Gestão de Serviços: Fundamentos e Estratégias

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Como citar este material: 
FONTOURA, Yuna; JABOB FILHO, Jorge Rodrigues; ARAÚJO, Anelise Machado de. 
Gestão de serviços. Rio de Janeiro: FGV, 2024. 
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 INTRODUÇÃO 
 
O crescimento acelerado da comercialização de serviços ao redor 
do mundo vem impondo às empresas um desafio: explorar novas formas 
de lidar com esse transitório e complexo ambiente de negócios cujos 
contornos ainda estão sendo definidos. 
Se, antigamente, os bens tangíveis ditavam as estratégias comerciais 
das empresas, hoje os chamados bens intangíveis desempenham um papel 
primordial na criação dessas estratégias. Desse modo, para garantir a 
vantagem competitiva, os gestores devem estar preparados para gerenciar 
práticas inovadoras, aprimorando cada vez mais as suas habilidades – 
principalmente, a criatividade e a flexibilidade. Um gestor eficaz deve, 
portanto, desenvolver uma percepção sistêmica do processo de 
planejamento estratégico e desenhar a visão estratégica desse novo tipo 
de comércio. 
Considerando esse contexto, na apostila Gestão de serviços e 
endomarketing, analisaremos os processos e modelos trabalhados pelos 
gestores ao buscarem a efetividade na administração das mudanças nas 
organizações e o alcance dos objetivos no contexto do marketing de 
serviços. Para tanto, analisaremos alguns conceitos fundamentais das 
áreas de gestão de serviços e gestão de bens, identificaremos os principais 
desafios encontrados na gestão de serviços e veremos a importância do 
endomarketing como estratégia para essa área de gestão. Todo esse 
conteúdo foi estruturado em quatro módulos. 
No módulo I, veremos os conceitos relacionados ao marketing de 
serviços e apresentaremos as características-chave da sua gestão. Para 
tanto, trataremos das principais diferenças entre o comércio de bens e de 
serviços, trazendo à tona todas as novas dificuldades impostas pelo 
último. Destacaremos ainda os principais pontos relativos à gestão e 
mensuração da qualidade no âmbito dos serviços. 
No módulo II, discutiremos os pontos-chave para a garantia da 
produtividade em empresas de serviços. Falaremos também sobre a 
importância da gestão da capacidade e da demanda como meio de elevar 
as receitas sem gerar desconforto para os clientes. Ainda sobre essa 
questão, faremos uma análise da gestão da qualidade e da produtividade 
em serviços. 
 
 
No módulo III, identificaremos a importância do marketing de relacionamento no comércio 
de serviços e abordaremos a estratégia de tratar os funcionários como ativos essenciais à redução das 
incertezas inerentes a esse ramo de comércio. Analisaremos ainda as reclamações dos clientes como 
uma oportunidade de melhoria dos serviços. 
No módulo IV, trataremos do endomarketing como instrumento de competitividade em 
serviços, definiremos o conceito de empowerment e estabeleceremos diretrizes gerais para a sua 
implementação em uma organização de serviços. Abordaremos, por fim, a estratégia em 
organizações de serviço. 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
MÓDULO I – FUNDAMENTOS DO MARKETING DE SERVIÇOS ......................................................... 9 
PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE BENS E SERVIÇOS ....................................................................... 9 
CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS ................................................................................................. 12 
Comercialização de serviços................................................................................................... 13 
Venda intangível ....................................................................................................................... 14 
CARACTERÍSTICAS DO MARKETING DE SERVIÇOS ....................................................................... 15 
O “momento da verdade” e a sua importância ................................................................... 17 
Momento zero da verdade ................................................................................................ 18 
Primeiro momento da verdade ........................................................................................ 21 
Segundo momento da verdade ........................................................................................ 22 
Terceiro momento da verdade ......................................................................................... 23 
GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS ......................................................................................... 23 
Importância da qualidade ....................................................................................................... 23 
Como atingir a qualidade em serviços .................................................................................. 26 
Modelo ServQual...................................................................................................................... 27 
Mensuração da qualidade: modelo dos cinco hiatos ......................................................... 28 
MÓDULO II – OFERTA DE SERVIÇOS .............................................................................................. 35 
CONCEITO DE SERVIÇOS SUPLEMENTARES.................................................................................. 35 
DESENVOLVENDO SERVIÇOS .......................................................................................................... 36 
Design de Serviços .................................................................................................................... 38 
Introdução ao conceito de blueprint...................................................................................... 39 
Elementos de um blueprint de serviços ................................................................................ 39 
Etapas de um blueprint de serviços ....................................................................................... 40 
Incorporação da experiência .................................................................................................. 41 
GESTÃO DA CAPACIDADE E GESTÃO DA DEMANDA ................................................................... 42 
Gestão da demanda .................................................................................................................. 42 
Suavização da demanda ...................................................................................................... 42 
Gestão da capacidade ............................................................................................................... 43 
Equilíbrio entre demanda e capacidade disponível....................................................... 44 
Políticas de adaptação da capacidade ............................................................................. 46 
TRADE-OFF QUALIDADE VERSUS PRODUTIVIDADE ........................................................................ 46 
Expectativas e percepções dos consumidores – Modelo 4Q ............................................. 46 
Qualidade versus quantidade ............................................................................................ 48 
FATORES-CHAVE DE SUCESSO DA PREPARAÇÃO DE SERVIÇOS................................................. 49 
Conflitos éticos em serviço................................................................................................ 50 
 
 
 
MÓDULO III – ENTREGA DE SERVIÇOS ........................................................................................... 53 
MARKETING DE RELACIONAMENTO EM SERVIÇOS ..................................................................... 53 
Breve história do marketing de relacionamento ................................................................. 55 
Plano de marketinge da avaliação do resultado dos processos do serviço que está sendo prestado; 
3. as fontes de qualidade do serviço são formadas por avaliações da qualidade atribuídas a 
dois elementos: 
 
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 características do projeto, que remetem à forma como os elementos do serviço 
são desenvolvidos e 
 qualidade de produção e entrega, que remete ao quão bem os elementos do 
serviço são produzidos e entregues em comparação com o projeto e 
4. a avaliação da qualidade quanto ao resultado dos processos do serviço prestado decorre 
de duas avaliações: 
 da qualidade do relacionamento, que envolve como o cliente percebe a qualidade 
durante os processos de serviço – por exemplo, a empatia dos prestadores de 
serviço, e 
 da qualidade técnica, que diz respeito aos benefícios de curto e longo prazos 
trazidos pelo serviço – por exemplo, a segurança garantida por uma companhia 
seguradora. 
 
O esquema a seguir resume esse modelo. 
 
Figura 6 – Modelo 4Q de qualidade de serviços 
 
Fonte: Gummesson (1993). 
 
Em um cenário extremamente competitivo e acelerado no âmbito tecnológico, o consumidor 
se torna cada vez mais exigente. Dessa forma, a oferta de serviços de boa qualidade já não é mais 
uma vantagem competitiva, mas uma necessidade a ser alcançada pelo prestador de serviços. 
Para que o consumidor receba serviços agregados de alto nível, é necessária a administração 
das suas expectativas, que devem ser coerentes com o que é prometido pela prestadora de serviço. 
Também é necessário que o prestador saiba lidar com a percepção da qualidade, controlando todo 
o processo e verificando se ela está sendo identificada pelo consumidor. 
 
 
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Adicionalmente, as empresas prestadoras de serviços precisam desenvolver mecanismos de 
satisfação dos seus funcionários, pois eles serão responsáveis diretos pela conquista, satisfação e 
manutenção do seu público. Isso quer dizer que tudo o que se possa fazer para melhorar o 
desempenho dos funcionários que irão prestar o serviço ao cliente acabará gerando impactos 
positivos também na satisfação ao cliente. 
 
Qualidade versus quantidade 
As dimensões de qualidade e quantidade da oferta não podem ser tratadas isoladamente em 
uma empresa de serviços. É praticamente impossível separar um impacto na produtividade do 
serviço de um impacto na sua qualidade. Por conta disso, algumas técnicas e ferramentas são 
bastante indicadas para revisar o sistema de prestação de serviços durante a gestão da qualidade. 
Vejamos alguns exemplos: 
 
a) Medição eficiente da produtividade do serviço: 
Uma das técnicas utilizadas para revisar o sistema de prestação de serviços é a medição 
eficiente da produtividade do serviço. Para que essa medição seja feita de forma coerente, é 
importante que ambos os aspectos, da quantidade e da qualidade da produtividade do serviço, sejam 
operacionalizados e implementados por meio de uma unidade de medida facilmente mensurável. 
Nesse caso, desenvolver um fluxograma de processos pode permitir identificar os pontos críticos da 
execução das tarefas. 
 
b) Análise de Pareto: 
A Análise de Pareto é um modelo que agrupa e ordena a frequência de determinadas 
ocorrências, com base em uma ideia de que a maioria das consequências advém de uma quantidade 
reduzida de causas. 
Essa análise pode ser usada quando é preciso agrupar os problemas e determinar as suas causas. 
Essa técnica considera que grande parte dos problemas são causados por um pequeno número de 
fontes. Sendo assim, ela permite identificar as causas dos problemas de maneira mais clara e traçar 
uma estratégia para solucioná-los. Além disso, por meio dela, é possível priorizar os problemas de 
maior gravidade. 
 
c) Desenvolvimento de padrões de serviço: 
O desenvolvimento de padrões de serviço também facilita o gerenciamento e o 
aprimoramento do serviço. 
 
 
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Fatores-chave de sucesso da preparação de serviços 
Segundo pesquisadores, a primeira coisa a ser feita para garantir o sucesso de uma empresa é 
avaliar a prontidão dos seus ambientes externos e internos. Somente quando um gestor está 
confiante de que ele, os seus funcionários, fornecedores e clientes estão todos dispostos a aceitar as 
mudanças que o dia a dia da prestação de serviços pode exigir, podem ser criadas as condições 
estratégicas e culturais a partir das quais os serviços bem-sucedidos podem ser projetados e 
entregues. Dessa forma, estruturas de governança apropriadas, recursos, atividades de engajamento 
de clientes e processos de serviço são fundamentais e precisam ser implantados de modo que 
funcionem em paralelo uns com os outros. 
Além disso, é muito importante que o gestor estabeleça um mecanismo que comunique e 
incorpore as boas práticas já aprendidas pela empresa para que a estratégia e a prestação de serviços 
sejam fortalecidas, criando uma cultura de inovação e melhoria contínua. 
Os principais fatores-chave de sucesso da preparação da oferta de serviços são: 
 avaliar o mercado e a prontidão interna – realizar mudanças em serviços significa que todas 
as partes envolvidas devem estar prontas para mudar e entender o valor de fazê-lo; 
 criar o contexto estratégico e cultural certo – um negócio de serviços é diferente de um 
negócio de produtos e precisa de uma mentalidade completamente nova para ser 
implementada em todo o ecossistema de serviço; 
 construir estruturas de governança para serviços – as empresas precisam comprometer-se 
claramente com os serviços, criando equipes devidamente habilitadas e estruturas 
organizacionais apropriadas; 
 obter os recursos prontos para inovação e entrega dos serviços – quanto aos orçamentos 
de curto e longo prazos, é preciso reconhecer que os serviços são muito intensivos em 
recursos e mudam ao longo do tempo; 
 gerenciar, proativamente, o engajamento e a confiança – os serviços são cocriados com 
clientes que são participantes ativos da jornada de serviço; 
 desenvolver e incorporar processos de serviço – as empresas que prestam serviços devem 
experimentar e adaptar-se, e precisam de processos que lhes permitam fazer isso e 
 otimizar os serviços e comunicar as melhores práticas – os serviços dependem da inovação 
contínua e exigem uma mentalidade de "melhores práticas". 
 
Além desses pontos há ainda outras questões relevantes para que se possa criar um vínculo 
mais forte da empresa com o mercado. São eles: 
 definir, claramente, a ideia de valor do serviço e confirmar que ela é atraente para todas as 
partes envolvidas na sua entrega; 
 comunicar um caso comercial convincente aos seus clientes – como o serviço proposto os 
ajudará a alcançar os seus objetivos?; 
 
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 definir e comunicar uma visão de serviço clara e convincente, sustentada por uma lógica 
coerente de porque os serviços são importantes; 
 assegurar que as pessoas, em todo o ecossistema, compreendam e acreditem na visão e na 
racionalidade dos serviços para que “vivam” a cultura do serviço; 
 assegurar que a equipe interna e a dos parceiros do ecossistema estejam totalmente 
envolvidas e tenham adotado foco no cliente final; 
 assegurar que os clientes estejam preparados para consumir os serviços; 
 criar uma estrutura de governança com líderes de serviços que tenham a posição 
hierárquica, o poder e a autoridade necessários para expandir as receitas da empresa por 
meio de serviços; 
 estabelecer e acordar objetivos estratégicos para serviços – traduzi-los em alvos e métricas 
de serviço, e alinhá-los com os incentivos individuais e de equipe; 
 criar orçamentos de curto e longo prazos para apoiar a mudança nos serviços – 
equilibrando os investimentos necessários atuais e futuros, e 
 mapear e identificar os recursos necessários para entregar os serviços. 
 
Conflitos éticos em serviço 
Para Thiry-Cherques (2008), o debate sobre a ética permeia as mais diferentes áreas do 
conhecimento, e o entendimento sobre esse tema tem consequências imediatas nas atividades 
profissionais e gerenciaispara apoiar as relações entre pessoas e grupos. Para o autor, a ética é a 
denominação da filosofia que se ocupa das ideias morais, um reflexo sobre a conduta e sobre os 
princípios que permitem separar o bem do mal, o certo do errado. 
Entender a ética como uma atitude possibilita conectá-la com a cultura que envolve os 
costumes e valores que espelham as escolhas particulares das pessoas. A forma como fomos criados 
influenciam as nossas opiniões e comportamentos (SINGER, 2002). Portanto, a coexistência em 
grupos de pessoas traz consigo o pressuposto de que cada um busca defender os seus interesses, as 
suas opiniões e os seus costumes. É nesse contexto que surgem os conflitos, seja em ambientes 
organizacionais, seja em qualquer outro, pois sempre que existir a convivência entre pessoas, haverá 
diferenças de opiniões, pensamentos e valores. 
A ética no âmbito empresarial pode ser entendida como um princípio da empresa que permite 
a sua sobrevivência, a sua imagem e os seus bons resultados, frutos da sua conduta que são aceitos 
pela sociedade (AGUILAR, 1996). 
Dilemas éticos se apresentam em diversas áreas empresariais e compõem desafios substanciais 
para os gestores, pois requerem decisões ponderadas e criteriosas para encontrar a solução mais 
adequada. 
 
 
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Uma das facetas desses dilemas é apresentada pelo conflito de interesse, que acontece quando 
os objetivos entre duas ou mais partes envolvidas divergem do objetivo principal; ou seja, quando 
uma parte deseja que os seus interesses próprios prevaleçam em detrimento dos da outra parte, por 
exemplo, a sua satisfação pessoal ou a maximização de benefícios. 
Em operadores de serviços, o conflito de interesses ocorre por meio da relação entre o 
fornecedor e o cliente. Muito se observa o compartilhamento de ganhos entre o contratante com o 
colaborador da empresa ou, até mesmo, com a própria direção da operadora de serviço; ou seja, 
tanto o interesse pessoal como os da organização são beneficiados. 
Critérios subjetivos de escolha e seleção do fornecedor e falta de monitoramento nas relações 
entre fornecedor e cliente são algumas das causas mais comuns para a ocorrência de conflitos de 
interesse nas organizações de serviço. 
A gestão eficiente da conformidade das ações da empresa, com instrumentos como o código 
de conduta e o canal de denúncia, tem o potencial de prevenir e coibir o conflito de interesse ou 
outros riscos. 
 
 
 
 
 
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Neste módulo, identificaremos a importância do marketing de relacionamento no comércio 
de serviços e abordaremos a estratégia de tratar os funcionários como ativos essenciais à redução das 
incertezas inerentes a esse ramo de comércio. Abordaremos o papel dos consumidores na entrega 
de serviços e analisaremos a entrega dos serviços por meio de intermediários. 
 
Marketing de relacionamento em serviços 
Atualmente, o mercado é caracterizado por uma intensa competitividade e crescente oferta 
de bens e serviços. Nesse contexto, os clientes se tornam cada vez mais exigentes e, diferentemente 
daqueles de dez anos atrás, querem cada vez mais qualidade a preços baixos. Isso acontece porque 
eles estão melhor informados para comprar nesse mercado com menos fronteiras e mais 
concorrência. Dessa forma, somente as empresas que tiverem a capacidade de satisfazer os seus 
clientes e conquistar a sua fidelidade terão forte vantagem competitiva. O marketing de 
relacionamento surge então como uma resposta a essa necessidade, buscando auxiliar as empresas a 
conhecerem os seus clientes e os mercados da forma detalhada possível. 
O marketing de relacionamento é responsável por guiar a 
empresa de modo a direcioná-la para o consumidor e o 
mercado, ou seja, os seus planos são estabelecidos para 
conquistar e manter clientes. 
 
 
MÓDULO III – ENTREGA DE SERVIÇOS 
 
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Conquistar um público fiel é o principal objetivo de uma organização, mas, para garantir a 
manutenção desse público, é fundamental criar formas eficientes de fidelização. Nesse sentido, com o 
objetivo de integrar o cliente ao processo e alcançar vantagens competitivas, o marketing de 
relacionamento possibilita conhecer todos os envolvidos no processo produtivo (concorrência, 
fornecedores, empregados e clientes). Além disso, nessa abordagem, o comportamento e os anseios dos 
clientes passam a ter uma importância maior nas decisões estratégicas e na gestão da empresa – o cliente 
passa a participar ativamente (na maioria das vezes, por meio de pesquisas) do desenvolvimento de novos 
serviços e aprimoramento dos já existentes. Por meio dessas ações, o marketing de relacionamento permite 
que a empresa compreenda melhor os seus clientes e o mercado como um todo, passando a definir as suas 
estratégias e a desenvolver o seu produto de forma mais eficaz. 
O marketing de relacionamento é um investimento feito pela 
empresa nos seus clientes, visando atingir a sua satisfação e, 
consequentemente, a sua fidelidade. 
 
 
Paine e Frow (2017) definem o marketing de relacionamento como a gestão estratégica do 
relacionamento com todas as partes interessadas relevantes. Isso inclui não apenas clientes mas também 
fornecedores, influenciadores, fontes de referência, mercados internos etc. Trata-se de um campo muito 
profícuo nos últimos anos, principalmente com os avanços tecnológicos incluindo o aumento do poder 
computacional, data warehouses mais acessíveis, a disponibilidade de big data e os avanços na infraestrutura 
da internet que permitiram às empresas desenvolver e aprimorar novas formas de relacionamentos. 
 
 
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Breve história do marketing de relacionamento 
Os estudos na área de marketing de relacionamento têm a sua origem nas áreas de marketing 
industrial e marketing de serviços. Em 1977, algumas empresas de serviços já haviam identificado 
que não davam a atenção adequada à fidelidade dos clientes e reconheciam a necessidade de garantir 
a permanência desses clientes. No início de 1980, Gronroos (1990) e Berry (1981) demonstraram, 
claramente, a importância de melhorar o desempenho das equipes de serviço como chave para a 
retenção de clientes. Nascia assim o que passaria a ser chamado de marketing de relacionamento na 
literatura de serviços. 
O desenvolvimento do marketing de serviços foi 
impulsionado pela intensificação da concorrência no final da 
década de 1970 e início dos anos 1980. 
Em meados da década de 1990, a concorrência na indústria de serviços já era muito intensa 
e evidente. Empresas como AT&T, MCI, Sam's Club e Costco, por exemplo, “atacavam” a base 
de clientes umas das outras, tornando vital o uso do marketing para protegê-las. 
Como vimos, o marketing de relacionamentos já é uma ideia antiga. Apesar disso, esse 
segmento do marketing ainda tem sido bastante estudado e desenvolvido atualmente, por meio: 
 do amadurecimento do marketing de serviços – com a ênfase dada à qualidade (maior 
entrega de benefícios potenciais para a empresa e para o cliente) e 
 de novas pesquisas acadêmicas – com os resultantes avanços tecnológicos. 
 
A tecnologia proporcionou ao marketing de relacionamentos o aperfeiçoamento das técnicas 
de conhecimento do consumidor e a incorporação de pontos de vista mais sofisticados. A 
segmentação de clientes rentáveis, por exemplo, é hoje utilizada como uma das estratégias mais 
fortes para a ligação entre esses clientes, a empresa e os seus serviços, e isso só é possível por conta 
da tecnologia envolvida. 
 
Plano de marketing de relacionamento 
As práticas do marketing de relacionamento são melhor aplicadas em uma empresa de serviços 
quando cada uma das seguintes condições existe: 
 o cliente demonstra um desejo permanente ou periódico pelo serviço – por exemplo, 
serviço de telefone ou serviço de limpeza versus serviço de funeral; 
 o cliente controla a seleção do fornecedor do serviço – por exemplo, selecionar uma 
limpeza a seco ou um dentista versus entrar no primeiro táxi que aparecena fila de espera 
do aeroporto e 
 
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 fornecedores de serviços alternativos existem, e a troca de clientes de um para outro é 
comum – por exemplo, ir a vários restaurantes ou utilizar diversas companhias aéreas versus 
comprar eletricidade da companhia elétrica que serve uma comunidade. 
 
Atendidas essas condições, é hora de desenvolver o plano de marketing de relacionamento. A 
seguir, veremos algumas estratégias que podem ser usadas no desenvolvimento desse plano. No 
entanto, é importante frisarmos que essas estratégias não são totalmente independentes umas das 
outras, podendo ser combinadas do modo que se julgar mais importante para os resultados da empresa. 
 
Personalização do relacionamento 
A natureza dos serviços oferece a muitas empresas de serviços a oportunidade de personalizar 
o relacionamento. Utilizando pesquisas ou analisando bancos de dados de consumo dos seus 
clientes, a empresa passa a conhecer as suas características específicas as suas demandas. 
A área de inteligência de negócios é a responsável por capturar e analisar esses dados. De posse 
dos resultados entregues pela área de inteligência, as empresas podem adaptar o serviço de modo 
mais preciso, oferecendo aos seus clientes um incentivo para permanecerem fiéis. 
 
Incremento do serviço 
O incremento do serviço envolve a adição de novas características ao serviço, de modo a 
diferenciá-lo da oferta dos competidores. Para que essa diferenciação seja significativa, as 
características adicionais devem ser inovadoras ou inéditas, ou seja, não podem ser disponibilizadas 
pelos concorrentes. Isso vai fazer com que o cliente valorize mais esses adicionais no serviço. 
Quando o incremente é percebido, o cliente se sente encorajado a ser fiel, preferindo contratar 
serviços de uma empresa que lhe forneça benefícios importantes. 
 
Preços de relacionamento 
Oferecer um preço melhor para os clientes mais fiéis é uma importante estratégia de 
fidelização. No entanto, isso deve ser feito com extremo cuidado, pois pode levar à chamada 
canibalização da receita, fenômeno que consiste em oferecer descontos a clientes que já comprariam 
o serviço mesmo com o preço padrão. Por exemplo, os gastos de uma empresa oferecendo 
benefícios, como pontos em programas de milhagens para clientes que concentram as suas 
contratações de serviços com elas. 
Essa estratégia deve ser realizada de forma que os clientes recebam um incentivo financeiro 
para consolidar a totalidade dos negócios com um único fornecedor ou apenas aumentar a 
quantidade dos serviços contratados. 
 
 
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Benefícios do marketing de relacionamento 
Para que se mantenha um relacionamento forte entre a empresa e o cliente, essa relação deve 
ser mutuamente benéfica. Dessa forma, o marketing de relacionamento é construído com base na 
confiança, ou seja, em "uma vontade de confiar em um parceiro para a concretização de uma troca 
confiável (SPILLER, 2015).. 
 
Benefícios para a empresa 
Ao pesquisarem dezenas de indústrias de serviços, Reichheld e Sasser (1990) demonstraram 
que os lucros aumentam significativamente quando uma empresa reduz a sua taxa de perda de 
clientes de base. Mais do que isso, os pesquisadores descobriram que as empresas podem mais que 
dobrar os seus lucros com uma pequena redução na perda de clientes. Isso acontece porque clientes 
leais geram mais receita por mais anos e os custos para manter esses clientes são significativamente 
menores do que os custos para adquirir novos clientes. Por exemplo, fazer com que um cliente de 
base contrate um serviço exige, normalmente, 90% menos despesas de marketing do que conquistar 
um novo cliente (DHAR; GLAZER, 2003). 
Spiller (2015) afirma que uma cultura voltada para o cliente possibilita reduzir os custos 
porque possibilita processos produtivos mais focados; afinal, a precisão da produção é muito maior 
quando se sabe o que e como produzir. Além da redução de custos, o autor lista os seguintes 
benefícios da manutenção de clientes por meio do marketing de relacionamento: 
 
a) Direcionamento correto: 
O compromisso com a cultura do direcionamento estreita os laços da empresa com os 
consumidores por meio da troca de informações. Conhecendo os desejos e as expectativas dos seus 
clientes, a empresa pode organizar-se para melhor servi-los. 
 
b) Novas oportunidades: 
A busca permanente pela satisfação dos clientes amplia a percepção do empresário para novos 
negócios e oportunidades. 
 
c) Maior agilidade e flexibilidade empresarial: 
Na medida em que se reorganizam para manter somente os processos que agregam valor para 
o consumidor, as empresas ganham agilidade e flexibilidade para enfrentar os múltiplos desafios 
com que se deparam. 
 
 
 
 
 
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d) Clima de participação: 
O marketing de relacionamento gera maior compromisso dos funcionários com o futuro da 
empresa. A organização que delega competências, pratica a gerência participativa, treina, incentiva 
e valoriza o funcionário só tem a ganhar. 
 
e) Retorno compensador: 
A busca pela satisfação do cliente faz aumentar a lucratividade da empresa sem que isso signifique 
preços mais elevados e maiores encargos para a sociedade. Isso acontece não só porque os custos 
diminuem mas também porque a produtividade e a clientela (mais valorizada e satisfeita) aumentam. 
 
f) Maior motivação dos funcionários: 
A filosofia do marketing de relacionamento e do marketing interno (integração, participação, 
liberdade de ação, responsabilidade, senso de equipe e comprometimento) torna os empregados 
mais motivados e dispostos para o trabalho. 
 
g) Menor incerteza no ambiente: 
A introdução de sistemas de informação e de melhores e mais eficazes mecanismos de 
comunicação possibilita conhecer os fatores que influenciam os ambientes externo e interno de 
modo mais adequado, diminuindo assim a incerteza existente. 
h) Maior desenvolvimento humano: 
Por compreender que nenhuma vantagem competitiva é possível sem a capacidade humana, 
a filosofia do marketing de relacionamento busca promover o crescimento e o aprendizado contínuo 
do indivíduo. 
 
Benefícios para o consumidor 
Os benefícios do marketing de relacionamento para o cliente consistem: 
 na obtenção de serviços que sejam pessoalmente importantes e que atendam às suas 
necessidades; 
 na redução do risco da compra, por já conhecerem o fornecedor e 
 no maior bem-estar e qualidade de vida, por facilitar o processo decisório de compra. 
 
A importância do marketing de relacionamento para os clientes é ainda maior em serviços de 
alto envolvimento, como os serviços de seguro, médicos, bancários, de telefonia e de beleza. A 
heterogeneidade dos serviços intensivos quanto à mão de obra encoraja a fidelização do cliente 
quando um excelente serviço é experimentado. 
 
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Toda empresa quer encontrar clientes que sejam leais, e todo 
cliente quer encontrar uma empresa que evoque a sua 
lealdade. 
Além dos benefícios ligados à redução de riscos, os clientes também podem obter benefícios 
sociais ao manterem um relacionamento com determinado fornecedor. Nesse sentido, o marketing 
de relacionamento aborda a necessidade humana básica de sentir-se importante. Adicionalmente, 
considerando que os encontros de serviços também são encontros sociais, os contatos repetidos 
assumem, naturalmente, dimensões pessoais e profissionais. 
O marketing de relacionamento permite que os provedores de serviços se familiarizem com 
os requisitos e necessidades do cliente. A combinação entre o conhecimento do cliente e o 
relacionamento social construído a partir de uma série de encontros de serviços facilita a adaptação 
ou a customização do atendimento de acordo com as especificações do cliente. 
 
Importância crítica dos empregados 
As mudanças ligadas à digitalização dos serviços impactaram não só a esfera tecnológica das 
empresas mas também a própria maneira como são organizadas internamente. Se antes a estrutura 
interna de uma organizaçãoera vista como uma hierarquia rígida e estável, hoje essa estrutura é 
muito mais flexível e fluida em grande parte das corporações. A metáfora da máquina – metálica, 
dura, constante –, antes utilizada para nos referirmos ao funcionamento organizacional, foi 
substituída por metáforas orgânicas, advindas da Biologia, como a das células – organismos 
maleáveis, com certo grau de permeabilidade, mas com proteção interna, contendo diversos 
suborganismos que atuam de forma interdependente, em uma relação de benefício mútuo. 
Além disso, as empresas atuais têm relações com outras empresas e microempresas prestadoras 
de serviços, e já não faz mais tanto sentido a separação rígida entre o ambiente intracorporativo e 
extracorporativo, de maneira que as técnicas de relacionamento externo se mesclam às de 
relacionamento interno. 
Nesse contexto, surge o endomarketing, pensado para promover internamente os 
relacionamentos com funcionários, colaboradores e gestores de maneira análoga a como se faz com 
clientes, potenciais clientes, fornecedores e concorrentes. Por conta dessa característica, o 
endomarketing trabalha com o setor de recursos humanos (RH) de forma bastante estreita, 
conjugando as tarefas do marketing e do RH em benefício do funcionamento orgânico da empresa. 
 
 
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Há quem defina o endomarketing como uma filosofia utilizada para gerenciar os recursos 
humanos de uma organização com base na perspectiva do marketing. Há também quem afirme que 
o endomarketing é a tarefa de selecionar, contratar, capacitar e motivar o pessoal da empresa para 
atender bem os clientes. De forma mais ampla, podemos defini-lo como um processo holístico 
utilizado para integrar todas as funções da organização, de modo a: 
 assegurar a compreensão dos funcionários e colaboradores acerca do objetivo do negócio, se 
possível garantindo que eles vivenciem as mesmas experiências vivenciadas pelos clientes e 
 garantir que os funcionários e colaboradores estejam preparados para relacionarem-se com 
os clientes e orientá-los de forma motivada. 
O conceito de endomarketing orienta a atenção dos gestores em 
favor dos funcionários, enfatizando o seu papel como elemento-
chave no processo de implementação de estratégias nos níveis 
estratégico e tático. 
 
Embora a relevância do endomarketing ainda seja objeto de discussão entre especialistas, há 
consenso no que diz respeito ao fato de essa técnica ser uma das melhores opções para alcançar dois 
imperativos organizacionais: a motivação dos funcionários e a consequente orientação para os 
clientes. Como em uma máquina, cujas engrenagens precisam estar lubrificadas por óleo para que 
tudo funcione, em uma empresa, a relação harmônica e produtiva entre as partes que a constituem 
é pré-requisito obrigatório para alcançar o sucesso na relação com o público externo. 
 
 
 61 
 
Importância da performance individual 
Pensar em uma organização como uma célula, um organismo vivo, é pensar em um 
comportamento organizacional cuja atitude geral é derivada de atitudes individuais. Como os 
gestores específicos da área de marketing não têm controle absoluto do relacionamento com o 
cliente no dia a dia, essa função precisa ser multiplicada e delegada aos indivíduos que trabalham 
para a empresa. Nesse sentido, o endomarketing prega que todos os funcionários e colaboradores 
sejam posicionados de modo a dedicarem-se ao marketing – pelo menos, parcialmente. 
Além disso, o endomarketing preconiza que o tratamento dado pela organização aos 
colaboradores deve ser análogo ao tratamento dado aos clientes. Assim como os consumidores 
precisam ser atraídos e cultivados, os indivíduos que trabalham na (ou para a) empresa também 
merecem uma atenção cortejada para que continuem motivados a colaborar. Desse modo, são 
táticas a serem perseguidas pelo endomarketing: 
 a criação de um ambiente interno agradável; 
 a harmonização do discurso corporativo com os interesses dos funcionários e 
 a manutenção da convicção dos funcionários de que a empresa oferece, realmente, um 
serviço de qualidade. 
 
A performance dos funcionários no trato com os clientes é vista como parte do produto em 
si, e cabe ao endomarketing explicar aos primeiros as particularidades, os diferenciais e os benefícios 
do produto ou serviço, de maneira que eles estejam aptos a transmitir essas informações aos clientes. 
Dessa forma, a cada novo serviço lançado, os colaboradores devem ser capacitados para não só 
entendê-lo mas também defendê-lo. 
 
Utilização de técnicas do marketing 
Em virtude da sua imprescindibilidade, o endomarketing é um tópico de grande importância 
na literatura do marketing de serviços. No entanto, o uso de técnicas do marketing para motivar o 
pessoal da empresa constitui uma grande preocupação do endomarketing. Isso acontece porque, 
apesar de as técnicas e os conceitos do marketing poderem ser utilizados na área (ou na gestão de 
recursos humanos), é preciso ter cuidado quanto à sua aplicação. 
 
A contribuição mais útil do marketing para a área de RH está relacionada à cultura de 
orientação para o cliente (ou colaborador). Nesse caso, é possível utilizar um conjunto coordenado 
de técnicas promocionais ou de comunicação, além da aplicação direta da pesquisa de marketing. 
No entanto, para motivar os funcionários, evitando sobreposições, redundâncias e conflitos, esses 
recursos precisam ser utilizados em conjunto com técnicas já comuns ao RH. 
O trabalho com o endomarketing deve partir, essencialmente, de dois pressupostos: 
1. todos na organização têm um cliente e 
 
62 
 
2. os clientes internos devem ser capacitados quanto às características do serviço e devem 
estar satisfeitos nos seus cargos para que possam atender efetivamente o cliente final. 
 
Na prática, portanto, os conceitos e ferramentas do marketing podem e devem ser usados 
para que os funcionários sejam tratados como clientes internos. Esse posicionamento representa um 
ponto de partida útil para uma discussão sobre as interpretações que constituem a base do 
endomarketing. No entanto, há críticas graves quanto à ideia de “tratar funcionários como clientes”. 
Talvez seja essa a razão de haver pouco êxito na concretização desse aspecto específico do 
endomarketing. Por conta disso, a gestão da qualidade total defende que esse princípio seja alterado 
para “tratar todos como cliente e fornecedor”. O uso desse princípio tem demonstrado maior 
eficácia, o que o tem levado a ser melhor aceito nas organizações. 
Além disso, tem sido sugerido que o endomarketing seja enxergado em termos de como as 
ferramentas do marketing podem auxiliar no alcance de resultados, e não somente em termos de 
como os empregados são tratados (alguns pensam que o endomarketing pressupõe tratar o 
funcionário como um rei). Desse modo, ainda que seja importante reconhecer o papel específico 
de cada funcionário (contato, retaguarda, atendimento etc.), é ainda mais importante motivá-lo 
para facilitar a implementação de estratégias. 
 
Implementação de programas internos de marketing: de quem é a 
responsabilidade? 
O posicionamento de alguns comerciantes de que o departamento de marketing deve ser o 
principal responsável pela implementação de programas internos de marketing também precisa ser 
questionado, uma vez que essa postura pode vir a ser uma fonte de conflitos interfuncionais. Na 
verdade, esse seria o caso se qualquer departamento liderasse a implementação do endomarketing, seja 
o departamento de marketing, de RH ou de operações. Por essa razão, sugerimos que a gestão 
estratégica seja responsável pela implementação do endomarketing. Isso ajudaria a demonstrar aos 
funcionários o nível de compromisso organizacional com o endomarketing, enfatizando a necessidade 
de entregar produtos de alta qualidade e sensíveis às necessidades do cliente. 
Nos estudos sobre marketing, uma ampla variedade de atividades distintas é, frequentemente, 
associada ao endomarketing. Não há, contudo, umconsenso em relação ao que é e ao que não é 
atribuição dessa área. Para auxiliar nessa avaliação, identificamos, a seguir, as cinco principais 
funções do endomarketing: 
 promover a orientação para o cliente e a satisfação do cliente; 
 trabalhar pela motivação e satisfação dos funcionários; 
 buscar a coordenação e a integração entre as áreas da organização; 
 implementar estratégias corporativas ou funcionais específicas e 
 ter uma abordagem baseada no marketing para os itens supracitados. 
 
 63 
 
Figura 7 – Principais aspectos do endomarketing 
 
 
Relação entre a satisfação dos clientes e a dos colaboradores 
A crescente participação do setor de serviços nas economias modernas requer que as 
organizações engajem novos clientes e mantenham os que já têm, de forma a garantir a continuidade 
da sua vantagem competitiva. Nesse sentido, cabe às empresas manterem o foco na construção de 
uma cultura organizacional sensível ao conforto não só dos clientes mas também dos colaboradores 
como forma de atrair potenciais consumidores e, desse modo, ampliar a clientela. O argumento 
que sustenta esse raciocínio é o de que, para o cliente externo, o colaborador é quem representa a 
empresa, sendo o seu primeiro ponto de contato com a organização e participando da construção 
da sua imagem pública. 
 
Há evidências empíricas sugerindo haver uma relação 
direta entre o sucesso financeiro de uma empresa e o fato 
de essa empresa adotar um compromisso com práticas 
internas de marketing que tratem os funcionários como 
ativos, como riquezas. 
 Ao buscarem desenhar uma estrutura teórica que representasse essas relações de forma 
sistêmica, Li and Ko (2021) propõem um modelo um modelo multinível de teoria de desempenho 
no trabalho e a sua relação com o endomarketing, a satisfação e a fidelização do cliente por meio 
das atitudes internas dos colaboradores. Vejamos: 
 
 
64 
 
Figura 8 – Modelo multinível de teoria de desempenho no trabalho e mecanismos de 
endomarketing 
 
Fonte: Li and Ko, 2021. 
 
Papel dos consumidores na entrega dos serviços 
Uma vez que os clientes participam da execução, é inevitável que, em certo grau, eles possam 
impactar no desempenho do serviço. Em função dessa participação, os clientes são indispensáveis 
ao processo de produção da organização do setor de serviços, e, em alguns casos, eles controlam ou 
contribuem de forma expressiva para a própria satisfação ou insatisfação, segundo defendem 
Zeithaml, Bitner e Gremler (2014). 
Esses autores propõem três papéis principais desempenhados pelos clientes na cogeração e 
prestação de serviços: 
1. Clientes como recursos produtivos: 
Muitos especialistas em gestão de serviços propõem que o cliente deve ser considerado 
dentro do processo de serviço, uma vez que ele contribui com esforço, tempo ou outros 
recursos para o processo de produção de serviço, devendo, portanto, ser considerado parte 
da empresa. Esse envolvimento gera alguns questionamentos para a organização. Uma vez 
que o cliente participa ativamente no processo, ele pode influenciar significativamente na 
qualidade e na quantidade do volume produzido pelo serviço. Nesse caso, as incertezas 
geradas devido à participação do cliente podem ser mitigadas por meio da adoção de 
 
 65 
 
estratégias que, ou minimizam o contato direto com o cliente, ou, por estratégias, 
potencializam a sua participação. Por isso, clientes podem ser considerados como 
coprodutores ou funcionários, projetando a sua atuação para maximizar as suas 
contribuições do processo de criação de serviço. 
2. Clientes como colaboradores para a qualidade e satisfação com o serviço: 
Esses clientes preocupam-se muito com o atendimento das suas necessidades e pouco se 
importam com o fato de terem participado com a produtividade da empresa, mesmo tendo 
se empenhado para que o serviço acontecesse plenamente. Nesse caso, o envolvimento do 
cliente pode aumentar a possibilidade de que as necessidades e as vantagens desejadas por 
ele possam ser atendidas. 
3. Clientes como concorrentes: 
Uma vez que os clientes de autosserviço são vistos como um “recurso” da empresa, em 
alguns casos, eles poderiam desempenhar parcial ou totalmente a execução do serviço, sem 
a empresa prestadora. Nesse aspecto, os clientes podem ser considerados como concorrentes 
da fornecedora do serviço. 
 
Fontes de conflito 
Segundo Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011), a equipe que atende diretamente o cliente 
desempenha três papéis importantes, tanto para a organização quanto para o cliente, que são: 
satisfazer o cliente, entregar produtividade e gerar vendas. Isso por si só é fonte de estresse e de 
conflitos, portanto acarreta uma carga emocional considerável. 
De acordo com os autores, são três as causas de conflito: 
1. Conflito entre organização e cliente: 
A equipe que está em contato direto com o cliente deve atender tanto os objetivos 
operacionais como os objetivos mercadológicos, ou seja, a organização espera que 
entreguem um serviço de excelência, gerando a máxima satisfação do cliente ao mesmo 
tempo que sejam ágeis e eficientes na execução da atividade. É conhecido com o dilema de 
dois padrões, ou seja, aparece quando o cliente solicita serviços extras ou exceções que 
confrontam as normas da organização. 
2. Conflito entre pessoa/desempenho: 
São conflitos internos do profissional de serviço, quando o desempenho da sua função exige 
atitudes que confrontam a sua personalidade, a sua crença ou os seus valores. Para os 
autores, o fornecimento de um serviço de qualidade deve estar alinhado com uma 
personalidade independente, cordial e amigável da equipe que está de frente; mas, para isso, 
a empresa deve prepará-la e profissionalizá-la para que seus integrantes sejam capazes de 
entregar um serviço consistente com a proposta da empresa e com as expectativas do cliente. 
3. Conflito entre os clientes: 
 
66 
 
São conflitos muito comuns, em que os próprios clientes entram em embates por diferenças 
entre personalidades e posturas, como fumar em local proibido, falar ao celular em 
ambientes onde perturba os demais, furar filas, entre outros. Nesse caso, a equipe deve estar 
preparada para contornar essas situações antes que gerem consequências negativas. 
 
Princípios da administração da espera 
Como vimos, a questão da inseparabilidade aplicada aos serviços está ligada ao fato de eles 
serem produzidos e consumidos ao mesmo tempo – diferentemente dos produtos físicos, que são 
fabricados, estocados e, só posteriormente, vendidos. Ademais, serviços são inseparáveis daqueles 
que os fornecem, sejam pessoas ou máquinas. Essas características trazem um importante 
complicador: o fato de muitos serviços serem entregues em tempo real, sendo necessária a presença 
física dos clientes para recebê-los. Isso acaba por levar à necessidade de administração da espera do 
cliente antes ou durante o processo de prestação do serviço. Nesse sentido, a administração de filas 
tem sido muito explorada na literatura de marketing de serviços. 
 
 
 
As filas costumam ocorrer no desenvolvimento de qualquer tipo de serviço prestado. Como 
é economicamente inviável para a maioria das empresas superdimensionar um sistema de modo 
que nunca existam filas, é importante tentar atingir um equilíbrio na relação custo-benefício da 
empresa e do usuário. 
O processo básico, proposto pela maioria dos modelos que envolvem teorias de filas, é o 
seguinte: os clientes que necessitam de atendimento chegam ao longo do tempo por diversas fontes 
de entrada. Em certos momentos, um membro da fila é selecionado para atendimento por alguma 
regra de fila pré-estabelecida pelo prestador do serviço. O atendimento necessário é então realizado 
por meio do mecanismo de atendimento, e o cliente deixa enfim o sistema de filas. 
A administração de filas é um desafio constante para os gestores de empresas prestadoras de 
serviços, já que é necessário preencher o tempo de espera do cliente de maneirapositiva. Dessa 
forma, os gestores precisam gerenciar adequadamente esse tempo de espera dos clientes para garantir 
eficiência e impedir que os clientes sejam afetados negativamente pela espera. 
 
 67 
 
A permanência na fila também provoca a sensação de subordinação do cliente em relação ao 
atendente. Nesse caso, somente a iniciativa do atendente pode satisfazer o desejo do cliente. 
 
 
Em grande parte dos tipos de serviço prestados, nenhum 
aspecto é mais importante que a espera na fila. 
A falta de um gerenciamento de filas eficiente no processo de prestação de serviço afeta, 
diretamente, o tempo de atendimento, daí a necessidade de identificar os fatores que o influenciam. 
A observação de algumas características operacionais é bastante útil nesse sentido. São elas: 
 extensão da fila; 
 número de clientes no sistema; 
 tempo de espera na fila; 
 tempo total no sistema e 
 utilização das instalações de serviço. 
 
68 
 
 
 
Depois de identificar os fatores que influenciam o tempo de espera, é necessário observar 
alguns aspectos importantes quanto ao gerenciamento das filas. Esses aspectos são os seguintes: 
 filas são um mau sinal para o cliente e bom sinal para a utilização de recursos; 
 a fila deve ser analisada sob a ótica do cliente; 
 a espera pode ser considerada tolerável para o cliente apenas em horários de pico; 
 o tempo de espera deve ser razoável e aceitável; 
 a prioridade de atendimento deve ser justa; 
 o cliente deve conhecer o tempo de espera com baixa incerteza; 
 as condições nas quais os clientes terão de esperar devem ser observadas com atenção; 
 meios para distrair o cliente enquanto espera devem ser utilizados sempre que possível; 
 a aleatoriedade do processo de chegada de clientes deve ser atenuada com soluções, 
como reservas; 
 o número de servidores deve ser alterado para reduzir o tempo de espera e 
 pontos de atendimentos diferenciados devem ser fornecidos. 
 
Outro ponto importante a ser observado consiste em entender os aspectos que impactam a 
percepção do cliente quanto à espera. Por exemplo, esperas solitárias, desconfortáveis ou ociosas 
parecem ser mais longas. Nesse caso, ações para aumentar o conforto do cliente ou atividades 
paralelas que o façam tirar o foco da espera podem atenuar esses efeitos negativos. Oferecer um café 
ou disponibilizar uma televisão para o cliente são possibilidades. 
Esperas imprevistas também parecem mais longas, o que mostra a importância de se dar uma 
previsão realista do tempo de espera para o atendimento. 
 
 
 69 
 
Tipos de espera 
Segundo Corrêa, Caon e Gianesi (2010), existem três tipos de espera: 
 pré-processo; 
 durante o processo e 
 pós-processo. 
 
Em um restaurante, por exemplo, a espera pré-processo começa antes da ocupação da mesa e 
vai até o primeiro pedido. Já a espera durante o processo abrange o período compreendido entre o 
primeiro pedido e o último, ou seja, a conta. Por fim, a espera pós-processo corresponde à devolução 
do cartão ou do troco. 
A espera pré-processo é a espera antecipada, quando o cliente chega ao ambiente de serviços 
antes do horário marcado. Outro tipo de espera pré-processo é aquela decorrente de atrasos, 
também chamada espera pós-programada. Há ainda a espera na fila, que pressupõe o atendimento 
por ordem de chegada. Nesse caso, as filas únicas têm a seu favor o fato de assegurarem o 
atendimento por ordem de chegada e com maior privacidade (há, geralmente, uma distância a ser 
respeitada entre o cliente que está sendo atendido e o que vem logo depois dele). Além disso, o 
tempo médio de espera é menor nessas filas. Há também a possibilidade de serem usadas senhas 
eletrônicas, que, por terem um raio de ação mais amplo, propiciam maior comodidade aos clientes 
em locais como shopping centers, onde eles podem olhar vitrines e fazer compras enquanto aguardam 
o atendimento. 
Após considerarmos as características e restrições dos serviços, analisaremos o seu processo 
de gestão. 
 
Entrega dos serviços por meio de intermediários 
Muitos dos serviços prestados na atualidade são feitos por dispositivos eletrônicos, porém, na 
maioria deles, em algum momento, fornecedores e clientes interagem diretamente durante a 
execução do serviço. Devido à natureza da inseparabilidade entre a produção e o consumo do 
serviço, prestadores de serviços e clientes devem estar presentes fisicamente na entrega do serviço, 
ou achar maneiras para envolver outras partes no processo. É neste ponto que questões como 
inconsistência com o esperado podem acontecer, pois a qualidade do serviço ocorre na interação do 
serviço entre a empresa e o cliente. 
Para Zeithaml, Bitner e Gremler (2014), é nesse contexto que se apresenta um dos maiores 
desafios em serviços: gerenciar e controlar os pontos de contatos entre empresas prestadoras de 
serviços, que têm por objetivo atingir a excelência e consistência em serviços quando são 
representados por terceiros aos clientes. 
 
70 
 
Além disso, duas partes estão implicadas na realização dos serviços intermediários: a geradora 
do serviço, que desenvolve a proposta do serviço, e a prestadora (intermediária) do serviço, que se 
relaciona com o cliente na execução real do serviço (ZEITHAML et al., 2014). 
Os principais tipos de intermediários na prestação dos serviços são: franquias, agentes, 
corretores e canais eletrônicos. Esses parceiros do negócio executam inúmeras funções importantes 
para os titulares dos serviços, de acordo com especificações e padrões definidos pelos geradores dos 
serviços. 
 
Tangibilidade em serviços 
Até agora, enfatizamos que serviços são atividades basicamente intangíveis. No entanto, 
algumas mudanças ocorridas entre o fim do século XX e o início do século XXI criaram novos 
desafios para o marketing de serviços. Tais mudanças têm como causa o avanço das tecnologias 
digitais, que foram dominando os processos inerentes às atividades econômicas (os bancos foram as 
primeiras instituições a se informatizarem, ainda nos anos 1970) e à vida social (como bem 
exemplifica a explosão das mídias sociais e dos aplicativos de relacionamento já na segunda década 
deste milênio). 
Inicialmente, as ferramentas digitais trabalhavam apenas com textos – os primeiros 
computadores reproduziam basicamente letras, algarismos e alguns sinais em uma única cor. Nos 
anos 1990, no entanto, essas ferramentas começaram a reproduzir sons, cores e tons, imagens 
estáticas e em movimento, dando início à chamada era da multimídia. Esse novo padrão tecnológico 
facilitou a reprodução de diversos formatos e conteúdos, o que, por sua vez, aumentou a 
padronização e a massificação de bens e serviços. Como consequência, ampliou-se o desafio de 
diferenciá-los, justamente para destacá-los em meio a essa repetição. Essa necessidade levou distintas 
organizações de serviços a apelarem para recursos materiais, bem concretos, nas suas estratégias de 
marketing – o que acabou conferindo uma certa tangibilidade aos seus serviços. 
Tanger significa tocar, encostar, entrar em contato. Alguns serviços podem ter aspectos 
tangíveis na medida em que sejam experimentáveis pelos sentidos humanos, especialmente aqueles 
que não podem ser reproduzidos pelas máquinas digitais: o olfato, o paladar e o tato. Enquanto a 
visão e a audição podem fruir de sons e imagens convertidos em sinais digitais que podem ser 
transmitidos a distância para qualquer ponto, os outros três sentidos requerem presença física e um 
ambiente específico para serem percebidos. 
A percepção do cliente vem sendo, cada vez mais, crucial para 
o sucesso de um negócio. 
 
 71 
 
A tangibilidade do marketing de serviços está, portanto, diretamente ligada à percepção do 
cliente, e orientar essa percepção exige um composto de marketing mais específico do que aquele 
que contém os clássicos quatro Ps (produto, preço, praça e promoção), como veremos a seguir. 
 
Composto Ciume 
Ciume (SPILLER, 2015) é uma sigla que representaum composto de marketing cujos itens 
dizem respeito não só às decisões tomadas pela empresa mas também, e principalmente, à forma 
como o cliente irá perceber o serviço. São eles: 
 conveniência; 
 imagem; 
 utilidade; 
 mordomia e 
 estimativa. 
 
A seguir, veremos um desses itens com mais detalhes. 
 
Conveniência 
Em contraste ao P de praça (ou placement), a conveniência diz respeito à localização do 
estabelecimento que presta o serviço não pela perspectiva da empresa, mas pelo benefício percebido 
pelo cliente – aquele lugar aonde for mais fácil chegar, mais perto ou situado em um trajeto 
frequente é muito mais conveniente para quem consome. Um posto para lavar o carro, uma oficina 
de eletrodomésticos ou uma lavanderia são escolhidos, principalmente, pela conveniência de 
localização, já que a diferenciação não costuma ser um fator decisivo nessas categorias de serviços. 
Esse fator explica, muitas vezes, por que galerias e shoppings de bairro sobrevivem de maneira estável, 
ainda que não tenham grandes lojas chamativas nem tudo o que se espera de um centro comercial. 
 
Imagem 
No lugar do P da promoção, a imagem enfatiza a permanência da percepção positiva do 
serviço no imaginário do cliente mesmo que ele não seja alcançado por uma mensagem publicitária. 
A noção de que um serviço é caro por ser de qualidade superior resulta da imagem conquistada pela 
empresa que o presta, sendo mais valiosa e duradoura que uma ação promocional, cujo tempo útil 
é limitado. 
 
 
72 
 
Utilidade 
A utilidade se materializa na preocupação do consumidor com o benefício que obterá ao 
realizar a compra de um produto ou serviço. É a vantagem resultante desse benefício que está à 
venda no ato de prestação do serviço. Por exemplo, o cliente que vai a um salão de beleza pensa no 
corte de cabelo que deseja e espera sair de lá com a sua expectativa atendida. Pouco importam para 
ele as características específicas do conceito de serviço, como a produção simultânea ao consumo, a 
perecibilidade e a intangibilidade. O que importa é o resultado estético e o bem-estar alcançado. 
 
Mordomia 
A maior facilidade na comparação de serviços, especialmente via internet, conferiu maior 
ênfase ao aspecto da mordomia. O cliente do mundo digital está, de fato, mais exigente que o da 
era analógica, já que pode ver, comparar e escolher o prestador do serviço que mais lhe convenha 
considerando um leque muito maior de opções. Além disso, não precisa mais “bater perna” para 
visitar diversos estabelecimentos. Com isso, a expectativa de conforto também aumenta: o 
ceticismo, causado pela enxurrada de informações que permite comparações, fez com que os níveis 
de exigência se elevassem. 
Atualmente, espera-se que estabelecimentos tenham estacionamento, acessibilidade, ambiência 
agradável e opção de entrega em domicílio, além de aceitarem os meios mais fáceis de pagamento. 
Cinemas agora têm poltronas reclináveis, apoio para copos e promoções de refil. Salões de beleza 
oferecem bebidas, massagens e música agradável, e contam com temas para segmentos específicos. 
Operadoras de telecomunicação dão serviços adicionais e suspendem limites de consumo. 
Como podemos notar, o cliente gosta de ser “mimado”, e a sua satisfação aumenta à medida 
que que esses mimos são oferecidos. 
 
Estimativa 
A estimativa está relacionada não com o preço cobrado, mas com o valor subjetivo dado pelo 
cliente ao serviço adquirido. 
Embora esse talvez seja o item de mais difícil medição do ponto de vista da empresa, é 
também o mais crucial, pois, frequentemente, é um fator determinante para a decisão de compra 
por parte do cliente. Mesmo que o preço importe nessa escolha, são outras as expectativas 
responsáveis por compor o valor estimado: 
 O serviço foi rápido? 
 Foi realizado de forma confortável e segura? 
 Atendeu ao anunciado? 
 
 
 73 
 
Se todas as respostas a essas perguntas forem positivas, as chances de o consumidor sentir-se 
satisfeito, recomendar a empresa a amigos e voltar a consumir serão altas. 
Como pudemos notar, as técnicas do composto Ciume permitem uma mudança de foco por 
parte do marketing de serviços, que deixa de ser apenas orientado para o cliente e passa a assumir o 
seu ponto de vista, engendrando maior empatia e enfatizando o relacionamento cliente-empresa. 
Considerando a percepção do consumidor como principal fator a ser levado em conta, a 
empresa consegue situar-se no lugar de quem compra e prever melhor as suas escolhas, o que a 
leva não só a atrair mais clientes mas também a manter e cultivar o relacionamento com aqueles 
que já conquistou. 
 
Experiência do consumidor e gerenciamento de intangíveis 
Como vimos no módulo I, a experiência do consumidor é o “coração” dos serviços. 
A partir do pressuposto de que a experiência de consumo de serviços é consequência da 
interação entre o fornecedor e o consumidor, tanto a oferta quanto a pessoa que a adquire são 
essenciais para que a experiência ocorra. Nesse sentido, é condição primordial que os provedores 
criem condições estruturadas nas suas ofertas para que os usuários possam escolhê-las a partir das 
suas necessidades, usufruir delas e, por fim, avaliá-las de acordo com as suas expectativas e vivências. 
A escolha em serviços carrega consigo uma parcela significativa de riscos, uma vez que diversos 
aspectos são desconhecidos no seu processo de entrega. Desse modo, a forma como o cliente 
experimenta o serviço refletirá diretamente na sua avaliação, e, por consequência, isso terá impacto 
direto na sua decisão de compras futuras. 
Apesar de o serviço ser essencialmente intangível, em alguma medida, é possível agregar 
elementos tangíveis e perceptíveis na sua oferta, como forma de auxiliar o cliente no seu processo 
de escolha e avaliação do serviço. Esses elementos são conhecidos como evidências físicas ou indícios 
tangíveis. 
Para Zeithaml, Bitner e Gremler (2014), a evidência física é o ambiente onde o serviço é 
executado e onde a empresa interage com o cliente, ou seja, é qualquer componente tangível que 
facilite o desempenho ou a comunicação do serviço. 
Para os autores, as evidências físicas englobam todos os aspectos das instalações físicas da 
empresa, chamados de cenários de serviços (exterior: fachadas, sinalização, estacionamento, 
paisagismo, ambiente ao redor; e interior: layout, equipamentos, sinalização, temperatura ambiente, 
som, iluminação, aromas, entre outros), bem como outros elementos, como: cartões de visita, 
papelaria, uniformes, website, entre outros). 
Portanto, a evidência física é um elemento fundamental e estratégico para uma organização 
de serviços, pois além de fornecer informações importantes aos clientes, ela também é um 
componente de diferenciação diante da concorrência. 
 
 
74 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, primeiramente analisaremos as reclamações dos clientes como uma 
oportunidade de melhoria dos serviços. Discutiremos ainda sobre a falha e a recuperação dos 
serviços e abordaremos em que medida, tanto provedores como clientes estão envolvidos nas 
ocorrências de inconsistências nos serviços, para então apontar caminhos para prevenir falhas em 
serviços. Por fim, trataremos da estratégia em organizações de serviço. 
 
Reclamações: problema ou oportunidade? 
Os clientes mais insatisfeitos são, geralmente, aqueles que decidem não se queixar e saem do 
serviço. As empresas devem, no entanto, encorajar o cliente insatisfeito a reclamar para que possam 
resolver o seu problema e retê-lo. 
As queixas dos clientes são uma fonte valiosa de inteligência 
de mercado, e as empresas devem usá-las para corrigir a 
causa-raiz de um problema e melhorar o serviço em questão. 
As empresas que não enfrentam o desafio de entender as reclamações dos clientes podem estar 
perdendo a importante oportunidade de recuperar e melhorar um relacionamento. Muitas empresas 
não prestam atenção suficiente às queixas ou não tratam adequadamente as reclamações 
investigadas. Pesquisasindicam que a maioria dos clientes que reclama de um serviço fica insatisfeita 
com os poucos esforços de tratamento empreendidos a partir da sua reclamação. Em uma economia 
mundial cada vez mais orientada para o serviço, esse comportamento é inaceitável, especialmente 
pelos impactos negativos que um boca a boca negativo pode gerar. 
MÓDULO IV – ENDOMARKETING E 
ESTRATÉGIA EM SERVIÇOS 
 
76 
 
Para realizar uma gestão eficiente das reclamações dos clientes, a empresa deve desenvolver 
não só políticas internas mas também, e principalmente, uma cultura voltada para o relacionamento 
com o cliente, ouvindo o que ele tem a dizer. Dessa forma, será possível manter a relação da empresa 
com os clientes e gerar uma comunicação positiva sobre a empresa. 
 
Impacto da falha e da recuperação do serviço 
Para Zeithaml, Bitner e Gremler (2014), a falha é definida como um desempenho que fica 
aquém das expectativas do cliente e que gera insatisfação. Já a recuperação do serviço diz respeito 
às ações tomadas pelo provedor do serviço em resposta à falha. 
Em operações usualmente complexas como os serviços, que estão fundamentadas em 
interações entre o cliente e o funcionário, é inevitável que haja erros ou enganos. 
As falhas nos serviços acontecem por diversos motivos: por não estar disponível quando o 
cliente precisa, ser entregue em desacordo com o esperado, ser impreciso, por inabilidade do 
funcionário, entre outras razões. 
A insatisfação por não ter recebido um serviço à altura das expectativas desperta, nos clientes, 
sentimentos e reações negativas que impactam negativamente no negócio da empresa. Por isso, 
torna-se tão importante, por parte dos gestores de operações dos serviços, o olhar atendo e a escuta 
ativa das reclamações dos clientes e das considerações dos funcionários acerca do serviço prestado. 
Pesquisadores da área indicam que um eficaz gerenciamento de reclamações após o erro deve 
ser uma política da organização e compor uma prática intrínseca ao processo de serviço. 
Zeithaml, et al. (2014) apresentam dados de pesquisas que indicam o fenômeno chamado “a 
ponta do iceberg”, que demonstra a reação dos clientes em casos de falhas nas entregas de serviços, 
conforme demonstrado na figura 9 a seguir: 
 
 
 
 77 
 
Figura 9 – Os clientes que se queixam: a ponta do iceberg. 
 
Fonte: TARP Worlwide Inc., 2007, apud Zeithaml, et al., 2014. 
 
 O que se pode perceber do fenômeno “a ponta do iceberg” é que aqueles clientes que 
reclamam esperam que a empresa resolva o seu problema, portanto se apresenta como uma 
oportunidade de retratação pela empresa e recuperação daquele cliente. Já as falhas que não são 
resolvidas, por inabilidade da empresa ou porque não foi relatada pelo cliente, fazem com que, na 
maioria das vezes, o cliente abandone a empresa, além de, frequentemente, contar a outros clientes 
a sua experiência negativa, ou, até mesmo, buscar os seus direitos junto aos órgãos de defesa do 
consumidor ou por via legal. 
Uma vez que as falhas em serviços são inevitáveis, independente dos esforços da empresa, a 
empresa deve encorajar os clientes a relatar a sua insatisfação, apontando as falhas. Pesquisas revelam 
que o cliente que reclama tem mais probabilidade de voltar a fazer negócios com a empresa do que 
aquele que não reclama. Isso demonstra que, quando os clientes percebem os esforços da empresa 
em recuperar o serviço, tendem a estabelecer um vínculo maior com a empresa, tornando-se fiel a 
ela. 
A partir do momento que a empresa identifica as falhas no serviço, é fundamental que 
examine minuciosamente os motivos e encare-os como uma oportunidade para redesenhar o 
processo de serviço, para eliminar ou mitigar os riscos de ocorrência. 
 
78 
 
Lovelock et al. (2011) afirmam que, para uma recuperação do serviço eficaz deve haver um 
planejamento claro quanto ao direcionamento e comprometimento dos envolvidos. Os autores 
propõem quatro etapas para a recuperação do serviço, a saber: 
 identificação das reclamações de serviços; 
 tratamento eficaz das reclamações; 
 solução eficaz das reclamações; 
 aprendizado com a experiência de recuperação. 
 
Redesenho do processo de serviço por meio do blueprint 
Para Lovelock, Wright e Hemzo (2011), redesenhar um projeto de serviços tem o potencial 
de revitalizar um serviço. Essa reestruturação pode ser considerada não somente pela ocorrência de 
falhas ou erro no projeto inicial, mas por mudanças no comportamento e nas necessidades do 
consumidor, além de mudanças ambientais, surgimento de novas tecnologias e adição de novas 
características no serviço. 
Os autores afirmam que rever os blueprints de serviços existentes traz a possibilidade de propor 
melhorias por meio da reformulação de características ou reposicionamento do serviço para atrair 
outros segmentos. Além disso, a reestruturação do processo de serviço deve procurar oportunidades 
que gerem melhorias de produtividade e de qualidade. Lovelock et al. (2011) citam que o objetivo 
mais comum do redesenho de serviços é atingir algumas medidas de desempenho, sendo que o ideal 
é conquistá-las simultaneamente: 
 redução do número de falhas; 
 redução do tempo de ciclo, desde o início de um processo de serviço para o cliente até a 
sua conclusão; 
 melhoria na produtividade; 
 mais satisfação para o cliente. 
 
O foco de um redesenho de serviços compreende reconstituição, rearranjo ou substituição 
que podem ser classificados em: 
1. Eliminação de etapas que não agregam valor: 
Algumas atividades do front-office e do back-office podem ser simplificadas com o intuito de 
dar atenção à parte do encontro que produz benefícios. O redesenho desses processos pode 
gerar aumento de produtividade e satisfação do cliente. 
2. Mudança para autosserviço: 
Ganhos de produtividade e, em alguns casos, de qualidade podem ser obtidos aumentando 
a participação do autosserviço. Por exemplo, transferir para o site da empresa alguns 
processos feitos pela central de atendimento. Deve-se ficar atento para que o aumento de 
produtividade não gere diminuição da qualidade. 
 
 79 
 
3. Entrega de serviço direto: 
Diz respeito a levar o serviço ao cliente, ao invés do cliente ir até a empresa. Além de oferecer 
comodidade ao cliente, isso poderá gerar ganho de produtividade. 
4. Conjugação de serviços: 
Consiste em agregar ou agrupar vários serviços em uma só oferta para um segmento 
específico de consumidores. Serviços conjugados geram ganhos de produtividade e tornam 
a transação mais ágil, além de agregar valor ao cliente. 
5. Redesenho dos aspectos físicos de processos de serviços: 
Focaliza as evidências físicas de um processo, o que inclui instalações e equipamentos para 
melhorar a experiência do serviço. Isso gera conveniência e produtividade, o que ocasiona, 
em alguns casos, o aumento da satisfação e a produtividade da equipe da linha de frente. 
Fontes de erros dos provedores de serviço 
Para Zeithaml, Bitner e Gremler (2014), os problemas mais comuns com os provedores de 
serviços são: 
1. Conflito acerca dos objetivos e desempenhos: 
Refere-se à divergência sobre a forma como o canal deveria operar. Esse conflito acontece 
entre a operadora do serviço e os seus provedores; por exemplo, em um sistema de 
franchising. Em grande parte, acontece pelo fato de as partes envolvidas terem objetivos 
diferentes, papéis e direitos concorrentes, além de terem visões opostas sobre como cada um 
está realizando sua função. 
2. Dificuldade em controlar a qualidade e a reprodutibilidade entre pontos de prestação: 
Trata-se da incongruência e da ausência de regularidade na qualidade entre os agentes do 
envolvidos na entrega dos serviços. Os impactos negativos de uma entrega ruim de um 
serviço por parte do provedor de serviço atingem, fortemente, a reputação do operador do 
serviço. 
3. Tensão entre a entrega de poder de decisão e a conservação do controle: 
A inconsistência no desempenho das funções é um problemagrave entre os pontos de 
execução dos serviços. Todos os aspectos da operação devem estar especificados e serem 
monitorados pelo titular do serviço para que haja uma uniformidade na entrega dos serviços 
pelos provedores, o que aumentará a chance de as expectativas dos clientes serem atendidas, 
além de preservar a imagem e reputação da empresa. Por outro lado, há um desconforto 
por parte do intermediário, por ter a sua autonomia e liberdade de criação cerceados pela 
empresa titular do serviço. 
4. Ambiguidade de canais: 
A falta de clareza quanto aos papéis dos provedores de serviço e da empresa titular do serviço 
leva a conflitos e desgastes entre os parceiros de negócio. 
 
80 
 
Estratégias para execução eficiente de serviços por provedores de serviço 
Segundo Zeithaml et al. (2014), as empresas de serviços recorrem a diversas estratégias para 
assegurar que as suas marcas estejam resguardadas de riscos de reputação e que a sustentabilidade 
do negócio esteja preservada. Essas estratégias vão desde o controle rígido das operações executadas 
pelos prestadores de serviços até a formação de parcerias com os intermediários em esforços para 
aprimorar o serviço ao cliente. 
Os autores citam as seguintes estratégias para a gestão de intermediários: 
1. Estratégias de controle: 
O titular do serviço define os padrões para a receita e o desempenho do serviço, mensura os 
resultados e oferece recompensas e bônus como base do nível de desempenho. Para que essa 
estratégia seja viável e apresente resultados, o titular deve ser o mais poderoso do canal, em 
termos dos serviços, da demanda e da fidelidade dos clientes e em termos de poder 
econômico. 
2. Estratégias para a entrega de poder de decisão: 
O titular do serviço oferece mais flexibilidade aos provedores, pois acredita que um contexto 
de participação oferece maiores possibilidades para o surgimento de talentos e soluções. 
Nessa estratégia, o titular é uma jovem empresa e não possui o poder necessário para 
controlar o canal. Ela oferece informações, pesquisas ou processos para o intermediário ter 
um bom desempenho na execução dos serviços. 
3. Estratégias de formação de parceria: 
Trata-se da criação de parcerias com operadores de serviços para saber mais sobre os clientes, 
estabelecer padrões e especificações, melhorar a comunicação e a execução das atividades. 
Reúne as habilidades e pontos fortes do operador do serviço e da empresa geradora do 
serviço, gerando confiança no relacionamento., 
 
Fontes de erros dos consumidores de serviço 
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011) afirmam que, em função da interação do cliente no 
momento em que consome o serviço, algumas falhas podem acontecer. Elas as categorizam como 
falhas na preparação para o encontro, no encontro ou na resolução do encontro, conforme quadro 
7 seguinte. 
 
 
 
 81 
 
Quadro 7 – Classificação de falhas causadas por clientes em serviços 
falhas dos clientes 
preparação falha em trazer os materiais necessários 
falha em entender o papel no processo 
falha em buscar o serviço correto 
encontro falha em lembrar as etapas do processo 
falha em seguir o fluxo no sistema 
falha em especificar adequadamente 
desejos 
falha em seguir as instruções 
resolução falha em assinalar falhas no serviço 
falha em aprender com a experiência 
falha em ajustar-se às expectativas 
falha em executar as ações pós-encontro 
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2011. 
 
Os autores propõem que, para minimizar a ocorrência dessas falhas, os clientes devem ser 
orientados a colaborar na prevenção delas, além de estruturar os processos do serviço para diminuir 
o impacto das interferências do cliente. 
Lovelock et al. (2011), corroboram Fitzsimmons e Fitzsimmons, acrescentando que as 
empresas operadoras de serviços devem recorrer a estratégias de comunicação de marketing, gerando 
expectativas verdadeiras sobre o serviço; dessa forma, o cliente estará melhor preparado para receber 
o serviço proposto, antes mesmo do encontro com a oferta. Durante o encontro, Lovelock et al. 
(2011) sugerem que o cliente pode ser orientado sobre o que ele deve fazer durante o serviço por 
meio de avisos ou instruções escritas, para os autores essas ações preventivas têm o poder de diminuir 
a ocorrência de erros. 
A recuperação de serviços se trata de ações adotadas por uma empresa em reação a uma falha 
no serviço (ZEITHAML et al., 2014). Como já discutido, a recuperação de uma falha de serviço é 
uma ocasião em que a empresa pode aproveitar para converter um problema em um reforço de 
relacionamento, revelando ao cliente a sua preocupação em satisfazê-lo. Determinadas falhas 
ocorrem à revelia da empresa, mesmo assim ela não deve se furtar em buscar alternativas para 
minimizar as perdas do cliente. 
 
82 
 
Prevenção das falhas dos clientes 
Tax, Colgate e Bowen (2006) explicam que a falha do cliente é toda atitude dele que gera 
consequências negativas para a sua própria experiência, ou para a experiência de outros clientes, ou 
até mesmo impactos na produtividade da organização. 
Ainda para os autores, o gerenciamento das falhas geradas pelos clientes deve estar pautado 
na confiabilidade e na prevenção. Ou seja, embora a empresa deseje a confiabilidade e a prevenção 
de falhas para aprimorar o seu próprio desempenho, a confiabilidade é fundamental para melhorar 
o desempenho do cliente. 
Os autores sugerem um processo que envolve três etapas para evitar que os clientes cometam 
falhas: 
 Etapa 1 – Coletar dados de diagnóstico nos pontos de falha do cliente: 
Impedir falhas do cliente envolve uma análise contínua das circunstâncias em que os 
clientes interfiram negativamente em suas próprias experiências, na experiência de outros 
clientes ou nos funcionários da linha de frente da empresa ou em sua produtividade (TAX 
et al., 2006). Para isso, o blueprint pode levantar todas as etapas de processamento e o 
fluxo de informações entre o cliente e o operador do serviço; 
 Etapa 2 – Identificar as causas principais da falha do cliente: 
Para Lovelock, Wright e Hemzo (2011), é por meio do olhar do cliente que os motivos 
das falhas devem ser considerados e analisados. Os principais fatores geradores de falhas 
pelos clientes estão relacionados com a causa humana (compreende a inabilidade para a 
execução da função necessária de modo eficiente, o baixo nível de esforço, a preparação 
deficiente ou incompreensão sobre o que deve ser feito durante a prestação do serviço), 
processos (abrangem a complexidade dos processos e de informações insuficientes sobre 
eles), ambiente de serviço (incluem barulhos, temperatura e iluminação, que interferem 
nas percepções, no humor e nos comportamentos do usuário do serviço) e tecnologia 
(equipamentos e sites de complexa interação frustram a experiência do serviço). 
 Etapa três – Estabelecer soluções preventivas: 
A estruturação de soluções preventivas deve impedir que as falhas se tornem um defeito 
na operação de prestação de serviço. Para isso, pode requerer inspeção de origem, 
autoinspeção ou verificações sequenciais, ou pode solicitar inspeção envolvendo cliente e 
operador. Por exemplo, o operador pode refazer um pedido para um usuário para se 
certificar que as informações corretas sejam acessadas, trocadas e compreendidas. 
 
Tax et al. (2006) sugerem cinco grupos de soluções preventivas. São eles: 1) redesenho de 
processos, 2) utilização de tecnologia, 3) gerenciamento do comportamento do cliente, 4) incentivo 
da cooperação do cliente, 4) melhora do cenário de serviço e 5) adequação do ambiente de serviço. 
 
 83 
 
Dependendo da situação, é possível que esses grupos sejam combinados para que se possa obter o 
resultado esperado. 
 
Estratégia em organizações de serviço 
O conceito de estratégia se refere à técnica de utilização dos recursos disponíveis para alcançar 
os objetivos pretendidos em determinado contexto. A estratégia pode ser aplicada por qualquer 
indivíduo ou organização quetem um objetivo. 
 
Atenção! 
Muito já se discutiu sobre a relação entre os conceitos de estratégia e tática. De forma muito 
ampla, a estratégia diz respeito ao percurso geral traçado para alcançar um objetivo, e a 
tática diz respeito a como cada etapa dentro desse percurso será executada. Resumindo, 
podemos dizer que a estratégia é o caminho, e tática é a indicação de como dar cada passo. 
De qualquer forma, o importante é sabermos aonde queremos chegar – ou seja, que o 
objetivo delineado esteja bem evidente e determinado. Sem isso, não haverá estratégia que 
funcione, por mais eficaz que seja na teoria. 
 
A estratégia é aplicada em diversos meios e, em cada um deles, tem as suas peculiaridades. 
Vejamos alguns exemplos: 
 estratégia militar – quando um comandante planeja quantos e quais soldados, armamentos 
e equipamentos irá usar, em certa ordem e em quantas etapas, para conquistar a vitória; 
 estratégia eleitoral – escolha feita por um partido ou candidato sobre quais serão os meios 
de propaganda, discurso e presença em eventos para atrair apoios e angariar o maior 
número possível de votos e 
 estratégia empresarial – caminho traçado para conseguir fechar um negócio, firmar-se em 
um mercado ou atingir resultados em um intervalo de tempo predeterminado. 
 
 Em todos esses exemplos, a ideia de estratégia requer planejamento, uma condição 
indispensável para a sua consecução. Para planejar, é imprescindível realizar uma avaliação prévia 
da situação objetiva, com clareza e exatidão, considerando a totalidade dos fatores envolvidos. 
Nessa avaliação preliminar, diversas perguntas precisam ser respondidas: 
 Qual é a situação inicial da empresa que seguirá a estratégia? 
 Já tem liderança em algum aspecto (de mercado, de um segmento, de um serviço ou de 
uma localidade)? 
 
84 
 
 Caso não tenha, é uma empresa que se contenta em seguir a empresa-líder ou almeja 
disputar a liderança? 
 Quais são os pontos fortes da empresa? E os fracos? 
 Com quais recursos (humanos e técnicos) se pode contar? 
 Quais serão os custos envolvidos? 
 Que fatores externos podem influenciar (crise econômica, restrições da legislação, 
sazonalidade)? 
Quanto mais descritiva for a avaliação inicial, mais apurada 
poderá ser a estratégia traçada. 
Três condições são elementares e determinantes para se traçar a estratégia: 
 a expectativa dos consumidores (clientes potenciais); 
 os custos exigidos e 
 a concorrência. 
 
É essencial considerar esses três aspectos básicos como fatores decisivos para a estratégia. Caso 
contrário, todo o planejamento corre o risco de fracassar devido a imprevistos. 
 
Objetivos possíveis e formas de planejamento 
No setor de serviços, há diversas categorias de objetivos possíveis para um negócio, como: 
 criação de um novo serviço; 
 padronização de um serviço; 
 redução de custos de um serviço; 
 melhoria qualitativa de um serviço, que pode ser personalizado, barateado, agilizado, 
facilitado ou receber a adoção de uma inovação e 
 reposicionamento de um serviço, na busca por aproximação ou diferenciação de serviços 
semelhantes oferecidos por concorrentes. 
 
 
 85 
 
 
 
Depois de determinar o objetivo, deve ser construído um plano para alcançá-lo, mas não 
basta colocar todos os nossos pensamentos e intenções no papel. Para que a estratégia vire realidade, 
é necessário ter em conta toda a articulação entre as diferentes áreas da organização que estarão 
envolvidas na sua execução. Para o setor de serviços, especificamente, algumas particularidades 
devem ser observadas. 
Começa-se pelo mapeamento do mercado-alvo, que deve ser devidamente identificado, 
incluindo o segmento a ser alcançado e o posicionamento no mercado. Em seguida, tomando em 
conta o composto de serviços (pelo modelo dos quatro Ps ou do Ciume), a localização do ponto de 
prestação, o preço, a comodidade e a utilidade para o consumidor. Finalmente, analisam-se questões 
que estejam fora do controle da organização, como a intensidade de investimentos em capital e os 
fatores de tecnologia (o que se tem para usar está atualizado ou obsoleto? Há alguma inovação a 
caminho? A concorrência tem alguma tecnologia melhor?). Em outras palavras, a elaboração da 
estratégia exige que se leve em consideração cada um dos aspectos concernentes a essas áreas. 
Em primeiro lugar, cabe à organização, na figura dos seus gestores, pensar pela perspectiva 
dos clientes, buscando entender a sua forma de pensar – com dados concretos, que sejam fruto de 
pesquisas, e não meras conjecturas. 
Além disso, não se pode descuidar em nenhum momento dos custos acarretados ao longo de 
toda a execução da estratégia, que devem ficar claros não só para os executivos, gerentes e gestores 
que a elaboram, mas também para as equipes operacionais que serão responsáveis por executá-la. 
Entre os tipos de custos, podemos listar: 
 a própria concepção do serviço a ser oferecido, considerando desde a ideia original, todo 
o seu conceito e propósito; 
 a produção e a oferta dos serviços, o que inclui a prevenção, a inspeção (ou fiscalização) e 
a correção de erros e problemas; 
 as pesquisas de mercado que embasam as informações sobre a segmentação e o mercado-alvo; 
 
86 
 
 diversos aspectos anteriores à fase operacional, como a qualidade das instalações, a 
capacitação de pessoal, os utensílios necessários e os demais recursos materiais exigidos 
para executar o serviço e 
 outros aspectos não operacionais, que incluem os custos administrativos inerentes à 
própria prestação do serviço. 
 
Finalmente, é preciso levar em conta a concorrência. A organização que presta um serviço 
deve conhecer bem quem são e como trabalham as outras empresas que oferecem serviços idênticos 
ou semelhantes. Faz toda a diferença saber se um competidor é de pequeno, médio ou grande porte, 
se tem capacidade de investir em inovação e em divulgação, bem como de sustentar prejuízos 
(mesmo que temporariamente) para vencer a concorrência. Se não houver inteligência competitiva 
(obtenção de informações, inclusive de bastidores, sobre os concorrentes), a empresa corre o sério 
risco de ficar para trás em matéria de inovação, de aperfeiçoamento e, inclusive, de preço. 
Nesse sentido, o trabalho de inteligência deve ser capaz de verificar: 
 os objetivos que a concorrência traçou para si mesma, como alcançar dada fatia de 
mercado, atingir determinada receita, obter retorno para os valores investidos, ganhar 
reconhecimento para a sua marca ou conquistar a liderança tecnológica naquela área 
específica; 
 as estratégias e práticas que a concorrência planejou adotar para enfrentar os aspectos da 
segmentação, do preço, do posicionamento, do composto de serviços e da distribuição; 
 o padrão de ação e a capacidade de reação dos concorrentes para lidar com as estratégias 
usadas contra eles, seja pela confrontação direta das suas principais vantagens ou dos seus 
pontos mais fracos, ou pelas abordagens mais sutis, minando a concorrência pelas beiradas; 
 a possibilidade de tomar atitudes rápidas com relação a diferentes aspectos do composto 
de marketing, como recuo e fuga do mercado (CAHILL, 2017) e 
 os fatores econômicos, tecnológicos, políticos e sociais que possam influir nas estratégias 
dos concorrentes. 
 
O trabalho de inteligência vem depois da já mencionada análise prévia sobre as condições 
objetivas da própria empresa. Somente depois de realizado um diagnóstico detalhado da situação 
inicial da empresa, é possível decidir quais serão as estratégias mais apropriadas. 
 
Dimensões estratégicas 
Até agora, vimos que a estratégia é um caminho a ser percorrido e, por isso, precisa ser 
planejada considerando tudo que possa vir a afetar a sua execução. O conjunto das variáveis listadas 
até aqui é geral para todas as aplicações de uma estratégia, em qualquer área. No entanto, no setor 
de serviços particularmente, há quatro dimensões essenciais que precisam ser levadas em contade relacionamento ............................................................................... 55 
Personalização do relacionamento .................................................................................. 56 
Incremento do serviço ....................................................................................................... 56 
Preços de relacionamento ................................................................................................ 56 
Benefícios do marketing de relacionamento ....................................................................... 57 
Benefícios para a empresa ................................................................................................ 57 
Benefícios para o consumidor .......................................................................................... 58 
IMPORTÂNCIA CRÍTICA DOS EMPREGADOS ................................................................................. 59 
Importância da performance individual ............................................................................... 61 
Utilização de técnicas do marketing ...................................................................................... 61 
Implementação de programas internos de marketing: de quem é a responsabilidade?
 .................................................................................................................................................... 62 
Relação entre a satisfação dos clientes e a dos colaboradores ........................................ 63 
Papel dos consumidores na entrega dos serviços .............................................................. 64 
Fontes de conflito .................................................................................................................... 65 
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO DA ESPERA .............................................................................. 66 
Tipos de espera ........................................................................................................................ 69 
ENTREGA DOS SERVIÇOS POR MEIO DE INTERMEDIÁRIOS ........................................................ 69 
TANGIBILIDADE EM SERVIÇOS........................................................................................................ 70 
Composto Ciume ..................................................................................................................... 71 
Conveniência ....................................................................................................................... 71 
Imagem ................................................................................................................................ 71 
Utilidade ............................................................................................................................... 72 
Mordomia ............................................................................................................................ 72 
Estimativa ............................................................................................................................ 72 
Experiência do consumidor e gerenciamento de intangíveis ............................................ 73 
MÓDULO IV – ENDOMARKETING E ESTRATÉGIA EM SERVIÇOS .................................................... 75 
RECLAMAÇÕES: PROBLEMA OU OPORTUNIDADE? ..................................................................... 75 
IMPACTO DA FALHA E DA RECUPERAÇÃO DO SERVIÇO ............................................................. 76 
Redesenho do processo de serviço por meio do blueprint .......................................... 78 
FONTES DE ERROS DOS PROVEDORES DE SERVIÇO ................................................................... 79 
Estratégias para execução eficiente de serviços por provedores de serviço ............. 80 
FONTES DE ERROS DOS CONSUMIDORES DE SERVIÇO .............................................................. 80 
Prevenção das falhas dos clientes ................................................................................... 82 
ESTRATÉGIA EM ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇO ............................................................................. 83 
Objetivos possíveis e formas de planejamento ................................................................... 84 
Dimensões estratégicas .......................................................................................................... 86 
 
 
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 90 
PROFESSORES-AUTORES ................................................................................................................ 92 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, veremos os conceitos relacionados ao marketing de serviços e apresentaremos 
as características-chave da sua gestão. Para tanto, trataremos das principais diferenças entre o 
comércio de bens e de serviços, trazendo à tona todas as novas dificuldades impostas pelo último. 
Destacaremos ainda os principais pontos relativos à gestão e mensuração da qualidade no âmbito 
dos serviços. 
 
Principais diferenças entre bens e serviços 
A natureza dos serviços é debatida por pesquisadores há muito tempo. Entre o final do século 
XVIII e o início do século XIX, os serviços eram definidos, principalmente, pela natureza da 
propriedade e pela capacidade de criação de riqueza. No entanto, no decorrer da história, as 
definições de serviço passaram a ser apresentadas a partir das suas diferenças em relação ao produto. 
Para os economistas clássicos, por exemplo, a característica que diferencia, fundamentalmente, 
bens e serviços é a possibilidade de posse. Segundo tais economistas, os bens seriam objetos de valor 
sobre os quais os direitos de propriedade poderiam ser estabelecidos e trocados. Sendo assim, a 
propriedade do bem implicaria a posse de um objeto tangível. Essa posse poderia ocorrer por meio de 
compra, troca ou doação de um produtor ou de um proprietário anterior. 
De acordo com os economistas clássicos, bens e serviços se 
diferenciam pelo fato de a compra de um serviço não 
envolver a troca de propriedade. 
MÓDULO I – FUNDAMENTOS DO 
MARKETING DE SERVIÇOS 
 
10 
 
 
 
Ainda considerando os serviços como aquilo que “os produtos tangíveis não são”, Wirtz e 
Lovelock (2016) os definiram como um processo. Também de forma comparativa, Hole e Bhaskar 
(2018) definiram o marketing de serviços como a comercialização de atividades e processos, e não de 
objetos. 
Existem, pelo menos, quatro características que fazem da comercialização de serviços uma 
atividade bem diferente da comercialização de produtos físicos. Serviços são intangíveis, e por isso, 
sua gestão fica ainda mais complexa, já que há uma subjetividade muito grande na sua prestação e na 
avaliação pelo cliente. Além disso, é impossível separar o prestador do serviço por ele oferecido, já que 
o seu trabalho faz parte do serviço. Por esse motivo, na maioria das vezes, as empresas não conseguem 
fornecer um serviço exatamente igual todas as vezes que ele for contratado. Uma outra característica 
dos serviços é que eles não podem ser estocados. Por exemplo, uma sala de cinema que não teve a 
venda de ingressos esgotada para uma determinada sessão, não vai poder realizar essa venda no dia 
seguinte. Essa característica traz desafios para os gestores de serviços diferentes dos desafios enfrentados 
pelos gestores de produtos físicos. 
Seguindo essa abordagem, apresentamos, no quadro a seguir, os principais pontos em que os 
serviços se diferem dos produtos físicos. 
 
 
 
 11 
 
Quadro 1 – Bens e serviços 
tema 
característica exemplos 
serviços bens serviços bens 
tangibilidade intangível tangível 
Viajar em um 
assento de uma 
companhia aérea. 
O assento do avião 
em si. 
tempo entre 
produção e 
consumo 
simultâneo 
não 
simultâneo 
Cortar o cabelo emcomo 
prioridade – tomando-se os quatro Ps do composto de serviços como referência. 
 
 87 
 
Em primeiro lugar, os serviços explícitos, anunciados, devem corresponder àquilo que o 
cliente espera receber como benefício primário – ou seja, a atividade adquirida que permanece, por 
dado tempo, depois de ser realizada. Nesse sentido, estão abertos à exploração os já mencionados 
cinco sentidos naturais: visão, audição, olfato, paladar e tato. Um “sexto sentido”, que é a intuição 
humana (e não o mesmo que a razão), também pode ser acionado para oferecer alguma forma de 
conforto ou para aliviar algum desprazer ocasional. Ainda que pareça insólito aludir à intuição, o 
indivíduo que presta o serviço e a sua organização devem estar aptos a recorrer a todas as funções 
psíquicas para prever as variáveis possíveis que melhorem a oferta ao cliente. 
É fundamental atentar para questões emocionais e 
subjetivas, que têm peso concreto no processo de escolha 
dos clientes. Muitas vezes, o consumidor se deixa guiar por 
preconceitos, sensações, dúvidas e receios. 
É tarefa do marketing ressaltar os melhores aspectos do serviço ofertado, enfatizando os seus 
diferenciais e as suas vantagens em relação aos similares no mercado. Desde o projeto, podem-se 
incluir no pacote preparado itens que causem boa surpresa – disponível para os consumidores que 
tenham condições e disposição para adquirir as vantagens adicionais – e façam do consumo do 
serviço uma experiência singular, inovadora e memorável. Todos esses aspectos contribuem para 
estreitar os laços subjetivos com o cliente, que podem ser de ordem emocional, sensorial ou afetiva. 
A localização da prestação do serviço, caso seja fixa e requeira que o cliente se locomova, 
precisa ser concebida de modo a atender às condições definidas pelas características assinaladas pela 
expectativa do cliente. Nesse rol, entram não só aspectos mais evidentes, como o design de interiores, 
as cores, o visual, mas também outros, como os recursos de acessibilidade (Há rampas, elevadores, 
estacionamento etc.?), segurança, limpeza, ligação com meios de transporte público, salubridade, 
opções de lazer e alimentação (em casos de serviços prolongados especialmente). 
Os fatores que pesam quanto à localização estabelecimento incluem: 
 o lugar exato onde os serviços são prestados; 
 as particularidades de como se produzem e oferecem esses serviços específicos; 
 a disponibilidade de recursos à volta ou a viabilidade de trazê-los até o local; 
 a facilidade ou dificuldade de acesso para o público-alvo; 
 os custos gerados para o cliente no deslocamento até o local do serviço – não apenas custos 
financeiros mas também o desgaste físico e psicológico, inclusive a espera pelo ato de 
prestação propriamente dito e 
 a despesa total gerada para o cliente ao longo de todo o processo, desde o deslocamento 
até o pagamento pelo serviço. 
 
 
88 
 
 
 
Há também os chamados “bens facilitadores”, que são empregados pelos funcionários ou 
oferecidos aos clientes para serem usados durante o consumo do serviço. Eles ajudam no processo 
de escolha, em função da qualidade ou da exclusividade percebida, influenciando o cliente quanto 
à preferência de uma marca. 
Em outra linha de análise, há os serviços implícitos, que são os acessórios intangíveis 
associados a sensações de segurança, comodidade, cordialidade, presteza, humor dos funcionários e 
de outros fregueses, e demais percepções que reforçam o bem-estar do cliente. 
 
 
 
 
 89 
 
A tecnologia também entra nesse rol, particularmente como uma faceta cuja complexidade torna 
mais delicadas as decisões envolvidas. Escolher qual tecnologia usar implica a observação tanto dos custos 
de aquisição do equipamento quanto dos custos de manutenção e operação (Consome muita energia 
elétrica? Consome insumos, como cartuchos de tinta ou óleo de máquina?), a adaptabilidade das 
instalações (A fiação elétrica do estabelecimento é adequada e aguenta a carga gerada? A voltagem é 127 
ou 220? Há tomada de três pinos? O padrão técnico adotado é compatível como um todo?), a previsão de 
obsolescência (Quanto tempo levará até que essa tecnologia caia em desuso e precise ser trocada?) e a 
necessidade de treinar os funcionários para utilizá-la. 
Dado esse conjunto amplo de variáveis, é necessário observar se: 
 a nova tecnologia vai permitir que a empresa avance sobre a concorrência; 
 a nova tecnologia é ajustável à relação entre as funções da linha de frente e as de retaguarda; 
 o nível de contato com os clientes será pessoal ou nem tanto; 
 há viabilidade econômica e operacional para adotar tal tecnologia e 
 o retorno financeiro para a empresa vai compensar os custos de instalação e adaptação. 
 
A empresa de serviços deve atender às necessidades dos seus clientes ao longo do processo. A partir 
do momento em que se cria um interesse, geralmente, o cliente tem uma ideia bastante vaga das suas 
demandas reais. De forma ampla, procura, por exemplo, meios de transporte, serviços bancários, 
manutenção de máquinas ou algum tipo de limpeza de escritório. No entanto, no processo de escolha, o 
alcance das necessidades é reduzido e, finalmente, o cliente decide adquirir determinada oferta de serviços 
como o melhor meio de satisfazer às suas necessidades naquele momento. Só durante a etapa de consumo, 
ele pode avaliar como o serviço obtido corresponde (ou não) às suas necessidades percebidas. Nesse caso, 
ou ele ficará satisfeito o suficiente para voltar a adquirir, ou ficará desapontado e se tornará um ex-cliente. 
Esse processo encadeado demonstra o lugar das funções de marketing em cada etapa do 
planejamento. Para atrair clientes, transformar um interesse inicial em uma venda e, finalmente, 
em revendas e contatos duradouros, é necessário adaptar as operações às necessidades dos clientes 
continuamente. Ao longo de todo esse processo, a organização terá de demonstrar a sua capacidade 
de oferecer serviços que possam, realmente, satisfazer tais necessidades. 
 
 
90 
 
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Hackensack, Nova Jersey: World Scientific Publishing Co, 2016. 
 
 
92 
 
PROFESSORES-AUTORES 
 
YUNA FONTOURA 
FORMAÇÃO ACADÊMICA 
 Doutora em Administração pela Escola Brasileira de 
Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio 
Vargas – Ebape/FGV (2015). 
 Acadêmica visitante da University of Essex, na Essex Business 
School do Essex Sustainability Institute (Reino Unido, 2013-2016). 
 Mestre em Administração Pública pela Ebape/FGV (2011). 
 Pós-graduada em Primeira Gerência em Marketing pela ESPM-RJ (2008). 
 Graduada em Administração Industrial pelo Centro Federal de Educação Tecnológica 
Celso Suckow da Fonseca – Cefet-RJ (2006). 
 
EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS 
 Professora e Coordenadora de Acreditação Internacional da FGV/EBAPE. 
 Bolsa de Doutorado no Exterior – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível 
Superior (2013). 
 Bolsa de Doutorado – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior 
(2011). 
 Bolsa de Mestrado – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior 
(2009). 
 
 
 
 
 
 93 
 
JORGE JACOB 
FORMAÇÃO ACADÊMICA 
 Doutor em Administração pela Escola Brasileira de Administração 
Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (Ebape/FGV). 
 Mestre em Administração Pública pela Ebape/FGV. 
 Acadêmico visitante da Columbia University, em Nova Iorque/EUA 
(2018). 
 Pós-graduado em Marketing, com ênfase em operações comerciais, pela FGV. 
 Graduado em Comunicação Social pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) 
e em Comércio Exterior pela Universidade Estácio de Sá. 
 
EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS 
 Pesquisador do Centro de Pesquisas Comportamentais da Ebape/FGV desde junho de 
2014 e professor de Marketing (comportamento do consumidor) desde 2016. 
 Pesquisador visitante do Laboratory of Intergroup Relations and Social Mind (LIRSM) 
da Columbia University em 2018. 
 Participou da implementação da base de respondentes das pesquisas comportamentais da 
FGV (FGV Pool) bem como da fundação do laboratório experimental da FGV no 
complexo de favelas da Maré. 
 Atuou como consultor de marketing durante 11 anos em grandes empresas, como a 
Telefônica/Vivo do Brasil e do Peru, onde geriu equipes como consultor de marketing e 
de desenvolvimento de novos produtos. 
 Bolsa de Doutorado no Exterior – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível 
Superior (2018). 
 Bolsa de Doutorado – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior 
(2015). 
 Bolsa de Mestrado – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior 
(2014). 
 
 
 
 
94 
 
ANELISE MACHADO DE ARAÚJO 
FORMAÇÃO ACADÊMICA 
 Mestre em Gestão Empresarial pela FGV-EBAPE, linha de pesquisa 
Gestão de Marketing nas Cooperativas do Agronegócio. 
 Especialista em Marketing pela FGV / ISAE e pela Universidade 
Federal do Paraná. 
 Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Católica de Administração e 
Economia (FAE). 
 
EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS 
 Em posições estratégicas, atuou nas áreas de Marketing e Planejamento Organizacional de 
empresas nacionais e multinacionais de bens de consumo e serviços (Whirpool Latin 
America, Incepa, Arauco, O Boticário). 
 Está a frente da Simetria Consultoria e Treinamento Empresarial, empresa com foco em 
Estratégia e Marketing. 
 Consultora credenciada do SEBRAE/Pr. 
 Professora convidada da FGV. 
 
 
 
 
 
 
 
	INTRODUÇÃO
	SUMÁRIO
	MÓDULO I – FUNDAMENTOS DO MARKETING DE SERVIÇOS
	Principais diferenças entre bens e serviços
	Características dos serviços
	Comercialização de serviços
	Venda intangível
	Características do marketing de serviços
	O “momento da verdade” e a sua importância
	Momento zero da verdade
	Primeiro momento da verdade
	Segundo momento da verdade
	Terceiro momento da verdade
	Gestão da qualidade em serviços
	Importância da qualidade
	Como atingir a qualidade em serviços
	Modelo ServQual
	Mensuração da qualidade: modelo dos cinco hiatos
	MÓDULO II – OFERTA DE SERVIÇOS
	Conceito de serviços suplementares
	Desenvolvendo serviços
	Design de Serviços
	Introdução ao conceito de blueprint
	Elementos de um blueprint de serviços
	Etapas de um blueprint de serviços
	Incorporação da experiência
	Gestão da capacidade e gestão da demanda
	Gestão da demanda
	Suavização da demanda
	Gestão da capacidade
	Equilíbrio entre demanda e capacidade disponível
	Políticas de adaptação da capacidade
	Trade-off qualidade versus produtividade
	Expectativas e percepções dos consumidores – Modelo 4Q
	Qualidade versus quantidade
	Fatores-chave de sucesso da preparação de serviços
	Conflitos éticos em serviço
	MÓDULO III – ENTREGA DE SERVIÇOS
	Marketing de relacionamento em serviços
	Breve história do marketing de relacionamento
	Plano de marketing de relacionamento
	Personalização do relacionamento
	Incremento do serviço
	Preços de relacionamento
	Benefícios do marketing de relacionamento
	Benefícios para a empresa
	Benefícios para o consumidor
	Importância crítica dos empregados
	Importância da performance individual
	Utilização de técnicas do marketing
	Implementação de programas internos de marketing: de quem é a responsabilidade?
	Relação entre a satisfação dos clientes e a dos colaboradores
	Papel dos consumidores na entrega dos serviços
	Fontes de conflito
	Princípios da administração da espera
	Tipos de espera
	Entrega dos serviços por meio de intermediários
	Tangibilidade em serviços
	Composto Ciume
	Conveniência
	Imagem
	Utilidade
	Mordomia
	Estimativa
	Experiência do consumidor e gerenciamento de intangíveis
	MÓDULO IV – ENDOMARKETING E ESTRATÉGIA EM SERVIÇOS
	Reclamações: problema ou oportunidade?
	Impacto da falha e da recuperação do serviço
	Redesenho do processo de serviço por meio do blueprint
	Fontes de erros dos provedores de serviço
	Estratégias para execução eficiente de serviços por provedores de serviço
	Fontes de erros dos consumidores de serviço
	Prevenção das falhas dos clientes
	Estratégia em organizações de serviço
	Objetivos possíveis e formas de planejamento
	Dimensões estratégicas
	BIBLIOGRAFIA
	PROFESSORES-AUTORES
	YUNA FONTOURA
	FORMAÇÃO ACADÊMICA
	EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS
	JORGE JACOB
	FORMAÇÃO ACADÊMICA
	EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS
	ANELISE MACHADO DE ARAÚJO
	FORMAÇÃO ACADÊMICA
	EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAISum salão de beleza. 
Produtos de 
beleza. 
reprodução e 
similaridade 
única reproduzível 
Ter investimentos e 
obter cuidados 
médicos. 
Joias e 
medicamentos. 
interação do 
cliente 
alta limitada 
Obter serviços de 
consultoria ou 
educação. 
Livros e apostilas 
(envolvimento 
limitado do cliente 
na produção). 
transferência 
de 
conhecimento 
alta limitada 
Obter serviços legais, 
educacionais, 
médicos e outros 
difíceis de 
automatizar. 
Celulares e tablets 
(produtos 
tangíveis 
viabilizam a 
automação). 
produção/ 
execução 
locais 
diversos 
instalações 
fixas 
Obter assessoria 
jurídica em um 
escritório, em 
domicílio ou via 
internet. 
Carros e 
eletroeletrônicos. 
avaliação da 
qualidade 
mais difícil mais fácil 
Assistir a uma 
palestra (dificuldade 
de apontar os 
aspectos a serem 
avaliados). 
Livros e apostilas 
(muitos aspectos 
podem ser 
avaliados). 
revenda incomum comum 
Ir a uma consulta 
médica. 
Cosméticos (o 
produto tem, 
geralmente, um 
valor residual). 
Fonte: Adaptado de Heizer, J. (2016). 
 
12 
 
Apesar de reconhecerem essa tendência à comparação entre bens e serviços, muitos 
pesquisadores argumentam que bens e serviços não são mutuamente exclusivos, pois são 
subconjuntos de um domínio comum: uma produção (tangível ou intangível) ofertada. 
 
Características dos serviços 
Em meados do século XX, os pesquisadores começaram a reconhecer os serviços como uma 
categoria com características próprias, e não apenas como uma categoria que se explica por contraste 
à dos produtos físicos. Esse reconhecimento desencadeou uma mudança na forma como os serviços 
eram definidos. Nesse momento, os serviços começaram a ser vistos como uma ação, um processo 
ou uma performance que ocorre por meio de interações com uma pessoa ou uma máquina e que 
proporciona satisfação ao consumidor. 
 
 
 
Embora ainda não exista um consenso quanto à definição de serviço, Hole e Bhaskar (2018) 
notaram que a grande maioria dos pesquisadores concorda em relação a dois importantes pontos: 
 
a) Os serviços são atividades econômicas ou processos intangíveis oferecidos por uma das partes: 
Isso significa realizar alguma atividade em benefício de alguém ou alguma entidade. Essas 
atividades são realizadas com recursos individuais ou organizacionais, com habilidades e 
competências pessoais. Sendo assim, a maioria dos pesquisadores concorda que o serviço é a 
aplicação de competências especializadas (habilidades e conhecimentos) por meio de ações, 
processos e desempenhos em benefício de outra entidade ou da própria entidade e 
 
 
 
 13 
 
b) A experiência do consumidor é o “coração” dos serviços: 
Por meio de um processo interativo, o prestador de serviços tem o potencial de criar os benefícios 
desejados e, posteriormente, reconhecidos pelo consumidor como uma experiência positiva. 
A construção de uma boa experiência para o consumidor faz com que o marketing de serviços 
seja tão importante a ponto de ser estudado à parte do marketing tradicional de produtos. 
Um serviço consiste, portanto, em qualquer atividade ou 
benefício que uma parte possa oferecer à outra, que não 
resulte em transferência de propriedade e cuja produção 
pode ou não estar vinculada a um produto físico. 
 
Comercialização de serviços 
A comercialização de um serviço é bastante diferente da comercialização de um produto físico 
e, consequentemente, o gerenciamento de serviços é tarefa diferente do gerenciamento de bens 
físicos. Sendo assim, é muito importante que compreendamos as características específicas dos 
serviços que podem impactar a forma de geri-los. 
Por exemplo, suponhamos que um turista esteja pensando em alugar uma bicicleta para fazer 
um passeio na cidade que está visitando. Quando da decisão do aluguel, ele poderá considerar 
elementos como: o atendimento dos funcionários, a localização da loja, os horários de 
funcionamento, a aparência das instalações ou a cobertura do seguro da bicicleta. 
 
 
 
 
 
 
14 
 
Agora, suponhamos que esse mesmo indivíduo decida comprar uma bicicleta. 
Provavelmente, os fatores que acabamos de ver terão pouca relevância e darão lugar a outros, como 
tamanho, qualidade das peças e dos materiais, design e quantidade de marchas, todas características 
do produto em si. 
 
 
Venda intangível 
Kotler e Armstrong (2017) destacam quatro características principais na esfera dos serviços, 
sejam eles públicos ou privados, com ou sem fins lucrativos: 
 intangibilidade; 
 inseparabilidade, também chamada de simultaneidade; 
 heterogeneidade ou variabilidade e 
 perecibilidade. 
 
Neste ponto do nosso estudo, vamo-nos ater à intangibilidade, conceito fundamental para o 
entendimento dos serviços. 
Diferentemente dos bens físicos, os serviços não são tangíveis ou palpáveis, mas 
correspondentes a ideias e conceitos – ou seja, são intangíveis. Essa característica traz desafios 
importantes para o marketing de serviços, pois apesar de deverem ser comercializados pelas 
empresas, os serviços não podem ser sentidos, vistos, provados, testados, tocados, embrulhados ou 
carregados. Justamente por esse motivo, geralmente, os clientes de serviços buscam formas 
alternativas de julgá-los, o que é feito, muitas vezes, de forma inconsciente. Desse modo, acabam 
focando fatores mais tangíveis e associando-os à prestação de serviços. Por exemplo, é comum um 
cliente utilizar a reputação da empresa ou as características do ambiente onde o serviço é prestado 
como variável de decisão. 
No exemplo em que comparamos o aluguel e a compra de uma bicicleta, vimos que a 
intangibilidade do serviço de aluguel fez com que a avaliação do seu valor e dos seus benefícios fosse 
realizada de forma muito mais subjetiva do que a avaliação realizada quando da compra do produto 
em si. 
 
 15 
 
Características do marketing de serviços 
Quando um consumidor quer ter acesso a um serviço, geralmente, ele tem a expectativa de 
obter também acesso a um bem, a locais, a uma mão de obra especializada, a habilidades 
profissionais, mas não de apropriar-se de nenhum desses elementos físicos envolvidos. Dessa forma, 
no marketing de serviços, aspectos como a experiência do cliente e a execução do serviço na forma 
e no prazo acordados ganham especial relevância. 
 
 
 
Como vimos, a venda de um serviço é muito parecida com uma promessa, ou seja, o prestador 
do serviço promete cumprir o acordado exatamente da forma contratada e atendendo às 
expectativas do cliente. 
Pela natureza da comercialização dos serviços, podemos entender a dimensão da importância 
dos funcionários como representantes motivados da empresa. Os funcionários são, portanto, o 
capital humano essencial para a criação de uma relação com credibilidade e vínculos estreitos junto 
aos clientes. 
 
 
16 
 
 
 
Para cumprirem a função de ponto de contato direto da empresa com o consumidor, os 
funcionários devem ter um conjunto de atitudes (empatia, atenção, comunicabilidade, 
flexibilidade) e determinada postura (discrição, elegância, sinceridade, humildade). A empresa, por 
sua vez, precisa ser capaz de motivá-los para atuarem como verdadeiros embaixadores da marca. 
Ainda por conta de o serviço ser comparado a uma promessa, é imprescindível que a empresa 
só prometa entregar algo que realmente consiga realizar, ou seja, algo realista e compatível com a 
expectativa do cliente. Isso deve ser feito por meio de uma comunicação clara e de uma promoção 
de venda precisa. 
 
 
 
 
 17 
 
Grönroos (1983, 1984, 1995) e Normann (1977, 1993) são os principais pesquisadores 
teóricos do marketing de serviços. Baseado nas pesquisas realizadas por eles, o marketing de serviços 
é hoje considerado uma função organizacional e um conjunto de processos utilizado para identificar 
ou criar, comunicar e entregar valor aos clientes, gerando um relacionamento que venha a beneficiar 
a organização e as partes interessadas. Essa definição é apresentada pela American MarketingAssociation e defendida pelos principais pesquisadores do tema, como Lovelock e Wirtz (2016). 
No plano empresarial, a difusão da importância do marketing de serviços foi mais fortemente 
influenciada por Carlzon (1990), autor que difundiu o conceito de “momento da verdade” de 
Normann. Veremos esse conceito a seguir. 
Gestores de marketing de serviços devem desenvolver uma 
estratégia cujo planejamento seja claro e determine como 
atingir as metas e os objetivos estabelecidos. A formulação 
dessa estratégia envolve a alocação apropriada de recursos 
para alcançar as metas. 
 
O “momento da verdade” e a sua importância 
Um fabricante de um produto tangível, tal como um ferro de passar roupas ou uma geladeira, 
consegue controlar a qualidade do produto final de modo mais preciso, garantindo que ele possa 
chegar em perfeitas condições e de forma planejada nas mãos dos consumidores. Isso não acontece 
com os serviços, já que, como vimos, eles são “produzidos” durante o ato de entrega. Por exemplo, 
um corte de cabelo, o conserto de um pneu ou a estadia em um hotel podem ser “produzidos e 
entregues” várias vezes ao longo de um mesmo dia, para vários clientes diferentes e, dificilmente, 
de forma exatamente igual. Isso significa que os métodos tradicionais de controle de qualidade – 
verificação efetuada ao longo do processo ou centralizada na inspeção final – não são adequados 
para serviços. É necessário, portanto, um conceito de qualidade mais amplo, que também leve em 
conta o processo humano de geração e entrega desse "produto". 
Nesse sentido, o funcionário de uma empresa tem importância central na qualidade do 
serviço, pois, na maioria das vezes, é ele quem está na linha de frente da empresa. Em outras palavras, 
o funcionário é o principal contato entre a empresa e o cliente, o que o leva, de certa forma, a trazer 
ares de tangibilidade para o serviço executado. Segundo Carlzon (1990), esse contato entre o 
fornecedor do serviço e o cliente é chamado de "momento da verdade", isto é, o momento em que 
o cliente entra em contato com algum aspecto da organização (pessoas, instalações ou 
equipamentos) e molda a sua impressão acerca da qualidade do serviço. 
O momento da verdade se subdivide em: 
 momento zero da verdade; 
 primeiro momento da verdade; 
 
18 
 
 segundo momento da verdade e 
 terceiro momento da verdade. 
 
Veremos cada um deles a seguir. 
 
Momento zero da verdade 
Geralmente, os clientes buscam informações antes de entrar no ponto de compra, o que evidencia 
a existência de um momento zero da verdade (zerot moment of truth – ZMOT). Esse momento é anterior 
à compra e define a primeira interação entre um comprador e um produto ou serviço. Ele foi 
introduzido por um livro homônimo lançado pela Google, em 2011, explicando como o influxo de 
tecnologias digitais e canais de mídia social estavam mudando processo de tomada de decisão dos 
consumidores (LECINKSI, 2011). 
O momento zero da verdade surge da busca inicial por informação para resolver um 
problema. Ocorre, por exemplo, quando pegamos nosso dispositivo móvel (tablet, celular, notebook) 
e, intencionalmente ou não, obtemos informações a respeito de um produto ou serviço pelo qual 
possamos vir a ter algum interesse no futuro. 
 
 
 
A massificação da internet e, com ela, a grande popularização das redes sociais, das mídias 
eletrônicas e dos dispositivos móveis criaram momentos zero de verdade que não eram conhecidos 
no passado. O profissional de marketing deve, portanto, estar alerta a essa constante criação de 
novos tipos de momentos zero de verdade para o seu cliente potencial. 
 
 
 19 
 
 
 
Atualmente, os consumidores conhecem um novo serviço ou produto por meio de vídeos on-
line, programas patrocinados, sites especializados no tema, sites de busca, análises de personalidades 
influenciadoras, comentários de amigos em mídias sociais etc. Isso pode ocorrer tanto no ponto de 
venda (na loja física ou on-line) quanto no caminho para casa, no trabalho ou durante a espera de 
uma consulta médica, por exemplo. 
 
 
 
As fontes de informação e motivação para uma compra estão crescendo fortemente. Essa 
tendência sugere a importância de maiores esforços de marketing para assegurar que uma marca ou 
oferta de uma empresa faça parte do escopo da pesquisa on-line do maior número possível de clientes. 
 
20 
 
Bicer (2020) reforça a relevância do momento zero da verdade no seu estudo dos impactos dos 
momentos da verdade na decisão de compra de um smartphone na Turquia. No estudo, o ZMOT foi 
identificado como a fase mais importante entre os entrevistados independente de gênero, idade ou 
estado civil, sendo a relevância dessa fase diretamente proporcional ao número de horas dispendidas 
navegando na internet. 
No quadro a seguir, veremos alguns exemplos de momentos zero da verdade. 
 
Quadro 2 – Exemplos de Momentos zero da verdade (ZMOT) 
Conversou com amigos/familiares sobre o produto. 
Procurou na Internet, usou mecanismos de busca. 
Fez comparações de produtos comprados na internet. 
Buscou informações sobre a marca de um produto/site do fabricante. 
Leu análises ou recomendações do produto na internet. 
Buscou informações de site de um varejista/loja. 
Leu comentários após um artigo/opinião na internet. 
Tornou-se amigo/seguidor/ “curtiu” uma marca. 
Assistiu a vídeos on-line sobre o produto. 
Leu/visitou um blog que discutia o produto. 
Pesquisou informações na internet com o celular antes de comprar. 
Conversou com um representante do atendimento ao cliente on-line. 
Pesquisou informações na internet com o celular na loja. 
Viu o produto mencionado em um site de rede social como o Facebook. 
Recebeu uma recomendação de um amigo on-line. 
Comentou sobre o produto mencionado em um site de rede social como o Facebook. 
Recebeu um cupom ou informação de preço de alguém em um site de rede social. 
Comentou em um blog que discutia o produto. 
 
 21 
 
Procurou um cupom com o celular antes da compra. 
Viu um anúncio/cupom enviado para o celular. 
Procurou cupons em um site de varejo/loja. 
Recebeu um texto de uma marca/fabricante pelo celular. 
Procurou um cupom com o celular na loja. 
Procurou cupons em um site do fabricante/marca do produto. 
Participou de um bate-papo ou discussão on-line sobre o produto. 
Usou o celular para verificar códigos de barra 2D/código QR na loja. 
Fonte: Lecinksi, 2011. 
 
Primeiro momento da verdade 
O jornal americano The Wall Street Journal publicou, em 2005, uma reportagem que tratou 
da importância dos primeiros sete segundos após o primeiro contato do consumidor com um 
produto na prateleira de uma loja, que, possivelmente, está cheia de produtos similares de 
concorrentes. O termo "primeiro momento zero da verdade" (fist moment of truth – FMOT) foi 
então descrito como o momento em que o consumidor está diante da prateleira e precisa decidir 
qual produto vai levar. É quando o consumidor está olhando todas as opções de sucos de fruta, 
desodorantes, sabonetes e, ao mesmo tempo, está buscando informações que, para ele, são mais 
salientes ou relevantes. 
 
“As melhores marcas ganham consistentemente dois momentos da 
verdade. O primeiro momento ocorre na prateleira da loja quando um 
consumidor decide comprar uma marca ou outra. O segundo ocorre em 
casa, quando ele usa a marca — e fica encantado ou não.” 
(A. G. Lafley, ex-CEO da Procter & Gamble) 
 
O primeiro momento da verdade é considerado uma das oportunidades de marketing mais 
importantes para uma marca, pois representa o momento em que o cliente é confrontado com o 
produto e as opções a ele relacionadas. 
Vejamos, no quadro a seguir, alguns exemplos. 
 
 
 
22 
 
Quadro 3 – Exemplos de primeiro momento da verdade (FMOT) 
Falou com um vendedor ou funcionário da loja. 
Falou com um representante do serviço ao cliente pelo telefone. 
Analisou o pacote do produto na loja. 
Leu o livreto/panfleto sobre o produto na loja. 
Usou o cupomdo produto que pegou na loja. 
Usou o computador na loja para procurar informações sobre o produto. 
Usou um cartão de comprador frequente/fidelidade. 
Resgatou um cartão de presentes/cartão de gratificação. 
Experimentou uma amostra ou o produto em uma loja. 
Fonte: Lecinksi, 2011. 
 
Segundo momento da verdade 
O segundo momento da verdade (second moment of truth – SMOT) refere-se ao momento 
em que o consumidor experimenta o produto ou o serviço após a decisão de compra. Isso 
determinará a percepção da marca por parte do consumidor e as suas futuras decisões de compra. 
Uma boa experiência de uso levará, provavelmente, o consumidor a escolher a mesma marca 
quando chegar a hora de tomar uma nova decisão de compra. Além disso, levará o consumidor a se 
pronunciar favoravelmente sobre o produto ou serviço em conversas ou comentários on-line. 
 
 
 23 
 
Vejamos alguns exemplos no quadro a seguir. 
 
Quadro 4 – Exemplos de segundo momento da verdade (FMOT) 
Mencionou para um colega de trabalho. 
Participou de uma pesquisa. 
Escreveu uma análise do cliente em um site. 
Escreveu sobre ele em uma página do Facebook. 
Postou tweets sobre ele. 
Escreveu sobre ele em um blog. 
Mencionou para amigos/familiares. 
Fonte: Lecinksi, 2011. 
 
Terceiro momento da verdade 
O terceiro momento da verdade (third moment of truth – TMOT) acontece após o uso do 
produto ou serviço, quando o cliente passa a ser um verdadeiro fã, um propagador e divulgador de 
uma marca. Isso pode acontecer por meio de um boca a boca positivo e de boas avaliações. Alguns 
exemplos desse momento são os posts em redes sociais, como o Instagram e o Facebook, após a 
conclusão ou uso de um serviço e os comentários (reviews) feitos pelos clientes no site da empresa 
ou em sites especializados em comentários sobre serviços, como o Yelp. 
Para garantir que o terceiro momento da verdade funcione para a empresa, o gestor deve estar 
disposto a estimular os seus clientes a agirem como divulgadores da sua marca, encorajando-os a 
compartilhar a sua experiência e a manterem-se fiéis à empresa. 
 
Gestão da qualidade em serviços 
Importância da qualidade 
Três características bem documentadas dos serviços devem ser reconhecidas para uma 
compreensão completa da importância da qualidade em serviços: 
 intangibilidade; 
 heterogeneidade ou variabilidade e 
 inseparabilidade, também chamada de simultaneidade. 
 
24 
 
A intangibilidade, por exemplo, faz com que a qualidade da prestação de um serviço seja 
especialmente importante. 
 
 
 
Essa importância se deve a três motivos principais. O primeiro deles, como já vimos, refere-
se ao fato de a venda de um serviço ser, na verdade, a venda de uma promessa. Isso, muitas vezes, 
dificulta a experiência prévia do consumidor com o serviço a ser prestado, não permitindo que ele 
o avalie antes do consumo. Em outras palavras, o consumidor confia na promessa de venda 
baseando-se na observação de um serviço similar ou no fato de conhecidos e influenciadores terem 
realizado uma indicação. 
 
 
 
O segundo motivo diz respeito ao fato de, por ser intangível, a maioria dos serviços não poder 
ser contada, medida, inventariada, testada ou verificada antes da venda, o que dificulta a da qualidade. 
 
 25 
 
O terceiro e último motivo tem relação com a dificuldade de padronização. Especificações de 
fabricação precisas sobre a qualidade uniforme de um serviço raramente podem ser definidas. 
Além disso, a produção e o consumo de serviços, como já vimos, são inseparáveis, o que 
também dificulta a padronização da produção como em uma linha de montagem. 
Há ainda o impacto humano na interação comprador-vendedor. Por esse motivo, os serviços 
com elevada interação ou relacionamento comprador-vendedor são ainda mais heterogêneos, ou 
seja, o seu desempenho varia ainda mais de prestador para prestador, de cliente para cliente e de dia 
para dia. De fato, a consistência do comportamento dos funcionários é difícil de garantir, e o que 
a empresa pretende entregar pode ser inteiramente diferente do que o consumidor recebe. 
O comportamento dos clientes durante a prestação do serviço também não pode ser 
padronizado. Nos serviços em que a participação do consumidor é intensa, como na construção de 
uma casa ou de um salão beleza, a qualidade daquilo que é executado pode até ser prejudicada, 
devido ao menor controle gerencial por parte do prestador do serviço. 
 
 
 
Em resumo, a qualidade de um serviço não pode ser comparada à de um bem que é projetado 
na fábrica, antes de ser entregue ao consumidor, pois a situação em que um serviço é prestado pode 
variar muito. Dessa forma, prover um serviço com qualidade contínua, considerando a 
heterogeneidade da equipe, dos clientes e do momento, consiste em um enorme desafio para as 
empresas de serviços. 
No entanto, os esforços empreendidos para prover um serviço com qualidade parecem 
recompensar a maioria das empresas. Uma grande quantidade de estudos empíricos realizados na 
literatura de marketing de serviços mostra que a melhoria na qualidade do serviço aumenta, 
significativamente, a rentabilidade e a competitividade econômica da empresa no longo prazo. Em 
outras palavras, um negócio cujo serviço é de alta qualidade tende a permanecer economicamente 
competitivo enquanto atender ou exceder as expectativas dos clientes. 
 
 
26 
 
Como atingir a qualidade em serviços 
Melhorias na qualidade do serviço podem ser alcançadas por meio da eficiência dos processos 
operacionais, o que inclui: 
 identificação de problemas de forma rápida e sistemática; 
 estabelecimento de medidas de desempenho de serviço válidas e confiáveis, e 
 medição da satisfação do cliente e de outros resultados de desempenho. 
 
Uma cultura organizacional com foco na qualidade, que orienta toda a empresa para a oferta 
de um bom serviço, consegue mostrar aos funcionários como eles devem responder a possíveis 
situações imprevistas. Estudos empíricos têm mostrado que esse posicionamento tem forte impacto 
na forma de atuação dos funcionários como representantes da empresa e também no modo como 
o serviço é prestado. 
 
 
 
Além disso, pesquisadores e gerentes de empresas de serviços concordam que a percepção 
da qualidade envolve uma comparação entre as expectativas do cliente e o desempenho do 
serviço, ou seja, um serviço de qualidade deve estar em conformidade com as expectativas dos 
clientes de forma consistente. 
Empresas prestadoras de serviços devem adicionar 
benefícios que não só satisfaçam o cliente mas também o 
surpreendam, excedendo as suas expectativas. 
 
 
 
 27 
 
Modelo ServQual 
Berry e Parasuraman (1992) definiram cinco dimensões da percepção da qualidade de um 
serviço que devem ser priorizadas para influenciar a percepção do cliente positivamente. São elas: 
 confiabilidade; 
 garantia; 
 tangibilidade; 
 empatia e 
 capacidade de resposta. 
 
Essas são as cinco dimensões do chamado ServQual e representam os componentes da 
qualidade do serviço em vários setores de atividade comercial. 
O ServQual, abreviação de service quality (qualidade do serviço), é a tentativa mais completa 
de conceituar e medir a qualidade do serviço de uma empresa. O modelo tem sido utilizado por 
muitos pesquisadores em uma ampla gama de indústrias e contextos: serviços bancários, financeiros, 
de entretenimento, de beleza, administrativos, educacionais etc. 
Geralmente, as empresas usam um questionário baseado no ServQual para medir possíveis 
problemas de qualidade no serviço e para ajudar a diagnosticar as possíveis causas desses problemas. 
No quaro a seguir, apresentamos a definição de cada uma das dimensões do ServQual. 
 
Quadro 5 – Descrição das dimensões do ServQual 
dimensão definição 
confiança Capacidade de realizar o serviço prometido de forma confiável e com precisão. 
garantia 
Treinamento e conhecimento dos funcionários, e a sua capacidade de 
transmitir confiança com simpatia.tangibilidade 
Aparência das instalações físicas, dos equipamentos, da equipe de funcionários 
e dos materiais de comunicação. 
empatia Prestação de um serviço cuidadoso e individualizado, com dedicação ao cliente. 
capacidade 
de resposta 
Disposição para ajudar os clientes e fornecer um serviço rápido. 
 
O modelo ServQual se baseia no paradigma da expectativa de confirmação, o que sugere que 
os consumidores analisam a qualidade em termos da percepção de como a entrega de determinado 
serviço atendeu às expectativas que tinham em relação a essa entrega. 
 
 
 
 
28 
 
Bebko (2000) analisou até que ponto o grau de intangibilidade de um serviço influencia a 
criação de expectativas e a percepção da qualidade, independentemente do local, do segmento de 
mercado ou do momento de consumo. Os resultados da sua pesquisa acabaram confirmando o que 
Berry e Parasuraman (1992) já haviam apresentado em relação às cinco dimensões da percepção da 
qualidade. Vejamos: 
 credibilidade – capacidade de prestar o serviço prometido de modo confiável e com 
precisão, buscando o "erro zero" (esse é o mais importante critério pelo qual os clientes 
julgam a qualidade de um serviço); 
 tangibilidade – aparência física das instalações, do pessoal, dos equipamentos e do material 
de comunicação; 
 prestatividade/proatividade – funcionários e empresa com disposição para ajudar o cliente 
e com presteza na execução do serviço; 
 segurança – cortesia, competência e capacidade de confiança e credibilidade, e 
 empatia – atenção ao cliente, procurando assumir o ponto de vista dele. 
 
Mensuração da qualidade: modelo dos cinco hiatos 
A expectativa de um cliente em relação a determinado serviço é determinada por fatores 
diversos, como recomendações, necessidades pessoais e experiências passadas. Por conta disso, é 
muito importante que a empresa esteja sempre interessada em conhecer melhor o seu cliente e a sua 
percepção em relação ao serviço prestado, evitando assim que ele deixe a sua base de consumidores. 
O gestor de uma empresa de serviços pode usar as seguintes principais fontes de informação 
a respeito do cliente: 
 pesquisas próprias para entender a satisfação dos clientes, tendo o cliente atual como 
respondente; 
 pesquisas próprias para entender a satisfação dos clientes, tendo os funcionários que têm 
contato com o cliente como respondentes; 
 pesquisas de terceiros, da concorrência ou de dados secundários do mercado; 
 bancos de dados com histórico de contatos com os clientes; 
 bancos de dados com reclamações apresentadas pelos clientes; 
 canais de comunicação direta com os funcionários (ex.: "pontos de escuta") que permitam 
que estes contatem a administração, sem a necessidade de uma pesquisa, para passar 
informações sobre o dia a dia da prestação do serviço, com as principais falhas ou pontos 
positivos que verificam, ou os pontos negativos ou positivos apontados informalmente 
pelos clientes; 
 comentários dos próprios clientes, que, muitas vezes, manifestam-se sem o intuito de 
reclamar, apontando possíveis melhorias ou apenas fazendo elogios e 
 
 29 
 
 auditorias de qualidade para investigar ou simular a prestação dos serviços feitos por 
pessoas contratadas para fazer o papel de um cliente (“cliente misterioso”). 
Os gestores de empresas prestadoras de serviço devem 
atentar para as dificuldades inerentes à prestação de um 
serviço de qualidade, analisando possíveis falhas e tendo 
como foco a adoção de medidas preventivas. 
Mesmo que a empresa tenha conhecimento a respeito do seu cliente, o serviço esperado e o 
serviço percebido podem não ser iguais, deixando assim uma lacuna a ser preenchida. Para medir 
essa lacuna entre a expectativa e a experiência do cliente, foi desenvolvido um modelo de qualidade 
de serviço chamado modelo dos cinco hiatos. 
Desenvolvido em 1985, esse modelo destaca os principais requisitos para oferecer alta 
qualidade em um serviço por meio da identificação de cinco possíveis hiatos ou lacunas que possam 
causar a entrega malsucedida e fazer com que os clientes tenham uma percepção de baixa qualidade 
do serviço. São eles: 
 gap 1 – hiato/lacuna entre as expectativas dos usuários e as percepções dos gerentes; 
 gap 2 – hiato/lacuna entre a percepção dos gestores sobre as expectativas dos usuários e a 
especificação de qualidade nos serviços; 
 gap 3 – hiato/lacuna entre a especificação da qualidade dos serviços e o que é ofertado; 
 gap 4 – hiato/lacuna entre o que é informado ao usuário e a real qualidade do serviço e 
 gap 5 – hiato/lacuna entre o que o usuário espera receber e a percepção que ele tem dos 
serviços oferecidos. 
 
 
 
30 
 
Quadro 6 – Cinco hiatos do marketing de serviços 
 descrição possíveis causas 
gap 1 
de 
conhecimento 
Diferença entre o 
serviço esperado do 
mercado alvo e as 
percepções da 
administração sobre o 
serviço esperado do 
mercado-alvo. 
pesquisa de marketing insuficiente 
comunicações ascendentes 
inadequadas 
muitas camadas de gerenciamento 
gap 2 de padrões 
Diferença entre as 
percepções da 
administração sobre as 
expectativas dos clientes 
e a tradução para os 
procedimentos e 
especificações do 
serviço. 
falta de compromisso de gerenciamento 
com a qualidade do serviço 
percepções dos funcionários sobre a 
infeasibilidade 
configuração de metas inadequadas 
padronização da tarefa inadequada 
gap 3 de entrega 
Diferença entre as 
especificações de 
qualidade do serviço e 
o serviço realmente 
entregue. 
falhas técnicas ou avarias 
conflito de função / ambiguidade 
falta de controle percebido 
empregado-trabalho fora de forma 
pobre tecnologia 
pobre supervisão ou treinamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 31 
 
 descrição possíveis causas 
gap 4 
 
 
de 
comunicação 
 
Diferença entre 
intenções de entrega 
de serviços e o que é 
comunicado ao 
cliente. 
falta de comunicações horizontais 
pobre comunicação com a agência de 
publicidade 
comunicações inadequadas entre 
vendas e operações 
diferenças nas políticas e 
procedimentos entre agências ou 
divisões de uma entidade 
propensão de superar 
gap 5 de satisfação 
Diferença entre a 
percepção do que 
pode garantir a 
satisfação do cliente e 
o que, de fato, 
constrói essa 
satisfação. 
pesquisa de marketing insuficiente 
gestão por meio de conceitos 
preestabelecidos 
 
Nesse modelo, o gap 5 é o intervalo de qualidade do serviço e é o único que pode ser medido 
diretamente. Já os gaps de 1 a 4 não podem ser medidos, mas têm valor para o diagnóstico. 
O modelo de lacunas ou hiatos de qualidade evoluiu para a conhecida escala ServQual, um 
instrumento de medida da qualidade percebida de serviços (JAGWAN, 2017). O instrumento 
ServQual é a soma dos gaps 1, 2, 3 e 4, e foi projetado especificamente para capturar o gap 5. Várias 
replicações foram realizadas em diversos países e subsetores de serviços, adaptando e testando a 
escala ServQual (JAGWAN, 2017). 
 
 
 
32 
 
Figura 1 – Modelo de falha na qualidade dos serviços 
 
Fonte: adaptado de Zeithaml, Berry e Parasuraman, 1993 e Jagwan, 2017. 
 
Quando as expectativas dos clientes são maiores que as suas percepções de entrega recebida, 
a qualidade do serviço é considerada baixa. Quando as percepções excedem as expectativas, a 
qualidade do serviço é considerada como alta. A figura abaixo mostra a relação entre o modelo de 
hiatos e o instrumento SERVQUAL. Ela mostra como as dimensões do ServQual atuam para 
reduzir impactos negativos entre a expectativa do consumidor e a percepção do serviço prestado. 
 
 
 
 33 
 
Figura 2 – Relação entre os cinco hiatos e o ServQual 
 
Fonte: adaptado de Zeithaml, Berry e Parasuraman, 1993 e Jagwan, 2017. 
 
 
 
 
34 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, discutiremos o conceito de serviços suplementares, bem como os pontos-
chave para o planejamento e a estruturação de um serviço, ao abordar o conceito de design de 
serviços, introduzindoa ferramenta de blueprint e os seus elementos para garantir experiências 
positivas e satisfatórias na prestação de serviço. Falaremos também sobre a importância da gestão 
da capacidade e da demanda como meio de elevar as receitas sem gerar desconforto para os clientes. 
Ainda sobre essa questão, faremos uma análise da gestão da qualidade e da produtividade em 
serviços. 
Conceito de serviços suplementares 
Lovelock, Wright e Hemzo (2011) afirmaram que, ao projetar uma proposta de serviço, os 
gestores de serviços precisam lançar um olhar mais abrangente a todo o processo de entrega para 
que haja um impacto positivo nos seus usuários. Para isso, o projeto do serviço deve abordar três 
componentes: o serviço principal, que fornece os benefícios principais na resolução que os clientes 
buscam; os serviços suplementares, que são os elementos que ampliam o serviço principal, que 
favorecem ou destacam o valor ao principal; e o processo de entrega, que se refere a todas as ações 
necessárias para entregar tanto o serviço principal, como os serviços suplementares. 
Ao descrever os serviços suplementares, Lovelock et al. (2011) apresentam o conceito da “flor 
de serviço”. São oito grupos de serviços, que formam a esfera dos serviços suplementares: 
informações, consultoria, tomada do pedido, hospitalidade, salvaguarda, exceções, faturamento e 
pagamento. A satisfação do consumidor é consequência da qualidade das interações do serviço 
principal com esses oito grupos, que, por sua vez, estão agrupados em dois tipos de serviços: os 
suplementares facilitadores e os realçadores. 
MÓDULO II – OFERTA DE SERVIÇOS 
 
36 
 
Para os autores desse conceito, os serviços suplementares facilitadores, como o próprio nome 
diz, facilitam o uso do produto básico ou que são necessários para a entrega do serviço. Nessa 
categoria, são incluídos os serviços de informações, que dizem respeito a informações acerca do 
produto ou serviço a que os clientes têm acesso; os serviços de tomada de pedido, que remetem a 
aspectos como agilidade, cordialidade e assertividade no recebimento dos pedidos de clientes; a 
cobrança, que se trata da exatidão das informações de faturamento; e os serviços de pagamento, que 
dizem respeito à esfera de informações de pagamento, prazos, formas, entre outras. 
Quanto aos serviços suplementares realçadores, Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) os 
categorizam como aqueles serviços que adicionam valor para os clientes. Nesse grupo, são 
considerados os serviços de consultoria, que orientam o cliente, por meio de conversas, a obter a 
melhor solução para o seu problema; os serviços relacionados com hospitalidade, no sentido de 
empatia e consideração às necessidades dos clientes; os serviços de salvaguarda, que dizem respeito 
à disponibilização de locais para guardar objetos; e os serviços de exceções, que envolvem serviços 
fora da rotina, como resolução de problemas inesperados. 
Para Lovelock et al. (2006), os serviços suplementares têm potencial para realçar o serviço 
principal, pois a maioria deles vai ao encontro das necessidades dos clientes. Nesse contexto, de 
acordo com os autores, reside nos serviços suplementares muitas das estratégias de diferenciação e 
de posicionamento. 
Porém, é importante destacar que não se deve diminuir os esforços e a atenção ao serviço 
principal em favor dos suplementares, pois está no serviço principal o benefício primeiro esperado 
pelo cliente. 
 
Desenvolvendo serviços 
Um novo serviço pode ser definido como uma oferta nova desenvolvida por uma empresa de 
serviços, podendo ela representar uma inovação para a empresa ou para o mercado (ou para ambos) 
(MENOR, 2000; MENOR et al.,2002; MEYERS, 1984 apud VIEIRA et al., 2017). 
Para Zeithaml, Bitner e Gremler (2014), dada as características inerentes ao serviço no que 
se refere à simultaneidade da produção, ao consumo e à cocriação, e, muitas vezes, também à 
interação entre funcionários e clientes, é mandatório que, em projetos de desenvolvimento de novos 
serviços, sejam envolvidos e ouvidos os funcionários e os clientes. 
De acordo com os autores, as etapas do projeto de desenvolvimento de serviços seguem uma 
estrutura básica, que pode ser aplicada a qualquer tipo de serviços; porém, em função das 
características inerentes aos serviços, devem ser revistas e adaptadas constantemente. 
 
 
 
 37 
 
Para Zeithaml, et al. (2014), as etapas de desenvolvimento de serviços são divididas em duas 
partes: o planejamento inicial e a implementação. Como mostrado na figura 3, na seção do 
planejamento inicial, são estabelecidos os conceitos que permearão o serviço, enquanto a seção de 
implementação executa os serviços estruturados. 
 
Figura 3 – O processo de inovação e desenvolvimento de serviços. 
 
Fonte: Zeithaml, Bitner e Gremler, 2014, p. 294. 
 
Segundo os autores, as etapas podem apresentar similaridades ao processo de 
desenvolvimento de bens físicos, porém a implementação é diferente no setor de serviços. Salientam 
que o processo de desenvolvimento de serviços não é linear e que, muitas vezes, para acelerar a 
inovação, muitas etapas são desenvolvidas concomitantemente. Esse processo flexível e rápido é 
especialmente importante em setores de tecnologia, cujos produtos e serviços evoluem com extrema 
rapidez. 
 
38 
 
Design de Serviços 
O surgimento do design de serviços remonta ao início dos anos 1980, presente nos textos de 
G. Lynn Shostack. À época, Shostack já descrevia a importância do mapeamento no design de 
serviço. 
A raiz da maioria dos problemas do serviço é, de fato, a falta de um design 
sistemático e controle. O uso de um diagrama pode ajudar o desenvolvedor do 
serviço não só a identificar os problemas antecipadamente, mas também a ver o 
potencial para novas oportunidades de mercado. (SHOSTACK, 1984) 
 
O design de serviços ajuda a criar novos serviços ou a melhorar os já existentes, de modo a 
torná-los mais úteis, utilizáveis e desejáveis para os clientes, bem como eficientes e eficazes para as 
organizações (MORITZ, 2005). Trata-se de uma nova área de atuação de design, que se caracteriza 
como holística, multidisciplinar e integradora, sendo particularmente útil na etapa de projeto ou 
desenvolvimento de um novo serviço (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014). 
Essa prática pode ser entendida como uma ferramenta que integra o desenvolvimento, a 
gestão e as operações de serviços para criar ou aperfeiçoar serviços, com o objetivo de gerar 
experiências mais satisfatórias para os seus usuários e mais rentáveis para os seus prestadores. Essa 
metodologia considera os princípios e as práticas do design a fim de formatar serviços em que o 
cliente é o ponto de partida. Moritz (2005) sugere que o design de serviços deve ir além do seu 
usuário e olhar para todas as partes interessadas e envolvidas na experiência do serviço. Nesse 
sentido, cabe destacar a importância de desenhar a jornada de todos os stakeholders, do início ao 
fim, contemplando as experiências que antecedem e sucedem a compra, as interações físicas, além 
das emoções vivenciadas pelo cliente ao longo do processo de aquisição e consumo do serviço 
(MORITZ, 2005). 
Diferentemente de metodologias tradicionais, que iniciam o planejamento de um serviço a 
partir de uma estratégia, o design de serviço tem como ponto de partida uma investigação para 
constatar que necessidades ou desejos precisam ser atendidos por meio de um serviço, bem como 
identificar as possibilidades para inovar. Nesse aspecto, o design de serviço amplia as alternativas 
para a compreensão do contexto no qual o usuário está inserido, para, então, definir qual questão 
precisa ser solucionada. Uma vez reconhecido o problema, possíveis soluções são propostas, testadas 
e, finalmente, entregues. É nesse sentido que Moritz (2005) define que o design de serviços é um 
processo desenvolvido por meio de quatro Ds – descobrir, definir, desenvolver e entregar. Com 
isso, as chances de atender as necessidades de todos osstakeholders são maiores, por meio da entrega 
de experiências mais satisfatórias e positivas. Dessa forma, o design de serviços é uma ferramenta 
que auxilia a empresa a obter uma vantagem competitiva por meio da oferta de experiências de 
qualidade para os clientes (MORITZ, 2005). 
 
 
 39 
 
Introdução ao conceito de blueprint 
O blueprint de serviços é representação gráfica do processo de um serviço, que demonstra as 
interconexões entre todos os seus elementos (pessoas, processos e evidências digitais ou físicas). Para 
Lovelock et al. (2011), o blueprint de serviços esclarece as interações entre clientes e funcionários e 
como elas são apoiadas por atividades adicionais e sistemas de bastidores. 
Pelo fato de possibilitar uma ampla visão das etapas do serviço, tanto pelo ponto de vista do 
cliente quanto da organização, o blueprint é uma ferramenta extremamente eficaz. É possível que, 
por meio dela, todas as áreas envolvidas na entrega de um serviço enxerguem o seu papel, 
reconheçam os momentos da verdade e, a partir disso, gerem uma experiência única para o cliente 
(BITNER; OSTROM; MORGAN, 2008). Para Bitner, Ostrom e Morgan (2008), a 
esquematização do processo como um todo apresenta benefícios importantes para a gestão do 
serviço, pois além de promover mais assertividade no que é oferecido, mitiga eventuais erros e 
otimiza custos, melhorando, sensivelmente, a experiência do cliente; tudo isso porque ele está no 
centro da abordagem. 
 
Elementos de um blueprint de serviços 
O mapeamento de um serviço é utilizado para determinar os procedimentos que as áreas 
envolvidas deverão seguir; sendo assim, apresenta de forma visual as principais etapas e decisões a 
serem seguidas. 
Segundo Kalbach (2017), os blueprints consistem em várias camadas de informação, sendo a 
interação dessas camadas que fornece a visão dos sistemas do serviço. Para o autor, são cinco os 
componentes-chave de um blueprint de serviços: 
 
1. evidência física – é composta pelos pontos de contato com os quais o cliente interage, 
podendo ser dispositivos físicos, softwares ou interações pessoais; 
2. ações do cliente – interações que o cliente faz ao interagir com um serviço; 
3. pontos de contato na linha de frente (frontstage) – ações que ocorrem diretamente na visão 
do cliente; 
4. ações de apoio (backstage) – são atividades que ocorrem nos bastidores, que não são visíveis 
aos clientes, para prover o que acontece na linha de frente (frontstage); 
5. processos de suporte – etapas internas que apoiam os funcionários na prestação do serviço 
e que impactam diretamente a experiência do cliente. 
 
Importante destacar que esses elementos no blueprint de serviço são organizados em grupos 
separados por linhas, sendo: 
6. linha de interação – separa as interações entre o cliente e o provedor do serviço; 
7. linha de visualização – destaca as atividades de serviço visíveis ao cliente daquelas que não 
são visíveis; 
 
40 
 
8. linha de interação interna – separa os funcionários que fazem contato com clientes daqueles 
que não fazem as interações com clientes/usuários diretamente. 
 
A organização básica desses elementos está apresentada na figura 4: 
 
Figura 4 – Os elementos básicos de um blueprint de serviço. 
 
Fonte: Zeithaml, Bitner e Gremler, 2014. 
 
Etapas de um blueprint de serviços 
Zeithaml, Bitner e Gremler (2014) salientam que são muitos os benefícios da elaboração de 
um blueprint de serviços, cujo resultado final não é, necessariamente, o único objetivo. Ao longo 
do processo do mapa de serviços, diversos serviços intermediários podem ser atingidos. Os autores 
citam que o esclarecimento do conceito é o desenvolvimento de uma visão compartilhada; o 
reconhecimento das complexidades e enredamentos do serviço que antes não estavam claros, além 
do delineamento de papéis e responsabilidades, entre outros (ZEITHAML et al., 2014). 
 
 
 
 41 
 
Na figura 5 estão demonstradas as etapas de um mapa de serviços. Para os autores, a 
estruturação de um blueprint de serviços não deve ficar a cargo de uma pessoa ou de uma área 
específica; devem estar envolvidos no processo, como já vimos anteriormente, clientes e 
funcionários . 
 
Na figura 5: Etapas de um mapa de serviços. 
 
 
Fonte: Zeithaml, Bitner e Gremler, 2014. 
 
Incorporação da experiência 
A experiência do cliente pode ser entendida como a resposta aos sentimentos e às percepções 
das pessoas, decorrentes do uso de um produto ou serviço. A avaliação positiva ou negativa dessa 
experiência está intrinsecamente ligada ao envolvimento de aspectos cognitivos, afetivos, 
emocionais, sociais e físicos do cliente durante o consumo. Portanto, elementos como imagem da 
marca, funcionalidade, desempenho, contexto de uso, interação, experiências anteriores, entre 
outros, afetam sobremaneira esta avaliação, impactando no relacionamento do cliente com a 
empresa. 
Nesse contexto, executivos têm dispensado atenção e investimentos para criar e entregar 
experiências relevantes ao cliente ao longo de todo o processo de compra e consumo de produtos e 
serviços, a fim de criar relacionamentos virtuosos. Portanto, o sentimento do cliente ao longo do 
relacionamento com a empresa é o ponto-chave. 
Para garantir que as experiências entregues a clientes e consumidores sejam positivas e 
consistentes, é necessário pensar (e repensar), constantemente, no desenvolvimento e na entrega do 
serviço. Desse modo, a experiência do cliente é um ativo estratégico para as empresas, tendo como 
fundamento a forma como elas se relacionam com ele. A partir do momento que a empresa observa 
e avalia as interações do cliente com o serviço, monitorando as suas reações, positivas ou negativas, 
é possível melhorar ou transformar a proposta de serviço por meio da ferramenta de blueprint. 
 
 
 
42 
 
Gestão da capacidade e gestão da demanda 
De maneira geral, a produtividade de um sistema qualquer pode ser definida como a relação entre 
o que é gerado pela demanda dos clientes e o que é necessário para que essa demanda seja entregue em 
dado período. 
 
Gestão da demanda 
Como já vimos anteriormente, os serviços têm algumas peculiaridades importantes. 
Diferentemente dos produtos físicos, que são fabricados, estocados e vendidos posteriormente, os serviços 
são comercializados antes de serem produzidos, além de serem consumidos ao mesmo tempo em que são 
produzidos. Serviços são também inseparáveis daqueles que os fornecem, sejam pessoas ou máquinas. 
Todas essas características fazem com que as empresas prestadoras de serviços contem, geralmente, com 
cenários nem sempre claros para prever a sua demanda. 
Falhas na previsão da demanda podem trazer impactos consideráveis para a prestação de um serviço. 
Dessa forma, conhecer e considerar a natureza dessa demanda é importante como primeira etapa para 
garantir a melhor prestação do serviço. 
 
A gestão da demanda é a identificação e a administração de todas as demandas por bens e serviços, 
a fim de satisfazer as necessidades dos clientes e facilitar tanto o gerenciamento quanto a utilização dos 
recursos por toda a empresa. Essa é a melhor maneira de realizar o balanceamento entre as demandas dos 
clientes e a capacidade necessária para prestar o serviço. 
O gerenciamento da demanda pode ser realizado por meio de: 
 gestão da capacidade; 
 treinamento de empregados multifuncionais; 
 utilização de empregados em jornada parcial; 
 aumento da participação dos clientes; 
 planejamento dos turnos de trabalho e 
 criação de capacidade ajustável. 
 
Na maioria das organizações, a responsabilidade pela previsão da demanda cabe ao setor de 
marketing, que precisa entender e impulsionar a demanda do mercado. Também é esse setor que, na 
maioria das empresas, define o preço dos serviços, o que tem impacto direto sobre a demanda. 
 
Suavização da demanda 
As organizações prestadoras de serviços podem amenizar possíveis flutuações de demanda por meio 
de ações ativasou passivas, o que é chamado de suavização da demanda. Para tanto, Corrêa, Caon e 
Gianesi (2010) sugerem três políticas básicas de gestão da capacidade: 
 
 
 43 
 
 alteração da capacidade para um melhor ajuste à demanda; 
 absorção das variações da demanda organizando sistemas de reserva ou filas, e 
 direcionamento da demanda para um melhor ajuste à capacidade existente. 
 
Já Zeithaml et al (2014) sugerem as seguintes ações: 
 desenvolvimento de serviços complementares; 
 divisão da demanda; 
 oferta de preços diferenciados; 
 promoção em períodos de baixa ocupação; 
 desenvolvimento de sistemas de reserva e 
 gestão de filas de espera. 
 
Gestão da capacidade 
Ainda com o objetivo de garantir um planejamento eficiente para a execução dos serviços, a gestão 
da capacidade é também um aspecto a ser levado em consideração na gestão da cadeia de demanda. Uma 
clara, detalhada e, na medida do possível, precisa previsão da demanda para cada serviço de uma empresa 
é muito importante não só para a organização dos recursos, mas também para o planejamento e o controle 
da capacidade. Essas atividades, relacionadas com a gestão da capacidade, são, geralmente, de 
responsabilidade das áreas operacionais. 
Por exemplo, a área de marketing de uma rede de hotéis fica, geralmente, responsável pela 
gestão das centrais de reserva. É o marketing que vai desenvolver campanhas, ações promocionais e 
parcerias para impulsionar as vendas. É também o marketing que vai analisar a rentabilidade de 
cada serviço do hotel e definir as estratégias de preço. Todas essas atividades impactam, diretamente, 
a quantidade de reservas que o hotel vai receber e os serviços de acomodação que irá prestar. No 
entanto, o marketing não é responsável pela prestação do serviço de acomodação em si. Essa 
atividade será realizada pelas áreas operacionais de hospedagem, gestão de alimentos e gestão de 
lazer do hotel. Sendo assim, as informações da demanda devem chegar de forma clara e com a 
antecedência necessária para que as áreas responsáveis possam planejar-se, organizar os recursos 
necessários para a prestação do serviço e gerar a capacidade de quartos para a locação. 
Ainda considerando o exemplo da rede de hotéis, imaginemos que a área de marketing tenha 
atingido grande êxito em uma campanha promocional que objetivava aumentar a demanda em 
momentos de baixa hospedagem, mas não tenha informado à área operacional acerca do 
lançamento dessa campanha e de um possível aumento na demanda. Suponhamos também que os 
hotéis da rede trabalhem com a equipe reduzida em dias de baixa hospedagem. Nesse caso, 
certamente, a gestão da capacidade ficará comprometida, e isso terá reflexos negativos na prestação 
do serviço. 
 
 
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Como pudemos notar, a gestão da capacidade é um desafio para os prestadores de serviço, 
pois, assim como ocorre nas redes hoteleiras, a maioria das empresas que prestam serviços tem a sua 
capacidade limitada pela estrutura física e pela quantidade de mão de obra. Nesse sentido, as 
informações sobre a demanda são essenciais para que as empresas prestadoras de serviços possam 
realizar o seu planejamento de forma mais eficiente e não precisem resolver problemas de má gestão 
da capacidade ou da demanda durante a prestação do serviço. 
 
Equilíbrio entre demanda e capacidade disponível 
Um dos principais problemas enfrentados pelos gerentes de organizações de serviços com 
capacidade restrita consiste em equilibrar a demanda com a capacidade disponível. Ao contrário 
dos fabricantes de produtos físicos, os prestadores de serviços não podem depender do estoque de 
produtos para se precaver de uma flutuação da demanda. Dessa forma, o desenvolvimento de 
estratégias adequadas para a gestão da capacidade deve começar com uma compreensão dos padrões 
e determinantes da demanda. Isto é, o gestor de capacidade deve identificar se as flutuações da 
demanda são aleatórias ou seguem um ciclo previsível em que a empresa pode basear-se para se 
antecipar a essas movimentações. 
Mais do que isso, os gestores das empresas prestadoras de serviços devem investigar o que 
causa essas flutuações e como elas variam entre os diferentes segmentos do seu mercado. Por 
exemplo, é comum que a demanda de uma empresa prestadora de serviços de telefonia celular 
aumente durante os horários comerciais e diminua durante as madrugadas. Na virada do ano, no 
entanto, essa demanda sofrerá uma forte variação, pois haverá milhões de pessoas tentando se 
comunicar em um mesmo minuto. 
 
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Os gestores de empresas prestadoras de serviços são 
continuamente desafiados pela necessidade de obter 
equilíbrio entre a demanda dos clientes e a capacidade de 
prestar o serviço demandado. 
É importante considerarmos também que, às vezes, as decisões dos gestores de demanda têm 
impactos não óbvios sobre a gestão da capacidade. Por exemplo, uma política de redução 
significativa de preços de serviços criada pela área responsável pela gestão de demandas pode atrair 
clientes durante um período de baixa procura. No entanto, a extensão do impacto que essa flutuação 
na demanda pode ter na gestão da capacidade (aumento de equipe, compra de insumos para 
prestação do serviço) pode não significar o aumento da rentabilidade ou do lucro da empresa. Por 
esse motivo, a comunicação constante entre as áreas de gestão da demanda e da capacidade é 
essencial. Só assim será possível fazer análises prévias quanto ao impacto das decisões nas operações 
e, consequentemente, na lucratividade da empresa. 
 
 
 
Essas análises devem considerar o impacto da flutuação da demanda em áreas como: 
 estoque de insumos; 
 sistemas operacionais; 
 contratação e treinamento de funcionários, e 
 atendimento aos clientes. 
 
 
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Políticas de adaptação da capacidade 
Para evitar o desperdício de recursos (ociosidade de pessoas e equipamentos) e reduzir os 
meios de produção disponíveis, as empresas prestadoras de serviços podem formular certas políticas 
de adaptação à sua capacidade de oferta. Algumas dessas políticas são as seguintes: 
 
a) Praticar preços sazonais: 
Nesse caso, são oferecidos descontos em ocasiões de baixa demanda – ou vales, no caso de serviços 
contínuos –, como ocorre em certos horários nos cinemas e em certos dias da semana nos teatros. 
 
b) Oferecer pacotes para períodos de baixa demanda: 
Nesse cenário, são oferecidos serviços diferenciados em épocas de baixa temporada, como 
pacotes de hotelaria e turismo em semanas temáticas e a disposição dos serviços de hotelaria a 
empresas para realização de eventos. 
 
c) Ofertar serviços complementares: 
Nesse caso, são oferecidos serviços adicionais ao que a empresa já está acostumada a prestar, 
o que pode acontecer por meio de parcerias ou terceirizações. 
Trade-off qualidade versus produtividade 
Na gestão de serviços, a qualidade é vista como uma atitude de longo prazo que gera reflexos 
diretos na percepção e na avaliação dos clientes. Levando-se em consideração a simultaneidade da 
produção e da realização de um serviço, a avaliação da sua qualidade acaba se dando ao longo da 
oferta. Isso faz com que, muitas vezes, a satisfação do cliente esteja relacionada com a satisfação 
gerada no momento ou após a realização do serviço. Quando essa expectativa é superada, o serviço 
passa a ser percebido como de qualidade excepcional. 
 
Expectativas e percepções dos consumidores – Modelo 4Q 
Por meio do modelo 4Q de qualidade de serviços, Gummesson (1993) propõe quatro pontos 
a serem levados em consideração por gestores de prestadoras de serviços para uma análise coerente 
da qualidade oferecida. Vejamos: 
1. a qualidade percebida pelo cliente pode se dar tanto em termos imediatos quanto no 
longo prazo, o que depende de inúmeros fatores, tais como a importância que o serviço 
tem para o cliente ou as suas características pessoais; 
2. a percepção de qualidade provém de dois lados – das fontes de qualidade propriamente 
ditas