Gestão Estratégica de Marketing (UniFCV)

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Gestão Estratégica de 
Marketing
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
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 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP 
 
V217g Van Dal, Jorge Luiz Garcia 
 Gestão estratégica de marketing / Jorge Luiz Garcia Van Dal. 
 Paranavaí: EduFatecie, 2021. 
 98 p. : il. Color. 
 
 
 
1. Marketing. 2. Marketing de relacionamento. I. Centro 
Universitário UniFatecie. II. Núcleo de Educação a Distância. III. Título. 
 
 CDD : 23 ed. 658.8 
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AUTOR
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
● Mestre em Comunicação Social pela UMESP (Universidade Metodista de São Paulo). 
● Bacharel em Comunicação Social (Jornalismo) (UniCesumar). 
● Especialista em Marketing (Instituto Paranaense de Ensino). 
● Especialista em Mídias Digitais (UniFatecie).
● Professor Formador EAD - UniCesumar.
● Docente do curso de MBA Marketing - Comunicação, mercado e mídia (UniCesumar).
● Professor de pós-graduação na Faculdade Cidade Verde (FCV). 
● Professor de pós-graduação na Faculdade Alfa de Umuarama. 
● Coordenador do curso de Marketing na UniFatecie. 
● Coordenador do NEAD (Núcleo de Educação a Distância) da UniFatecie.
Ampla experiência como diretor, produtor e apresentador de programas de TV e 
planejamento de mídia para campanhas de publicidade na região noroeste do Paraná. 
Apresentador de programas eleitorais e estrategista em Marketing Eleitoral.
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já é 
o início de uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de agora.
Proponho, junto com você, construir nosso conhecimento sobre os conceitos fun-
damentais da gestão estratégia de marketing. Além de conhecer seus principais conceitos 
e definições, vamos explorar as mais diversas aplicações do desenvolvimento do marketing 
como ferramenta estratégica para as organizações.
Na unidade I começaremos a nossa jornada pelo conceito do Marketing como 
ferramenta de gestão. Também vamos estabelecer a importância do sistema de informação 
de marketing para instrumentalização por meio de dados e vamos descrever as principais 
estratégias de marketing a partir de seu mix.
Já na unidade II vamos ampliar nossos conhecimentos sobre análise e estratégias 
corporativas de negócios e entender a aplicação da Análise SWOT. Além disso, vamos 
compreender análise de cenários e ambientes e estabelecer a importância da análise da do 
setor varejista e atacadista.
Depois, na unidade III vamos tratar especificamente da relação entre a inovação 
e estratégias competitivas. Vamos também apresentar a metodologia do planejamento 
estratégico, tático e operacional e conhecer as principais etapas do plano de marketing.
Por último, na unidade IV, vamos conceituar e contextualizar as estruturas de 
mercado e conhecer os principais tipos de estratégia de acesso ao mercado. Além disso, 
vamos compreender as estratégias baseadas em guerra de preços e também em nichos 
de mercado.
Muito obrigado e bom estudo!
SUMÁRIO
UNIDADE I ...................................................................................................... 3
Conceitos Gerais
UNIDADE II ................................................................................................... 28
Marketing e Análise
UNIDADE III .................................................................................................. 51
Gestão e Práticas de Marketing
UNIDADE IV .................................................................................................. 69
Mercado e Gestão de Marketing
3
UNIDADE I
O Marketing e a Gestão de Produtos
Prof. Dra. Siderly do Carmo Dahle de Almeida
Prof. Me. Alvaro Martins Fernandes Junior
Plano de Estudo:
● Conceitos Gerais de Marketing;
● Marketing como ferramenta de gestão;
● Instrumentalização por meio de dados;
● Estratégias de Marketing.
Objetivos da Aprendizagem:
● Conceituar e contextualizar o Marketing;
● Compreender o Marketing como ferramenta de gestão;
● Estabelecer a importância do sistema de informação de 
marketing para instrumentalização por meio de dados;
● Descrever as principais Estratégias de Marketing a partir de seu mix.
UNIDADE I
Conceitos Gerais
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
4UNIDADE I Conceitos Gerais
INTRODUÇÃO
Nesta primeira unidade vamos abordar os conceitos fundamentais de marketing 
destacando o chamado mix de marketing ou 4Ps (Produto, Preço, Praça e Promoção. Como 
sabemos, os 4Ps representam um conceito que foi desenvolvido por Jerome McCarthy, que 
representa uma definição dos quatro principais grupos de atividades que formam a base 
fundamental para a realização das atividades de marketing. 
Também vamos abordar o marketing como ferramenta de gestão e observar sua 
evolução na administração de mercados. Para isso vamos conhecer as cinco orientações 
ou filosofias de marketing com base nas quais as organizações conduzem suas atividades: 
orientação para a produção, orientação para o produto, orientação para as vendas, orienta-
ção para o marketing e orientação para o marketing societal ou holístico. 
Além disso, vamos estabelecer a importância do sistema de informação de marke-
ting para instrumentalização por meio de dados e tratar de alguns aspectos que norteiam as 
estratégias de marketing baseadas em seu mix: produto, preço, praça e promoção.
5UNIDADE I Conceitos Gerais
1. CONCEITOS GERAIS DE MARKETING
A palavra Marketing tem origem no termo em latim mercari, que significa comércio, 
ato de mercar, comercializar ou transacionar. Se analisarmos a palavra “marketing” (do 
inglês), vamos perceber que sua raiz “market” é traduzida como mercado. O sufixo “ing” 
tem uma conotação de movimento, parecido com o gerúndio do português. 
Se fossemos traduzir ao pé da letra a palavra marketing para o português, seria 
algo parecido com mercadante. Estranho, não é? Por isso, alguns autores traduzem o 
termo também como mercadologia. O sufixo “logia” é derivado do grego que significa es-
tudo, assim como biologia significa estudo da vida. Portanto, o conceito de Marketing ou 
Mercadologia pode ser compreendido como estudo do mercado.
Nesse sentido, se marketing é o estudo do mercado, precisamos ter claro o en-
tendimento do que é o mercado. Com isso, podemos compreender melhor seu conceito. O 
mercado, como vamos tratar aqui, não é, necessariamente, um lugar físicoou geográfico. 
Trata-se de um conceito, tanto teórico quanto prático, no qual agentes econômicos ligados 
direta ou indiretamente realizar transações comerciais que envolvem a troca de produtos e 
serviços por uma unidade monetária (dinheiro) ou por outros bens e serviços.
Podemos citar vários exemplos de mercados com integrantes que interagem e influen-
ciam os processos de oferta e procura. Exemplo: mercado de automóveis, de medicamentos, 
de celulares, de roupas femininas, de artigos esportivos, de bares e restaurantes, etc. 
User
Realce
User
Realce
User
Realce
User
Realce
6UNIDADE I Conceitos Gerais
Por questões didáticas, vamos destacar, de forma superficial, alguns dos agentes 
de um mercado, como concorrentes, fornecedores, distribuidores, fabricantes, varejistas 
e consumidores. Claro que existem outras organizações que estão ligadas direta ou indi-
retamente a cada mercado, dependendo do setor de atuação, como bancos, financeiros, 
empresas de seguro, etc. 
Agora que entendemos melhor o que é um mercado, podemos compreender que 
a organização que pratica o marketing é aquela que está constantemente monitorando, 
analisando e estudando seus concorrentes, fornecedores, consumidores, etc. Ao fazer 
isso, a empresa pode ter o que chamamos de vantagem competitiva nesse mercado. Pois 
suas decisões estratégicas serão realizadas a partir desse estudo. 
1.1 Mix de Marketing (Produto, Preço, Praça e Promoção)
O composto mercadológico, composto de marketing, mix de marketing ou também 
conhecido como 4Ps, se referem a um de ferramentas para que as empresas ao fazerem 
seu estudo e gestão consigam atingir seus objetivos, interagindo e interferindo em seus 
mercados-alvo. 
A expressão marketing mix ou composto de marketing foi utilizada pela primeira vez 
por James Culliton em 1948. Para descrever os principais elementos que interferem nas 
decisões de marketing, ele os dividiu em dois grupos: 
forças do ambiente – o comportamento dos clientes e consumidores; os 
intermediários (atacadistas e varejistas); a concorrência; o governo (força 
externa); 
elementos do marketing – o planejamento do produto; a fixação do preço; a 
distribuição (gestão de canais de distribuição física); a promoção, a propa-
ganda, a promoção de vendas, a publicidade e a força de vendas; o serviço 
ao cliente; a pesquisa de marketing (BASTA, 2006, p. 33). 
Em 1960, McCarthy resumiu esses elementos do marketing mix ao que se conhece 
hoje por 4Ps: product (produto),price(preço), place (praça) e promotion (promoção). “Para 
ele, a noção de serviços faz parte da gestão de produtos, a pesquisa de marketing faz 
parte do planejamento, e as forças do ambiente são consideradas quando se elaboram as 
estratégias de marketing” (BASTA, 2006, p. 35). Vamos agora apresentar cada um dos 4Ps, 
suas características e aplicações nas estratégias de marketing: 
 
1.1.1 Produto 
O Produto é considerado como qualquer objeto ou serviço colocado no mercado e é 
desenvolvido para desempenhar alguma função e satisfazer alguma necessidade imediata 
ou futura dos clientes. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix
http://pt.wikipedia.org/wiki/Mix
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix
User
Realce
User
Realce
User
Realce
User
Realce
User
Realce
User
Realce
7UNIDADE I Conceitos Gerais
É um conjunto de benefícios que satisfaz um desejo ou uma necessidade do 
consumidor e pelo qual ele está disposto a pagar em função de sua disponibi-
lidade de recursos. Os produtos vão além de bens tangíveis. De modo geral, 
incluem objetos físicos, serviços, pessoas, locais, organizações, ideias ou 
combinações desses elementos (BASTA, 2006, p. 34). 
Minadeo (2008) aponta que fazem parte do produto e contam pontos para a deci-
são de compra do consumidor: a qualidade apresentada, o design, a cor e a embalagem, 
além do serviço de atendimento que vem embutido a essa compra. Ou seja, um produto 
de qualidade, seguido de um bom atendimento, vende. Os produtos também podem ser 
divididos em duas grandes categorias: 
 
●	 tangíveis (bens materiais) – duráveis (automóveis, vestuário, máquinas indus-
triais); não – duráveis (cerveja, xampu, alimentos); 
●	 intangíveis (bens imateriais) – serviços (salão de cabelereiro, manutenção de 
equipamentos industriais); pessoas (um atleta, um político); locais (Rio de Janeiro, Fortale-
za); organizações (Unicef, igrejas); ideias (planejamento familiar, vacinação). 
Para Basta (2006, p. 35) entre as principais decisões relativas à gerência da política 
de produto cabe salientar: marca, design e embalagens e rótulos. 
SAIBA MAIS 
Marca: a marca tem a finalidade de distinguir produtos e serviços de outros concorren-
tes. Ela assegura ao titular a propriedade e o direito exclusivo, constituindo-se num ativo 
da organização. “A marca é um nome, signo ou símbolo, ou numa combinação desses 
elementos, para identificar os produtos ou serviços de um vendedor ou grupos de ven-
dedores e diferenciá-los dos seus concorrentes”. 
As empresas que fazem uma boa gestão de marca, agregando valores intangíveis aos 
seus produtos por meio de estratégias de comunicação tendem a obter mais facilmente 
a lealdade do cliente, que muitas vezes paga mais caro por marcas de prestígio no mer-
cado. Alguns analistas vêem a marca como o maior ativo de uma organização, sobre-
pondo-se até mesmo aos seus produtos e às suas instalações físicas. 
Os profissionais de marketing devem desenvolver estratégias que mantenham ou forta-
leçam a conscientização da marca, a percepção de sua qualidade e utilidade bem como 
as associações positivas que se prestaram ao longo do tempo. “Isso exige um inves-
timento contínuo em pesquisa e desenvolvimento, uma comunicação inteligente e um 
excelente atendimento à rede varejista e aos clientes” (BASTA, 2006, p. 37). 
Fonte: Basta (2006, p. 35 - 37).
User
Realce
User
Realce
User
Realce
8UNIDADE I Conceitos Gerais
SAIBA MAIS 
Preço 
O Preço está relacionado ao valor agregado ou unidade monetária que justifica a troca. 
Para o marketing, além de ser um fator decisivo de compra, o preço é o elemento que 
tangibiliza a transferência de posse de um produto. Nesse sentido o preço se dá, entre 
outros fatores, pela relação entre os benefícios oferecidos pelo produto/serviço e o valor 
percebido pelo consumidor, quanto maior essa relação, mais a empresa poderá cobrar 
pelo produto. Mas é preciso deixar bem claro que essa relação de Valor é muito relativa 
e está extremamente associada à capacidade da empresa de gerar valor agregado ao 
produto, principalmente por meio de estratégias de gestão de marca e comunicação. 
Para Basta (2006) antes de definir preços, a organização deve considerar quais são os 
objetivos de marketing relativos a seu produto (ou serviço). Quanto mais claros forem 
seus objetivos, mais fácil será estabelecer os preços. “As decisões de precificação de-
vem ser coordenadas com o projeto, a distribuição e a promoção do produto, a fim de 
tornar o seu posicionamento coerente e eficaz”. 
Algumas organizações tomam decisões de preço utilizando a técnica do mark-up, isto é, 
analisam os custos inerentes à produção, comercialização, distribuição e divulgação do 
produto, consideram a margem de lucro pretendida e definem seu preço levando ou não 
em conta os preços médios praticados pelos concorrentes. Outras organizações consi-
deram o preço-teto que o mercado está disposto a pagar pelo produto e, internamente, 
ajustam seus custos e lucros para se tornarem competitivas. 
Kotler e Keller (2007, p. 429) argumentam que “tradicionalmente os preços funcionam 
como principal determinante na escolha dos compradores”. Minadeo (2008, p. 233) com-
pleta que “é o elemento mais flexível, pois pode ser ajustado para atender às condições 
do mercado” e está ligado não apenas a aspectos econômicos, mas também a conota-
ções sociais e psicológicas, pois, para a empresa, o preço é a quantidadede dinheiro 
que ela está disposta a aceitar em troca do produto e, para os consumidores, é algo que 
eles estão dispostos a pagar em troca de um produto. 
As decisões sobre o preço refletem os objetivos que a empresa pretende com um produ-
to ou serviço com: o público alvo, grau de serviço a oferecer, posição a conquistar junto 
ao consumidor e a concorrência (lei da oferta e da demanda). 
9UNIDADE I Conceitos Gerais
Basta (2006) lembra que às vezes a organização oferece ao cliente um preço de balcão 
mais baixo que o da concorrência e mesmo assim o produto é percebido como caro. 
Isso significa que, além do preço de balcão ou de lista, outros atributos de preço interfe-
rem na decisão de compra, tais como descontos, prazo para pagamento, taxa de juros, 
garantias, retorno de mercadorias e serviços adicionais gratuitos. 
Quanto à imagem, o preço reflete os custos do produto e gera expectativa em relação à 
qualidade, pois culturalmente julgamos algo como “bom” ou “ruim” de acordo com “caro” 
ou “barato”, logo, o fato de um produto custar mais, pode transmitir imagem de qualida-
de ao mercado. 
É fato, também, que empresas novas ou produtos novos que buscam penetração de 
mercado usarão as estratégias de preço baixo para ganhar adesão ou, ao contrário 
(skimming), quando entramos no mercado com um preço alto, justamente para nivelar 
por cima nossos consumidores. 
 
Praça 
 
O “P” de Praça que tem origem na tradução da palavra em inglês place pode confundir 
um pouco ao ser definido simplesmente como lugar, já que este “p” está relacionado não 
apenas com o lugar no qual o produto é encontrado, mas também com todas as ques-
tões ligadas à distribuição, estocagem e logística da empresa. 
Praça seria, portanto a atividade de concretizar a transmissão de posse, incluindo a 
movimentação física, de um produto ou serviço da fábrica ou da empresa que o oferece 
em direção ao consumidor. Podemos defini-lo também como um conjunto de elementos 
que visa tornar o produto disponível para o consumidor onde e quando ele o desejar. 
Basta (2006) lembra que de todos os elementos que compõem o marketing mix, a distri-
buição é, aos olhos do cliente ou consumidor, a menos aparente e palpável. Entretanto, 
para a organização, as decisões de distribuição são muito importantes pelos impactos 
que nos geram outros elementos do marketing mix, especialmente a longo prazo. 
Por exemplo: as decisões relativas à política de preços vão depender da es-
colha, do tamanho e do número de intermediários, assim como as decisões 
relativas ao número de vendedores e à qualidade da força de vendas vão 
depender, entre outros fatores, do número e da capacitação dos distribui-
dores. 
Nesse aspecto, falamos em canais de distribuição, tais canais podem ser elencados em 
estratégias que podem incluir atacadistas, varejistas, distribuidores, representantes de 
fabricantes ou distribuidores por localizações regionais. 
10UNIDADE I Conceitos Gerais
Uma empresa fabricante pode vender os seus produtos diretamente aos consumidores 
finais, mas devido aos desafios logísticos, armazenagem e até mesmo para evitar cus-
tos com mão-de-obra contratada, a maioria dos fabricantes utiliza intermediários. 
Para Basta (2006) ao tomar essa decisão, o fabricante sabe que a venda do seu produto 
pode não ser realizada da maneira como ele gostaria. Além disso, assim ele também irá 
se afastar um pouco do consumidor final. 
A utilização de intermediários permite aos fabricantes reduzir substancialmente os cus-
tos logísticos (estoques, transporte e armazenagem), comerciais (negociação, promo-
ção e números de contatos necessários para efetuar uma venda), financeiros (riscos do 
financiamento) e com serviços de atendimento ao cliente. 
É preciso ficar atento às necessidades de distribuição de cada segmento e as mudanças 
ocorridas ao longo do tempo nos canais de distribuição, suas características e tipolo-
gias e, ainda, conforme a mudança de hábito dos consumidores. Não podemos deixar 
de mencionar que a internet e as compras on-line modificaram, e muito, a forma de as 
empresas repensarem seus espaços (físicos e virtuais) e também a organização para 
distribuir os produtos observados via computador. 
 
Promoção 
 
O “P” de Promoção do mix de marketing não representa simplesmente aquela promoção 
de vendas que vemos aos montes no dia-a-dia nas ofertas das redes de varejo. Esse 
“P” vem do inglês Promotion que tem o significado de Promover o produto ou serviço no 
mercado. 
Nesse sentido a Promoção para o marketing é muito mais ampla e abrangente do que a 
promoção de vendas, brindes ou sorteios. Podemos expandir o conceito de Promoção 
para Comunicação. Nesse caso, podemos até propor uma mudança de perspectiva no 
“P”de Promoção para o “C” de Comunicação. 
A Comunicação com o mercado um comunicação mercadológica tem uma proposta 
mais completa e nela encontramos diversas ferramentas ou competências comunica-
cionais que são utilizadas pelas empresas para atingir seus objetivos de marketing, 
entre elas estão: propaganda, vendas pessoal, promoção de vendas, merchandising, 
eventos, marketing direto, etc. 
Lupetti (2009, p. 23) constata que a divulgação ou a comunicação é parte integrante do 
processo de marketing, sendo esta que vai divulgar os resultados do processo, ou seja, 
os produtos e serviços da organização.“A comunicação mercadológica abrange toda 
forma de comunicação capaz de atingir um objetivo de marketing e deve ser elaborada 
a partir do quadro sociocultural do consumidor-alvo”. 
11UNIDADE I Conceitos Gerais
Portanto, a comunicação mercadológica faz parte do processo de marketing e não é o 
processo todo. É a comunicação mercadológica que vai divulgar os produtos e serviços 
da organização, mas antes dela deve existir todo um planejamento estratégico, que tem 
como base o quadro sociocultural do consumidor-alvo e suas necessidades, levando em 
conta o mercado, os concorrentes e outros fatores. 
O composto de comunicação combina diferentes elementos para criar a estratégia ge-
ral da comunicação de marketing: propaganda, venda pessoal, promoção de vendas e 
publicidade. Esses elementos podem ser divididos em venda pessoal e venda pessoal 
(propaganda, promoção de vendas e publicidade). Kotler e Keller (2007) acrescentam 
os eventos e experiências: atividades patrocinadas pela empresa projetadas para criar 
interações relacionadas ao que se quer promover. 
O conceito de promoção inclui ferramentas para a promoção de consumo (cupons, reem-
bolso, descontos posteriores ou não, brindes ou prêmios, amostras, recompensas, tes-
tes gratuitos, garantias, promoções combinadas, cruzadas, displays de ponto-de-venda 
e demonstrações) e de comércio (descontos, concessões de propaganda, bonificações 
por exposição ou propaganda cooperada). 
12UNIDADE I Conceitos Gerais
2. MARKETING COMO FERRAMENTA DE GESTÃO
Compreendemos no tópico anterior, que o marketing pode ser uma ferramenta de 
administração de mercados. Assim, voltamos à nossa definição de marketing como um 
processo administrativo e social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e 
desejam, por meio da criação, oferta e troca de produtos e valor com terceiros. 
Nesse sentido, podemos definir a gestão de marketing como a análise, o planeja-
mento, a implementação e o controle de programas desenvolvidos para criar, construir e 
manter trocas benéficas com compradores-alvo para que sejam alcançados os objetivos 
organizacionais. Assim, gestão de marketing envolve administração de demanda, que por 
sua vez envolve administração dos relacionamentos com os clientes. 
A relação entre as organizações e seus clientes tem evoluído ao longo do tempo. 
Existem cinco orientações ou filosofias de marketing com base nas quais as organizações 
conduzem suas atividades: orientação para a produção, orientação para o produto, orien-
tação para as vendas, orientação para o marketing e orientação para o marketingsocietal 
ou holístico. A seguir vamos apresentar e analisar as cinco orientações com o objetivo de 
classificar os diferentes tipos de filosofias do mercado, avaliando aquele mais adequado ao 
contexto atual: 
User
Realce
User
Realce
13UNIDADE I Conceitos Gerais
2.1 Orientação para a produção 
Esta orientação é um dos conceitos mais antigos das relações comerciais e se 
sustenta no sentido que os consumidores dão preferência a produtos fáceis de encontrar 
e de baixo custo. Mesmo sendo um modo antigo de enxergar e se posicionar no mercado, 
muitas empresas ainda praticam essa filosofia, por se tratar de um modo mais “fácil”, onde 
a inovação, diferencial e atendimento passam longe. 
Kotler (2007, p. 13) lembra que esse tipo de orientação tem sentido em países em 
desenvolvimento, como a China, onde “o maior fabricante de PCs, a Legend, e o gigante 
dos eletrodomésticos Hailer aproveitam a enorme quantidade de mão-de-obra barata para 
dominar o mercado”. 
Para Basta (2006) as organizações orientadas para a produção desenvolvem pro-
dutos em larga escala, que podem ser facilmente encontrados a preços baixos, seguem a 
lógica do fabricante e não levam em conta a qualidade nem a variedade de ofertas. 
De acordo com a orientação de produção, os consumidores preferem os produ-
tos acessíveis e produzidos em larga escala, por serem mais baratos. Por esse motivo, 
nesse caso a administração deve ter como objetivo melhorar a produção e a eficiência 
da distribuição. Trata-se de uma das mais antigas filosofias que guiam os vendedores. É 
um conceito utilizado também quando a empresa deseja expandir o mercado, mas que 
deve ser analisado com cuidado, pois os consumidores podem até experimentar um 
produto de baixo preço uma vez, mas se não ficar minimamente satisfeito, dificilmente 
voltará a comprá-lo. 
2.2 Orientação para o produto 
A orientação para o produto se baseia na perspectiva de que os consumidores 
dão preferência a produtos de qualidade e desempenho superiores ou que apresentam 
alguma característica de inovação. Segundo essa filosofia de mercado, os consumidores 
dão preferência a produtos que apresentam mais qualidades, desempenho e caracterís-
ticas inovadoras. Assim, uma organização deve se esforçar para obter aperfeiçoamentos 
contínuos nos seus produtos. 
Basta (2006) comenta que com o acirramento da concorrência, as organizações 
passam a desenvolver produtos que ofereçam melhor qualidade e desempenho e maiores 
benefícios. “Essas organizações acreditam que os seus produtos são superiores e que, 
naturalmente, os clientes irão demandá-los”. 
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Realce
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Realce
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Realce
14UNIDADE I Conceitos Gerais
As empresas orientadas ao produto podem sofrer daquilo que Theodore Levitt defi-
niu na década de 1970 como “miopia em marketing”: empresas que focam o produto e suas 
características, sem levar em consideração as necessidades e os desejos dos clientes. 
Para Kotler (2007) os administradores de estradas de ferro, por exemplo, pensavam que 
seus usuários queriam trens e não transportes. Com isso, subestimaram o crescimento dos 
números de aviões, ônibus, caminhões e carros. 
Kotler (2007) relata que as empresas que seguem essa linha concentram-se em 
fabricar produtos de qualidade e em aperfeiçoá-los ao longo do tempo, mas que às vezes 
podem ficar presas ao aperfeiçoamento contínuo do produto e não a satisfazer às necessi-
dades do consumidor. 
 
2.3 Orientação para vendas 
A orientação para vendas sustenta que os consumidores não compram os produtos 
oferecidos pelas empresas por vontade própria. Com esse princípio, a empresa que tem 
sua orientação para vendas, empregam um esforço agressivo de vendas e promoção para 
“empurrar” os produtos aos clientes. Seu objetivo é vender aquilo que fabrica, em vez de 
fabricar aquilo que o mercado necessita ou deseja. 
Basta (2006) reforça que essa orientação parte do pressuposto de que os clientes 
normalmente mostram inércia e podem ser induzidos a comprar mais. Assim, a organização 
desenvolve um conjunto de instrumentos promocionais – venda pessoal, propaganda e 
promoções – com o objetivo de vender mais. 
Muitas vezes, porém, essa venda se resume a uma compra por impulso ou a 
uma única transação, não existindo, portanto, a preocupação de estabelecer 
um relacionamento comercial ao longo do tempo. (BASTA, 2006, p. 18). 
Kotler (2007) explica que a orientação de vendas é praticada de maneira mais 
agressiva com produtos pouco procurados, que os compradores dificilmente pensam em 
comprar, como seguros e jazigos funerários. 
O marketing fundamentado em vendas agressivas pressupõe riscos, ainda mais se 
o produto não gerar o mínimo de satisfação ou, pelo contrário, gerar frustração, que é o que 
ocorre na maioria dos casos. 
Se pressupõe que os clientes persuadidos a comprar um produto gostarão 
dele; caso isso não ocorra, imagina-se que esses clientes não vão devolvê-lo, 
não falarão mal dele, tampouco reclamarão a um órgão de proteção ao con-
sumidor – e talvez até voltem a comprá-lo” (KOTLER, 2007, p. 13). 
Portanto, pode parecer um caminho mais fácil, o de empurrar seus produtos, “for-
çando” o cliente a comprar algo que ele não deseja e muitas empresas, principalmente no 
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15UNIDADE I Conceitos Gerais
varejo, tem esse tipo de prática. Mas as empresas de maior sucesso no mercado e que têm 
relacionamentos duradouros com seus clientes são aquelas que despertam neles o desejo 
por seus produtos a partir de soluções, inovações e diferenciais que façam com que as 
pessoas queiram comprá-los. 
 
2.4 Orientação para o marketing 
A orientação para o marketing parte do princípio de que a identificação das neces-
sidades e desejos dos clientes atuais e futuros deve servir de base para o desenvolvimento 
de produtos e serviços. “Nesse contexto, os clientes não são todos iguais, nem do ponto de 
vista sociodemográfico, nem do comportamental” (BASTA, 2006, p. 18). 
As necessidades e desejos evoluem ao longo do tempo, levando as organizações 
a promover mudanças. “Em vez de uma filosofia de fazer-e-vender, voltada para o produto, 
passamos para uma filosofia de sentir-e-responder, centrada no cliente. Em vez de caçar, 
o marketing passa a plantar” (KOTLER, 2007, p. 14). 
O que é um cliente? Um cliente é a pessoa mais importante nessa empresa - seja 
pessoalmente ou por correio. Um cliente não depende de nós; somos nós que dependemos 
dele. Um cliente não interrompe nosso trabalho; ele é o propósito dele. Ao atender um clien-
te, não estamos fazendo um favor a ele; é ele quem está nos fazendo um favor, dando-nos 
a oportunidade de atendê-lo. Um cliente não é alguém com quem devemos argumentar ou 
discutir – ninguém jamais venceu uma discussão com um cliente. Um cliente é uma pessoa 
que nos traz seus desejos – e nosso dever é administrar esses desejos de maneira lucrativa 
para ele e para nós. 
Implementar a orientação de marketing significa muito mais do que simplesmente 
responder aos desejos estabelecidos dos clientes e às suas necessidades óbvias. Em-
presas orientadas para o cliente pesquisam seus clientes atuais para aprender sobre seus 
desejos, reunir ideias para novos produtos em serviços e testar melhorias em produtos. 
Esse marketing orientado para o cliente em geral funciona bem quando existe uma neces-
sidade nítida e quando os clientes sabem o que querem. 
Basta (2006) reforça que as empresas orientadas para o marketing, passam a 
desenvolver suas ofertas, considerando não apenas uma transação comercial, mas um 
relacionamento de longo prazo que traga benefícios constantes para ambas as partes. A 
orientação de marketing consiste em uma empresa ser mais eficaz que seus concorrentes 
na criação, na entrega e na comunicação de um valor superior, na percepção do cliente, em 
seus mercados-alvo escolhidos. 
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RealceUser
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16UNIDADE I Conceitos Gerais
2.5 Orientação de marketing societal ou holístico 
Atualmente, as organizações também se preocupam em desenvolver produtos 
socialmente responsáveis, que contribuam para o equilíbrio ambiental e o desenvolvimento 
sustentável da sociedade em que atuam. O marketing societal agrega as responsabilidade 
da empresa preocupações com a responsabilidade social e ambiental como extensão das 
atuais preocupações ou demandas sociais com essas questões, impulsionadas por um 
momento de maior consciência dos consumidores a respeito do impacto que o consumo 
pode gerar, apenas pelo consumo, sem levar em consideração as gerações futuras. 
De acordo com Kotler (2007, p. 9) esta abordagem questiona se a orientação de 
marketing pura deixa de considerar possíveis conflitos entre desejos do consumidor em 
curto prazo e seu bem-estar em longo prazo.
REFLITA
“Uma empresa que satisfaz as necessidades e desejos imediatos do mercado-alvo está 
sempre fazendo o que é melhor para os clientes no longo prazo?”. 
Fonte: Kotler (2007, p. 9).
A orientação de marketing societal sustenta que a estratégia de marketing deveria 
entregar valor para os clientes, ofertando a satisfação das necessidades e desejos melhor 
do que a concorrência,de um modo que mantivesse ou melhorasse o bem-estar também 
da sociedade. 
De acordo com a orientação de marketing social, a organização deve determinar 
as necessidades, os desejos e os interesses dos mercados-alvos e então entregar valor 
superior aos clientes de maneira que o bem-estar do consumidor e da sociedade seja man-
tido ou melhorado. Essa é a mais nova das cinco filosofias de administração de marketing. 
A orientação de marketing societal questiona se a orientação de marketing social 
pura é adequada a uma época de problemas ambientais, escassez de recursos, rápido 
crescimento populacional, problemas econômicos mundiais e serviços sociais negligencia-
dos, se as empresas que entendem, atendem e satisfazem os desejos individuais sempre 
fazem o que é melhor em longo prazo para os consumidores e a sociedade. 
User
Realce
User
Realce
17UNIDADE I Conceitos Gerais
Essas preocupações e conflitos levam à orientação de marketing societal. Essa 
filosofia requer que os profissionais de marketing levem em conta três fatores na hora 
de estabelecer sua política de mercado: lucros da empresa, desejos dos consumidores e 
interesses da sociedade.
No início, muitas empresas fundamentavam suas decisões de marketing no lucro em 
curto prazo. Só mais tarde elas começaram a perceber a importância em longo prazo de sa-
tisfazer os desejos dos consumidores, o que levou ao surgimento da orientação de marketing. 
Essa orientação visa uma abordagem que amplie as decisões de marketing para to-
das as partes envolvidas com a organização, investindo em manter uma harmonia em todos 
os processos de desenvolvimento, projeto ou a implementação de programas e atividades. 
18UNIDADE I Conceitos Gerais
3. INSTRUMENTALIZAÇÃO POR MEIO DE DADOS (SIM)
A base de um bom estudo de mercado e do desenvolvimento de estratégias bem 
sucedidas está intrinsecamente associada à capacidade da organização e seus gestores 
em coletar informações dos ambientes internos e externos e processá-las de maneira ade-
quada para de fato auxiliar nas tomadas de decisão.
Por isso, neste tópico vamos buscar compreender o conceito e aplicação do Sistema 
de Informação de Marketing (SIM) e destacar sua importância para que as organizações pos-
sam tomar as melhores decisões em relação às suas estratégias competitivas e de mercado.
O sistema de informações de marketing pode ser compreendido de diversas for-
mas, mas que de maneira geral, muitos autores o definem como um conjunto de recursos, 
procedimentos e técnicas integradas, que buscam gerar, analisar, armazenar e distribuir 
informações de forma contínua aos gestores de uma organização.
Vamos compreender que as informações coletadas e processadas por um sistema 
de ingormação de marketing têm origem em várias fontes, como por meio da pesquisa e de 
fontes como arquivos internos e serviços de inteligência de marketing, inclusive pesquisas 
de marketing que são combinadas e apresentadas em um for- mato capaz de ser usado 
prontamente para tomar decisões.
De pouco adianta altas tecnologias e um ótimo sistema de informação, se não há 
integração desses recursos com a gestão das empresas. O Sistema de Informação de 
Marketing (SIM) tem como premissa, justamente a função de coletar, integrar, processar e 
disseminar informações internas e externas da organização que podem auxiliar na tomada 
de decisão.
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19UNIDADE I Conceitos Gerais
Segundo Kotler; Armstrong (2014, p. 148) um sistema de informação de marketing 
(SIM) é constituído por pessoas, equipamentos e procedimentos para coleta, classificação, 
análise, avaliação e distribuição de informações necessárias, precisas e atualizadas para 
os responsáveis pelas tomadas de decisão.
De acordo com Las Casas (2017, p. 89) o Sistema de Informações de Marketing 
(SIM) é uma forma organizada e planejada de proporcionar informações aos executivos 
da empresa de maneira constante. Normalmente, o sistema utiliza-se de dados internos e 
externos para sua alimentação.
Nesse sentido, o sistema de informação de marketing auxilia na identificação das 
informações necessárias e na tarefa de saber quais informações serão mais relevantes 
para tomada de decisão, buscando por meio de pesquisas em registros internos ou em 
dados externos à organização.
O SIM é representado por uma linha contínua que liga o mercado à em-
presa. Isso significa que o sistema gera informações constantes para que 
os administradores tomem suas decisões, sendo estas provenientes dos 
subsistemas de contabilidade, informática e inteligência de marketing (LAS 
CASAS, 2017, p. 89).
Outras vantagens descritas do uso de um sistema de informação de marketing 
é a integração de informações dispersas; a recuperação de informações aparentemente 
perdidas e, principalmente, a redução de decisões baseadas na intuição, assim como um 
proporcional aumento de decisões baseadas em informações válidas.
Sabemos que a falta de informação dificulta a tomada de decisões, contudo o ex-
cesso pode ser ainda mais prejudicial, pois pode causar ambiguidade e confusão. Em um 
mundo onde as informações transitam de forma tão rápida e, muitas vezes, desordenada, 
ter um sistema que filtra, organiza e categoriza esse grande fluxo de dados, pode ser um 
diferencial estratégico para a organização.
Entretanto, vale ressaltar que o Sistema de Informação de Marketing não se res-
tringe a programas ou equipamentos de tecnologia da informação. Apesar desses recursos 
serem utilizados para processar as informações com precisão e agilidade, é preciso des-
tacar que um SIM é constituído sobretudo por pessoas, das mais diversa áreas, que são 
fundamentais no processo de análise de informações que tem origem em diversas fontes 
internas e externas à organização.
Entre os muitos benefícios que um sistema de informação de marketing pode trazer, 
podemos destacar uma melhora geral no desempenho das empresas com base em infor-
mações; a seleção de informações mais adequadas para os gestores tomarem decisões; a 
organização das informações em categorias: produtos, segmento, clientes, departamentos, 
User
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User
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20UNIDADE I Conceitos Gerais
fornecedores etc.Para Las Casas (2017, p. 89) apesar de todos estes benefícios, muitas 
empresas ainda não aplicam o sistema de informação de marketing. Um dos motivos é 
que muitos gestores optam por deixar apenas o departamento de pesquisa funcionar como 
um centro de informações. Isso sobrecarrega o departamento, pois além de pesquisas 
específicas, encarrega-se de proporcionar aos principais executivos algumas informações 
básicas ou mesmo certos gráficos padronizados. O autor alerta que é necessáriomais do 
que isto para que exista um SIM.
Para Las Casas (2017, p. 90) “é necessário pensar, como ponto de partida, quais 
devem ser as principais funções do sistema”. O autor destaca que para ser eficiente, um 
sistema de informação de marketing precisa ter as seguintes funções:
1.Proporcionar a coleta de informações: esta função determina a necessida-
de de pesquisar em várias fontes e arquivar as informações após passarem 
por um processo de seleção.
2.Processar as informações: neste caso, o sistema deve proporcionar recur-
sos para que os dados sejam analisados quanto à qualidade e credibilidade, 
transformados em quadros e gráficos condensados e disseminados.
3.Usar a informação fornecida: o sistema deve proporcionar as informações 
adequadas a cada um dos principais executivos. As necessidades são 
diferentes de acordo com a função, e os dados devem satisfazer a estas 
necessidades. Atualmente, com a integração dos departamentos de uma 
empresa, as informações devem ser compartilhadas entre todos os decisores 
(LAS CASAS, 2017, p. 90). 
Nesse sentido, podemos compreender que o Sistema de Informação de Marketing 
tem como uma de suas principais funções levantar e gerar informações relacionadas ao 
passado, o presente e o futuro da organização, com maior foco em perspectivas futuras, a 
fim de contribuir para a definição de objetivos, o alcance de metas e o desenvolvimento de 
estratégias de mercado.
Portanto, podemos concluir que o sistema de informação de marketing pode ser 
considerado uma fonte de processamento e geração de informações constantes que po-
dem ser utilizadas como base para os gestores tomarem suas decisões. Já a pesquisa, que 
também é uma fonte de informações, é utilizada para buscar dados específicos, quando as 
informações do SIM não são suficientes para se tomar decisões.
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21UNIDADE I Conceitos Gerais
4. ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Vimos anteriormente que o composto de marketing pode ser definido como um 
conjunto de ferramentas de marketing táticas e controláveis que a organização utiliza para 
atuar no mercado que está inserida e influenciar as decisões dos seus consumidores por seu 
produto/serviço ao invés dos concorrentes. As diversas possibilidades podem ser agrupadas 
em quatro grupos de variáveis conhecidas como os “4Ps”: produto, preço, praça e promoção. 
A própria definição do composto de marketing, já pode ser considerada como es-
tratégia mercadológica, pois leva em consideração o mercado como um todo, o que inclui 
concorrentes, fornecedores, intermediários e, claro, as necessidades dos consumidores, 
onde podemos criar ofertas específicas para cada público-alvo escolhido, de modo a esta-
belecer um programa de Marketing Integrado. 
Segundo Urdan e Urdan (2006, p.28), o composto de marketing deriva das decisões 
estratégicas. É o que se chama de consistência vertical, correspondendo ao alinhamento 
entre os elementos estratégicos (mercado-alvo, posicionamento e estratégias competitivas) 
e os táticos (os quatro Ps)”. 
Na sequência, apresentamos de maneira resumida estratégias que podem ser 
definidas a partir de cada um dos elementos do composto de marketing: 
User
Realce
User
Realce
22UNIDADE I Conceitos Gerais
4.1 Estratégias de Produto
Sendo uma combinação de bens e serviços, o produto é algo que pode ser ofe-
recido ao consumidor para satisfazer uma necessidade ou desejo. Nesse sentido, cabe à 
organização realizar o gerenciamento do seu produto ou serviço a partir de decisões quanto 
a sua criação, desenvolvimento, lançamento, manutenção e aprimoramento do que oferta 
ao mercado. “Ao planejar sua oferta ao mercado, o profissional de marketing precisa pensar 
em cinco níveis de produto. Cada nível agrega mais valor, e os cincos constituem uma 
hierarquia de valor para o cliente” (KOTLER, 2009, p. 416). 
●	 Primeiro nível: é o início da hierarquia de valor proposta por Kotler, onde é 
definido ou descrito o benefício central do produto, que representa a solução 
proposta para a necessidade do cliente. Como exemplo, a oferta de seguros de 
automóvel significa a compra de“proteção” para o patrimônio do segurado. 
●	 Segundo nível: trata-se do benefício central transformado em produto básico. 
Nessa etapa são definidos todos os componentes tangíveis da oferta. 
●	 Terceiro nível: elabora-se o produto esperado, assegurando que o cliente rece-
berá o produto com os atributos compatíveis com suas expectativas. 
●	 Quarto nível: produto ampliado, procura-se meios para superar as expectativas 
do comprador, agregando novos atributos e benefícios, geralmente na forma de 
serviços que acompanham a oferta, como por exemplo, no varejo, embalagens 
para presentes; empresa de transportes aéreas e administradoras de cartões de 
compra, salas vip nos aeroportos; seguradoras de autos, serviços mecânicos de 
urgência, carros guincho e carros de reserva; indústria de alimentos, consultoria 
culinária; etc. 
●	 Quinto nível: o produto potencial. Essa etapa deve refletir as tendências futu-
ras, na busca de manter e aprofundar a diferenciação e a competitividade da 
oferta. Kotler aborda também o encantamento do cliente, representando o ato 
de surpreendê-lo, excedendo suas expectativas.
4.2 Estratégias de Preço
Quando bem articuladas, as estratégias ou decisões sobre a política de preços 
refletem positivamente nos resultados da organização. Para Urdan; Urdan (2006, p.31) no 
contexto estratégico, “a gestão de preços cuida dos vários aspectos que afetam o preço 
fixado para os produtos da empresa. No final, as receitas geradas precisam cobrir os 
custos e gerar rentabilidade compatível com as expectativas dos acionistas”. 
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Realce
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User
Realce
User
Realce
23UNIDADE I Conceitos Gerais
As decisões de preço envolvem: 
● Definição do nível adequado para competir no mercado; 
● Políticas de descontos e reduções; 
● Bonificações; formas e condições de pagamento; 
● Sazonalidade, periodicidade e características das promoções; 
● Políticas de troca; etc. 
4.3 Estratégias de Praça
As estratégias baseadas na “Praça” estão ligadas à distribuição, estocagem e logís-
tica da empresa. Praça, seria portanto a atividade de concretizar a transmissão de posse, 
incluindo a movimentação física, de um produto ou serviço da fábrica ou da empresa que o 
oferece em direção ao consumidor. Podemos defini-lo também como um conjunto de elemen-
tos que visa tornar o produto disponível para o consumidor onde e quando ele o desejar. 
Basta (2006, p. 39) nos lembra que de todos os elementos que compõem o 
marketing mix, a distribuição é, aos olhos do cliente ou consumidor, a menos aparente e 
palpável. Entretanto, para a organização, as decisões de distribuição são muito importantes 
pelos impactos que nos geram outros elementos do marketing mix, especialmente a longo 
prazo. Por exemplo: as decisões relativas à política de preços vão depender da escolha, 
do tamanho e do número de intermediários, assim como as decisões relativas ao número 
de vendedores e à qualidade da força de vendas vão depender, entre outros fatores, do 
número e da capacitação dos distribuidores. 
Do ponto de vista estratégico, o desafio é transportar, armazenar e entregar bens e 
serviços aos clientes onde eles estiverem. “Para que isso aconteça, existem os canais de 
distribuição que são conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no processo 
de tornar um produto ou serviço disponível para uso ou consumo” (KOTLER, 2009, p. 466). 
De acordo com Urdan e Urdan (2006, p.126) “a troca só acontece se o produto 
estiver no lugar, momento e forma que o consumidor espera”. Segundo os autores, atender 
estas condições envolve trabalho que não é simples, porque os consumidores podem estar 
espalhados em amplas áreas geográficas. 
As decisões de distribuição e logística (praça ou ponto de venda) envolvemdiversos 
processos: 
User
Realce
User
Realce
User
Realce
User
Realce
User
Realce
24UNIDADE I Conceitos Gerais
● logística interna e externa; 
● Definições prévias quanto aos canais de distribuição (próprios, geridos por 
intermediários, virtuais, parcerias estabelecidas por franquias, etc.); 
● Cobertura, zonas de vendas; 
● níveis de estoque para atendimento; 
● Transporte; etc. 
4.4 Estratégias de Promoção
A Promoção para o marketing é muito mais ampla e abrangente do que a promoção 
de vendas, brindes e sorteios. Podemos expandir o conceito de Promoção para Comunicação. 
Estrategicamente, o gerenciamento da promoção envolve a comunicação da em-
presa com o mercado. A Comunicação com o mercado ou comunicação mercadológica tem 
uma proposta mais completa e nela encontramos diversas ferramentas ou competências 
comunicacionais que são utilizadas pelas empresas para atingir seus objetivos de marke-
ting, entre elas estão: propaganda, vendas pessoais, promoção de vendas, merchandising, 
eventos, marketing direto, etc. 
Para Urdan e Urdan (2006) as empresas, promovem o que fazem comunicando os 
atributos do produto, falando da distribuição, dos preços e de tudo mais que pode ser valo-
rizado pelo mercado. As decisões estratégicas relacionadas à promoção ou comunicação 
podem seguir, entre outros, o seguinte roteiro: 
Definição dos objetivos de comunicação (imagem corporativa, posicionamento de 
marcas, lembrança, persuasão, informação, etc.), compatíveis com os objetivos e metas da 
organização; 
● Análise aprofundada do perfil do público ou públicos que vão receber a comunicação; 
● Elaboração da mensagem que será transmitida ao público receptor; 
● Definição das ferramentas de comunicação necessárias à boa recepção e ab-
sorção da mensagem (propaganda, publicidade, venda pessoal, promoção de 
vendas, etc.); 
● Definição dos meios de comunicação (eletrônico, impresso, digital); 
● Decisões de cobertura geográfica da campanha; 
● Período de exposição e orçamento de investimento; 
● Análise e controle da campanha de comunicação. 
 
User
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User
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User
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25UNIDADE I Conceitos Gerais
Conforme apresentado neste tópico, podemos compreender que as estratégias 
relacionadas ao composto de marketing (produto, preço, praça e promoção) fazem parte 
das escolhas e tomadas de decisões do planejamento, que estão correlacionadas com as 
etapas anteriores e servem para ampliar as chances de se alcançar os objetivos e metas 
da organização.
26UNIDADE I Conceitos Gerais
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final desta unidade na qual podemos resgatar os conceitos funda-
mentais de marketing destacando o chamado mix de marketing ou 4Ps (Produto, Preço, 
Praça e Promoção. Além disso, abordamos o marketing como ferramenta de gestão e 
observar sua evolução na administração de mercados. 
Para isso, apresentamos as cinco orientações ou filosofias de marketing com base 
nas quais as organizações conduzem suas atividades: orientação para a produção, orien-
tação para o produto, orientação para as vendas, orientação para o marketing e orientação 
para o marketing societal ou holístico. 
Por último, destacamos a importância do sistema de informação de marketing para 
instrumentalização por meio de dados e tratamos de alguns aspectos que norteiam as 
estratégias de marketing baseadas em seu mix: produto, preço, praça e promoção.
Estes conhecimentos foram fundamentais para iniciarmos nosso aprendizado. 
Antes de prosseguir para a próxima unidade, realize suas atividades de estudo e releia 
esse material quantas vezes considerar necessário. Faça anotações também, isso pode te 
auxiliar em seu processo de aprendizado. 
Até logo mais e bons estudos!
27UNIDADE I Conceitos Gerais
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: Marketing 3.0 - As Forças Que Estão Definindo o Novo 
Marketing Centrado No Ser Humano
Autor: Kotler, Philip
Editora: Campus
Sinopse: O novo modelo de marketing - Marketing 3.0 - trata os 
clientes não como meros clientes, mas como os seres complexos 
e multifacetados. Estes, por sua vez, estão escolhendo produtos 
e serviços que satisfaçam suas necessidades de participação, 
criatividade, comunidade e idealismo. Neste livro, Philip Kotler, o 
mais influente pensador da área de marketing de todos os tempos, 
mostra porque o futuro do marketing está em criar produtos, ser-
viços e empresas que inspirem, incluam e reflitam os valores de 
seus consumidores-alvo. Ele também explica o futuro do marketing 
e porque a maioria de seus profissionais está presa ao passado.
FILME
Título: Jobs
Ano: 2013
Sinopse: Em 1976, Steve Jobs abandonou a faculdade e junto 
com seu amigo, o gênio da tecnologia Steve Wozniak, iniciaram 
uma revolução nos computadores com a invenção do Apple 1, o 
primeiro computador pessoal. Construído na garagem dos pais 
de Jobs, o Apple 1 e a formação da empresa Apple mudaram o 
mundo para sempre. Steve Jobs não se incomodava em passar 
por cima dos outros para atingir suas metas, o que fez com que 
tivesse dificuldades em manter relações amorosas e de amizade. 
O filme é um case de marketing e empreendedorismo baseado 
na inovação e na antecipação de necessidades de um mercado, 
praticamente criado pela Apple.
 
28
Plano de Estudo:
● Análise e estratégias Corporativas de Negócio e Funcionais;
● Análise SWOT;
● Análise de Cenários e Ambientes;
● Análise da do setor varejista e atacadista.
Objetivos da Aprendizagem:
● Conceituar e contextualizar análise e estratégias corporativas de negócios;
● Entender a aplicação da Análise SWOT;
● Compreender análise de Cenários e Ambientes;
● Estabelecer a importância da análise da do setor varejista e atacadista.
UNIDADE II
Marketing e Análise
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
29
INTRODUÇÃO
UNIDADE II Marketing e Análise
Nesta segunda unidade vamos conceituar e contextualizar análise e estratégias 
corporativas, observando o complexo ambiente de negócios e veremos que ao conduzir 
uma análise ambiental cuidadosa e constante, é possível ajustar as estratégias de marke-
ting aos novos desafios e oportunidades do mercado em constante evolução.
Também vamos conhecer e entender a aplicação da análise SWOT, uma ferramen-
ta simples para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base 
para gestão e planejamento estratégico de uma organização.
Além disso, vamos compreender a importância da análise de cenários e ambientes, 
que representa o entendimento que a empresa tem de si própria, de seus concorrentes, 
fornecedores, distribuidores, consumidores e de todas as variáveis internas e externas que 
influenciam em seus negócios.
Por último, vamos estabelecer a importância da análise do setor varejista e ataca-
dista, onde encontram-se os esforços em relação às estratégias de distribuição de produtos 
e serviços. 
Bons estudos!
30UNIDADE II Marketing e Análise
1. ANÁLISE E ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DE NEGÓCIO E FUNCIONAIS
O ambiente de negócios é cada vez mais competitivo e dinâmico. Por isso, para ter 
sucesso, a organização precisa acompanhar as tendências, em busca de oportunidades. 
Para que as organizações estejam preparadas para a batalha diária em um mercado cada 
vez mais competitivo, é preciso que seus gestores tenham um pensamento estratégico ou 
filosofia estratégica. 
O livro A Arte da Guerra de Sun Tzu, escrito a mais de 400 (a.C.), por um general 
que em sua época foi considerado imbatível, devido à sua notável capacidade de enxergar 
o campo de batalha e conhecer o inimigo como nenhum outro. 
Importante destacar que, apesar de certas semelhanças e lições que são utilizadas 
até hoje, não se deve tratar o mundo dos negócios como um campo de batalha e nem seus 
competidores como inimigos, além de não ser ético, essa atitude também não é nem um 
pouco inteligente. Pelo contrário, a concorrência não deve ser “eliminada”, pois a compe-
tição melhora o mercado como um todo. É nesse cenário que surgemas inovações, as 
melhorias de processo, novas práticas mais eficazes e até parcerias entre concorrentes ou 
fusões para se defender de novos entrantes. Na maioria das vezes, a competição beneficia 
em primeiro lugar o consumidor, que é a grande razão de existir de muitas empresas. 
Ao invés de um campo de batalha, eu prefiro comparar um mercado com um jogo de 
xadrez. Não vejo a concorrência como inimigos, mas sim como competidores ou jogadores 
competentes e desafiadores, que podem estimular o meu pensamento estratégico para que 
User
Realce
31UNIDADE II Marketing e Análise
se possa dar o próximo passo ou movimento com maestria. No tabuleiro (mercado), as pe-
ças podem ser minha empresa, meus produtos e serviços, meus parceiros e fornecedores; 
e do outro lado, a concorrência e suas peças que disputam a preferência do consumidor. 
Como no jogo de xadrez, aquele que está mais preparado, que tem a melhor visão 
do jogo e das regras e que conhece melhor seu concorrente e seus clientes, cria as melho-
res estratégias na expectativa de que as peças vão se comportar ou irão reagir conforme o 
planejado. Para quem sabe jogar, esse momento é conhecido como xeque-mate, mas na 
vida real, não é o lance final, e sim, o começo de uma nova partida. 
1.1 Diagnóstico Estratégico 
Ao conduzir uma análise ambiental cuidadosa e constante, é possível ajustar as 
estratégias de marketing aos novos desafios e oportunidades do mercado em constante 
evolução. Para Oliveira (2015, p. 63), o diagnóstico estratégico busca responder à pergunta 
básica “qual é a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?”, de 
modo que verifique o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo 
administrativo. 
No atual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empresa pode conside-
rar-se imune às ameaças do ambiente, tais como a obsolescência de um 
produto ou a saturação do mercado. Por essa razão, todas as empresas 
devem fazer revisões periódicas de suas estratégias de produtos versus mer-
cados e outras atividades dentro de um processo contínuo de identificação 
das ameaças e oportunidades externas (OLIVEIRA, 2015, p. 63). 
O propósito de realizar um planejamento ocorre quando a organização percebe 
que não é possível atuar no ambiente de mercado sem ao menos observar e monitorar, 
de modo constante, sua dinâmica e evolução. De acordo com Oliveira (2015, p. 63), “o 
ponto de partida para essa percepção é a disponibilidade de diagnósticos, de análises e 
projeções da empresa”. 
Nesse sentido, o diagnóstico estratégico deve se basear na análise de informações 
internas e externas à empresa. De acordo com Oliveira (2015, p. 64), o diagnóstico estraté-
gico corresponde a uma análise dos ambientes internos e externos da organização, a partir 
de algumas premissas básicas: 
● deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está 
inserida a empresa; 
● esse ambiente proporciona à empresa oportunidades que deverão ser 
usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas; 
● para enfrentar essa situação do ambiente externo, a empresa deverá ter 
pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos; e 
● esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contí-
nuo e acumulativo. 
 
User
Realce
User
Realce
User
Realce
User
Realce
User
Realce
User
Realce
32UNIDADE II Marketing e Análise
Oliveira (2015, p. 70) reforça que o conjunto das informações externas e internas 
da empresa formam seu sistema de informações global e apresenta as funções básicas das 
análises interna e externa da organização – ou seja, empresa não é uma ilha isolada do 
resto do mundo, pelo contrário, pois em um mundo cada vez mais globalizado e conectado, 
às influências externas são muitas. Por isso, a análise externa tem por finalidade estudar 
a relação existente entre a empresa e seu ambiente, em termos de oportunidades e de 
ameaças, bem como a sua atual posição quanto a produtos versus mercados e, prospecti-
va, quanto a sua posição em produtos versus mercados, no futuro. 
O ambiente empresarial não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado, 
mas um conjunto bastante dinâmico em que atua, constantemente, grande 
quantidade de forças, de diferentes dimensões e naturezas, em direções 
diferentes, e que muda a cada momento pelo fato de cada uma dessas forças 
interferir, influenciar e interagir com as demais forças do ambiente (OLIVEI-
RA, 2015, p. 70). 
O ambiente pode oferecer para a empresa oportunidades e ameaças. Nesse con-
texto, as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amor-
tecer ou absorver as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas. Deve-se considerar 
que as oportunidades certas serão escolhidas se: 
o foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização das 
ameaças e de riscos; 
todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematica-
mente; 
forem compreendidas quais oportunidades se adaptam a atividades básica 
da empresa; e 
houver equilíbrio entre oportunidades imediatas e de longo prazo (OLIVEIRA, 
2015, p. 72). 
A análise interna também deve ser realizada com muito cuidado, pois os dados 
levantados deverão trazer à luz as qualidades (pontos fortes) e deficiências (pontos fracos). 
Essa análise deve considerar, como perspectiva para comparação, as outras empresas de 
seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. 
Além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar, os pontos 
neutros, que são aqueles que, em determinado momento ou situação, por falta 
de um critério ou parâmetro de avaliação, não estão sendo considerados nem 
como deficiências, nem como qualidades da empresa. Como o planejamento 
é um processo dinâmico, esses pontos neutros vão sendo enquadrados como 
pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo (OLIVEIRA, 2015, p. 81). 
Considerando aspectos já abordados anteriormente, a determinação de pontos 
neutros é muito importante por duas razões: 
User
Realce
User
Realce
User
Realce
33UNIDADE II Marketing e Análise
a. O planejamento estratégico é um sistema que considera toda a empresa. 
E, como tal, deve considerar todos os seus componentes e partes – sub-
sistemas – visando formar o todo unitário. Portanto, não se pode deixar 
de fora partes do sistema – empresa. E, às vezes, temos dificuldades de 
saber se determinado fator, variável, componente ou item é um ponto 
forte ou fraco da empresa. 
b. O aspecto do período de tempo do planejamento. E, quanto a esse 
assunto, já se verificou que é uma consequência da consideração e 
alocação de todas as variáveis, componentes e itens que compõem 
esse processo de planejamento. Portanto, mais uma vez fica realçado 
o aspecto de não se poder considerar algum aspecto do planejamento 
estratégico (OLIVEIRA, 2015, p. 82). 
É importante destacar a necessidade de interligar os fatores externos e internos à 
empresa, pois, evidentemente, essa ação de interligação influência em todos os fatores. 
Entretanto, do ponto de vista prático, é interessante fazer essa consolidação depois de 
concretizadas as análises dos fatores externos e internos de maneira isolada. 
SAIBA MAIS
Naturalmente, os vários fatores ou assuntos considerados e analisados no diagnóstico 
estratégico devem estar integrados dentro dos princípios do enfoque sistêmico. Como 
exemplo, para o lançamento de um novo modelo de microcomputador, a empresa deve-
rá estar preparada para responder a algumas perguntas: 
Departamento de marketing: 
existe mercado para esse novo produto? 
qual o tamanho do mercado para este produto? 
quais são as características básicas que esse produto deve ter? 
qual o nível da concorrência? 
que faixa de mercado pretende e pode atingir? 
qual deverá ser o preço básico de venda? 
de quais canais pode dispor para efetuar a distribuição? 
qual o custo do processo de distribuição? 
como será lançado o produto? 
qualserá o custo da promoção do produto? 
 
Departamento de produção: 
existe capacidade para produzir o produto? na quantidade solicitada? 
Qual o custo da produção? 
Pode-se produzir na qualidade solicitada? 
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34UNIDADE II Marketing e Análise
Departamentos de produção e de recursos humanos:
existem profissionais capacitados para essa produção? 
 
Departamentos de marketing e de recursos humanos: 
existem profissionais para a venda do novo modelo de microcomputador? 
 
Departamentos	de	marketing	e	de	finanças:	
qual o volume de vendas que recompõe o investimento inicial nesse produto? em que 
prazo? 
 
Departamentos	de	produção	e	de	finanças	e	pela	a	administração:	
o resultado esperado do produto justifica o investimento necessário? 
 
Este jogo de perguntas serve para ilustrar a efetiva integração dos vários fatores e uni-
dades organizacionais no processo de diagnóstico estratégico nas empresas. E, final-
mente, deve-se salientar que toda essa análise deverá ser efetuada, na medida do pos-
sível, considerando-se, também, a realidade de cada um dos principais concorrentes. 
Fonte: Oliveira (2015, p. 94 - 95). 
35UNIDADE II Marketing e Análise
2. ANÁLISE SWOT
O termo SWOT é o acrônimo para Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), 
Opportunities (oportunidades) and Threats (ameaças). Portanto, também podemos chamá-
-la de FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). Trata-se de uma ferramenta 
simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em 
questão, utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada 
como base para gestão e planejamento estratégico de uma organização. 
TABELA 01 - SWOT
Forças (Strengths): Vantagens internas da 
empresa em relação às empresas concor-
rentes.
Oportunidades (Opportunities): Aspectos 
positivos do ambiente com potencial de 
fazer crescer a vantagem competitiva da 
empresa.
Fraquezas (Weaknesses): Desvantagens 
internas da empresa em relação às empre-
sas concorrentes.
Ameaças (Threats): Aspectos negativos 
do ambiente com potencial de comprome-
ter a vantagem competitiva da empresa.
Fonte: O autor.
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36UNIDADE II Marketing e Análise
2.1 Ambiente interno (Forças e Fraquezas)
Integração dos Processos, Padronização dos Processos, Eliminação de redundân-
cia, Foco na atividade principal. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes 
da empresa, que não é muito difícil de ser entendido, uma vez que ele é resultado das 
estratégias de atuação, definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, 
durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; 
e quando, for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo 
menos, minimizar seu efeito. 
●	 Forças e Oportunidades - Tirar o máximo, partindo dos pontos fortes para 
aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas. 
●	 Forças e Ameaças - Tirar o máximo, partindo dos pontos fortes para minimizar 
os efeitos das ameaças detectadas. 
Segundo Oliveira (2015), as forças e fraquezas são determinadas pela posição 
atual da empresa e relacionam-se, quase sempre, a fatores internos. Estas são particular-
mente importantes para que a empresa rentabilize o que tem de positivo e reduza, por meio 
da aplicação de um plano de melhoria, os seus pontos fracos. 
2.2 Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)
Confiança e Confiança nos dados, Informação imediata de apoio à Gestão e Deci-
são estratégica, Redução de erros. O ambiente externo está totalmente fora do controle da 
organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monito-
rá-lo com frequência, visando aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. 
Para Oliveira (2015), as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e es-
tão relacionadas a fatores externos, que permitem a identificação de aspectos que podem 
constituir constrangimentos (ameaças) à implementação de determinadas estratégias, e 
de outros que podem constituir-se como apoios (oportunidades) para alcançar os objetivos 
delineados para a organização. A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e 
das suas variáveis, Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças, irá facilitar a análise e 
a procura para a tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa. 
REFLITA
Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto, pode-se fazer um planejamento 
para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. 
Fonte: Oliveira (2015).
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37UNIDADE II Marketing e Análise
Esta análise está condicionada à confiabilidade e confiança nos dados, informação 
imediata de apoio à gestão e decisão estratégica, redução de erros. Quanto ao ambiente 
externo, este é constituído por forças externas que não são controláveis pela empresa, 
que, por sua vez, apresenta contingências que podem ser consideradas oportunidades ou 
ameaças aos mercados e à própria organização.
Para Oliveira (2015) o ambiente externo está totalmente fora do controle da orga-
nização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo 
com frequência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar amea-
ças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, 
minimizando seus efeitos.
Quando se estabelece as oportunidades e ameaças em uma matriz SWOT, esta-
mos buscando realizar cenários futuros em um exercício de imaginação sobre a influência 
de fatores externos que possam trazer constrangimentos ou problemas a posição atual da 
organização ou podem constituir-se como apoios para alcançar os objetivos e se fortalecer 
no mercado.
2.3 Oportunidades
Oliveira (2015, p. 69) descreve oportunidades como “variáveis externas e não con-
troláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que 
a mesma tenha condições e/ ou interesse de usufrui-las”.
De acordo com SEBRAE (2014, online) é preciso tomar muito cuidado ao elaborar 
a lista deste tópico porque empreendedores veem oportunidades em todos os lugares. Para 
elaborar a lista, é preciso que a empresa tenha uma estratégia clara, com objetivos, indicado-
res e metas bem definidos. Isso permitirá fazer com que as oportunidades vislumbradas para 
o negócio sejam priorizadas de acordo com a estratégia da empresa (SEBRAE, 2014, online).
2.4 Ameaças
Oliveira (2015, p. 69) descreve as ameaças como “variáveis externas e não contro-
láveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma”.
SEBRAE (2014, online) orienta a começar a lista de ameaças pelos problemas 
que o negócio pode enfrentar (ou está enfrentando) com a concorrência. Descreva, por 
exemplo, quais atitudes dos concorrentes podem contribuir para reduzir as vendas ou 
aumentar os custos da sua empresa.
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38UNIDADE II Marketing e Análise
Com isso, podemos perceber que o ambiente externo pode oferecer para a empre-
sa oportunidades e ameaças. Nesse contexto, as empresas devem procurar aproveitar as 
oportunidades, bem como procurar amortecer ou absorver as ameaças ou, simplesmente, 
adaptar-se a elas.
O modelo de quadrante, que será apresentado a seguir, auxilia gestores a visua-
lizar o ambiente em que a empresa está inserida e, a partir disso, definir seu conjunto de 
estratégias, utilizando os pontos fortes – oportunidade para tomar vantagens – e os pontos 
fracos – ameaças a serem superados:
FIGURA 1 - MATRIZ SWOT. 
 
 
Fonte: Adaptado pelo autor.
A partir das informações levantadas e descritas em cada quadrante é preciso ana-
lisar a atual posição que a empresa ou produto analisado se encontra no quadrante. Com 
isso é possível desenvolver estratégias específicas para cada situação, como descrito a 
seguir:
●	 Quadrante do Desenvolvimento(oportunidades e pontos fortes): se a em-
presa ou produto analisado estiver posicionada nesse quadrante, aproveite para 
tirar o máximo de vantagem dos pontos fortes e das oportunidades detectadas.
●	 Quadrante do Manutenção (ameaças e pontos fortes): se a posição for iden-
tificada neste quadrante, análise o que pode ser feito para tirar o máximo partido 
dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.
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39UNIDADE II Marketing e Análise
●	 Quadrante do Crescimento (oportunidades e pontos fracos): nesse qua-
drante é preciso ficar ainda mais atento e ligar uma luz amarela. Sendo preciso 
focar nas estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e 
em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas.
●	 Quadrante do Sobrevivência (ameaças e pontos fracos): já nesse quadrante 
é preciso ligar o alerta vermelho e adotar estratégias para minimizar ou ultrapas-
sar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.
Como podemos verificar, a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão, 
podendo maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa 
e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos fracos das ameaças. 
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40UNIDADE II Marketing e Análise
3. ANÁLISE DE CENÁRIOS E AMBIENTES
O ambiente de negócios é cada vez mais competitivo e dinâmico. Por isso, para ter 
sucesso, a organização precisa acompanhar as tendências, em busca de oportunidades. Ao 
conduzir uma análise cuidadosa e constante, é possível ajustar as estratégias de marketing 
aos novos desafios e oportunidades do mercado em constante evolução. 
No atual ritmo de mudanças, nenhuma empresa pode considerar-se imune às 
ameaças do ambiente, tais como a obsolescência de um produto ou a saturação do mer-
cado. Por essa razão, todas as empresas devem fazer revisões periódicas de suas estraté-
gias de produtos versus mercados e outras atividades dentro de um processo contínuo de 
identificação das ameaças e oportunidades externas (OLIVEIRA, 2015, p. 63). 
A análise de cenários pode ser considerada um dos componentes mais estratégicos 
da organização orientada ao marketing, ou seja, ao estudo do mercado. Sendo parte inte-
grante do planejamento estratégico e/ou do plano de marketing. Nesse sentido, a análise 
de cenários representa o entendimento que a empresa tem, em primeiro lugar, de si própria, 
de seus concorrentes, fornecedores, distribuidores, consumidores e de todas as variáveis 
internas e externas que influenciam em seus negócios. 
A velocidade com que as informações circulam na sociedade atual faz com que as 
empresas tenham que assimilar rapidamente os avanços do ambiente competitivo e tomar 
decisões com rapidez e assertividade, não apenas para poder inovar, mas também por 
uma questão de sobrevivência no mercado. Dessa maneira, é fundamental uma análise 
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41UNIDADE II Marketing e Análise
de cenários que considere as diversas fontes de informações encontradas em uma orga-
nização e no seu ambiente de negócio, bem como compreender como estas podem ser 
utilizadas para o alcance dos objetivos organizacionais e trazer vantagem competitiva para 
a empresa. 
É a partir do entendimento de seu ambiente de negócios e seu mercado que a 
empresa poderá definir seus planos, estratégias e tomar as melhores decisões quanto aos 
aspectos ligados a variáveis externas e internas. As empresas mais bem-sucedidas são 
aquelas que estão sempre observando e se adaptando às mudanças no ambiente. Durante 
o diagnóstico estratégico, é preciso observar as forças internas (microambiente) e forças 
externas (macroambiente) que afetam a capacidade da administração das empresas com 
seus clientes-alvo, e sua análise oferece tanto oportunidades quanto ameaças. 
Ao conduzir uma análise cuidadosa e constante, é possível ajustar as estratégias 
de marketing aos novos desafios e oportunidades do mercado, em constante evolução. 
Kotler (2007, p. 56) explica que o ambiente de marketing é formado por um microambiente 
e um macroambiente: 
O microambiente é constituído pelos agentes próximos a empresa que afe-
tam sua capacidade de atender seus clientes – a empresa, fornecedores, 
intermediários, mercados de clientes, concorrentes e públicos. 
O macroambiente é constituído pelas forças societais mais amplas que afetam 
o microambiente – forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, 
políticas e culturais. 
3.1 O Microambiente 
De acordo com Basta (2006, p. 23), o microambiente do marketing é formado 
por concorrentes, intermediários, fornecedores, entidades privadas e públicas, a seguir 
discriminados: 
●	 Concorrentes atuais e potenciais: Pode-se afirmar que os concorrentes exer-
cem forte influência na lucratividade, na participação de mercado (Market share) 
e até mesmo na viabilidade de qualquer organização. 
●	 Fornecedores: os fornecedores interessam particularmente ao marketing por 
interferirem na proposta de valor que a organização pretende desenvolver para 
os seus clientes, seja do ponto de vista técnico, de produção e logística, seja 
nas atividades de custeio e na precificação de produtos, considerando diferen-
tes níveis de serviços. 
●	 Intermediários: os intermediários de marketing são os atacadistas, distribuido-
res e varejistas, que representam os canais de distribuição. As atividades dos 
intermediários destinam-se a fazer chegar às mãos dos clientes uma vasta gama 
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42UNIDADE II Marketing e Análise
de produtos e serviços produzidos pelos fabricantes. Entre os intermediários 
incluem-se organizações transportadoras ou de telecomunicações; serviços, 
tais como bancos, seguradoras e agências de publicidade; o comércio varejista, 
representado por lojas tradicionais e virtuais etc. 
●	 Entidades privadas e públicas: A opinião pública pode afetar positiva ou ne-
gativamente a competitividade de uma organização, caso esta adote ou não 
prática ética e socialmente responsáveis. Tal pressão se exerce através de 
associações ou organizações não-governamentais (ONGs). 
 
3.2 O Macroambiente 
A organização e todos os outros participantes operam em um macroambiente, um 
conjunto de variáveis consideradas incontroláveis, ou forças sociais maiores, que afetam 
todo o microambiente, mas que se monitorado e analisado, pode auxiliar na construção de 
tendências que apresentarão oportunidades e ameaças futuras. Para Basta (2006, p. 26), 
todas as organizações são também afetadas por fatores externos, de modo que não há 
controle e sua análise não traz uma previsão exata sobre o que as organizações terão de 
enfrentar, mas pode ajudar no que concerne a: 
● Compreensão das mudanças externas ao ambiente da organização, o que pode 
ser vital para a sobrevivência do negócio; 
● Suporte e gerenciamento de estratégias atuais e futuras da companhia; 
● Mudança de atitude dos executivos quanto à visão estratégica do negócio. 
 
O estudo constante das principais variáveis do macroambiente pode resultar em novos 
produtos, serviços, segmentos e tecnologias, bem como alianças estratégicas, terceirização de 
serviços, etc. “Planejar o futuro, por mais difícil que seja, é melhor do que deixar a organização 
ao sabor dos acontecimentos. Assim ela poderá aproveitar melhor as oportunidades e minimizar 
os riscos do setor econômico em que está inserida” (BASTA, 2006, p. 28). 
De acordo com Basta (2006, p. 26), os segmentos do macroambiente são os am-
bientes social, econômico, político e tecnológico, como veremos a seguir: 
O ambiente social ou demográfico: são questões ligadas à demografia, aos estilos 
de vida e aos valores sociais. O estudo da demografia inclui a análise de algumas variáveis, 
tais como tamanho da população, faixa etária, distribuição geográfica, etnias, etc. 
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43UNIDADEII Marketing e Análise
O ambiente econômico: para que o mercado exista, é necessário que haja pes-
soas e poder de compra. Tal poder em uma economia depende da renda, dos preços, 
da poupança, do endividamento e da disponibilidade de crédito. Basta (2006) reforça que 
ao refletir sobre o impacto que as mudanças econômicas geram nos negócios, deve-se 
compreender a diferença entre as mudanças de ordem estrutural e as de ordem cíclica. As 
principais variáveis a serem consideradas, do ponto de vista econômico-estrutural.
O ambiente político: segundo Kotler (2007), o ambiente político é formado pelas 
leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organi-
zações e indivíduos. A legislação de negócios deve ser vista sempre que o empresário tiver 
a intenção de iniciar um novo empreendimento e tem três propósitos centrais: proteger as 
empresas da concorrência desleal, proteger os consumidores de práticas de negócio des-
leais e proteger os interesses da sociedade do comportamento desenfreado das empresas. 
O ambiente tecnológico: o ambiente tecnológico muda rapidamente e por isso afeta 
diretamente as empresas. Muitos produtos que existem hoje, não existiam a apenas 10 ou 
20 anos atrás. Kotler (2007) lembra que a tecnologia gerou maravilhas e também horrores 
como a bomba atômica. Assim como alguns benefícios duvidosos como o automóvel e 
o videogame. Cada nova tecnologia é uma “destruição criativa” porque cada coisa nova 
criada destrói a tecnologia anterior. Por isso, é importante refletir sobre certos aspectos 
relacionados à tecnologia de produção que podem afetar a economia do setor, inclusive a 
presença de produtos substitutos. 
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44UNIDADE II Marketing e Análise
4. ANÁLISE DA DO SETOR VAREJISTA E ATACADISTA
Por meio de análises constantes dos canais de distribuição e das relações co-
merciais dos setores atacadista e varejista, os profissionais de marketing desenvolvem 
estratégias para garantir que os consumidores encontrem os produtos em quantidades 
apropriadas, na hora e local certo. Nesse aspecto, falamos em canais de distribuição 
de marketing, que podem ser elencados em estratégias que podem incluir atacadistas, 
varejistas, distribuidores, representantes de fabricantes ou distribuidores por localizações 
regionais (BOONE e KURTZ, 2009).
Nas análises do setor varejista e atacadista, encontram-se os esforços em relação 
às estratégias de distribuição de produtos e serviços, assim como a escolha feita pelas em-
presas de quais mercados irão atuar “geograficamente” e como vão atender esse mercado.
Basta (2006) nos lembra que de todos os elementos que compõem o marketing 
mix, a distribuição é, aos olhos do cliente ou consumidor, a menos aparente e palpável. 
Entretanto, para a organização, as decisões de distribuição são muito importantes pelos 
impactos que nos geram outros elementos do marketing mix, especialmente a longo prazo.
Os canais de marketing são compostos de distribuidores, varejistas e outros que se 
conectam à empresa por meio de seus compradores. A cadeia de suprimento, por sua vez, 
é um canal maior, que abrange desde matéria–prima para os componentes até os produtos 
finais, encaminhando aos compradores finais.
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45UNIDADE II Marketing e Análise
De acordo com Kotler (2007, p. 312) ao elaborar uma análise ou projeto relacionado 
aos canais de marketing, os fabricantes debatem entre o que é ideal e o que é prático. Uma 
empresa nova com capital limitado geralmente começa vendendo em uma área restrita do 
mercado. Decidir quais são os melhores canais pode não ser um problema: “o problema 
pode ser simplesmente como convencer um ou alguns bons intermediários a comercializar 
a linha de produtos da empresa”.
Se for bem–sucedida, a nova empresa poderá expandir seus negócios para 
novos mercados por meio dos intermediários existentes. Em mercados 
menores, ela pode vender diretamente a varejistas; em mercados maiores, 
pode vender por meio de distribuidores. Em determinadas partes do país, 
pode licenciar franquias exclusivas; em outras, pode vender usando todos os 
pontos-de-venda de canais que frequentemente evoluem de acordo com as 
oportunidades e condições de mercado (KOTLER, 2007, p. 312)
Para Kotler (2007) a empresa deve identificar os tipos de membros disponíveis para 
realizar suas tarefas de canal. Nesse sentido, a construção de um canal ou de canais de 
distribuição com parceiros estratégicos, pode gerar economia e valor agregado à empresa, 
facilitando o escoamento dos produtos e a aproximação com os consumidores finais.
Kotler (2007, p. 305) alerta ainda que “as decisões de canal de uma empresa afetam 
diretamente todas as outras decisões de marketing”. Sendo que, a determinação de preços 
da empresa depende do fato de ela trabalhar com grandes redes de desconto nacionais, 
usar lojas especializadas de alta qualidade ou vender diretamente aos consumidores pela 
Internet. A força de vendas e as decisões de comunicação da empresa dependem do grau 
de persuasão, treinamento, motivação e apoio que seus parceiros de canal necessitam. A 
opção da empresa pelo desenvolvimento ou pela aquisição de determinados novos produtos 
pode depender de como esses produtos se ajustam à capacidade dos membros do canal.
Para Basta (2006) ao tomar essa decisão, o fabricante sabe que a venda do seu 
produto pode não ser realizada da maneira como gostaria. Além disso, assim ele também 
irá se afastar um pouco do consumidor final.
O fabricante também obtém algumas vantagens, tais como: o acesso ao 
canal de distribuição / atacadistas para venda do produto; as economias de 
escala – as vendas são realizadas em grandes quantidades; a possibilidade 
de o produto estar presente em locais muito distantes da fábrica; e o conhe-
cimento da clientela local (BASTA, 2006, p. 40).
Vale ressaltar que, os canais de distribuição possuem dinâmica própria e evoluem 
com o tempo em termos de características e tipologias e também conforme a mudança 
de hábito dos consumidores. Em análises de cenários que envolvam agentes do canal de 
distribuição (fabricantes, atacadistas e varejistas) é preciso observar também a internet e 
os canais eletrônicos. Principalmente nos últimos anos, as compras on-line modificaram 
e muito a forma das empresas repensarem seus espaços (físicos e virtuais) e também a 
organização para distribuir os produtos observados via computador.
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46UNIDADE II Marketing e Análise
As atuais inovações tecnológicas e o crescimento expressivo do comércio on-line 
estão causando profundo impacto na natureza e no projeto dos canais de marketing. Nesse 
cenário, uma das principais tendências é a desintermediação, que ocorre quando empre-
sas eliminam ou deixam de lado os intermediários tradicionais e ofertam e entregam seus 
produtos ou serviços de forma direta aos compradores finais.
De forma estratégica, algumas empresas realizam a observação dos canais de 
distribuição A utilização de intermediários permite aos fabricantes reduzir substancialmente 
os custos logísticos (estoques, transporte e armazenagem), comerciais (negociação, pro-
moção e números de contatos necessários para efetuar uma venda), financeiros (riscos do 
financiamento) e com serviços de atendimentos ao cliente. Segundo Kotler (2007, p. 314), 
os tipos intermediários de canais são: varejista, atacadistas, agentes e corretores.
●	 Varejistas: varejo é o processo de compra de produtos em quantidade relati-
vamente grande dos produtores atacadistas e outros fornecedores e posterior 
venda em quantidades menores ao consumidor final.
●	 Atacadistas: a principal característica dos atacadistas é suas transações co-
merciais serem efetuadas no âmbito empresarial, pois eles compram e vendem 
produtos dos quais assumem a posse e os riscos e possuem autoridade na 
definição de preços.
●	 Agentes e corretores:Simplesmente facilitam a venda de um produto do pro-
dutor ao usuário final, representando varejistas, atacadistas ou fabricantes:
a) contratar representantes em diferentes regiões para poder vender seu produto;
b) devem expandir suas forças de vendas, designando representantes de vendas 
para efetuar contato com todos os clientes potenciais da região em que deverá 
efetuar suas vendas, e;
c) encontrar distribuidores que possam vender seus produtos e lhes oferecer dis-
tribuição exclusiva, margem de lucro adequada e treinamento sobre o produto 
e apoio promocional. 
●	 Consumidor	final: é o indivíduo que usa ou consome bens e serviços de acordo 
com as suas necessidades. É o alvo final do processo produtivo. 
De acordo com Kotler (2007) existem também alguns tipos de intermediários que 
podem surgir como as seguintes alternativas de canal:
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47UNIDADE II Marketing e Análise
●	 Força	de	vendas	da	empresa: expandir a força de vendas diretas da empresa. 
Designar vendedores externos por território para que eles façam contato com 
todos os clientes potenciais da área ou desenvolver forças de vendas separadas 
para os diferentes setores. Ou acrescentar uma operação interna de televendas 
na qual os vendedores dessa equipe negociam com empresas de médio e pe-
queno portes por telefone. 
●	 Representantes	de	vendas	do	fabricante: contratar representantes de vendas 
do fabricante – empresas independentes cujas forças de vendas já trabalham 
com produtos correlatos fabricados por muitas outras empresas – em diferentes 
regiões e setores para vender o novo equipamento de teste. 
●	 Distribuidores	 industriais: descobrir distribuidores em diferentes regiões ou 
setores que compraram e comercializarão a nova linha de produtos. Oferecer-
-lhes distribuição exclusiva, boa margem de lucro, treinamento para o produto e 
apoio promocional (KOTLER, 2007, p. 315).
Sendo assim, na análise de cenários que envolva os canais de distribuição é es-
sencial também que se observe como a organização alcança seus consumidores e como 
estabelece parcerias com agentes envolvidos no setor. De acordo com Kotler (2007, p. 311) 
ao disponibilizar produtos e serviços para os consumidores, os membros do canal agregam 
valor ao servir de ponte nas grandes lacunas de tempo, espaço e posse que separam as 
mercadorias e os serviços daqueles que eventualmente os utilizarão. 
Para Kotler (2007, p. 312), as seguintes funções-chave precisam ser analisadas 
para auxiliar nas relações e transações entre os agentes do canal de distribuição:
●	 Informações: coletar e distribuir dados de pesquisas e inteligência de marketing 
sobre agentes e forças presentes no ambiente de marketing necessários para 
planejar e ajudar a executar permutas.
●	 Promoção: desenvolver e divulgar mensagens persuasivas sobre uma oferta.
●	 Contato: descobrir compradores potenciais e se comunicar com eles.
●	 Ajuste: modelar e adaptar a oferta às necessidades do comprador, inclusive 
atividades como fabricação, classificação, montagem e embalagem.
●	 Negociação: chegar a um acordo sobre preços e outras condições da oferta de 
modo que a posse ou propriedade possa ser transferida. 
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48UNIDADE II Marketing e Análise
Assim, fica claro que a complexidade das relações de consumo do dos mercados 
atualmente, obrigam a fabricantes e distribuidores a reformularem suas concepções sobre 
os canais de distribuição e tomar diversas decisões que influenciam em suas operações 
de canal que os fabricantes precisam tomar. Para enfrentar esse desafio é preciso muito 
planejamento e a elaboração de novos projetos de canais de distribuição, que estejam 
adequados às mudanças no mercado e no comportamento de compra dos consumidores.
Contudo, para atingir a eficiência máxima, as análises e a tomada de decisões 
sobre canais devem ter um propósito mais bem definido. Projetar um sistema de canal 
exige analisar as necessidades dos clientes, estabelecer os objetivos do canal e identificar 
e avaliar as principais alternativas dele.
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49UNIDADE II Marketing e Análise
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final desta segunda unidade, onde podemos conceituar e contex-
tualizar análise e estratégias corporativas. Especificamente neste tópico, percebemos o 
quão é complexo o ambiente de negócios e vimos que ao conduzir uma análise ambiental 
cuidadosa e constante, pode-se ajustar as estratégias de marketing aos novos desafios e 
oportunidades do mercado em constante evolução. 
Conhecemos também a matriz SWOT e verificamos como é feita a aplicação dessa 
ferramenta simples para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente) e encontrar 
fatores como forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. 
Além disso, podemos ressaltar a importância da análise de cenários e ambientes, 
que representam o entendimento que a empresa tem de si própria, de seus concorrentes, 
fornecedores, distribuidores, consumidores e de todas as variáveis internas e externas que 
influenciam seus negócios. Por último, estabelecemos a importância da análise do setor 
varejista e atacadista. 
Até logo mais e bons estudos!
50
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: A Arte da Guerra 
Autor: Sun Tzu.
Editora: Madras.
Sinopse: A Arte da Guerra é um dos maiores tratados de estraté-
gia de todos os tempos. Um livro útil para o homem de negócios, 
militar, ou para qualquer pessoa empenhada em vencer na vida. 
Escrito pelo general chinês Sun Tzu, a partir do resultado de sua 
experiência nos campos de batalha, que foram as mais variadas. 
A Editora Madras traz nesta obra uma visão sintética, porém 
abrangente dos postulados básicos de Sun Tzu, convidando todos 
à reflexão no sentido de que se aprecie a aplicabilidade desses 
fundamentos, no âmbito pessoal e coletivo. 
FILME/VÍDEO
Título: A Fuga das Galinhas.
Ano: 2000.
Sinopse: O filme é uma animação muito engraçada, mas que tem 
como pano de fundo um planejamento estratégico. A Sra. Tweedy 
(Miranda Richardson/Nádia Carvalho) é a dona de um galinheiro 
no interior da Inglaterra, onde a maior parte das aves vive uma vida 
curta e monótona, limitada a produzir ovos e terminar na panela. 
Mas quando Rocky (Mel Gibson/ Dário de Castro), um galo vindo 
dos Estados Unidos surge voando por cima da cerca da Granja, 
as coisas começam a mudar. Rocky se apaixona por Ginger (Julia 
Sawalha/Miriam Ficher), que sonha com uma vida melhor e já há 
algum tempo deseja fugir da granja. Juntos os dois arquitetam um 
plano para conseguir liberdade. No entanto, Rocky e Ginger logo 
se vêem correndo contra o tempo quando a Sra. Tweedy decide 
que é hora de mandar a granja inteira para o forno. 
UNIDADE II Marketing e Análise
51
UNIDADE I
O Marketing e a Gestão de Produtos
Prof. Dra. Siderly do Carmo Dahle de Almeida
Prof. Me. Alvaro Martins Fernandes Junior
Plano de Estudo:
● Inovação e estratégia;
● Metodologia do planejamento estratégico, tático e operacional; 
● Plano de Marketing;
● Tipos de Estratégia.
Objetivos da Aprendizagem:
● Conceituar e contextualizar inovação e estratégia;
● Apresentar a metodologia do planejamento estratégico e tático;
● Apresentar as etapas do Plano de Marketing;
● Conhecer os principais tipos de Estratégia.
UNIDADE III
Gestão e Práticas de Marketing
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
52UNIDADE III Gestão e Práticas de Marketing
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a),
Nesta terceira unidade vamos nos aprofundar no conceito do uso da inovação como 
ferramenta de estratégia competitivas pelas organizações e veremos que as empresas que 
buscam a inovação por meio da pesquisa, gestão do conhecimento e desenvolvimento de 
novas tecnologias tem grandes chances de acessar novos mercados ou até mesmo criar 
novos segmentos.
Vamos compreender a importância do planejamento para o desenvolvimento de 
estratégias e conhecer mais a fundo as metodologias e aplicações dosplanejamentos 
estratégicos e táticos. Também vamos destacar o plano de marketing, conhecendo suas 
etapas, desdobramentos e aplicações.
Além disso, vamos apresentar algumas das principais estratégias que podem ser uti-
lizadas pelas organizações para a obtenção de vantagem competitiva no mercado que atuam.
Veremos ainda que a escolha das estratégias adequadas são definidas por uma 
série de fatores e situações que podem estar relacionadas com sua sobrevivência, manu-
tenção, crescimento ou desenvolvimento. 
Bons estudos!
53UNIDADE III Gestão e Práticas de Marketing
1. INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA
O processo de inovação encontra-se fortemente vinculado à capacidade das orga-
nizações de lidar com as novas tecnologias e transformar suas ferramentas em vantagens 
competitivas. Esse processo de inventividade deve acompanhar a lógica mercadológica, o 
comportamento dos consumidores e estar atento às tendências, pois é altamente dinâmico. 
As tecnologias possibilitaram o desenvolvimento da concepção de marketing global. 
Para Mattos (2005) a inovação tornou-se uma verdadeira religião industrial no final 
do século XX. O mundo empresarial a vê como a chave para lucros e fatias de merca-
do crescentes. “Os governos automaticamente a buscam quando tentam pôr ordem na 
economia. No mundo toda a retórica da inovação substituiu a linguagem da economia do 
bem-estar do pós-guerra” (MATTOS, 2005 p.06). 
A gestão da informação e do conhecimento também é fundamental para o desenvol-
vimento da inovação. Empresas que buscam a inovação, estão criando novos conhecimentos 
para resolver problemas, propor soluções e redefinir seu meio, o mercado ou o mundo. 
De acordo com Hooley (2009) o inovador conquista os consumidores antes da 
concorrência: isso significa que os competidores que o seguirem precisarão melhorar seu 
posicionamento ao mercado e oferecer produtos similares melhores e/ou mais baratos, 
para fazer com que os consumidores mudem de marca. Isso não é fácil de conseguir, 
uma vez que o pioneiro tenha assegurado forte fidelidade do consumidor e reputação de 
inovador junto ao mercado.
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54UNIDADE III Gestão e Práticas de Marketing
São diversos os fatores que podem impulsionar uma organização em direção à 
inovação. Entre eles, as pressões internas para se explorar ao máximo as tecnologias 
atuais e as novas, juntamente com o desejo de se utilizar da forma mais eficaz possível. De 
acordo com Hooley (2009), às pressões incluem aquelas derivadas de uma concorrência 
intensa, de clientes cada vez mais exigentes, e do avanço tecnológico que encurta cada 
vez mais os ciclos de vida dos produtos.
Para Mattos (2005) os empresários bem sucedidos, embora não sejam os únicos 
praticantes da inovação, raramente se detêm para examinar como fazem. A maioria continua 
simplesmente continua criando valor por meio da exploração de alguma forma de mudança 
na tecnologia, nos materiais, nos preços, em aspectos tributários, em questões demográficas 
ou na geopolítica. Eles geram, assim, novas demandas ou uma nova maneira de explorar um 
mercado existente. O empresário movimenta recursos econômicos de uma área de produtivi-
dade baixa, para uma área de produtividade mais alta e de maior rendimento.
É fundamental que os gerentes de novos produtos avaliem os motivos 
pelos quais eles costumam fracassar, a fim de evitar essas armadilhas. Ao 
compreender os motivos do sucesso de novos produtos, os gerentes podem 
verificar se a sua empresa tem os requisitos necessários para fazer uma 
verdadeira inovação nos produtos. Se a empresa não os tiver, ela deve de-
senvolver meios pelos quais esses requisitos para inovação bem – sucedida 
sejam adquiridos, para minimizar a probabilidade de fracasso no mercado 
(HOOLEY, 2009, p. 349). 
A natureza da inovação na estratégia de marketing pode ser mais bem compreen-
dida ao se examinar o processo de desenvolvimento de um novo produto. As lições, nesse 
caso, podem ser aplicadas de forma mais genérica para entender a inovação nos serviços 
e os elementos ligados à marca dentro da estratégia de marketing.
REFLITA
Com o crescente aumento da concorrência, a estratégia tornou-se um tema de grande 
relevância para as organizações. 
Fonte: o autor.
São muitos os estudiosos que apresentam modelos e teorias diversas sobre a 
contribuição do pensamento estratégico para a sociedade e as empresas como vantagem 
competitiva na disputa acirrada de poder e de mercado.
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55UNIDADE III Gestão e Práticas de Marketing
De acordo com Maximiano (2008), estratégia é a seleção dos meios para realizar 
objetivos. A palavra foi herdada dos gregos, e diz respeito ao cargo ou a dignidade de 
ministro da guerra, ou seja, comandante de uma batalha, em que a realização de objetivos 
significa superar um concorrente.
Fora do contexto militar, a palavra estratégia é de uso corrente e indica uma 
forma de enfrentar um problema ou uma forma de realizar objetivos. A ideia 
de estratégia está presente em qualquer situação que envolva a definição de 
objetivos e a escolha dos meios para realizá-los. Por exemplo: estratégia de 
ensino de combate a uma epidemia, estratégia de uma instituição filantrópica, 
estratégia para atrair clientes, estratégia de ensino de um curso e estratégia 
de governo (MAXIMIANO, 2008, p. 133). 
Para Kluyver (2006) O posicionamento de uma organização para a obtenção de 
vantagem competitiva, a definição de valor, são medidas complexas que se alteram e, 
portanto, necessitam do desenvolvimento de estratégias e planejamento para aumentar 
sua efetividade.
O autor ainda fala sobre a escolha cuidadosa de onde competir – selecionando os 
setores ou segmentos mais atraentes - e o controle de recursos estrategicamente impor-
tantes, como o capital financeiro, tornaram-se temas dominantes do desenvolvimento de 
estratégias, tanto no nível da unidade de negócios quanto no nível corporativo.
Permitir que a empresa conseguisse sustentar alguma vantagem sobre seus con-
correntes, da maneira mais eficiente possível, é a finalidade de um planejamento estratégico. 
É a lógica de Marketing por meio da qual uma empresa espera alcançar seus 
objetivos de Marketing, constituída de estratégias específicas para os merca-
dos-alvos, o posicionamento, mix de Marketing e os níveis de despesas da 
empresa (KOTLER, 2012. p. 49).
Portanto, o foco estava em capturar valor econômico por meio de um posiciona-
mento competente, e a análise do setor, a análise da concorrência, a segmentação, o 
posicionamento e o planejamento estratégico eram as ferramentas mais importantes para 
analisar a oportunidade estratégica.
1.1 Estratégias Competitivas
Estratégia competitiva é o conjunto de ações de uma empresa para criar uma posi-
ção sustentável no mercado, enfrentar as forças competitivas e obter retorno sobre o capital 
investido.
Porter (2004) defende que a competição não depende exclusivamente da atuação 
dos concorrentes, sendo que o grau de rivalidade é conseqüência de cinco forças compe-
titivas denominadas: rivalidade entre as empresas existentes ameaça de novos entrantes, 
ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos fornecedores e poder de nego-
ciação dos compradores.
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56UNIDADE III Gestão e Práticas de Marketing
Essas forças, além de determinar grau de concorrência, influenciam o retorno so-
bre os investimentos realizados pelas empresas, e têm grande importância no processo de 
definição de estratégias.
Segundo Alves e Mañas (2008) desenvolver uma estratégia competitiva é determinar 
a maneira como uma organização irá competir, suas metas e políticas para realizá-las. Para 
desenvolver uma estratégia competitiva é preciso relacionar a organização com a sua indús-
tria, a fim de que se possa compreender a concorrência e identificar as características estru-
turais que possibilitam a formulação de estratégiaspara a obtenção da vantagem competitiva.
Nesse sentido, a escolha de uma estratégia competitiva baseia-se em dois as-
pectos importantes: na atratividade da indústria em termos de rentabilidade; e na posição 
competitiva da empresa na indústria. Esses dois aspectos são dinâmicos e mutáveis, visto 
que a escolha de uma estratégia competitiva pode tornar uma indústria mais ou menos 
atrativa, como também pode alterar a posição de uma empresa dentro da indústria.
O objetivo deve ser o de colocar a força da organização onde a concorrência 
esteja. Quando uma empresa se dispõe a ser produtor de baixo custo em seu ramo, 
está adotando uma estratégia de liderança de custo, quando a organização busca ser a 
única em seu ramo mediante procedimentos amplamente valorizados pelos clientes está 
adotando uma estratégia de diferenciação e finalmente quando uma organização visa 
uma vantagem de custo ou diferenciação em um segmento estreito está adotando uma 
estratégia de foco (segmentação).
De acordo com Alves e Mañas (2008) são identificadas três estratégias que a admi-
nistração pode escolher: liderança de custo, diferenciação e foco. A escolha dependerá das 
forças da organização e das fragilidades dos concorrentes. Segundo o autor, deve-se evitar 
uma posição na qual tenha de bater todo mundo em seu ramo de atividade.
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57UNIDADE III Gestão e Práticas de Marketing
SAIBA MAIS
A seguir serão apresentados os conceitos de acordo com Alves e Mañas (2008, p. 7 e 8):
Liderança em Custo: a estratégia de liderança no custo total procura atingir o menor 
custo possível através da utilização de políticas e processos que orientem a companhia 
para suas atividades fins. Este tipo de estratégia exige que a empresa possua grande 
capacidade instalada para atender elevadas demandas, o que proporcionará economias 
de escala e reduções de custo em virtude da experiência adquirida. Ainda que os atribu-
tos de qualidade e atendimento ao cliente sejam importantes, o foco desta estratégia é 
o custo baixo para conquistar os clientes sensíveis ao preço.
Diferenciação: a estratégia de diferenciação procura diferenciar a oferta da empresa 
dos concorrentes através da criação de um diferencial competitivo, que pode ocorrer 
sob as formas de marcas e atendimento personalizado, dentre outras dimensões. Esta 
estratégia não considera grandes volumes e preço baixo. Ao contrário, a estratégia de 
diferenciação busca atender um número menor de clientes de uma forma mais persona-
lizada, o que inviabiliza a conquista de grande participação de mercado. Desta forma, a 
empresa cria barreiras de entrada aos concorrentes em virtude da lealdade obtida dos 
consumidores. Além disso, o poder de barganha dos compradores diminui à medida que 
os mesmos são menos sensíveis ao preço e também por causa da escassez de alterna-
tivas que atendam às suas necessidades de forma satisfatória.
Enfoque: a estratégia de enfoque busca centrar as forças em um grupo específico de 
compradores, ou em uma determinada área geográfica, e assim, o enfoque pode ocor-
rer de formas variadas. Normalmente as estratégias de custo baixo e diferenciação são 
aplicadas com ampla abrangência em todo o setor. Entretanto, a estratégia de enfoque 
procura atender um alvo específico com alta eficiência e, para que este objetivo seja 
atingido, todos os processos são definidos em conformidade com este tipo de estraté-
gia. Isto ocorre porque a empresa entende que é possível atender com maior precisão 
as necessidades de um público-alvo mais específico do que procurar atender às neces-
sidades da indústria como um todo. Assim, como nas estratégias de liderança no custo 
total e diferenciação, a utilização adequada do enfoque também proporciona retornos 
acima da média, pois a empresa pode atingir uma posição de baixo custo ou de diferen-
ciação, ou ambas. 
Fonte: Alves e Mañas (2008, p. 7 e 8)
58UNIDADE III Gestão e Práticas de Marketing
Para Hooley (2009) a ignorância com relação ao ambiente de negócios ou ao am-
biente de mercado ocorre quando uma empresa inovadora deixa de estudar o mercado e 
as exigências dos clientes, ou de monitorar e investigar o ambiente externo de negócios, 
visando a detectar sinais de mudança.
Se as condições e/ou mudanças socioeconômicas, tecnológicas, políticas e/ou 
legais forem ignoradas, entendidas superficialmente ou de forma errada, isso resultará em 
vendas fracas logo após o lançamento. Portanto, a estratégia competitiva deve responder 
ao meio ambiente da empresa bem como tentar moldar esse meio ambiente a seu favor. 
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59UNIDADE III Gestão e Práticas de Marketing
2. METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
Um planejamento estratégico pressupõe a necessidade de um processo decisório 
que ocorre antes, durante e depois de sua elaboração. Nesse sentido, é importante des-
tacar que, a cada dia o processo decisório para as organizações torna-se mais complexo 
devido ao crescente número de variáveis e condicionantes empresariais que implicam para 
a escolha ou para a definição de determinadas estratégias. 
Segundo Oliveira (2015, p. 5), toda atividade de planejamento nas empresas, por 
sua natureza, deverá resultar em decisões presentes, tomadas a partir do exame do impac-
to das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado. 
O processo de tomada de decisões nas organizações precisa conter, ao 
mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como 
a ação nesses dois níveis deve ser orientada de tal maneira que garanta 
certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da 
empresa (OLIVEIRA, 2015, p. 6). 
De acordo com Chiavenato (2011, p. 30), “as evidências mostram que as organi-
zações que planejam estrategicamente, em geral, alcançam um desempenho superior às 
demais”. Fica claro, então, que, sem planejamento, os administradores terão maior dificul-
dade em organizar e coordenar as pessoas e os recursos da organização. Assim como terá 
poucas chances de alcançar seus objetivos ou de saber qual caminho seguir. 
Todo planejamento tem ou deveria ter como princípios fundamentais o alcance dos 
objetivos organizacionais, com o melhor uso de seus recursos para atingir os resultados 
esperados com a qualidade e, com isso, atingir os níveis de eficiência e de competitividade 
esperados. 
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60UNIDADE III Gestão e Práticas de Marketing
2.1 Níveis de planejamento
Em geral, os estudos sobre planejamento, apresentam sua estrutura em três níveis 
que se apresentam, como: estratégico, tático e operacional. Em uma visão mais ampla, 
percebemos que o planejamento deve ser integrado, estando presente nos três níveis 
administrativos, em que os diversos escalões da empresa interagem e interdependem. 
 
●	 Planejamento estratégico: o planejamento estratégico é vinculado aos níveis 
hierárquicos mais altos da organização (conselhos, presidência e direção) e está relacio-
nado com a formulação dos objetivos, a definição dos cursos de ação a serem seguidos, 
levando em conta as variáveis internas e externas da empresa. “Pode-se dizer que o 
planejamento estratégico se relaciona com objetivos a longo prazo e com atitudes e ações 
para alcançá-los que afetam a empresa como um todo” (FIGUEIREDO, 2009, p. 20). 
●	 Planejamento tático: esse tipo de planejamento está vinculado aos níveis 
hierárquicos médios da organização (gerentes, coordenadores e supervisores) e tem por 
principal função implantar e desenvolver os objetivos do planejamento estratégico, além de 
otimizar determinada área de resultado, e não a empresa como um todo. “O planejamento 
tático relaciona-se a objetivos de curto prazo, com atitudes e ações que geralmente afetam 
somente uma parte da empresa” (FIGUEIREDO, 2009, p. 20). 
●	 Planejamento operacional: o planejamento operacional é aquele que abrange 
cada tarefa ou atividadeespecífica. Nesse nível, estão todos os outros colaboradores da 
organização, que executam as tarefas diárias nos mais diversos setores e departamentos. 
Nesse sentido, os planos operacionais são aqueles que sintetizam e detalham as ações ou 
tarefas específicas propostas pelo planejamento tático, com o objetivo de curto prazo para 
cumprir resultados e metas parciais e específicas, criando condições para execução das 
rotinas diárias que irão contribuir para o alcance dos objetivos gerais definidos nos níveis 
anteriores. “O plano operacional deve conter: a descrição dos procedimentos adotados, os 
objetivos e metas a serem atingidos, previsão orçamentária, prazos e os responsáveis por 
sua execução” (FIGUEIREDO, 2009, p. 20). 
Para Chiavenato (2011), os três níveis distintos de planejamento são complemen-
tares e devem ser pensados e executados de forma integrada. A Tabela a seguir ilustra os 
três níveis de planejamento: 
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61UNIDADE III Gestão e Práticas de Marketing
TABELA 1 - OS TRÊS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO NA ORGANIZAÇÃO
PLANEJAMENTO HORIZONTE 
TEMPORAL ABRANGÊNCIA CONTEÚDO
Estratégico Longo Prazo
Macro-orientado.
Aborda a organização como um 
todo.
Genérico
Tático Médio Prazo
Aborda cada unidade da organiza-
ção separadamente. Detalhado
Operacional Curto Prazo
Micro-orientado.
Aborda cada tarefa ou operação 
apenas.
Específico
Fonte: Chiavenato (2011, p. 31). 
Ao conhecer e analisar cada um dos três níveis de planejamento, podemos notar 
que é equivocado tratar o planejamento estratégico de forma isolada, pois para o cum-
primento dos objetivos e metas, é preciso uma implementação, desenvolvimento tático, 
operacionalização e execução de ações mais imediatas. Portanto, quanto à integração e 
à articulação entre os planos estratégico, tático e operacional, é necessário que todos os 
envolvidos conheçam os objetivos globais da empresa e estejam conscientes dos seus 
papéis e funções para alcançá-los 
62UNIDADE III Gestão e Práticas de Marketing
3. PLANO DE MARKETING 
Como vimos, existem diversos níveis de planejamento. O plano de marketing é deri-
vado do planejamento estratégico e tem uma aplicação mais específica. Em resumo, podemos 
compreender o plano de marketing como uma ferramenta para executar ações e estratégias. 
Por isso, muitas organizações utilizam o planejamento de marketing em torno 
do estudo do mercado para o desenvolvimento de produtos ou serviços que atendam as 
necessidades dos consumidores pela melhor relação custo benefício e com um valor de 
marca superior ao da concorrência. Além de utilizar todo o estudo prévio do planejamento 
estratégico, a organização busca vantagem competitiva em um ou todos os elementos do 
mix de marketing, composto por: produto, preço, praça e promoção. 
Segundo Kotler (2012, p. 65), o planejamento estratégico orientado para o mercado 
é um processo gerencial de desenvolvimento e manutenção de uma adequação viável en-
tre objetivos, habilidades e recursos da organização e suas oportunidades em um mercado 
em constante mudança. Nesse sentido, o planejamento de marketing faz parte ou é um 
desdobramento do planejamento estratégico da organização. 
Quanto ao nível de operacionalização, Kotler (2012, p. 72) afirma que o plano de 
marketing é operado tanto no nível estratégico quanto no tático. No nível estratégico, “o 
plano desenvolve os objetivos de marketing amplos e a estratégia é baseada na análise 
da situação das oportunidades de mercado atuais”. Já no nível tático, “o plano mostra 
as táticas específicas de marketing, incluindo propaganda, merchandising, preço, canais, 
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63UNIDADE III Gestão e Práticas de Marketing
serviços e assim por diante”. Essencialmente, é importante que o plano estratégico de 
marketing tenha um processo útil em que os gestores de marketing desenvolvam suas 
estratégias em um contexto de adaptação ao ambiente em que a organização está inserida. 
Segundo Dias (2006, p. 476) o plano de marketing é um documento estratégico 
corporativo por meio do qual, diversos fatores são considerados e sintetizados; alternativas 
são avaliadas e decisões são tomadas “é um roteiro de ação e também uma justificativa 
de investimento, e reúne todas as ferramentas e princípios de marketing”. Nesse sentido, 
Dias (2006, p. 476) explica que o propósito de um plano de marketing deve atender tanto 
ao público interno como ao público externo da organização. 
Para o público interno, o plano de marketing será utilizado para direcionar o traba-
lho das pessoas, para coordená-lo com o trabalho de outros departamentos, para prestar 
contas à alta direção e para convencer a direção a prover os recursos necessários para 
execução do plano”. Quanto ao público externo, o plano de marketing pode ser utilizado 
para convencer os investidores a fornecer fundos para a empresa, para incentivar parceiros 
a participarem de projetos específicos ou para convidar outras empresas a estabelecer 
relações de parceria”. 
Para Kotler; Armstrong (2007) o plano de marketing deve ser concebido a partir 
da lógica pela qual uma empresa espera alcançar seus objetivos mercadológicos. Esse 
plano deve ser constituído a partir de estratégias específicas para os mercados-alvo, o 
posicionamento, o mix de marketing e os níveis de despesas com marketing. 
O planejamento deve explicar como cada estratégia responde às ameaças, opor-
tunidades e questões essenciais e também traçar um programa de ação para implementar 
a estratégia de marketing com todos os detalhes, como prazos, recursos e orçamentos. No 
final, o planejamento de marketing deve ter uma seção que apresenta as formas de controle 
que serão utilizadas para monitorar o progresso do plano e adotar medidas corretivas. 
 
4.1 Etapas do Plano de Marketing 
O planejamento de marketing, assim como o planejamento estratégico é constituído 
por algumas etapas e como esse está integrado ao planejamento organizacional, veremos que 
algumas etapas coincidem com as do planejamento estratégico, mas isso não errado, pois as 
etapas iniciais do planejamento de marketing servem para revisar algumas etapa do planeja-
mento estratégico e também dão um norte, um caminho a seguir pelo plano de marketing.
Portanto, todos os elementos do planejamento de marketing deverão seguir as 
mesmas ações referentes ao plano da organização. Veremos aqui nesta unidade alguns 
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64UNIDADE III Gestão e Práticas de Marketing
modelos de planos de marketing que apresentam certa semelhança em suas etapas e pro-
postas. Nesse sentido, McDonald (2005 p. 64) apresenta os seguintes itens considerados 
essenciais em um plano de marketing: 
 
● Declaração de missão; 
● Resumo financeiro; 
● Breve visão do mercado. 
● Resumo dos principais fatores externos que afetaram o desempenho de marke-
ting da empresa, juntamente com uma declaração de forças e fraquezas da 
empresa em comparação com a concorrência (SWOT); 
● Algumas premissas sobre os principais determinantes do sucesso e do fracasso 
de marketing; 
● Objetivos e estratégias gerais de marketing; 
● Programas contendo detalhes do cronograma, responsabilidades e custos, com 
previsões de vendas e orçamentos. 
 
Já Kotler; Armstrong (2007, p. 126), abordam o plano de marketing a partir de deter-
minadas seções e passos a serem seguidos em cada uma delas, divididas em determinadas 
etapas e descritos no quadro a seguir: 
 
● Resumo executivo; 
● Atual situação do marketing; 
● Análise das ameaças e das oportunidades; 
● Objetivos e questões essenciais; 
● Estratégia de marketing; 
● Programas de ação; 
● Orçamentos; 
● Controles. 
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65UNIDADE III Gestão e Práticas de Marketing
4. TIPOS DE ESTRATÉGIAS
A escolha das estratégias por uma organização são definidas por uma série de 
fatores e situações que podem estar relacionadascom sua sobrevivência, manutenção, 
crescimento ou desenvolvimento. Nesse sentido, a combinação de estratégias deve ser 
feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia 
certa no momento certo. 
Para Oliveira (2015, p. 184) o gestor da empresa poderá escolher determinado tipo 
de estratégia que seja o mais adequado, tendo em vista sua capacitação e o objetivo esta-
belecido. Entretanto, deve estar ciente de que a escolha pode nortear seu desenvolvimento 
por um período de tempo que pode ser longo. 
Estratégias de sobrevivência: este tipo de estratégia deve ser adotado pela em-
presa quando não existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa 
estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos 
fracos internos e ameaças externas). Em qualquer outra situação, quando a empresa adota 
esta estratégia por medo, as consequências podem ser desastrosas. Numa postura estra-
tégica de sobrevivência, a primeira decisão do executivo é parar os investimentos e reduzir, 
ao máximo possível, as despesas. A sobrevivência pode ser uma situação adequada como 
condição mínima para alcançar outros objetivos mais tangíveis no futuro, como lucros maio-
res, vendas incrementadas, maior participação no mercado etc.: mas não como um objetivo 
único da empresa, ou seja, estar numa situação de “sobreviver por sobreviver”. 
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66UNIDADE III Gestão e Práticas de Marketing
Estratégias de manutenção: neste caso, a empresa identifica um ambiente com 
predominância de ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes – disponibili-
dade – ameaças; de financeira, recursos humanos, tecnologia etc. – acumulados ao longo 
do tempo, que possibilitam ao executivo, além de querer continuar sobrevivendo, também 
manter sua posição conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir, 
ao máximo, seus pontos fortes, tendo em visa, inclusive, minimizar seus pontos fracos, bem 
como maximizar os pontos fracos da concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus 
pontos fortes. Diante desse panorama, a empresa pode continuar investindo, embora de 
maneira moderada. Portanto, a estratégia de manutenção é uma postura preferível quando 
a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação 
prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças. 
Estratégia de crescimento: nesta situação, embora a empresa tenha predomi-
nância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem 
transformar-se em oportunidades, quando, efetivamente, é usufruída a situação favorável 
pela empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos e 
serviços, aumentar o volume de vendas etc. 
Estratégia de desenvolvimento: neste caso, a predominância é de pontos fortes e 
de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver sua empresa. Por-
tanto, o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais. Pode-se procurar 
novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, 
diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação desses dois eixos – mercadoló-
gico e tecnológico – permite ao executivo construir novos negócios no mercado. A empresa 
aparece como multidivisionada em empreendimentos diversos e assume, frequentemente, 
a forma de conglomerado dirigido a partir de uma empresa holding. (OLIVEIRA, 2015, p. 
185 - 189). 
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67UNIDADE III Gestão e Práticas de Marketing
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a),
Nesta unidade, observamos a importância da inovação como ferramenta de estraté-
gia para as organizações. Vimos que as empresas que buscam e investem em inovação tem 
maior vantagem competitiva e muitas chegam na frente em novos mercados e consumidores.
Também pudemos confirmar a importância do bom planejamento para o desen-
volvimento de estratégias e conhecemos mais a fundo as metodologias e aplicações dos 
planejamentos estratégicos, táticos e operacionais.
Vimos ainda que o plano de marketing é derivado do planejamento estratégico da 
empresa e que é utilizado, muitas vezes, para executar objetivos, realizar ações específicas 
e alcançar metas.
Além disso, conhecemos algumas das principais estratégias que podem ser utili-
zadas pelas organizações para a obtenção de vantagem competitiva. Nessa etapa, desta-
camos que a escolha das estratégias adequadas são definidas por uma série de fatores e 
situações que podem estar relacionadas com sua sobrevivência, manutenção, crescimento 
ou desenvolvimento. 
Até logo mais e bons estudos!
68UNIDADE III Gestão e Práticas de Marketing
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações
Autor: Chiavenato e Sapiro
Editora: Campus 
Sinopse: Este livro apresenta todas as etapas do processo de 
planejamento estratégico desde a intenção estratégica, passando 
pelo diagnóstico estratégico até o resultado final constituindo-se 
em um manual para a elaboração do plano estratégico para organi-
zações com ou sem fins lucrativos, empresas públicas ou privadas, 
empresas pequenas, médias ou grandes, empresas familiares ou 
empreendimentos de qualquer porte ou propósito.
FILME/VÍDEO
Título: Planejamento Estratégico Missão, Visão e Valores
Imagem: reprodução YouTube.
Sinopse: trecho de uma aula do TeleCurso 2000, disponível no 
Youtube, com detalhes e exemplos muito fáceis o que são missão, 
visão e valores e sua aplicação no contexto organizacional. 
Link: https://www.youtube.com/watch?v=bRb5Yhv7Mco
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Plano de Estudo:
● Estrutura de mercado e lutas competitivas;
● Estratégia de acesso ao mercado;
● Guerra de preços;
● Estratégia de nicho. 
Objetivos da Aprendizagem:
● Conceituar e contextualizar as estruturas de mercado;
● Conhecer os principais tipos de estratégia de acesso ao mercado; 
● Compreender a guerra de preços;
● Estabelecer a importância da estratégia de nicho. 
UNIDADE IV
Mercado e Gestão de Marketing
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
70UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a),
Nesta quarta e última unidade vamos compreender a complexidade e variadas con-
figurações dos mercados. Veremos que existem diversas classificações e variações sobre 
o tema estrutura de mercado, mas vamos destacar as três formas básicas de estrutura de 
mercado: monopólio; concorrência pura e o oligopólio.
Veremos que em uma economia cada vez mais competitiva, estar acessível e en-
contrar seu espaço pode ser o fator mais relevante para qualquer negócio. Nesse sentido, 
vamos destacar a importância de estudar profundamente o mercado que se pretende atuar 
e desenvolver estratégias que permitam romper as possíveis barreiras de entrada para 
chegar aos consumidores.
Além disso, vamos compreender a complexidade da estratégia baseada em guerra 
de preços, suas vantagens, desvantagens e aplicações. Veremos ainda que, em muitos ca-
sos, diversas organizações buscam se distanciar da concorrência por meio de estratégias 
de nicho, segmentando ainda mais o público de um produto ou serviço a fim de desenvolver 
estratégias de marketing bem sucedidas.
Bons estudos!
71UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
1. ESTRUTURA DE MERCADO E LUTAS COMPETITIVAS
A partir da complexidade e variadas configurações dos mercados, são também 
necessárias diferentes estratégias por parte das empresas para responder à estrutura eco-
nômica. Existem diversas classificações e variações sobre o tema estrutura de mercado. 
No entanto, a maioria dos estudos, apontam três formas básicas de estrutura de mercado: 
monopólio, que seria um mercado dominado por um único vendedor; concorrência pura, 
que seria um mercado também chamado de concorrência perfeita, onde uma infinidade de 
pequenas empresas vende o mesmo produto; e o oligopólio, um mercado, onde poucos 
vendedores podem estarpresentes, mas encontram muitos compradores.
As estruturas de mercado podem variar de acordo com o número de agentes par-
ticipantes, as características dos produtos e as chamadas barreiras à entrada de novas 
empresas. O estudo das estruturas de mercado avalia, entre outros fatores, o tamanho, 
capacidade e poder que uma empresa tem para definir o preço de um produto e suas 
estratégias de concorrência. 
Sendo assim, a descrição de um mercado e seus componentes, pode ser realizada 
a partir da análise de suas estruturas ou formatos, que são definidos a partir de sua forma, 
capacidade e possibilidade da operação em relação à concorrência. As várias formas ou 
estruturas de mercado dependem fundamentalmente de três características:
1. Número de empresas que compõem o mercado;
2. Tipo do produto (se as empresas fabricam produtos idênticos ou diferenciados);
3. Se existem ou não barreiras de entrada para novas empresas nesse mercado.
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72UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
De acordo com Las Casas (2013, p. 158) um setor pode ser considerado um “grupo 
de empresas que oferecem um produto ou uma categoria de produtos que são substitutos, 
próximos uns dos outros”. Este conceito é diferente do chamado ramo, que é uma “área 
específica dentro de determinado setor”. Nesse sentido, é importante observar o que a 
empresa comercializa para identificar em que tipo de mercado ela se encontra.
Para Las Casas (2013, p. 159) um mercado pode se encontrar em uma das seguin-
tes situações: monopólio, oligopólio, concorrência pura e concorrência monopolista. 
QUADRO 1 - TIPOS DE CONCORRÊNCIA
Concorrência Características
Monopólio
 
Este mercado se dá quando determinado setor ou ramo tem ape-
nas uma empresa vendendo em determinada região e, por isso, 
possui forte controle sobre os preços. O Brasil já teve muitos mo-
nopólios, como foi o caso das empresas de telefonia que contro-
lavam o fornecimento de certas regiões, mas hoje, com as pri-
vatizações, já diminuíram muito e a tendência é eliminá-los por 
completo. É muito ruim para o mercado quando a situação é de 
monopólio. Os fornecedores tendem à acomodação e os consumi-
dores saem prejudicados.
Oligopólio A concorrência oligopolista se dá quando poucos vendem e con-
trolam o mercado. Neste tipo de mercado a limitação pode se dar 
por diversas causas, sendo uma delas a necessidade de altos in-
vestimentos de capital. Por isso, há limitação de empresas para 
entrar no mercado. Este tipo de mercado também é bom para os 
fornecedores, mas não muito bom para os consumidores. Os for-
necedores podem exercer influência elevada com lobbies junto ao 
governo.
Concorrência 
pura
 
A concorrência pura é caracterizada por um número de concorren-
tes e muitos consumidores no mercado, que estão familiarizados 
com os produtos, e estes apresentam muita similaridade. Neste 
caso, não é difícil entrar e sair no mercado e, por isso, são muito 
numerosos. Os produtos tendem a ser homogêneos, do tipo com-
modity, e a concorrência (hortifrutigranjeiros) caracteriza este tipo 
de concorrência. 
Concorrência 
monopolista
 
Da mesma forma que na classificação anterior, na concorrência 
monopolista há muitos vendedores e os produtos ou serviços tam-
bém apresentam similaridade. Cada concorrente tem uma peque-
na parcela no mercado e sempre é possível alguma diferenciação 
que não seja uma redução de preços. As empresas têm condições 
de fazer constante diferenciação, agregando valor ao produto. 
Fonte: adaptado de Las Casas (2013, p. 159)
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73UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
A partir do quadro acima, é possível observar que os concorrentes se apresentam 
de forma diversificada. Conhecendo os concorrentes e seus comportamentos em relação 
aos ataques e ações dos rivais, é possível estabelecer uma forma de ação em tempo hábil. 
Quanto ao comportamento competitivo Las Casas (2013, p. 160) identifica os seguintes 
comportamentos possíveis na concorrência:
●	 Cautelosos: podem ser considerados omissos, pois são aqueles concorrentes 
que não reagem rapidamente quando percebem movimentos dos rivais. Eles 
podem ter cautela para avaliar o impacto do movimento ou por acreditarem que 
seus produtos são melhores e que contam com clientes fiéis.
●	 Seletivos: quando um concorrente ataca o outro, ele poderá escolher e sele-
cionar apenas uma ou algumas ferramentas de marketing para o ataque. Um 
concorrente pode escolher concorrer em preço e não em promoção.
●	 Arrojados: característica de concorrentes que reagem imediatamente a qual-
quer ataque. Geralmente, isso ocorre nos mercados de produtos de consumo 
em que haja fortes concorrentes.
●	 Imprevisíveis: quando não há forma de prever que reações serão feitas. Nestes 
casos, o importante é que haja acompanhamento permanente de mercado para 
que se perceba em tempo hábil para a reação.
Las Casas (2013, p. 161) resgata as ideias de Michel Porter que desenvolveu um 
estudo para identificar quais as forças competitivas que atuam em determinada indústria. 
Para atingir este objetivo, criou um esquema de análise estrutural. As análises podem ser 
feitas através de dois métodos: o estrutural e o de grupos estratégicos. Na primeira forma de 
análise, são considerados aspectos de forças que atuam, pois combinando certos fatores 
é possível identificar o potencial de lucro que terá a indústria. As forças consideradas pelo 
autor foram:
● Barreiras à entrada de novas empresas.
● Poder de barganha dos compradores.
● Poder de barganha dos fornecedores.
● Vulnerabilidade a produtos substitutos.
● Grau de rivalidade entre empresas.
 A seguir, Las Casas (2013, p. 162) apresenta uma breve descrição de cada uma 
das chamadas forças competitivas e as variáveis consideradas mais importantes que preci-
sam ser analisadas para o desenvolvimentos de estratégias competitivas:
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74UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
Barreiras à entrada de novas empresas: são analisados alguns aspectos impor-
tantes, como exigência de muito capital, proteção por patentes e know-how, acessos de 
canais de distribuição, custos de mudança e até mesmo a diferenciação de produtos que 
seja percebida pelos consumidores. As empresas que operam nesses setores devem ter 
muito cuidado para não desperdiçarem verbas importantes que poderiam ser investidas em 
outros setores mais rentáveis.
Poder de barganha dos compradores: o poder de barganha é maior quando: o 
número de compradores for menor; o custo para mudar de fornecedor for baixo; os produtos 
não são muito diferenciados; os compradores estão bem informados.
Vulnerabilidade de produtos substitutos: para isso deve-se perceber se há 
alguma tendência de tornar os produtos mais competitivos no futuro e se há possibilidade 
de que outros produtos atuais possam servir como substitutos para aqueles da indústria. 
Quanto maior esta possibilidade, mais risco a empresa corre em fazer os investimentos.
Grau de rivalidade entre empresas: todos os tópicos mencionados anteriormente 
podem ser considerados como aspectos importantes para esta análise. No entanto, alguns 
itens devem ser observados: excesso de capacidade, ausência de diferenciação de pro-
dutos, produto no estágio da maturidade com crescimentos lentos, muitos concorrentes, 
custos fixos elevados, grandes interesses estratégicos, de certas empresas que fazem com 
que lutem, de forma acirrada, para permanecer no mercado, entre outros.
Podemos compreender que para que essas ou outras estratégias sejam bem suce-
didas, as empresas precisam ir além da boa gestão, é preciso atuar de forma proativa em 
seus mercados, superando a concorrência e surpreendendo o consumidor.
Para Las Casas (2013, p. 158) a concorrência pode ser vista de várias formas. Uma 
empresa normalmente encontra-se três tipos de concorrência: 
Concorrência de marca: estes concorrentes lidam com produtossimilares. São os 
concorrentes diretos de uma empresa. Assim, o Pão de Açúcar concorrente diretamente do 
Carrefour, o Itaú compete com o Bradesco, a Ford com a GM, e assim por diante.
Produtos substitutos: são todos os produtos que competem entre si para sa-
tisfazer a uma necessidade ou desejo. Um parque de diversões concorre com museus, 
cinemas, teatros e outras formas que satisfaçam a necessidade de entretenimento. Um 
computador desktop concorre com laptops, máquinas de escrever elétricas, canetas, lápis 
etc., para satisfazer à necessidade de escrita, e assim por diante.
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75UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
Produtos gerais: em princípio, todas as empresas concorrem entre si ao disputar 
o ilimitado poder de compra dos consumidores. Portanto, uma empresa concorre de certa 
forma com todas as demais empresas do mercado. Assim, os produtos que atendem às 
necessidades básicas do indivíduo concorrem com aqueles que proporcionam segurança, 
status, auto-estima e auto-realização, além de todas as necessidades que foram criadas 
pela tecnologia e pelo desenvolvimento (LAS CASAS, 2013, p. 158).
Las Casas (2013) fala ainda sobre a escolha cuidadosa de onde competir – selecio-
nando os setores ou segmentos mais atraentes - e o controle de recursos estrategicamente 
importantes, como o capital financeiro, tornaram-se temas dominantes do desenvolvimento 
de estratégias, tanto no nível da unidade de negócios quanto no nível corporativo. 
Permitir que a empresa conseguisse sustentar alguma vantagem sobre seus 
concorrentes, da maneira mais eficiente possível, é a finalidade de um planejamento estra-
tégico. “Avaliar suas forças, fraquezas, saber limites, atacar os concorrentes no momento 
certo, recuar quando necessário, criar condições para a empresa, realizar parcerias com 
outras organizações são os objetivos das estratégias de Marketing” (DIAS, 2003 p. 442). 
 Em um estudo da concorrência, entre outros fatores, é preciso estabelecer uma 
análise de três variáveis principais: participação de mercado (market share), share of mind 
e share of heart (preferência). Em qualquer destas situações, pode haver lideranças cuja 
consideração pelos profissionais de marketing é importante.
Market share (participação de mercado): é a situação em que a empresa monitora 
o concorrente no mercado-alvo.
Share Of Mind: é o percentual de clientes que lembram do nome do concorrente 
quando questionados a esse respeito.
Share Of Heart (participação de preferência): é o percentual de clientes que men-
cionaram o nome da empresa quando foram perguntados: “Dê o nome da empresa cujo 
produto você preferia comprar” (LAS CASAS, 2013, p. 162). 
Além de conhecer o tamanho do mercado e a fatia de cada concorrente, é preciso 
verificar se esse mercado ou segmento está sendo bem atendido. Caso identifique alguma 
falta ou falha, como, por exemplo: regiões não atendidas, problemas de entrega, problemas 
de atendimento, pouca concorrência, etc. Essa pode ser uma ótima oportunidade para 
conquistar uma fatia maior desse mercado.
Faz parte da análise da concorrência saber as semelhanças e diferenças entre seu 
produto/serviço e dos concorrentes. 
Seu diferencial ou do seus concorrentes está na qualidade, preço, atendimento, 
entrega, condições de pagamento, distribuição, comunicação e inovação.
Portanto, são consideradas estratégias competitivas assertivas aquelas que levam 
em conta todas as informações que puderem ser levantadas, de maneira ética, sobre os 
concorrentes, a fim de se comparar a eles e, principalmente, de superá-los. 
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76UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
2. ESTRATÉGIA DE ACESSO AO MERCADO
Em um mundo cada vez mais globalizado e conectado, o que não falta aos consumi-
dores são opções de produtos, serviços e empresas disputando cada território, cada clique 
e cada centavo. Nesse cenário, cada vez mais complexo e competitivo, estar acessível e 
encontrar seu espaço pode ser o fator mais relevante para qualquer negócio. 
Por isso, não basta desenvolver e ofertar um bom produto ou serviço, é preciso 
estudar profundamente o mercado que se pretende atuar e desenvolver estratégias que 
permitam romper as possíveis barreiras de entrada para chegar aos consumidores e parti-
cipar da disputa acirrada suas mentes, corações e bolsos. 
Diversas organizações enxergam como sua estratégia principal a sua crescente 
participação no mercado (market share), construindo uma capilaridade e cobertura geo-
gráfica para a manutenção e ampliação das vendas em ambientes de negócios multicanal 
(omnichannel).
Dentro das inúmeras estratégias de acesso, existe um tipo de canal adequado. 
De acordo com SEBRAE (2019, on-line) os canais são os meios que ligam os produtos/
serviços da sua empresa aos seus potenciais consumidores, por isso, compreender quais 
canais existem, quais as principais diferenças entre eles e como o consumidor se comporta 
diante de cada um, conforme apresentado no quadro a seguir:
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77UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
QUADRO 2 - TIPOS DE CANAIS DE ACESSO AO MERCADO
Tipo Características
Canal de venda
Termo geral que contempla todos os tipos de canais, cujo objetivo 
é oferecer, comercializar, distribuir e entregar as soluções da sua 
empresa aos clientes, produtos ou serviços. 
Canal de 
distribuição 
Trata-se de uma outra forma de chamar os canais de venda. No 
entanto, esse termo costuma ser mais utilizado para produtos e, 
especialmente, para questões logísticas, embora não esteja rela-
cionado somente a isso. 
Canal de 
relacionamento
É um canal de venda com foco na relação/interação entre empre-
sa e consumidor. 
Canal de 
atendimento 
É um canal de venda que torna a empresa disponível para atender 
às dúvidas/necessidades do consumidor. 
Canal de 
marketing 
É um canal de venda que tem por objetivo tratar ações estratégias 
de marketing, visando ao maior alcance do público-alvo. Um pon-
to de atenção com relação aos conceitos é que cada autor tem 
sua própria conceituação e, em determinados casos, pode ser que 
você escute um desses termos com outro direcionamento. 
Fonte: adaptado de SEBRAE (2019, on-line)
A partir da análise do quadro acima, é importante a compreensão de que todos 
os tipos de canais de acesso ao mercado estão de certa forma interligados e que o bom 
desenvolvimento deles são uma ferramenta estratégica para a organização, independente 
da relação direta ou indireta que se tenha com cada um deles. Entre os tipos de canais 
apresentados, podemos destacar o desenvolvimento de estratégias de acesso ao mercado, 
por meio dos canais de distribuição e de venda.
2.1 Estratégia de acesso ao mercado por canais de distribuição 
A complexidade da distribuição geográfica dos consumidores no Brasil é um grande 
desafio logístico e comercial. Por isso, poucos fabricantes conseguem ou querem vender 
seus produtos diretamente aos consumidores finais. Em um país de proporções continen-
tais, a estratégia de acesso de mercado mais utilizada é a criação de canais de distribuição 
por meio de parceiros e intermediários.
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78UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
Segundo Kotler (2007, p. 305) o canal de distribuição é um “conjunto de organi-
zações interdependentes que ajudam a tornar um produto ou serviço disponível para o 
consumo ou uso por um consumidor final ou usuário organizacional”.
Os canais de distribuição e comercialização podem representar uma forma de 
acesso a novos mercados. Além de colocar o produto ou serviço ao alcance do maior 
número de consumidores possíveis, a escolha adequada do canal de distribuição pode 
oferecer vantagem competitiva para a organização. 
O desenvolvimento de estratégias de acesso por meio de canais de distribuição, 
pode melhorar a penetração e cobertura de mercado. Para isso, é preciso, entreoutros 
fatores, escolher o mix correto de canais de acesso, assim como realizar a colaboração 
ativa com os parceiros estratégicos, comerciais e operacionais.
Nesse sentido, podemos considerar como membros de um canal de distribuição: o 
fabricante ou produtor que dá origem ao produto ou serviço que está sendo vendido; inter-
mediários: atacadistas, varejistas, especialistas e usuários finais; clientes de empresa ou 
consumidores individuais. Sendo que, cada membro da cadeia de distribuição tem direito a 
uma parcela do valor gerado pelo canal.
Na fase de expansão da distribuição, muitos fabricantes se questionam por entre-
gar parte do controle e das vendas a parceiros ou distribuidores que irão compor o canal. 
Infelizmente, é comum que as empresas dêem pouquíssima atenção a seus canais de 
distribuição, às vezes com resultados desastrosos.
Para Kotler (2007, p. 315) o uso de intermediários se deve à maior eficiência que 
eles podem oferecer ao distribuir as mercadorias de fabricantes diferentes para mercados-
-alvo. “Por meio de seus contatos, experiência, especialização e escala operacional, os 
intermediários geralmente oferecem à empresa mais do que ela conseguiria realizar por 
conta própria” (KOTLER; 2007, p. 305).
2.2 Níveis do canal de distribuição
Na estratégia de acesso ao mercado por meio de canais de distribuição, as empre-
sas podem projetar seus canais em diferentes níveis para disponibilizar produtos e serviços 
aos clientes de diferentes modos. Sendo que, as decisões de canal afetam diretamente 
todas as outras decisões de marketing, como a determinação de preços, a força de vendas 
e as decisões de comunicação.
De acordo com Kotler (2007, p. 307), cada faixa de intermediários de marketing 
que realizam algum tipo de trabalho para aproximar do comprador final o produto e sua 
posse é um nível de canal. Portanto, o número de níveis intermediários indica a extensão 
de um canal, conforme ilustrado na figura a seguir:
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User
Realce
User
Nota
Accepted definida por User
User
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User
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79UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
FIGURA 1 - NÍVEIS DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Fonte: adaptado de Kotler (2007).
Como vimos na visualização da figura, podem existir diversas configurações dos 
canais de distribuição, na qual a estratégia de acesso ao mercado pode ser implementada 
utilizando um ou mais canais, de acordo com os objetivos e processos para unir produtores 
e consumidores em suas diversas maneiras diretas e indiretas.
Com a estratégia de acesso definida, a organização precisa escolher entre os dife-
rentes níveis de canais de distribuição. Essa etapa pode ser iniciada, a partir de perguntas 
básica, como: 
● Qual a cobertura e participação dos canais em cada território?
● Como evitar conflitos de canais?
● Quantos e quais canais configurar para cada segmento ou território?
Portanto, a construção de um canal ou de canais de distribuição com parceiros 
estratégicos, pode gerar economia e valor agregado à empresa, facilitando o escoamento 
dos produtos e a aproximação com os consumidores finais. Quanto mais uma empresa 
tem como objetivo expandir sua área de atuação ou de distribuição de seus produtos para 
novos mercados, mas estratégico e necessário será a criação de canais de distribuição 
eficientes e que atendam de forma eficaz esses objetivos.
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80UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
2.3 Estratégia de acesso ao mercado via canais de venda
A estratégia de acesso ao mercado via canais de venda é utilizada pelas organiza-
ções como uma forma de alcançar e interagir com os consumidores finais de seus produtos 
e serviços. Por isso, adotar a estratégia correta de canais de venda em um mercado ultra-
competitivo e com consumidores cada vez mais exigentes é fundamental para o sucesso 
do negócio.
Segundo Kotler (2007, p. 315) torna-se estratégico para a empresa identificar os tipos 
de membros disponíveis para realizar suas tarefas de canal. De acordo com o autor, existem 
alguns tipos de intermediários que podem surgir como as seguintes alternativas de canal:
●	 Força de vendas da empresa: expandir a força de vendas diretas da empresa. 
Designar vendedores externos por território para que eles façam contato com 
todos os clientes potenciais da área ou desenvolver forças de vendas separadas 
para os diferentes setores. Ou acrescentar uma operação interna de televendas 
na qual os vendedores dessa equipe negociam com empresas de médio e pe-
queno portes por telefone (KOTLER, 2007, p. 315).
●	 Distribuidores industriais: descobrir distribuidores em diferentes regiões ou 
setores que compraram e comercializarão a nova linha de produtos. Oferecer-
-lhes distribuição exclusiva, boa margem de lucro, treinamento para o produto e 
apoio promocional (KOTLER, 2007, p. 315).
●	 Representantes de vendas do fabricante: contratar representantes de vendas 
do fabricante – empresas independentes cujas forças de vendas já trabalham 
com produtos correlatos fabricados por muitas outras empresas – em diferentes 
regiões e setores para vender o novo equipamento de teste (KOTLER, 2007, 
p. 315).
No geral, os canais de venda podem receber dois tipos de classificações: Diretos 
(ou particulares) Indiretos (ou parceiros), conforme apresentado no quadro a seguir: 
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User
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User
Realce
User
Realce
81UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
QUADRO 3 - TIPOS DE CANAIS DE VENDAS
DIRETOS INDIRETOS
EXEMPLOS Equipe de vendas e reven-
dedores.
Franquias, atacados e lojas 
parceiras.
VANTAGENS
Sua empresa não terá de 
dividir os lucros com mais 
ninguém, pois fará toda a 
operação sozinha.
Os canais de vendas indire-
tos podem oferecer vanta-
gens complementares como: 
reconhecimento e valoriza-
ção da marca no mercado, 
distribuição de mercadoria, 
revenda de produtos, sites 
de parceiros para ajudar na 
divulgação, entre outros.
LUCRO
Caso sua empresa opte por 
canais de vendas diretos, 
ela tende a ter uma margem 
de lucro maior.
Empresas que lidam com 
canais de vendas indiretos 
costumam ter margens de 
lucro menores.
INVESTIMENTO
Como a operação é feita in-
ternamente, o investimento 
inicial é maior.
Ao optar por parceiros, o 
investimento inicial se torna 
menor, já que nessas solu-
ções já existem operações 
bem estruturadas.
Fonte: adaptado de SEBRAE (2019, on-line).
Kotler (2007, p. 305) complementa a ideia de que as decisões de canal de uma 
empresa afetam diretamente todas as outras decisões de marketing: 
A determinação de preços da empresa depende do fato de ela trabalhar 
com grandes redes de desconto nacionais, usar lojas especializadas de alta 
qualidade ou vender diretamente aos consumidores pela Internet. 
A força de vendas e as decisões de comunicação da empresa dependem do 
grau de persuasão, treinamento, motivação e apoio que seus parceiros de 
canal necessitam. 
A opção da empresa pelo desenvolvimento ou pela aquisição de determina-
dos novos produtos pode depender de como esses produtos se ajustam à 
capacidade dos membros do canal (KOTLER, 2007, p. 305)
Segundo De Miguel (2006, p. 311), entre outros fatores, a escolha dos canais de 
vendas deve ter como base a análise do entendimento dos ambientes interno e externo da 
empresa. No que se refere ao ambiente interno, a análise diz respeito à “revisão do negócio, 
da missão, das políticas, dos objetivos, das competências e dos recursos disponíveis”. No 
que diz respeito ao ambiente externo, a análise deve considerar as “variáveis que atuam 
sobre a empresa, tais como: clientes, clientes de clientes, intensidade da concorrência, 
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User
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82UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
potencial de mercado, canais de marketing, forças reguladoras, economia, tecnologia, 
política, sociais e culturais”.
Para o autor, as estratégias da força de vendas devem estar alinhadas com as es-
tratégias empresariais e observar as tendênciasdas estratégias em marketing, em relação 
ao qual, na atualidade, existem duas grandes tendências: o marketing de relacionamento e 
a rede de marketing.
SAIBA MAIS
O “Acesso ao Mercado” via canais de venda, que são utilizados pelas empresas como 
as formas para acessar seus consumidores e interagir com eles, levando-lhes seus pro-
dutos e serviços.
Adotar uma estratégia de canais de venda adequada tem se tornado um dos pontos 
mais complexos para as empresas, nesse cenário ultracompetitivo e com consumidores 
cada vez mais exigentes e com comportamento multicanal.
Os principais aspectos que precisam ser avaliados pelas empresas são os seguintes:
● Definição do mix de produtos e serviços disponíveis para os Canais;
● Regras e política comercial – preços, comissionamento, margens, etc.;
● Território e carteira de clientes;
● Suporte e programas de capacitação oferecidos ao Canal;
● Ações de comunicação e promocionais;
● Modelo financeiro do negócio – análise de viabilidade e sustentabilidade do Canal;
● Políticas de Crédito e inadimplência;
● Aspectos jurídicos bem claros e alinhados com os parceiros dos Canais;
● Relacionamento ativo, efetivo e próximo dos integrantes dos Canais;
● Programas de estímulos às vendas e campanhas motivacionais.
Fonte: SEBRAE (2019, on-line).
Disponível em: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/acesso-ao-mercado-via-canais-de-
-venda,089a4341dedbc410VgnVCM2000003c74010aRCRD. Acesso em: 02 set. 2021.
https://endeavor.org.br/canais-de-distribuicao-como-escolher/
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/acesso-ao-mercado-via-canais-de-venda,089a4341dedbc410VgnVCM2000003c74010aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/acesso-ao-mercado-via-canais-de-venda,089a4341dedbc410VgnVCM2000003c74010aRCRD
83UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
3. GUERRA DE PREÇOS
O preço é uma unidade monetária variável estabelecida pelo mercado e que pode 
ser um dos principais elementos das estratégias da organização. Os três principais aspectos 
que fazem parte da formulação dos preços em um mercado são: o custo, a concorrência 
e o consumidor. Para a empresa, o preço é a quantidade de dinheiro que ela está disposta 
a aceitar em troca do produto e, para os consumidores, é algo que eles estão dispostos a 
pagar em troca de um produto.
Segundo Basta (2006) antes de definir preços, a organização deve considerar quais 
são os objetivos de marketing relativos a seu produto (ou serviço). Quanto mais claros 
forem seus objetivos, mais fácil será estabelecer os preços. “As decisões de precificação 
devem ser coordenadas com o projeto, a distribuição e a promoção do produto, a fim de 
tornar o seu posicionamento coerente e eficaz”.
Algumas organizações tomam decisões de preço utilizando a técnica do mark-up, 
isto é, analisam os custos inerentes à produção, comercialização, distribuição e divulgação 
do produto, consideram a margem de lucro pretendida e definem seu preço levando ou 
não em conta os preços médios praticados pelos concorrentes. Outras organizações con-
sideram o preço-teto que o mercado está disposto a pagar pelo produto e, internamente, 
ajustam seus custos e lucros para se tornarem competitivas.
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84UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
De acordo com Bata (2006), o preço reflete os custos do produto e gera expectativa 
em relação à qualidade, pois culturalmente julgamos algo como “bom” ou “ruim” de acordo 
com “caro” ou “barato”, logo, o fato de um produto custar mais, pode transmitir imagem de 
qualidade ao mercado.
Nesse sentido, as decisões sobre o preço refletem os objetivos que a empresa pre-
tende com um produto ou serviço com: o público alvo, grau de serviço a oferecer, posição a 
conquistar junto ao consumidor e a concorrência (lei da oferta e da demanda).
Segundo Minadeo (2008, p. 233) o preço é o “elemento mais flexível, pois pode 
ser ajustado para atender às condições do mercado” e está ligado não apenas a aspectos 
econômicos, mas também a conotações sociais e psicológicas”. Para o autor, os objetivos 
do apreçamento e seus efeitos sobre imagem do produto são:
QUADRO 4 - OBJETIVOS DO APREÇAMENTO
LUCRATIVIDADE CORRENTE: Ter lucro no curto prazo
VOLUME DE VENDAS:
Qual é o volume de vendas e de faturamento 
que a empresa deseja.
PARTICIPAÇÃO NO MERCADO:
Sacrifica a lucratividade a curto e médio 
prazo e depende da capacidade produtiva 
para atender vendas a mais.
CONCORRÊNCIA:
Preços definidos em função do praticado 
pela concorrência.
POSICIONAMENTO:
É um excelente elemento de reforço do 
posicionamento desejado.
Fonte: Adaptado de Minadeo (2008, p. 244) 
Basta (2006) lembra que às vezes a organização oferece ao cliente um preço de 
balcão mais baixo que o da concorrência e mesmo assim o produto é percebido como 
caro. Isso significa que, além do preço de balcão ou de lista, outros atributos de preço 
interferem na decisão de compra, tais como descontos, prazo para pagamento, taxa de 
juros, garantias, retorno de mercadorias e serviços adicionais gratuitos.Além disso, existem 
outros fatores (internor e externos) que influenciam sobre os preços, conforme apresentado 
no quadro abaixo: 
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85UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
QUADRO 5 - FATORES DE INFLUÊNCIA SOBRE OS PREÇOS
INTERNOS EXTERNOS
Produção, distribuição, comercialização e 
serviço pós-vendas dos produtos
Ciclo de desenvolvimento econômico, a 
recessão, a inflação e as taxas de juros 
também afetam as decisões sobre preços.
Fonte: Adaptado Bata (2006).
Portanto, a empresa deve considerar com cuidado os vários fatores internos e exter-
nos que interferem no seu negócio, antes de estabelecer preços para produtos e serviços.
3.1 Diferenciação e valor agregado
Em marketing, o preço tem um conceito amplo e está ligado diretamente ao chama-
do valor agregado. Nesse sentido, as empresas mais eficientes, não apenas em qualidade 
e inovação, mas também em sua gestão de marca e comunicação, são aquelas que conse-
guem gerar um grande valor agregado aos seus produtos e serviços e com isso obter maior 
lucratividade e vendas em relação aos seus concorrentes.
Em quase todos os segmentos e mercados encontramos diversos exemplos de 
empresas com produtos muito semelhantes, mas com políticas de preço bastante diferen-
tes. Mesmo em produtos vendidos em larga escala notamos essa diferença, onde o valor 
agregado da marca permite à empresa cobrar mais pelo seu produto e ao mesmo tempo 
ser líder de um mercado.
Com uma rápida pesquisa no Google, podemos encontrar, por exemplo, uma ca-
miseta da marca Nike com preços entre R$ 69,90 a R$ 149,90. Nessa mesma pesquisa, 
podemos encontrar um produto similar em modelo, tamanho e qualidade, mas de outras 
marcas menos conhecidas por preços entre R$ 12,90 a R$ 49,90. Essa diferença de preço 
e a disponibilidade de muitos consumidores optarem pela marca mais cara, ocorre devido 
a fatores diversos, mas com um ponto em comum: estudo do mercado e investimento em 
marketing. 
3.2 Disputa do mercado pelo menor preço
O cenário apresentado acima, onde uma empresa consegue vender seu produto 
com preços muito acima da concorrência e ainda ser líder de mercado é algo almejado por 
muitos, mas existe um outro panorama, muito mais agressivo, que ocorre principalmente 
em setores com muita concorrência, como no varejo. É preciso destacar que com a cres-
cente força da internet e do comércio eletrônico, quase todos os mercados são brutalmente 
competitivos. 
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86UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
Nesse cenário, a guerra de preços é cada vez mais intensa e percebe-se uma 
crescente fatia de empresas que focam suas estratégias de marketing em campanhas de 
desconto e promoções para atrair consumidores que desejam determinados produtos ou 
serviço, mas que não têm condições econômicas ou interesse em pagar mais caro por 
marcas consolidadas com alto valor agregado.
De acordo com Basta (2006)é fato também, que empresas novas ou produtos 
novos que buscam penetração de mercado usarão as estratégias de preço baixo para 
ganhar adesão ou, o contrário (skimming), quando entramos no mercado com um preço 
alto, justamente para nivelar por cima nossos consumidores.
Fica claro que dependendo do posicionamento da empresa no mercado, o preço do 
produto ou serviço terá uma grande influência nas vendas. Nesses casos, quando ocorre 
redução de preço para alguns produtos as vendas tendem a crescer, mas é importante 
também observar fatores financeiros como a margem de lucro e o ponto de equilíbrio para 
evitar prejuízos e até mesmo a falência do negócio.
A chamada guerra de preços ocorre quando duas ou mais organizações concor-
rentes em um mercado entram em uma disputa de redução dos preços de seus produtos 
com a finalidade de atacar a concorrência e ganhar espaço de market share, uma fatia de 
mercado ou pela manutenção da fatia já adquirida.
Nesse sentido, empresas líderes também podem adotar estratégia de preços baixos 
para provocar um desequilíbrio, influenciando o preço de mercado e a quantidade de produ-
tos comercializados. O mercado com essa característica é considerado como concorrência 
imperfeita. Ao contrário da concorrência perfeita, cenário em que nenhum concorrente tem 
o poder de influenciar diretamente ou definir os preços dos produtos.
De acordo com Gallego (2018, on-line) diversas organizações acreditam que uma 
estratégia de preços baixos (grimm strategy) pode proporcionar a curto e médio prazo: “fácil 
penetração; alta lucratividade com base no aumento de consumidores; crescimento de sua 
participação de mercado e protecção do seu market share”.
Ocorre também a guerra de preços para evitar novos entrantes no mercado. 
Nesse caso, um ou mais competidores modificam seus preços para baixo como forma de 
ganhar mercado.
Guerra de preços em mercados de concorrência oligopolista: esse tipo de mercado 
tem uma estrutura com poucos ofertantes de um determinado produto ou serviço e um 
grande volume de consumidores. Segundo Gallego (2018, on-line) pode existir ou não 
acordos entre os ofertantes, explorando sua lucratividade por intermédio dos consumidores 
https://alexgallego.com.br/author/alex/
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87UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
e do processo econômico. Nesse cenário, para evitar a guerra de preços, a empresa busca 
“ressaltar atributos do produto que vende, fazendo com que o consumidor justifique, por 
intermédio de qualidade, imagem, marca, etc, o porquê comprar o seu produto”.
Guerra de preços em mercados de concorrência monopolista: esse tipo de mercado 
tem uma estrutura, onde existem várias empresas, cada uma vendendo uma marca ou um 
produto. De acordo com Gallego (2018, on-line) os produtos ofertados não são iguais aos 
de outras empresas do setor, mas é um substituto. Sobretudo o grau de diferenciação dos 
produtos é o ponto principal da concorrência entre os participantes no mercado.São muitos 
ofertantes dos mesmos produtos, a entrada no mercado é fácil, as margens são baixas e a 
concorrência é elevada.
Considerando a margem menor e a concorrência maior, é importante ressaltar que 
a guerra de preços em mercados de concorrência monopolistas, geralmente, é prejudicial a 
todas as partes. Por isso, para se utilizar desse tipo de estratégia, a organização precisa ter 
um conhecimento profundo de seus custos, ponto de equilíbrio e margens de lucro.
Uma forma de alcançar competitividade por meio de preços baixos é a excelência 
na redução de custos. Nesses casos a organização otimiza ao máximo seus custos, nego-
cia descontos e condições financeiras com seus fornecedores e com isso consegue baixar 
os preços dos produtos e serviços sem afetar demasiadamente a lucratividade do negócio. 
https://alexgallego.com.br/author/alex/
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88UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
4. ESTRATÉGIA DE NICHO
A estratégia de nicho ocorre quando a organização tem foco em um pequeno 
segmento ou público específico de um mercado. Porém, antes de nos aprofundarmos nas 
estratégias de nicho, vamos resgatar alguns conceitos sobre segmentação de mercado e 
fazer uma contextualização com sua forma mais específica, os nichos.
4.1 Segmentação de Mercado
Podemos observar que até bem pouco tempo atrás, técnicas como a segmentação 
de mercado eram uma das poucas ferramentas utilizadas para identificar e selecionar 
consumidores com características e necessidades comuns. Sendo um processo de dividir 
um determinado mercado em grupos ou subconjuntos de clientes semelhantes. Segundo 
Kotler (2012, p. 336) “às vezes, equivocadamente, os profissionais de marketing perseguem 
o mesmo segmento de mercado em que várias empresas já atuam, negligenciando outros 
segmentos potencialmente mais lucrativos”.
Dessa forma, a técnica de segmentação de mercado se restringe a identificação de 
grupos de consumidores considerados “homogêneos” ou seja , semelhantes, fazendo uso 
das chamadas variáveis de segmentação, as quais procuram revelar certas características 
comuns relacionadas a critérios geográficos, demográficos, psicográficos e comportamentais.
De acordo com o Kotler (2012), alguns autores e profissionais de marketing consi-
deram a segmentação de mercado uma técnica limitada. Esse argumento cresce, principal-
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89UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
mente se levarmos em conta que as pessoas são diferentes e têm necessidades e desejos 
diferentes umas das outras, mesmo em grupos que pudessem parecer semelhantes. Apesar 
disso, para muitas empresas, a segmentação tradicional de mercados consumidores, ainda 
é uma ferramenta necessária. 
Nesse sentido, as diferentes variáveis de segmentação (sozinhas ou combinadas) 
são utilizadas para descobrir a melhor maneira de visualizar a estrutura do mercado. Aqui 
discutiremos as principais, que são: geográficas (a localização do consumidor), demográfi-
cas (características como sexo, idade e renda do consumidor), psicográficas (personalidade 
e estilo de vida do consumidor) e comportamentais (condições, ocasiões e intensidade de 
compra do consumidor):
QUADRO 6 - VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO DO MERCADO
Segmentação Variáveis
Geográfica
Dividir o mercado em diferentes unidades geográficas, como: 
países, regiões, estados, cidades ou bairros.
A empresa pode decidir atuar em uma, em algumas ou em todas 
as áreas, prestando atenção nas diferenças geográficas relacio-
nadas às necessidades e aos desejos.
Demográfica
O mercado é subdividido por idade, gênero, tamanho da família, 
renda, profissão, escolaridade, ciclo de vida da família, religião, 
nacionalidade ou classe social.
Psicográfica
Na segmentação psicográfica, os compradores são divididos em 
diferentes grupos, com base em seu estilo de vida, sua persona-
lidade e seus valores. Variáveis de personalidade, valores cen-
trais, crenças que determinam atitudes e comportamento e, em 
nível básico, as escolhas e os desejos das pessoas ao longo 
prazo.
Comportamental
A segmentação comportamental divide os compradores em gru-
pos com base no conhecimento em relação a determinado pro-
duto, nas atitudes direcionadas a ele, no uso que se faz desse 
produto e nas respostas.
Fonte: Kotler; Keller (2012).
Sabemos que pessoas da mesma faixa etária, classe econômica e social, do 
mesmo gênero e escolaridade e a até mesmo da mesma região geográfica, têm neces-
sidades, desejos, comportamentos e crenças muito diferentes. Por isso, apesar dessas 
classificações ainda serem até certo ponto úteis, não são mais suficientes. Imagine quantas 
90UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
variáveis atuam sobre um mercado com uma economia tão tecnológica e globalizada com 
consumidores altamente mutantes.
Nesse cenário, é preciso compreender as diferenças existentes nos mercados, 
segmentos e nichos. Sendo assim,não se deve tratar consumidores diferentes de forma 
igual. Afinal, o consumidor é um ser humano, que por essência é um ser complexo .
No entanto, as novas tecnologias permitem aos gestores e profissionais de marke-
ting utilizarem ferramentas e plataformas digitais que apontam com exatidão aquilo que 
uma pessoa ou um grupo específicos de indivíduos curte ou gosta, suas preferências, 
opiniões, desejos e emoções. Com isso, as marcas podem estabelecer uma conexão mais 
direcionada com os mais variados perfis e identificar aqueles que podem se conectar a 
elas,independente de sua idade, gênero ou condição econômica. 
De acordo com SEBRAE (2015, online) entender como os consumidores se rela-
cionam com produtos, serviços, marcas e, principalmente, como eles fazem suas escolhas 
pode fazer toda a diferença na hora de colocar algumas estratégias em prática. “Parece 
algo bastante subjetivo, mas o comportamento do consumidor é caracterizado pelas ativi-
dades mentais e emocionais que ocorrem no momento da seleção, da compra e do uso dos 
produtos/serviços”. 
Por isso mesmo, levar em consideração aspectos mais profundos do consumidor 
é cada vez mais relevante para as análises de mercado e estratégias de marketing das 
empresas. Para SEBRAE (2015, online) é preciso observar e analisar atentamente o con-
sumidor e perguntas a seguir podem ajudar nesse processo:
● O que ele pensa e sente?
● O que ele vê?
● O que ele ouve?
● O que ele fala e faz?
● Quais são seus medos e frustrações?
● Quais são seus verdadeiros desejos e necessidades?
Nesse sentido, surgem estudos, como o que será apresentado a seguir, que se 
debruçam em descobrir quanto e como as pessoas utilizam os recursos e equipamentos de 
tecnologia; quais são as intenções que elas têm ao consumir os diversos produtos digitais 
e, principalmente, quanto os recursos digitais servem para moldar sua própria identidade.
Como é o caso de um estudo da agência DM9, os Perfis Digigráficos, a segmen-
tação de mercado do século XXI. Com base nestes novos critérios, a DM9 chegou a cinco 
perfis de consumidores digitais: Imersos, Ferramentados, Fascinados, Emparelhados e 
Evoluídos.
91UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
FIGURA 2 - PERFIS DIGIGRÁFICOS
Fonte: Imagem: Reprodução YouTube (2013).
 
QUADRO 7 - PERFIS DIGIGRÁFICOS
Perfil	Digigráfico Características
Imersos
Pessoas que tiveram parte de sua identidade definida a par-
tir da tecnologia. Com ela, conseguiram “se encontrar”, definir 
melhor seus interesses e estabelecer melhores vínculos com 
o mundo. Suas personalidades e identidades foram definidas 
pela era digital.
Ferramentados São aqueles que recorrem à tecnologia para agilizar as tare-
fas, mas não a idolatram. A tecnologia os ajuda nas tarefas 
cotidianas, facilita suas vidas, mas eles não dependem dela 
nem são definidos por ela.
Fascinados São os consumidores que querem parecer modernos e tec-
nológicos. Para eles, computadores, gadgets e hábitos da era 
digital são ícones da modernidade – e consumir essas novida-
des os ajuda a atestar que são antenados.
Emparelhados Para eles a tecnologia é fundamental para pôr em prática os 
seus projetos da vida. Eles enxergam a tecnologia como a 
grande companheira para fazer o dia a dia acontecer. Sem ela, 
a vida fica extremamente complicada. Para este grupo, as má-
quinas são como uma extensão do seu corpo, potencializando 
suas capacidades humanas.
Evoluídos Eles têm no universo das máquinas e da tecnologia seu habi-
tat. São as crianças e os adolescentes que já nasceram adap-
tados e estão crescendo no mundo digital. Não conheceram o 
mundo pré-digital. 
 Fonte: o autor.
92UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
Podemos notar que a pesquisa apontou que as mudanças trazidas pela internet 
pouco ou nada têm a ver com sexo, idade ou classe social, mas sim com três outros crité-
rios: quanto e como as pessoas utilizam os recursos e equipamentos de tecnologia; quais 
são as intenções que elas têm ao consumir os diversos produtos digitais e, principalmente, 
quanto os recursos digitais servem para moldar sua própria identidade.
O estudo sobre os perfis digigráficos está disponível em documentário dividido em 
seis episódios e, além da classificação de cada perfil, os vídeos trazem análises dos espe-
cialistas da DM9 e dos profissionais da Vox Pesquisas, contratada pela DM9 no processo 
de investigação do estudo. Você pode assistir ao documentário completo gratuitamente no 
YouTube, através do link disponível a seguir:
Link: https://www.youtube.com/watch?v=BIvkAtr1k2U 
4.2 Nicho e Subnicho
Com a contextualização sobre as limitações da segmentação de mercado realizada 
nos tópicos acima, podemos agora nos aprofundar nas estratégias baseadas em nichos de 
mercado. Como vimos, encontrar e explorar nichos de mercado pode trazer grande vanta-
gem competitiva para a organização que opta por realizar essa seleção mais aprofundada 
e específica de uma ou mais parcelas ou fatias de um mercado.
Sabemos que o nicho é como se fosse uma segmentação de mercado dentro de outra 
segmentação. Por exemplo, o mercado de moda é bastante amplo e atende diversos seg-
mentos, divididos por gêneros, faixas etárias, renda e etc. Podemos encontrar segmentos do 
mercado de modo como: moda masculina, moda feminina, moda infantil, entre outros. Porém, 
dentro desses segmentos podemos dividir em nichos ainda mais específicos, como: moda 
gestante, moda praia, moda esportiva, moda íntima, moda plus size, entre muitas outras. 
Sendo assim, podemos considerar o nicho como uma parte de um determinado 
mercado e o subnicho, uma parte menor ainda dessa fatia de mercado, ou seja, uma 
segmentação ainda mais refinada e definida sobre o foco do negócio e seu público-alvo, 
conforme apresentado no quadro a seguir: 
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93UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
QUADRO 8 - EXEMPLOS DE MERCADO, NICHO E SUBNICHO
MERCADO NICHO SUBNICHO
Pets (animais de estimação) Animais Exóticos
Loja on-line exclusiva para 
pets exóticos*
Decoração Produtos em acrílico Organizadores para casa
Confeitaria Bolos Confeitados Bolos Artísticos
Saúde e Estética Emagrecimento Feminino
Educação Idiomas Inglês para Negócios
Esportes Ciclismo Ciclismo de Estrada
Fonte: o autor.
*Exemplo de loja on-line para pets exóticos: https://www.ezootique.com.br/ 
A partir dos exemplos apresentados no quadro acima, podemos compreender que 
a escolha por atuar em um subnicho pode ser estratégico em alguns mercados. Nesses 
casos, o público deixa de ser geral ou segmentado e passa a ser uma fatia bem mais 
definida do mercado e muito mais fácil de ser alcançada.
4.3 Marketing de nicho
Quando a empresa opta por se posicionar em um nicho ou subnicho de mercado, 
geralmente, ocorre o desenvolvimento de produtos e serviços criados para grupos menores 
de consumidores, que identificados por suas necessidades específicas e que geralmente 
são pouco ou mal exploradas comercialmente. 
De acordo com Hooley (2005, p. 306) as estratégias de nicho são muito adequadas 
quando “se encontram bolsões definidos no mercado que estejam mal atendidos, mas que 
sejam rentáveis o suficiente para despertar o interesse pelo seu atendimento, principalmen-
te se a organização apresentar uma vantagem competitiva para atendê-lo”.
Segundo Kotler (2012, p. 227), um nicho que se mostra atraente para ocupação 
possui um conjunto de características que pode ser resumido nos seguintes pontos: 
● os consumidores possuem um conjunto distinto e completo de necessidades; 
● estão dispostos a pagar um preço maior para as empresas que atenderem a 
essas necessidades; 
● a empresa praticante da estratégia de nicho possui as habilidades exigidas para 
atender os seus consumidores; 
● a empresa obtém alguma economia de escala através da especialização; 
https://www.ezootique.com.br/
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94UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
● é provável que o nicho não atraia outros concorrentesou a praticante de nicho 
tenha de depender de si própria;
● o nicho tem potencial de tamanho, lucro e crescimento suficientes. 
A partir do entendimento dos conceitos de nicho e subnicho, podemos compreender 
melhor como se estabelece as estratégias para essas fatias de mercado e suas principais 
características. 
Ao focar-se nesse tipo de especialização, é possível identificar as alternativas 
estratégicas que estão sendo usadas pela empresa para criar e manter um nicho de mer-
cado. As estratégias de marketing baseadas em nichos e subnichos, podem trazer grandes 
benefícios, entre eles estão: 
● Menor competitividade;
● Redução do custo de divulgação; 
● Promoção da marca;
● Relacionamento especializado;
● Fidelização de consumidores.
Além das estratégias acima, existem uma infinidade de ações de marketing que podem 
ser desenvolvidas para nichos ou subnichos de mercado, principalmente no ambiente digital, 
comércio eletrônico e uso de redes sociais, conforme alguns exemplos descritos a seguir:
●	 Parceira	com	influenciadores	do	nicho: após encontrar e definir o público do 
nicho, uma das estratégias de marketing digital, pode ser a busca por uma parceria com um 
digital influencer que tenha boa penetração e afinidade com o público para divulgar a marca 
● Storytelling: contar histórias pode ser a melhor forma de se comunicar e engajar 
o público do nicho. Aproveite as redes sociais para se conectar às pessoas de forma mais 
profunda e envolvê-las na história da empresa e produto. O uso de depoimentos e histórias 
motivadores de outros consumidores também pode ser bastante eficiente.
●	 Criar e participar de comunidades: além de uma vitrine de pessoas e marcas, 
as redes sociais também são espaços coletivos para troca de informações e até mesmo 
avaliações de usuários sobre produtos e serviços. Por isso, pesquisar sites e comunidades 
de consumidores que promovem ranking e comentários sobre as marcas, pode ser uma 
estratégia relevante de marketing digital para nichos. Dependendo da especialização do 
nicho ou subnicho, a empresa pode ser pioneira na criação de comunidades que promovam 
a troca de experiência do público.
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95UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
SAIBA MAIS
Como aplicar o Marketing de Nicho em seu negócio?
É até difícil de acreditar que uma estratégia com todas essas vantagens funcione para 
pequenas e grandes empresas, não é? Para que tudo dê certo, no entanto, é necessário 
seguir alguns passos:
definir o público que você considera como ideal por meio de personas;
encontrar o nicho em que esse público está presente;
pensar em um produto do interesse desse público;
elaborar uma maneira de promover esse produto.
Encontrar um nicho pode parecer complicado, mas uma boa forma de evitar toda essa 
complicação é procurando por problemas dentro de algum dos seus hobbies.
A marca Hand Band Pro, por exemplo, surgiu porque uma atleta de crossfit pesquisou 
por luvas que protegessem as mãos sem prejudicar a eficácia dos exercícios e não en-
controu nada satisfatório no mercado.
É exatamente por isso que pequenas ou grandes empresas podem usar o Marketing de 
Nicho. Tudo que precisa ser feito é encontrar um grupo de pessoas que não teve uma 
certa necessidade atendida e tentar resolver os seus problemas.
A melhor opção, no entanto, é aquela que mostra alguma possibilidade de escalar o seu 
negócio no futuro.
A Hand Band Pro pode ter começado apenas com luvas para crossfit, mas isso serviu 
como um pontapé para vender outros produtos relacionados à ginástica ou ao dia a dia 
de quem frequenta a academia.
Fonte: Rock Content (2019, on-line)
Disponível em: https://rockcontent.com/br/blog/marketing-de-nicho/ 
https://rockcontent.com/br/blog/marketing-de-nicho/
96UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a),
Nesta última unidade podemos compreender melhor as diversas configurações 
de mercado. Vimos que existem diversas classificações e variações sobre o tema e des-
tacamos as três formas básicas de estrutura de mercado: monopólio; concorrência pura 
e o oligopólio.
Vimos também que em uma economia cada vez mais competitiva é preciso que as 
organizações encontrem seu espaço pode ser o fator mais relevante para qualquer negó-
cio. Nesse sentido, destacamos a importância de estudar profundamente o mercado que 
se pretende atuar e desenvolver estratégias que permitam romper as possíveis barreiras de 
entrada para chegar aos consumidores.
Além disso, vimos que a guerra de preços é cada vez mais intensa devido a 
crescente fatia de empresas que focam suas estratégias de marketing em campanhas 
de desconto e promoções para atrair consumidores que desejam determinados produ-
tos ou serviços.
Vimos ainda que, em muitos casos, diversas organizações buscam se distanciar da 
concorrência por meio de estratégias de nicho, segmentando ainda mais o público de um 
produto ou serviço a fim de desenvolver estratégias de marketing bem sucedidas.
Sucesso!
97UNIDADE IV Mercado e Gestão de Marketing
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: Marketing 4.0 - Do Tradicional Ao Digital
Autor: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Iwan Setiawan, Ivo 
Korytowski.
Editora: Sextante
Sinopse: nessa obra, junto com Hermawan Kartajaya e Iwan 
Setiawan, Kotler examina as importantes transformações na pas-
sagem do marketing tradicional para o digital (4.0). Eles mostram 
não só como a conectividade alterou de forma radical o modo 
como vivemos, mas como entender os caminhos do consumidor 
na era digital e adotar um conjunto novo de métricas e práticas de 
marketing. 
FILME/VÍDEO
Título: A Rede Social
Ano: 2010.
Sinopse: em 2003, o estudante de Harvard e gênio da computa-
ção Mark Zuckerberg começa a trabalhar em um novo conceito 
que acaba se transformando em uma rede social global, o Face-
book. Seis anos mais tarde, ele é um dos bilionários mais jovens 
do planeta. Mas seu sucesso sem precedentes traz complicações 
legais e pessoais.
 
98
CONCLUSÃO GERAL
Prezado(a) aluno(a),
Neste material, busquei trazer para você os principais conceitos e aplicações re-
lacionados ao marketing como ferramenta de gestão, vimos a importância do sistema de 
informação de marketing para instrumentalização por meio de dados e vamos descrever as 
principais estratégias de marketing a partir de seu mix.
Podemos ampliar nossos conhecimentos sobre análise e estratégias corporativas 
de negócios e entender a aplicação da Análise SWOT. Também compreendemos melhor 
análise de cenários e ambientes e estabelecemos a importância da análise da do setor 
varejista e atacadista,
Além disso, tratamos especificamente da relação entre a inovação e estratégias 
competitivas. Conhecemos a metodologia do planejamento estratégico, tático e operacio-
nal, assim como as principais etapas do plano de marketing.
Destacamos a importância de conhecer as estruturas de mercado e conhecer os 
principais tipos de estratégia de acesso. Além disso, compreendemos melhor sobre as 
estratégias baseadas em guerra de preços e também em nichos de mercado.
A partir de agora acredito que você já está preparado(a) para seguir em frente 
desenvolvendo ainda mais suas habilidades profissionais e realizar bons negócios.
Até uma próxima oportunidade. Muito Obrigado!