PIM VIII

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UNIVERSIDADE PAULISTA
JOAO VICTOR MESQUITA DE LIMA
GESTAO DE QUALIDADE E SEGURANÇA PRIVADA
RIO BRANCO 
2024
JOAO VICTOR MESQUITA DE LIMA
GESTAO DE QUALIDADE E SEGURANÇA PRIVADA
PIM para obtenção do título de graduação em Gestão de Segurança Privada apresentado à Universidade Paulista – UNIP.
Orientador Prof.:
 
RIO BRANCO
2024
 INTRODUÇÃO 
No final do século XX, o setor de serviços tem demonstrado um crescimento contínuo. De acordo com Gianezzi e Corrêa (1996, p. 19-20), a participação desse setor na ocupação da mão de obra brasileira subiu de 24% em 1950 para 50% em 1989. Cobra (2001) ressalta que em 1998, a contribuição do setor de serviços para o PIB no Brasil foi de 57,6%, comparado a 8,4% proveniente do setor agropecuário e 34% do industrial.
Atualmente, a qualidade é vista como um elemento essencial para a manutenção e lealdade dos clientes. Quando um cliente interage com a empresa, ocorre o que Carlzon (1994) chama de “momentos da verdade”. Os sucessos alcançados por Carlzon resultaram em uma replicação do seu modelo de gestão, influenciando vários outros, incluindo seu colega dinamarquês Moller (1997), que enfatiza a importância da qualidade subjetiva em serviços. 
Segundo Moller, essa dimensão é manifestada de maneira direta pela equipe de prestação do serviço, incluindo aspectos como atitude, comprometimento, flexibilidade, rapidez e, acima de tudo, a atenção dedicada ao cliente.
Nessa perspectiva, Albrecht (1998), em 1984, desenvolveu o triângulo dos serviços, que visa simplificar as operações organizacionais, uma vez que a qualidade é alcançada sempre que há uma estratégia de serviços, uma equipe de atendimento focada no cliente e, primordialmente, sistemas genuinamente voltados às necessidades do cliente.
Albrecht utilizou a forma triangular para representar graficamente a interação entre esses três elementos, considerados fundamentais. Todos eles precisam funcionar em sinergia para assegurar um padrão mínimo de qualidade no serviço prestado.
Sua contribuição foi crucial para alertar os membros da organização sobre a importância das reais prioridades dos clientes, destacando que os colaboradores da linha de frente devem ter a mesma percepção sobre o produto que o cliente possui. Isso é vital porque, devido à sua familiaridade com suas atividades, podem esquecer que para o cliente, essa é uma experiência única, que pode não se repetir. 
Com isso em mente, Albrecht afirmou que “para facilitar a mudança de perspectiva das pessoas, é mais eficaz pedir que considerem seu produto em termos de ciclos de serviço. Um ciclo de serviço representa uma sequência contínua de eventos que o cliente vivencia ao receber um serviço de sua empresa” (ALBRECHT, 1998, p. 34). 
Albrecht (1998) incorpora as fases do ciclo de serviços como uma ferramenta crucial para avaliar a qualidade sob a perspectiva dos usuários. O mapeamento desse ciclo envolve a criação de um diagrama circular que servirá como fundamentação para a sequência dos momentos decisivos. 
Ao redor desse círculo, são delineadas as diversas ocasiões em que o cliente interage com a empresa. É importante que os momentos destacados sejam os fundamentais, pois é nesses pontos que os esforços devem ser concentrados.
 Dentro desse ciclo, caso o cliente de uma empresa de segurança esteja satisfeito com o serviço recebido, ele pode optar por continuar utilizando os serviços e até recomendar a empresa para novos clientes. Isso sinaliza o reinício do ciclo.
 Vale ressaltar que cada cliente é único, com desejos, necessidades e expectativas distintas, o que implica que, embora o ciclo se repita, sua natureza será sempre variada. 
REVISÃO TEÓRICA
O setor de serviços tem demonstrado um crescimento significativo em escala global. É evidente que a economia, que anteriormente se centrava na produção, evoluiu para uma economia de serviços, em uma transformação semelhante à que ocorreu durante a Revolução Industrial; recentemente, observamos uma revolução no setor de serviços. 
Grönroos (1993, p. 8) comenta: “Os dados que refletem as dimensões do setor de serviços subestimam enormemente sua importância. Este setor é, na verdade, muito mais vasto e relevante para a sociedade do que aparenta”. Assim, mesmo sendo definido de maneira restrita, o setor de serviços desempenha um papel crucial na economia atual. 
Em tempos de recessão, o setor de serviços conseguiu preservar a taxa de emprego geral, evitando sua queda, enquanto em períodos de crescimento econômico, o aumento de empregos nesse setor foi mais acelerado do que no setor industrial.
Albrecht e Zemke (1990) afirmam que, nesta nova economia orientada para serviços, as relações interpessoais estão se tornando mais relevantes que os produtos tangíveis. Devido ao avanço tecnológico, a quantidade de mão de obra empregada na fabricação de bens industriais e na agricultura diminuiu, levando a um aumento maior e mais notável de empregos no setor de serviços em todo o mundo.
 O mercado de serviços pode ser dividido em pelo menos três categorias: orientado por preço – onde o consumidor busca a melhor tarifa, mas espera um padrão de serviço de qualidade; orientado por valor – onde o consumidor avalia o equilíbrio entre custo e benefício; e orientado por qualidade – onde o cliente exige o máximo padrão de qualidade, independentemente do preço cobrado.
Las Casas (1999, p.14) fornece a seguinte explicação: Serviços são ações, atividades e desempenho. [...] Portanto, no marketing de serviços, nossa principal preocupação é promover ações e desempenhos. O foco recai sobre o aspecto intangível que pode acompanhar ou não um produto, que também é objeto de uma transação comercial. 
Contextualizando a citação acima em um cenário de fornecimento de serviços de segurança, pode-se afirmar que os serviços de segurança consistem em ações e atividades destinadas a proteger, prevenir, socorrer e defender os bens da empresa, abrangendo tanto seus recursos materiais quanto humanos.
Las Casas (1999, p. 16) continua dizendo que “o resultado final de um serviço é sempre uma impressão. [...] um serviço de qualidade é aquele que tem a capacidade de oferecer satisfação.”
Lobos (1993, p. 13) argumenta: “a avaliação da qualidade de um serviço é feita pelo cliente [...] a qualidade de um serviço é um aspecto que dificilmente pode ser claramente definido por qualquer cliente quando questionado sobre isso.”
Isso se deve ao fato de que o cliente possui expectativas em relação ao serviço. Essas não são necessariamente necessidades, que poderiam ser previsíveis sociologicamente. Trata-se de expectativas que podem estar ligadas a três elementos: Desempenho, Atendimento e Custo.
Cobra (2001, p. 160) observa que a avaliação da qualidade em serviços é algo subjetivo, mas é essencial criar critérios para uma análise consciente. Definir a qualidade em poucas palavras é complexo. Para estabelecer metas de qualidade em diferentes níveis da organização, é necessário definir requisitos e critérios. A qualidade só pode ser determinada em função da satisfação do consumidor, que é quem define o que é qualidade.
Segundo Cobra (2001, p. 160) a qualidade de um serviço possui duas dimensões: uma relacionada aos aspectos físicos do serviço e outra que envolve as características funcionais, ligadas aos aspectos intangíveis ou psicológicos da prestação do serviço.
Para alcançar a qualidade total em serviços, tanto os clientes internos quanto os externos, assim como os proprietários, precisam perceber que o tratamento, a atenção e os serviços prestados superam suas expectativas.
Para Grönroos (1993, p. 38-39), “um serviço é normalmente percebido de maneira subjetiva”. Os clientes costumam usar termos como experiência, confiança, tato e segurança para descrever os serviços. Um serviço pode ser representado de maneira bastante abstrata. Isso acontece em razão de sua intangibilidade. Essa característica de ser intangível dificulta a avaliação de um serviço pelocliente.
 O serviço não é algo físico, mas sim uma série de atividades ou processos que são produzidos e consumidos ao mesmo tempo (um aspecto da ‘inseparabilidade’), “pelo menos até certo ponto, isso torna complicado gerenciar o controle de qualidade e aplicar um marketing no sentido tradicional.” 
Não é possível controlar a qualidade de algo que foi produzido antecipadamente, antes que o serviço seja oferecido e utilizado. Embora as condições possam mudar conforme o tipo de serviço. Portanto, o controle de qualidade e o marketing devem estar operando no momento e local da produção e uso do serviço. 
Simultaneamente. Neste contexto, o cliente atua como um elemento da produção, não se limitando a ser apenas um consumidor dos serviços. Devido a isso, junto com as características mencionadas anteriormente, os serviços não podem ser estocados, da mesma forma que os bens são mantidos.
Las Casas (1999, p. 30) discute a importância da colaboração quando se trata de empresas como clientes. Quando essas empresas estão satisfeitas com a qualidade dos serviços, elas acabam recomendando, aumentando assim a clientela. Em algumas situações, o cliente acompanha o prestador de serviços durante visitas ou faz recomendações através de cartas, telefonemas, etc., tornando-se um colaborador ideal. Além disso, ele observa que, assim como clientes satisfeitos recomendam e fazem crescer o número de clientes, os insatisfeitos amplificam a percepção negativa da empresa.
A excelência nos serviços exige alguns fatores essenciais, que, conforme Berry e Parasuraman (1992), são: confiabilidade (habilidade de fornecer o serviço prometido de forma precisa e digna de confiança); sensibilidade (disponibilidade para ajudar o cliente rapidamente); segurança (quando os funcionários são competentes, educados e transmitem confiança); empatia (o cliente espera receber atenção e cuidado personalizados) e tangibilidade (a aparência dos espaços, equipamentos, colaboradores e materiais de comunicação).
Desses cinco componentes, a base da qualidade do serviço é a confiabilidade, que tem um papel significativo nos lucros da empresa, seguida, em ordem de relevância, por sensibilidade, segurança, empatia e tangíveis.
Um serviço de qualidade total é aquele que oferece “defeito zero”. Alcançar a meta de zero defeitos nos serviços é desafiador, pois o serviço é criado e consumido simultaneamente, diferentemente da produção de bens, que permite que o fabricante escolha produtos sem falhas antes de chegarem ao consumidor. 
Como resultado, um erro nos serviços é rapidamente percebido pelo cliente. Portanto, os prestadores devem realizar a tarefa corretamente desde a primeira vez, com agilidade e atenção. Se ocorrer uma falha, é necessário fazer um reparo que satisfaça o cliente a ponto de torná-lo leal; caso contrário, esse cliente pode espalhar informações negativas sobre a empresa em seu círculo social.
Para fornecer serviços com qualidade total, é imprescindível ter o cliente como foco. Conforme Cobra (2000, p. 18), “a verdadeira felicidade no domínio empresarial não surge do lucro, mas sim da contentação dos consumidores.” Estamos no século XXI, e atualmente as pessoas se preocupam com seu crescimento não apenas intelectual, mas também mental, espiritual e físico. Esses são os clientes que utilizam serviços, incluindo aqueles de segurança.
Anderson, Fornell e Rust (1997, p. 130), em uma publicação na Marketing Science, corroborando a perspectiva de Cobra (2001), afirmam que a total satisfação do cliente deveria ser o principal indicador do desempenho de uma empresa, uma vez que traz consequências positivas para a organização devido à sua relação com os aspectos comportamentais e econômicos. Diversas pesquisas demonstraram que altos níveis de satisfação do cliente resultam em um grande número de consumidores fiéis. 
Quando há satisfação, a fidelidade se eleva, contribuindo para garantir receitas futuras, diminuir custos de transações subsequentes, reduzir a sensibilidade a variações de preços e minimizar as chances de os consumidores questionarem a qualidade. 
Internamente, ao melhorar a qualidade e a satisfação do cliente, os custos relacionados a produtos e serviços com falhas são diminuídos, incluindo custos de garantia, serviços de campo, retrabalho e reclamações. Clientes contentes diminuem os gastos para atrair novos consumidores e melhoram a imagem geral da empresa, enquanto clientes insatisfeitos geram o efeito oposto.
Anderson, Fornell e Rust (1997, p. 131) afirmam que uma empresa que alcança um alto nível de satisfação do cliente consome menos recursos em aspectos como devoluções, retrabalho, garantias e queixas administrativas, o que resulta em redução de custos e Aumento de eficiência. No setor de serviços, a diminuição de erros resulta em maior lealdade do cliente e garante eficiência elevada por meio de menores despesas em transações futuras.
De acordo com Grönroos (1993, p. 48), “o que importa é a qualidade da maneira como é percebida pelos consumidores”. Isso indica que a percepção dos clientes durante suas interações com a empresa é crucial para a avaliação da qualidade. Grönroos (1993, p. 49) enfatiza: “Internamente, muitas vezes isso é visto como a qualidade do produto entregue. 
Contudo, essa não é a totalidade do contexto”. Essa é apenas uma faceta da qualidade, conhecida como qualidade técnica do resultado do processo de prestação de serviços. Ao final do processo de produção e das interações entre comprador e vendedor, é essa faceta que permanece com o cliente. 
No entanto, a qualidade técnica não representa toda a qualidade que o cliente acredita ter recebido, devido à variedade de interações entre o prestador de serviços e o consumidor, cuja gestão nas horas da verdade pode ser bem ou mal executada. O cliente também será afetado pela forma como a qualidade técnica, seus efeitos ou o resultado final de um processo são apresentados a ele.
De acordo com Porter (1989, p.107), cada empresa precisa de uma estratégia de posicionamento que garanta uma vantagem competitiva duradoura. No entanto, esse posicionamento isoladamente não assegura tal vantagem, pois uma posição de valor pode atrair a concorrência para o mesmo espaço. Assim, as empresas competidoras tendem a copiar essas posições, equiparando-se em termos de competitividade. 
Como afirmam Perreault Jr. E McCarthy (2002, p. 41), uma empresa é considerada competitiva quando seu mix de marketing é visto como superior ao das empresas rivais pelo seu mercado alvo. Grönroos (1993, p. 52) menciona que “a competitividade de uma empresa se baseia na qualidade dos produtos e serviços que ela oferece”. 
O momento que ele denomina a Hora da Verdade é uma oportunidade crucial. Isso significa que é a hora e o lugar onde o prestador de serviços pode mostrar ao cliente a qualidade do que oferece. Após esse momento, a oportunidade termina, o cliente se vai, e não há maneiras simples de melhorar a percepção de qualidade do serviço. Se houver um problema relacionado à qualidade, qualquer ação corretiva será tardia. Para resolver a situação, uma nova Hora da Verdade terá que ocorrer.
A QUALIDADE TOTAL EM SERVIÇOS DE SEGURANÇA
A responsabilidade das empresas que oferecem serviços de segurança é significativamente maior do que a de outras prestadoras de serviços. Segundo Gonçalves (2002), um serviço inadequado pode resultar em consequências muito mais sérias do que apenas a insatisfação do consumidor. Isso pode levar à perda de bens materiais e emocionais, e até mesmo à vida das pessoas.
 Funcionários de empresas de segurança que, por descuido ou falta de conhecimento, mesmo que inocentemente, permitam um ataque ao patrimônio que deveriam proteger podem provocar resultados extremamente negativos. Isso pode resultar na perda não apenas do cliente afetado, mas também de outros que ficarem cientes do incidente, assim como de novos clientes que optarão por não contratá-las. Por essa razão, é essencial ter critérios rigorosos na escolha, contratação e capacitação dos funcionários.
Frigo (2002)defende que as empresas de segurança que oferecem serviços de qualidade possuem uma compreensão abrangente sobre o que é realmente proporcionar segurança patrimonial. A ética e a responsabilidade são fundamentais para atender às demandas mais rigorosas deste setor. 
A equipe administrativa deve ser formada por profissionais que estejam sempre atualizados, participando de cursos do setor, com experiência na área da segurança e desenvolvendo continuamente projetos customizados e uma administração proativa.
Conforme Frigo (2002), empresas de segurança que buscam alcançar a qualidade total devem inicialmente seguir de maneira estrita as leis e regulamentos federais e estaduais que regem sua atividade, além de fornecer um atendimento especializado nas áreas de vigilância e segurança, tanto armada quanto desarmada, bem como monitoramento eletrônico. Todos os profissionais precisam passar por uma seleção minuciosa e serem treinados e atualizados periodicamente. 
De acordo com Brasiliano (2002), a proteção patrimonial é como um suporte essencial para a empresa que contrata. Um setor de segurança eficaz e bem gerido previne desvios internos, combate roubos, reduz a frequência de ações por responsabilidade civil, sabotagem, vazamento de informações, sequestros, entre outros. Um plano de segurança adequado considera as expectativas do cliente e ajusta a relação entre custo e benefício.
Frigo (2002) observa que as empresas de segurança apresentam um bom desempenho quando alinham de maneira eficaz seus recursos humanos, tecnológicos e organizacionais aos objetivos e à filosofia das empresas que contratam.
 Dessa forma, esses alvos tornam-se mais acessíveis, pois muitos dos desafios que surgem são neutralizados pelo setor de segurança. Por exemplo, informações confidenciais serão adequadamente protegidas, campanhas de marketing serão anunciadas no momento certo, excessos de estoque serão minimizados e as situações de roubo serão tratadas da maneira mais apropriada em cada caso.
Atualmente, ao contrário do que ocorria anteriormente, a responsabilidade pela segurança não recai apenas sobre as autoridades públicas. Hoje, como Borring (2002) esclarece, além do fato de que as pessoas se sentem mais seguras com a simples presença de um vigilante, elas começam a depositar confiança nesse profissional. 
Se devidamente treinado, ele estará preparado para atuar, focado em sua função e ciente de suas obrigações. Isso implica que a população confia nele da mesma forma que confia em um policial, buscando-o para obter informações, solicitar ajuda e cooperação.
É responsabilidade das empresas de segurança fortalecer essa imagem que está se formando, explicando para a sociedade que as agências de segurança confiáveis podem aliviar a carga do Estado e proporcionar a proteção patrimonial da forma que realmente deve ser.
De acordo com Marins (2002), a capacitação é crucial para os profissionais que atuam na proteção patrimonial. Sem essa formação, é difícil atender às expectativas do cliente. O vigilante deve passar por treinamentos constantes, ter consciência dos riscos envolvidos em seu trabalho, para que consiga agir de forma proativa e correta em diversas situações. 
É necessário que ele tenha noções sobre postura e higiene, já que sua apresentação é essencial para conquistar o respeito dos protegidos e também para impor respeito aos que necessitam ser contidos. Além de estarem bem treinados, é fundamental que os vigilantes sejam acompanhados de forma contínua, para que quaisquer questões ou dificuldades de adaptação a um ambiente, atividade ou turno específico sejam abordadas prontamente.
Marins (2002) também menciona que os consultores de segurança precisam se atualizar frequentemente, conhecer as diferentes tecnologias disponíveis no mercado, entender as necessidades básicas de várias áreas empresariais e adaptar a relação custo-benefício a cada orçamento.
CONCLUSÃO 
Este trabalho não pretende esgotar o assunto, pois as necessidades dos clientes estão em constante mudança. O que é a necessidade mais importante hoje, pode deixar de ser daqui a alguns anos. Por isso, a pesquisa não pode ser feita apenas uma vez e ser tomada como base para decisões permanentes.
Seria de relevância que este trabalho fosse o ponto de partida para incentivar outras pesquisas neste setor, buscando aprimorar cada vez mais os serviços ofertados pelas empresas de segurança, e com isso beneficiar o cliente.
Esta pesquisa limitou-se a verificar o grau de importância de alguns fatores relacionados à qualidade, entretanto é possível sugerir que outros trabalhos sejam realizados na área de segurança privada no que diz respeito à percepção de qualidade dos serviços prestados e o grau de satisfação dos clientes. Trabalhos futuros poderiam se ocupar das outras modalidades de segurança privada, visto que este contemplou apenas a segurança patrimonial.
REFERÊNCIAS
ALBRECHT, Karl.	Revolução nos serviços: como as empresa podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. 3 ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
ANDERSON, Eugene W.; FORNELL, Claes.	The customer satisfaction index as a leading indicator. Handbook of Services Marketing and Management. New York: Sage, 1999.
ANDERSON, Eugene W.; FORNELL, Claes; RUST, Roland T. Customer satisfaction, productivity and profitability: Differences between goods and services. Marketing science, v. 16, n. 2, p. 129-145, 1997.
ANDERSON, Eugene W.; MITTAL, Vikas.	Strengthening the satisfaction-profit chain.
Journal of Service Research. V. 3, n. 2, nov/2000, p. 107-120.
BERRY, Leonard L. Serviços de satisfação máxima: guia prático de ação. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
Planejamento da segurança empresarial – metodologia e implantação. São Paulo:Brasiliano & Associados: Sicurezza: Cia. Das Artes, 1999.
CARLZON, Jan. A hora da verdade. 10. Ed. Rio de Janeiro: COP, 1994.
COBRA, Marcos. Estratégias de marketing de serviços. São Paulo, Cobra: 2001.
CRANDALL, Rick. Marketing de serviços para pessoas que odeiam vender. Trad. Maria