos. 
Isso também é apontado por Sant’Anna, Carneiro e Lescura (2021).
Já Kim, Shin e Umbreit (2007) apontaram em seu estudo que os funcionários 
jovens do setor da hospitalidade abandonam seu emprego por conta de: carga horária 
do trabalho (incluindo noites, feriados e fins de semana), baixos salários e estresse de 
tarefas exigentes e supervisores.
12
Sant’Anna, Carneiro e Lescura (2021) destacam algumas condições desfavoráveis 
aos trabalhadores da hotelaria: a ergonomia da atividade, as extensivas jornadas de 
trabalho, o alto nível de exigências, a ausência de controle sobre o trabalho, a ausência 
de suporte social e a discriminação.
Verifi ca-se, então, um desafi o dos gestores para amenizar o quadro de turnover
e as disfunções organizacionais. A ação proativa das instituições pode eliminar ou, pelo 
menos, minimizar a probabilidade de ocorrência de burnout e, consequentemente, 
turnover, por fornecer suporte adequado para o bem-estar social, mental e físico dos 
funcionários do hotel (KASA; HASSAN, 2017).
Kasa e Hassan (2017) apontam algumas formas de suporte ao funcionário: 
aprimoramento da relação entre funcionário-supervisor ou entre funcionários, afi rmação 
positiva constante (reconhecimento) e descanso adequado para que possam conviver 
com a família e amigos. Posteriormente, a situação harmônica acabará por melhorar a 
reputação do hotel e serviço. 
Conforme Kim, Shin e Umbreit (2007), os funcionários com mais autonomia 
têm menos probabilidade de sofrer estresse no trabalho (menos exaustão), de tratar 
os clientes de forma mais pessoal (falta de cinismo) e sentir orgulho de seu trabalho 
(efi cácia profi ssional). Portanto, os hoteleiros devem fornecer treinamento para que seus 
funcionários usem sua autonomia de forma adequada, de forma que possam maximizar 
a satisfação do cliente.
FIGURA 3 – IMPACTOS POSITIVOS DA AUTONOMIA PARA OS FUNCIONÁRIOS
FONTE: Adaptada de Kim, Shin e Umbreit (2007)
13
Por isso, os gestores dos meios de hospedagem devem considerar a 
implementação de estratégias de gerenciamento de talentos humanos em nível 
de função que ofereçam aos funcionários de serviço maior autonomia.  Eles devem 
garantir que as condições de trabalho criem um ambiente de trabalho favorável, que 
seja sensível às preferências dos funcionários para o planejamento e a programação 
de tarefas (CHENG; YANG, 2018). A gestão deve, também, ser participativa, de modo a 
possibilitar a escuta atenta aos funcionários. Mas isso, como destaca Petrocchi (2007), 
tem relação direta com o estilo de liderança.
Além disso, podem ser oferecidos programas de treinamento que, em 
consequência, podem aumentar a satisfação no trabalho (CHENG; YANG, 2018). Por sua 
vez, ao trabalhar com satisfação, a equipe oferecerá um serviço de maior qualidade, 
agregando valor à estadia (PETROCCHI, 2007).
Mais adiante, nesta Unidade, nós iremos abordar o conceito de qualidade 
e sua aplicação no setor hoteleiro.
ESTUDOS FUTUROS
4 RELAÇÃO ENTRE CAPITAL HUMANO E QUALIDADE
Acadêmico, neste subtópico, nós verifi caremos a relação entre o capital humano 
e a noção de qualidade de serviços.
4.1 DETERMINANTES DA QUALIDADE DE SERVIÇOS
A qualidade do atendimento é fator determinante na satisfação e, em 
consequência, para a fi delização do cliente. Assim como explicam Dias e Pimenta (2005, 
p. 90): “O atendimento deve ser visto como essencial para a satisfação do cliente. É 
por meio dele que recepcionistas, camareiras, mensageiros, garçons, maitres podem 
entender os desejos e as necessidades do hóspede e procurar atendê-los, demonstrando 
a importância dada a ele e a sua satisfação”.
A qualidade do atendimento envolve vários determinantes. Um deles é 
a aparência e a apresentação do funcionário: “higiene corporal, cuidado com a 
indumentária, tom de voz agradável, dicção correta são componentes básicos e 
indispensáveis da apresentação” (DIAS; PIMENTA, 2005, p. 90).
14
Além disso, o modo de falar e olhar, os gestos e palavras proferidas, a atitude do 
atendente em relação ao hóspede são elementos subjetivos que compõem a qualidade 
percebida (DIAS; PIMENTA, 2005).
Não é à toa que, a técnica de avaliação “ClienteOculto” costuma analisar 
esses aspectos também. Essa técnica consiste na contratação de 
terceiros por proprietários ou gestores de empresas para avaliação da 
qualidade do empreendimento. O contratado, uma pessoa capacitada, 
fi nge ser um consumidor qualquer ao mesmo tempo em que avalia toda 
a estrutura e os serviços da empresa. Ao fi nal da visita, o cliente oculto 
elabora um relatório minucioso com as informações solicitadas pelo 
contratante. E há também os casos de empreendedores que contratam 
os clientes ocultos para avaliarem a concorrência (SEBRAE, 2019).
IMPORTANTE
A qualidade depende do envolvimento e da integração entre as pessoas, 
portanto, um ambiente com clima organizacional favorável é determinante (DIAS, 
PIMENTA, 2005). As pessoas devem se sentir confortáveis para expressar seus pontos 
de vista, críticas e sugestões. Além disso, devem ter autonomia de decisão em situações 
inesperadas (DIAS; PIMENTA, 2005), como dar cortesia, conceder desconto, entre 
diversas outras situações que podem surgir no cotidiano hoteleiro.
Nós já abordamos o conceito de empowerment aqui nesta unidade. Ele é de 
extrema importância para o envolvimento dos colaboradores. Contudo, os gestores 
devem lembrar que é preciso delegar responsabilidade pelos resultados e não pelas 
funções exercidas (PETROCCHI, 2007).
15
FIGURA 4 – AS BASES PARA O EMPOWERMENT
FONTE: Adaptada de Petrocchi (2007)
Uma forma de corroborar com isso é a realização de reuniões frequentes com os 
supervisores, gerência ou mesmo proprietários do empreendimento hoteleiro. Nessas 
reuniões, podem ser colocados em pauta os problemas e sugestões para a melhoria do 
funcionamento da empresa (DIAS; PIMENTA, 2005).
No entanto, o primeiro passo a ser tomado é de responsabilidade dos responsáveis 
pelo recrutamento e seleção de pessoal, que devem se ater ao perfil adequado para lidar 
com o público, especialmente um público diverso, com uma variedade de costumes, 
sexualidade, religiões, características temperamentais, entre diversos outros aspectos 
que constituem o ser humano e suas culturas.
Assim como destacado por Petrocchi (2007, p. 130), “prover serviços 
diretamente aos hóspedes envolve aspectos emocionais. Os funcionários que lidam 
com os hóspedes podem vivenciar conflitos, exaustão ou equívocos, caso não estejam 
motivados e treinados”.
É preciso lembrar que a equipe é fator decisivo para o sucesso de um negócio. 
A empresa deve valorizar o capital humano e as pessoas, incentivá-las à melhoria 
contínua, seja por meio de aumento da remuneração, concessão de benefícios extras, 
cursos de qualificação, prêmios, além de manter um ambiente de trabalho saudável 
e criar boas condições de trabalho. Ao trabalhar com satisfação, a equipe oferecerá 
um serviço de maior qualidade, agregando valor à estadia, conforme destaca Petrocchi 
(2007). 
16
No próximo tópico nós iremos abordar com mais profundidade a gestão da 
qualidade. 
Até lá!
Há um documentário que se chama “Bastidores da hotelaria”, lançado 
em 2010. No Brasil, o documentário, dirigido por Peter Cordenonsi e 
realizado pela Integral Filmes, mostra um pouco da vida na hotelaria, 
trazendo o depoimento de diversos trabalhadores. Você pode visualizar 
uma prévia no Canal da Integral Filmes no Youtube. Acesse em:
h t t p s : / / w w w . y o u t u b e . c o m / w a t c h ? v = 5 o j l 7 o a j R M M & a b _
channel=IntegralFilmes.
DICA
17
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• O capital humano tem relação com o conhecimento, as habilidades, o talento, o 
comportamento, o empenho e o tempo dispendido por uma pessoa em seu trabalho. 
O capital humano deve ser valorizado e desenvolvido pelas empresas, primeiramente 
por seu valor para a organização e, em segundo lugar, porque a perda de capital 
humano é um problema. 
• O turnover pode ser resultado da falta de valorização das pessoas e de seu capital 
humano. Situações como insatisfação com salários, problemas de relacionamento 
com a gerência e outros membros da equipe de trabalho, falta de treinamento, ritmo 
do trabalho, estresse e exaustiva carga horária de trabalho podem gerar disfunções 
organizacionais ou a alta rotatividade na empresa.
• Na hotelaria, os trabalhadores desempenham um papel crucial, especialmente por 
terem níveis consideráveis de interação com os clientes. Assim, os empreendimentos 
hoteleiros precisam do capital humano para alcançar a excelência e a qualidade total. 
Por isso, devem encontrar estratégias para garantir a satisfação dos funcionários, 
como aumento da remuneração, concessão de benefícios, qualificação profissional, 
prêmios, manutenção de ambiente de trabalho agradável e boas condições de 
trabalho.
• A qualidade do atendimento é fator determinante na satisfação dos clientes e, 
consequentemente, em sua fidelização, mas ela envolve diversos aspectos: higiene 
corporal, cuidados com as vestimentas e acessórios, tom de voz agradável, dicção 
correta e gestos e palavras proferidas são alguns deles.
RESUMO DO TÓPICO 1
18
1 O capital humano é um conceito amplamente difundido nos estudos sobre 
gestão organizacional. Ele foi disseminado no Brasil após a década de 1960 
e diz respeito a um ativo de grande importância para os negócios, sendo 
considerado um patrimônio inestimável das organizações. Sobre esse 
conceito, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) O capital humano diz respeito aos custos fixos anuais com remuneração de 
pessoal com ensino superior.
b) ( ) O contexto organizacional é importante para o desenvolvimento do capital 
humano, incluindo a arquitetura organizacional.
c) ( ) O capital humano está relacionado somente com o conhecimento e o talento dos 
funcionários.
d) ( ) Quando ocorre a demissão de um funcionário, o capital humano fica retido na 
organização.
2 Thomas Davenport é um dos principais estudiosos sobre a teoria do capital 
humano. Esse autor indicou que há quatro fatores relacionados ao capital 
humano. Com base nos fatores apontados por Davenport, classifique com V 
as alternativas verdadeiras e com F as alternativas falsas.
( ) Conhecimento, habilidade, comportamento e status sociais são quatro fatores 
primordiais para a existência de capital humano. 
( ) A habilidade diz respeito ao controle de um conjunto de fatos requeridos para 
executar um trabalho.
( ) O comportamento é um dos fatores relacionados ao capital humano e relaciona-se 
às formas observáveis de agir.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – V.
b) ( ) F – V – F.
c) ( ) V – V – F.
d) ( ) F – F – V.
3 As pessoas e seu capital humano são fatores determinantes na satisfação do 
cliente, especialmente em áreas como a hotelaria, onde há um nível elevado 
de contato humano entre os trabalhadores e os consumidores. A qualidade 
no atendimento – um dos elementos da qualidade percebida – depende de 
diversos fatores. Com base nesses fatores, analise as sentenças a seguir: 
AUTOATIVIDADE
19
I- Apenas a formalidade utilizada pelo funcionário é fator determinante da qualidade do 
atendimento, sendo os demais fatores dispensáveis. 
II- O cuidado com a aparência e a apresentação não são determinantes da qualidade do 
atendimento.
III- O tom da voz, os gestos e as palavras proferidas pelo funcionário também são 
relevantes para a concepção de qualidade no atendimento. 
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença I está correta.
c) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
4 O termo turnover pode ser traduzido como rotatividade e diz respeito à saída 
voluntária de funcionários. Algumas empresas possuem uma taxa de turnover 
alta, o que pode ser resultado da falta de valorização e desenvolvimento do 
capital humano. Nesse contexto, disserte sobre fatores que podem levar à 
demissão voluntária de funcionários e fatores que podem agravar o quadro 
de turnover da empresa.
5 O empoderamento (empowerment)faz parte do contexto organizacional e é 
uma forma de os gestores reforçarem o capital humano. Nesse contexto, com 
base em Chiavenato (2014), disserte sobre o que é o empowerment e as bases 
necessárias a sua existência.
20
21
GERENCIAMENTO DE QUALIDADE NA 
HOTELARIA
1 INTRODUÇÃO 
 
Acadêmico, no Tópico 2, nós trabalharemos com a ideia de qualidade de 
serviços. Para isso, partiremos de uma definição mais geral, abordando o conceito e 
as características da qualidade de serviços, destacando a definição de qualidade e de 
qualidade total, suas dimensões e determinantes.
 Em seguida, aplicaremos a noção de qualidade de serviços à hotelaria, 
apontando mecanismos e processos que garantem essa qualidade. Atrelado a isso, 
ressalta-se a importância da qualidade de serviços para o setor hoteleiro.
Para finalizar este tópico, adentraremos no tema do controle de qualidade, com 
foco na hotelaria. Nesse sentido, identificaremos processos e mecanismos que podem 
ser aplicados a uma empresa e que colaboram para a implantação de um sistema de 
qualidade e para o processo de controle de qualidade.
2 CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE DE 
SERVIÇOS
No subtópico anterior nós já abordamos a qualidade. Neste subtópico, nós 
iremos retomar a definição de qualidade, esmiuçando suas características. 
2.1 DEFINIÇÃO DE QUALIDADE 
A qualidade do serviço ou produto é uma virtude esperada pelos consumidores, 
sendo que sua fidelização enquanto cliente está intrinsicamente relacionada à 
percepção de qualidade. Mas, afinal, o que é qualidade? Pode-se dizer que há dois 
tipos de qualidade: a qualidade (voltada ao serviço em si) e a qualidade total. Vamos à 
explicação.
Assim como destacado por Petrocchi (2007), a qualidade total tem duas 
dimensões: o que e como. “O que” diz respeito ao produto ou serviço oferecido e o 
“como” é a maneira como aquele produto ou serviço é oferecido. Por exemplo, um meio 
de hospedagem pode ofertar um serviço de massagem para seus hóspedes. Isso é 
UNIDADE 1 TÓPICO 2 - 
22
um diferencial e denota status. No entanto, caso o encarregado pelas massagens não 
seja um profi ssional qualifi cado, o serviço pode não apenas não ser de qualidade, mas 
gerar complicações à saúde dos hóspedes. Portanto, não basta ofertar algo, mas que o 
serviço/produto seja de qualidade. O autor apresenta as cinco dimensões da qualidade 
total, a saber:
• Qualidade intrínseca: aspectos das instalações em geral.
• Custo: precisa ser compatível com o nível do serviço oferecido, ou seja, 
empreendimentos que têm uma diária de alto valor, devem oferecer diferenciais que 
justifi quem o preço.
• Atendimento: está diretamente relacionado à concepção de hospitalidade. De nada 
adianta instalações sofi sticadas, opções de serviço diferenciados ou amenidades 
cortesia caso o atendimento não seja de qualidade. Fatores como atenção, 
disponibilidade, cortesia, compromisso, simpatia e outras qualidades são elementos 
subjetivos perceptíveis pelos hóspedes, conforme destaca Petrocchi (2007). 
• Moral: tem relação com o ambiente correto e o respeito às pessoas e à legislação 
vigente. Portanto, diz respeito à ética e à responsabilidade social e ambiental da 
empresa.
• Segurança: compreende a segurança física das instalações, dos hóspedes e 
funcionários, seguindo os padrões determinados pelas normas legais, como Vigilância 
Sanitária e Corpo de Bombeiros.
Kotler (2000), por sua vez, traçou cinco determinantes da qualidade de um 
serviço:
• Confi abilidade: habilidade de desempenhar o serviço como prometido. 
• Atenção: disposição em ajudar e fornecer serviço dentro do prazo estipulado. 
• Segurança: o conhecimento e a cortesia dos funcionários e sua habilidade em 
inspirar confi ança e segurança. 
• Empatia: atenção individualizada aos consumidores. 
• Itens tangíveis: aparência das instalações, dos equipamentos, dos funcionários e 
do material de comunicação.
É importante entender que  satisfação e qualidade são coisas 
diferentes. Satisfação tem um sentido mais amplo: ela é mais inclusiva 
e é infl uenciada pelas percepções da qualidade do serviço ou produto, 
pelo preço, por fatores pessoais, entre outros.
FONTE: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/
conheca-fatores-que-determinam-a-satisfacao-do-seu-cliente,21a46f65
a8f3a410VgnVCM2000003c74010aRCRD>. Acesso em: 26 jan. 2022.
ATENÇÃO
23
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011) apontam que, no setor de serviços, a 
avaliação da qualidade acompanha todo o processo de prestação do serviço. Esses 
autores apontam que “cada contato com um cliente é referido como um momento de 
verdade, uma oportunidade de satisfazer ou não ao cliente”.
Entenda o que são os “momentos da verdade” e sua relação com a 
qualidade de serviços no vídeo “Momentos da Verdade na Experiência do 
Cliente” do Canal do Youtube “Claudia Vale - Customer Experience”. Acesse: 
h t t p s : / / w w w . y o u t u b e . c o m / w a t c h ? v = _ n B R H U L t 2 g Q & a b _
channel=ClaudiaVale-CustomerExperience.
DICAS
3 QUALIDADE DE SERVIÇOS NA HOTELARIA
Neste subtópico, nós iremos aprender sobre qualidade de serviços na hotelaria, 
sua importância e possibilidades de metodologias para controle da qualidade.
3.1 QUALIDADE DE SERVIÇOS NA HOTELARIA
Até pouco tempo atrás, o setor de hospitalidade do Brasil atuava em um 
mercado com grande demanda e pouca oferta, o que gerava despreocupação dos 
gestores em relação à qualidade dos serviços prestados. No entanto, a entrada das 
redes multinacionais, a partir da década de 1990, tornou o mercado competitivo e exigiu 
que empresas familiares buscassem melhorias contínuas (DIAS; PIMENTA, 2005). Com 
isso, a qualidade dos serviços prestados passou a ser um diferencial, uma vez que a 
oferta se expandiu consideravelmente em muitos municípios.
Aqui cabe ressaltar que, assim como exposto por Petrocchi (2007, p. 47), 
“qualidade não significa luxo”. Em outras palavras, não tem relação direta com 
sofisticação, pois mesmo empreendimento mais modestos podem oferecer um serviço 
de elevada qualidade, dentro do nicho de mercado em que atua.
Equipe treinada, procedimentos padronizados, cortesia, disponibilidade, 
cuidados na limpeza, arrumação, segurança, manutenção e reparado adequados e 
ágeis, fornecimento de cortesias/brindes, qualidade nos serviços de alimentação, 
lazer, entre outros elementos são cruciais para a qualidade percebida pelo hóspede 
(PETROCCHI, 2007). Não basta que um serviço seja prestado, ele deve ser efetuado 
de forma eficiente e eficaz. Por exemplo, não basta um estabelecimento hoteleiro 
https://www.youtube.com/channel/UCh98hLCwq1_rkatJZPCQPUw
24
possuir uma copa e serviço de lanche no período da noite, se a entrega dos pratos 
é excessivamente demorada. A demora pode desagradar os hóspedes de forma mais 
intensa que se não tivesse.
A satisfação do hóspede tem relação com a qualidade percebida. E a 
sobrevivência da empresa está ligada à satisfação do cliente. Dessa forma, um cliente 
potencial (aquele que pode utilizar o serviço ou produto, mas ainda não o fez por alguma 
razão) pode se transformar em cliente real (aquele que consome o produto ou serviço). 
Já o cliente real pode se fi delizar, deixando de utilizar outros fornecedores/prestadores 
de serviço. 
Cabe destacar que essas atitudes precisam permear todos os setores do 
estabelecimento hoteleiro, mesmo aqueles que têm menos interação com o hóspede, 
pois uma organização é formada pelo conjunto de pessoas que atuam conjuntamente, 
ou seja, é um sistema, com subsistemas interligados e interdependente. Se há um ruído, 
uma falha em um setor, isso irá prejudicar os demais, e, consequentemente, a empresa 
como um todo. 
A qualidade precisa ser incorporada em todos os ciclos de serviço que compõem 
a experiência de hospedagem. Por exemplo, o ciclo da reserva, o ciclo do check-in, o 
ciclo do check-out, o ciclo da alimentação, entre diversos outros possíveis.
FIGURA 5 – EXEMPLO DE CICLO DE SERVIÇO – CICLO DO CHECK-IN
FONTE: Adaptada de Petrocchi(2007)
25
Como vimos anteriormente, há que se destacar a qualidade total, que engloba 
os aspectos intrínsecos de um hotel, como a infraestrutura, os equipamentos, o grau 
de informatização, a acessibilidade, o conforto das Unidades Habitacionais (UH) e dos 
leitos, entre diversos outros aspectos cruciais para que um estabelecimento hoteleiro 
seja entendido como “bom”. Não basta disponibilizar algo, mas também que este serviço, 
espaço, produto seja bom e satisfaça as necessidades do cliente. 
Podemos citar o exemplo de um meio de hospedagem que conta com uma 
academia de ginástica, utilizando esse espaço como um atributo positivo para sua 
comercialização. O fato de que esse meio de hospedagem tenha uma academia de 
ginástica dá vantagem competitiva em relação a outros estabelecimentos que não 
tenham. No entanto, caso o espaço não tenha boa infraestrutura, tenha equipamentos 
defasados ou esteja em manutenção, o grau de qualidade percebida pelo hóspede irá 
diminuir, ou seja, não basta ter uma academia de ginástica, mas que essa esteja em 
boas condições e disponível para usufruto do hóspede.
Petrocchi (2007) destaca, ainda, outros benefícios da qualidade total: diminuição 
de custos, diminuição de desperdícios, melhora do desempenho dos equipamentos, 
elimina horas improdutivas, entre diversos outros. Portanto, beneficia a todos os 
envolvidos no ciclo do serviço. 
Inclusive, podemos destacar que a qualidade dos serviços se constituiu como 
um fator de diferenciação da empresa (PETROCCHI, 2007). Portanto, atua em favor da 
vantagem competitiva. Os hotéis têm se destacado justamente pela ênfase na prestação 
de serviços. “Embora a marca adotada pelo hotel seja importante, não constitui fator 
determinante para seu sucesso [...] Os hotéis bem-sucedidos utilizam estratégias 
eficazes para prestar, regularmente, serviços de boa qualidade aos hóspedes” (HAYES; 
NINEMEIER, 2005, p. 19-20).
3.2 CONTROLE DE QUALIDADE APLICADO À HOTELARIA
Um empreendimento hoteleiro é um sistema que é constituído por subsistemas 
(setores, cargos, departamentos) que funcionam de forma inter-relacionada e 
interdependente. Por isso, pensar em garantir a qualidade em todos os processos e 
subserviços prestados torna-se uma missão complexa. Desse modo, a implantação 
de um sistema de qualidade representa uma oportunidade de realizar essa missão de 
forma eficiente e eficaz. 
A partir da implantação de um sistema de qualidade, a equipe incorpora à 
sua forma de trabalhar a necessidade de planejamento, de definição de objetivos 
e estratégias, de definir resultados (DIAS, PIMENTA, 2005), e, assim, tornam-se mais 
resilientes frente a ameaças externas, que podem ser em relação à concorrência, a uma 
crise financeira, uma crise de saúde pública, entre diversos outros fatores que podem 
impactar a rotina do meio de hospedagem.
26
Os sistemas de qualidade também contribuem para uma “visão de futuro” da 
equipe. Ou seja, os funcionários necessitam usar a criatividade e ousadia para aplicar 
novos procedimentos na empresa (DIAS; PIMENTA, 2005).
Cabe relembrar, que a qualidade (total) não está relacionada apenas à satisfação 
do cliente, mas também à redução de custos, a melhoria da produtividade e da eficiência 
(DIAS; PIMENTA, 2005). Além disso, com a implantação de procedimentos e regras, 
diminuem-se os ruídos que podem ocorrer entre um setor e outro ou entre um cargo e 
outro. Assim, contribui-se para um ambiente de trabalho saudável e, consequentemente, 
para a responsabilidade social da empresa. 
Dias e Pimenta (2005) destacam que há três abordagens a respeito da gestão 
de qualidade, que podem ser aplicadas individualmente ou de forma complementar. São 
elas:
• Abordagem americana: considera a qualidade o resultado da intenção e medidas 
adequadas. Baseia-se na trilogia de Joseph Juran: planejamento, controle e 
aperfeiçoamento.
• Abordagem japonesa: baseada nos princípios de Edwards Deming, utiliza métodos 
estatísticos e valoriza o ser humano.
• Abordagem europeia: baseia-se na certificação de empresas e na padronização de 
processos (como é o caso das normas ISO).
Por onde começar a implantação de um sistema de qualidade? Pode-se dizer 
que a construção de um sistema de qualidade deve iniciar com um diagnóstico da 
empresa, pelo qual será possível verificar as fragilidades. A seguir, veremos algumas 
possibilidades de metodologias e estratégias, seja para diagnóstico, seja para o controle 
da qualidade.
3.2.1 Análise SWOT
Uma boa metodologia para isso é a Matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, 
Opportunities e Threats). Essa técnica de análise surgiu na década de 1960 e é 
amplamente utilizada para o planejamento estratégico de empresas.
27
FIGURA 6 – FATORES ANALISADOS PELA MATRIZ SWOT
FONTE: A autora
Assim como destacado por Oliveira (2007), a análise pela Matriz SWOT se dá com 
base nos seguintes elementos: 
• Pontos fortes (Strengths): é uma variável controlável e diz respeito à diferenciação 
conseguida pela empresa, que lhe proporciona uma vantagem no ambiente 
empresarial.
• Pontos Fracos (Weaknesses): é uma variável controlável e diz respeito à situação 
inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem no ambiente 
empresarial.
• Oportunidades (Opportunities): é uma variável não controlável e representa a força 
ambiental externa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e 
aproveitada.
• Ameaças (Threats): é uma variável não controlável e refere-se à força ambiental 
externa que cria obstáculos à ação estratégica da empresa, mas que pode ser evitada, 
desde que reconhecida em tempo hábil. 
Na hotelaria, podemos exemplifi car da seguinte forma: ponto forte – conforto 
e qualidade das instalações do meio de hospedagem; ponto fraco – disparidade do 
atendimento na recepção, demandando treinamento para homogeneizar os processos; 
oportunidades – evento de grande porte que será sediado na localidade, oportunizando 
um plano de tarifas estratégico ou o fechamento de acordo com a organização do 
evento; ameaça – fechamento de empresa que gerava fl uxo de hóspedes para o meio 
de hospedagem, demandando estratégias de captação de novos clientes-chave.
28
Utilizando a Matriz SWOT, os gestores poderão ter uma visão ampla dos fatores 
internos e externos à organização, que podem ser usados a favor de seu negócio ou 
aqueles que merecem atenção por representarem ameaças. É essencial reconhecer 
esses aspectos para traçar planos estratégicos eficazes.
3.2.2 Pesquisa de satisfação e pesquisa de mercado
Outro método importante é a pesquisa de satisfação ou pesquisa de mercado, 
verificando o que os clientes reais pensam sobre o hotel e o que os clientes potenciais 
buscam em um hotel. Fazer o cruzamento entre as falhas e os pontos fortes e as 
oportunidades é uma ótima estratégia para se pensar no sistema de qualidade. 
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011, p. 44) destacam que “é impraticável 
monitorar a produção de cada empregado, por isso os clientes desempenham um 
papel no controle da qualidade emitindo suas opiniões. O contato direto entre cliente e 
empregado também tem implicações para as relações de serviços”. 
Sobre isso, Petrocchi (2007) destaca que há empresas voltadas à prestação 
de serviços que são prejudicadas por ignorarem a atividade-fim da organização, que é 
o atendimento ao cliente. No entanto, deve-se destacar que apenas coletar a opinião 
pós-hospedagem não é suficiente. Essas informações precisam ser analisadas e serem 
transformadas em ações práticas. O feedback pode ocorrer via e-mail, opiniões em 
agências on-line, formulário de avaliação disponível da recepção e mesmo oralmente 
no ato do check-out.
3.2.3 Autoavaliação
Obter o feedback dos funcionários é uma estratégia eficiente que os gestores 
podem adotar. Ninguém melhor para informar quais são os pontos fortes e fracos, as 
dificuldades, as melhorias necessárias, entre outros aspectos. Além disso, ao ouvir 
a opinião da equipe, o gestor demonstra respeito e consideração pelo trabalhoe 
conhecimento dos trabalhadores. Por outro lado, se o feedback for considerado, isso se 
constitui um estímulo para o funcionário.
Sobre a autoavaliação, Dias e Pimenta (2005) ressaltam que é preciso garantir a 
objetividade das respostas e, para isso, se faz importante a confiança entre a gerência e 
os demais funcionários e, também, a certeza de que o objetivo é a melhoria dos serviços 
e não a punição. 
29
A autocrítica também é fundamental. É imprescindível que os gestores, os 
funcionários e os proprietários dos empreendimentos hoteleiros tenham autocrítica, 
reconhecendo as suas fragilidades e pontos a melhorar. Ao reconhecer esses aspectos, 
é possível avançar em relação à qualidade.
3.2.4 Padrões ISO
A ISO (International Standardization Organization) é uma organização 
internacional não governamental independente, criada em 1946. Desde então, se 
empenha na elaboração de normas internacionais voluntárias, baseadas em consenso 
e relevantes para o mercado (ISO, s.d.).
As normas ISO 9001: 2015, por exemplo, dizem respeito aos requisitos do sistema 
de gestão de qualidade, especificadas quando uma organização: a) precisam demonstrar 
sua capacidade de fornecer produtos e serviços de forma consistente, que atendam 
ao cliente e aos requisitos legais e regulamentares aplicáveis, e b) visam aumentar a 
satisfação do cliente através da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos de 
melhoria do sistema e a garantia da conformidade com o cliente e os requisitos legais e 
regulamentares aplicáveis (ISO, s.d.).
PRINCÍPIOS ESPECIFICIDADES
Foco no cliente
Compreende as necessidades atuais e futuras de 
clientes. Procura exceder as expectativas e torna-se 
primordial para a sobrevivência organizacional.
Liderança
Cria e mantém um ambiente que permita que 
colaboradores estejam completamente envolvidos com 
os objetivos organizacionais. Para tanto, as figuras de 
liderança estabelecem uma unidade de propósito para 
que esses objetivos sejam concretizados.
Envolvimento das 
pessoas
Em síntese, mostra-se como essência para o sucesso 
organizacional. O total envolvimento torna possível que 
as habilidades sejam utilizadas em prol da organização.
Abordagem de processos
Possibilita que o resultado desejado seja alcançado 
mais eficientemente, alocando atividades e recursos de 
maneira mais adequada.
Abordagem de sistema 
para gestão
Compreende, identifica e gerencia processos de forma 
interligada e indissociável. Enxerga a existência de 
efeitos dominós entre os departamentos de uma 
empresa hoteleira, percebendo uma interconectividade 
de resultados.
QUADRO 2 – PRINCÍPIOS DA ISO 9001
30
Abordagem factual para 
tomadas de decisões
Baseia decisões em dados concretos e pertinentes à 
realidade organizacional.
Relacionamento com 
fornecedores
Estabelece uma relação de benefícios mútuos, 
agregando valor a ambos os lados.
FONTE: Adaptado de Santos e Silva (2018)
Cabe ressaltar que todos os requisitos da ISO 9001: 2015 são genéricos e são 
passíveis de serem aplicados em qualquer organização, independentemente do seu tipo 
ou porte, ou dos produtos e serviços que oferecem (ISO, s.d.).
3.2.5 Procedimentos Operacionais Padrão (POP)
Os Procedimentos Operacionais Padrão (POP) são procedimentos adotados 
pelas organizações a fim de fazer com que um determinado processo possa ser realizado 
sempre da mesma forma, independentemente do número de pessoas que o realizam. 
Busca, portanto, uma uniformidade da rotina operacional, seja na produção, seja na 
prestação de serviços (LOUSANA, 2005).
Os POPs podem ser elaborados e aplicados a qualquer processo. Dentro de 
um meio de hospedagem, pode-se pensar em POP para atividades mais complexas 
até as mais simples. É possível elaborar um POP para efetivação de reservas, outro 
para o procedimento de check-in e check-out, mais um para elaboração de pratos no 
restaurante ou copa, outro para limpeza das UH, outro para manipulação de alimentos 
e assim por diante.
FIGURA 7 – POP PARA HIGIENIZAÇÃO DAS MÃOS
FONTE: <https://www.nutrimixassessoria.com.br/pop-de-higienizacao-das-maos/>. Acesso em: 21 jan. 2022.
31
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• A qualidade dos serviços tem cinco determinantes principais: a confiabilidade 
(habilidade de desempenhar o serviço como prometido), a atenção (disposição em 
ajudar e fornecer serviço dentro do prazo estipulado), a segurança (o conhecimento 
e a cortesia dos funcionários e sua habilidade em inspirar confiança e segurança), a 
empatia (atenção individualizada aos consumidores) e os itens tangíveis (aparência 
das instalações, dos equipamentos, dos funcionários e do material de comunicação).
• A satisfação do hóspede tem relação com a qualidade percebida. E a sobrevivência 
da empresa está ligada à satisfação do cliente. Dessa forma, um cliente potencial 
(aquele que pode utilizar o serviço ou produto, mas ainda não o fez por alguma razão) 
pode se transformar em cliente real (aquele que consome o produto ou serviço). Já o 
cliente real pode se fidelizar, deixando de utilizar outros fornecedores/prestadores de 
serviço. 
• A qualidade total proporciona diminuição de custos, diminuição de desperdícios, 
melhora do desempenho dos equipamentos, elimina horas improdutivas, entre 
diversos outros benefícios. Inclusive, podemos destacar que a qualidade dos serviços 
se constituiu como um fator de diferenciação da empresa, ou seja, uma vantagem 
competitiva.
• A partir da implantação de um sistema de qualidade, a equipe incorpora à sua forma 
de trabalhar à necessidade de planejamento, de definição de objetivos e estratégias, 
de definir resultados e, assim, tornam-se mais resilientes frente a ameaças externas, 
que pode ser em relação à concorrência, a uma crise financeira, uma crise de saúde 
pública, entre diversos outros fatores que podem impactar a rotina do meio de 
hospedagem.
• A implantação de um sistema de qualidade e o controle de qualidade podem ser 
realizados utilizando algumas metodologias e técnicas, como a análise pela Matriz 
SWOT, a pesquisa de satisfação, a pesquisa de mercado, a autoavaliação e autocrítica, 
o uso dos padrões ISO 9001 e a adoção de Procedimentos Operacionais Padrão (POP).
32
1 Uma das metodologias que podem ser utilizadas para a implementação de um 
sistema de qualidade em uma organização é a análise pela Matriz SWOT. Essa 
técnica de análise surgiu na década de 1960 e é amplamente utilizada para o 
planejamento estratégico de empresas, estando baseada em quatro fatores 
controláveis ou não controláveis. Sobre os fatores contemplados pela Matriz 
SWOT, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As oportunidades e as ameaças são variáveis não controláveis, pois referem-se a 
forças ambientais externas à organização.
b) ( ) Os pontos fracos e pontos fortes são variáveis controláveis por serem elementos 
controlados pelas políticas econômicas do Estado.
c) ( ) As ameaças representam um risco ou obstáculo real que não pode ser evitado 
nem mesmo pelos gestores.
d) ( ) As oportunidades dizem respeito à diferenciação conseguida pela empresa e 
proporciona uma vantagem no ambiente empresarial.
2 Kotler (2000) nos apresenta cinco determinantes da qualidade de um serviço. 
Com base nas determinantes apresentadas pelo autor, analise as sentenças 
a seguir:
FONTE: KOTLER, P. Administração de Marketing. 10. ed. Tradução Bazán Tecnologia e Linguística. São 
Paulo: Prentice Hall, 2000.
I- O preço não é uma determinante da qualidade de um serviço, conforme Kotler (2000).
II- As cinco determinantes da qualidade de um serviço são conhecidas como “5 P”, são 
elas: preço, praça, produto, promoção e praticidade.
III- Habilidade, disposição, conhecimento, cortesia, atenção e aparência dos bens 
tangíveis conformam a qualidade de um serviço.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença I está correta.
c) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
d) ( ) As sentençasI e III estão corretas.
3 Após a entrada de redes hoteleiras internacionais no Brasil, a qualidade 
dos serviços prestados passou a ser um diferencial, uma vez que a oferta 
se expandiu consideravelmente em muitos municípios, especialmente nas 
grandes cidades e nas localidades turísticas. Sobre a qualidade de serviços 
na hotelaria, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
AUTOATIVIDADE
33
(    ) As atitudes em relação à qualidade de serviços devem estar concentradas nas 
funções de contato direto com o hóspede, como recepção. As funções que têm 
contato indireto ou não mantêm contato com o hóspede não precisam adotar as 
medidas. 
(  ) A qualidade tem relação direta com o luxo. Um serviço não pode ser considerado de 
qualidade se não disponibiliza os insumos mais sofisticados.
(    ) Cuidados com a limpeza e arrumação das Unidades Habitacionais e manutenção 
e reparo adequados e ágeis são fundamentais para a qualidade percebida pelo 
hóspede.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) (  ) F – F – F.
b) ( ) F – F – V.
c) (  ) V – F – F.
d) (  ) F – V – F.
4 Petrocchi (2007) apresenta cinco dimensões da qualidade total (qualidade 
intrínseca, custo, atendimento, moral e segurança), enquanto Kotler 
(2000) destaca cinco dimensões determinantes da qualidade de serviço 
(confiabilidade, atenção, segurança, empatia e itens tangíveis). Com base 
nisso, disserte sobre a convergência das dimensões apresentadas pelos dois 
autores, ou seja, como elas dialogam.
FONTE: PETROCCHI, M. Hotelaria: planejamento e gestão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
5 A autoavaliação e a autocrítica estão entre as metodologias que podem ser 
adotadas pelos gestores dos empreendimentos hoteleiros, ao buscarem 
implantar um sistema de qualidade, ou mesmo realizar o controle da 
qualidade. Nesse contexto, disserte sobre a importância da autoavaliação e 
da escuta aos funcionários para o reconhecimento dos pontos fortes e fracos 
da empresa.
34
35
TÓPICO 3 - 
ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS HOTELEIROS
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, neste tópico, nós discutiremos a administração de serviços 
hoteleiros. Para isso, iniciaremos com a conceituação e caracterização dos serviços, 
demonstrando suas diferenças em relação aos produtos através de dimensões 
específicas. Nesse sentido, exemplificaremos a aplicabilidade das dimensões dos 
serviços na hotelaria.
Na sequência, adentraremos no planejamento e gestão de serviços, ressaltando 
a importância do planejamento e de uma gestão eficiente para a qualidade do 
“entregável”, ou seja, do serviço hoteleiro.
Para finalizarmos, apresentaremos as possibilidades de estrutura organizacional, 
ressaltando as funções essenciais de uma empresa, a diferença entre cargos e funções e 
a possibilidade de departamentalização da empresa hoteleira. Ademais, apresentaremos 
possíveis organogramas para diferentes tipologias de meio de hospedagem.
 
2 OS SERVIÇOS E SUAS CARACTERÍSTICAS 
 
Neste subtópico, nós conheceremos o conceito e as definições de serviço, bem 
como as características que diferem dos produtos. 
2.1 CONCEITO E DEFINIÇÕES DE SERVIÇO
Sabe-se que os serviços diferem dos produtos em alguns aspectos. Mas você 
sabe quais são as características específicas dos serviços?
Conforme Lovelock e Wright (2007, p. 5), o serviço seria “um ato ou desempenho 
que cria benefícios para clientes por meio de uma mudança desejada [...]”. Essa mudança 
pode ser em relação ao próprio consumidor – como é o caso de uma estadia em um 
hotel – ou em relação a um bem de posse ou propriedade do consumidor (como de 
dedetização de imóveis, reparo de automóvel, jardinagem, entre diversos outros casos). 
Os serviços, ao contrário dos produtos, não envolvem a transferência de 
propriedade (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2011). Sabemos que os hóspedes não 
adquirem o hotel quando realizam a compra. Então, o que estão comprando? 
UNIDADE 1
36
Na explicação de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011), os hóspedes de um hotel 
obtém o acesso e usufruto por meio de um aluguel temporário, sendo que esse usufruto 
é compartilhado. Por exemplo, os hóspedes de um hotel, embora não compartilhem 
simultaneamente uma unidade habitacional, compartilham o salão de café da manhã, 
a piscina, as áreas de lazer, o hall da recepção, entre outros espaços. Esses autores 
copilaram algumas definições de serviços, como podemos ver no quadro a seguir.
DEFINIÇÃO FONTE
Serviços são atos, processos e o desempenho de ações. Zeithaml e Bitner 
(1996)
Serviço é uma atividade ou uma série de atividades de 
natureza mais ou menos intangível que normalmente, mas não 
necessariamente, ocorre em interações entre consumidores e 
empregados, recursos físicos, bens ou sistemas do fornecedor 
do serviço, que são oferecidos como soluções para os problemas 
do consumidor.
Gronross (1990)
O setor de serviços abrange todas as atividades econômicas 
cujo produto não é um bem físico ou fabricado. Geralmente, 
ele é consumido no momento que é produzido e fornece um 
valor agregado em formas que representam essencialmente 
interesses intangíveis do seu comprador.
Quinn, Baruch e 
Paquette (1987)
Os serviços são atividades econômicas oferecidas por uma 
parte (fornecedor) a outra (consumidor), considerando 
frequentemente desempenhos com base em um período 
para provocar resultados desejados nos próprios usuários, em 
objetos ou em outros bens pelos quais os compradores são 
responsáveis. Em troca pelo seu dinheiro, tempo e esforço, os 
clientes de serviços esperam obter valor com o acesso a bens, 
mão de obra, capacidades profissionais, instalações, redes e 
sistemas; mas normalmente eles não possuem nenhum dos 
elementos físicos envolvidos.
Lovelock e Wright 
(2007)
Um serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida 
para um consumidor que desempenha o papel de coprodutor.
Fitzsimmons e 
Fitzsimmons (2011)
QUADRO 3 – DEFINIÇÕES DE SERVIÇO
FONTE: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011)
37
2.2 CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DOS SERVIÇOS
Com base em Kotler e Armstrong (2003), Dias e Pimenta (2005) e Fitzsimmons 
e Fitzsimmons (2011), podemos traçar algumas características específicas dos serviços: 
intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade, perecibilidade, simultaneidade e 
participação do cliente.
2.2.1 Intangibilidade
Os serviços, ao contrário de produtos, não podem ser tocados e levados até os 
clientes. Do mesmo modo, o cliente não poderá utilizar o serviço ao longo de sua vida, 
mas, sim, no momento de sua experiência de compra. Por exemplo, um consumidor 
que adquire uma geladeira, irá realizar a compra (na loja física ou virtual), receberá sua 
mercadoria em sua casa e utilizará seu produto ao longo de sua vida útil. Sua experiência 
de compra será, consequentemente, analisada ao longo dessa vida útil. 
Em um hotel, por sua vez, não é possível entregar o serviço em casa, o 
consumidor deve se locomover até o estabelecimento para usufruir de algo que não é 
palpável, mas, sim, uma experiência. Aqui cabe ressaltar que a existência de elementos 
tangíveis (como móveis e instalações em geral) não descaracteriza a intangibilidade do 
serviço (DIAS; PIMENTA, 2005). 
Assim, a experiência de compra de um serviço está fortemente relacionada ao 
atendimento, ao capital humano envolvido. Claro, que isso também acontece quando o 
consumidor compra uma geladeira, pois há um atendimento, seja do vendedor, seja do 
entregador. No entanto, a experiência é em relação ao bem adquirido. 
Conforme destacam Kotler e Armstrong (2003) e Dias e Pimenta (2005), a 
intangibilidade gera desafios, pois os serviços – ao contrário de produtos – não podem 
ser testados, analisados antes do ato da compra. Embora seja possível visualizar fotos, 
vídeos, comentários sobre um meio de hospedagem, ou mesmo realizar uma visita às 
instalações, o cliente potencial não poderá testar a hospedagem para decidir sobre sua 
compra.
Dias e Pimenta (2005) destacam, ainda, outro desafio em relação àintangibilidade: a impossibilidade de “consertar ou trocar” o serviço. Vamos voltar ao 
exemplo da geladeira. Caso a geladeira adquirida tenha algum defeito, dentro do prazo 
de vigência do seguro, ela poderá ser trocada, ou em alguns casos, existe a possibilidade 
de devolução de dinheiro ou troca por mercadoria similar. Do mesmo modo, após o 
vencimento do seguro, o consumidor poderá contratar um profissional para realizar o 
conserto de sua geladeira. 
38
Entretanto, isso não ocorre em uma experiência de hospedagem. Uma vez que 
a hospedagem não tenha satisfeito o consumidor, que a noite de sono não tenha sido 
boa por algum fator de responsabilidade do hotel, a hospedagem e a noite de sono não 
poderão ser trocadas por outra estadia ou devolvidas. Quando o hóspede solicita uma 
refeição e o prato não está bem-preparado, torna-se mais difícil resolver o problema 
ou a insatisfação. Nesse sentido, são importantes as medidas compensatórias, como 
desconto da diária no ato do check-out, cortesia no prato solicitado, um brinde ou uma 
cortesia para mitigar o dano causado ao consumidor. 
E, claro, na sequência é necessário identificar o problema e resolvê-lo para que 
não ocorra com outros clientes. Se um lote de geladeiras sai da fábrica com defeito e 
esse defeito é identificado, o lote é recolhido de todas as lojas onde os produtos foram 
distribuídos. E em relação a um serviço, como o de hospedagem, como a situação é 
resolvida?
“O aspecto intangível do serviço hoteleiro depende fortemente do 
conhecimento prévio adquirido pelo cliente acerca do produto que 
está usufruindo. Isso mostra a importância que assume o processo de 
comunicação de marketing [...]” (DIAS; PIMENTA, 2005, p. 201).
IMPORTANTE
2.2.2 Inseparabilidade
Segundo destacado por Kotler e Armstrong (2003), a inseparabilidade é outra 
característica complexa dos serviços. Ela consiste no fato de que o serviço, em geral, não 
pode ser separado de seu fornecedor. Ao adquirir uma geladeira, o papel do fornecedor 
é de instruir o cliente, realizar os procedimentos de venda e providenciar a entrega. A 
partir disso, a experiência com o produto não envolve um fornecedor. 
No caso de uma hospedagem, a situação é diferente. Não é possível entregar 
uma hospedagem na residência do cliente. Tampouco uma refeição, ou um banho 
de piscina, ou uma atividade de lazer ou relaxamento. Os serviços ofertados por um 
estabelecimento de hospedagem devem ser consumidos na presença do fornecedor, 
ou seja, ele é parte do serviço. Nesse sentido, conforme destacado por Dias e Pimenta 
(2005, p. 194) “uma vez que o serviço envolve uma relação estabelecida de confiança e 
credibilidade, a figura do prestador de serviço é determinante em sua aquisição”.
Além disso, a presença do cliente no processo do serviço demanda atenção às 
instalações também, algo que não ocorre em uma fábrica, por exemplo. “O fato de os 
automóveis serem produzidos em fábricas quentes, sujas e barulhentas não importa aos 
39
compradores finais, pois eles veem o produto em um elegante showroom na revenda de 
automóveis” (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2011, p. 41).
No caso de um hotel, essa afirmação parece lógica, pois os clientes utilizam os 
meios de hospedagem para usufruir de suas instalações. No entanto, assim mesmo, é 
preciso destacar que “cuidados especiais com decoração interior, mobília, leiaute, nível 
de ruído e até com as cores podem influenciar a percepção do serviço pelo cliente” 
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2011, p. 41).
2.2.3 Variabilidade ou heterogeneidade 
A variabilidade tem relação com a ideia de “certeza do entregável”. Vamos à 
explicação: quando o cliente adquire uma geladeira, ele sabe que o produto foi produzido 
de forma padronizada, igual a todas as geladeiras do lote. Adiciona-se a isso o fato que 
há um controle de qualidade que atua na linha de produção e que tem como objetivo 
mitigar qualquer avaria do produto. Portanto, sua geladeira não virá com alguma 
característica que as demais não terão (salvo raras exceções).
No caso de uma hospedagem, a “certeza do entregável”, ou seja, a certeza 
que o consumidor tem em relação a seu produto ser entregue da forma proposta pelo 
fornecedor, dependerá, principalmente, da capacidade da equipe envolvida em prestar 
o serviço conforme as especificações solicitadas. No entanto, como já destacamos 
anteriormente, os serviços têm caráter de inseparabilidade, portanto, o recepcionista é 
parte do serviço de recepção; a camareira é parte do serviço de alojamento; o cozinheiro 
e o garçom são parte do serviço de alimentação. O que queremos dizer é que o serviço 
tem como diferencial envolver seres humanos. E seres humanos são inconstantes em 
suas emoções, em seu estado físico, entre outros fatores que podem afetar a forma 
como o serviço é prestado.
Esse aspecto é bastante relevante e muito difícil de corrigir, dada a diferença 
de personalidade entre as pessoas; o que se deve buscar é minimizar as diferenças, 
pois a padronização completa é praticamente impossível. Quanto maior é o número de 
pessoas envolvidas no serviço prestado, maiores são as chances de haver resultados 
inesperados e mesmo indesejados (DIAS; PIMENTA, 2005).
Além disso, cada funcionário tem uma característica própria. Vamos a outro 
exemplo. Ao realizar o check-in, o hóspede verifica que o recepcionista é cortês, atencioso 
e preparado para prestar informações necessárias. Todavia, no outro dia, ao realizar o 
check-out, um outro recepcionista o atende de forma grosseira e despreparada. Tem-
se, então, uma situação de variabilidade na prestação do serviço.
40
“[...] atenção pessoal cria oportunidades para a variabilidade nos serviços 
fornecidos. Isso não é inerentemente ruim, a não ser que os clientes 
percebam uma variação significativa na qualidade. Um cliente espera ser 
tratado de forma justa e ter o mesmo serviço que os outros recebem. 
O desenvolvimento de padrões e de treinamento dos empregados em 
procedimentos apropriados é a chave para se assegurar a coerência no 
serviço fornecido” (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2011, p. 44).
“Consideremos uma poltrona vazia em um voo, um quarto desocupado 
em um hotel ou hospital [...]. Em cada um desses casos, perdeu-se uma 
oportunidade. Como um serviço não pode ser estocado, se não for 
usado, está perdido para sempre” (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2011, 
p. 43).
IMPORTANTE
IMPORTANTE
Outra situação de variabilidade que pode ocorrer em um meio de hospedagem 
é que, em uma primeira estadia, o hóspede estaciona seu automóvel em frente ao 
hotel e um manobrista/mensageiro/porteiro social conduz o veículo até a garagem ou 
estacionamento. Contudo, em uma segunda hospedagem, o recepcionista informa ao 
hóspede que ele mesmo deverá manobrar o veículo. 
Assim, verifica-se a importância de uma equipe treinada uniformemente e que 
os procedimentos operacionais padrão sejam incorporados à atividade rotineira de 
trabalho, evitando desorganização, disparidade de atendimento e, consequentemente, 
uma percepção negativa por parte do hóspede. Cabe destacar novamente que a 
percepção da qualidade será com base na experiência como um todo, portanto, toda 
equipe envolvida precisa prestar um serviço com qualidade similar.
2.2.4 Perecibilidade
O conceito de perecibilidade relaciona-se ao fato de que um serviço não pode 
ser armazenado para um consumo posterior. Uma geladeira que não foi comercializada 
hoje, nesta semana ou mês, poderá ficar armazenada no estoque da loja até que um 
consumidor interessado a adquira. Isso não ocorre com os serviços. Uma venda não 
realizada no dia é uma venda perdida. 
41
Conheça algumas estratégias para lidar com a sazonalidade na hotelaria, 
no blog da Hotelflow. Acesse:
https://www.hotelflow.com.br/blog/sazonalidade-no-turismo-como-
contornar-desafios-que-afetam-hoteis-e-pousadas/.
DICAS
Em um hotel, uma UH que não é vendida hoje, significa uma perda financeira, 
pois o apartamento/quarto permanecerá vazio. O fato de que ela possa ser ocupada 
no dia seguintenão compensa a perda financeira do dia em que permaneceu vazia, 
apenas não agrava a situação. Essa é uma situação que foi vivenciada de forma 
generalizada após o ano de 2020, quando foi deflagrada a pandemia de Covid-19. Os 
meios de hospedagem de todo o mundo tiveram suas atividades parcial ou totalmente 
paralisadas. As vendas não realizadas durante esse período não poderão ser realizadas 
após.
Esse é um desafio bastante significativo na área de hotelaria, especialmente 
em destinos turísticos costeiros ou destinos de inverno, onde a atratividade turística 
principal está diretamente relacionada ao clima. A demanda é altamente volátil 
(COOPER; FLETCHER; GILBERT, 2001) e o setor hoteleiro de diversas localidades do país 
e do mundo sofrem com o fenômeno chamado sazonalidade.
Essa sazonalidade pode acontecer, também, durante uma semana, quando o 
hotel permanece cheio durante a semana e esvazia nos fins de semana ou vice-versa. 
Essas flutuações de demanda comprometem a receita mensal e anual da empresa e 
os gestores precisam encontrar estratégias eficazes para mitigá-las, especialmente 
focando na atuação dos setores ou departamentos de marketing e de vendas.
2.2.5 Participação do cliente no serviço
Diferente do que ocorre com uma geladeira, que é produzida em uma fábrica, 
distribuída em lojas e comercializa para o uso individual de um cliente, a hospedagem é 
consumida ao mesmo tempo em que é produzida. Assim como destacado por Lewis e 
Chambers (1999 apud DIAS; PIMENTA, 2005), embora as instalações físicas de um hotel 
já existam, o serviço só se realiza com a presença do hóspede. Assim, a produção se dá 
na própria vivência da experiência. 
Dias e Pimenta (2005) destacam, ainda, outro fator relevante para a 
caracterização dos serviços e que tem relação com o exposto anteriormente: o cliente 
42
tem papel fundamental e participa da “produção”, ou seja, da execução do serviço, ao 
contrário do que acontece na produção de uma geladeira, onde não há participação 
alguma do consumidor. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011, p. 41) “[...] para 
funcionar, o sistema de serviços deve interagir com os clientes no papel de participantes 
do processo do serviço”. 
Portanto, o serviço não pode ocorrer sem a presença e participação do cliente. 
Imagine o serviço de alimentação, como um pedido de refeição. Ele não poderia 
acontecer se o cliente não estivesse presente escolhendo a iguaria a ser apreciada. 
Ou o serviço de arrumação de apartamento, que não teria sentido se o hóspede não 
houvesse ocupado a unidade na noite anterior.
Mesmo quando se analisa um serviço específico prestado em meio 
ao serviço geral do hotel, como, por exemplo, o de lavagem de roupas 
para os hóspedes ou o de arrumação dos quartos, ele só é possível 
ao ocorrer a interação entre o provedor do serviço e o próprio cliente, 
que percebe diretamente o valor agregado ao amplo serviço prestado 
pelo hotel por todos os elementos distintos” (DIAS; PIMENTA, 2005, 
p. 203).
No entanto, é importante destacar que a presença do hóspede no momento 
da prestação do serviço leva ao fato de que há um limite na uniformidade do serviço. 
Dias e Pimenta (2005) entendem que a personalização do serviço de acordo com as 
características do cliente determina essa falta de uniformidade.
Portanto, a participação dos hóspedes no processo interfere na variabilidade 
do serviço em decorrência de sua característica altamente subjetiva. Nós vimos que 
a variabilidade do serviço depende de cada funcionário do hotel e que fatores como 
cansaço físico, emoções e preocupações podem interferir na forma como o serviço é 
entregue. Por outro lado, a condição do hóspede no dia em que se hospeda também 
interfere. Se o hóspede está tendo uma boa experiência na cidade, se sua viagem é 
por um motivo agradável, se não houve problema durante a viagem, se está tendo um 
bom dia, entre diversos outros fatores são cruciais. Adiciona-se a isso o fato de que há 
pessoas que preferem ser atendidos com maior formalidade e pouco contato com a 
equipe do hotel, já outros gostam de um atendimento mais próximo, com diálogo e em 
um ambiente hospitaleiro que pareça “sua casa”.
Devemos lembrar que a hospedagem é uma relação de alteridade, de encontro 
com o outro, é uma relação humana e como humanos, nós somos afetados por fatores 
internos e externos, e isso pode modificar o modo como tratamos outras pessoas. 
Portanto, o hóspede também tem responsabilidade sobre a qualidade da interação.
43
DIMENSÃO PRODUTOS SERVIÇOS
Intangibilidade São tangíveis, podem ser 
testados e analisados 
antes da compra e podem 
ser trocados.
São intangíveis (embora alguns 
elementos sejam tangíveis, como 
o mobiliário, a estrutura etc.), não 
podem ser testados antes da compra 
e não podem ser trocados (apenas 
compensados).
Inseparabilidade e 
simultaneidade
O produto é produzido 
de forma afastada do 
consumidor.
A produção e o consumo se dão ao 
mesmo tempo, no hotel.
Variabilidade ou 
heterogeneidade 
Há controle de qualidade 
que determina a 
uniformidade dos produtos.
Não há uniformidade nos serviços, 
pois se trata de relações humanas, 
que são variáveis.
Perecibilidade Os produtos podem ser 
estocados para venda 
futura.
Não podem ser estocados. Uma 
venda não realizada no dia é uma 
venda perdida.
Participação do 
cliente
O cliente não participa da 
produção.
O cliente tem papel importante na 
“produção” do serviço.
QUADRO 4 – DIMENSÕES E RELAÇÃO COM OS PRODUTOS E COM OS SERVIÇOS
FONTE: Adaptado de Dias e Pimenta (2005) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011)
Cabe destacar que essas características estão inter-relacionadas, influenciando 
umas às outras (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2011). Essas dimensões/características 
dos serviços são extremamente complexas, como vimos neste subtópico. Portanto, faz-
se importante um planejamento e uma gestão de serviços eficiente, para garantir o 
sucesso da empresa e a qualidade de seus processos e de seus “entregáveis”, ou seja, 
os serviços.
3 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE SERVIÇOS
Neste subtópico, nós adentraremos no planejamento e gestão hoteleira, 
destacando os níveis de planejamento, alguns desafios enfrentados pelos gestores, 
especialmente no que se refere à gestão de pessoas e ao controle de qualidade.
3.1 PLANEJAMENTO E GESTÃO HOTELEIRA
As organizações vivem em um contexto externo, coexistindo com outras 
organizações e passíveis de serem impactadas pelas mudanças no ambiente. Por isso, 
as ações precisam ser antecipadamente planejadas (CHIAVENATO, 2014) e, após o 
planejamento, as ações devem ser executadas tendo como base uma gestão eficiente. 
Chiavenato (2003) coloca o planejamento como: 
44
• Estabelecimento de objetivos: o planejamento é um processo que começa com 
os objetivos e defi ne os planos para alcançá-los. A fi xação dos objetivos é a primeira 
coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar e como chegar. 
• Desdobramento dos objetivos: os objetivos das organizações podem ser 
visualizados em uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organização 
até os objetivos operacionais que envolvem simples instruções.
Assim, o planejamento pode ser dividido em três tipos ou níveis: estratégico, 
tático e operacional. Chiavenato (2014) explica cada um deles:
• Planejamento estratégico: refere-se à organização como uma totalidade e indica 
como a estratégia global deverá ser formulada e executada. 
• Planejamento tático: refere-se ao meio de campo da organização para cada 
unidade organizacional ou departamento da empresa.
• Planejamento operacional: refere-se à base da organização envolvendo cada 
tarefa ou atividade da empresa.
FIGURA 8 – PIRÂMIDE DE HIERARQUIZAÇÃO DOS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
FONTE: <https://scoreplan.com.br/planejamento-operacional-tatico-e-estrategico-um-guia-completo/>. 
Acesso em: 21 jan. 2022.
Para uma melhor efi ciência dos processos, é importante aproximar o nível 
estratégico do nível operacional. Isso é algo mais difícil de operacionalizar em empresas 
comuma hierarquia de cargos complexa, onde há alto grau de hierarquização.
45
QUADRO 5 – CARACTERÍSTICAS DOS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO E EXEMPLO NA HOTELARIA
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2014)
NÍVEL DO 
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
CARACTERÍSTICAS
• Holístico e 
sistêmico.
• Envolve toda a 
organização.
• Seu horizonte 
temporal é de 
longo prazo.
• É definido pela 
cúpula (alta 
gestão) da 
organização.
• Indica a 
participação de 
cada unidade no 
planejamento 
global.
• Refere-se a 
cada área ou 
departamento 
da empresa.
• Seu horizonte 
temporal é de 
médio prazo (em 
média um ano).
• É definido por 
cada unidade 
organizacional.
• Indica como 
cada tarefa, 
operação ou 
atividade deverá 
contribuir para 
o planejamento 
tático da unidade.
• Seu horizonte 
temporal é de 
curto prazo (em 
média um mês).
• É definido para 
cada tarefa, 
operação 
ou atividade 
exclusivamente.
EXEMPLO NA 
HOTELARIA
• Implantação 
do sistema 
de qualidade, 
realizando o 
diagnóstico e 
traçando as 
estratégias 
e ações 
necessárias 
para alcançar 
ou garantir a 
qualidade de 
serviços.
• Planejamento 
e execução de 
ações a serem 
desenvolvidas 
em cada 
departamento 
para o alcance 
da qualidade 
setorial. 
Exemplo: Política 
de treinamento 
de pessoal de 
recepção para 
atendimento 
a hóspedes 
deficientes.
• Planejamento 
e execução de 
ações baseadas 
em tarefas de 
curto prazo 
para alcance da 
qualidade setorial.
Exemplo: realização 
de pesquisa de 
satisfação pelos 
recepcionistas, 
com hóspedes 
deficientes para 
verificar melhorias 
possíveis.
46
3.1.1 Planejamento estratégico de gestão de pessoas com 
base em competências 
Conforme destacamos anteriormente nesta unidade, a gestão de pessoas 
é uma incumbência complexa. Gerir uma equipe, de forma satisfatória e eficaz é um 
desafio. Nesse sentido, o estilo de liderança pode ser crucial para engajar os funcionários 
e otimizar o serviço, criando um ambiente de trabalho agradável, ao mesmo tempo em 
que as metas de qualidade são alcançadas.
Chiavenato (2014) apresenta o planejamento estratégico de gestão de pessoas 
com base em competências. Considera-se que esse tipo de planejamento pode colaborar 
com o alcance da qualidade de serviços e valorização do capital humano. Esse processo 
de planejamento é orientado pela gerência da empresa, mas com envolvimento direto 
e expressivo no setor de Recursos Humanos (RH). Caso a empresa não possua RH, o 
gerente-geral assume o protagonismo.
O planejamento de gestão de pessoas com base em competências é feito a 
partir das seguintes etapas: 
I. Definição da visão de futuro e dos objetivos organizacionais a serem alcançados em 
função de determinado período.
II. Definição das competências organizacionais necessárias para o alcance desses 
objetivos. 
III. Avaliação das competências que a organização já possui. 
IV. Estimativa da lacuna (gap) entre as competências requeridas e as competências 
possuídas pela organização.
V. Desdobramento da lacuna em termos de competências organizacionais a serem 
criadas ou adquiridas. 
VI. Desdobramento da lacuna em termos de competências funcionais de cada área da 
organização. 
VII. Desdobramento da lacuna em termos de competências gerenciais ou administrativas 
que cada executivo ou gerente deve possuir para lidar com sua equipe. 
VIII. Desdobramento da lacuna em termos de competências individuais que cada pessoa 
da organização deve possuir.
IX. Programas de recrutamento e seleção para agregar talentos.
X. Avaliação constante dos resultados alcançados e retroação ao sistema.
Nesse contexto, vamos lembrar que visualizar e tratar as pessoas como 
colaboradoras ou parceiras do negócio torna o processo de gestão mais eficiente, além 
de colaborar com um ambiente de trabalho agradável e produtivo. Vamos ver a seguir 
algumas diferenças entre as gestões que consideram as pessoas como recursos e as 
que consideram as pessoas como colaboradoras.
47
Pessoas como recursos
Pessoas como colaboradoras ou 
parceiras
Empregados isolados nos cargos.
Horários rigidamente estabelecidos.
Preocupação com normas e regras.
Subordinação ao chefe.
Dependência da chefia.
Alienação à organização.
Executoras de tarefas.
Ênfase nas destrezas manuais.
Mão de obra.
Colaboradores agrupados em 
equipes.
Metas negociadas e 
compartilhadas.
Preocupação com resultados.
Atendimento e satisfação do 
cliente.
Vinculação à missão e à visão.
Interdepência com colegas e 
equipe.
Participação e comprometimento.
Ênfase na ética e na 
responsabilidade.
Fornecedoras de atividades.
Ênfase no conhecimento.
Inteligência e talento.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2014)
FIGURA 9 – DIFERENÇAS ENTRE GESTÃO QUE CONSIDERA PESSOAS COMO RECURSOS E PESSOAS COMO 
COLABORADORAS OU PARCEIRAS
É importante destacar que a implantação de planos estratégicos promove o 
aumento da produtividade e redução de custos em geral (DIAS; PIMENTA, 2005), mas 
não devemos olhar apenas pelo viés financeiro. Devemos pensar que um hotel é um 
sistema complexo e que tem em seu âmago a responsabilidade social, portanto, pensar 
em um ambiente de trabalho adequado e saudável é essencial. E o planejamento 
corrobora para alcançar essa condição.
Em Dias e Pimenta (2005) vemos que o processo de planejamento se caracteriza 
como um instrumento capaz de ordenar conceitos, alternativas, recursos e atividades 
na busca de objetivos delineados, definindo ações que corroborem para atingir um 
futuro desejado para a organização. 
Podemos encontrar exemplos de liderança e gestão em qualquer área. 
Bernando Rezende (o Bernardinho, ex-técnico da Seleção Brasileira de 
Voleibol) conta um pouco sobre isso em uma palestra no TEDxYouth, 
intitulada “Estabelecendo a cultura da excelência”.
h t t p s : / / w w w . y o u t u b e . c o m / w a t c h ? v = j 5 e - 5 6 _ X o 0 0 & a b _
channel=TEDxTalks.
DICAS
48
Agora, vamos retomar o assunto que vimos anteriormente: a qualidade de 
serviços. Como ela pode ser trabalhada nos diferentes níveis de planejamento?
3.2 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE QUALIDADE DE SERVIÇOS
Hayes e Ninemeier (2005) apontam que a gerência precisa focar em algumas 
questões: 
• Como demonstrar aos funcionários a necessidade de prestar serviços de qualidade 
aos hóspedes?
• Como ter precisão na avaliação da qualidade dos serviços?
• Quais são as estratégias e os procedimentos da equipe no que tange à prestação de 
serviços?
• Como treinar os funcionários de modo a sensibilizá-los quanto aos serviços e suas 
estratégias?
• Como reforçar as estratégias de serviços?
• O que fazer para enfatizar a prestação de serviços como uma filosofia da empresa?
• Como proceder com relação à avaliação de hospedagem/feedback?
Algumas estratégias podem ser utilizadas pela gerência foram elencadas por 
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011):
• Diferenciação: a essência dessa estratégia reside na criação de um serviço que é 
percebido como único. Há diferentes formas de se diferenciar, inclusive pelo preço 
praticado. Tudo depende de qual é o público-alvo das ações. No entanto, o que 
queremos chamar atenção aqui é que a qualidade de serviços pode ser um diferencial 
importante.
• Tornar tangível o intangível: como vimos anteriormente, os serviços são intangíveis 
e não fornecem ao cliente uma lembrança material da compra. Reconhecendo a 
necessidade de reforçar o período de estadia na memória de cliente, muitos hotéis 
fornecem amenities contendo o nome do hotel.
• Personalização do produto padrão: proporcionar um toque customizado pode 
aproximar a empresa de seus consumidores. Um funcionário de hotel que se dirige 
ao hóspede pelo nome causa uma impressão que pode traduzir-se em fidelização do 
cliente. 
• Redução do risco percebido: a falta de informação sobre a compra de um serviço 
cria uma impressão de risco para muitos clientes. Os clientes frequentemente acham 
válido pagar um preço um pouco maior para usufruírem a sensação de tranquilidade 
e segurança. 
• Qualificação profissional: os investimentosem desenvolvimento de pessoal e 
treinamento, que resultam em um aumento da qualidade dos serviços e representam 
uma vantagem competitiva, assim como vimos anteriormente. 
49
Conforme Petrocchi (2007), a implantação de um processo de planejamento 
estratégico deve observar cinco etapas:
I- Diagnóstico: análise da situação existente. O diagnóstico é a base do planejamento 
e visa reconhecer o panorama interno e externo à empresa (por exemplo, utilizando a 
matriz SWOT, já mencionada nesta Unidade).
II- Estabelecimento de objetivos: situação esperada para o futuro; aonde se quer 
chegar.
III- Estratégias: como alcançar os objetivos traçados; quais os meios, o posicionamento 
(proposta de serviços) e o público-alvo.
IV- Planos setoriais: ações para alcance dos objetivos no nível tático e operacional.
V- Controle: acompanhamento das ações e adoção de ações corretivas, caso 
necessário. Aqui cabem o controle de qualidade, pesquisa de mercado, pesquisa de 
satisfação, POP, entre outras ações já abordadas nesta Unidade.
FIGURA 10 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FONTE: Adaptado de Kotler (2000)
Nesses processos de planejamento, não podemos esquecer as técnicas e 
metodologias já apresentadas nesta unidade, como a análise SWOT, a autoavaliação, 
a utilização dos feedbacks dos clientes, o uso de POP e outras metodologias que 
possibilitem ter uma visão geral da situação, traçar objetivos e metas e controlar a pós-
implementação das ações.
50
Os 14 princípios de Deming (DEMING, 1990):
1º Tenha constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço para criar 
empregos, tornar-se competitivo e manter-se em atividade.
2º Adote a nova fi losofi a para o processo de transformação.
3º Não dependa de inspeções para atingir a qualidade. 
4º Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. 
5º Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de 
modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma 
sistemática os custos.
6º Institua treinamento no local de trabalho.
7º Institua liderança.
8º Elimine o medo, possibilitando que todos trabalhem de modo 
efi caz.
9º Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem 
trabalhar em equipe.
10º Elimine slogans e metas que exijam nível zero de falhas.
11º Elimine padrões de trabalho e substitua-os pela liderança.
12º Remova as barreiras que privam o funcionário de seu direito 
de orgulhar-se de seu desempenho. 
13º Institua um forte programa de qualifi cação.
14º Engaje todos da empresa no processo de realizar a 
transformação.
INTERESSANTE
Dentro de um meio de hospedagem, pensado como um sistema, é importante ter 
um processo de planejamento estratégico, mas também os táticos e operacionais, que 
desdobram as ações dentro de cada órgão, departamento ou setor. A seguir, podemos 
visualizar um roteiro do processo de planejamento para um meio de hospedagem.
51
FIGURA 11 – ROTEIRO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
FONTE: Adaptado de Petrocchi (2007)
Para compreendermos os setores de uma empresa hoteleira e podermos refletir 
sobre a forma de implantar o planejamento dentro de cada órgão, vamos adentrar agora 
na estrutura organizacional e na departamentalização na hotelaria. 
52
4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO NA HOTELARIA
Neste subtópico, nós abordaremos a estrutura organizacional dos 
empreendimentos hoteleiros, que pode variar conforme sua tipologia e tamanho. Em 
relação a isso, aprenderemos as funções essenciais, os cargos e a departamentalização, 
trazendo exemplos de organogramas.
4.1 FUNÇÕES ESSENCIAIS DE UMA EMPRESA
A estrutura organizacional das empresas hoteleiras varia conforme sua tipologia 
(hotel, pousada, hostel, resort, entre outros), sua dimensão/porte físico e econômico 
(micro, pequeno, médio ou grande porte), seus equipamentos/instalações e os recursos 
humanos disponíveis. Essa estrutura baseia-se em funções essenciais que as empresas 
devem ter.
Pelo viés da Teoria Clássica da Administração, ou Fayolismo, há seis funções 
essenciais em uma empresa (PETROCCHI, 2007):
• Funções técnicas: produção dos bens e serviços.
• Funções comerciais: vendas, compras e permutações.
• Funções financeiras: captação e gerência de capitais.
• Funções contábeis: registros, balanços, custos, estatísticas.
• Funções de segurança: proteção e preservação de bens e pessoas.
• Funções administrativas: integração das outras funções.
No quadro a seguir podemos ver alguns exemplos dessas funções na hotelaria.
FUNÇÕES TÉCNICAS FUNÇÕES COMERCIAIS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Recepção
Governança
Reservas
Alimentos e bebidas
Eventos
Entretenimento
Lavanderia
Vendas
Marketing
Promoção
Relações públicas
Propaganda
Assessoria de imprensa
Planejamento
Recursos Humanos
Compras
Informática
Transporte
Almoxarifado
Serviços gerais
QUADRO 6 – FUNÇÕES ESSENCIAIS DA EMPRESA HOTELEIRA
53
FUNÇÕES FINANCEIRAS FUNÇÕES CONTÁBEIS FUNÇÕES DE SEGURANÇA
Contas a pagar
Contas a receber
Tesouraria
Fluxo de caixa
Orçamentos
Contabilidade
Balanço patrimonial
Auditoria interna
Estatística
Manutenção predial
Manutenção de equipamentos
Vigilância
Prevenção de incêndios
Prevenção ambiental
FONTE: Adaptado de Petrocchi (2007)
4.2 FLEXIBILIDADE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Ao se falar de uma estrutura organizacional devemos ter em mente que é apenas 
uma orientação, mas ela é adaptativa e flexível. As diversas funções necessárias em um 
meio de hospedagem se distribuem em cargos, departamentos, setores diferenciados, 
conforme o interesse e necessidade da empresa e dos hoteliers.
Em uma pequena pousada, por exemplo, o proprietário precisará 
desempenhar várias funções essenciais; já em um hotel grande 
o proprietário precisará distribuir o trabalho entre uma quantidade 
maior de pessoas, passando a exigir uma estruturação de trabalho 
por meio da criação de órgãos. É uma questão de amplitude de 
controle (PETROCCHI, 2007, p. 52).
Amplitude de controle é o número de níveis hierárquicos de uma 
organização ou órgão/setor, determinada pelo número de supervisores 
e supervisionados (GUIMARÃES; MENDES, 1998).
NOTA
Desse modo, podemos verificar que algumas organizações terão uma estrutura 
organizacional mais rígida e outras mais flexíveis, algumas terão um número menor de 
níveis hierárquicos, atuando de forma mais horizontal, enquanto outras privilegiarão um 
maior número de níveis hierárquicos, verticalizando a estrutura organizacional.
Segundo Petrocchi (2007), a divisão mais racional seria aquela que considera 
todas as características operacionais e recursos disponíveis na empresa, tendo como 
foco uma maior produtividade. É comum encontrar empresas do ramo da hotelaria 
onde os trabalhadores – sejam funcionários, sejam proprietários – acumulam funções, 
especialmente em meios de hospedagem de pequeno porte.
54
É preciso lembrar que alguns tipos de meio de hospedagem (turísticos ou não) 
podem ser constituídos pela categoria jurídica de Microempreendedor Individual (MEI). 
Não obstante, essa categoria limita o faturamento anual em 81 mil reais e a empresa 
pode ser constituída, no máximo, pelo microempreendedor e um funcionário. No caso 
da atividade de aluguel de imóveis residenciais por curta temporada, que podem ser 
enquadrados como MEI, podemos citar a tipologia Bed and Breaksfast.
Nesse caso, com uma ou duas pessoas atuando na empresa, claramente haverá 
um acúmulo de funções. No entanto, a situação não se limita aos MEI, estando presente 
em diversos portes de empresa, inclusive em grandes empresas (embora seja mais raro).
O sistema Bed and Breakfast (em português “Cama e Café”) surgiu na 
década de 1980 e é bastante comum na Europa e nos Estados Unidos. 
Nessa tipologia de hospedagem, a hospedagem ocorre na casa de um 
morador local, que se torna um anfitrião. A experiência reúne o conforto 
e a privacidade de um hotel com o clima hospitaleiro e aconchegante. 
Além do uso do quarto, a diária inclui café da manhã.
FONTE: <https://viagemeturismo.abril.com.br/materias/bed-and-breakfast/>. Acesso em: 27 jan. 2022.
OTA é a sigla de On-line Travel Agency, em português, Agências de Viagens 
On-line.
NOTA
NOTA
Ser responsável por funções de diferentes setores ou departamentos tem 
como ponto positivo o fato de proporcionar um conhecimento mais amplo da empresa. 
Conhecendo os detalhes de várias funções, o funcionário poderá ter mais sensibilidade 
e colaboração com os colegas. Por exemplo, um funcionário que atue em alguma 
função relativa às reservas e, concomitantemente, na recepção, saberá que a recepção 
precisa ter conhecimento dos check-in previstos para o dia com maior brevidade 
possível. Vamos pensar na situação em que o responsável pelas reservas recebe uma 
reserva via OTA para o mesmo dia, mas não lança no sistema hoteleiro e não informa 
imediatamente a recepção. O hóspede chega ao hotel e informa que possui uma reserva, 
mas o recepcionista não encontra no sistema hoteleiro e não tem acesso ou não tem 
conhecimento sobre os procedimentos para encontrar a reserva no site da OTA. 
55
Caso essa situação ocorra, no mínimo haverá um desconforto por parte 
do hóspede, que pode pensar que a equipe é desorganizada ou o recepcionista 
despreparado para a função. Também gerará um desconforto no recepcionista, por não 
atender ao hóspede de forma precisa e rápida. E, ainda, pode gerar uma situação de 
conflito com o responsável pelas reservas. 
No entanto, se pensarmos uma situação em que o recepcionista atua também 
no setor de reservas, ele poderá ter maior controle sobre os check-in previstos ou poderá 
contornar a situação rapidamente, acessando o site da OTA e conferindo a reserva.
Nesse sentido, é preciso destacar que departamentalizar ou não uma empresa 
hoteleira é uma questão de conveniência e escolha do modelo de gestão. Estruturas 
menos departamentalizadas são mais flexíveis. Por outro lado, podem levar a um 
desgaste maior dos funcionários.
O importante é que, no processo de seleção de funcionários, os recrutadores 
deixem claro as funções a serem exercidas, especialmente porque o acúmulo de 
funções não previsto em contrato pode gerar processos trabalhistas.
Consulte a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) para entender 
melhor desvio ou acúmulo de funções.
NOTA
Petrocchi (2007) apresenta alguns critérios usados para a departamentalização, 
que podem ser mesclados conforme as especificidades da empresa. Segundo o autor, 
a estrutura hoteleira contém dois tipos de “órgãos”: de linha e de apoio. Por órgão, 
devemos entender um departamento, um setor, um cargo, ou seja, qualquer unidade 
especializada. 
56
FRONT OFFICE BACK OFFICE
Os órgãos de linha, ou front office, são 
aqueles que estão envolvidos diretamente 
com a prestação de serviço. Em um 
meio de hospedagem é a recepção, os 
encarregados da reserva, os garçons, a 
portaria social, entre outros.
Os órgãos de apoio, ou back office, por 
sua vez, são aqueles fora do alcance do 
cliente, ou seja, são funções necessárias 
para o funcionamento da empresa, 
mas não estão em contato direto com 
o hóspede. É o caso dos encarregados 
pela contabilidade, finanças, recursos 
humanos, entre outros.
QUADRO 7 – DESCRIÇÃO DOS ÓRGÃOS DE LINHA E DOS ÓRGÃOS DE APOIO
FONTE: Baseado em Petrocchi (2007)
Quanto menor o número de órgãos, melhor para a coordenação e comunicação 
interna, bem como para os custos fixos da empresa (PETROCCHI, 2007). Por isso, ser 
responsável por funções de diferentes órgãos se torna positivo no sentido de contribuir 
para a simplificação da estrutura, aproximando os processos de tomada de decisão das 
atividades operacionais. 
4.3 CARGOS
Os cargos permitem que cada funcionário se situe em relação à sua função 
e às dos demais funcionários. Os cargos estão inseridos no organograma, em uma 
relação hierárquica (superioridade, inferioridade, equivalência ou complementariedade) 
(DIAS; PIMENTA, 2005). Segundo comenta Chiavenato (2014), o conceito de cargo é 
uma decorrência da divisão do trabalho imposta pelo tradicional modelo burocrático, 
juntamente ao organograma. Esses, estão sendo substituídos por novos formatos 
organizacionais. No entanto, esse autor reconhece que muitas organizações ainda 
seguem o modelo de estrutura organizacional baseada em departamentos e cargos.
O cargo é “uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma 
pessoa – o ocupante – que pode ser englobado em um todo unificado e que figura em 
certa posição formal do organograma da empresa” (CHIAVENATO, 2014, p. 174). A seguir 
podemos visualizar alguns exemplos de cargos na hotelaria. Lembre-se: a depender da 
tipologia ou tamanho do meio de hospedagem, os cargos variam.
57
CARGOS NA RECEPÇÃO CARGOS NA 
ADMINISTRAÇÃO
CARGOS EM 
MARKETING
Gerente de recepção
Supervisor de recepção
Recepcionista (Sênior, Pleno, 
Junior)
Concierge
Mensageiro
Capitão-porteiro
Gerente de reservas
Revenue Manager
Gerente de reservas
Assistente de reservas
Guest relations
Governanta executiva
Supervisora da Governanta
Secretária
Camareira
Roupeira
Costureira
Gerente de lavanderia
Supervisor de Lavanderia
Passadeira
Auxiliar de lavanderia
Serviços-gerais
Gerente de marketing
Gerente de vendas
Promotor de vendas
Auxiliar de marketing
Executivo de vendas
CARGOS EM ALIMENTOS E 
BEBIDAS
CARGOS NA 
MANUTENÇÃO
CARGOS EM 
FINANÇAS
Gerente de A&B
Gerente de compras
Gerente de Banquetes
Chef
Sous chef
Maître
Chefe de fila
Garçom
Cumim
Cozinheiro
Barman
Steward
Chefe de manutenção
Assistente de manutenção
Funcionário de manutenção 
de áreas públicas
Gerente em finanças
Contas a pagar e a 
receber
Auditor interno 
(controler)
Assistente de controler
Auxiliar financeiro
Compras
CARGOS EM RECURSOS 
HUMANOS
CARGOS EM INFORMÁTICA CARGOS EM 
SEGURANÇA
Gerente de Recursos 
Humanos
Assistente de Recursos 
Humanos
Auxiliar de pessoal
Coordenador/analista de 
sistemas 
Técnico de informática
Gerente de segurança
Chefe de segurança
Supervisor de 
segurança
QUADRO 8 – EXEMPLOS DE CARGOS EM ESTABELECIMENTOS HOTELEIROS
FONTE: Adaptado de Davies (2010)
58
Diferenças entre cargos Junior, Pleno e Sênior:
• Junior: são cargos com menor complexidade e 
responsabilidade, sem tantas exigências de competências 
profi ssionais e, normalmente, sem autonomia para decisões. É 
aqui que começa a carreira de um profi ssional, até, geralmente, 
cinco anos de experiência na função.
• Pleno: são cargos que exigem maior complexidade de tarefas. 
O profi ssional precisa ter maior maturidade e capacidade de 
tomar decisões. Engloba-se nesse nível os profi ssionais que 
têm entre cinco e dez anos de experiência na função.
• Sênior: são cargos com ampla complexidade de tarefas. 
É esperado maturidade profi ssional e emocional, poder de 
decisão e capacidade de assumir funções de liderança. São 
profi ssionais sêniores aqueles com mais de dez anos de 
experiência na área ou função.
FONTE: <https://www.vagas.com.br/profi ssoes/voce-e-junior-
pleno-ou-senior/>. Acesso em: 27 jan. 2022.
INTERESSANTE
Ao ocupar determinado cargo, um funcionário terá que desempenhar certas 
funções. As funções, por sua vez, devem ser realizadas por meio da execução de tarefas. 
Para entender, vamos usar o exemplo do Assistente de Reservas. A seguir, apresenta-se 
um esquema que exemplifi ca a diferença entre cargos, funções e tarefas.
59
FIGURA 12 – CARGO DE ASSISTENTE DE RESERVAS E EXEMPLOS DE FUNÇÕES E TAREFAS
FONTE: A autora
Cabe ressaltar que, em pequenas empresas, praticamente não há desenho 
de cargos formalizado e as funções e tarefas são definidas sem especificações (DIAS; 
PIMENTA, 2005). A seguir, verificaremos também que o organograma varia conforme 
o tamanho das empresas (nesse caso, utilizaremos como exemplo os meios de 
hospedagem).
60
4.4 ORGANOGRAMAS
A estrutura organizacional utiliza organogramas, em que a divisão do trabalho, 
cargos e funções é graficamente representada (PETROCCHI, 2007). Por meio dos 
organogramas é possível entender os cargos existentes em uma empresa, bem como 
as hierarquias. Quanto mais abaixo ocargo se encontra no organograma, menor é sua 
hierarquia.
Aqui, verificaremos alguns exemplos de organogramas que expressam estruturas 
organizacionais, mas atenção: são apenas exemplos. A estrutura organizacional de uma 
empresa hoteleira, conforme já mencionamos antes, vai depender de uma diversidade 
de fatores.
4.4.1 Estabelecimentos hoteleiros – microempresas e 
empresas de pequeno porte
Em estabelecimentos hoteleiros caracterizados como microempresas (até nove 
funcionários) ou empresas de pequeno porte (entre 10 e 49 funcionários), é comum 
encontrar o proprietário ocupando o cargo de gerente geral e sendo responsável por 
funções essenciais da empresa. “O proprietário atua em todas as funções: faz vendas, 
compras, se relaciona com agências de viagem, de cartões de crédito, bancárias 
etc). Em muitos casos, pessoas da família do proprietário colaboram na operação [...]” 
(PETROCCHI, 2007, p. 54).
 
Muitas vezes, isso ocorre por conta da limitação financeira da empresa. No 
entanto, devemos levar em consideração também que, a depender da estrutura e do tipo 
de serviço ofertado, o número de funcionários não precisa ser elevado. Uma empresa 
que presta serviço de qualidade não é, necessariamente, sinônimo de empresa com 
vários funcionários e vice-versa. O que deve ser prezado é que o número de funcionários 
seja adequado para executar os serviços com qualidade.
Petrocchi (2007) aponta que também é comum que algumas atividades sejam 
terceirizadas. Podemos citar a contabilidade, o serviço de lavanderia e o estacionamento. 
Além disso, é comum que os alimentos do café da manhã sejam majoritariamente 
comprados em panificadoras ou outras empresas do ramo alimentício. 
61
FIGURA 13 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DE ESTABELECIMENTO HOTELEIRO DE PEQUENO PORTE
FONTE: A autora
No entanto, cabe ressaltar que os estabelecimentos de pequeno porte que tem 
mais de quinze funcionários começam a ter uma estrutura mais robusta e, portanto, 
mais complexa do que o organograma anterior.
4.4.2 Empreendimento de médio e grande porte
Quanto maior o empreendimento hoteleiro, mais complexo se torna sua estrutura 
operacional e, consequentemente, seu organograma. Nesse tipo de empreendimento 
torna-se mais comum que o cargo de gerente geral não seja ocupado pelo proprietário, 
mas sim por uma pessoa contratada e especializada. 
Um empreendimento hoteleiro de médio (50 a 99 funcionários) ou grande porte 
(mais de cem funcionários) tem sua estrutura organizacional complexa em relação aos 
anteriores. Além de contar com um número maior de funcionários, há uma diversidade 
maior de espaços e serviços ofertados. Alguns serviços são terceirizados, como é o 
caso do setor de Alimentos e Bebidas. É comum que os restaurantes de grandes hotéis 
atendam hóspedes e, também, público externo. 
62
FIGURA 14 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DE EMPREENDIMENTOS DE MÉDIO OU GRANDE PORTE
FONTE: Adaptado de Petrocchi (2007)
Cabe ressaltar que a estrutura organizacional se altera, também, quando um 
empreendimento é parte de uma rede ou cadeia hoteleira, que tem uma estrutura mais 
robusta, podendo ter centrais de reserva, setor fi nanceiro e de marketing centralizado, 
entre outros diferenciais. As empresas de grande porte no setor da hotelaria são, em 
geral, redes ou cadeias hoteleiras. Também, quanto mais requintado e maior o porte dos 
restaurantes, mais complexo torna-se o organograma referente à área de A & B. 
Na Unidade 2 deste livro didático iremos explorar alguns setores 
da hotelaria e poderemos compreender melhor sobre a estrutura e 
organograma específi cos de áreas como A & B.
ESTUDOS FUTUROS
63
Na Unidade 2 deste livro didático nós iremos abordar com maior 
profundidade cargos e funções da área de hospedagem: reservas, 
recepção, governança e portaria social. Também falaremos sobre essas 
tecnologias mencionadas anteriormente.
ESTUDOS FUTUROS
Podemos citar, ainda, o caso de certos setores que estão presentes em alguns 
meios de hospedagem e ausentes em outros, segundo a tipologia ou tamanho. Esse 
é o caso do setor de lazer e recreação, presente, principalmente, em resorts; do setor 
ou cargos referentes à jardinagem, presentes em meios de hospedagem com amplo 
espaço externo; o setor de saúde e bem-estar, presente em spa hotéis, entre outros. 
Também vale destacar alguns setores que podem estar presentes na estrutura do hotel 
ou serem serviços terceirizados. Esse é o caso da lavanderia, da contabilidade e da 
própria área de A & B.
Além disso, os cargos e funções na hotelaria estão em constante modifi cação. 
Isso porque novas necessidades surgem e certas funções tornam-se obsoletas. É 
possível que, em dez anos, nós olhemos os organogramas anteriormente apresentados 
e eles nos pareçam ultrapassados ou incompletos. 
Antigamente, antes da revolução da tecnologia da informação e comunicação, 
a comunicação entre clientes e os meios de hospedagem se davam por meio de 
cartas. Isso levava à necessidade de contratação de funcionários para datilografar e 
enviar a resposta da correspondência (O’CONNOR, 2001). Já a situação inversa pode 
ser verifi cada, a revolução da tecnologia da informação e comunicação demandou a 
geração de novos postos de trabalho, relacionados ao marketing digital e gestão de 
redes sociais.
64
HOTELARIA HOSPITALAR: UMA TENDÊNCIA PRESENTE NAS ORGANIZAÇÕES DE 
SAÚDE
Mariana Fasolo Quevedo 
HOTELARIA HOSPITALAR
A Organização mundial de saúde (OMS) define hospital da seguinte forma: 
um elemento de organização de caráter médico-social, cuja função 
consiste em assegurar assistência médica completa, curativa e 
preventiva à determinada população, e cujos serviços externos se 
irradiam até a célula familiar considerada em seu meio; é um centro 
de medicina e de pesquisa biossocial (OMS, relatório nº122, 1957 apud 
OLIVA; BORBA, 2004, p. 20).
Ao citar a importância da qualidade nos serviços de saúde, Neto e Gastal (1997) 
concordam que há, atualmente, a percepção de uma série de modificações com relação 
ao papel dos clientes. Hoje, eles têm um papel importante na sociedade: fazem valer suas 
opiniões e desejam ser surpreendidos com serviços de qualidade. Também se destaca 
a importância da competição, da concorrência, do mercado – busca-se a sobrevivência 
através da melhoria contínua em serviços oferecidos aos usuários. 
A diferença entre hotéis e hospitais, segundo Godoi, se dá em seu público, seus 
objetivos, seus profissionais e seus resíduos. O hotel é um edifício onde se comercializa 
a hospedagem de pessoas em trânsito, ou não, com a oferta, ou não, de serviços parciais 
ou completos. Já o hospital é o edifício onde se comercializa os serviços de saúde e 
de profissionais de saúde, onde se resgata a qualidade de vida ou trata de doenças e 
problemas relativos à saúde (GODOI, 2004, p. 31).
Nos hospitais, a hotelaria é definida, segundo Godoi, como o ato de oferecer 
serviços que satisfazem e encantam o cliente, visando a “humanização do 
atendimento e do ambiente hospitalar” (GODOI, 2004, p. 43, grifo do autor). A 
hospitalidade reduz o sofrimento de pacientes e clientes. As iniciativas nesse sentido 
têm sido desenvolvidas com sucesso, e proporciona benefícios a todos que se envolvem. 
O caminho encontrado é a hotelaria hospitalar, uma tendência que veio para 
livrar os hospitais da ‘cara de hospital’ e que traz em sua essência uma proposta 
de adaptação à nova realidade do mercado, modificando e introduzindo novos 
processos, serviços e condutas (TARABOULSI, 2003, p. 18, grifo do autor).
LEITURA
COMPLEMENTAR
65
Um conceito bastante simples de hotelaria hospitalar é “a reunião de todos 
os serviços de apoio, que, associados aos serviços específicos, oferecem aos clientes 
internos e externos conforto, segurança e bem-estar durante seu período de internação” 
(BOEGER, 2003, p. 24).
Dessa forma, pode-se afirmar que a hotelaria hospitalar é o conjunto de serviços 
disponibilizados aos clientes internos (funcionários) e aos clientes externos (pacientes 
e acompanhantes).São os cuidados com o paciente e seu(s) acompanhante(s), desde a 
sua chegada ao hospital até a sua saída, com repasse de informações administrativas e 
serviços aos colaboradores. A hotelaria hospitalar tem por objetivo oferecer condições 
de conforto, bem-estar, assistência, segurança e qualidade no atendimento, através de 
cortesia, segurança, acompanhamento do cliente, responsabilidade com acomodação, 
roupas, ambiente, higiene, manutenção e alimentação. É a junção de todas as atividades 
oferecidas nos hotéis, agregadas a todas as práticas profissionais existentes nas 
instituições de saúde. 
Godoi (2004) aceita que os hotéis têm muitas semelhanças com os hospitais. 
Ambos têm muitos setores com funções idênticas (como lavanderia, cozinha, recepção, 
entre outras). Hoje, diferente de alguns anos atrás, outros serviços são oferecidos aos 
clientes (como lojas e restaurantes) a fim de proporcionar um maior conforto e bem-
estar a eles. 
Sabe-se que hoje os clientes são mais exigentes do que no passado. Procuram 
hospitais particulares que apresentem um diferencial, que se disponham em oferecer 
conforto, humanização e qualidade, não guardando relação com os hospitais frios 
e impessoais de décadas atrás. Dessa forma, o cliente se esquece que está em um 
hospital – e o seu restabelecimento será mais rápido. 
Para Taraboulsi (2003), os hospitais estão tentando se desfazer da imagem 
antiga. Os gestores de hospitais estão se preocupando com os pacientes (estado físico e 
emocional) e acompanhantes (que precisam permanecer no hospital por muitas horas), 
e procuram humanizar o ambiente. 
A hotelaria dentro do hospital sempre existiu, sendo integrada às atividades 
dos profissionais de saúde. Além dos cuidados com os seus clientes, esses profissionais 
acumulavam mais essa função, e contavam com o auxílio de mão de obra pouco 
qualificada e especializada para esse serviço. 
A empresa hospitalar deve respeitar as regras de cada setor. Um hospital vai ter 
êxito se conseguir adaptar e integrar todas as suas áreas de acordo com suas normas 
(seja a área de hotelaria, a área médica ou a gestão). 
66
DEPARTAMENTOS EXISTENTES NA HOTELARIA HOSPITALAR
Na hotelaria convencional temos uma série de departamentos que podem ser 
transportados para um hospital. Analisando Boeger (2003) e Taraboulsi (2003), percebe-
se que há total concordância com essa concepção. Desenvolvendo uma compilação 
dos trabalhos dos autores, temos como os mais utilizados e importantes os seguintes 
departamentos: 
DEPARTAMENTO DE HOSPEDAGEM 
Responsável pela orientação e coordenação das atividades operacionais de 
recepção, reservas, telefonia, mensageria, de acordo com a demanda da hotelaria 
hospitalar. Os serviços de recepção e hospedagem devem interagir com os médico-
hospitalares. Pode-se solicitar, através desse setor, uma série de serviços, como 
compra de objetos de uso pessoal, manicuro, pedicuro, barbeiro, informações sobre 
saldo da conta hospitalar, tarifa de uso do telefone, alta hospitalar, pesquisa de opinião, 
solicitação de jornais, revistas e amenities (conveniências). É recomendado tratar 
o cliente com cortesia e simpatia, além de conhecê-lo (chamar pelo nome, saber 
algumas informações básicas). O saguão da recepção deve oferecer ao cliente uma 
atmosfera agradável, decoração adequada e profissionais treinados em acolhimento 
e humanização. É de responsabilidade do setor manter o saguão sempre limpo e 
organizado. Os recursos devem ser utilizados eficientemente. Os colaboradores devem 
ser cientes de sua importância e dos objetivos dos serviços de hotelaria.
DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS E BEBIDAS 
Esse é, talvez, o mais complexo dos departamentos da estrutura do hospital. Por 
outro lado, é o campo de maior aproveitamento na adaptação dos serviços de hotelaria 
em hospitais. Não é possível ignorar a diferença entre a área de nutrição, coordenada por 
nutricionistas que prestam serviços aos pacientes, da área de alimentos e bebidas, que 
tem como público-alvo os familiares, acompanhantes, visitantes, clientes de saúde sem 
restrições alimentares e todas as pessoas que frequentam a instituição. O entrosamento 
entre as duas áreas pode trazer muitos benefícios, unindo aos serviços de alimentação 
disponíveis a qualidade e a inovação. Nesse departamento se encontram: 
• Restaurante: atende o público externo, acompanhantes, visitantes. Pode ter diversos 
tipos de comida e serviços, apenas deve-se ter coerência com o nível do hospital. 
• Cozinha: espaço onde são preparadas as refeições, é comparada à cozinha de hotéis 
(equipamentos, instalações, métodos de trabalho). 
• Copa: serve de apoio a outros setores, como o coffee shop, lanchonete, restaurante, 
room service, café da manhã. Atende aos pedidos de lanches rápidos e bebidas para 
o público em geral (inclusive de eventuais eventos), prepara couvert do restaurante e 
alimentos para o café da manhã. 
67
• Coff ee shop: também conhecido como lanchonete, é o espaço onde são servidos 
cafés, lanches, bebidas, refeições leves. Destinado aos públicos interno e externo. 
• Serviço de café da manhã: pode ser servido no apartamento ou em outro local (no 
próprio restaurante ou em outro local específi co). É recomendado que seja servido em 
outro local que não o apartamento, visto que dessa forma há uma menor demanda de 
equipamentos, pessoal, materiais etc. 
• Room service: consiste em servir as refeições para acompanhantes e visitantes 
nos apartamentos. A área de nutrição (também chamada de serviço de nutrição e 
dietética) dedica atenção especial ao room service, visto que a vasta maioria das 
refeições aos pacientes são servidas nos apartamentos. Essa área deve disponibilizar 
junto aos clientes serviços como orientação de nutricionista, opções de cardápio 
(conforme as preferências e limitações de cada um), solicitação de diversos materiais 
relacionados à área e alimentos (como café, chá, sucos, canudos, talheres etc.). 
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 
Normalmente, a administração do hospital é feita por médicos e profi ssionais de 
administração, e a gestão hoteleira é um dos setores mais importantes da administração 
hospitalar. Não se analisará com profundidade essa área, visto que não é considerada 
parte do objeto de estudo. 
DEPARTAMENTO DE EVENTOS, MARKETING E LAZER 
A área de marketing está situada juntamente com a área administrativa. 
Os eventos podem proporcionar ao hospital a captação de receitas provenientes de 
congressos, seminários, exposições, simpósios, palestras e outros eventos, cuja 
natureza tem aspectos ligados à atividade hospitalar. Eventos realizados em hospitais 
devem ser muito bem planejados, organizados e acompanhados para que não ocorram 
problemas, não apenas com o evento, mas também com toda a instituição. 
A disponibilização de uma estrutura de lazer e bem-estar representa a 
preocupação do hospital no tratamento de seus clientes. A entidade deve levar em 
consideração que atividades sociais contribuem positivamente na recuperação dos 
68
clientes de saúde. As atividades de lazer podem ser de diversos tipos, como ginástica, 
cinema, jogos, brincadeiras, peças teatrais, entre outras. 
Outros departamentos e serviços inerentes à hotelaria hospitalar 
• Departamento de governança: envolve a responsabilidade da limpeza dos 
apartamentos e áreas sociais, os uniformes, a lavanderia, a rouparia, a costura, a 
destinação de materiais especiais. O setor é muito importante, pois as atividades 
estão presentes durante todo o tempo de permanência no hospital. O cuidado e 
o asseio com as instalações e com as pessoas devem ser constantes, visto que o 
atendimento e os serviços nos apartamentos são responsáveis pela formação de 
opinião dos clientes e pela boa imagem da entidade.
• Departamento de manutenção: responsável pela manutenção preventiva e corretiva 
dos apartamentos. É necessária a elaboração de checklist com a governança, mas 
também deve-se atender necessidades especiais dos clientes. 
• Automação hoteleira:está diretamente ligada à informatização. Usa-se a tecnologia 
em favor dos clientes. Isso acontece em forma de controles automáticos de 
temperatura, fechaduras, abertura de janelas, telefones, entre outros. O cliente dispõe 
de serviços de pay per view, jogos de videogame, internet, além de monitoramento 
constante e detalhado de pacientes, e de redes de informações úteis aos profissionais 
e pacientes. 
• Assessoria de Imprensa: é responsável pela comunicação, divulgação e promoção 
da empresa. Além disso, divulga boletins médicos e responde pelos clientes que 
demandam esse tipo de serviço. 
• Academias de ginástica: destinadas aos acompanhantes, visitantes e público externo, 
principalmente. Contudo, pode dispor de serviços de fisioterapia, testes, exames e 
outros ligados a tratamentos de pacientes. 
• Lojas: são muito utilizadas não apenas pelo próprio paciente, mas também pelos 
acompanhantes, visitantes, colaboradores, médicos, ou seja, toda e qualquer pessoa 
que tenha contato com o hospital. O principal objetivo da manutenção de lojas não é 
a receita que pode vir a gerar, mas sim o serviço prestado ao cliente. 
FONTE: Adaptada de QUEVEDO, M. F. Hotelaria hospitalar: uma tendência presente nas organizações de 
saúde. In: SEMINÁRIO DE PESQUISA EM TURISMO DO MERCOSUL, 2., 2004. Caxias do Sul (RS). Anais [...] 
Caxias do Sul (RS): UCS, 2004, p. 1-11. Disponível em: https://www.ucs.br/site/midia/arquivos/57-hotelaria-
-hospitalar.pdf. Acesso em: 25 nov. 2021. 
69
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• O conceito de serviço relaciona-se a uma atividade econômica oferecida por uma 
parte (fornecedor) à outra parte (consumidor) e refere-se a um ato ou desempenho 
que cria benefícios para clientes por meio de uma mudança desejada, seja em 
relação ao próprio consumidor ou em relação a um bem de posse ou propriedade do 
consumidor. Os serviços da hospitalidade estão englobados no primeiro caso. 
• Os serviços possuem características que os diferem dos produtos e torna sua 
gestão complexa. Dentre as suas características, podemos citar a intangibilidade, a 
inseparabilidade, a variabilidade ou heterogeneidade, a perecibilidade e a participação 
ativa do cliente.
• Frente à complexidade dos serviços, é preciso planejar as ações e os rumos das 
organizações. O planejamento tem relação com o estabelecimento de objetivos e 
o desdobramento de objetivos. Essas ações são desempenhadas em três níveis: 
estratégico, tático e operacional e englobam o diagnóstico, o estabelecimento de 
objetivos, estratégias, planos setoriais e ações de controle. 
• A estrutura organizacional das empresas hoteleiras varia conforme sua tipologia ou 
sua dimensão/tamanho, ou seja, são flexíveis. No entanto, há funções que são tidas 
como essenciais, como as técnicas, as comerciais, as financeiras, as contábeis, as 
de segurança e as administrativas. O que varia é a institucionalização de cargos, 
departamentos ou setores, conforme interesse e pertinência. 
• Os organogramas são utilizados para demonstrar a estrutura organizacional de uma 
empresa. Eles variam conforme essa estrutura, podendo ser mais simples ou bastante 
complexos, com uma variedade de níveis hierárquicos, com cargos de superioridade, 
inferioridade, equivalência ou complementariedade), indicando mesmo as funções 
terceirizadas.
70
1 O planejamento estratégico é um dos níveis de planejamento possíveis em 
uma organização. Ele é crucial para a implementação de um sistema de 
qualidade efetivo. Petrocchi (2007) elenca as cinco etapas para a execução 
do processo. Sobre essas etapas, assinale a alternativa que indica a sequência 
CORRETA:
a) ( ) Estabelecimento de objetivos; Diagnóstico; Estratégias; Planos Setoriais; Controle.
b) ( ) Diagnóstico; Estabelecimento de objetivos; Estratégias; Planos Setoriais; Controle. 
c) ( ) Estabelecimento de objetivos; Estratégias; Planos Setoriais; Diagnóstico; Controle.
d) ( ) Diagnóstico; Planos Setoriais; Estabelecimento de objetivos; Estratégias; Controle.
2 Os serviços possuem características específicas, que os diferem dos produtos. 
Dentre essas características está a intangibilidade, a inseparabilidade, a 
variabilidade, a perecibilidade e simultaneidade. Com base nas definições 
dessas características/dimensões, analise as sentenças a seguir:
I- A inseparabilidade diz respeito ao fato de que os serviços não podem ser separados 
do custo monetário. Portanto, só há prestação de serviço quando há uma cobrança 
financeira. 
II- A perecibilidade relaciona-se ao fato de que um serviço não pode ser estocado para 
uma venda futura. Assim, uma venda não realizada no dia é uma venda perdida.
III- A intangibilidade diz respeito ao fato de que os serviços não podem ser testados 
antes da compra, pois não são bens físicos. 
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
3 A estrutura organizacional de um empreendimento hoteleiro irá variar 
conforme sua tipologia, dimensão, equipamentos/instalações, recursos 
humanos disponíveis ou mesmo em decorrência dos interesses dos 
proprietários ou gestores. Embora a existência de departamentos ou cargos 
dependa de cada organização específica, há funções que são essenciais para 
qualquer empresa. Em relação às funções essenciais da hotelaria e com base 
em Petrocchi (2007), classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as 
falsas:
AUTOATIVIDADE
71
( ) Dentre as funções de segurança, podemos citar o balanço patrimonial, o transporte 
e a auditoria interna.
(  ) As funções financeiras e as funções contábeis não devem ser confundidas. Entre as 
funções financeiras temos contas a tesouraria e entre as funções contábeis, temos 
o balanço patrimonial. 
(    ) As áreas de recepção e governança são categorizadas como funções técnicas. 
Enquanto os Recursos Humanos e Informática são categorizadas como funções 
administrativas.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) (  ) V – F – F.
b) (  ) V – F – V.
c) (  ) F – V – F.
d) ( ) F – V – V.
4 Uma das características dos serviços é a participação ativa do cliente. 
Tendo como base a definição apresentada no texto, disserte sobre essa 
característica e os desafios que essa característica apresenta.
5 O planejamento é de extrema importância para as instituições, inclusive no 
que tange à busca pela qualidade dos serviços. É preciso traçar objetivos e, 
depois, encontrar formas de realizar o desdobramento dos objetivos, por meio 
de estratégias e ações. O planejamento pode acontecer em três diferentes 
níveis: estratégico, tático e operacional. 
 Nesse contexto, disserte sobre as características desses três níveis de 
planejamento.
72
73
REFERÊNCIAS
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COBÊRO, C.; GONÇALVES, W. P. Principais causas da rotatividade de colaboradores 
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DEMING, E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 
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FITZSIMMONS, J. A; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, 
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ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Services marketing. New York (EUA): McGraw-Hill, 
1996. 
76
77
OPERACIONALIDADE
UNIDADE 2 —
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• distinguir os diferentes cargos de Reservas, Recepção, Governança e Portaria Social 
a partir de suas funções;
• relacionar as funções aos setores/departamentos de Reservas, Recepção, Governança 
e Portaria Social, tendo como base suas atribuições e características;
• classifi car as instalações, equipamentos e serviços de lazer com base nos interesses 
específi cos;
• estruturar programações de lazer para meios de hospedagem tendo como premissa 
a tipologia de meio de hospedagem e a inclusão de todos os públicos;
• descrever as principais Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) utilizadas na 
hotelaria;
• explicar a diferença entre os sistemas de gestão hoteleira informatizados e os 
convencionais.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer dela, você encontrará 
autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – RESERVAS, RECEPÇÃO, GOVERNANÇA E PORTARIA SOCIAL 
TÓPICO 2 – LAZER: EQUIPAMENTOS, INSTALAÇÕES E SERVIÇOS
TÓPICO 3 – SISTEMAS DE GESTÃO HOTELEIRA
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
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A TRILHA DA 
UNIDADE 2!
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TÓPICO 1 — 
RESERVAS, RECEPÇÃO, GOVERNANÇA E 
PORTARIA SOCIAL
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO 
Acadêmico, no Tópico 1, abordaremos os órgãos (setores/departamentos) 
voltados à área da hospedagem em empreendimentos hoteleiros. Para isso, destacaremos 
as características e funções principais de Reservas, Recepção, Governança e Portaria 
Social, órgãos que representam o front office dos meios de hospedagem.
Além disso, também verificaremos a função dos principais cargos desses 
setores/departamentos. Em Reservas, destacaremos os cargos de Gerente ou Supervisor 
de Reservas e de Encarregado ou Assistente de Reservas. Na Recepção, elencaremos 
os cargos de Gerente de Recepção, Supervisor de Recepção, Recepcionista e Auditor 
Noturno. No setor de Governança, abordaremos os cargos de Gerente de Governança, 
Camareira, Serviços Gerais, Roupeira, Supervisor de Lavanderia e Funcionário de 
Lavanderia. Por fim, na Portaria Social temos os cargos de Capitão-Porteiro, Mensageiro 
e Concierge.
Além de abordarmos os cargos e suas funções, também conheceremos alguns 
indicadores de desempenho para esses departamentos/setores, bem como exemplos 
de organograma que podem ser encontrados em meios de hospedagem que possuem 
esses cargos em sua estrutura organizacional. 
2 RESERVAS, RECEPÇÃO, GOVERNANÇA E PORTARIA 
SOCIAL
Neste tópico, nós iremos aprender os quatro órgãos (departamentos ou setores) 
da área de hospedagem dos meios de hospedagem: reservas, recepção, governança e 
portaria social. Esses são os órgãos de front office, de contato direto com o hóspede. 
Iremos verificar quais são suas principais atribuições e responsabilidades e alguns dos 
cargos possíveis de serem encontrados na estrutura organizacional da empresa. Além 
disso são elencados alguns indicadores de desempenho para cada órgão. 
80
2.1 RESERVAS: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
O órgão (área) de reservas é uma das áreas que estarão presentesem todos os 
meios de hospedagem, sendo fundamental para seu funcionamento. Como o próprio 
nome diz, os encarregados das reservas têm como função atuar em todo o ciclo de 
serviços das reservas e pré-reservas. É por meio desses encarregados que o cliente 
tem o primeiro contato direto com os prestadores de serviço. Portanto, a experiência 
em um meio de hospedagem não inicia na chegada (check-in), mas quando a equipe de 
reservas é contatada. Ou, em alguns casos, a equipe de vendas.
Cabe destacar, no entanto, que a depender da tipologia ou tamanho da empresa 
hoteleira, os cargos relacionados às reservas poderão estar alocados em um setor ou 
departamento específico (chamado de Setor de Reservas) ou, então, as funções ficam 
a cargo de um funcionário apenas ou, ainda, ficam sob responsabilidade do setor de 
recepção, que acaba aglutinando os dois ciclos de serviço.
Essa última possibilidade é comumente encontrada em pequenos 
estabelecimentos hoteleiros, onde a existência de um cargo específico ou, mais, um 
departamento específico para reservas acaba se tornando um custo desnecessário. 
Isso não poderia acontecer em um hotel de grande porte, por exemplo, onde o fluxo 
de reservas e de hóspedes é alto, demandando pessoas específicas para tratar desses 
procedimentos. 
No entanto, independentemente da estrutura organizacional escolhida pelo 
proprietário ou gestor, as funções de reservas estarão sempre diretamente relacionadas 
a outras funções, como a de recepção, a de vendas/comercial e a de eventos (quando o 
meio de hospedagem contar com espaço para eventos). 
2.1.1 Características gerais do setor de reservas
As funções relativas às reservas hoteleiras são fundamentais para o 
funcionamento de um meio de hospedagem e são cargos de front office, ou seja, 
contato direto com o hotel, conforme vimos na Unidade 1 deste livro didático. Além 
disso, se enquadra na área de hospedagem, assim como nas demais áreas que veremos 
mais adiante. 
 
De forma geral, baseando-se em Petrocchi (2007), podemos destacar que suas 
atribuições são: atender clientes físicos ou jurídicos via telefone, internet (e-mail, redes 
sociais e aplicativos de mensagem) ou pessoalmente; prestar informações sobre o 
empreendimento, serviços ofertados e procedimentos para reserva; receber, registrar, 
alterar e cancelar pré-reservas e reservas; realizar cobrança para garantia de reserva; 
enviar voucher de reserva aos clientes; solicitar rooming list aos responsáveis por reserva 
de grupos; atualizar e controlar o mapa de reservas; fazer gestão de reservas para evitar 
81
overbooking e elaborar lista de stand by; acompanhar política de tarifas e promoções do 
hotel; organizar calendário de eventos do empreendimento; fazer gestão dos canais de 
distribuição; enviar documentos para faturamento; articular-se com recepção, vendas 
e marketing.
Voucher: cupom de serviços enviado pela agência de viagem ou operadora 
de viagem ao hotel ou do hotel ao hóspede, garantindo a realização da 
reserva e notificando as condições de pagamento.
NOTA
FIGURA 1 – EXEMPLO DE VOUCHER DE UM HOTEL PARA O HÓSPEDE
FONTE: <http://blog.hospedin.com/voucher-de-hotel/>. Acesso em: 8 jan. 2022.
82
Rooming list: relação de nomes dos hóspedes e acomodações a serem utilizados 
(BRASIL, 2022), comum de ser requisitada em caso de reservas de grupos.
FIGURA 2 – MODELO DE ROOMING LIST SIMPLIFICADO
FONTE: A autora
Overbooking: comercialização de UH em quantidade maior que a capacidade 
total do empreendimento número acima dos disponíveis para ocupação.
Stand by: diz-se dos pedidos de reserva que são inseridos na lista de espera 
(BRASIL, 2022).
Petrocchi (2007) aponta alguns indicadores de desempenho relacionados ao 
setor de reservas que estão diretamente ligados à concepção de qualidade de serviços, 
abordada na Unidade 1 deste livro didático:
• Níveis de satisfação dos clientes.
• Número de reclamações de hóspedes.
• Reclamações de operadoras e agências.
• Reclamações de empresas clientes.
• Falhas na garantia de reservas.
• Falhas nos procedimentos comerciais.
• Erros na elaboração dos mapas de ocupação do hotel.
83
FONTE: Adaptada de Davies (2001); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
FIGURA 3 – FUNÇÃO DO GERENTE DE RESERVAS
2.2 CARGOS E FUNÇÕES DAS RESERVAS
Agora que você já entrou em contato com as principais atribuições e 
responsabilidades do órgão de reservas, vamos entender alguns cargos e funções 
possíveis de serem encontrados na estrutura organizacional dos meios de hospedagem.
• Gerente ou Supervisor de Reservas 
Como mencionado anteriormente, a depender do tipo ou tamanho da empresa, 
o meio de hospedagem terá ou não um departamento ou setor específico para reservas. 
No entanto, em boa parte dos empreendimentos, as funções de reservas são aglutinadas 
na estrutura do departamento de Recepção. Assim, o primeiro cargo aqui apresentado é 
do responsável por essas funções. Se houver um departamento específico, ele será um 
Gerente de Reservas. Se as funções estiverem aglutinadas na recepção, então haverá 
apenas um Supervisor de Reservas. 
Dentre suas principais atribuições, listamos algumas indicadas por Davies 
(2001):
• Registrar pedidos de acomodações especiais.
• Notificar a central de reservas (em caso de redes hoteleiras) sobre a posição das 
diárias e a disponibilidade do hotel; preparar uma previsão de chegadas para os 
próximos dias.
• Planejar a mão de obra de acordo com a previsão de reservas, proporcionando um 
serviço eficiente aos hóspedes e minimizando os custos.
• Certificar-se de que o departamento proporcione aos hóspedes serviço de qualidade 
e trabalho de equipe, satisfazendo ou superando suas expectativas, incluindo a 
seleção, orientação e treinamento dos funcionários.
• Supervisionar meticulosamente as reservas futuras, certificando-se de que todos 
os pedidos especiais sejam tratados adequadamente e manter o departamento ou 
responsável por Vendas informado sobre a posição de bloqueio de grupos; controlar 
84
e avisar sobre as restrições de tarifas e disponibilidade dos apartamentos; distribuir 
diariamente a lista de hóspedes importantes ou com pedidos especiais; e a previsão 
de chegada para os próximos dias; comunicar todas as informações sobre o hotel 
ao centro de reservas da rede, incluindo os planos sobre pacotes e promoções de 
tarifas; preparar resumo das atividades dos espações para eventos.
• Trabalhar diretamente com os outros departamentos e com a gerência-geral, 
contribuindo para o planejamento e a coordenação das atividades internas do hotel.
• Preparar relatórios, quando necessário, para desenvolver novas ações que melhorem 
as decisões gerenciais e a avaliação das atividades de trabalho.
Além dessas incumbências, podemos citar a responsabilidade em relação ao 
Revenue Management, para maximizar as receitas diárias.
Revenue Management: “É uma técnica de gestão comercial que ajuda a 
vender o produto certo, o preço certo, no momento certo, ao cliente certo e 
através do canal de distribuição certo” (FERREIRA, 2019, p. 17). Diz respeito 
à gestão do inventário e do tarifário com base na previsão de chegada e de 
receita que, por sua vez, é baseada em dados históricos.
NOTA
• Encarregado ou Assistente de Reservas
Assim como no caso anterior, a depender da estrutura organizacional no meio 
de hospedagem, haverá um cargo de encarregado ou de assistente de reservas. Esses 
cargos são os subordinados diretos do Gerente ou do Supervisor de Reservas e atuam 
no nível operacional.
FONTE: Adaptada de Davies (2001); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
FIGURA 4 – FUNÇÃO DO ENCARREGADO DE RESERVAS
85
FONTE: A autora
FIGURA 5 – ORGANOGRAMA DE RESERVAS DE MEIO DE HOSPEDAGEM DE MÉDIO OU PEQUENO PORTE
Dentre suas principais incumbências, baseando-se em Davies (2001), podemos 
apontar:
• Todo procedimento relativo à pré-reserva ou reserva, incluindo: receber e processar 
as reservas, garantindo sua exatidão; atender ao cliente (via telefone, internetou 
pessoalmente), prestando informações de forma cortês e com exatidão; registrar 
e notifi car os outros departamentos sobre a chegada de hóspedes importantes ou 
com pedidos especiais; prestar informações sobre depósitos; identifi car reservas 
comissionadas e certifi car-se se os descontos são aplicáveis; identifi car e registrar 
instruções especiais sobre faturamento; arquivar todas as reservas organizadamente 
para facilitar a consulta.
• Controle do inventário dos apartamentos, incluindo: registrar os pedidos especiais de 
acomodações; notifi car a central de reservas (em caso de cadeia hoteleiras) sobre a 
diária e disponibilidade do hotel; ajudar na preparação da previsão para os próximos 
dias.
• Utilizar técnicas sugestivas e adequadas de venda; adotar os procedimentos de 
controle das diárias, baseando-se na disponibilidade e previsão de ocupação; 
informar o supervisor sobre potenciais datas de ocupação máxima, para que sejam 
tomadas medidas de restrição das tarifas.
Além das incumbências listadas por Davies (2001), podemos acrescentar que 
o encarregado de reservas deve colaborar com o processo de Revenue Management e 
fazer a gestão dos canais de distribuição on-line, como as OTA, monitorando as reservas, 
tendo total conhecimento do mapa de reservas para evitar overbooking e para permitir 
fl exibilidade de diárias em momentos de baixa ocupação.
Agora que já conhecemos o órgão de Reservas, podemos exemplifi car como 
seria a estrutura organizacional em um meio de hospedagem de médio ou pequeno 
porte.
86
2.3 RECEPÇÃO: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
O setor de recepção é o “coração” de um meio de hospedagem. Embora 
um meio de hospedagem é um sistema formado por diversos subsistemas que são 
interdependentes, portanto, um não pode existir sem o outro, é no setor de recepção 
que o contato com os clientes acontece de forma mais intensa. 
Também é esse setor que direciona a maior parte das ações que acontecem em 
outros setores. Por exemplo, é pela abertura e fechamento de contas na recepção que o 
setor financeiro emitirá as faturas e notas fiscais para clientes. É a partir da liberação de 
apartamentos, após o check-out dos hóspedes que a governança irá atuar na limpeza 
e higienização nas UH. 
Assim, baseado em Petrocchi (2007), podemos destacar que, dentre as principais 
responsabilidades dos encarregados da recepção, estão: registrar e controlar entrada e 
saída dos hóspedes (check-in e check-out); vender sem reservas (walk in); elaborar 
lista diária de hóspedes; controlar o caixa de recepção; elaborar relatórios noturnos 
(auditoria noturna); controlar os cofres dos apartamentos; controlar as chaves/cartões/
senhas de acesso aos apartamentos; controlar itens emprestados; receber e entregar 
correspondências e objetos para os hóspedes; anotar mensagens para os hóspedes; 
realizar o serviço de despertar hóspedes; lançar comandas; emitir faturas; cadastrar 
hóspedes no sistema; fotocopiar documentos pessoais; realizar as cobranças; fornecer 
informações gerais aos hóspedes; repassar ligações aos apartamentos.
Você sabe qual é a diferença entre check-in e walk in? Descubra essa 
diferença e a importância do bom atendimento da recepção na motelaria:
https://bitzsoftwares.com.br/entenda-a-diferenca-entre-walk-in-e-check-
in-em-motelaria/.
DICA
Para avaliar o desempenho do setor, os gestores podem utilizar como padrão 
alguns aspectos elencados por Petrocchi (2007):
• Indicadores de desempenho.
• Nível de satisfação dos hóspedes.
• Número de reclamações de hóspedes.
• Erros nos preenchimentos de Ficha Nacional de Registro de Hóspedes (FRNH).
• Erros nos procedimentos de check-in e check-out.
• Tempos médios para atendimentos de check-in e check-out.
• Ocorrência de anomalias no faturamento.
• Anomalias nos relatórios de ocupação das UH.
87
FNRH – Ficha Nacional de Registro de Hóspedes, instituída pela Embratur 
e, em seguida, pelo Ministério do Turismo. É um padrão de ficha cadastral, 
com informações que devem ser encaminhadas ao órgão por meio do 
Sistema Nacional de Registro de Hóspedes – SNRHo. Veja o modelo do 
Ministério do Turismo.
NOTA
FIGURA 6 – MODELO OFICIAL DE FNRH DO MINISTÉRIO DO TURISMO
FONTE: Ministério do Turismo (BRASIL, 2012)
88
2.3.1 Cargos e funções do setor de recepção
Após compreendermos as atribuições e responsabilidades gerais do órgão de 
recepção, vamos conhecer alguns dos cargos que podem ser encontrados na estrutura 
organizacional dos meios de hospedagem. Portanto, lembre-se: são apenas exemplos 
que podem ser alterados conforme conveniência dos tomadores de decisão. 
• Gerente de Recepção
Também conhecido como Chefe de recepção, esse é o cargo responsável pela 
coordenação das atividades da recepção. Em hotéis de maior porte eles são assessorados 
pelos supervisores de recepção, cargo que será apresentado na sequência. 
FONTE: Adaptada de Davies (2001); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
FIGURA 7 – FUNÇÃO DO GERENTE DE RECEPÇÃO
Dentre as responsabilidades do Gerente de Recepção, Davies (2001) aponta:
• Supervisionar as operações da recepção, garantindo a satisfação do hóspede e 
atingindo as metas de receita dos apartamentos, incluindo a verificação diária de 
apartamentos em manutenção, VIP e as solicitações de acomodações especiais.
• Consultar as previsões de reservas para planejar a mão de obra, certificando-se 
de que a recepção fique equipada adequadamente; supervisionar e participar de 
maneira eficiente e cortês no check-in e check-out; coordenar as chegadas e saídas 
de grupos.
• Controlar reservas confirmadas e pré-reservas, disponibilidade e condições dos 
apartamentos.
• Responder a perguntas ou resolver problemas relativos às acomodações e tarifas 
dos apartamentos e responder às apreciações favoráveis e desfavoráveis nos 
comentários dos hóspedes e desenvolver estratégias para melhorar os feedbacks.
• Reunir-se com os clientes individuais ou representantes de convenções, ajudando 
no planejamento de reuniões e eventos especiais.
• Garantir a segurança dos apartamentos, providenciando controle eficiente dos 
cartões/chaves/senhas e participando de assuntos relacionados a essa segurança.
89
• Certificar-se de que a correspondência e as mensagens para os hóspedes sejam 
entregues imediatamente, supervisionado essa atividade.
• Certificar-se de que o departamento proporciona aos hóspedes serviços de qualidade 
e trabalho em equipe, satisfazendo ou superando as expectativas deles.
• Preparar relatórios, quando necessário, para desenvolver novas informações que 
melhorem as decisões a serem tomadas, e certificar-se de que o departamento opere 
dentro do orçamento aprovado e ajudar na preparação do relatório anual.
• Checar e revisar o relatório do funcionário da noite (auditoria noturna).
• Coordenar o envio das contas com o departamento de contabilidade.
• Manter estatísticas de apartamentos e reservas, chegadas e saídas, tarifas médias de 
ocupação e informações relacionadas ao assunto e acompanhar ou fazer previsões 
que ajudem nas decisões gerenciais.
• Utilizar as qualidades de liderança e técnicas de motivação para maximizar a 
produtividade dos funcionários e a apreciação dos comentários dos hóspedes, 
incluindo a seleção, orientação e treinamento dos funcionários.
• Planejar e coordenar as atividades de alojamento com os dirigentes do 
empreendimento, trabalhando em conjunto com outros departamentos.
• Supervisionar detalhadamente a listagem das futuras reservas para garantir 
a ocupação máxima dos apartamentos; bloquear com antecedência todas as 
solicitações especiais e grupos; maximizar a receita dos apartamentos, realizando 
um esforço eficiente de vendas na recepção; agir como contato nas reservas para os 
outros hotéis da rede/cadeia.
• Orientar vistorias diárias, garantindo as condições de limpeza e ordem na área de 
recepção.
• Verificar periodicamente as máquinas e equipamentos da recepção; manter em dia o 
estoque da recepção.
Embora a gerência de recepçãoseja importante, cabe destacar que em meios 
de hospedagem de menor porte, o cargo pode não existir, sendo suas funções exercidas 
parte pelos encarregados da recepção, parte pelo Gerente Geral do estabelecimento.
• Supervisor de Recepção
Destacamos anteriormente que em meios de hospedagem de maior porte 
é comum o cargo de supervisor de recepção, dando o apoio à gerência da área. Na 
inexistência de um gerente de recepção, o supervisor responde diretamente ao gerente 
geral. 
90
FONTE: Adaptada de Davies (2001); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
FIGURA 8 – FUNÇÃO DO SUPERVISOR DE RECEPÇÃO
Para esse importante cargo, Davies (2001) lista as seguintes funções:
• Atender às solicitações dos hóspedes com rapidez, eficiência e cortesia, durante o 
registro, o pagamento, as reservas, os telefonemas e as informações, proporcionando 
um serviço diferenciado.
• Rever todas as chegadas, os registros e bloqueios prévios, VIP, especiais, pacotes, 
grupos reservados e pré-reservados; certificar-se de que os procedimentos de 
check-in e check-out sejam feitos com rapidez e cortesia; atender aos hóspedes 
em suas solicitações de informação sobre o hotel e o bairro; trabalhar em conjunto 
com a equipe de mensageiros, a governança, com reservas e serviço de quarto, 
providenciando para que as solicitações dos hóspedes sejam atendidas.
• Manter em dia as contas do hotel e processá-las com exatidão e assegurar a eficiência 
do setor de Recepção; checar a disponibilidade dos apartamentos e as condições do 
hotel; Verificar com o setor de reservas as noites com lotação esgotada ou quase 
esgotada; comunicar-se com a governança para garantir a disponibilidade dos 
apartamentos e as mudanças nas reservas do hotel; certificar-se de que a distribuição 
de apartamentos seja feita adequadamente, para proporcionar aos hóspedes a 
melhor experiência possível; garantir uma transição ordenada na mudança de turnos 
e passar todas as informações pertinentes ao supervisor que irá revezá-lo.
• Atender às queixas dos hóspedes e encaminhá-la, quando necessário, ao gerente da 
recepção.
• Garantir que os serviços financeiros sejam realizados com exatidão; verificar 
descontos, reduções de tarifas e concessões solicitadas na ausência do gerente de 
recepção; encaminhar os problemas especiais de crédito à gerência; Supervisionar 
os procedimentos dos depósitos adiantados.
• Ajudar a preparar relatórios, quando necessário, para desenvolver novas informações 
a serem aplicadas nas tomadas de decisões; manter estatísticas dos apartamentos e 
das reservas, das chegadas e saídas de hóspedes, das tarifas médias de ocupação; 
ajudar na preparação do orçamento anual e certificar-se de que o departamento 
opere dentro do orçamento aprovado; checar e revisar o relatório do funcionário da 
noite (auditoria noturna); coordenar, com o Departamento de Contabilidade, o envio 
de faturas.
91
FONTE: Adaptada de Brasil (2022); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
FIGURA 9 – FUNÇÃO DO RECEPCIONISTA
Novamente é preciso ressaltar que o cargo de supervisão é mais comum de ser 
encontrado em meios de hospedagem de maior porte, cuja estrutura organizacional da 
recepção é mais robusta.
• Recepcionista
O cargo de recepcionista é de extrema importância para o empreendimento 
hoteleiro. Em meios de hospedagem de menor porte, é comum que esses cargos 
concentrem as funções relativas às reservas também.
A função do Recepcionista é executar as atividades da recepção. Assim, 
podemos destacar as seguintes tarefas:
• Realizar check-in e check-out com agilidade e exatidão; realizar atendimento e walk in.
• Arquivar e manter em dia o registro de hóspedes.
• Operar o computador e o sistema de gestão hoteleira.
• Abrir e fechar os registros de hospedes e faturas.
• Fazer lançamento de comandas.
• Atendimento telefônico, transferência de chamadas, anotação de mensagens.
• Comunicar à supervisora ou gerente de recepção sobre os no show; comunicar sobre 
eventuais problemas ou questões atípicas.
No show são as reservas que não chegam, mas que não foram canceladas 
previamente.
NOTA
92
Embora o cargo de recepcionista pareça menos importante, devemos salientar 
que ele é um dos mais importantes para os meios de hospedagem. É o recepcionista 
que terá mais contato com os hóspedes, portanto, será a figura-chave para a percepção 
do cliente sobre a empresa. O recepcionista não é importante apenas para a empresa, 
mas para o próprio viajante, pois tende a recorrer a essa figura em caso de dúvidas e 
necessidades sobre o destino turístico onde se encontra.
• Auditor noturno
Outra função essencial no setor de recepção é o de auditor noturno. 
Empreendimentos de maior porte costumam ter em seu quadro de funcionários alguém 
específico para a função, mas empreendimentos menores a delegam ao recepcionista 
do turno da madrugada.
FONTE: Adaptada da Davies (2001); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
FIGURA 10 – FUNÇÃO DO AUDITOR NOTURNO
Em relação ao cargo de auditor noturno, Davies (2001) destaca as seguintes 
funções:
• Organizar um relatório para ser apresentado ao supervisor, mantendo-o devidamente 
informado de todos os problemas e assuntos relevantes.
• Conferir procedimentos, documentos, contas dos hóspedes e pagamentos 
processados diariamente, realizando os ajustes necessários.
• Elaborar balancete do movimento de vendas do dia.
• Informar ao supervisor os problemas com lançamentos ou cobranças que não 
puderam ser resolvidos durante a auditoria noturna.
• Desempenhar funções de recepcionista quando necessário.
• Dialogar com demais departamentos para sanar dúvidas ou resolver incongruências.
93
FIGURA 11 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DA RECEPÇÃO
FONTE: A autora
Gostaria de entender melhor a função e as características necessárias para 
atuar na auditoria noturna? Acesse em: https://siteantigo.portaleducacao.
com.br/conteudo/artigos/turismo-e-hotelaria/caracteristicas-da-auditoria-
noturna/18726.
DICA
Com base nos cargos aqui elencados, podemos traçar um exemplo de 
organograma do órgão de Recepção. 
2.4 GOVERNANÇA: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
Agora que conhecemos os setores de Reservas e Recepção, vamos adentrar 
no órgão de governança. O órgão de governança irá diferir de um tipo de meio de 
hospedagem a outro, dadas suas especifi cidades. A estrutura organizacional da 
governança de um hotel cinco estrelas e de um camping irá diferir, o mesmo ocorre 
entre um hotel de pequeno porte e um de grande porte, como destacam Dias e Pimenta 
(2005). 
No entanto, de forma geral, as atribuições básicas da governança são, conforme 
Petrocchi (2007): limpeza geral e arrumação das UH, com troca de roupas de cama 
e banho, bem como cuidados com as roupas dos hóspedes; limpeza e arrumação 
das áreas sociais, de circulação e de serviços; manutenção das peças de decoração, 
arranjos de fl ores e jardins; administração da rouparia; controle de estoques e manuseio 
de materiais de consumo; administração da lavanderia; realização de relatórios diários 
sobre ocupação e situação das UH; registro de consumo do minibar; atendimento 
das necessidades ou solicitações especiais dos hóspedes; verifi cação do correto 
94
funcionamento dos equipamentos das UH, articulando-se com a manutenção; e cuidar 
dos objetos esquecidos pelos hóspedes.
Em relação aos indicadores de desempenho desse departamento/setor, 
podemos citar, com base em Petrocchi (2007):
• Nível de satisfação dos hóspedes.
• Número de reclamações de hóspedes.
• Anomalias nas UH indicadas pelos hóspedes.
• Erros na elaboração dos relatórios de ocupação das UH.
• Erros na indicação de consumos no minibar.
• Anomalias na rouparia.
• Anomalias na lavanderia
• Anomalias na limpeza e arrumação das áreas sociais.
A atividade de governança não é somente arrumar os quartos, como fazem 
as camareiras, mas de cuidar da limpeza do hotel como um todo. Apesar 
de vital importância na estrutura do hotel, a governança é uma atividade 
que só é percebida quandoocorrem falhas. É necessário, para a atividade 
ser cada vez mais notada e valorizada pelos clientes externos e internos 
(VIDAL; SIMONETTI, 2010, p. 121).
NOTA
2.4.1 Cargos e funções do setor de governança
Agora vamos conhecer alguns dos cargos e funções que compõem o órgão da 
governança, abarcando a limpeza e organização de áreas privativas e áreas comuns, a 
lavanderia e a rouparia.
• Gerente de governança
A Gerente de Governança, também conhecida como “Governanta” é a 
profissional da hotelaria, responsável pelo bom funcionamento do setor de alojamento 
no que se refere a limpeza, higiene, arrumação dos quartos e áreas públicas, decoração 
e supervisão do trabalho dos empregados de andares ou camareiras e arrumadeiras, 
Ministério do Turismo (BRASIL, 2022).
95
EPI – Equipamento de Proteção Individual. A Portaria nº 25/2001 conceitua 
EPI como todo dispositivo ou produto, de uso individual pelo trabalhador, 
destinado a sua proteção, de sua segurança e saúde (BRASIL, 2001). 
Podemos citar como exemplo de EPI na hotelaria as luvas descartáveis, 
máscaras de proteção, avental, calçados especiais e roupas antichamas.
POP – Nós já abordamos esse termo na Unidade 1 deste livro, mas 
vamos relembrar. Os Procedimentos Operacionais Padrão (POP) são 
procedimentos adotados pelas organizações a fim de fazer com que um 
determinado processo possa ser realizado sempre da mesma forma, 
independentemente do número de pessoas que o realizam. Busca, 
portanto, uma uniformidade da rotina operacional, seja na produção, seja 
na prestação de serviços (LOUSANA, 2005).
NOTA
FONTE: Adaptada da Davies (2001); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
FIGURA 12 – FUNÇÃO DO GERENTE DE GOVERNANÇA
A partir de Davies (2001) destacamos as seguintes responsabilidades:
º Supervisionar as camareiras; certificar-se de que todos os apartamentos tenham 
sido limpados e arrumados e notificar a Recepção; fiscalizar os pedidos de última 
hora de troca de apartamentos para que sejam atendidos; realizar inspeção em todos 
os apartamentos limpos no dia para certificar-se de que estão de acordo com os 
padrões do hotel;
º Notificar o supervisor sobre a requisição de troca ou reparo da mobília ou acessórios 
dos apartamentos.
º Checar diariamente os armários da rouparia, verificando limpeza e estoque adequado. 
º Ajudar no inventário da rouparia (cama, mesa e banho).
º Certificar-se da manutenção da ordem dos carrinhos e outros equipamentos;
º Cuidar adequadamente dos objetos achados e perdidos;
º Garantir o uso dos EPI e dos POP.
96
Há diversos EPI obrigatórios em um meio de hospedagem. Um exemplo são as máscaras de 
proteção facial, que devem ser usadas por todos em casos de epidemias ou pandemias virais. 
Além da máscara facial, você saberia citar outros EPI essenciais para 
as camareiras? Descubra quais são no vídeo “EPI: Sua camareira corre 
PERIGO! | Governança Hoteleira” do Canal do Youtube Maria José Dantas. 
https://www.youtube.com/watch?v=NqOEeMg4D0I&ab_
channel=MariaJos%C3%A9Dantas
• Supervisionar o rendimento do serviço e a limpeza das áreas públicas.
• Selecionar, orientar e treinar os funcionários qualifi cados.
• Recomendar a compra dos produtos mantendo-se dentro do orçamento.
Esse cargo pode ser suprimido em meios de hospedagem de menor 
porte, sendo que a supervisão da governança pode fi car a cargo do 
gerente ou subgerente da propriedade.
INTERESSANTE
• Camareira
As camareiras são as funcionárias responsáveis pelas condições de arrumação, 
limpeza, higiene e asseio dos apartamentos e zonas adjacentes, subordinada à 
governanta (BRASIL, 2022).
FONTE: Adaptada da Davies (2001); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
FIGURA 13 – FUNÇÃO DA CAMAREIRA
Davies (2001) aponta as seguintes funções essenciais do cargo de camareira:
º Limpar diariamente os apartamentos, de acordo com a política e padrões operacionais 
do hotel, garantindo a satisfação dos hóspedes; Repor material promocional e 
folhetos; Repor os amenities da UH; Reportar à Governança todos os avisos de “Não 
perturbe” nas portas trancadas dos apartamentos e a hora em que foram verifi cados.
97
Amenities: itens ou atos cujo principal propósito é trazer prazer aos outros. 
Por exemplo, uma cesta com sabonetes, xampu, sais de banho, colônia, 
entre outros itens disponibilizados no banheiro dos hóspedes pode trazer 
uma satisfação adicional, Ministério do Turismo (BRASIL, 2022).
Na Unidade 3 deste livro didático, nós iremos estudar a brigada da cozinha, 
seus cargos e funções.
NOTA
ESTUDOS FUTUROS
º Relatar à Governança circunstâncias incomuns; Transmitir à Manutenção os pedidos 
de serviço e de reposições; Entregar à Governança os objetos deixados nos quartos 
para que sejam entregues à seção "Achados e Perdidos”.
º Organizar e limpar os armários da rouparia, verifi cando a qualidade e a quantidade 
de roupa branca guardada; Checar o estoque diariamente e notifi car imediatamente 
à Governança se verifi car a falta de algum item no estoque; Retirar do apartamento 
qualquer roupa branca danifi cada ou gasta pelas lavagens e devolvê-la à Governança.
Assim, verifi camos que o cargo de camareira é um dos mais importantes para 
um meio de hospedagem, por isso, estão presentes em todos os estabelecimentos, 
independentemente de seu porte ou tipologia.
• Serviços gerais
Se as camareiras são responsáveis pelas áreas privadas (UH), qual profi ssional é 
responsável pelas áreas públicas dos meios de hospedagem? O funcionário de serviços 
gerais. Não obstante, em empreendimentos de menor porte, a função de limpeza e 
arrumação das áreas de uso coletivo é delegada às camareiras ou a alguém da brigada 
da cozinha.
98
FONTE: Adaptada da Davies (2001); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
FIGURA 14 – FUNÇÃO DOS SERVIÇOS GERAIS
Com relação às funções do cargo, Davies (2001) lista as seguintes:
º Realizar diariamente e de forma meticulosa a limpeza geral de todas as áreas comuns 
do hotel que lhe são atribuídas (corredores, elevadores, lobby, áreas de serviço, áreas 
embaixo das escadas e de ginástica e lazer).
º Garantir rápido conserto ou manutenção do equipamento do hotel, apresentando 
todos os pedidos de manutenção de maneira eficiente e em tempo hábil.
º Devolver à seção “Achados e Perdidos” todos os objetos encontrados nas áreas 
comuns do hotel.
Esse cargo pode ser suprimido em alguns tipos de meio de hospedagem. 
A depender especialmente do porte, a limpeza das áreas comuns pode ficar sob 
responsabilidade de outros cargos, como camareiras (limpeza de corredores e escadas) 
e encarregado pela copa/cozinha (limpeza do salão de café da manhã e cozinha), por 
exemplo.
• Roupeira
O cargo de roupeira está presente em hotéis de maior porte, pois em meios de 
hospedagem de menor porte, as funções são desempenhadas pelas camareiras.
FONTE: Adaptada da Davies (2001); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
FIGURA 15 – FUNÇÃO DA ROUPEIRA
99
FONTE: Adaptada da Davies (2001); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
FIGURA 16 – FUNÇÃO DO GERENTE DE LAVANDERIA
Sobre as funções do cargo, Davies (2001) destaca:
º Manter um inventário médio dos suprimentos e da rouparia que estão nos armários 
da rouparia; Retirar a roupa avariada ou gasta pelas lavagens e levá-la de volta para a 
lavanderia.
º Entregar nos apartamentos os pedidos dos hóspedes relacionados ao seu 
departamento. 
º Entregar berços, mesas, ferros e tábuas de passar, quando solicitados. 
º Retirar todas as bandejas de serviço ou outros objetos do chão e levá-las para a 
cozinha. 
• Supervisor de lavanderia 
O cargo de supervisor de lavanderia é uma posição geralmente ocupada por 
pessoas com experiência gerencial. Como supervisor, uma de suas atribuições mais 
importantes é supervisionar as ações e o desempenho de outros funcionários da 
lavanderia. No entanto, as tarefas exatas com que esses funcionários lidam podem variar 
de empreendimento para empreendimento, embora geralmente envolvam garantir que 
osfuncionários executem as tarefas da lavanderia de maneira adequada e oportuna 
(NETINBAG, 2022).
Agora, vamos verificar com mais detalhes as atribuições do supervisor de 
lavanderia, conforme Davies (2001):
º Supervisionar, treinar e dirigir os funcionários da lavanderia, operando produtivamente 
para que a roupa branca seja lavada e passada de maneira profissional; planejar a 
mão de obra com base na previsão de ocupação dos apartamentos.
º Ajudar nas operações da lavanderia e no seu rendimento durante os momentos de 
maior movimento e na ausência dos operadores das máquinas.
º Estar ciente das trocas na ocupação dos apartamentos e antecipar as estratégias 
para solucionar quaisquer variações surgidas nessas trocas.
100
º Certificar-se de que as roupas manchadas sejam limpas de maneira adequada e em 
tempo hábil; certificar-se de que se use produtos químicos adequados nas máquinas 
de lavar e de que haja um estoque suficiente desses produtos na lavanderia.
º Manter o equipamento da lavanderia em condições adequadas, fazendo pequenos 
consertos, quando necessário; advertir a gerência da Governança sobre qualquer 
problema incomum ou relevante em relação ao equipamento da lavanderia; notificar a 
Manutenção sobre outras medidas a serem tomadas; fazer relatórios de manutenção 
referentes à substituição ou ao conserto das peças das máquinas da lavanderia.
º Coordenar os inventários da roupa branca e recomendar as compras; Inventariar, 
organizar e fiscalizar os uniformes dos funcionários; conservar e consertar a roupa 
branca, supervisionando suas condições e renovando-a, quando necessário, para 
que se mantenha dentro dos padrões do hotel.
Manter uma lavanderia representa um custo alto para os meios de 
hospedagem. Mão de obra, compra de maquinário e manutenção são 
alguns dos aspectos que devem ser levados em consideração na hora 
de decidir se o serviço de lavanderia será próprio ou terceirizado. Muitos 
empreendimentos têm preferido terceirizar esse serviço. No organograma 
dessas empresas não constam os cargos relativos à lavanderia.
IMPORTANTE
º Utilizar as qualidades de liderança e técnicas de motivação para maximizar a 
produtividade dos funcionários e a apreciação nos comentários dos hóspedes, 
incluindo a seleção, orientação e treinamento dos funcionários.
º Apresentar relatórios escritos e orais, necessários para manter a gerência da 
Governança informada sobre a situação das operações na lavanderia e reportar os 
problemas incomuns ou relevantes.
º Entender as funções básicas e a manutenção do equipamento da lavanderia; fazer 
relatórios de manutenção referentes à substituição ou ao conserto das peças das 
máquinas; notificar a Manutenção sobre outras medidas a serem tomadas.
Mesmo em meios de hospedagem que possuam lavanderia própria, é possível 
que o cargo de supervisor de lavanderia seja suprimido, existindo apenas o funcionário 
de lavanderia, que se responsabiliza pela manutenção e funcionamento da área.
• Funcionário de lavanderia
O funcionário de lavanderia responde diretamente ao Supervisor de Lavanderia. 
Baseando-se em Davies (2001), podemos destacar as principais atribuições do 
funcionário de lavanderia, que pode ser denominado também de lavadeira ou passadeira, 
dependendo de suas atribuições.
101
FONTE: Adaptada da Davies (2001); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
FIGURA 17 – FUNÇÃO DO FUNCIONÁRIO DE LAVANDERIA
Vamos verifi car quais são suas principais responsabilidades, segundo Davies 
(2001):
º Garantir o máximo de efi ciência, realizando os procedimentos com zelo e atenção; 
retirar a roupa danifi cada ou manchada, informando à governanta e à gerência de 
lavanderia.
º Garantir a efi ciência das máquinas, economizando energia e otimizando a lavagem.
º Operar, fazer a manutenção e limpar a lavanderia e os equipamentos de acordo com 
os padrões do hotel; informar o supervisor ou gerente de qualquer falha mecânica ou 
diminuição no estoque, para que possam ser tomadas medidas corretivas.
º Passar e dobrar toda a roupa de cama, mesa e banho, uniformes e outras peças 
necessárias; guardar a roupa nos armários e nas áreas de estocagem da lavanderia.
Agora que já conhecemos o órgão de Governança, vamos ver um exemplo de 
organograma de um meio de hospedagem que possui lavanderia.
FONTE: A autora
FIGURA 18 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DA GOVERNANÇA
102
2.5 PORTARIA SOCIAL: ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
A portaria social é parte do setor/departamento de Recepção, sendo que os 
encarregados da portaria social são os primeiros e últimos funcionários a terem contato 
com o hóspede no ambiente do hotel. Dentre suas principais funções, Petrocchi (2007) 
destaca: controlar o lobby do hotel; atender ao hóspede na entrada e saída do hotel; 
auxiliar o hóspede quanto à bagagem; encaminhar o hóspede a seus apartamentos; 
controlar entradas e saídas de bagagens; providenciar táxi ou outros veículos aos 
hóspedes; controlar o estacionamento de veículos; disponibilizar jornais/revistas no 
lobby; e atender a visitantes.
Em relação aos indicadores de desempenho, o autor supracitado não desassocia 
a equipe da portaria-social do restante do órgão de recepção, portanto, são aplicáveis 
os mesmos indicadores.
 As funções mais comuns nos meios de hospedagem, relacionadas à portaria 
social são o capital-porteiro, o mensageiro e o concierge. Vamos conhecer um pouco 
dessas funções.
2.5.1 Cargos e funções da portaria social
Agora, vamos conhecer um pouco mais das funções da portaria social, por meio 
dos cargos que poderão ser encontrados na estrutura organizacional dos meios de 
hospedagem. Lembre-se de que a existência ou não dos cargos na empresa depende 
de vários fatores, como tipologia, porte, proposta da empresa, existência de recursos 
financeiros, entre diversos outros.
• Capitão-porteiro
O capitão-porteiro pode ser caracterizado como o anfitrião do empreendimento 
hoteleiro. É ele que dará as boas-vindas aos hóspedes, portanto, para esse cargo, a 
gentileza, prestatividade e bom humor são essenciais. 
FONTE: Adaptada da Davies (2001); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
FIGURA 19 – FUNÇÃO DO CAPITÃO-PORTEIRO
103
FONTE: Adaptada da Davies (2001); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
FIGURA 20 – FUNÇÃO DO MENSAGEIRO
Dentre as principais responsabilidades do capitão-porteiro, segundo Davies 
(2001), está:
º Supervisionar, coordenar e dirigir a equipe de mensageiros, incluindo o planejamento 
dos horários da equipe, realizar reuniões semanais com funcionários para comunicar 
a programação dos eventos e as tarefas especiais.
º Promover aos hóspedes os restaurantes, outros serviços e recursos, respondendo 
às perguntas dos hóspedes sobre o meio de hospedagem, os recursos internos e as 
informações sobre a localidade onde o empreendimento de encontra.
º Responsabilizar-se pela manutenção e aparência da entrada e lobby do hotel, 
acionando o setor de governança sempre que necessário.
º Supervisionar o serviço de vallet/ estacionamento.
º Utilizar as qualidades de liderança e técnicas de motivação para maximizar a 
produtividade dos funcionários, incluindo a seleção, orientação e treinamento dos 
funcionários.
º Contribuir para a segurança geral do hotel, relatando qualquer ocorrência incomum, 
demonstrando conhecimento de todos os procedimentos de emergência do hotel e 
controlando o acesso dos visitantes.
Cabe ressaltar que o Capitão Porteiro é um cargo que está presente em meios 
de hospedagem com maior grau de sofisticação (quatro estrelas ou mais). Por isso, as 
funções elencadas anteriormente ficam, em geral, sob responsabilidade do mensageiro 
de hotel. 
• Mensageiro
O mensageiro, também conhecido como bellboy, dá assistência aos hóspedes 
sob comando principal do capitão-porteiro. Diferente do capitão-porteiro, é um cargo 
bastante comum na hotelaria, embora não faça parte do quadro de funcionários dos 
hotéis, por exemplo.
104
Dentre suas principais responsabilidades, Davies (2001) elenca:º Tratar os hóspedes cortesmente, de acordo com os padrões do hotel, dando as boas-
vindas e acompanhando-os em sua chegada, encaminhando até a Recepção e 
auxiliando com a bagagem.
º Acompanhar os hóspedes e levar as bagagens até seus apartamentos, verificando 
se a UH está bem arrumada e em bom funcionamento e explicando aos hóspedes 
o funcionamento de equipamentos como ar-condicionado, acesso ao apartamento 
(cartão ou senha) e demais itens e informando as amenidades disponíveis.
º Promover os restaurantes, outros serviços e recursos do hotel, motivando os 
hóspedes para a busca desses serviços.
º Quando solicitado pelo gerente de Recepção, realizar outras tarefas para os hóspedes 
e o hotel.
º Responsabilizar-se pela manutenção e aparência da entrada e do lobby, acionando 
o setor de governança quando necessário.
º Contribuir para a segurança geral do hotel, informando quaisquer ocorrências 
incomuns à gerência ou equipe de segurança.
º Realizar os serviços do valet estacionamento, como manobrar, estacionar ou retirar 
automóveis, manter as entradas desimpedidas de carros e solicitar táxi para os 
hóspedes quando necessário.
Caso queira conhecer mais do cargo de Mensageiro, de uma forma bem-
humorada, assista ao filme O Grande Hotel Budapeste, que se passa em um 
hotel e tem como personagens principais o gerente geral e o mensageiro do 
empreendimento. Acesso através das plataformas streaming disponíveis, 
como exemplo no link a seguir:
https://play.google.com/store/movies/details/O_Grande_Hotel_Budapeste_
Legendado?id=2WKcKihx5IE&hl=pt_BR&gl=US.
DICAS
O mensageiro é um cargo de extrema importância nos meios de hospedagem, 
embora algumas empresas hoteleiras sejam adeptas a um tipo de serviço onde o 
hóspede tem maior autonomia e responsabilidade sob os processos, como carregamento 
de bagagens e manobra de veículos. Nesses casos, o mensageiro pode não figurar na 
estrutura organizacional. Esse é o caso dos meios de hospedagem caracterizados como 
hostel.
• Concierge
O cargo de concierge é comum apenas em hotéis mais sofisticados e se 
confunde com o cargo de guest relation, embora esse esteja mais voltado às relações 
públicas do hotel.
105
FONTE: Adaptada da Davies (2001); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
FIGURA 21 – FUNÇÃO DO CONCIERGE
Dentre as atribuições do concierge, pode-se apontar: 
º É o responsável pelas boas-vindas aos hóspedes, seja pessoalmente ou por telefone; 
informar os hóspedes sobre os serviços disponíveis e ajudar a obtê-los; maximizar 
a satisfação dos hóspedes e a utilização dos recursos do hotel, promovendo seus 
restaurantes e demais serviços.
º Manter um suprimento de folhetos do hotel, menus dos restaurantes e demais 
serviços; prestar informações sobre entretenimentos locais, tours, eventos e outras 
atrações.
º Fazer um acompanhamento de todas as demandas e observações dos hóspedes.
º Garantir o controle de qualidade das acomodações, principalmente para hóspedes 
especiais, inspecionando pessoalmente os serviços.
A palavra concierge tem origem do latim “conservus”, que signifi ca “serviçal 
amigo” e do termo francês do Século XII, “compté de eierges”, que signifi ca 
o “guardador de velas e de chaves”. Eles eram encarregados de iluminar o 
caminho e abrir as portas para os nobres em visita aos palácios. Ainda hoje, o 
concierge é identifi cado em todo o mundo por um broche com duas chaves 
de ouro – Ministério do Turismo (BRASIL, 2022).
INTERESSANTE
Para fechar este tópico, vamos conhecer um organograma possível para a 
Portaria Social.
106
FONTE: A autora
FIGURA 22 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA PARA A PORTARIA SOCIAL
Cabe relembrar que esses cargos costumam ser parte do órgão de Recepção, 
portanto, estão sob liderança do Gerente de Recepção ou Supervisor de Recepção.
107
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• Os órgãos de Reservas, Recepção, Governança e Portaria Social são órgãos de front 
office, ou seja, estão em contato direto com o hóspede. Assim, a depender de fatores 
como tipologia e porte do meio de hospedagem, o organograma dessas áreas será 
mais ou menos complexa. 
• O órgão de Reservas está presente em todos os meios de hospedagem, no entanto, 
a depender da tipologia ou porte da empresa, os cargos relacionados às reservas 
poderão estar alocados em um setor ou departamento ou, então, as funções ficam a 
cargo de um funcionário apenas. É por meio de seus encarregados que os hóspedes 
têm o primeiro contato direto com os prestadores de serviço. 
• O setor de Recepção também é flexível, podendo diferir entre um meio de hospedagem 
e outro. É esse órgão que se responsabiliza pela entrada e saída dos hóspedes, 
cobrança e controle de caixa, controle de acesso, entre diversas outras funções 
essenciais. 
• O setor de Governança é o mais diverso dos apresentados, contando com uma 
variedade de cargos e funções relativas à limpeza, arrumação, higienização de áreas 
privativas e de uso comum, além de ser responsável pela rouparia, quando esse 
serviço não é terceirizado. 
• A Portaria Social costuma estar englobada no setor de Recepção, sendo que seus 
encarregados são os primeiros e últimos funcionários a terem contato com o hóspede 
no ambiente do hotel.
108
1 No cotidiano hoteleiro é comum o uso de termos na língua inglesa. Esses 
termos dizem respeito a ações, processos ou situações que ocorrem em 
diferentes setores dos meios de hospedagem e devem ser dominados pelos 
profissionais da área, uma vez que são termos globais e utilizados amplamente 
no setor. Com relação aos termos hoteleiros, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) “No show” é um termo utilizado por hotéis de lazer para indicar os dias onde não 
haverá apresentação musical na programação.
b) ( ) “Amenities” refere-se a todo as despesas extras que os hóspedes tiveram no 
período da hospedagem, que não são faturáveis. 
c) ( ) “Global Distribution Systems” refere-se ao conjunto de Agências de Viagens On-
line (OTA).
d) ( ) O termo “stand by” é utilizado para os pedidos de reserva que são inseridos na lista 
de espera.
2 Certas funções podem ser desempenhadas por um encarregado ou 
mais, estando concentrada em um departamento ou setor específico 
ou não. A estrutura organizacional irá depender de vários fatores, como 
recursos financeiros disponíveis para contratação de pessoal, porte do 
empreendimento, tipologia do empreendimento e proposta de serviço. Por 
exemplo, um hotel de luxo dispõe de um número maior de funcionários por 
hóspede que um hotel de três estrelas, por exemplo. Com relação aos cargos 
da área de hospedagem, analise as sentenças a seguir:
I- O cargo de Mensageiro faz parte do setor administrativo, pois sua função principal 
é envio de correspondência a empresas parceiras e pagamento de contas em 
instituições bancárias.  
II- O cargo de Gerente de Reservas existe em todos os tipos de meios de hospedagem, 
pois em todos há um departamento específico de Reservas, separado da Recepção.
III- A função principal da Governanta é supervisionar, dirigir e coordenar o serviço de 
limpeza e arrumação, de acordo com os padrões do hotel.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
AUTOATIVIDADE
109
3 O órgão de Governança é essencial para os meios de hospedagem, uma 
vez que seus encarregados são responsáveis pela manutenção das boas 
condições de uso das áreas privativas e áreas sociais. Sem pessoal para 
realizar essas funções, não é possível dar continuidade às atividades. De 
acordo com as atribuições e responsabilidades do órgão de governança e 
seus encarregados, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as 
falsas:
(  ) As funções relativas aos serviços gerais estão relacionadas ao órgão de Governança, 
pois referem-se à limpeza de áreas sociais, ou seja, as áreas de uso comum dos 
meios de hospedagem.(  ) A lavanderia é um órgão à parte da governança, por estar diretamente relacionada 
à rouparia, portanto, ao inventário dos meios de hospedagem. Assim, está ligada ao 
setor administrativo. 
(  ) O controle de estoques e manuseio de materiais de consumo e o registro de consumo 
do minibar não são atribuições do setor de Governança.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F.
b) (  ) V – F – V.
c) (  ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 A estrutura organizacional dos meios de hospedagem difere conforme uma 
diversidade de fatores, como porte e características da oferta. Petrocchi 
(2007, p. 99) apontou que “uma pousada, com pequeno volume de serviços, 
requer uma estrutura o mais simples possível. Na outra ponta, um hotel 
de grande porte, requer a criação de órgãos e postos de trabalho, com 
responsabilidades e dimensões correspondentes a um volume expressivo 
de serviços”. Com base nessa afirmação, disserte sobre dois cargos (e suas 
funções) apresentadas neste tópico que são comuns apenas em hotéis de 
classificação superior.
FONTE: PETROCCHI, M. Hotelaria: planejamento e gestão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
5 Embora a estrutura organizacional difira de um meio de hospedagem a outro, 
o setor de hospedagem tem sempre a mesma função. Assim como destacado 
por Petrocchi (2007), a hospedagem é a atividade central de um meio de 
hospedagem. Nesta Unidade, nós apresentamos a área de hospedagem 
dividindo-a em quatro órgãos. Disserte sobre esses órgãos e suas funções 
principais.
FONTE: PETROCCHI, M. Hotelaria: planejamento e gestão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
110
111
LAZER: EQUIPAMENTOS, INSTALAÇÕES E 
SERVIÇOS
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tópico 2, abordaremos as instalações, os equipamentos e os 
serviços de lazer em meios de hospedagem. Embora nem todos os meios de hospedagem 
tenham espaços e equipamentos de lazer, é comum encontrá-los. Inclusive, há tipologias 
de meio de hospedagem que pressupõem a existência de espaços e atividades de lazer 
e recreação. Neste tópico, nós vamos entender esses aspectos.
Para isso, inicialmente, adentraremos no conceito e características do lazer 
e suas diferenças de entretenimento e de recreação. Em seguida, adentraremos no 
lazer em meios de hospedagem, abordando as tipologias de meios de hospedagem 
considerados “hotéis de lazer”.
 
Além disso, abordaremos as instalações, os equipamentos e os serviços de 
lazer na hotelaria, incluindo exemplos de programação de lazer. Ademais, destacaremos 
os cargos que podem ser encontrados na estrutura organizacional desses meios de 
hospedagem e suas respectivas funções.
2 CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DO LAZER
 
Em primeiro lugar, precisamos destacar a diferença entre lazer, recreação e 
entretenimento. Começando pelo lazer, esse termo diz respeito ao tempo livre entre o 
trabalho (remunerado ou não) e o repouso, ou seja, o tempo sem obrigações diárias. Isso 
inclui, os feriados e as férias anuais. Portanto, tem um conceito muito mais amplo que 
recreação (MORENO; MARCELLINO, 2006). 
UNIDADE 2 TÓPICO 2 - 
O direito ao lazer está previsto na Constituição Federal de 1988 e é um 
direito fundamental do cidadão, assim como o direito à alimentação, à 
educação, à saúde, à moradia e outros.
IMPORTANTE
112
Para o sociólogo francês Joffre Dumazedier (1980), grande estudioso do tema, a 
necessidade humana pelo lazer sempre existiu, no entanto, a ideia de lazer e recreação 
como conhecemos atualmente é oriunda da sociedade urbano-industrial moderna.
Já a recreação sempre pressupõe atividades realizadas no tempo de lazer, de 
forma deliberada, ou seja, consciente e interessada (MORENO; MARCELLINO, 2006).
O entretenimento, por sua vez, é uma ação, evento ou atividade com o fim 
de entreter uma audiência. Assim, tanto a recreação quanto o entretenimento estão 
inseridos na concepção de lazer. E o entretenimento pode ser utilizado em atividades 
de recreação.
LAZER RECREAÇÃO ENTRETENIMENTO
Tempo livre das 
obrigações diárias, 
sem incluir o tempo de 
repouso.
Atividades realizadas no 
tempo de lazer, de forma 
consciente e interessada.
Ação, evento ou atividade 
realizada para entreter uma 
audiência.
FONTE: A autora
QUADRO 1 – DIFERENÇA CONCEITUAL ENTRE LAZER, RECREAÇÃO E ENTRETENIMENTO
Dumazedier (1980) classificou o lazer em seis áreas específicas de interesse: 
artístico, intelectual, físico, manual, turístico e social. Vamos conhecer um pouco sobre 
elas.
• Interesse artístico: trata-se das emoções e sentimentos dos envolvidos, com 
conteúdo estético em busca do simbólico e do encantamento, englobando qualquer 
manifestação artística, como teatro, sarau de poesias, dança, música, folclore, entre 
outros.
• Interesse intelectual: diz respeito às manifestações voltadas ao intelecto e à 
disseminação da cultura. Envolve as gincanas, jogos de tabuleiro, leitura, rodas de 
conversa e discussão, entre outros.
• Interesse físico-esportivo: envolve as atividades físicas, esportivas, lúdicas ou 
qualquer ação envolvendo o movimento e habilidades motoras. Engloba os jogos, 
brincadeiras, atividades esportivas individuais ou coletivas, esportes de aventura, 
entre outros.
• Interesse manual: engloba as atividades relacionadas à capacidade de manipulação e 
transformação de objetos e ações. Pode envolver artesanato, mas também cuidados 
com a natureza. Podemos exemplificar esse caráter pelas atividades de cultivo de 
horta, trato de animais, confecção de artesanato, colheita de frutos, entre outros.
• Interesse turístico: compõem a quebra de rotina temporal e espacial, em busca de 
novas culturas e costumes, exemplificados pelas viagens.
113
• Interesse social: considera-se que o interesse do lazer é o social, buscando o convívio 
social. Podemos citar as festas, os passeios em grupos e demais atividades de 
interação. 
 No caso da hotelaria, há determinadas tipologias de meios de 
hospedagem que pressupõem a existência e disponibilidade de espaços, equipamentos 
e atividades de lazer e recreação. 
• Interesse artístico: ateliê; teatro; auditório.
• Interesse intelectual: salão de jogos; biblioteca; sala de leitura.
• Interesse físico-esportivo: quadras esportivas; sauna; bicicletário/ciclovia; 
equipamentos náuticos (vela, motor, pedalinho, stand up, entre outros); cavalos; 
academia de ginástica.
• Interesse manual: horta, minifazenda, pomar.
• Interesse turístico: trilhas, cachoeiras; lagos; charretes; veículos off Road; barcos.
• Interesse social: academia de ginástica; salão de danças; cinemas; salão de jogos; 
piscina.
Vamos conhecer, a seguir, mais dos serviços, instalações e equipamentos de 
lazer em meios de hospedagem.
3 SERVIÇOS DE LAZER EM MEIOS DE HOSPEDAGEM
Para a disponibilização de serviços de lazer em meios de hospedagem, 
devemos ter em mente que eles não precisam ser exclusivos de determinada tipologia 
de empreendimento. Sobre isso, Cândido e Vieira (2003, p. 630) destacam que: “Muitos 
executivos hospedados sentem a necessidade de relaxar, de se distrair e de praticar 
algum tipo de jogo, esporte e/ou alguma atividade de lazer ou descontração no final de 
seu dia tenso ou no final de semana durante o qual necessite permanecer preso em um 
hotel”.
Portanto, as atividades e espaços de lazer não são exclusividade dos hotéis 
voltados ao lazer, como os resorts. Meios de hospedagem voltados ao fluxo de turistas 
de negócio podem oferecer esses espaços, como academias de ginástica, sauna, 
piscina ou área zen, por exemplo. Também podem oferecer uma programação de lazer, 
com prática de yoga, aula de exercícios aeróbicos, tours noturnos e outras atividades 
que podem ser inseridas na agenda dos hóspedes. 
É importante que seja elaborada uma programação de atividades de lazer, 
com a finalidade de informar aos hóspedes sobre as alterativas disponíveis, buscar a 
participação dos hóspedes e visitantes, facilitar e ampliar a comunicação, criar um clima 
lúdico, descompromissado de juízos de valor e permitir uma avaliaçãopermanente dos 
serviços (NEGRINE; BRADCZ; CARVALHO, 2001).
114
A programação deve ser planejada de forma a contemplar diferentes interesses 
e que não exclua nenhum perfi l de hóspede ou visitante, ou seja, precisa ser inclusiva 
e variada. Além disso, Ribeiro, Queiroz e Souza (2004) destacam que vários aspectos 
culturais locais podem ser englobados na programação, como folclore, gastronomia, 
artesanato, costumes e festividades.
A seguir tem-se um exemplo de programação diária em resort e um hotel 
fazenda.
FIGURA 23 – EXEMPLOS DE PROGRAMAÇÃO DIÁRIA DE RESORT E HOTEL FAZENDA
FONTE: A autora
3.1 CARGOS E FUNÇÕES DO SETOR DE LAZER 
O órgão responsável por essas atividades é o setor de lazer e recreação, que pode 
ser um setor perene ou sazonal, ou seja, pode estar presente na estrutura organizacional 
do empreendimento hoteleiro durante todo ano ou apenas em determinados momentos, 
como fi ns de semana, feriados, ou na alta temporada do turismo (RIBEIRO; QUEIROZ; 
SOUZA, 2004). Por esse motivo, é comum que os encarregados das atividades de lazer 
e recreação sejam freelancer ou com contrato temporário. 
115
Davies (2001) apresenta dois cargos de suma importância para a execução das 
atividades: o gerente de ginástica e lazer e o atendente da área de ginástica e lazer. 
Vamos conhecer melhor esses cargos.
3.1.1 Gerente de área de lazer
A função básica do cargo, conforme Davies (2001), é dirigir as atividades da 
área de ginástica e lazer e maximizar a satisfação dos hóspedes. Assim, suas principais 
responsabilidades são:
• Certificar-se de que o departamento proporcione aos hóspedes serviço de qualidade 
e trabalho de equipe, satisfazendo ou superando as expectativas dos clientes.
• Certificar-se de que todos os hóspedes estejam recebendo um serviço eficiente e 
cortês na área de ginástica e lazer. Para isso, poderá desenvolver e implementar 
estratégias para atingir os objetivos de serviços aos hóspedes e acompanhar 
periodicamente os hóspedes e frequentadores da área de ginástica e lazer para 
verificar o nível de satisfação deles.
• Garantir a satisfação dos hóspedes e frequentadores da área de ginástica e lazer 
mantendo-a limpa e segura.
• Formular folhetos com exercícios rotineiros e padronizados e distribuí-los aos 
hóspedes do hotel e frequentadores da ginástica e do lazer.
• Utilizar as qualidades de liderança e técnicas de motivação para maximizar a 
produtividade dos funcionários e a apreciação nos comentários dos hóspedes, 
incluindo aqui a seleção, orientação e treinamento dos funcionários.
• Supervisionar o uso do equipamento e sua depreciação, recomendando a compra de 
novos equipamentos e peças.
• Estabelecer e supervisionar as regras e os regulamentos da área de ginástica e lazer.
• Supervisionar as atividades de venda destinadas aos frequentadores da área de 
ginástica e lazer.
• Estar a par do funcionamento do hotel e de seus recursos internos para responder às 
perguntas dos hóspedes quando necessário.
Assim, verifica-se que é o gerente da área de lazer que se responsabiliza por seu 
funcionamento e manutenção. No entanto, em meios de hospedagem onde os espaços 
e equipamento de lazer são limitados, esse cargo pode não existir. É o caso de meios de 
hospedagem que possuem apenas uma sala de ginástica ou piscina.
116
3.1.2 Atendente de área de ginástica e lazer 
O atendente da área de ginástica e lazer reporta-se diretamente ao gerente de 
área e possui como função básica proporcionar um serviço imediato, eficiente e cortês, 
maximizando a satisfação dos hóspedes do hotel e de todos os frequentadores da área 
de ginástica e lazer (DAVIES, 2010).
Davies (2001) destaca que, dentre suas principais responsabilidades está:
• Certificar-se de que o departamento proporcione aos hóspedes serviço de qualidade 
e trabalho de equipe, satisfazendo ou superando suas expectativas.
• Proporcionar a todos os hóspedes e aos frequentadores da área lazer um serviço 
eficiente e cortês, saudando e entregando os objetos necessários, como toalhas, 
por exemplo; apresentando a área e os serviços; e demonstrando o uso adequado e 
seguro dos equipamentos.
• Manter toda a área limpa e segura, garantindo a satisfação dos hóspedes, acionando 
o setor de governança quando necessário.
• Colaborar na eficiência das operações da área de ginástica e lazer, atendendo 
prontamente ao telefone, mantendo um arquivo dos frequentadores da área, 
registrando a participação dos hóspedes e frequentadores.
• Colaborar com novas ideias e promoções, recomendando mudanças de programas 
quando necessário.
• Manter em dia o alvará de licença, os treinamentos obrigatórios e as normas da Cipa.
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – tem como objetivo 
a prevenção de acidentes e doenças relacionadas no trabalho, busca 
harmonizar o trabalho e a prevenção da vida e saúde dos trabalhadores 
(BRASIL, 2021).
NOTA
Aqui, voltamos a ressaltar que, há casos de meios de hospedagem com ampla 
área de lazer que terceirizam as funções relativas ao setor. Desse modo, há outros 
cargos importantes, como recreacionista, salva-vidas, monitor e outros.
4 INSTALAÇÕES DE LAZER EM MEIOS DE HOSPEDAGEM
Para falarmos das instalações necessárias para a prática de lazer em meios de 
hospedagem, devemos, primeiramente, caracterizar esses empreendimentos: os hotéis 
de lazer. 
117
Os hotéis de lazer são aqueles que estão direcionados aos turistas de lazer, ou 
seja, aqueles viajantes que não realizam as viagens a negócios. Por isso, contam com 
espaços, equipamentos e até mesmo atividades que contribuem para o relaxamento, 
contemplação, divertimento, saúde física e mental dos hóspedes. O Ministério do 
Turismo conceitua hotéis de lazer como aquele “que possui áreas, instalações, serviços 
e equipamentos próprios para o lazer. Localizado em áreas rurais ou fora do centro 
urbano (aqui incluem-se os empreendimentos denominados resorts)” (BRASIL, 2022).
 
A maior parte desses meios de hospedagem contam com uma equipe de 
profissionais com diversificadas formações para desenvolver programações de lazer 
a um público diverso: crianças, adultos, terceira idade, entre outros (RIBEIRO, 2004). 
Normalmente, esses hotéis possuem um profissional contratado, que é o coordenador 
de lazer do hotel, e os animadores terceirizados ou freelances. A programação de lazer 
desses hotéis é, muitas vezes, o grande diferencial.
4.1 TIPOLOGIAS DE HOTEL DE LAZER
Cabe ressaltar que esses meios de hospedagem podem estar localizados em 
qualquer lugar: em áreas urbanas, rurais, localidades turísticas, montanhas, florestas, 
praias ou qualquer espaço. Isso se deve ao fato que o que mais atrai o hóspede para 
esses empreendimentos é a existência de áreas de lazer esportivo e social que, por 
vezes, levam a que o turista nem mesmo saia das dependências do hotel ou outro 
estabelecimento. 
Podemos citar: resorts, hotéis fazenda, hotéis ecológicos e hotéis de cura. 
Agora, vamos conhecer um pouco melhor dessas tipologias.
4.1.1 Resort
Os resorts possuem infraestrutura de entretenimento e lazer superior à dos 
empreendimentos similares e são classificados como categorias de luxo ou luxo-
superior (quatro ou cinco estrelas). Segundo a Portaria nº 100/2011, do Ministério do 
Turismo, é considerado resort um “hotel com infraestrutura de lazer e entretenimento 
que disponha de serviços de estética, atividades físicas, recreação e convívio com a 
natureza no próprio empreendimento” (BRASIL, 2011).
Nesses meios de hospedagem, os hóspedes não precisam procurar serviços fora 
do hotel. Inclusive, muitos resorts utilizam o sistema “all inclusive” (RIBEIRO; QUEIROZ; 
SOUZA, 2004). No Brasil, a maior parte dos resorts se encontram na região nordeste, nas 
localidades da zona costeira.
118
FONTE: <https://bit.ly/3H1ZniW>. Acesso em: 22 jan. 2022.
FIGURA 24 – IMAGEM DA ÁREA DE PISCINA DE UM RESORT
All inclusive: São planos de hotel nos quais são incluídos, além do pernoite 
e refeições, todos os extras – lavagem de roupas, bebidasalcóolicas, 
atrações, passeios, entre outros – Ministério do Turismo (BRASIL, 2022).
NOTA
4.1.2 Hotel fazenda
Conforme a Portaria nº 100/2011 (BRASIL, 2011), um hotel fazenda é aquele 
“localizado em ambiente rural, dotado de exploração agropecuária, que ofereça 
entretenimento e vivência do campo”. Diferente dos resorts, os hotéis fazendas podem 
se enquadrar em diversas classificações – de uma a cinco estrelas. 
119
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/white-concrete-inn-perto-de-green-covered-mountain-duran-
te-o-dia-718946/>. Acesso em: 12 dez. 2021.
FIGURA 25 – IMAGEM DE UM HOTEL FAZENDA
Você conhece o Hotel Fazenda Parque dos Sonhos, localizado no 
município de Socorro, em São Paulo? Esse hotel fazenda conta com uma 
diversidade de instalações, equipamentos e atividades de lazer, mas o mais 
interessante é que ele é totalmente adaptado para pessoas com defi ciência 
ou mobilidade reduzida. Confi ra: https://parquedossonhos.com.br/.
INTERESSANTE
Esses empreendimentos, além das instalações para lazer, possuem 
infraestrutura em áreas livres, com vistas a possibilitar o contato do hóspede com o 
meio. As áreas verdes podem incluir lagos ou lagoas com barcos, "pedalinhos" e outros 
equipamentos para a prática de esportes náuticos. Podem oferecer, ainda, pomares 
com árvores frutíferas, hortas e culturas de fl ores; além de animais de fazenda. Também 
oferecem passeios como de charretes e equitação (RIBEIRO, 2004).
4.1.3 Hotel de cura
Os hotéis de cura englobam as estâncias hidrominerais e os spas. Os hotéis de 
estância hidrominerais têm como principal atração as fontes e piscinas de água mineral, 
que têm, muitas vezes, propriedades medicinais (RIBEIRO; QUEIROZ; SOUZA, 2004). Por 
esse motivo, são meios de hospedagem bastante frequentados por turistas da terceira 
idade e outros que desejam descansar ou tratar determinadas doenças (RIBEIRO, 2004).
120
Eles podem ser caracterizados como hotéis de cura, que são “hotéis de luxo, 
de quatro ou cinco estrelas. Situam-se em estâncias balnearias (águas termais ou frias, 
lamas) ou climáticas (mar, montanha) [...]. É comum a existência de um cassino junto 
ao hotel, com salas de jogos, boate, salas de cinema, teatros, concertos etc.” (BRASIL, 
2022). Embora, caiba destacar, no Brasil os cassinos são proibidos, portanto, trata-se de 
um conceito generalizado para todo o mundo.
Já os spas, embora sejam espaços destinados à saúde, têm incluído em 
suas programações atividades de lazer, especialmente as de cunho físico-esportivas 
(RIBEIRO; QUEIROZ; SOUZA, 2004). O interessante em relação aos spa é que os serviços 
de saúde, beleza e lazer prestados por eles tiveram origem na Bélgica, com objetivo de 
superar a sazonalidade turística nos meses fora da temporada – Ministério do Turismo 
(BRASIL, 2022).
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/spa-szechenyi-budapeste-hungria-1333668/>; <https://pixabay.
com/pt/photos/spa-relaxar-vista-de-janela-853462/>. Acesso em: 12 dez. 2021.
FIGURA 26 – IMAGEM DE UM SPA E UM HOTEL COM PISCINAS HIDROMINERAIS
4.1.4 Hotéis ecológicos
Os hotéis ecológicos são situados em localidades imersas na natureza e são 
voltados à preservação ambiental. A principal atração são os recursos naturais, como 
florestas e rios. Engloba-se nessa tipologia os hotéis de selva e os lodge (RIBEIRO; 
QUEIROZ; SOUZA, 2004). Esses meios de hospedagem atraem turistas que têm a 
preocupação de preservação ambiental ou mesmo curiosos ou estudiosos da natureza 
(RIBEIRO, 2004).
121
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/montanhas-arvores-fl oresta-5847639/>. Acesso em: 19 dez. 
2021.
FIGURA 27 – IMAGEM DE UM HOTEL DE SELVA
Esses empreendimentos, tal qual os hotéis fazenda, possuem infraestrutura 
de acesso e turística em uma ampla área verde, ou, possibilita o contato direto com 
a natureza por meio do uso de equipamentos de lazer, como automóveis off roads e 
embarcações. 
Navios de cruzeiro: embora os navios de cruzeiro não sejam exatamente 
um meio de hospedagem, eles englobam esse serviço, por isso, merecem 
destaque também. Ribeiro (2004) caracteriza os navios de cruzeiros 
como um tipo específi co de resorts: os "resorts-fl utuantes". Isso porque 
eles oferecem uma vasta programação de lazer a bordo, como shows, 
atividades físicas e esportivas, festas, entre outros.
INTERESSANTE
Ainda em relação aos meios de hospedagem, cabe destacar que, em 
empreendimentos que possuem uma área extensa e as instalações de lazer são diversas 
e estão distantes uma das outras, se faz importante a elaboração de um mapa pictórico 
para que o hóspede consiga se localizar. Veja o exemplo a seguir, do Hotel Fazenda 
Parque dos Sonhos, mencionado anteriormente. 
122
FONTE: <https://viajanteecia.com.br/wp-content/uploads/2020/12/ps70.jpg>. Acesso em: 19 dez. 2021.
FIGURA 28 – MAPA PICTÓRICO DO PARQUE DOS SONHOS
5 EQUIPAMENTOS DE LAZER EM MEIOS DE HOSPEDAGEM
Se os meios de hospedagem de lazer devem ter instalações específicas para a 
prática das atividades de lazer e recreação, em adição, algumas atividades necessitam 
de equipamentos específicos.
Em geral, esses equipamentos são emprestados ou alugados aos hóspedes 
pelos próprios meios de hospedagem. A depender do tipo de pacote (all inclusive ou 
atividades pagas à parte), os equipamentos estarão inclusos para uso temporário ou 
devem ser alugados. Podemos ver alguns exemplos de equipamentos para determinadas 
atividades de lazer a seguir:
• Observação de fauna: binóculos, aparelho de som portátil, veículo especial.
• Pesca esportiva: equipamentos de pesca e embarcação.
• Esportes aquáticos: equipamentos específicos, como apetrechos de pesca, prancha 
de surf ou stand up, embarcações, equipamentos de segurança, cilindros de 
mergulho, entre outros.
• Esportes radicais: equipamentos específicos para cada esporte, capacete e outros 
equipamentos de proteção, roupas especiais.
• Passeios ciclísticos: bicicletas, equipamentos de proteção individual.
• Exercícios físicos: equipamentos de ginástica – aeróbicos (esteira, bicicleta, entre 
outros) e anaeróbico (pesos, anilhas, máquinas, barras, entre outros).
• Jogos esportivos: bolas, redes, tacos, cestos, apito, tabela, entre outros.
123
FONTE: A autora
FIGURA 29 – EXEMPLO DE ATIVIDADES QUE DEMANDAM EQUIPAMENTOS ESPECÍFICOS
• Brincadeiras: equipamentos e instrumentos variados, a depender da brincadeira 
(podendo ser digital).
• Artes: equipamentos e instrumentos variados de pintura, música, teatro, cinema, 
entre outras artes.
É importante que a equipe de lazer e recreação e a Gerência do meio de 
hospedagem garantam a conservação dos equipamentos, realizando a manutenção 
periódica e a troca, quando necessário. 
Além disso, é preciso se ater às normas da Associação Brasileira de Normas 
Técnicas (ABNT) em relação, por exemplo, a atividades de aventura. Dentre essas 
normas, ressaltam-se a ABNT NBR 13331: 2005, sobre o sistema de gestão de segurança; 
a ABNT NBR 15286: 2005, sobre informações mínimas preliminares a serem repassadas 
ao cliente, como grau de difi culdade e esforço físico previsto, vestimenta adequada e 
outros; e a ABNT NBR 15285: 2005, sobre as competências dos instrutores de atividades 
de aventura (ABNT, 2010).
124
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• O lazer diz respeito ao tempo livre das obrigações diárias e do repouso e é um direito 
fundamental do cidadão, previsto na Constituição Federal de 1988. Ele difere da 
recreação e do entretenimento por ser um conceito mais amplo, enquanto a recreação 
refere-se às atividades realizadas no tempo de lazer e o entretenimento diz respeito a 
ações, eventos ou atividades que objetivam entreter uma audiência. 
• A prática do lazer possui, ao menos, seis áreas de interesse: artísticos, intelectuais, 
físico-esportivos, manuais, turísticos e sociais. Cada uma dessas áreas pode ser 
trabalhada na programação de lazer dos meios de hospedagem. 
• Os serviços de lazer de um meio de hospedagem devem ser demonstrados viaprogramação divulgada entre hóspedes e visitantes. Essa programação deve ser 
planejada de forma a contemplar diferentes interesses e que não exclua nenhum 
perfil de hóspede ou visitante, ou seja, precisa ser inclusiva e variada.
• Os principais cargos do setor de lazer em meios de hospedagem são o Gerente de 
Área de Lazer e o Atendente de área de ginástica e lazer. No entanto, os órgãos de 
lazer e recreação podem ser sazonais, existindo em períodos específicos como fins de 
semana, feriados, ou na alta temporada do turismo. Por esse motivo, é comum que os 
encarregados das atividades de lazer e recreação sejam freelancer ou com contrato 
temporário. 
• Há diversas tipologias de hotéis de lazer, como resorts, hotéis fazenda, hotéis 
ecológicos e Hotéis de cura. Cada uma dessas tipologia tem suas características e, 
portanto, as instalações, os equipamentos e os serviços disponíveis também diferem 
entre si.
125
1 O lazer é um direito fundamental do cidadão, estando previsto na Constituição 
Federal de 1988. Ele pode ser promovido de diferentes formas, sendo as 
viagens e a prática de atividades turísticas uma das mais realizadas em todo 
o mundo. Com base nas definições relacionadas ao lazer, analise as sentenças 
a seguir:
I- O entretenimento diz respeito a uma ação, evento ou atividade com fim de entreter 
uma audiência. Podemos dar como exemplo os programas de televisão, o cinema, o 
teatro ou um show de mágica.
II- O lazer diz respeito ao tempo livre do trabalho remunerado. Englobam-se em 
atividades de lazer o repouso e os estudos formais.
III- A recreação refere-se a atividades realizadas no tempo de lazer, devendo ser 
realizadas de forma voluntária. Podemos citar como exemplo os jogos e brincadeiras.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
2 As atividades de lazer podem ser desenvolvidas em meios de hospedagens 
diversos. A depender da tipologia de meio de hospedagem, algumas atividades, 
instalações e equipamentos são mais comuns que em outras. No entanto, elas 
não precisam ser exclusivas de determinada tipologia de empreendimento. 
Sobre as tipologias de empreendimento hoteleiro caracterizados como 
“hotéis de lazer”, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as 
falsas:
a) ( ) Os hotéis fazenda, assim como os resorts, sempre serão classificados como de 
quatro ou cinco estrelas, pois, ao contrário disso, serão classificados como “pousada”.
b) ( ) Os hotéis ecológicos não podem ser classificados como hotéis de lazer porque 
toda a estrutura de lazer está localizada fora da propriedade (florestas, rios, lagos e 
outros).
c) ( ) Os hotéis de cursa englobam os hotéis em estâncias hidrominerais e os spa 
hotéis, estando relacionados ao tratamento de saúde, beleza e relaxamento de corpo 
e mente.
AUTOATIVIDADE
126
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) (  ) V – F – F.
b) (  ) V – F – V.
c) ( ) F – F – V.
d) (  ) F – V – F.
3 Para a realização das atividades de lazer, os empreendimentos hoteleiros 
devem contar com uma infraestrutura específica, que engloba as instalações 
e os equipamentos para a prática de diferentes atividades. Sobre as 
instalações e os equipamentos de lazer em meios de hospedagem, assinale a 
alternativa CORRETA:
( ) Em alguns casos, como nos pacotes que não são “all inclusive”, o hóspede ou visitante 
deve alugar o equipamento necessário para a realização das atividades de lazer. 
(  ) Os equipamentos de ginástica não são considerados equipamentos de lazer, por se 
tratarem de equipamentos voltados à saúde física do hóspede ou visitante.
(  ) O Gerente de Área de Lazer não precisa supervisionar o uso do equipamento e sua 
depreciação, pois isso é função da equipe de manutenção.
4 Em meios de hospedagem que possuem atividades de lazer e recreação, é 
importante que elas sejam informadas aos hóspedes, sejam antes da reserva 
quanto durante a hospedagem. A forma mais simples e comum de que isso 
ocorra é por meio da divulgação de uma programação diária de atividades. Em 
relação a esse tema, disserte sobre a importância da programação de lazer e 
aspectos que devem ser levados em conta ao elaborá-la.
5 Para a realização das atividades de lazer e recreação, se faz necessária uma 
equipe qualificada. Em alguns meios de hospedagem, a equipe é terceirizada 
ou, são contratados funcionários temporários ou freelancers. Em outros, há 
uma equipe fixa durante todo o ano. Dentre os cargos dessa equipe, podemos 
destacar o Gerente e o Atendente da Área de Lazer. Nesse contexto, disserte 
sobre as funções e diferenças entre esses dois cargos.
127
TÓPICO 3 - 
SISTEMAS DE GESTÃO HOTELEIRA
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tópico 3, abordaremos os sistemas hoteleiros. Para isso, 
caracterizaremos as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), nas quais os 
sistemas informatizados se enquadram. Portanto, em um primeiro momento será 
realizada a contextualização a respeito das TIC para, em seguida, adentrar no uso dessas 
tecnologias na hotelaria. 
Em relação às TIC na hotelaria, conheceremos um breve histórico do surgimento 
e evolução dessas tecnologias no setor da hospitalidade. Após essa contextualização, 
adentraremos nos tipos de TIC aplicadas à hotelaria, mais especificamente os Global 
Distribution Systems (GDS), os Central Reservation Systems (CRS), o motor de reserva, a 
internet das coisas, a comunicação digital (website, plataformas digitais e redes sociais 
digitais).
Após entendermos o que são as TIC e sua aplicação na hotelaria, abordaremos 
os sistemas hoteleiros, iniciando pelos sistemas informatizados e, depois disso, os 
sistemas convencionais. No caso dos sistemas informatizados, focaremos nos Property 
Management System (PMS), ou sistema de gerenciamento de propriedades. Em relação 
aos sistemas convencionais (não informatizados), verificaremos alguns elementos que 
podem ser adotados para uma melhor gestão dos processos, organização do trabalho 
e eficiência. 
2 USO DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E 
COMUNICAÇÃO (TIC) NA HOTELARIA
 Para iniciarmos esse tópico, precisamos compreender o que são as Tecnologias 
de Informação e Comunicação (TIC), nas quais os sistemas hoteleiros se enquadram. 
Portanto, vamos compreender esse conceito e sua aplicação na hotelaria. 
2.1 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TIC)
Antes de falarmos de Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), vamos 
falar da tecnologia como um todo. Mas, afinal, o que é tecnologia?
Conforme o dicionário Michaelis (TECNOLOGIA, 2022), tecnologia é:
UNIDADE 2
128
1. Conjunto de processos, métodos, técnicas e ferramentas relativos 
à arte, à indústria, à educação, entre outros.
2. Conhecimento técnico e científico e suas aplicações a um campo 
particular.
3. Tudo que é novo em matéria de conhecimento técnico e científico.
Assim, podemos dizer que uma tecnologia é criada quando utilizamos nosso 
conhecimento técnico, científico e empírico para solução de problemas. Isso se aplica a 
qualquer tipo de tecnologia, incluindo as TIC. E o que são as TIC?
Não existe uma definição para as Tecnologias da Informação e Comunicação 
(TIC). Há, inclusive, diferentes terminologias, como “tecnologias da informação”, 
“tecnologias da informação e da comunicação”, “novas tecnologias”, “novas tecnologias 
da informação e da comunicação”.
As Tecnologias da Informação e da Comunicação constituem todo o conjunto 
de ferramentas eletrônicas que facilitam a gestão operacional e estratégica das 
empresas, permitindo administrar a informação, as funções e os processos, assim como 
estabelecer uma comunicação interativa com outras partes interessadas para alcançar 
sua missão e objetivos (BUHALIS, 2003).
Assim, as TIC conformam um sistema integrado de software e equipamentos 
conectados em rede que permitem o processamento de dados e a comunicação eficaz, 
que beneficia àsempresas, permitindo-as realizar negócios eletrônicos (BUHALIS, 
2003).
Pode-se dizer que as TIC congregam ferramentas, funções e efeitos. Vamos 
entender um pouco melhor sobre isso:
• Ferramentas: equipamentos, ferramentas eletrônicas e dispositivos tecnológicos 
como hardware e software que utilizam o suporte das redes de telecomunicações;
• Funções: descrevem os usos e os processos que as TIC realizam. Gerar, editar, 
armazenar informações e permitir estabelecer comunicação interativa com outras 
pessoas ou dispositivos (internet das coisas);
• Efeitos: implicações que as TIC geram ou têm na sociedade. 
FERRAMENTA FUNÇÕES EFEITOS
Motor de reserva Possibilitar a realização de 
reservas diretas.
Aumento de reservas diretas 
– menos intermediários e 
comissões.
Intranet Comunicação interna na 
empresa. 
Eficiência na comunicação entre 
os membros da equipe; eficiência 
nos processos.
QUADRO 2 – EXEMPLOS DE FERRAMENTA, FUNÇÕES E EFEITOS NA HOTELARIA
FONTE: A autora
129
Baseando-se em Medina e Plaza (2015), podemos destacar que as TIC são 
integradas pelos seguintes elementos:
• Soluções tecnológicas: são a maneira como um usuário implementa uma solução 
criativa a um problema empresarial por meio das TIC.
• Aplicações de automação no escritório: todas as técnicas, procedimentos e serviços 
que se baseiam em TIC e cuja implementação se realiza no âmbito do trabalho. 
Um exemplo disso são os processadores de texto, folhas de cálculo, programas de 
apresentação de slides, gestores de dados, entre outros.
• Base de dados: conjunto estruturado de dados guardados em um sistema informático 
e sobre os quais é possível efetuar uma série de operações básicas de consulta, 
modificação, inserção ou exclusão.
• Periféricos tecnológicos: são todos os dispositivos de entrada, saída e armazenamento 
secundário que são parte de um sistema informático, mas não do CPU (por exemplo, 
internet, intranet, extranet, websites, sistemas de gestão, canais de distribuição).
• Ferramentas: síncronas (aplicativos de mensagem instantânea, plataforma de 
videoconferência) e assíncronas (e-mail, páginas eletrônicas, plataforma de vídeos).
“Internet: rede mundial de informação ligada por computadores. 
Extranet: rede de colaboração que usa tecnologia Internet para facilitar 
a comunicação entre fornecedores, clientes ou outros negócios que 
partilhem objetivos comuns. 
Intranet: estrutura empresarial ou organizacional interna que usa a 
tecnologia Internet para permitir aos seus empregados contatarem-se 
entre si e partilharem informação com facilidade” (BRASIL, 2007, p. 8).
NOTA
2.2 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TIC) 
NA HOTELARIA
Há décadas, antes de se utilizar o computador no setor de hospedagem, os 
encarregados de reservas realizavam o seu serviço de forma manual, conferindo mapas 
de reserva expostos na parede ou em grandes listas escritas à mão. 
Os meios de hospedagem recebiam inúmeras ligações telefônicas, cartas e 
fax de clientes potenciais interessados em reservar hospedagem. Por isso, uma equipe 
de pessoas, muitas vezes maior do que a da recepção, trabalhava para selecionar 
correspondências, datilografar cartas, enviar telegramas, entre outras atividades. Os 
atrasos eram frequentes, os custos de redação de correspondência eram altos e a 
disponibilidade de datilógrafos no mercado era escassa (O’CONNOR, 2001).
130
Essa situação parece um passado distante e não podemos imaginar como as 
atividades eram desenvolvidas. No entanto, a verdade é que os grandes avanços na 
tecnologia de informação e comunicação se deram apenas nas últimas décadas, com 
um grande salto nos últimos anos. 
2.2.1 Histórico das Tecnologias de Informação e Comunicação 
(TIC) na hotelaria
Conforme relatado no documento “Estudos da competitividade do turismo 
brasileiro: tecnologia da informação aplicada ao turismo”, do Ministério do Turismo 
(BRASIL, 2007), o resumo da história das TIC no setor do turismo pode ser descrito da 
seguinte forma:
O primeiro avanço que podemos relatar aconteceu na década de 1960, 
quando as empresas em geral estavam concentradas no processamento de dados, 
buscando aumentar a eficiência operacional via automação de determinados processos 
administrativos.
Nessa década, também surgiu o primeiro sistema de reservas, criado por meio de 
uma parceria entre a companhia aérea American Airlines e a IBM. Fruto dessa parceria, 
foi criado o sistema conhecido pelo nome de SABRE, existente até os dias atuais.
Na década de 1970, houve um avanço em direção dos sistemas de gestão de 
informações, visando dar suporte mais efetivo às atividades de gestão, especialmente 
controle de inventário e contabilidade. Também nessa década, mais precisamente e, 
1976, o sistema SABRE, até então restrito às companhias de aviação civil, foi instalado 
pela primeira vez em uma agência de viagens iniciando o processo de automação 
dessas empresas.
Na década de 1980 foram criados os sistemas de informações estratégica, 
buscando dar suporte à forma de planejar e gerenciar os negócios através do uso de 
redes de informação integradas. 
Após 1990, tem-se um salto das redes de informação: Intranet, Extranet e 
especialmente Internet. Nessa década, presenciou-se a expansão da internet, o que 
passou a permitir que as empresas fornecedoras de serviços turísticos estabelecessem 
contato direto com os consumidores em todo o mundo. 
Dentre os benefícios das TIC para a hotelaria, podemos citar:
• reduz os custos administrativos;
• diminui a papelada entre os setores;
• minimiza os erros operacionais;
131
• aumenta os rendimentos/lucros do hotel;
• torna a gestão das reservas mais eficiente;
• melhora o atendimento;
• oferece novos serviços para os hóspedes;
• conecta a empresa a mais clientes potenciais.
2.2.2 Tipos de TIC aplicadas à hotelaria
• Global Distribution Systems (GDS)
Os GDS foram criados para uso pelas grandes companhias de aviação civil, 
com objetivo de resolver problemas de operação de voos e vendas diretas de assentos. 
No entanto, sua utilização se estendeu para outras áreas, como agências de viagens, 
proporcionando a ampliação dos pontos de venda das companhias áreas (MEDINA, 
2020). Isso aconteceu, cabe destacar, em meados de 1970.
Pode ser definido como um sistema centralizado e permanentemente banco de 
dados de informações acessível através de seu sistema. Um GDS fornece todos os tipos 
de tarifas e serviços de turismo, permitindo que os usuários façam, alterem e cancelem 
as reservas, além de emitirem bilhetes. Tudo isso em tempo real (GUIMARÃES; POGGI; 
BORGES, 2008).
Esses sistemas permitiram gerir os grandes volumes de informação alcançados 
com o crescimento da operação das companhias aéreas (MEDINA, 2020). Atualmente 
são utilizados no turismo por companhias aéreas e agências de viagens que consolidam 
tais companhias, as empresas de aluguel de carros e, claro, os empreendimentos 
hoteleiros.
132
FONTE: A autora
FIGURA 30 – ESQUEMA DA INTERAÇÃO ENTRE FORNECEDOR, GDS E CLIENTES
Quando um hoteleiro insere seu empreendimento em um GDS não é para 
que o GDS venda a um intermediário ou cliente fi nal, mas para que algum 
intermediário (agências de turismo) o utilize como ferramenta para realizar 
as transações de reserva.
IMPORTANTE
• Central Reservation Systems (CRS)
O CRS é um software que permite administrar, em tempo real, a distribuição de 
reservas (inventário e tarifas) de um empreendimento hoteleiro, independentemente 
de qual intermediário a realizou (GDS, agência de viagem, agência de viagem on-line, 
motor de reserva do site, ou outros) (FERREIRA, 2019).
133
FONTE: <https://www.ezeeabsolute.com/blog/increase-direct-hotel-bookings/>. Acesso em: 24 jan. 2021.
FIGURA 31 – EXEMPLO DE MOTOR DE RESERVA EM SITE
O primeiro CRS foi introduzido pela Holiday Inn em meados da década de 
1960. É quando os computadores passam a representar papel fundamental 
na distribuição dos hotéis (BRASIL, 2022).
INTERESSANTE
O CRS possui três pontos positivos que merecemser destacados: 
1- Para empreendimentos que recebem um volume muito grande de reservas, reduz 
consideravelmente o esforço para gestão de inventário e tarifas. Isso porque, sem 
um CRS, o encarregado de reservas deverá gerir o tarifário e o inventário de forma 
manual em cada um dos distribuidores.
2- O CRS centraliza as operações, pois todas as reservas, com exceção às realizadas via 
telefone ou balcão, passarão pelo CRS, que insere automaticamente no sistema de 
gestão hoteleira. Essa centralização evita erros no processo de inserção das reservas 
no sistema de gestão ou no mapa de reservas.
3- O CRS também possibilita a padronização de preços cobrados nos intermediários. Ao 
realizar a gestão do tarifário por meio desse software, os valores são padronizados, 
evitando diferenças entre uma e outra OTA, por exemplo.
• Motor de reserva
Martins e Fontana (2018) destacam que o Motor de reservas é uma ferramenta 
destinada aos empreendimentos hoteleiros que pretendem vender suas UH por meio 
de sua página eletrônica. Assim, possibilitam a entrada de reservas diretas, ou seja, sem 
intermediários.
134
O uso do motor de reservas pressupõe um custo adicional, por esse motivo 
ele não está presente em todos os sites de meios de hospedagem. No entanto, se 
comparado com o custo das comissões para intermediários, da adoção do motor de 
reservas pode ser uma estratégia interessante e lucrativa.
Por isso, os pontos positivos do motor de reservas são: a possibilidade de 
reserva direta no site do hotel, mas sem necessidade de um atendente; facilidade para 
reserva, garantia, diminuição de perdas de reservas, possibilidade de flexibilizar tarifas, 
otimização das operações; e lucratividade pela inexistência de intermediários.
Por outro lado, outras ferramentas ainda são privilegiadas pelos hóspedes, 
como o telefone, o e-mail e as OTA. No estudo de Martins e Fontana (2018) sobre o 
uso de motor de reservas pelos empreendimentos hoteleiros do município de Foz do 
Iguaçu, as autoras verificaram justamente isso, embora os motores de reservas fossem 
bastante utilizados.
Outro exemplo é o Censo Hoteleiro realizado por instituições de turismo de 
Goiás. No município turístico de Pirenópolis, por exemplo, 68,5% dos empreendimentos 
hoteleiros não possuíam site próprio em 2019. E 74,9% tinham como seu principal canal 
de comercialização e divulgação uma OTA (GOIÁS TURISMO, 2019). Já no caso dos 
municípios de Goiânia, embora a maior parte das reservas vinham da central de reservas 
dos meios de hospedagem (44,5%), apenas 6,3% eram oriundas do site próprio, ou seja, 
do motor de reservas (GOIÁS TURISMO, 2018).
• Internet das coisas
A Internet das Coisas tem o potencial de transformar a hotelaria, alterando 
profundamente a forma como essas empresas coletam dados, se relacionam com 
usuários e automatizam seus processos (ALCATEL-LUCENT, 2020). Mas, o que é a 
Internet das Coisas?
A Internet das Coisas “refere-se à rede de objetos físicos interligados por meio 
de sensores integrados, atuadores e outros dispositivos que podem coletar e transmitir 
informações sobre a atividade do campus em tempo real” (ALCATEL-LUCENT, 2020, p. 
2). No âmbito da hotelaria, podemos ter como exemplo o controle de ações via aplicativo 
de celular, como climatização da UH; procedimentos on-line, como check-in e check-
out; dispositivos inteligentes que transformam espelhos comuns em estações pessoais 
de informação interativa; robôs de entrega internos e autônomos, que automatizam o 
serviço de quarto; entre diversos outros.
Embora essas inovações sejam interessantes, é preciso verificar que sua 
implantação demanda um investimento financeiro alto, portanto, é mais comum 
encontrar essas facilidades em meios de hospedagem de luxo ou superluxo.
135
• Comunicação digital
A comunicação digital é uma função realizada por meio do uso da internet e 
suas ferramentas. 
Mateus, Caldevilla-Domínguez e Barrientos-Báez (2020, p. 7) apontam que o 
conceito básico de comunicação digital, ou virtual, é “um grande conjunto de redes 
digitais interligadas no mundo inteiro que, de forma integrada, viabiliza a conectividade 
independentemente do tipo de instrumento utilizado e permite aos usuários conectados 
usufruir de serviços de informação de alcance mundial”. Essa comunicação pode 
acontecer via dados, voz ou vídeo. 
No âmbito da hotelaria, o uso de comunicação digital tem importantes 
finalidades, dentre as quais podemos citar: uso para o marketing institucional, como, 
por exemplo, campanha de marketing via e-mail, plataformas de marketing, site próprio, 
redes sociais, entre outros; avaliações on-line dos clientes, via softwares/sistemas de 
gerenciamento de avaliações; atendimento on-line, por meio de chat de atendimento 
nos sites, e-mail ou aplicativos de mensagem instantânea.
• Site próprio
Um site de hotel pode apresentar fotos de UH, das áreas comuns e de lazer, 
preços e condições para reserva (políticas de pagamento, de cancelamento, garantia 
de no-show, entre outros), imagens ao vivo ou vídeos, informação em tempo real sobre 
temperatura e condições climáticas, entre diversas outras possibilidades (GUIMARÃES; 
POGGI; BORGES, 2008). Além disso, pode utilizar os dados de consumo de clientes como 
ferramenta estratégica para o marketing, especialmente quando o site possui um motor 
de reserva, onde os clientes realizam a compra. 
Os sites devem apresentar motor de reserva, ou ao menos uma forma de que 
o cliente possa realizar sua reserva on-line (chat, e-mail); e explorar ferramentas que 
façam sua clientela visitá-lo com frequência (GUIMARÃES; POGGI; BORGES, 2008).
 
• Plataformas digitais
As plataformas digitais são modelos de negócios baseados em tecnologia, 
que permitem comunicar através de aparelhos eletrônicos como computadores e 
smartphones, estimulando a interação pessoal e empresarial (MATEUS; CALDEVILLA-
DOMÍNGUEZ; BARRIENTOS-BÁEZ, 2020).
Elas englobam as OTA (On-line Travel Agencies), ou, simplesmente, agências 
de viagem on-line são empresas que atuam exclusivamente no ambiente on-line e 
permitem que os clientes reservem vários serviços relacionados a viagens, diretamente 
136
via internet. Dentre os serviços, podemos citar os pacotes de viagem, passeios, 
aluguel de automóvel, passagens aéreas, seguro de viagem e, claro, reserva de hotéis 
(FERREIRA, 2019).
Cada OTA fi rma um contrato específi co com o empreendimento hoteleiro e isso 
implica diferentes porcentagens de comissionamento, por exemplo. Dentre os pontos 
positivos da parceria com as OTA, podemos citar a facilidade de reserva, especialmente 
para as decisões de última hora; a confi abilidade na plataforma/OTA a nível global; a 
visibilidade do hotel; e os reviews.
• Redes sociais digitais
As Redes sociais são uma estrutura formada para conectar pessoas de acordo 
com seus interesses e valores, o que pode acontecer no ambiente on-line. Assim, 
podem ser utilizadas para o marketing institucional, ao disseminar conteúdo sobre o 
serviço (MATEUS; CALDEVILLA-DOMÍNGUEZ; BARRIENTOS-BÁEZ, 2020), de forma 
gratuita. Cabe destacarmos que existem diferentes redes sociais digitais, com perfi s de 
usuários distintos, por isso os tomadores de decisão precisam focar em um público-alvo 
e investir nas redes sociais digitais utilizadas por ele.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/%c3%adcones-de-m%c3%addia-social-1177293/>. Acesso em: 
24 jan. 2022.
FIGURA 32 – POSSIBILIDADES DE REDES SOCIAIS DIGITAIS PARA UTILIZAÇÃO PELAS AS EMPRESAS 
HOTELEIRAS
137
Ademais, não basta criar um perfil em uma rede social, é preciso planejar a 
interação com os usuários. Por isso, é fundamental a atualização constante, por meio 
de criação de conteúdo, usar imagens de qualidade do empreendimento e da região, 
responder aos comentários e dúvidas dos usuários que interagem na rede social, 
incentivar a interação dos usuários e, claro, utilizar os comentários positivos e negativos 
para aperfeiçoamento do sistema de qualidade do empreendimento.
3 SISTEMAINFORMATIZADO E SISTEMA CONVENCIONAL
Os empreendimentos hoteleiros já utilizam os sistemas de gestão para redução 
de custos operacionais e maximização do uso da capacidade instalada (GUIMARÃES; 
POGGI; BORGES, 2008). No entanto, há empreendimentos que ainda utilizam o sistema 
convencional, ou seja, não informatizado. Vamos verificar a seguir a diferença entre 
esses dois modelos de sistema e de gestão.
3.1.1 Sistema informatizado
 
Os sistemas informatizados de gestão hoteleira são conhecidos como Property 
Management System (PMS), ou sistema de gerenciamento de propriedades. Eles são 
softwares operacionais utilizados amplamente pelas empresas hoteleiras de qualquer 
porte e tipologia. São plataformas instaladas nos equipamentos eletrônicos ou utilizadas 
de forma on-line, que centraliza e automatiza a operação hoteleira, ou seja, é por meio 
do PMS que a equipe irá fazer a gestão de seus processos. Isso engloba desde o gerente 
geral até a equipe da governança.
Os PMS possibilitam muito mais que a gestão de processos, como, por 
exemplo, o processo de hospedagem do hóspede (check-in, check-out, lançamento 
de comandas, cobrança) ou o processo de limpeza de apartamentos. A depender do 
pacote e da empresa contratada, o hoteleiro poderá utilizar a ferramenta para realizar, 
também gestão de reservas, gestão de estoque e compras, gestão financeira e até 
gestão de pessoas.
138
FONTE: A autora
FIGURA 33 – EXEMPLOS DE FUNCIONALIDADES DOS PMS
Para escolher o PMS mais adequado à empresa, o hoteleiro deverá se ater aos 
seguintes aspectos:
• Custo-benefício: o sistema deve ter um preço justo pelas funcionalidades 
disponibilizadas e essas devem cumprir com as necessidades da empresa.
• Suporte e Atendimento: a empresa que oferta o sistema deve ter atendimento e 
suporte disponível 24 horas ao dia, sete dias por semana, tendo em vista que um 
empreendimento hoteleiro nunca fecha as portas e a qualquer momento pode ocorrer 
uma falha no sistema.
• Funcionalidades: nem sempre o maior número de funcionalidades é o mais importante. 
Elas devem cumprir com as necessidades do empreendimento de forma efi caz, 
portanto, às vezes, é mais interessante um sistema com menor funcionalidades, mas 
de fácil manipulação e controle que um sistema com muitas funcionalidades, mas 
que não opera de forma satisfatória.
• Armazenamento: os dados precisam ser armazenados por diversos motivos, como uso 
para planejamento futuro, balanço anual, relatórios anuais, envio para contabilidade, 
entre diversos outros. Por isso, uma funcionalidade em relação ao armazenamento 
(como armazenamento em nuvens) é essencial para o hoteleiro. 
139
FONTE: <http://blog.hospedin.com/planilha-para-controle-de-hotel-gratis/>. Acesso em: 19 dez. 2021.
FIGURA 34 – MODELOS DE GESTÃO DE FLUXO DE CAIXA EM PLANILHA DE DADOS
3.1.2 Sistema convencional
E se a empresa não tiver adquirido um sistema de gestão de propriedade 
informatizado? Caso isso não tenha ocorrido, o sistema de gestão é realizado de forma 
“convencional”, ou seja, não informatizado. A gestão não informatizada é um desafi o, 
especialmente para empreendimentos de médio ou grande porte. Por isso, é mais 
comum de se encontrar em micro ou pequenos empreendimentos. 
Para a gestão não informatizada, a equipe poderá adotar algumas estratégias 
para controle dos processos:
• utilizar caderneta de controle de entrada de pagamentos, dando baixa nos 
pagamentos que entrarem na conta bancária do empreendimento;
• utilizar um mapa de reservas impresso ou em planilha de dados no computador, 
realizando as alterações sempre que necessário;
• utilizar o playbook como instrumento de relato para os demais turnos e funcionários;
• utilizar planilha de controle de estoque e controle fi nanceiro, com atualização 
periódica;
• utilizar o sistema municipal ou da Receita Estadual para emissão de Nota Fiscal;
• realizar treinamento constante nos diversos departamentos do empreendimento, 
com ênfase na recepção, reservas e fi nanceiro;
• utilizar os POP como procedimentos que evitam falhas e discrepâncias no atendimento 
e execução de tarefas;
• utilizar documentos padronizados (modelos), como fi cha de hóspede, voucher de 
reservas, entre outros.
140
TECNOLOGIA ALIADA AOS SERVIÇOS DE HOSPEDARIA E TURISMO
Geovanna Alves
Os filmes de ficção científica costumam projetar um futuro em que todo o 
trabalho é realizado por máquinas. Em Wall-e, animação da Pixar, os seres humanos 
povoam um planeta completamente automatizado, onde homens e mulheres desfrutam 
dos serviços robotizados. Parte desse futuro imaginado por roteiristas faz parte do 
presente e é possível conhecer durante as férias. Quase uma viagem ao mundo da 
ficção científica. O hotel FlyZoo, na China, é a estreia no setor hoteleiro do grupo Alibaba, 
um gigante chinês do comércio eletrônico.
As chaves e até mesmo os modernos cartões e pulseiras que abrem as portas 
dos quartos podem ser esquecidos. Quase tudo necessita de reconhecimento facial 
para ser acessado. Os recepcionistas foram substituídos por pódios eletrônicos que 
acolhem os hóspedes durante o check-in, fazendo uma análise dos rostos e dos cartões 
de identificação. O reconhecimento facial também é necessário nos elevadores que 
levam os hóspedes para o andar correto.
A tecnologia está nos apartamentos. Para abrir e fechar cortinas, mudar a 
temperatura do ambiente, ajustar as luzes ou pedir serviço de quarto, basta lançar um 
comando de voz. O pedido no restaurante pode ser feito por um aplicativo móvel do 
hotel. Os garçons foram trocados por robôs em forma de cápsula, prontos para entregar 
a refeição escolhida. Nem mesmo o bar foge da inteligência artificial: um braço mecânico 
é o mixólogo que prepara mais de 20 drinks diferentes. Se quiser ser servido no quarto, 
seja comida ou novas toalhas, robôs em forma de disco farão o serviço.
Em coletiva de imprensa, o diretor executivo do Alibaba Future Hotel Management 
Andy Wang afirmou que se trata de uma questão de eficiência e consistência do serviço; 
Os robôs não são perturbados pelos humores humanos. Às vezes, dizemos que não 
estamos com vontade, mas os robôs estarão sempre de bom humor, explica. Segundo 
ele, a indústria do turismo precisa de uma transformação digital.
COMPETÊNCIAS
Entretanto, não se assuste, seres humanos ainda trabalham no hotel. Alguns 
cozinheiros, camareiros e recepcionistas recebem os hóspedes que recusam o 
reconhecimento facial. Wang garante que esses dados são imediatamente apagados 
LEITURA
COMPLEMENTAR
141
do sistema após o check-out, feito com um clique na aplicação móvel. De acordo com o 
professor Pedro Henrique Albuquerque, coordenador do Laboratório de Aprendizado de 
Máquina em Finanças e Organizações da Universidade de Brasília (UnB), existem muitas 
atividades que são impossíveis de serem totalmente substituídas por inteligências 
artificiais.
Qualquer atividade, não só na área de turismo como em corporações no geral 
que atuem com habilidades e competências envolvendo: empatia, cuidados pessoais, 
que exijam um elevado nível de cognição e/ou muita variedade no conjunto de 
atividades exercidas, têm baixo potencial de automação ou robotização. Atendimento 
ao consumidor e registro de reclamações são exemplos de serviços que têm baixo 
potencial de automação, mas indicação de lugares para visita, reservas de quartos, 
sugestões de passeios podem ser facilmente realizadas por sistemas especializados, 
explica.
O professor Pedro Henrique acrescenta que a automatização no turismo 
é utilizada desde a pesquisa do hotel à montagem dos roteiros. Elaboração de um 
pacote de turismo com locais a visitar, passeios sugeridos, por exemplo, podem 
ser customizados para os clientes da mesma maneira que o Netflix customiza suas 
sugestões de filmes, afirma. Segundo o professor, essa automatização é uma tendência 
em todas as organizações.
Existem, porém, prós e contras. Para o empregador, um ponto positivo é que as 
atividades exercidas pelas firmas tendem a sermais eficientes e produtivas, sem custos 
adicionais como impostos trabalhistas, greves, faltas etc. Os contras envolvem a escassez 
de profissionais aptos no desenvolvimento e automação de serviços e processos, além 
de barreiras jurídicas, já que algumas profissões não podem ser automatizadas ou 
eliminadas sem regulamentação apropriada. Barreiras sociais também podem ser um 
problema, como, por exemplo, pessoas de idade avançada que podem ter dificuldade 
com os serviços robotizados, ou pessoas que preferem tratar diretamente com um ser 
humano na hora de fazer um cancelamento ou registrar reclamação.
Do ponto de vista do empregado, segundo o especialista, os pontos positivos 
são tarefas maçantes e repetitivas que devem desaparecer, possibilitando maior tempo 
para o desenvolvimento de atividades cognitivas e resolução de novos problemas. 
Um dos pontos negativos para o empregado é que os profissionais com baixo nível de 
capacitação e cujas atividades sejam pouco variadas e repetitivas tenderão a perder os 
empregos.
FONTE: <https://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/turismo/2019/04/06/interna_turis-
mo,747136/tecnologia-aliada-aos-servicos-de-hospedaria-e-turismo.shtml>. Acesso em: 13 dez. 2021. 
142
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• Embora não exista uma definição única de Tecnologia da Informação e Comunicação 
(TIC), podemos defini-las como o conjunto de ferramentas eletrônicas que facilitam a 
gestão operacional e estratégica das empresas, permitindo administrar a informação, 
as funções e os processos, assim como estabelecer uma comunicação interativa 
com outras partes interessadas para alcançar sua missão e objetivos.
• As TIC são constituídas de ferramentas, funções e efeitos. E são integradas pelas 
soluções tecnológicas, aplicações de automação, bases de dados, periféricos 
tecnológicos e ferramentas síncronas e assíncronas. Esses componentes têm sido 
amplamente utilizados na hotelaria, especialmente nos últimos anos.
• Dentre as TIC utilizadas na hotelaria, podemos citar os Global Distribution Systems 
(GDS) ou Sistemas de Distribuição Global; os Central Reservation Systems (CRS), ou 
Sistema Central de Reservas; os motores de reserva, utilizados nos sites oficiais dos 
empreendimentos; a internet das coisas; a comunicação digital, que engloba os sites, 
as plataformas digitais e as redes sociais digitais. 
• A gestão hoteleira pode ser realizada via sistema convencional ou sistema 
informatizado. No âmbito da informatização, destacamos os Property Management 
Systems (PMS), ou Sistemas de Gerenciamento de Propriedades. Esses sistemas 
contemplam diversas funcionalidades. No entanto, a gestão pode ser realizada via 
sistema convencional. Nesse caso, é importante adotar protocolos e medidas para 
assegurar a organização das tarefas e a eficiência dos processos.
143
1 As Tecnologias da Informação e da Comunicação (TIC) são amplamente 
utilizadas no setor hoteleiro, contribuindo para a redução de custos, 
diminuição da papelada, minimização de erros operacionais, entre diversos 
outros benefícios. Com relação às TIC utilizadas na hotelaria, assinale a 
alternativa CORRETA:
a) ( ) Os CRS são sistemas de gestão de propriedade. Por meio deles é possível realizar 
diversas funções, como check-in e check-out, lançamento de comandas, emissão de 
faturas, emissão de relatórios financeiros, entre outras.
b) ( ) O motor de reserva é uma ferramenta utilizada pelas Agências de viagem On-line 
(OTA) para disponibilizar os empreendimentos para reserva pelo cliente final em suas 
plataformas.
c) ( ) Os GDS surgiram com as companhias de aviação civil, tendo sido incorporadas 
ao setor de hotelaria posteriormente. Esses sistemas, possibilitam que o cliente final 
(hóspede) realize a reserva de sua hospedagem. 
d) ( ) As On-line Travel Agencies (OTA) são empresas que atuam exclusivamente no 
ambiente on-line e permitem a reserva de diversos serviços via plataforma digital. 
Dentre esses serviços está o de hospedagem. 
2 Os PMS - Property Management System, são sistemas de gerenciamento de 
propriedade amplamente utilizados na hotelaria, sendo que os sistemas são 
criados de forma a atender as demandas do setor, ou seja, são especializados. 
Sobre os PMS, analise as sentenças a seguir:
I- Os PMS são plataformas que focam apenas na gestão de processos, como check-in e 
check-out e lançamento de comandas.
II- Os PMS são plataformas que podem ser instaladas no equipamento eletrônico, como 
computador, ou acessado de forma on-line, pelo navegador.
III- Um dos aspectos importantes de serem considerados quando da escolha do PMS 
é o custo-benefício, pois há diferentes valores e funcionalidades disponibilizadas no 
mercado.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Somente a sentença I está correta.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
AUTOATIVIDADE
144
3 Ao implantar uma TIC no cotidiano hoteleiro, o tomador de decisões deve 
refletir sobre diversos aspectos, como a necessidade daquela tecnologia, a 
funcionalidade e facilidade de uso e o investimento financeiro necessário. 
Sobre o investimento financeiro nas TIC, classifique V para as sentenças 
verdadeiras e F para as falsas:
(  ) A Internet das Coisas é uma rede de objetos físicos que podem coletar e transmitir 
informações em tempo real. É uma TIC pouco comum na hotelaria devido sua 
complexidade e alto custo. 
(  ) O motor de reserva é uma TIC amplamente utilizada pelos meios de hospedagem, 
devido seu caráter gratuito e de fácil manuseio.
(    ) As redes sociais são um tipo de TIC interessante por possibilitar o marketing 
institucional e disseminar conteúdos de forma gratuita. 
 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) (  ) F – V – F.
b) ( ) V – F – V.
c) (  ) V – V – V.
d) (  ) F – F – V.
4 As tecnologias, em geral, são um conjunto de criações para solucionar um 
problema de ordem técnica, científica ou do nosso dia a dia. Há diversos tipos, 
como as Tecnologias Sociais e as Tecnologias de Informação e Comunicação 
(TIC). Disserte sobre o que são as TIC e os elementos que a compõem.
5 As Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC) são formadas por 
ferramentas, funções (usos e processos que as TIC realizam) e efeitos 
(implicações que as TIC geram ou têm na sociedade). Tendo como base essa 
característica, disserte sobre funções e efeitos das seguintes TIC: GDS, 
motor de reserva e CRS.
145
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os critérios de classificação destes, cria o Conselho Técnico Nacional de Classificação 
de Meios de Hospedagem (CTClass) e dá outras providências. Diário Oficial da União, 
Brasília, 21 jun. 2011.
BRASIL. Ministério do Turismo. Portaria nº 216, de 12 de junho de 2012. Dá nova 
redação aos arts. 3º, § 7º, 5º, 6º,inciso IV, 13 e 15 da Portaria nº 177, de 13 de setembro 
de 2011, que estabelece o Sistema Nacional de Registro de Hóspedes - SNRHos, 
e regulamenta a adoção da Ficha Nacional de Registro de Hóspedes - FNRH e do 
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148
149
ALIMENTOS E BEBIDAS 
(A&B)
UNIDADE 3 —
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• explicar o que é o setor de Alimentos e Bebidas (A&B) e sua aplicação nos meios de 
hospedagem;
• reconhecer cargos e funções das brigadas da cozinha, do salão e do bar;
• exemplifi car tipologias da restauração, incluindo restaurantes, cafés e bares;
• caracterizar os serviços de A&B conforme categorização dos meios de hospedagem 
pela SBClass;
• listar os diferentes Pontos de Vendas (PDV) de um meio de hospedagem;
• planejar o mobiliário, o espaço e utensílios básicos de uma cozinha/copa, um 
restaurante ou um bar.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer dela, você encontrará 
autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – GERÊNCIA DE ALIMENTOS E BEBIDAS
TÓPICO 2 – ESPAÇO E MOBILIÁRIO
TÓPICO 3 – SERVIÇO DE COPA E BAR
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
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UNIDADE 3!
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TÓPICO 1 — 
GERÊNCIA DE ALIMENTOS E BEBIDAS
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tópico 1 desta unidade, você aprenderá sobre o setor de Alimentos 
e Bebidas, conhecido como “A&B”. Veremos suas características e as tipologias da 
restauração. Em seguida, adentraremos no setor de A&B em meios de hospedagem, 
destacando os serviços obrigatórios para cada categoria de meio de hospedagem e 
exemplificando os Pontos de Vendas (PDV) existentes nesses estabelecimentos (minibar, 
banquetes, room service, café da manhã do apartamento e máquinas de venda). 
Também destacaremos os cargos e funções relativos ao setor, os tipos de 
serviços de alimentação. Para isso, demonstraremos exemplos de organograma 
conforme o porte do estabelecimento. Em seguida, apresentaremos os cargos voltados 
à administração do setor: assistente executivo de A&B, gerente de compras, almoxarife 
e supervisor de banquetes. Após, apresentaremos alguns cargos da brigada da cozinha: 
chefe de cozinha, subchefe, entretemier, saucier, rotissieur, garde-manger, patissieur, 
tournant, aboyer e steward. Além disso, será a brigada do salão: maitre, gerente de 
restaurante, supervisor de restaurante, hostess, garçom, commis, caixa e supervisor de 
refeitório. 
Neste tópico, também apresentaremos os tipos de serviços de alimentação, 
mais especificamente serviço à inglesa direto, à inglesa indireto, à americana, à russa, à 
francesa e o serviço de mordomo. Em seguida, destaca-se o mise en place, um processo 
de organização e arrumação do espaço de trabalho, seja restaurante, seja cozinha.
2 O SETOR DE ALIMENTOS E BEBIDAS (A&B)
O setor econômico de Alimentos e Bebidas, é bastante abrangente, englobando, 
por exemplo, as fábricas de alimentos e bebidas, os mercados, o comércio varejista, a 
produção de iguarias, entre diversos outros. No entanto, neste tópico, nós iremos focar 
nos estabelecimentos enquadrados pela CNAE 5611-2, que são os “Restaurantes e outros 
estabelecimentos de serviços de alimentação e bebidas”, incluindo os restaurantes 
e similares, os bares e outros estabelecimentos especializados em servir bebidas, as 
lanchonetes, as casas de chás e sucos e similares. Ou seja, os empreendimentos do 
terceiro setor, que ofertam alimentos e bebidas para consumo fora do lar.
152
O setor de alimentação fora do lar precisa se reinventar constantemente. 
Com o distanciamento social em decorrência da pandemia de Covid-19, 
algumas tendências surgiram em relação a esses serviços. Vamosconhecê-
las? Acesse a reportagem no link: https://sebraeinteligenciasetorial.com.br/
produtos/noticias-de-impacto/impactos-da-economia-do-distanciamento-
na-alimentacao-fora-do-lar/5ef3556bca02c519009166fe.
INTERESSANTE
Todo viajante precisa, em algum momento da viagem, se alimentar. A depender 
do caráter da viagem, das características da localidade ou do tempo livre disponível, 
o turista não terá disponibilidade para buscar um estabelecimento para realizar suas 
refeições. Por isso, é essencial que os meios de hospedagem estejam preparados para 
atender a essa demanda.
A depender da tipologia ou grau de sofi sticação (estrelas), os serviços de um 
meio de hospedagem irão mudar. Isso se aplica também ao setor conhecido como 
Alimentos e Bebidas, ou, simplesmente, A&B. Esse setor tem essa denominação porque 
envolve, além do serviço de alimentação, os serviços relacionados às bebidas, como é 
o caso dos bares.
Embora Cândido e Vieira (2003) considerem ser difícil classifi car todos os 
estabelecimentos de alimentação existentes, é possível fazer uma categorização 
mais ampla. Há inúmeros tipos de estabelecimentos que não conhecemos no Brasil, 
por serem muito específi cos de determinada região do mundo. Podemos pensar, por 
exemplo, nas “açaiterias” ou casas de açaí, uma iguaria brasileira e que é desconhecida 
por muitos no exterior. O mesmo ocorre com a tapiocaria e a pastelaria, que não são 
comuns em outros países.
Retomando a categorização, Pacheco (2019), Cândido e Vieira (2003), Castelli 
(2006) e Fonseca (2006) apresentam algumas tipologias de estabelecimentos ou 
espaços relativos à restauração, ou seja, ao setor de A&B. Vamos conhecer alguns deles, 
que podem estar alocados em um meio de hospedagem.
2.1 TIPOLOGIA DA RESTAURAÇÃO 
Vamos conhecer agora algumas tipologias da restauração. São apenas alguns 
exemplos e modelos de categorização, há diversos outros, dada à complexidade do 
setor de alimentação fora do lar.
153
2.1.1 Restaurante tradicional 
Esse tipo de estabelecimento possui um cardápio extenso, com preparações 
tradicionais e de aceitação do público em geral (pratos clássicos). Recebe um público 
variado e possui decoração simples e tradicional, além de contar com enxoval e louças 
sem muito luxo ou sofisticação (FONSECA, 2006). Ou seja, são os restaurantes que 
presam por um cardápio e ambiente que se mantêm fixos ao longo dos anos e são 
reconhecidos por essa característica. 
2.1.2 Restaurante internacional
Geralmente estão localizados em hotéis sofisticados (4 ou 5 estrelas). Contam 
com cardápio com iguarias consagradas em nível internacional e carta de vinhos. O 
público também é diverso, embora o nível socioeconômico seja mais elevado que o do 
restaurante tradicional. A decoração do ambiente é clássica e sóbria e o enxoval e as 
louças são de qualidade (primeira linha) (CASTELLI, 2006; FONSECA, 2006). São, portanto, 
estabelecimentos mais refinados e, quando localizados em meios de hospedagem, vão 
de acordo com os serviços oferecidos pela empresa hoteleira. É uma questão lógica, 
pois os hóspedes que frequentam os hotéis de quatro estrelas ou mais esperam que os 
serviços como um todo sejam no padrão das acomodações, incluindo a alimentação.
2.1.3 Restaurante de especialidades
Fonseca (2006) categoriza os restaurantes com especialidades como uma 
única categoria, enquanto Castelli (2006) entende como categorias diferentes. De modo 
geral, esses estabelecimentos são especializados em determinado produto, método de 
preparação, de cocção ou região. Possuem cardápios mais restritos e de alta qualidade. 
Dentre esses estabelecimentos, podemos citar os grill (casas especializadas 
em grelhados); os restaurantes típicos por país (japonês, brasileiro, mexicano, entre 
muitos outros), região (nordestino, nortista, entre outros) ou gênero (pizzaria, tapiocaria, 
churrascaria, galeteria, casas de massas, entre muitos outros); os fast food; os cafés; 
as lanchonetes; os cafés coloniais; e qualquer outro estabelecimento que se enquadre. 
Cabe ressaltar que Pacheco (2019) diferencia os restaurantes de especialidades dos 
restaurantes típicos de regiões/países.
154
2.1.4 Café
Originário da França, o café ou cafeteria é um estabelecimento especializado 
em servir café, de várias maneiras, além de lanches, massas, sucos, refrigerantes e 
diversos tipos de bebidas alcoólicas (ESCOLA EDUCAÇÃO, 2022). Há quem diferencie 
café de cafeteria, sendo essa última os estabelecimentos localizados dentro de escolas, 
shopping e outros estabelecimentos.
3 SERVIÇOS DE A&B EM MEIOS DE HOSPEDAGEM 
Em meios de hospedagem, o setor de Alimentos e Bebidas pode ser o maior 
de todos (a depender da variedade de espaços e serviços ofertados). Em um meio de 
hospedagem de grande porte, esse departamento pode oferecer diversas opções, desde 
lugares mais econômicos até os mais sofi sticados. Inclusive, pode-se operar night clubs, 
lounges ou pubs (DAVIES, 2010a). Assim como destacado por Davies (2010a), quase 
qualquer tipo de serviço de alimentação pode ser encontrado nos estabelecimentos de 
hospedagem. Vamos entender melhor os serviços de A & B em meios de hospedagem 
no tópico seguinte.
O Hotel Belmond (Hotel das Cataratas), localizado dentro do Parque 
Nacional do Iguaçu, em Foz do Iguaçu (Paraná), oferece diversas 
experiências gastronômicas. Além de contar com dois restaurantes e um 
bar, o estabelecimento oferece as seguintes experiências: Sunset Cocktail
no Gramado (coquetel no gramado, para apreciar o por-do-sol), Sunset 
at the Tower (apreciação do por-do-sol do ponto mais alto do parque, 
com champagne e canapés), piquenique no jardim, Cachaça Experience 
(degustação de cachaça), degustação de vinho, Gazebo (experiência 
gastronômica ao ar livre com menu interativo), assado sob as estrelas 
(experiência de apreciação de carne assada na brasa) e chá da tarde 
(BELMOND, 2022).
INTERESSANTE
Além disso, o departamento atende a hóspedes e clientes externos, ou seja, os 
espaços costumam ser abertos ao público em geral. Isso contribui para a geração de 
receita mesmo em períodos de baixa ocupação hoteleira.
155
“Um restaurante tradicional em geral oferece um tipo de cozinha e atende a 
um ou dois períodos de refeição por dia (isto é, almoço e jantar). Imagine um 
restaurante barato ou fino que você conheça. Eles oferecem café da manhã 
e ficam abertos sete dias por semana?” (HAYES; NINEMEYER, 2005, p. 204).
As atividades de produção, preparo e distribuição de alimentos devem 
seguir as normas da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). 
Nós abordaremos um pouco as regras na leitura complementar, mas 
para verificar uma lista completa, acesse: https://www.gov.br/anvisa/pt-
br/assuntos/regulamentacao/legislacao/bibliotecas-tematicas/arquivos/
biblioteca-de-alimentos.
IMPORTANTE
IMPORTANTE
No entanto, o gerenciamento de A&B é considerado o mais técnico e complexo 
da hotelaria, devido a diversos fatores internos e externos, especialmente, o controle 
financeiro (MATTOS; PONTES; MARIETTO, 2016). Hayes e Ninemeyer (2005) destacam 
que a complexidade se deve por diversos motivos, mas, principalmente, em decorrência 
da variedade de produtos e serviços. 
Nesse sentido, vale a pena destacar que o setor de A&B tem duas incumbências: 
produzir e preparar alimentos e comercializar alimentos, portanto, além de dominar o 
atendimento ao público, os encarregados desse setor devem entender as boas práticas 
para manipulação de alimentos e outros aspectos relativos à segurança.
3.1 SERVIÇOS DE A&B SEGUNDO O SBCLASS
Conforme o Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de Hospedagem 
(SBClass) (MTUR, 2015), que segue um padrão internacional, os meios de hospedagem 
categorizados como uma ou duas estrelas devem oferecer serviço de café da manhã, 
mesmo que pago. Nos meios de hospedagem três estrelas, além do café da manhã 
também estão presentes o restaurante ou copa e o minibar nos apartamentos. 
Já os meios de hospedagem quatro estrelas, por conta de uma maior 
sofisticação,possuem facilidades para bebês (cadeiras altas no restaurante, facilidades 
para aquecimento de mamadeiras e comidas, entre outros), possibilidade de café da 
manhã no apartamento, serviço de refeições leves e bebidas nas Unidades Habitacionais 
(UH) (room service) no período mínimo de 18 horas; minibar nos apartamentos, bar, 
156
restaurante e serviço à la carte no restaurante e serviço de alimentação disponível para 
café da manhã, almoço e jantar. Em caso de resort, tem-se, no mínimo dois restaurantes 
com cardápios diferentes e dois bares.
Nos hotéis cinco estrelas, além dos elementos existentes na categoria 
mencionada anteriormente, adicionam-se: salão de eventos, preparação de dietas 
especiais (vegetariana, hipocalórica, restrições alimentares, entre outras) e room 
service 24 horas. No caso dos resorts cinco estrelas, além desses elementos, têm-se, 
no mínimo, três bares e três restaurantes, com cardápios diferentes e cardápio com 
cozinha regional ou típica em um dos restaurantes.
Conheça mais detalhes sobre SBClass no link a seguir. http://antigo.turismo.
gov.br/acesso-a-informacao/63-acoes-e-programas/5021-sistema-brasileiro-
de-classificacao-de-meios-de-hospedagem-sbclass.
O serviço de alimentação de um meio de hospedagem pode ser: café da 
manhã, meia pensão, pensão completa ou all inclusive. Vamos entender:
Café da manhã: inclui o café da manhã na diária/cortesia.
Meia pensão: inclui duas refeições no valor da diária.
Pensão completa: inclui três ou mais refeições na diária.
All inclusive: indica que a reserva é completa, com tudo incluso. Tipo de 
serviço comum em resorts e o acesso aos serviços de alimentação ocorrem 
durante todo o dia.
DICAS
NOTA
No caso de hotéis fazenda, tem-se a seguinte oferta:
• Hotéis fazenda uma estrela: serviço de alimentação disponível para café da manhã, 
culturas diversas (pomar, horta), instalações para criação de animais (piscicultura, 
bovinocultura, avicultura, entre outros) e restaurante.
• Hotéis fazenda duas estrelas: acrescenta-se ao anterior o serviço de alimentação no 
período do almoço e jantar.
• Hotéis fazenda três estrelas: acrescenta-se o bar e facilidades para bebês.
• Hotéis fazenda quatro ou cinco estrelas: acrescenta-se o serviço de refeições leves e 
bebidas nos quartos (room service) no período mínimo de 12 horas; instalações para 
beneficiamento de produtos agropecuários, oferecimento de serviços típicos (como 
participação em colheitas, ordenhas e trato de animais); minibar nas UH; cardápio 
para crianças e serviço à la carte no restaurante.
157
3.2 PONTOS DE VENDA (PDV)
O local onde esses alimentos e bebidas são disponibilizados dentro de um meio 
de hospedagem são chamados de “Ponto de Venda” (PVD). Os PVD são todos os pontos 
que têm a capacidade de gerar receita para o estabelecimento, como, por exemplo, o 
restaurante, o bar, a copa, entre outros (MATTOS; PONTES; MARIETTO, 2016). Mas, além 
do restaurante, do bar e da copa, que outros Pontos de Vendas um meio de hospedagem 
por ter? Vamos saber a seguir.
3.2.1 Minibar
Geralmente, os produtos mais consumidos do frigobar são: bebidas; água; 
refrigerante; cervejas; sucos; bebidas alcoólicas – geralmente em garrafas pequenas. 
Junto ao frigobar são expostos também alguns petiscos, como biscoitos, castanhas, 
chocolates, entre outros snacks.
Cabe destacar, no entanto, que o controle de consumo do minibar é realizado 
pelas camareiras, portanto, embora esteja relacionado aos serviços de alimentação, 
é de incumbência do departamento de Governança. Além disso, alguns meios de 
hospedagem de maior porte terceirizam o serviço para empresas especializadas. 
3.2.2 Serviço de banquetes
Os banquetes são compostos geralmente de uma refeição ofertada em datas 
comemorativas de caráter festivo ou solene, quando as pessoas se sentam em grandes 
mesas para desfrutar do mesmo cardápio (ROSSI, 2016). São serviços que podem ser 
oferecidos pelo hotel, como jantar de Dia das Mães, Ceia de Natal e Réveillon, entre 
outros, ou requisitado por quem precisa dos serviços (como festas de casamento e 
aniversário) (DAVIES, 2010b). 
Em alguns hotéis de grande porte, o serviço de banquetes é de responsabilidade 
do setor de eventos. Já em hotéis de médio porte e alguns de grande porte o serviço é 
de respondabilidade do órgão de Alimentos e Bebidas (ROSSI, 2016).
158
FONTE: <https://www.pexels.com/photo/two-chandelier-hanging-in-a-room-2504913/>. Acesso em: 10 
jan. 2022.
FIGURA 1 – MISE EN PLACE PARA BANQUETE
Banquete: evento realizado em que são servidas comidas e bebidas.
Catering: processo de venda e organização dos pormenores de um banquete 
(HAYES; NINEMEYER, 2005).
NOTA
Os banquetes bem planejados e executados geram bastante lucro, por isso, 
demandam uma supervisão rigorosa para que o evento atenda à expectativa de 
qualidade (HAYES; NINEMEYER, 2005).
3.2.3 Room service
Conforme a categoria dos meios de hospedagem, pode existir ou não (embora 
com autonomia), o serviço de alimentação nos apartamentos, comumente designado 
pela expressão "room service". Conforme destaca Câmara (2012), nesse tipo de serviço, 
os hóspedes não precisam se deslocar até um restaurante para se alimentar. Além da 
alimentação, o room service também possui outros serviços, como entrega de produtos 
de higiene e serviços de lavanderia.
https://www.pexels.com/photo/two-chandelier-hanging-in-a-room-2504913/
159
No caso de disponibilidade desse serviço, ele dependerá exclusivamente do 
restaurante ou copa (também conhecida como copa-cambuza – quando é independente 
do restaurante) e terá seu funcionamento próprio como um subdepartamento dentro 
da governança (DAVIES, 2010a; CÂMARA, 2012). Em grandes hotéis, esse serviço pode 
estar sob a coordenação de um terceiro maitre (chefe de andares), auxiliado por garçons 
(CÂMARA, 2012). 
Em muitos hotéis, o serviço de room service funciona 24 horas. Os cardápios 
oferecidos devem ser enxutos e os itens oferecidos são cobrados à parte. As solicitações 
são feitas por telefone ao ramal previamente estabelecido ou por informações 
preenchidas em folhetos específicos nos apartamentos (DAVIES, 2010a).
3.2.4 Café da manhã no apartamento
Os pedidos para o café da manhã podem ser feitos pelo hóspede de duas 
maneiras: telefonando diretamente à copa ou através da lista de alimentos para o café 
que, após preenchida pelo hóspede, é dependurada na maçaneta externa da porta do 
apartamento. Neste caso, o funcionário encarregado a recolhe, entregando-a à copa 
para providenciar os alimentos solicitados (CÂMARA, 2012). 
FONTE: <https://www.pexels.com/photo/food-love-woman-hotel-6466288/>. Acesso em: 10 jan. 2022.
FIGURA 2 – CAFÉ DA MANHÃ SERVIDO NO APARTAMENTO
https://www.pexels.com/photo/food-love-woman-hotel-6466288/
160
Além disso, é possível indicar qual o horário que o café deverá ser servido. 
Davies (2010a) destaca que, mesmo quando o café da manhã está incluído na diária, 
quando for servido no apartamento, implicará taxa extra de serviço.
3.2.5 Máquinas de venda 
Outro ponto de venda possível de ser encontrado em meios de hospedagem 
são as máquinas de venda automáticas (DAVIES, 2010a). Essas máquinas funcionam 
com a inserção de moedas, que possibilita a retirada de alimentos ou bebidas frias ou 
quentes. É comum encontrar máquinas de snacks, refrigerantes e cafés.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/maquina-de-vendas-m%c3%a1scara-facial-6856915/>. Acesso 
em: 8 jan. 2022.
FIGURA 3 – EXEMPLO DE MÁQUINA DE VENDAS
Cabe destacar que podem existir outros pontos de venda, como, por exemplo, o 
serviço de piquenique (venda de cestas de piquenique). A criatividade da equipe gestora 
dos meios de hospedagem é que decidirá quantos PVD existirão.
4 CARGOS E FUNÇÕES DE A&B NA HOTELARIA
Para garantir o funcionamento de um órgão tão complexo, a estrutura 
organizacional de A&B costuma ser robusta. Aliás, quanto mais diversos forem os 
serviços oferecidos ao cliente, maior será o número de cargos do setor. Como todos 
os outros cargos e setoresjá apresentados da Unidade 1, Unidade 2 e nesta unidade, 
https://pixabay.com/pt/photos/maquina-de-vendas-m%c3%a1scara-facial-6856915/
161
FIGURA 4 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DE A&B DE MEIO DE HOSPEDAGEM DE PEQUENO PORTE
FONTE: Adaptada de Boussard (2021)
a estrutura de A&B irá depender do porte do estabelecimento, da tipologia e das 
características do serviço prestado. De forma geral, em um meio de hospedagem de 
pequeno porte, que conte com um restaurante e um bar, os cargos de chefi a podem ser 
representados conforme o organograma a seguir. 
Portanto, a partir desse exemplo, subordinado ao Gerente Geral do hotel está 
o Gerente de Alimentos e Bebidas, que tem uma função administrativa. Abaixo desse 
cargo, encontram-se os responsáveis pela cozinha (Chefe de cozinha), pelo salão 
(Gerente de Restaurante) e pelo bar (Chefe de Bar ou Chefe Bartender).
Já em meios de hospedagem de médio porte, que contém com restaurante 
e bar próprios, a estrutura organizacional passa a ser mais robusta. Como exemplo de 
organograma para esses tipos de meio de hospedagem, Boussard (2021) apresenta o 
exemplo a seguir.
FIGURA 5 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DE A&B DE MEIO DE HOSPEDAGEM DE MÉDIO PORTE
FONTE: Adaptada de Boussard (2021, p. 41)
162
Verifi ca-se que, neste caso, há cargos relativos aos recursos humanos, compras 
e contabilidade como assistentes à gerência de A&B. Além disso, surgem mais gerências 
subordinadas, como o gerente de catering e gerente de banquetes (responsáveis pelo 
serviço de banquetes) e o gerente de room service (responsável pelo serviço de quarto).
Por fi m, exemplifi cando a estrutura organizacional desse órgão em um meio de 
hospedagem de grande porte, temos o organograma a seguir.
FIGURA 6 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DE A&B DE MEIO DE HOSPEDAGEM DE GRANDE PORTE
FONTE: Adaptada de Boussard (2021, p. 42)
A diferença com os meios de hospedagem de médio porte é que surgem novos 
cargos de supervisão subordinados, ou seja, não há apenas um gerente, mas também 
um supervisor, um chefe e, em alguns casos, um subchefe.
De forma geral, os cargos de Alimentos e Bebidas podem ser caracterizados 
por: cargos gerais, brigada da cozinha, brigada do salão e encarregados do bar. Vamos 
entender melhor esses cargos a seguir.
4.1 CARGOS GERAIS
Vamos conhecer alguns cargos que têm funções mais amplas no setor de A&B, 
ou seja, não são exclusivos da cozinha, do salão ou do bar.
163
FIGURA 7 – FUNÇÃO DO GERENTE DE RESTAURANTE
FONTE: Adaptada de Davies (2010b, p. 371); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
4.1.1 Gerente de restaurante
O gerente de restaurante é o cargo-chave desse espaço do hotel. Ele não deve 
ser confundido com o gerente de A&B, que supervisiona todos os PDV do setor.
O gerente de restaurante tem como principais atribuições, conforme Davies 
(2010b): 
- Supervisionar os funcionários e as atividades diárias do restaurante, certificando-se 
de que a equipe proporcione serviço de qualidade; planejar a mão de obra necessária 
para a semana; disponibilizar treinamento técnico regular para os funcionários; 
atualizar a equipe sobre os destaques do menu do dia, mês ou estação; selecionar, 
orientar e treinar os funcionários. 
- Certificar-se de que o restaurante esteja limpo e pronto para receber os comensais; 
encaminhar as considerações dos clientes ao gerente de A&B; orientar e supervisionar 
regularmente o serviço de qualidade e o trabalho de equipe; supervisionar a 
apresentação dos alimentos.
- Desenvolver e aplicar estratégias para aumentar o lucro e controlar os custos, 
atingindo as metas de rentabilidade; auxiliar na elaboração do plano de marketing, 
recomendando estratégias para aumentar a lucratividade e competitividade do 
estabelecimento; aplicar estratégias para aumentar a clientela e a média de couverts; 
aumentar as vendas por meio de programas promocionais; certificar-se de que a 
equipe esteja usando técnicas especiais de vendas; maximizar a produtividade por 
meio de orçamento adequado, de planejamento e de controle de custos.
- Acomodar as reservas de grupos, seguindo as técnicas adequadas para banquetes.
- Preparar relatórios com informações que auxiliem nas decisões gerenciais e na 
avaliação crítica das atividades de trabalho.
164
4.1.2 Supervisor de restaurante
Em alguns restaurantes, além do gerente é possível encontrar um supervisor, 
que é o “braço direito” do gerente. 
FIGURA 8 – FUNÇÃO DO SUPERVISOR DE RESTAURANTE
FONTE: Adaptada de Davies (2010b); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
Segundo Davies (2010b), as funções do supervisor de restaurante são:
- Orientar a equipe do restaurante em seu trabalho; supervisionar os garçons e commis, 
verificando se as praças estão supridas, arrumadas e limpas.
- Verificar regularmente as condições gerais do salão, certificando-se de que esteja 
preparado para os clientes; manter o salão do restaurante limpo e em ordem. 
- Responder às perguntas dos clientes relacionadas ao hotel, aos serviços oferecidos 
e dar informações sobre o local/destino turístico.
- Preparar relatórios das atividades para a gerência ou para o supervisor, quando 
solicitado.
4.1.3 Assistente executivo de gerência de A & B 
Agora, vamos apresentar o Assistente executivo de gerência de A&B.
165
FIGURA 9 – FUNÇÃO DO ASSISTENTE EXECUTIVO DE A&B
FONTE: Adaptada de Davies (2010b, p. 249); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
Davies (2010b) apresenta as principais incumbências do Assistente Executivo 
de A&B, a saber:
- Desenvolver e aplicar estratégias de marketing e vendas para atingir as metas de 
faturamento de A&B; preparar um plano de marketing; selecionar os itens do menu e 
recomendar preços baseados na concorrência e nas tendências do mercado; seguir 
um padrão de qualidade na compra das mercadorias e nas operações de marketing.
- Desenvolver e aplicar estratégias de contenção de custos; aplicar o orçamento 
aprovado, fiscalizando diariamente o faturamento; controlar os custos seguindo os 
padrões das operações de previsão, orçamento, planejamento, folha de pagamento e 
de outros sistemas de gerenciamento de despesas; auditar, regularmente, o serviço 
e a qualidade de A&B, desenvolvendo e aplicando estratégias para melhoria dos 
resultados; certificar-se de que as compras e o controle de inventário estejam dentro 
dos padrões estabelecidos, supervisionando os inventários; certificar-se de que o 
departamento de A&B ofereça serviço de qualidade, satisfazendo ou superando as 
expectativas dos hóspedes.
- Utilizar as qualidades de liderança e as técnicas de motivação para maximizar a 
produtividade dos funcionários e a apreciação nos comentários dos hóspedes; atingir 
as metas de satisfação dos funcionários; selecionar os funcionários e proporcionar a 
eles treinamento de qualidade; promover um ambiente de trabalho de qualidade para 
todos.
- Criar e aplicar estratégias para atingir as metas de “intenção de retornar”, “percentual 
de reclamações dos hóspedes” e “lista de sugestões dos hóspedes"; estabelecer 
padrões de serviço ao hóspede e compará-los regularmente com o desempenho dos 
funcionários.- Dar assistência ao gerente-geral; orientar outros gerentes, bem como 
cooperar com eles quando solicitado.
166
4.1.4 Gerente de compras
Em estabelecimentos que comercializam bens (neste caso, alimentos), é preciso 
ter um funcionário responsável pela compra dos insumos e itens necessários para o 
preparado, armazenamento e entrega para o consumidor. Esse cargo é o gerente de 
compras.
FIGURA 10 – FUNÇÃO DO GERENTE DE COMPRAS
FONTE: Adaptada de Davies (2010b, p. 253); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
Segundo Davies (2010b), dentre as funções principais do gerente de compras, 
estão:
- Pesquisar e comprar insumos, equipamentos e serviços, garantindo o menor 
preço, compatível com os padrões de qualidade do estabelecimento; identificar os 
fornecedores locais e negociar os preços; certificar-se de que a mercadoria seja 
entregue emtempo hábil, controlando e encarregando-se dos pedidos; certificar-se 
de que os pedidos sejam devidamente aprovados.
- Atingir eficientemente os requisitos do hotel, orientando e supervisionando o 
recebimento, a estocagem e a distribuição dos produtos; certificar-se de que os itens 
comprados estejam dentro dos padrões do hotel e aplicar medidas corretivas quando 
necessário; certificar-se de que as mercadorias que constam na nota fiscal sejam 
conferidas; manter em dia os registros e relatórios de controle; certificar-se de que 
os estoques estejam supridos; fazer um rodízio dos produtos estocados.
- Acompanhar as tendências de mercado e recomendar as medidas adequadas, 
mantendo as condições de competitividade e rentabilidade das operações de 
compras; auxiliar na preparação do orçamento anual; supervisionar o desempenho 
do departamento em relação aos orçamentos aprovados e fazer recomendações. 
- Utilizar as qualidades de liderança e técnicas de motivação para maximizar a 
produtividade dos funcionários e a apreciação nos comentários dos hóspedes; 
selecionar, orientar e treinar os funcionários; determinar os padrões de desempenho 
dos funcionários e supervisioná-los.
167
FIGURA 11 – FUNÇÃO DO ALMOXARIFE
FONTE: Adaptada de Davies (2010b); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
- Certificar-se de que o departamento proporcione aos hóspedes serviço de qualidade, 
satisfazendo ou superando suas expectativas; oferecer aos funcionários treinamento 
personalizado às suas habilidades; orientar e supervisionar regularmente serviço de 
qualidade e trabalho de equipe.
4.1.5 Almoxarife
As compras realizadas são armazenadas em estoques secos e em câmaras 
frias, no caso de produtos perecíveis. Assim, faz-se necessário um responsável pelo 
gerenciamento do estoque. Esse cargo é o almoxarife. 
Davies (2010b) destaca as seguintes funções do almoxarife:
- Certificar-se de que os produtos entregues estejam de acordo com as especificações 
da compra e ordens de pedido; avaliar a qualidade, a quantidade e as condições 
higiênicas dos produtos; conferir o peso e quantidade, comparando com os dados 
da nota fiscal do fornecedor; supervisionar o transporte dos produtos para o estoque, 
certificando-se de que os itens perecíveis sejam transportados antes; emitir um 
pedido de crédito quando os produtos estiverem estragados, não preencherem as 
especificações ou quando entregues em quantidade discrepante do pedido.
- Liberar os produtos para uso somente depois de receber uma requisição por escrito 
assinada por funcionário autorizado.
- Manter uma estocagem adequada de todos os produtos em suas áreas pré-
designadas; manter o almoxarifado organizado e limpo para uma estocagem 
adequada; limpar e arrumar diariamente as diversas áreas do almoxarifado; adotar 
estratégias de gestão de estoque.
168
O almoxarife precisa ter noção de gestão de estoque. Um dos métodos 
de gestão de estoque é o “PEPS – Primeiro que entra, primeiro que sai”. 
Saiba mais desse método no vídeo do Canal Professor Daniel Santana, 
no Youtube. LINK:https://www.youtube.com/watch?v=I4twN0-ZFvU&ab_
channel=ProfessorDanielSantana.
INTERESSANTE
4.1.6 Supervisor de banquetes
Em meios de hospedagem que oferecem banquetes, é preciso existir um cargo 
que supervisione esse serviço, que pode ser um gerente ou um supervisor de banquetes.
FIGURA 12 – FUNÇÃO DO SUPERVISOR DE BANQUETES
FONTE: Adaptada de Davies (2010b, p. 267); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
Davies (2010b) aponta as seguintes responsabilidades para o supervisor de 
banquetes:
- Maximizar a satisfação do cliente informando-o sobre as especifi cações dos 
banquetes e da cozinha e supervisionando a execução dessas tarefas; rever e anotar 
as especifi cações do cliente e sugerir alternativas quando adequado; informar o 
cliente sobre as leis aplicáveis em relação a consumo de bebidas alcoólicas, às normas 
e aos regulamentos do hotel, entre outros; transmitir as especifi cações do cliente à 
equipe da cozinha no que se refere à organização e aos serviços do banquete.
- Certifi car-se de que os preços negociados para os serviços de banquete estejam 
de acordo com a rentabilidade prevista pelo hotel; certifi car-se de que os preços e 
as porções sejam oferecidos de acordo com os objetivos de rentabilidade do hotel; 
desenvolver e implementar o orçamento do banquete; supervisionar e comparar as 
despesas orçadas com as reais e aplicar medidas corretivas, quando necessário; 
coordenar com o controler (auditor noturno) o crédito para os clientes de banquetes; 
169
Auguste Escoffi er (1846-1935) foi um chef francês que organizou sua cozinha 
criando a brigada de trabalho, onde cada pessoa tem uma função específi ca, 
introduzindo as hierarquias, a organização e disciplina. Ele também é 
conhecido como “pai da alta gastronomia”. Conheça mais sobre esse ilustre 
chef. Acesse em: https://www.youtube.com/watch?v=AmL6hjcH2Ec&ab_
channel=ArquitetoGourmet.
INTERESSANTE
conferir o número de pessoas que já confi rmaram sua presença para poder preparar 
os serviços do banquete e da cozinha com previsões exatas.
- Certifi car-se de que o departamento proporcione aos clientes serviço de qualidade 
e trabalho de equipe, satisfazendo ou superando suas expectativas; acompanhar os 
serviços prestados, assegurando a satisfação dos comensais; avaliar os resultados e 
estabelecer estratégias para melhorar a qualidade dos serviços.
- Utilizar as qualidades de liderança e as técnicas de motivação para maximizar 
a produtividade dos funcionários e a apreciação nos comentários dos clientes; 
selecionar, orientar e treinar os funcionários; determinar os padrões de desempenho 
dos funcionários e supervisioná-los. 
- Acompanhar as tendências do mercado e recomendar as medidas adequadas a 
serem tomadas, mantendo uma posição competitiva e rentável nas operações 
de banquetes; monitorar os preços competitivos; planejar os menus com o chefe 
executivo e com o gerente de compras; responsabilizar-se pelas vendas patrocinadas 
pelo hotel e pelos custos de banquetes.
4.2 BRIGADA DA COZINHA
Agora vamos conhecer um pouco da brigada da cozinha, os cargos responsáveis 
pelo preparo dos alimentos.
4.2.1 Chefe de cozinha (chef)
Para iniciar, vamos conhecer melhor o cargo principal de uma cozinha: o chefe 
de cozinha, ou apenas chef. É esse o cargo que comanda as operações da brigada da 
cozinha, atuando como um gerente.
170
FIGURA 13 – FUNÇÃO DO CHEFE DE COZINHA
FONTE: Adaptada de Davies (2010b); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
Davies (2010b) destaca algumas responsabilidades do chef de cozinha, vamos 
conhecê-las. 
- Supervisionar as operações da cozinha, apresentando produtos de qualidade, dentro 
dos limites de contenção de custos, maximizando a satisfação dos comensais; 
seguir os padrões do hotel quanto à qualidade dos alimentos, da sua preparação, das 
receitas e da apresentação; garantir o padrão de qualidade do produto, conduzindo 
inspeções nos temperos, nas porções e na aparência do alimento a ser servido.
- Supervisionar todas as áreas operacionais relacionadas ao setor de alimentação; 
supervisionar o inventário, as compras e os gastos de todos os suprimentos; 
certificar-se de que os procedimentos adequados de segurança e higiene estejam 
sendo seguidos.
- Atualizar os menus regularmente para que reflitam as tendências locais e nacionais. 
- Garantir o número certo de funcionários e um suprimento adequado para todas as 
áreas de trabalho; orientar e supervisionar o serviço e o trabalho de equipe, selecionar, 
orientar e treinar os funcionários.
- Acompanhar as tendências do mercado e recomendar as medidas adequadas a 
serem tomadas para manter a posição competitiva e a rentabilidade das operações; 
acompanhar os preços dos competidores; rever o resultado obtido com os produtos 
que estão sendo usados; recomendar novas políticas ou novos conceitos de 
procedimentos operacionais, expondo suas ideias ao gerente deA&B.
• Preparar relatórios, quando necessário, com informações que auxiliem nas decisões 
gerenciais e a avaliação crítica das atividades de trabalho; ajudar na preparação do 
orçamento de A&B; controlar o custo da folha de pagamento; ajudar na elaboração 
dos preços.
• Minimizar a deterioração dos alimentos, o desperdício e o excesso de produção.
171
FIGURA 14 – FUNÇÃO DO SUBCHEFE
FONTE: Adaptada de Davies (2010b); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
4.2.2 Subchefe (sous-chef)
O subchefe deve ter um contato direto e permanente com o chef de cozinha, 
pois além de substituí-lo em sua ausência, há a possibilidade de que venha a ocupar o 
cargo de chef futuramente.
Davies (2010b) aponta que, entre as funções do sous-chef estão:
- Supervisionar e participar da preparação dos alimentos, garantindo a qualidade 
do produto dentro da contenção de custos; seguir os padrões do hotel quanto à 
qualidade da alimentação, da preparação, das receitas e da apresentação.
- Garantir o número certo de funcionários e um suprimento adequado para todas as 
áreas de trabalho.
- Supervisionar a preparação adequada de cada item do menu e garantir sua finalização 
sem atraso; supervisionar os temperos, as porções e a aparência do alimento a ser 
servido; guardar adequadamente os alimentos que não foram usados para minimizar 
o desperdício e maximizar a qualidade.
- Ajudar a controlar o orçamento e as despesas da folha de pagamento.
- Certificar-se de que os procedimentos adequados de segurança e higiene estejam 
sendo seguidos.
- Acompanhar as tendências do mercado e recomendar medidas para manter a posição 
competitiva e a rentabilidade das operações.
- Utilizar as qualidades de liderança e técnicas de motivação para maximizar a 
produtividade dos funcionários e a apreciação nos comentários dos hóspedes; 
selecionar, orientar e treinar os funcionários; determinar os padrões de desempenho 
dos funcionários e supervisionar sua manutenção.
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4.2.3 Outros cargos da brigada da cozinha
Além desses cargos, há diversos outros, que estarão presentes conforme a 
complexidade da brigada da cozinha. Quanto maior e mais especialidades a cozinha 
preparar, mais complexa será a estrutura organizacional. Vejamos alguns outros cargos 
que podem estar presentes nas cozinhas dos hotéis e sua responsabilidade principal, 
listados por Rossi (2016):
• Entremetier: Responsável pela preparação das guarnições, sopas, legumes e 
farináceos.
• Saucier: Responsável pelos molhos, peixes e carnes que não são fritas e grelhadas.
• Rotissieur: Responsável pela preparação de pratos com carnes vermelhas, aves, 
pescados e legumes preparados ao forno, grelhados ou fritos.
• Garde-manger: Responsável pela preparação de saladas e pratos frios.
• Patissieur: Responsável pela preparação de massas doces e salgadas, produtos de 
confeitaria, sobremesas e sorvete.
• Tournant: Substitui os colegas em períodos de folga, férias ou outros imprevistos.
• Aboyer: Responsável pelo recebimento das comandas do salão e comunicação dos 
pedidos nas praças e controle da saída dos pedidos.
• Steward: Responsável pela limpeza e higienização dos objetos, equipamentos e 
ambiente da cozinha. Podem haver stewards para cada função na cozinha, como, por 
exemplo, um para limpeza de panelas, outro para higienização das bancadas, outro 
para limpeza do piso e assim por diante. 
A animação Ratatouille, produzido pela Pixar e lançado em 2007, demonstra 
um pouco do cotidiano da cozinha, apresentando alguns cargos da brigada da 
cozinha. Confi ra nas plataformas Streaming, como nesta a seguir: https://www.
disneyplus.com/pt-br/movies/ratatouille/4zRnUvYGbUZG.
INTERESSANTE
4.3 BRIGADA DO SALÃO
Agora que conhecemos a brigada da cozinha, vamos entender melhor a brigada 
do salão, ou seja, a equipe responsável pela manutenção do salão e pela execução do 
serviço. Assim, listamos alguns dos cargos que são comumente encontrados em um 
salão de restaurante.
173
4.3.1 Maitre
O maitre, assim como o chefe de cozinha, atua como um gerente, mas neste 
caso em relação à brigada do salão.
FIGURA 15 – FUNÇÃO DO MAITRE
FONTE: Adaptada de Pacheco (2019, p. 4); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
Segundo Pacheco (2019), as principais funções do maitre são: 
- Pesquisar a opinião dos clientes sobre os serviços do restaurante, por meio de 
avaliações; manter-se a par da concorrência, realizando visita a outros restaurantes 
e bares.
- Promover e incentivar o consumo por meio de estratégias de precificação, inovação 
do cardápio, festivais, banquetes e qualidade nos produtos.
- Contratar e treinar profissionais para a brigada de serviço; gerenciar a carga horária 
dos funcionários, controlando as escalas de folgas.
- Estar atento às normas de higiene e segurança; zelar pela prevenção a incêndios e 
acidentes.
- Planejar e avaliar, junto com o gerente geral, o chefe de cozinha e outros chefes 
do setor, as atividades e os resultados do restaurante; elaborar, junto com outros 
profissionais, a carta de vinhos e os cardápios do bar e do restaurante.
- Coordenar e supervisionar o inventário do restaurante e do bar; administrar o estoque 
de bebidas e insumos do bar.
- Supervisionar o fechamento do bar e do restaurante.
- Recepcionar os clientes e acompanhá-los até as mesas; fazer sugestões de pratos 
aos clientes.
4.3.2 Hostess
A hostess é conhecida também com o “recepcionista”, um cargo encontrado em 
restaurantes mais sofisticados. Vamos conhecer ele melhor.
174
FIGURA 16 – FUNÇÃO DA HOSTESS
FONTE: Adaptada de Davies (2010a, p. 79); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
Davies (2010a) aponta que entre as atribuições da hostess, estão: 
- Receber cortesmente os clientes do restaurante e acompanhá-los até seus lugares, 
contribuindo para a satisfação dos mesmos. Apresentar os menus e sugerir coquetéis 
e especialidades do dia.
- Ter conhecimento de todos os itens do menu e da carta de bebidas.
- Estar a par do funcionamento operacional do hotel, de seus serviços e das informações 
sobre o bairro para, quando solicitado, poder responder às perguntas dos clientes.
4.3.3 Garçom e commis
É inegável a importância dos garçons e seus auxiliares, os commis. Esses cargos 
apenas estão ausentes de estabelecimentos que não os preveem, como em casos de 
cafeterias, onde o cliente recebe seu pedido diretamente no balcão.
FIGURA 17 – FUNÇÃO DO GARÇOM E DO COMMIS
FONTE: Adaptada de Davies (2010b, p. 383; 385); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
175
FIGURA 18 – FUNÇÃO DO CAIXA
FONTE: Adaptada de Davies (2010b); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
As atribuições do garçom, conforme Davies (2010b), são:
- Tomar nota com exatidão de todos os pedidos de pratos e bebidas, confirmá-los e 
encaminhá-los; servir a comida e a bebida pedidas pelos comensais com rapidez e 
cortesia; limpar e arrumar as mesas antes da chegada de novos clientes; atender a 
outras solicitações dos clientes, contribuindo para a sua satisfação.
- Estar a par do funcionamento do hotel, dos serviços oferecidos e de informações 
sobre eles e sobre o local/destino turístico aos clientes.
- Informar à recepção ou à gerência quaisquer queixas dos clientes.
Segundo Davies (2010b), as funções do commis são de apoio aos garçons, 
portanto, englobam: passar escova nas toalhas, limpar e tornar a arrumar as mesas, 
ajudando os garçons a proporcionarem um serviço rápido e cortês; tirar a mesa, usando 
o método adequado de empilhar os pratos e arrumar os copos e talheres nas bandejas; 
limpar as mesas e cadeiras e verificar se há alguma sujeira no chão; tornar a arrumar a 
mesa rapidamente; servir a água e o couvert, depois que os clientes estiverem sentados; 
polir a prata e dobrar as toalhas e guardanapos.
4.3.4 Caixa
O caixa é um cargo essencial para qualquer comércio, por isso, não poderia 
estar ausente dessa lista de cargos e funções.
Davies (2010b) destaca as principais atribuições desse cargo:
-Processar com rapidez e precisão as contas dos clientes do restaurante.
- Ter conhecimento das funções operacionais da caixa registradora ou do computador 
para lançar as contas; enviar para a Recepção ou lançar no sistema, imediatamente, 
todas as contas dos apartamentos. 
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- Informar-se sobre o nível de satisfação do cliente quanto ao serviço recebido; tentar 
solucionar quaisquer queixas e encaminhá-las ao Gerente de Restaurante. 
- Especificar as contas dos clientes de acordo com a política do hotel. 
- Fazer relatórios das operações para a gerência ou para o supervisor, quando solicitado.
4.3.5 Supervisor de refeitório
Em alguns meios de hospedagem, especialmente os de maior porte, é comum 
encontrar refeitórios para os funcionários. Neste caso, a empresa precisa designar um 
supervisor de refeitório, responsável apenas por esse espaço e serviço.
FIGURA 19 – FUNÇÃO DO SUPERVISOR DE REFEITÓRIO
FONTE: Adaptada de Davies (2010b); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
Segundo Davies (2010b), as incumbências do supervisor de refeitório são:
- Manter o refeitório dos funcionários limpo e bem-suprido; preparar e servir os itens 
da refeição; transportar a comida da área de preparação para o refeitório; organizar 
refrigeradores, buffets de saladas, buffets quentes e máquinas de café e mesas; 
arrumar louça, copos, talheres, copos plásticos, condimentos e outros itens.
- Verificar a quantidade, qualidade e limpeza dos produtos alimentícios armazenados 
nos refrigeradores e nas áreas de estocagem e fazer os pedidos de suprimentos com 
a devida aprovação.
- Saber lidar adequadamente com todos os equipamentos e utensílios e notificar seu 
supervisor sobre alguma dificuldade encontrada ou sobre algum reparo necessário. 
Outro cargo importante da brigada do salão é o sommelier. Saiba mais sobre 
essa profissão e sua diferença do enólogo, em: https://gauchazh.clicrbs.
com.br/destemperados/bebidas/vinho/noticia/2020/09/voce-sabe-qual-e-a-
diferenca-entre-enologo-e-sommelier-ckfoh9lc7006b016vfc1go6nz.html.
IMPORTANTE
https://gauchazh.clicrbs.com.br/destemperados/bebidas/vinho/noticia/2020/09/voce-sabe-qual-e-a-diferenca-entre-enologo-e-sommelier-ckfoh9lc7006b016vfc1go6nz.html
https://gauchazh.clicrbs.com.br/destemperados/bebidas/vinho/noticia/2020/09/voce-sabe-qual-e-a-diferenca-entre-enologo-e-sommelier-ckfoh9lc7006b016vfc1go6nz.html
https://gauchazh.clicrbs.com.br/destemperados/bebidas/vinho/noticia/2020/09/voce-sabe-qual-e-a-diferenca-entre-enologo-e-sommelier-ckfoh9lc7006b016vfc1go6nz.html
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Guéridon: mesa retangular com rodinhas nos pés, prateleiras, espaços para 
se trabalhar e um dispositivo para esquentar os pratos, chamado réchaud 
(CÂMARA, 2012; DAVIES 2010a).
NOTA
4.4 TIPOS DE SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO
Em um estabelecimento de alimentação fora do lar, o cliente poderá encontrar 
diferentes técnicas de entrega do alimento à mesa. Segundo Hayes e Ninemeyer (2005) 
e Davies (2010a), esses serviços podem ser categorizados em:
• Serviço à inglesa direto: é comum em restaurantes mais sofisticados e em 
banquetes. Consiste em trazer da cozinha as travessas já preparadas. Os pratos são 
colocados à frente do cliente e servidos pelo lado esquerdo, diretamente da travessa 
para o prato. As bebidas são servidas pelo lado direito.
• Serviço à inglesa indireto: consiste em trazer da cozinha o guéridon, com travessas 
e pratos até a mesa do cliente. Os pratos são servidos pelo garçom diante do cliente. 
O guéridon permanece ao lado da mesa para que, posteriormente, possa ser servida 
nova porção ao cliente. As bebidas são servidas pelo lado direito.
FIGURA 20 – MODELO DE GUERIDÓN OU CARRINHO DE APOIO
FONTE: <https://www.todoparatuhotel.com/pt/carrinho_flambe.html>. Acesso em: 8 jan. 2022.
https://www.todoparatuhotel.com/pt/carrinho_flambe.html
178
• Serviço à americana: nesse serviço, os pratos são preparados na cozinha, sendo 
trazidos pelo garçom e colocados na mesa, pelo lado esquerdo do cliente. Outra 
modalidade do serviço à americana é o buffet ou self-service, que consiste em um 
balcão com os alimentos dispostos, onde o cliente se serve. As bebidas são servidas 
pela direita.
• Serviço à russa: esse serviço está em desuso devido a sua complexidade e demora. 
Consiste em trazer a comida já pronta em recipientes e travessas, mas com as peças 
inteiras, que são fatiadas e montadas na frente do cliente.
• Serviço à francesa: esse serviço é usado em recepções e jantares importantes. 
Consiste em trazer a comida em travessas já montadas com os respectivos talheres 
para serviços. O garçom posiciona-se ao lado esquerdo do cliente para que ele 
mesmo se sirva diretamente das travessas.
Hayes e Ninemeyer (2005) acrescentam também o “serviço de mordomo”, no 
qual aperitivos e bebidas previamente servidas em taças são oferecidos pelos garçons 
que transitam entre os convidados. Esse serviço é comum em coquetéis. 
Buffet: é uma forma de servir comida a uma grande quantidade de pessoas. 
A comida é exposta em uma ou mais mesas quente ou fria, para que o 
consumidor se sirva sozinho de porções dos alimentos (CÂMARA, 2012). 
O serviço de buffet pode ser do tipo “livre”, no qual o comensal se serve à 
vontade por um preço fixo, ou “a quilo”, no qual há um valor estabelecido por 
quilo de alimento.
NOTA
4.5 MISE EN PLACE
O termo mise en place vem do idioma frânces e significa “colocado em ordem”. 
Na gastronômia, é um processo fundamental para a realização de um bom serviço, 
tanto no ambiente do salão quanto da cozinha. 
Consiste na arrumação das mesas, balcões e todo o salão ou cozinha para a 
realização do serviço. Engloba a colocação de toalhas limpas, guardanapos, copos, 
saleiros, pimenteiros, arranjos de flores, louças, cristais, talheres e qualquer outro objeto 
desejável, na posição adequada, conforme as regras de etiqueta.
179
FIGURA 21 – EXEMPLO DE MISE EN PLACE DE MESA
FONTE: <https://www.restauranter.com.br/2013/08/mise-en-place.html>. Acesso em: 9 jan. 2022.
No entanto, o mise en place é essencial para a brigada da cozinha, por organizar 
e otimizar os processos. Envolve desde a limpeza da bancada e utensílios, até o 
porcionamento dos alimentos necessários para a execução de uma receita ou prato.
Descubra mais sobre a importância do mise en place no vídeo “Mise en Place: 
Pré-prepaoo do restaurante”, no canal do Youtube Marcelo Politi: https://www.
youtube.com/watch?v=5WI3HP8GOz4&ab_channel=MarceloPoliti.
DICAS
Portanto, o mise en place também diz respeito à organização do espaço do 
restaurante, do bar, da cozinha e qualquer outro local onde se prepare e sirva alimentos. 
Por isso, vamos entender melhor sobre o espaço e mobiliário básico desses locais.
https://www.restauranter.com.br/2013/08/mise-en-place.html
https://www.youtube.com/watch?v=5WI3HP8GOz4&ab_channel=MarceloPoliti
https://www.youtube.com/watch?v=5WI3HP8GOz4&ab_channel=MarceloPoliti
180
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• A categorização dos estabelecimentos de Alimentos e Bebidas (A&B) é complexa, 
devido à heterogeneidade do setor e singularidades de cada região do mundo. No 
entanto, podemos exemplificar alguns como restaurante tradicional, restaurante 
internacional, restaurante de especialidades, café, pub, bar americano, piano bar, 
wine bar e brasserie, apenas para citar alguns. Essas especialidades podem ser 
encontradas dentro de meios de hospedagem, em seus restaurantes e bares.
• Os serviços de A&B em meios de hospedagem estão diretamente relacionados à 
classificação dos estabelecimentos pelo Sistema Brasileiro de Classificação de Meios 
de Hospedagem (SBClass). Conforme esse sistema, os meios de hospedagem de 1 e 2 
estrelas devem oferecer café da manhã e a cada categoria superior (3, 4 e 5 estrelas) 
o número de serviços e comodidades deve ser maior. As tipologias resort e hotel 
fazenda também têm peculiaridades quanto aos serviços que devem ser oferecidos 
aos hóspedes.
• Há diversos Pontos de Vendas (PDV),que podem ser implantados pelos gestores 
dos meios de hospedagem. Além do restaurante, da copa e do bar, podemos citar o 
minibar, os banquetes, o room service, o café da manhã no apartamento, as máquinas 
de vendas.
• Os cargos do setor de A&B podem ser classificados por cargos mais gerais, que 
extrapolam um espaço específicos; a brigada da cozinha e a brigada do salão do 
restaurante; a equipe do bar; e a equipe da copa. São diversos cargos e funções que 
irão variar de meio de hospedagem para meio de hospedagem, sendo que a estrutura 
organizacional se torna mais complexa conforme o porte do estabelecimento e a 
diversidade de serviços e especialidades.
• Os serviços de alimentação podem ser caracterizados como serviço à inglesa direto, 
serviço à inglesa indireto, serviço à americana, serviço à russa, serviço à francesa e o 
serviço de mordomo.
181
1 Os serviços de Alimentos e Bebidas (A&B) em meios de hospedagem irão 
variar conforme diversos fatores, entre os quais se destaca a classificação 
dos estabelecimentos conforme o Sistema Brasileiro de Classificação de 
Meios de Hospedagem (SBClass). Sob responsabilidade do Ministério do 
Turismo, o SBClass categoriza os meios de hospedagem utilizando o sistema 
de “estrelas”. Sobre os serviços de A&B, conforme o SBClass, assinale a 
alternativa CORRETA:
a) ( ) Os meios de hospedagem de uma ou duas estrelas devem oferecer minibar em 
100% das Unidades Habitacionais. 
b) ( ) Os meios de hospedagem de três estrelas possuem facilidades para bebês, como 
cadeiras específicas e aquecimento de mamadeira e comidas.
c) ( ) Os resorts de cinco estrelas devem ter, no mínimo, três bares e três restaurantes 
com cardápios diferentes entre si.
d) ( ) Os hotéis fazenda de uma estrela possuem serviço de alimentação no período do 
almoço e jantar.
2 A brigada do salão é a equipe responsável pela organização do salão, por 
atender aos comensais, por servir os pratos e por realizar a limpeza do 
ambiente. Com base nos cargos e funções da brigada do salão, analise as 
sentenças a seguir:
I- O supervisor de restaurante é o mesmo que o maitre, sendo responsável pela gerência 
do estabelecimento.
II- O maitre tem a função de gerência do salão e entre suas funções está a recepção dos 
clientes e o acompanhamento até as mesas, além de dar sugestões de pratos.
III- Os commis são os ajudantes dos garçons e, entre suas funções está a limpeza e 
organização das mesas após a saída dos comensais.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
3 Quanto maior o restaurante e mais complexo seu cardápio, maior será a 
brigada da cozinha, ou seja, a equipe responsável pela preparação dos 
alimentos e montagem dos pratos a serem consumidos pelos comensais. De 
acordo com os cargos e funções da brigada da cozinha, classifique V para as 
sentenças verdadeiras e F para as falsas:
AUTOATIVIDADE
182
( ) O saucier é o profissional responsável por molhos, peixes e carnes que não são fritas 
ou grelhadas. 
( ) O garde-manger é profissional responsável pela limpeza do ambiente da cozinha, de 
seus equipamentos e utensílios.
( ) O entremetier é o profissional responsável pela preparação de massas doces e 
salgadas e outros produtos da confeitaria.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – V.
b) ( ) V – F – F.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Em meios de hospedagem que contam com serviços de A&B é possível 
encontrar diferentes regimes de refeição, ou seja, encontram-se diárias 
que não incluem serviço de alimentação, o que pode ser encontrado em 
meios de hospedagem de uma ou duas estrelas, até pacotes com todas as 
alimentações inclusas. Disserte sobre os serviços de alimentação em meios 
de hospedagem, explicando suas diferenças.
5 Ao se falar em alimentos e bebidas em meios de hospedagem, logo remetemos 
aos restaurantes. No entanto, esse setor engloba diversos Pontos de Vendas 
(PDV), que contribuem para a geração de receitas dos estabelecimentos. 
Assim, os PDV são todos os pontos que têm a capacidade de gerar receitas 
para o meio de hospedagem. Neste contexto, disserte sobre os PDV que 
podemos encontrar nos meios de hospedagem.
183
ESPAÇO E MOBILIÁRIO
1 INTRODUÇÃO
No Tópico 2, abordaremos o espaço e mobiliário necessários para a existência e 
consecução dos serviços de alimentos e bebidas em um meio de hospedagem. Por isso, 
apresentaremos, primeiramente, esses elementos no ambiente do restaurante, cujo 
planejamento espacial deve garantir o bom fluxo de comensais e serviçais. 
Em seguida, destacaremos o espaço e mobiliário do salão de café da manhã, 
espaço bastante comum nos meios de hospedagem. Para isso, apontaremos também 
os tipos de serviço de café da manhã, que irão orientar o mobiliário e utensílios utilizados: 
café continental, café tropical, brunch, Brazilian breakfast e café colonial. 
Na sequência, apresentaremos o espaço e mobiliário do bar e, finalmente, da 
copa e cozinha, destacando a importância das praças de trabalho, conforme cargos e 
funções.
2 ESPAÇO E MOBILIÁRIO DO RESTAURANTE
Os salões dos restaurantes são divididos em praças. As praças estão presentes 
também na cozinha. São instituidas para auxiliar no fluxo do trabalho pelos profissionais. 
Na cozinha, cada profissional tem um espaço reservado para preparar suas iguarias 
(SEQUERRA, 2018). Da mesma forma, no salão, cada garçom tem uma praça sob sua 
responsabilidade, ou seja, um conjunto de mesas que serão atendidas por ele, em 
conjunto com os commis e demais profissionais. Veja um exemplo na figura a seguir.
UNIDADE 3 TÓPICO 2 - 
184
FIGURA 22 – EXEMPLO DE PRAÇAS (STATIONS) DE UM RESTAURANTE
FONTE: Boussard (2021, p. 50)
O salão do restaurante é ocupado pelo mobiliário (como mesas, cadeiras, 
aparadores, guéridons, entre outros), pela circulação do pessoal que presta os serviços 
e pela circulação e espaço ocupados pelos clientes (comensais) (CÂMARA, 2012). Desse 
modo, é previso planejar o uso do espaço de modo a proporcionar conforto, comodidade 
e facilidade de locomoção. Uma forma de organizar previamente é fazendo um croqui, 
ou seja, um projeto gráfi co da organização do ambiente. A seguir apresenta-se um 
croqui de um restaurante com sistema de buff et (self-service).
185
FIGURA 23 – EXEMPLO DE ORGANIZAÇÃO DO AMBIENTE DO SALÃO
FONTE: <https://www.itepconsultoria.com/otimizacao-de-layout-como-fazer/>. Acesso em: 18 jan. 2022.
Verifique que a direção dos fluxos foi pensada no momento de planejar o layout 
do salão. Assim, as filas do caixa e do buffet não se encontram. Ademais, o trânsito 
de serviçais da cozinha até o balcão do buffet não é prejudicado pelo trânsito dos 
comensais. Outro detalhe que podemos observar é que a entrada para os sanitários 
não prejudica nenhum dos outros fluxos comentados e, tampouco, o fluxo de saída do 
estabelecimento.
Agora vamos conhecer outro layout, de um restaurante que contém um bar em 
seu interior. Nesse próximo exemplo, observe que o bar foi disposto logo na entrada 
do estabelecimento, pois há os clientes que procuram o espaço apenas para consumir 
bebidas no bar, por isso, não precisam transitar pelos outros espaços do restaurante. 
Não obstante, o bar é de fácil acesso para as três áreas de alimentação (área normal, 
área semiprivativa e área privativa). 
https://www.itepconsultoria.com/otimizacao-de-layout-como-fazer/
186
FIGURA 24 – LAYOUT DE RESTAURANTE COM BAR
FONTE: Adaptada de Walker (2017, p. 194)
Conforme destaca Câmara (2012), algumas medidas devem ser adotadas para 
garantir o melhor uso do espaço: aproveitar ao máximo os espaços disponíveis, sem 
prejudicar o conforto dos comensais, o fluxo das pessoas e a qualidade dos serviços; 
dispor as mesas de forma que evitem que o cliente fique voltado diretamente para a 
parede; evitar colocar mesas muito próximas à entrada principal do restauranteou à 
entrada para a cozinha; colocar mesas com diversas capacidades; e colocar a mesa do 
buffet em local visível, de fácil acesso para comensais e funcionários do salão.
A Norma Brasileira NBR  9050/2004, da Associação Brasileira de Normas 
Técnicas (ABNT) designa quais critérios técnicos devem ser obedecidos no 
desenvolvimento de projetos arquitetônicos e urbanísticos, em edifícios de 
uso público, bem como instalações e adaptações de edificações, mobiliário, 
espaços e equipamentos urbanos, incluindo os estabelecimentos de A&B e 
os meios de hospedagem. Saiba mais sobre esse assunto acessando a norma 
em: https://emap.fgv.br/sites/emap.fgv.br/files/u77/abnt_nbr_9050_.pdf.
DICAS
187
Conforme destaca Davies (2010a, p. 25-26), “a qualidade dos suprimentos e 
dos equipamentos que se usa irá influir no produto apresentado aos clientes 
e na qualidade de serviço do restaurante. Assim como pratos e copos caros 
não são usados num restaurante fast food, pratos descartáveis também não 
são usados em um restaurante caro e de categoria”.
IMPORTANTE
Em relação ao mobiliário, as operações em restaurante demandam uma 
variedade de equipamentos e suprimentos, que precisam ser pensados conforme o tipo 
de serviço prestado.
É preciso pensar no mobiliário, como número de mesas e cadeiras, aparadores 
(destinados à guarda de talheres, roupas e outros utensílios), guéridons, mesa para buffet 
e outros, mas também a qualidade e conforto desses móveis. Assim como destacado 
por Davies (2010a), os móveis de um restaurante podem ajudar a criar um ambiente 
que os gestores desejam, como móveis mais sofisticados ou mais simples. Também é 
importante considerar o conforto dos clientes.
O tamanho das mesas também é um elemento a ser pensado, especialmente 
pensando no úblico do restaurante (exemplo, se são famílias, são necessárias mesas 
maiores) ou mesmo pensando no tipo de serviço prestado (necessidade de mais objetos 
na mesa durante a refeição, por exemplo).
O planejamento de um restaurante deve contemplar a louçaria, sendo um 
aparelho completo para uso e um aparelho completo reserva, incluindo pratos rasos, 
pratos fundos, pratos de salada/sobremesa, pratos de pão, xícaras, pires, pratos de 
frutas, açucareiros, copos, taças de vinho branco, vinho tinto, vinho do Porto e água, 
taça de espumante/frisante e talheres diversos. 
Ademais, há uma série de acessórios necessários para a execução dos serviços, 
tais como: abridores de garrafa, açucareiros, baldes para garrafas, bandejas, bules 
para café e chá, cadeirinha para bebês, cafeteiras, gueridón, jarras, menus, moedores 
de pimenta, cumbucas, saleiro e pimenteira, tábuas, além de computador e máquina 
registradora para o caixa (DAVIES, 2010a; CÂMARA, 2012; FREUND, 2019).
Também é de grande importância o planejamento da decoração do salão, 
pois trata-se de um dos elementos que compõe a categoria do estabelecimento, 
contribuindo para criar uma atmosfera agradável e em consonância com o serviço 
prestado (CÂMARA, 2012).
188
3 ESPAÇO E MOBILIÁRIO DO SALÃO DE CAFÉ DA MANHÃ 
Um café da manhã ou um cardápio mais complexo, irá demandar mais utensílios 
e equipamentos para elaborar e dispor os alimentos. Sobre isso, vamos compreender os 
tipos de café da manhã disponíveis em meios de hospedagem, citados por Câmara 
(2012) e Castelli (2006), a saber:
• Café continental: composto de bebidas quentes (café, chá, chocolate); pães e 
torradas; manteiga e geleias; e complementos por solicitação do cliente e mediante 
pagamento extra).
FIGURA 25 – CAFÉ CONTINENTAL – PORCIONADO
FONTE: <https://www.reshot.com/free-stock-photos/photo/breakfast-px9v21/>. Acesso em: 19 jan. 2022.
• Café tropical: disposto em um balcão de buffet, bastante comum no Brasil. Alguns 
dos componentes do buffet são: frutas e salada de frutas; pães e pães doces; bolos; 
frios (copa, salames, presunto, queijo, entre outros); sucos; bebidas quentes (café, 
leite, chocolate e chá); iogurte; manteiga; cereais; salsicha; ovos quentes; geleias; 
entre diversos outros.
https://www.reshot.com/free-stock-photos/photo/breakfast-px9v21/
189
FIGURA 25 – BUFFET DE CAFÉ TROPICAL
FIGURA 27 – BRUNCH
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/buf%c3%aa-fixo-celebra%c3%a7%c3%a3o-re-
fei%c3%a7%c3%a3o-974742/.> Acesso em: 19 jan. 2022.
FONTE: <https://bit.ly/3LmkLBK>. Acesso em: 19 jan. 2022.
• Brunch: serve para substituir o café da manhã daqueles que acordaram muito tarde. 
É um café mais reforçado pelo fato de introduzir ingredientes que compõem um 
almoço como saladas, consomês e sobremesas. 
190
Köenig, Formentin e Borges (2016) apontam ainda outros dois tipos de café da 
manhã: 
- Brazilian Breakfast: café da manhã servido no Brasil, incluindo produtos genuinamente 
nacionais como suco de frutas tropicais, alimentos à base de mandioca, pão de queijo, 
doces de frutas, bolo de fubá, entre outros. Essa é uma modalidade de café tropical, 
ou buffet de café da manhã, no qual são incorporados alimentos locais.
FIGURA 28 – BRAZILIAN BREAKFAST
FONTE: <https://www.flickr.com/photos/mturdestinos/39074607090/in/album-72157693880555564/>. 
Acesso em: 19 jan. 2022.
- Café colonial: comum na região Sul do Brasil, é um café bem reforçado, em que a 
maioria dos produtos são artesanais como doces artesanais, bolos, pães variados, 
cuca, frios coloniais, entre outros. Pode ser servido durante todo o dia.
191
FIGURA 29 – CAFÉ COLONIAL
FONTE: <https://www.fl ickr.com/photos/mturdestinos/39990703695/in/album-72157693880555564/>. 
Acesso em: 19 jan. 2022.
Quer saber mais sobre os tipos de café da manhã disponíveis nos meios 
de hospedagem do mundo? Assista ao vídeo “Hotel: como funciona o café da 
manhã?”, no Canal do Youtube, “Vai com Elas”. Acesse: https://www.youtube.
com/watch?v=6PT9p3-gSLk&ab_channel=VaicomElas.
INTERESSANTE
Para um serviço de café da manhã no estilo continental e para os brunch e cafés 
coloniais no estilo buff et, é necessário um espaço maior para a colocação do balcão onde 
os alimentos e as bebidas serão dispostos. Também são necessários equipamentos e 
utensílios diferenciados, como máquina de café, sanduicheira, réchauds, travessas e 
pegadores.
Já os serviços como café continental, brunch e café colonial servidos de forma 
porcionada na mesa, os utensílios necessários se localizam na cozinha/copa e são em 
número menor. Por exemplo, não é necessário um balcão de buff et.
No entanto, ambos tipos de serviço demandam utensílios como xícaras de 
café e de chá, copos de suco, colheres, facas, garfos, pratos, cumbucas, jarras, leiteira, 
pegadores, bandejas, entre diversos outros.
192
4 ESPAÇO E MOBILIÁRIO DO BAR
Em relação às instalações do bar, independentemente do tipo de bar ou bebidas 
oferecidas, alguns componentes são essenciais. Walker (2017) destaca que um bar 
possui diferentes áreas, o bar frontal (front bar), o bar traseiro (back bar) e o bar inferior 
(under bar).
O bar frontal (balcão) é a estação de trabalho onde os clientes se sentam, além de 
dividir o espaço de trabalho do barman e o espaço de circulação de clientes. Esse balcão 
possui espaço para armazenamento de equipamentos, bebidas, gelo e outros necessários 
para a elaboração dos drinks. O bar traseiro está localizado, geralmente, na parede traseira 
do balcão principal. Constitui-se de um móvel, como prateleira, com função estética e 
funciona como área de armazenamento e exibição de bebidas. Em sua parte inferior, há 
armários de armazenamento refrigerados e a parte superior muitas vezes tem um espelho 
ou outra decoração e uma exibição de bebidas de marca premium. 
O volume de vendas e o tipo de bebida servido determinará a quantidade de 
espaço de armazenamento refrigerado necessário. Pode ser necessário um refrigerador 
para vinhos e outro para cervejas, por exemplo (WALKER, 2017).
Por fim, o bar inferior é a parte onde o barman prepara as bebidas; inclui a parte 
sob o balcão da frente. O principal equipamento do bar inferior é o speed rack, que deve 
estar localizado em uma posiçãoconveniente para permitir que o barman trabalhe de 
forma rápida e eficiente. 
Speed rack: estante que fica posicionada entre o barman e o balcão, facilitando 
o acesso às garrafas de bebidas utilizadas nos drinks.
NOTA
FIGURA 30 – SPEED RACK
FONTE: <https://clubedobarman.com/speed-rack/>. Acesso em: 18 jan. 2022.
https://clubedobarman.com/speed-rack/
193
Além do speed rack, caixas de gelo e espaços de preparação de bebidas e 
colocação de copos constituem o bar inferior (WALKER, 2017).
Câmara (2012), por sua vez, destaca o mobiliário básico para um bar:
• Balcão, onde são servidas bebidas aos clientes, servindo também como divisória 
para separar a parte externa, destinada aos clientes e a parte interna destinada aos 
profi ssionais do bar. 
• Banquetas apropriadas para os clientes sentarem-se junto ao balcão.
• Mesa de serviço atrás do balcão do bar, onde são dispostos os insumos e utensílios 
necessários à operacionalidade do setor, como copos, utensílios de medida para 
preparação das misturas, frutas preparadas para misturar às bebidas, petiscos, entre 
diversos outros.
• Geladeira, destinada à guarda de bebidas, sucos e outros gêneros perecíveis. 
• Máquina de fazer gelo. 
• Prateleiras para a exposição permanente de bebidas. 
• Armários para armazenar bebidas de uso do bar. 
• Pia em local adjacente e isolada do balcão, para a lavagem de copos e utensílios. 
• Utensílios variados, como abridor de garrafa, coadores, pegador de gelo, bandeja, 
colher bailarina, recipientes para petiscos, balde para gelo, talheres diversos, mixing-
glass, copos e taças diversos, porta-copos, coqueteleira, dosador para bebidas, 
jarras, espremedor de frutas, ralador, louças diversas, saca-rolhas, tábua para cortar 
frutas, ralador, entre diversos outros.
Para cada tipo de bebida, há um copo ou taça específi co. A depender da 
variedade de bebidas disponíveis, o planejamento de um bar deve contemplar 
a compra desses diferentes utensílios. Quer conhecer os diferentes copos 
existentes e suas funções? Então acesse: https://clubedobarman.com/
category/copos-2/ e clique em cada copo para ler as informações.
INTERESSANTE
5 ESPAÇO E MOBILIÁRIO DA COPA E COZINHA
Castelli (2006) destaca que a cozinha deve conter quatro áreas ou locais:
1. Locais para os colaboradores operacionais: vestuário, sanitário, refeitório e escritório 
do chefe de cozinha. 
2. Local para as mercadorias: recebimento, estocagem, pré-preparo, cocção e 
distribuição.
3. Local para lavagem e higienização: dos utensílios da cozinha, dos utensílios do salão 
e do material de limpeza.
194
4. Local para o lixo: armazenamento e descarte. 
Da mesma forma, a copa deve contar com esses espaços, embora costume 
ser em uma área menor que a de uma cozinha industrial, presente em restaurantes. 
Mas assim como as cozinhas, o planejamento físico da copa deve considerar as 
características da produção culinária (FREUND, 2019) e a abragência de atendimento. 
Manoel et al. (2020) demonstram um exemplo de organização espacial de um 
restaurante, com cozinha maior que uma copa. Aqui, vamos nos ater a um detalhe 
importante: a setorização dos espaços e seu planejamento de forma a otimizar os 
serviços e evitar contaminações, como, por exemplo, com a disposição dos vestiários 
sem contato direto com o ambiente da cozinha. O mesmo ocorre com as câmaras frias 
e cubas (espaço para lavar os utensílios e alimentos). 
FIGURA 31 – LAYOUT DE UMA COZINHA DE RESTAURATE
FONTE: Manoel et al. (2020, p. 51)
Além do distanciamento dos vestiários e câmaras frias, observa-se que o espaço 
da cozinha é amplo e compartimentalizado, separando área de balcões de preparo e 
área das caldeiras e fogões. Assim também, o açougue e máquinas de cortar alimentos 
encontram-se distantes dos balcões e próximos aos estoques e câmaras. Esses fatores 
contribuem para a otimização do trabalho, oportunizando um serviço de maior rapidez 
e facilidade para a brigada da cozinha. 
 Pode-se verifi car também que as cubas estão próximas ao salão do restaurante. 
É neste local que a louça e outros utensílios usados serão limpos e higienizados. Assim, 
o layout apresentado facilita, também, o serviço da brigada de salão.
Agora, veremos outro exemplo de organização espacial do ambiente da cozinha/
copa, planejado de forma a otimizar o serviço em relação à movimentação dos membros 
da equipe.
195
FIGURA 32 – LAYOUT DE COZINHA DE RESTAURANTE E O TRÂNSITO DE COZINHEIROS
FONTE: <https://www.itepconsultoria.com/otimizacao-de-layout-como-fazer/>. Acesso em: 18 jan. 2022.
Esse espaço poderá servir de apoio simultaneamente a vários outros setores 
de atendimento como bar, piscinas, serviço de andares, café da manhã, entre outros 
(CÂMARA, 2012). Portanto, se a copa servir de apoio à área de lazer, o serviço será 
maior que se estiver apenas incumbida do café da manhã e do room service. Também 
interfere na área e nos equipamentos o fato de certos itens serem preparados no local 
ou comprados de terceiros, como pães, bolos, tortas e salgados, por exemplo.
A copa e a cozinha devem dispor de vários equipamentos e utensílios necessários 
para os serviços que presta, embora o número de equipamentos e utensílios da copa 
seja relativamente menor do que o de uma cozinha industrial. Walker (2017) destaca que 
os equipamentos padrão desses espaços deve ser dividido de acordo com sua finalidade 
ou categoria, a saber:
1. Receber e armazenar alimentos. 2. Fabricar alimentos. 3. Preparar e processar 
alimentos. 4. Montar, segurar e servir alimentos. 5. Limpar e higienizar a cozinha e os 
utensílios.
Walker (2017) aponta que o que vai determinar os equipamentos, mobiliário, 
utensílios e espaço da cozinha ou copa é o menu do estabelecimento. O autor destaca 
algumas variáveis do menu que definirão o planejamento do espaço:
• Volume de vendas projetado para cada item de menu: qual é o tamanho do 
equipamento ou quantos equipamentos serão necessários? 
• Menu fixo ou variável: um menu fixo necessita de menos tipos de equipamentos.
• Tamanho do menu: menus grandes podem exigir uma variedade maior de 
equipamentos.
https://www.itepconsultoria.com/otimizacao-de-layout-como-fazer/
196
• Velocidade de serviço desejada: o serviço rápido pode exigir equipamentos de 
maior capacidade. Reduzido, o tempo de preparação dos pratos se traduz em maior 
rotatividade de assentos no salão.
• Consciência nutricional e equipamentos selecionados: o interesse em nutrição traz 
um aumento de interesse pelo método de preparo dos alimentos utilizados. Fritar é 
evitado para reduzir o consumo de gorduras. Assar, grelhar e cozinhar no vapor são 
formas mais saudáveis de preparar carne, peixes e aves, por exemplo.
Dentre os equipamentos e utensílios, podemos citar máquina de lavar 
louça, fogão, fogão industrial, forno, douradores e salamandras, grelhas, frigideiras, 
chapas bifeiras, fritadeiras, réchaud, eletrodomésticos, balança, freezer, câmara fria, 
espremedores, máquina de cortar frios, estufa, processador de alimentos, prateleiras, 
mesas, armários, balcão/refrigerador, moedor de café, bandejas, bacias, louças e talheres 
diversos, entre muitos outros (CÂMARA, 2012; SEQUERRA, 2018; FREUND, 2019). 
Salamandras: são máquinas que produzem calor somente na parte de cima 
do forno. São usadas para caramelizar sobremesas, dourar receitas salgadas e 
carnes e gratinar pratos como lasanha, batata e sanduíche (SEQUERRA, 2018).
NOTA
No entanto, assim como destacado por Walker (2017), tanto na cozinha, quanto 
no salão, devemos nos lembrar dos equipamentos utilizados para limpeza e higienização 
dos espaços, dos equipamentos e dos utensílios, como as máquinas de lavar louça e as 
pias/cubas, por exemplo.
197
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• O espaço do salão deve ser pensado de forma a dividi-lo em praças de trabalho e a 
organizar os fluxos de pessoas. Além disso, deve ser ocupado por mobiliário que, além 
de prezar pela comodidade e conforto, facilite a circulaçãode clientes (comensais) e 
do pessoal que presta os serviços. 
• O espaço e, principalmente, o mobiliário do salão de café da manhã devem ir ao 
encontro do tipo de serviço ofertado: café continental, café tropical, brunch, Brazilian 
breakfast, café colonial. Cada tipo de serviço irá demandar mobiliário e equipamentos 
diferentes ou em maior ou menor número. 
• O bar pode ser caracterizado por um espaço de salão, onde pode haver mesas e 
cadeiras ou ser um espaço livre, o bar frontal, o bar traseiro e o bar inferior. Esses 
espaços são constituídos por mobiliários, equipamentos e utensílios diversos que 
possibilitam o serviço do barman e dos demais encarregados pelo bar. 
• A copa e a cozinha devem ser pensadas de forma a incluir quatro grandes áreas: os 
locais voltados para os colaboradores – como vestiários e sanitários –, o local para 
as mercadorias – recebimento, estocagem, pré-preparo, cocção e distribuição –, o 
local para lavagem e higienização dos utensílios e do material de limpeza e o local 
para armazenamento e descarte do lixo. A disposição desses espaços deve seguir as 
normas da vigilância sanitária e a otimização dos processos. 
• O que vai determinar os equipamentos, mobiliário, utensílios e espaço da cozinha ou 
copa é o menu. Aspectos como o volume de vendas projetado, o tipo de menu – se 
fixo ou variável –, o tamanho do menu, a consciência nutricional, além da velocidade 
de serviço desejada são elementos que determinarão o tipo e a quantidade de 
equipamentos necessários na copa e cozinha.
198
1 O tipo e quantidade de mobiliário, utensílios e equipamentos utilizados 
na cozinha ou na copa dependerá de fatores relacionados ao cardápio do 
estabelecimento. Um restaurante especializado em comida japonesa terá 
uma cozinha diferente de um restaurante italiano. Sobre os elementos 
do cardápio que orientam o planejamento da copa ou cozinha, assinale a 
alternativa CORRETA:
a) ( ) Um cardápio voltado para dietas específicas, como vegetariana ou low carb, não 
precisam ter equipamentos diferenciados.
b) ( ) A velocidade de serviço não tem relação com os tipos ou quantidade de 
equipamentos de uma copa ou cozinha.
c) ( ) O volume de vendas não interfere nos tipos ou quantidade de equipamento da 
copa ou cozinha.
d) ( ) Ter um menu fixo ou variável é um aspecto que determina os tipos de equipamentos 
de uma copa ou cozinha.
2 O café da manhã é a refeição mais comumente disponibilizada em meios de 
hospedagem de todo o planeta. O serviço pode ser cortesia/incluído na diária 
ou pago à parte, podendo ser servido de diferentes formas. Em relação ao 
serviço de café da manhã, analise as sentenças a seguir:
I- O café colonial pode ser servido não apenas no horário normal do café da manhã, mas 
durante todo o dia.
II- O café tropical é um café da manhã disposto em um balcão de buffet, onde os 
hóspedes se servem.
III- O brunch é um café da manhã com itens previamente selecionados e servidos na 
UH, durante o horário normal do café da manhã.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença I está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
2 O planejamento da cozinha ou copa deve considerar diferentes atividades e 
processos que acontecem nesse ambiente. De acordo com as áreas ou locais 
apontados por Castelli (2006), classifique V para as sentenças verdadeiras e 
F para as falsas:
AUTOATIVIDADE
199
( ) O planejamento da cozinha/copa não precisa considerar o vestiário, os sanitários e o 
refeitório para os funcionários, pois esses espaços se localizam fora do ambiente de 
preparo de alimentos.
( ) O planejamento da cozinha/copa não precisa considerar o local de lavagem e 
higienização dos utensílios da cozinha e do salão, bem como do material de limpeza.
( ) O planejamento da cozinha/copa não precisa considerar o local de armazenamento 
e descarte do lixo, pois esse espaço se localiza fora do ambiente de preparo de 
alimentos.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – F – V.
d) ( ) F – V – F.
4 Há diversas terminologias referentes ao setor de Alimentos e Bebidas. Os 
profissionais que desejam atuar nessa área devem conhecer e dominar essas 
nomenclaturas. Uma dessas nomenclaturas é a “praça”. Disserte sobre ela, 
explicando seu significado.
5 Segundo Walker (2017), um bar é formado de três partes: o bar frontal (front 
bar), o bar traseiro (back bar) e o bar inferior (under bar). Disserte sobre essas 
partes do bar, explicando suas diferenças. 
200
201
TÓPICO 3 - 
SERVIÇO DE COPA E BAR
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, para finalizar esta unidade, o Tópico 3 trará a apresentação dos 
serviços de copa e bar. Para isso, iniciaremos apresentando a copa central, espaço 
fundamental para os meios de hospedagem. Destacaremos os cargos e funções 
específicos da copa: cozinheiro da copa e cozinheiro do café da manhã.
Em seguida, falaremos sobre o serviço do bar, incluindo algumas tipologias 
de bar, que podem ser encontradas em meios de hospedagem, como o pub, o bar 
americano, o piano bar o wine bar e a brasserie. 
Ademais, destacaremos dois cargos e funções do bar que são essenciais: o 
chefe de bar e o barman. E, para encerrar, temos uma leitura complementar que traz 
as principais normas de segurança da Anvisa, para restaurantes e outros food service 
(estabelecimentos dedicados ao serviço de alimentação fora do lar).
2 SERVIÇOS DA COPA 
 
Vamos aprender os serviços da copa, um espaço essencial para os meios de 
hospedagem. 
2.1 COPA CENTRAL 
A copa central é um setor menos complexo do que a cozinha do restaurante, 
mas que preenche funções importantes dentro da estrutura funcional de um meio de 
hospedagem, principalmente pelo fato de, em alguns casos, prestar serviços durante 
vinte e quatro horas ao dia. É comum em pequenos meios de hospedagem que exista 
apenas uma copa, ao invés de uma cozinha com estrutura mais robusta.
Como a copa funciona durante todo o período do dia, ela possui várias e distintas 
obrigações, entre as quais Câmara (2012) destaca:
• Atender aos pedidos de café da manhã, seja no salão de café, seja nos apartamentos;
• Atender ao pedido de lanches rápidos e bebidas;
• Preparar os alimentos para a montagem do buffet do café da manhã; 
• Higienizar as câmaras frigoríficas, os fogões e a maquinaria localizados na copa. 
UNIDADE 3
202
2.2 CARGOS E FUNÇÕES DA COPA
Podemos destacar dois cargos essenciais da copa: o cozinheiro da copa e o 
cozinheiro do café da manhã. Vamos conhecer melhor esses cargos e suas funções.
2.2.1 Cozinheiro da copa (copeiro)
Também chamado de copeiro, o cozinheiro da copa é o responsável pelas 
refeições servidas pela copa. Como a copa costuma atender 24 horas por dia, é comum 
haver mais de um cozinheiro, cada qual em seu turno.
FIGURA 33 – FUNÇÃO DO COZINHEIRO DA COPA
FONTE: Adaptada de Davies (2010b, p. 341); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
Segundo Davies (2010b), o cozinheiro da copa tem como principais 
responsabilidades:
• Preparar e guarnecer adequadamente, de acordo com as especificações do menu, 
todos os pratos preparados na copa, incluindo saladas, sanduíches, sobremesas, 
pratos especiais e outros pedidos.
• Manter os refrigeradores e as áreas de armazenamento limpos e abastecidos.
• Realizar os pedidos dos produtos alimentícios, com a devida aprovação e de acordo 
com os padrões do hotel.
 
2.2.2 Cozinheiro do café da manhã
Como destacado anteriormente, a copa possui diversos cozinheiros, cada qual 
atendendo em seu turno. É comum que a copa seja a responsável por servir o café da 
manhã em meios de hospedagem de menor porte, portanto, deve haver um cozinheiro/
copeiro incumbido de preparar os alimentos para a primeira refeição do dia.
203
FIGURA 34 – FUNÇÃO DO COZINHEIRO DO CAFÉ DA MANHÃ
FONTE: Adaptada de Davies (2010b, p. 337); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
As principaisresponsabilidades do cozinheiro do café da manhã, conforme 
Davies (2010b), são:
- Preparar e guarnecer os pratos e alimentos a serem disponibilizados no buffet ou 
conforme os pedidos, seguindo as especificações dos menus e a boa apresentação 
dos pratos.
- Preparar as áreas de trabalho para o café da manhã, certificando-se de que haja uma 
quantidade suficiente de itens apresentados para o número previsto de hóspedes e 
reservas.
- Verificar a limpeza, a quantidade e a qualidade dos produtos alimentícios nos 
refrigeradores e nas áreas de armazenamento; manter limpas as áreas dos 
refrigeradores e de armazenamento. 
- Fazer os pedidos dos produtos alimentícios com a devida aprovação e de acordo com 
os padrões do hotel.
Cabe ressaltar que alguns alimentos servidos no café da manhã costumam ser 
preparados no dia anterior, como bolos e gelatinas, por exemplo. Assim, facilita-se o 
serviço no turno da manhã, que fica incumbido de preparar os alimentos frescos.
3 SERVIÇO DO BAR
O bar é um local público onde são vendidas bebidas alcoólicas e não alcoólicas, 
podendo, também, servir petiscos ou pequenas porções de alimentos. O bar pode 
funcionar individualmente ou inserido em um restaurante. Nesse caso, em alguns 
restaurantes, os bares são usados como ponto focal ou peça central (WALKER, 2017).
Walker (2017) destaca que as vendas de bebidas em restaurantes podem 
representar uma parcela significativa das vendas totais. De forma geral, cerca de 25 a 30 
por cento das vendas de um restaurante dizem respeito a bebidas. Ademais, as bebidas 
têm mais margem de lucro que os alimentos.
uso,
204
Há uma diversidade de tipologias de bares, como tabernas, pubs, american bar, 
boteco, wine bar, brasserie/choperia, entre diversos outros. 
3.1 TIPOLOGIAS DE BAR
Agora vamos conhecer algumas tipologias de bar: o pub, o bar americano, o 
piano bar, o wine bar e a brasserie.
• Pub: típico bar inglês, serve bebidas alcoólicas e refeições. Conta com mesas no 
salão.
FIGURA 35 – PUB
FONTE: <https://unsplash.com/photos/QGPmWrclELg>. Acesso em: 19 jan. 2022.
• Bar americano: típico bar americano, composto por um longo balcão e prateleiras para 
exposição de garrafas de diversos tipos de bebidas. O barman é a principal atração 
(ESCOLA EDUCAÇÃO, 2022). 
https://unsplash.com/photos/QGPmWrclELg
205
FIGURA 36 – BAR AMERICANO
FIGURA 37 – PIANO BAR DO HOTEL SENAC ILHA DO BOI
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/cidade-antiga-rep%c3%bablica-da-china-bar-2210280/>. Acesso 
em: 8 jan. 2022.
FONTE: <https://www.hotelilhadoboi.com.br/pt/piano-bar>. Acesso em 18 jan. 2022.
• Piano bar: mesmas características do American bar, porém, acrescidas de música ao 
vivo, tocada ao piano.
• Wine bar: bar que tem como especialidade uma variada carta de vinhos, servidos em 
taças ou garrafas (ESCOLA EDUCAÇÃO, 2022).
206
FIGURA 38 – WINE BAR
FIGURA 39 – BRASSERIE/CHOPERIA
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/vinho-barra-bar-de-vinhos-%C3%A1lcool-4896541/>. Acesso em: 
18 jan. 2022.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/chope-barra-bar-torneira-979210/>. Acesso em 19 jan. 2022.
• Brasserie: no Brasil são conhecidas como Choperia ou Cervejaria, são estabelecimentos 
especializados em cervejas e chopps, com um cardápio variado dessas bebidas.
https://pixabay.com/pt/photos/vinho-barra-bar-de-vinhos-%C3%A1lcool-4896541/
https://pixabay.com/pt/photos/chope-barra-bar-torneira-979210/
207
Você sabia que na Escócia tem um hotel especializado para pessoas que querem 
ter uma experiência intensa com a cerveja? Esse é o BrewDog DogHouse Hotel. 
Nele, há torneiras de chopp nas UH. Veja mais em: https://clubedocervejeiro.
com/com-torneira-de-cerveja-no-quarto-brewdog-inaugura-novo-hotel/.
As bebidas classifi cam-se em: não alcoólicas, alcoólicas fermentadas, 
destiladas, por mistura/infusão. E nessas classifi cações, há subclassifi cações. 
As bebidas do tipo coquetel, podem ser categorizadas conforme dosagem 
e temperatura em: short drinks, servidos em pequenas doses, podendo ser 
aperitivo ou digestivo (exemplo: Dry Martini, Margarita e Alexander); long 
drinks, servidos em doses maiores (exemplos: Sex on the beach, blue lagoon) e 
hot drinks, bebidas completadas com água, café ou leite quente e servidas em 
copos apropriados (exemplo: Negroni) (CÂMARA, 2012).
Pensando em diversifi car a oferta, mantendo a segurança dos hóspedes, o 
Hotel InnSide by Meliá São Paulo Itaim, localizado em São Paulo, lançou um 
serviço de room bar, ou seja, um room service de bar. Saiba mais sobre essa 
inovação em: https://www.mercadoeeventos.com.br/noticias/hotelaria/melia-
lanca-servico-inedito-de-room-bar-em-sao-paulo/.
INTERESSANTE
INTERESSANTE
DICAS
Segundo destaca Câmara (2012), no setor de meio de hospedagem, a tipologia 
mais difundida é o bar americano.
No Brasil, e legislação relacionada à produção, distribuição e comercialização 
de bebidas alcoólicas se divide em: i) vinhos e derivados da uva e do vinho e ii) demais 
bebidas. Os meios de hospedagem devem se ater a essas normas e às licenças 
necessárias para regularizar os serviços de venda para consumo local.
Além disso, os bares que usam música publicamente, seja ao vivo ou não, devem 
estar regularizados frente ao ECAD – Escritório Central de Arrecadação e Distribuição. 
Esse órgão é responsável pela arrecadação e distribuição dos valores referentes aos 
208
direitos autorais dos artistas. Desse modo, os bares (e restaurantes também) devem 
remunerar os artistas por meio do pagamento de direitos autorais, caso contrário, estará 
agindo ilegalmente, já que o ECAD está amparado pela Lei nº 9.610/1998 (BRASIL, 1998).
 
3.2 CARGOS E FUNÇÕES DO BAR
Podemos destacar dois cargos essenciais para um bar: o chefe de bar e o 
barman ou bartender. Vamos conhecer melhor esses cargos e suas funções.
3.2.1 Chefe de bar
Pacheco (2019) apresenta o chefe de bar, responsável pelo bar do hotel. Ele é 
o correspondente ao chefe de cozinha e ao maitre, ou seja, é o cargo de chefia desse 
espaço. Em alguns casos, ele pode ser chamado também de maitre de bar ou gerente 
de bar.
FIGURA 40 – FUNÇÃO DO CHEFE DE BAR
FONTE: Adaptada de Pacheco (2019); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
Dentre suas principais funções, Pacheco (2019) destaca:
- Atender às reclamações dos clientes.
- Participar da elaboração dos cardápios do bar.
- Administrar o estoque de bebidas e outros insumos utilizados no bar; fazer o inventário 
do bar.
- Assessorar no recrutamento e treinamento dos funcionários do bar.
- Preparar planos de trabalho e escala de folga.
209
FIGURA 41 – BARMAN
FONTE: Adaptada de Davies (2010b, p. 393); <https://bit.ly/3Bf9pes>. Acesso em: 8 fev. 2022.
3.2.2 Barman
Outra figura essencial para um bar é o barman, que irá preparar as bebidas para 
os clientes.
Além da preparação das bebidas, Davies (2010b) elenca outras responsabilidades 
do barman:
- Certificar-se de que a área do bar esteja adequadamente limpa e bem-suprida.
- Cortar frutas e porcionar outros insumos, quando necessário.
- Certificar-se de que haja uma quantidade adequada de utensílios no bar e repor, caso 
necessário.
- Fazer os pedidos de reposição dos suprimentos usados na noite anterior.
- Responder às perguntas dos clientes e atender às suas reclamações.
Você sabia que há diferenças entre barman e bartender? Entenda essas 
diferenças no link: https://www.ddrinks.com.br/blog/qual-a-diferenca-entre-
barman-e-bartender.
DICAS
Além desses cargos, o bar costuma ter garçons específicos para si, quando não 
se trata de um bar americano, onde os clientes se sentam apenas ao longo do balcão. 
Assim, podemos verificar que o setor de A&B é amplo e sua estrutura 
organizacional é complexa, diferindo de um estabelecimento a outro, conforme sua 
tipologia, porte e serviços oferecidos. Não há uma fórmula mágica para o sucesso 
desse setor, no entanto, guiando-se por estratégias de quantificação e qualificação aqui 
apresentados, é possível assegurar a qualidade dos serviços.https://www.ddrinks.com.br/blog/qual-a-diferenca-entre-barman-e-bartender
https://www.ddrinks.com.br/blog/qual-a-diferenca-entre-barman-e-bartender
210
No entanto, para finalizar essa unidade, cabe destacar que, assim como 
destacado por Hayes e Ninemeyer (2005), embora seja complexo e lucrativo, os serviços 
de alimentação de um hotel não são a atividade dominante/principal. A venda de diárias 
de UH é o principal objetivo de uma empresa hoteleira. Inclusive é por esse motivo 
que algumas empresas hoteleiras tercerizam a prestação de serviços em alimentos e 
bebidas.
A terceirização da gestão de serviços de A&B em meios de hospedagem é 
uma realidade que acompanha outras tendências. Confirma a matéria do blog 
Netfood sobre o “destino” desses serviços, em: https://netfoods.com.br/blog-
alimentos-e-bebidas-na-hotelaria-o-destino-desses-servicos/.
IMPORTANTE
211
NORMAS DA VIGILÂNCIA SANITÁRIA PARA RESTAURANTES E OUTROS FOOD 
SERVICES 
 
Ronei Angelo Grosbelli 
 
[...] Antes de entrarmos em nosso checklist para garantir o controle 
sanitário de seu estabelecimento, você precisa conhecer dois documentos que 
são essenciais para qualquer food service conseguir manter as normas da vigilância 
sanitária em dia: o Manual de Boas Práticas e o Procedimento Operacional Padronizado 
(POP) [...]. 
 
• Manual de Boas Práticas: deve mostrar a forma correta para realizar a limpeza do 
seu ambiente, os procedimentos de higiene, o controle de pragas, o uso da água e até 
os cuidados com a saúde dos funcionários, e seus treinamentos. Ele também inclui 
determinações do que fazer com o lixo. Tudo para garantir a produção de alimentos 
seguros. 
• Procedimento Operacional Padronizado (POP): deve descrever o passo a passo 
de cada tarefa de higiene em seu food service. Isso inclui as etapas da tarefa, 
a pessoa responsável por cada momento, os materiais usados e até a frequência 
das tarefas. Um restaurante pode ter vários POP tratando de diferentes tarefas no 
estabelecimento. 
 
De maneira idêntica, os dois documentos são centrais para estabelecer as 
normas internas de controle sanitário de um food service e precisam estar sempre 
disponíveis para consulta dos colaboradores e de fiscais da Anvisa. 
 
CHECKLIST DO CONTROLE DE HIGIENE SEGUINDO AS NORMAS DA VIGILÂNCIA 
SANITÁRIA: EVITE RISCOS À SAÚDE NO SEU FOOD SERVICE. 
 
 Local de trabalho 
• Mantenha o local limpo e organizado: antes de mais nada, a sujeira acumulada em 
um ambiente desorganizado é ideal para a multiplicação dos micróbios que podem 
causar doenças. Por isso, faça a limpeza sempre ao final das atividades e em outros 
momentos em que o local aparentar sujeira. Aliás, a limpeza também ajuda o ambiente 
a ficar protegido de ratos, baratas e outras pragas urbanas. 
• Mantenha piso, parede e teto conservados: Rachaduras, goteiras, infiltrações, mofos 
e descascamentos podem concentrar sujeira e outros organismos que são um risco 
LEITURA
COMPLEMENTAR
212
para a higiene e segurança do seu food service. 
• Tenha telas nas janelas: telas são importantíssimas para evitar a entrada de insetos e 
outros animais que são atraídos pela área de preparação de alimentos. Geralmente, 
eles carregam muitos microrganismos perigosos. 
• Tenha rede de esgoto ou fossa séptica: o esgoto é sobretudo, um contaminante muito 
sério para os alimentos. Para evitar isso, é indispensável ter uma rede de esgoto ou 
fossa séptica bem cuidada. 
• Deixe as caixas de gordura e de esgoto fora das áreas de preparo e armazenamento 
de alimentos: Muitos insetos se instalam na caixa de gordura e podem ser um risco 
para o controle sanitário do restaurante. 
• Ilumine bem seu ambiente de trabalho: com uma iluminação adequada, fica mais fácil 
visualizar sujeiras, insetos e outros agentes perigosos. 
• Tenha um ambiente bem ventilado: os micróbios se multiplicam com mais facilidade 
em ambientes quentes e abafados. 
• Evite vidros quebrados e outros fragmentos no local de trabalho: pedras, pedaços de 
vidro e outros fragmentos são um risco sério para seus consumidores. Então tome 
cuidado redobrado com isso. 
• Mantenha bancadas, mesas e tábuas de corte em boas condições, sem rachaduras: 
rachaduras e trincas assim como outros defeitos podem servir para acumular restos 
de alimentos e outras sujeiras. Assim, são ótimos lugares para proliferação de 
micróbios. 
• Guarde os produtos de limpeza longe dos alimentos: esses produtos contêm 
substâncias tóxicas se ingeridas. Evite ao máximo o contato deles com os alimentos. 
• Use apenas produtos de limpeza aprovados pela Anvisa: confira se seus produtos de 
limpeza contêm, no rótulo, o número de registro no Ministério da Saúde ou a frase: 
“Produto notificado na Anvisa”. 
• Nunca aplique venenos sem apoio de profissionais especializados: A aplicação de 
venenos contra insetos e animais só deve ser feita em últimos casos, e sempre com 
apoio profissional, isso, para evitar a contaminação dos alimentos. 
 
Banheiro 
• Deixe os banheiros e vestiários longe das áreas de preparo ou armazenamento de 
alimentos: Esses ambientes costumam ter alta carga de patógenos. Então não podem 
ser diretamente conectados à cozinha. 
• Mantenha o banheiro limpo e com papel higiênico, sabonete, antisséptico, papel 
toalha e lixeiras com tampa e pedal: Dessa forma, você diminui a presença de 
microrganismos perigosos no ambiente e o risco de contaminação. 
• Oriente todos para que sempre lavem as mãos depois de irem ao banheiro: essa dica 
é simples, mas muitos ainda não a seguem. Lavar as mãos é essencial para não levar 
bactérias e outros microrganismos para os alimentos. E não importa o que a pessoa 
foi fazer no banheiro! Mesmo que só tenha entrado para usar o espelho, ela tocou nas 
superfícies do ambiente, então é importante lavar as mãos de qualquer forma. 
 
213
Cuidados com a água 
• Use apenas água tratada, do abastecimento público, ou proveniente de sistemas 
alternativos, como poços artesianos: A água do abastecimento público é tratada 
contra micróbios e parasitas, por isso deve ser a preferência de qualquer restaurante. 
Caso seu food service use um sistema alternativo, a qualidade da água deve ser 
analisada a cada seis meses. 
• Só use água potável para o preparo de alimentos e gelo: Os microrganismos na água 
podem ser facilmente transmitidos para o alimento. Por isso, opte sempre por usar 
água potável. 
• Conserve a caixa d’água tampada, sem rachaduras, vazamentos, infiltrações ou 
descascamentos: Assim, seu estabelecimento evita contaminações por terra, poeira, 
fezes de animais, insetos, entre outros. 
• Higienize a caixa d’água a cada seis meses: Mesmo tampada, a caixa d’água pode ser 
contaminada. Por isso, realize limpeza e desinfecção duas vezes ao ano, pelo menos.  
 
Lixo 
• Conte com lixeiras com tampa e pedal, que sejam fáceis de limpar: O lixo é um 
ambiente ideal para proliferação de microrganismos e, ainda, atrai animais e insetos. 
Por isso, é essencial que ele fique tampado. Além disso, ter um pedal permite que 
você tenha acesso à lixeira sem precisar tocar a tampa. Por fim, uma lixeira fácil de 
limpar permite uma higienização mais completa. 
• Sempre retire o lixo em sacos fechados: Nunca deixe sacos de lixo no seu local de 
trabalho e evite sacos abertos para não atrair animais ou disseminar os microrganismos. 
• Lave as mãos sempre que manusear o lixo: Ao tocar no lixo, você terá contato com 
muitos microrganismos que podem ser perigosos. Então, higienize-se antes de 
manusear os alimentos. 
 
Cozinheiros, auxiliares e outros manipuladores de alimentos 
• Esteja sempre limpo: a higiene pessoal é fundamental para trabalhar com segurança. 
Por isso, tomar banho diariamente é indispensável.  
• Use cabelos presos e cobertos com redes ou toucas: 1mm de cabelo, sozinho, pode 
conter até 50 mil micróbios. Por isso, mantenha-os presos e cobertos para evitar que 
caiam nos alimentos. Também é importante tomar cuidado com a barba.  
• Use o uniforme apenas na área de preparo dos alimentos:usar o uniforme fora da 
área de trabalho pode fazer com que ele sirva de transporte para micróbios quando 
você voltar. 
• Troque o uniforme diariamente: para ter seu uniforme sempre limpo e conservado, é 
essencial não repetir o uso sem antes lavá-lo. 
• Evite usar brincos, pulseiras e outros adereços: esses adornos pessoais também 
acumulam micróbios e podem cair nos alimentos. 
• Lave as mãos constantemente: a higienização é essencial, sempre antes de tocar os 
alimentos e depois de usar o banheiro, manusear o lixo, atender o telefone ou abrir 
a porta. Essa é a melhor forma de evitar a contaminação dos alimentos. Uma boa 
lavagem deve durar pelo menos 20 segundos. 
214
• Lave as mãos em uma pia diferente da usada para lavar os objetos: para evitar a 
contaminação cruzada, tenha pias separadas. 
• Evite usar esmalte e tenha as unhas sempre curtas: unhas compridas tendem a 
acumular sujeira e o esmalte pode ser um agente contaminante.  
• Evite fumar, comer, tossir, espirrar, cantar, assoviar, falar demais ou mexer em dinheiro 
durante o preparo de alimentos: lembre-se de que muitos micróbios são encontrados 
na boca, no nariz e nos ouvidos, e que o dinheiro passa por muitas mãos antes de 
chegar até você. 
• Se estiver doente ou com cortes e feridas, não manipule alimentos: Uma pessoa 
doente pode contaminar facilmente os alimentos com os micróbios presentes em 
seu corpo. Além disso, feridas e cortes também possuem muitos microrganismos 
perigosos. 
• Faça exames periódicos de saúde: nem toda doença é sintomática. Então, para 
garantir que o manipulador não está contaminando os alimentos, ele deve fazer 
baterias de exames com frequência. 
 
Ingredientes 
• Só adquira ingredientes de estabelecimentos confiáveis: seus fornecedores também 
precisam seguir as boas práticas para garantir o controle sanitário dos ingredientes. 
• Armazene rapidamente os produtos congelados e refrigerados: dê prioridade para 
armazenar primeiro os alimentos que precisam ficar em baixas temperaturas, para 
evitar os riscos. Produtos não perecíveis devem ser guardados em seguida. Todos 
precisam estar em locais e temperatura adequados às próprias exigências. 
• Mantenha seus locais de armazenamento limpos, organizados e ventilados: assim, 
você evita a contaminação no estoque. 
• Não use ou compre produtos com embalagens defeituosas: se as embalagens 
estiverem amassadas, estufadas, enferrujadas, trincadas, com furos ou vazamentos, 
rasgadas, abertas ou com outro tipo de defeito, o alimento pode ter sido contaminado. 
• Limpe as embalagens antes de abri-las: a parte exterior da embalagem pode 
contaminar o alimento se você não a higienizar antes. 
• Armazene produtos não utilizados em embalagens identificadas: caso você não use 
todo o conteúdo de uma embalagem, armazene o restante em um recipiente fechado 
e identificado com o nome do produto, a data de retirada da embalagem e o prazo de 
validade após a abertura. 
 
Preparo dos alimentos 
• Lave as mãos antes de manipular alimentos e depois de manipular alimentos crus ou 
não lavados: tanto as carnes cruas quanto os vegetais não lavados podem possuir 
micróbios perigosos. Por isso, lave as mãos depois de manuseá-los. 
• Faça os alimentos atingirem 70º C durante o cozimento: Essa temperatura destrói os 
micróbios, então é recomendada para o cozimento. 
• Verifique a mudança na cor e na textura dos alimentos: tome cuidado para que o 
alimento não fique cru por dentro, principalmente as carnes. 
• Evite contato direto ou indireto entre alimentos crus e cozidos: os alimentos crus têm 
patógenos que podem ser transmitidos para os alimentos cozidos pelo toque ou pelo 
215
uso dos mesmos utensílios, sem lavar. Então, evite essas situações. 
• Fique atento ao óleo: se ele tiver alterações no cheiro, sabor ou cor, ou formação de 
espuma e fumaça, troque-o imediatamente. 
• Evite manter alimentos congelados e refrigerados fora da geladeira por muito tempo: 
Em temperatura ambiente, os micróbios se multiplicam muito rápido. 
• Identifique alimentos preparados quando os armazenar na geladeira: deixe claro o 
nome do produto, a data do preparo e o prazo de validade. 
• Não descongele os alimentos à temperatura ambiente: use o forno de micro-ondas 
se for preparar o alimento imediatamente ou deixe-o na geladeira até descongelar. 
As carnes devem ser descongeladas dentro de recipientes, porque produzem sucos 
que podem contaminar outros alimentos. 
 
Transporte dos alimentos preparados  
• Armazene o alimento em vasilhames bem fechados: há micróbios em todos os 
ambientes. Por isso, os alimentos precisam estar bem protegidos e identificados. 
Dessa forma, se o transporte for demorado, é importante contar com caixas térmicas 
apropriadas. Além disso, o veículo utilizado também deve estar limpo. 
 
Ao servir os alimentos  
• Deixe a área das mesas e cadeiras bem limpa e organizada: assim você reduz o 
número de micróbios patogênicos no ambiente. 
• Conserve os equipamentos limpos e funcionando bem: isso inclui estufas, balcões, 
buffets, geladeiras, freezers etc. 
• Regule a temperatura das estufas, buffets e geladeiras: Nesse sentido, todos os 
equipamentos precisam estar bem regulados para evitar a multiplicação de micróbios. 
• Diminua o tempo entre o preparo e a distribuição dos alimentos: sobretudo, os 
micróbios só reduzem a velocidade de multiplicação quando os alimentos são 
armazenados a frio (5º C) ou aquecidos (60º C). Portanto, os alimentos não devem ser 
mantidos por muito tempo fora dessas temperaturas.  
• Proteja balcões e bufês para que os clientes não contaminem os alimentos enquanto 
se servem: é importante ter proteções para que os clientes não contaminem os 
alimentos prontos. 
• Garanta que os responsáveis estejam de mãos lavadas: o responsável por manusear 
ou servir os alimentos precisa estar bem higienizado. Ele também não pode pegar em 
dinheiro enquanto estiver nessa função.  
Geral 
•  Tenha um supervisor capacitado: acima de tudo, a supervisão pode ser feita pelo 
proprietário do estabelecimento, pelo responsável técnico ou até por um funcionário. 
No entanto, o importante é que a pessoa seja capacitada com um curso que envolva o 
seguinte conteúdo: contaminantes alimentares, doenças transmitidas por alimentos, 
manipulação higiênica dos alimentos e Boas Práticas. 
FONTE: Adaptado de <https://sischef.com/blog/normas-da-vigilancia-sanitaria-para-restauran-
tes-e-outros-food-services>. Acesso em: 14 jan. 2022. 
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RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• A copa central é um setor menos complexo do que a cozinha do restaurante, mas 
que preenche funções importantes dentro da estrutura funcional de um meio de 
hospedagem, principalmente pelo fato de, em alguns casos, prestar serviços durante 
vinte e quatro horas ao dia. A copa é responsável pelos pedidos de café da manhã, 
por lanches rápidos e bebidas, pelo preparo de alimentos para o café da manhã; e 
pela higienização das câmaras frigoríficas, os fogões e a equipamentos da copa.
• O cozinheiro da copa (também chamado de copeiro/copeira) e o cozinheiro do café da 
manhã são os principais cargos responsáveis pela copa. Enquanto no bar, podemos 
destacar o chefe de bar e o barman.
• O bar é um local público onde são vendidas bebidas alcoólicas e não alcoólicas, 
podendo, também, servir petiscos ou pequenas porções de alimentos, sendo que ele 
pode funcionar de forma autônoma ou inserido em uma restaurante.
• Assim como no caso dos restaurantes e outros estabelecimentos de alimentação 
fora do lar, há diversas tipologias de bar. Essas tipologias podem ser adotadas em 
meios de hospedagem, sendo o bar americano a mais comum.
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1 A copa central é um espaço-chave em um meio de hospedagem, mesmo 
naqueles que possuem um restaurante. A copa central auxilia diversos 
espaços e serviços, como room service, café da manhã e área de piscinas 
e lazer. Em relação às funções da equipe da copa, assinale a alternativa 
CORRETA:a) ( ) Atender aos pedidos de café da manhã exclusivamente no salão.
b) ( ) Atender ao pedido de coffee-break nas salas de reuniões.
c) ( ) Porcionar os alimentos para a cozinha do restaurante.
d) ( ) Realizar pedidos de compras de insumos para todos os PDV. 
e) ( ) Gerir o serviço de minibar das UH.
2 É comum encontrar bares dentro de meios de hospedagem, especialmente 
falando nos hotéis e resorts 4 e 5 estrelas, cujo espaço é obrigatório para 
a categorização. No entanto, existem diversas tipologias de bar. Sobre as 
tipologias de bar, analise as sentenças a seguir:
I - Piano bar é um bar que, comumente, tem as mesmas características do bar americano, 
porém, acrescidas de música ao vivo, tocada no piano.
II- Brasserie é um tipo de bar que tem como especialidade uma variada carta de vinhos, 
servidos em taças ou garrafas.
III- Pub é um típico bar americano, composto por um longo balcão e prateleiras para 
exposição de garrafas de diversos tipos de bebidas.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença III está correta.
c) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença I está correta.
3 Para a realização dos serviços no setor de A&B, faz-se necessário uma 
diversidade de funcionários, ocupando cargos e funções específicas. Em 
relação aos cargos e funções do bar e da copa, classifique V para as sentenças 
verdadeiras e F para as falsas:
( ) Dentre as funções do barman está cortar e porcionar frutas para a elaboração das 
bebidas.
( ) Dentre as funções do cozinheiro da copa é fazer os pedidos dos produtos alimentícios 
necessários.
AUTOATIVIDADE
218
( ) Dentre as funções do cozinheiro do café da manhã está a supervisão da copa, 
juntamente ao gerente de A&B.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) F – V – F.
b) ( ) V – V – F.
c) ( ) F – F – V.
d) ( ) V – F – V.
2 No processo de planejamento dos espaços direcionados aos serviços de 
Alimentos e Bebidas, é preciso se ater a diversos detalhes. Um aspecto que 
deve ser levado em consideração é em relação ao uso de música publicamente. 
Disserte sobre essa obrigatoriedade.
5 O Chefe de bar é um cargo de grande importância para esse espaço. Ele é o 
responsável operacional do bar. Em alguns casos, pode ser nominado como 
maitre de bar ou gerente de bar, a depender do estabelecimento. Neste 
aspecto, disserte sobre as principais funções do chefe de bar.
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REFERÊNCIAS
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