Apostila Ferramentas da Qualidade

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Índice 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 2 
3. FLUXOGRAMA ............................................................................................................................... 3 
4. LISTA DE VERIFICAÇÃO .................................................................................................................. 5 
5. BRAINSTORMING .......................................................................................................................... 8 
6. OS 5 POR QUÊS ........................................................................................................................... 11 
7. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ISHIKAWA) .............................................................................. 13 
8. DIAGRAMA DE ÁRVORE .............................................................................................................. 16 
9. DIAGRAMA DE DISPERSÃO .......................................................................................................... 18 
10. DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................................................... 22 
11. MATRIZ DE PRIORIDADE - GUT.................................................................................................... 25 
12. QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT ................................................................................... 27 
13. PLANO DE AÇÃO 5W2H ............................................................................................................... 30 
14. HISTOGRAMA .............................................................................................................................. 31 
15. CARTAS DE CONTROLE ................................................................................................................ 34 
Bibliografia: ......................................................................................................................................... 39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
Hoje o conceito de qualidade vai 
muito além de um simples processo ou 
setor de gestão, a qualidade é feita com 
a interação de todos os processos da 
organização. Costuma-se dizer que a 
qualidade é um processo de ponta a 
ponta, ou seja, começa quando o cliente 
apresenta suas necessidades, passa por 
todos os processos de suporte da 
organização, vai até a entrega ao cliente 
e continua no pós-venda (garantia). 
Ter um sistema de qualidade não é 
mais um diferencial é uma necessidade, 
uma questão de sobrevivência para a 
organização em um mercado tão 
competitivo e isso requer métodos 
sofisticados de gestão em toda sua 
cadeia de processos. 
Em uma organização que possua os 
processos de Suprimentos, Produção, 
Armazenamento e Expedição, por 
exemplo, a qualidade necessariamente 
precisa estar inserida em cada um dos 
processos. O foco deve sempre ser o 
cliente e para satisfazer suas 
necessidades vamos precisar atuar em 
um nível elevado de qualidade. 
A grande questão é como assegurar a 
qualidade em todos os processos da 
organização? Dentre tantos meios, um 
bastante eficaz são as Ferramentas da 
Qualidade que deverão fazer parte do 
cotidiano da organização. 
Portanto, não é preciso ser do setor 
da qualidade para ter de usar essas 
ferramentas. 
 
 
 
2. Ferramentas da Qualidade 
Desde o início da Qualidade Total que 
a organizações vêm implementando 
ferramentas que apoiem o atendimento 
e a superação das expectativas do 
cliente, afinal, o cliente é a razão de 
existir de uma empresa. 
 
Não podemos limitar a quantidade 
existente de ferramentas da qualidade, 
muito embora, algumas se destaquem 
mais do que outras, mas isso não exime 
a eficiência e eficácia das demais. 
Uma empresa também não precisa 
utilizar em todas as ferramentas 
existentes, veremos mais a frente que 
isso depende dos processos e do negócio 
da organização. 
O conhecimento das Ferramentas da 
Qualidade permitirá, por meio do 
método gerencial, a utilização da 
informação de forma eficaz, para o 
alcance de metas cada vez mais 
desafiadoras. 
Quando usadas corretamente, as 
ferramentas da qualidade podem ajudar 
a identificar problemas, tendências e 
causas, rapidamente. E fornecer o 
caminho para a melhoria de processos e 
resolução de problemas. 
O grande objetivo das ferramentas da 
qualidade é reduzir ou eliminar fontes de 
variação em produtos e processos, além 
de efetuar sua correção. 
As ferramentas da qualidade ajudam 
a organização a coletar e analisar dados 
para que os usuários entendam e 
interpretem informações de forma 
prática. Os modelos de gerenciamento 
de qualidade exigem planejamento 
extensivo e coleta de informações 
relevantes sobre os usuários finais. Os 
feedbacks e expectativas dos clientes 
precisam ser cuidadosamente 
monitorados e avaliados para fornecer 
produtos e serviços com qualidade. 
 
 
 
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Tão importante quanto conhecer as 
ferramentas da qualidade é saber como, 
onde e quando aplicar cada uma delas. 
Para um melhor entendimento das 
ferramentas, vamos dividi-las em quatro 
grupos: 
 
GRUPO 01 
FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO 
• Fluxograma (mapa de processos) 
• Lista de verificação 
• Brainstorming 
GRUPO 02 
FERRAMENTAS DE ANÁLISE 
• Os 5 Por quês 
• Diagrama de Causa e Efeito 
• Diagrama de Dispersão 
• Diagrama de Árvore (falhas, processo...) 
GRUPO 03 
FERRAMENTAS DE PRIORIDADES 
• Diagrama de Pareto 
• Matriz de Prioridade - GUT 
• QFD – Casa da Qualidade 
GRUPO 04 
FERRAMENTAS DE AÇÃO E CONTROLE 
• Plano 5W2H 
• Histograma 
• Cartas de Controle 
 
As ferramentas da qualidade podem 
ser manipuladas através de diversos 
softwares disponíveis no mercado, além 
de sistemas informatizados que podem 
ser personalizados de acordo com o 
projeto da organização. 
Antes de usar qualquer ferramenta de 
gerenciamento da qualidade, é preciso 
dispor de uma estrutura para usá-la. 
Essa estrutura é como um sistema 
operacional de computador, ele garante 
que o usuário consiga utilizar o 
computador para todas as suas 
capacidades e funções. 
3. FLUXOGRAMA 
Para entender o objetivo dessa 
ferramenta primeiro é preciso saber o 
que são processos. 
Todas as empresas independente de 
seu porte ou atividade possuem 
processos. 
Existem várias formas de conceituar o 
que são processos, a principal delas é 
que o fundamento de um processo é 
transformar entradas em saídas, ou 
seja, é o que ocorre através de uma 
sequência de ações (as etapas de uma 
atividade), por exemplo, processo de 
compras: 
 
A quantidade de processos depende 
de cada organização, do seu porte e do 
seu negócio. Esses processos fazem 
interação uns com os outros e por isso 
precisam ser geridos de modo eficaz 
para que um processo não afete 
negativamente o outro. 
Todo processo possui pelo menos três 
elementos: 
 
Podemos perceber que é possível 
subdividir as atividades principais 
apresentadas. 
 
 
 
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As entradas são matérias-primas, 
informações, serviços. O processo 
descreve as atividades a serem 
realizadas e as saídas são os resultados. 
Um processo pode ser simples ou 
complexo, o objetivo do Fluxograma 
será facilitar a visualização dos 
processos através de figurasgráficas. 
O fluxograma deve conter as etapas 
do processo em ordem cronológica de 
forma clara, simples e objetiva. A ideia 
do fluxograma é fazer com que qualquer 
pessoa na organização entenda o padrão 
a ser seguido no processo e assim evitar 
falhas de operação e sequenciamento. 
As figuras do fluxograma variam de 
acordo com a sequência do processo, 
por exemplo, em casos de tomada de 
decisão isso deve ser demonstrado no 
fluxograma. É uma ferramenta 
fundamental, tanto para o planejamento 
(elaboração do processo) como para o 
aperfeiçoamento ( análise, crítica e 
alterações) do processo. 
O fluxograma é basicamente formado 
por três módulos: 
• Início (entrada): assunto a ser 
considerado no planejamento. 
• Processo: consiste na 
determinação e interligação dos 
módulos que englobam o 
assunto. Todas as operações que 
compõe o processo. 
• Fim (saída): fim do processo, 
onde não existem mais ações a 
ser considerada. 
 
A ferramenta fluxograma é uma 
excelente oportunidade para enxergar os 
gargalos do processo que muitas vezes 
pareciam ocultos aos olhos das pessoas 
que executam o processo. Com isso, é 
possível identificar o situação atual do 
processo (AS-IS) e propor melhorias 
deixando o processo mais eficiente e 
eficaz (TO-BE). 
Um outro benefício dessa ferramenta 
é a possibilidade enxergar etapas 
duplicadas, pessoas executando 
atividades similares 
desnecessariamente, além de entender 
quais etapas, de fato, agregam valor 
para o processo. 
Existe uma grande variedade de 
símbolos usados em um fluxograma, 
apresentamos os principais: 
 
Existem outros símbolos de 
Fluxograma que poderão ser utilizados 
de acordo com o fluxo elaborado. 
ELABORAÇÃO DO FLUXOGRAMA 
1. A primeira coisa a se fazer é listar os 
processos existentes na 
organização, para isso comece 
entendendo como a empresa 
funciona, por exemplo, existe 
marketing? Se sim, este já será um 
dos processos, como funciona o 
comercial, as compras, e assim 
sucessivamente, chamamos essa 
interface de Cadeia de Processos ou 
Mapa Global de Processos. 
2. Com a lista de processos em mãos, 
é hora de escolher quais processos 
devemos mapear primeiro, comece 
pelos mais críticos para a 
 
 
 
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organização, ou seja, aqueles que 
afetam diretamente o produto ou 
serviço final. 
3. Escolhido o processo, agora é hora 
de realizar o mapeamento. 
Mapear um processo é conhecer 
tudo sobre ele: com quais outros 
processos ele faz interação, quais 
são suas entradas, para que ele 
serve na organização, quem são 
seus clientes e fornecedores 
internos (fornedor é quem 
interage antes de iniciar o 
processo e cliente interno é o 
processo que interage depois), 
saber quais são os documentos 
(normas) e formulários que o 
processo utiliza, conhecer o tempo 
de cada uma das etapas, assim 
como os responsáveis e por fim 
entender qual é a saída do 
processo, ou seja, o resultado 
final. Por mapeamento, podemos 
obter uma imagem do que 
realmente acontece e não o que 
pensamos ou o que deveria 
acontecer. 
4. Agora que as principais informações 
estão disponíveis, vamos entender a 
sequencia interativa do processo, ou 
seja, entender o passo a passo. 
Neste momento é importante fazer o 
levantamento das etapas em 
conjunto com os executores ou se 
disponibilizando a acompanhar a 
execução do processo no local por 
várias vezes. Muito importante 
nessa etapa é entender onde 
aparecem pontos de tomada de 
decisão no processo, pois na fase 
sequinte essas decisões serão 
demonstradas através de uma figura 
chama losango. 
5. Por fim, vamos representar as 
informações coletadas no nosso 
fluxograma. Existem vários 
softwares no mercado que ajudam a 
fazer um fluxo, entre eles, vários da 
Microsoft Officce, o Bizagi, o 
LucidChart, entre tantos outros. 
Lembre-se, mais desenhar o 
fluxograma é a parte mais fácil, o 
mais importante é fazer as etapas 
de mapeamento e melhoria antes de 
torná-lo pradrão na empresa. 
Exemplo de um fluxograma 
Supondo que a PETRA possui um 
processo geral de treinamentos, veja 
como seria o fluxo (este foi feito no 
Microsoft Excel), observe que este 
modelo separa os responsáveis das 
etapa por colunas. Este formato é 
excelente para facilitar o entendimento 
dos usuários, desta forma, é possível 
saber o que cada um deve fazer dentro 
do processo. 
 
4. LISTA DE VERIFICAÇÃO 
A Lista de Verificação é considerada a 
ferramenta mais simples da qualidade, 
contudo, não menos importante. É 
através da Lista de Verificação que as 
demais ferramentas se alimentam e 
mostram suas forças. 
A Lista de Verificação é também 
chamada de Check List ou simplesmente 
Folha de Verificação. 
Esta ferramenta organiza e estratifica 
os dados de uma forma prática, clara e 
 
 
 
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objetiva através de tabelas, listas, 
planilhas etc. A Lista de Verificação está 
presente no nosso cotidiano, quando 
alguém vai ao supermercado e leva a 
lista de compras, quando vamos fazer 
uma reforma em casa e listamos o que 
será preciso, quando tabulamos nossas 
contas do mês em uma planilha... tudo 
isso é a ferramenta de Lista de 
verificação. 
A utilização da Lista de Verificação 
economiza tempo, eliminando o trabalho 
de se desenhar figuras ou escrever 
números repetitivos, não 
comprometendo a análise dos dados. 
Todas as empresas grandes ou 
pequenas possuem dados que precisam 
estar organizados de forma a garantir 
sua correta manipulação. A coleta de 
dados deve ser uma atividade bastante 
cautelosa, pois uma falha poderá por em 
risco toda a efetividade das ferramentas, 
a melhor forma de coletar e manipular 
esses dados de modo organizado é 
através da Lista de verificação. 
Coletar dados exige tempo das 
pessoas para planejar e realizar a coleta, 
além de materiais e equipamentos. A 
coleta de dados demanda um custo que 
só se justifica se estes dados forem 
utilizados para observar e analisar um 
processo. 
As Listas de Verificação podem 
apresentar-se de vários tipos para: 
• Distribuição do Processo de 
Produção; 
• Verificação de Itens 
Defeituosos; 
• Localização de Defeito; 
• Causas de Defeitos. 
Utilização das Listas de Verificação 
São usadas para: 
• Tornar os dados fáceis de obter 
e de utilizar-se. 
• Dispor os dados de uma forma 
mais organizada. 
• Verificar a distribuição do 
processo de produção: coleta de 
dados de amostra da produção. 
• Verificar itens defeituosos: 
saber o tipo de defeito e sua 
percentagem. 
• Verificar a localização de 
defeito: mostrar o local e a 
forma de ocorrência dos 
defeitos. 
• Verificar as causas dos 
defeitos. 
• Fazer uma comparação dos 
limites de especificação. 
• Investigar aspectos do defeito: 
trinca, mancha, e outros. 
• Obter dados da amostra da 
produção. 
• Determinar o turno, dia, hora, 
mês e ano, período em que 
ocorre o problema. 
Passos para elaborar uma Lista de verificação 
Mesmo sendo uma ferramenta de 
simples aplicação, toda Lista de 
verificação precisa ser planejada antes 
de sua elaboração: 
1. Definir o que deve ser registrado. 
Quais dados ou informações devem 
ser coletados. Entre todas as 
possibilidades de dados é necessário 
selecionar os significativos para a 
análise e tomada de decisão. 
 
2. Justificar o motivo pelo qual 
precisamos registrar esses dados 
numa Lista de verificação, não 
podemos esquecer que a ferramenta 
não deve ser motivos de burocracias 
na organização, pelo contrário, deve 
ser um facilitador. Há empresas que 
amarram uma Lista de verificação 
para quase tudo e isso acaba 
“engessando” o processo ao invés de 
fazer fluí-lo. 
 
3. É preciso definironde a coleta de 
dados deverá ser feita, por exemplo, 
se estamos tratando de uma Lista de 
verificação para controlar 
absenteísmos, a coleta de dados será 
no setor de Recursos humanos da 
organização. 
 
 
 
 
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4. A periodicidade da coleta também 
precisa ser definida (a cada hora, 
diariamente, semanalmente, etc.). 
 
5. A definição de um responsável por 
alimentar e gerir a Lista de 
Verificação também é de 
fundamental importância. Não é raro 
vermos situações em que essa 
ferramenta é elaborada, mas não 
continuada, ou seja, acaba 
simplesmente “engavetada”, pois 
não há uma pessoa ou setor 
responsável por sua gestão. 
 
6. O método de como os dados serão 
coletados para alimentar a Lista de 
verificação também é muito 
importante. O método poderá ser 
manual quando o operador registra 
em uma tabela ou planilha, e poderá 
ser também automaticamente 
através de um sistema informatizado 
que lança os dados direto para um 
software que registra e até manipula 
os dados. 
 
7. Definir quem ou qual setor será 
beneficiado pela Lista de verificação, 
qual a sua forma de entrega, quando 
devem recebê-la e como esta será 
representada. Na maioria das vezes 
ela é apresentada através de gráficos 
ou de outras ferramentas. 
 
Ao contrário do que muitos pensam 
não existe um modelo padrão para esta 
ferramenta, ela é moldada de acordo 
com a sua necessidade. A forma mais 
comum são planilhas com linhas e 
colunas. 
 
 
 
 
Aplicação prática 
ELABORAR UMA LISTA DE 
VERIFICAÇÃO DO DESEMPENHO DE 
ALUNOS DO 6° ANO TURMA “A”. 
Lembre-se de rever seu planejamento 
para elaboração de Lista de Verificação: 
Passo Procedimento Descrição 
01 
O que deve ser 
registrado 
Notas dos 
alunos no 
bimestre 
02 Por que estes 
dados devem 
ser registrados 
Para avaliar o 
desempenho 
dos alunos 
03 Onde a coleta 
de dados deve 
ser feita 
Na sala dos 
professores 
04 
Quando a coleta 
de dados deve 
ser feita 
Até 5 dias 
após 
correção da 
prova 
05 Quem é o 
responsável 
pela coleta de 
dados 
Professor 
06 Forma de 
entrega 
As notas 
devem ser 
 
 
 
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entregues na 
secretaria da 
escola 
07 
Qual a 
metodologia da 
coleta de dados 
O registro 
deve ser feito 
na folha de 
verificação 
08 Registrar os 
dados na folha 
de verificação 
Registrar as 
notas dos 
alunos 
 
Veja como ficaria a Lista de verificação: 
ALUNO 
1° 
Bim 
2° 
Bim 
3° 
Bim 
4° 
Bim 
MÉDIA 
Marabá 7 7 7 7 7 
Filéia 4 10 8 10 8 
Ravengá 9 5 5 9 7 
Julizângela 6 8 6 4 6 
Brínia 0 10 0 10 5 
Kerla 2 2 2 2 2 
Juruana 10 10 10 10 10 
 
MAIS UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO DA 
FOLHA DE VERIFICAÇÃO 
Levantamento da produção DIÁRIA 
em uma fábrica. 
DIAS 
Produto 1 2 3 4 Total 
A 10 8 5 4 27 
B 5 7 8 10 30 
C 5 5 5,5 4,5 20 
De acordo com o exemplo acima, 
podemos perceber que a produção do 
Produto A vem diminuindo dia a dia, o 
que pode ou não, ser indício de um 
problema (a Lista de verificação não nos 
dá essa resposta, precisamos aplicar 
outras ferramentas). 
No ritmo que o mercado atual impõe 
às empresas, não é mais possível tomar 
decisões acertadas ou propor planos de 
melhoria com base apenas em 
suposições e argumentos que não 
estejam fundamentadas em fatos e 
dados. 
A Lista de verificação relaciona-se 
com a maioria das ferramentas da 
qualidade, pois é um passo básico, onde 
vamos encontrar as informações, 
principalmente para determinar a causa, 
especificação e extensão, onde e quando 
ocorre o problema. 
 
5. BRAINSTORMING 
Quando se gerencia ou participa de 
um negócio, a criatividade, as novas 
ideias e a inovação podem contribuir 
muito para o sucesso do 
empreendimento. Mas a criatividade não 
é fácil de controlar e, muitas vezes, 
ideias novas são difíceis de encontrar. 
Quando se está tentando criar 
campanhas de marketing, novos 
métodos de vendas, correção para um 
produto ou serviço, por exemplo, o 
Brainstorming pode ajudar a fazer a 
criatividade fluir. 
Essa potente ferramenta foi associada 
ao grupo de identificação pelo seu 
grande poder de vislumbrar ideias que 
poderão ou não ser agregadas a projetos 
e análises. O Brainstorming é uma 
ferramenta voltada para a criatividade e 
na sua essência é subjetiva. 
Quando uma única pessoa é 
responsável por gerar todas as ideias de 
um projeto ou processo, essas ideias 
provavelmente se tornarão obsoletas ou 
repetitivas em algum momento. Já no 
Brainstorming é preferível que haja um 
grupo de pessoas gerando os mais 
variados tipos de ideias, essas ideias 
podem não ser brilhantes ou mesmo 
viáveis, mas à medida que o 
 
 
 
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Brainstorming é executado as ideias 
podem evoluir para algo novo e eficaz. 
Essa ferramenta não é uma novidade 
nas empresas, aliás, ela existe desde o 
século passado quando o americano Alex 
F. Orborn utilizou pelas primeiras vezes 
em uma agência de propagandas. 
O seu nome deriva de Brain = mente 
e Storming = tempestade, que se pode 
traduzir como: Tempestade Cerebral ou 
Tempestade de ideias. Consiste no maior 
número de pessoas sugerirem a maior 
quantidade de ideias possíveis acerca de 
um determinado tema previamente 
acordado. 
O Brainstorming pode ser usado para 
qualquer área ou processo da 
organização, desde o projeto de novos 
produtos ou serviços, a planejamento 
estratégico, identificação de causas de 
problemas e até melhorias focadas. 
Uma grande vantagem do 
Brainstorming é que ele exige um 
pensamento crítico do participante para 
resolver um determinado problema ou 
criar algo inovador. Quanto mais a 
equipe debater, melhor se tornará em 
encontrar um problema e pensar 
criticamente. Isso significa pegar um 
tópico ou situação e analisá-lo de 
maneira lógica e clara, livre de 
preconceitos pessoais. O pensamento 
crítico pode exigir que a equipe divida 
um tópico ou problema em partes 
menores. Por exemplo, se for necessário 
criar uma campanha em torno de um 
novo produto, precisará considerar 
várias partes da campanha, como 
embalagem do produto, mídias de 
propaganda e mensagens. 
Quando você precisa ser criativo, seu 
próprio cérebro pode se tornar o pior 
inimigo. Os pensamentos criativos 
podem se confundir na sua cabeça, 
impedindo que você pense neles de 
forma clara. Você também pode ter uma 
ideia vaga, mas não conseguir que a 
ideia tenha uma forma definida. O 
Brainstorming exige que você tire as 
ideias embaralhadas da sua cabeça de 
maneira audível ou em papel. Ver ou 
discutir essas ideias pode ajudá-lo a 
fornecer detalhes e formas, aumentando 
a probabilidade de encontrar algo 
inovador para o processo. 
Há vários métodos de se fazer um 
Brainstorming. O que apresentamos a 
seguir é um dos que proporciona 
melhores resultados. 
Um Brainstorming pode ser realizado 
em 6 etapas básicas, a saber: 
Primeira Etapa: 
Constituir a equipe 
Como já foi dito anteriormente, o 
Brainstorming é mais eficaz se for feito 
por mais de uma pessoa, então, a 
primeira coisa a ser feita é montar uma 
equipe. 
 
Mas cuidado, não convide qualquer 
pessoa para a sessão do Brainstorming, 
do contrário, poderá ser um peso morto 
na equipe. Convide pessoas relacionadas 
ao tema em questão ou ao processo 
envolvido na busca de ideias. Só convide 
pessoas de fora se estas forem 
extremamente criativas ou deterem um 
grande conhecimento/experiência no 
assunto. 
Reunir os participantes em uma sala 
de reunião, ou em tornode uma mesa. É 
importante eleger alguém da equipe 
para coordenar o Brainstorming. 
 
 
 
 
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Segunda Etapa: 
Definir o foco 
O foco é o assunto ou tema a ser 
discutido no Brainstorming. Pode estar 
relacionado a análise de causa, ou a 
ideias de melhoria, ou identificação de 
problemas, ou qualquer outro assunto 
que precise de ideias. 
Para que o Brainstorming seja mais 
eficiente pode-se dar um “zoom” no 
foco, ou seja, definir o chamado 
enfoque. O enfoque é visualização do 
foco de várias perspectivas, por 
exemplo: 
FOCO: 
- Satisfação do cliente 
ENFOQUE: 
- O que deixa um cliente satisfeito? 
- Como melhorar o serviço/produto? 
Para que o Brainstorming seja mais 
eficiente não se deve permitir ideias fora 
do foco ou do enfoque, o fato de ser 
uma tempestade de ideia não quer dizer 
que deve virar bagunça. Já tivemos 
relatos de profissionais que ao 
implementar o Brainstorming para 
avaliar o motivo das quedas nas vendas 
do produto vaso sanitário, recebeu 
ideias “nada haver” relacionadas a um 
jogador de time de futebol que em nada 
se relacionava com o tema, 
simplesmente para fazer graça, não 
podemos permitir que o foco da 
ferramenta seja perdido. 
 
Terceira Etapa: 
Geração de ideias 
Este é o momento principal do 
Brainstorming, deixe claro para os 
participantes que todas as ideias 
relacionadas ao tema serão bem vindas, 
até aquelas que parecam uma 
maluquice, existem muitos casos em que 
a ideia que parecia uma loucura foi 
aprimorada pelos demais e a equipe 
encontrar a solução que precisavam. 
O importante nessa etapa é a 
quantidade de ideias e não a qualidade, 
isso mesmo, essa fase queremos o 
máximo de ideias possível para somente 
na outra etapa fazermos o filtro. O 
participante deve liberar a criatividade 
nesse momento. 
 Importante sobre a fase de geração 
de ideias: 
 O exercício deve centrar-se sobre 
o único foco já clara e 
previamente definido; 
 
 As ideias emitidas, nesta etapa, 
devem ficar isentas de críticas. 
Pode-se dizer que quanto mais 
“potencialmente disparatada” for 
uma ideia, melhor, pois mais 
facilmente pode induzir a 
criatividade para a solução. O 
objetivo, nesta etapa, é emitir 
ideias que possam ser associadas 
a outras já emitidas; 
 
 O participante deve emitir 
qualquer ideia, sem nenhum 
exercício de censura — quanto às 
próprias e quanto às ideias dos 
demais. A ideia deve ser 
formulada mesmo que num 
primeiro instante pareça ridícula; 
 
 O coordenador pode distribuir 
adesivos do tipo “post-it” e 
distribuir entre os participantes, 
que por sua vez anotam quantas 
ideias acharam necessárias e 
adesivam em um quadro ou 
entregar diretamente ao 
coordenador para catalogação; 
Após determinado tempo estabelecido 
anteriormente, o coordenador pode 
encerrar o momento de geração de 
ideias. 
 
 
 
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Quarta Etapa: 
Crítica 
Agora o importante será a qualidade 
das ideias que serão apresentadas uma 
a uma. 
Selecionam-se as ideias que fazem 
algum sentido e eliminam-se as ideias 
repetidas ou que não fazem sentido. 
Essa decisão deve ser feita em conjunto 
com a última palavra dada pelo 
coordenador. 
Quinta Etapa: 
Agrupamento 
Agora que já temos as ideias 
selecionáveis de acordo com o tema do 
Brainstorming é hora de agrupá-las por 
semelhança de conteúdo. Por exemplo, 
todas as ideias relacionadas a 
embalagem de um produto ficam em um 
grupo, as ideias relacionadas ao sabor 
do produto ficam em outro grupo e 
assim sucessivamente. 
Sexta Etapa: 
Conclusão 
Este é o momento de escolher quais 
ideias, de fato, serão postas em prática 
ou passarão por uma outra análise da 
empresa. 
O brainstorming funciona muito bem 
em problemas simples, se usado 
adequadamente e se, para as primeiras 
tentativas, se escolherem pessoas 
reconhecidas por sua capacidade de ter 
ideias com apreciável facilidade. 
As regras do brainstorming são quase 
exatamente opostas às de uma reunião 
comum, e assim também acontece com 
a atmosfera que a cerca. Numa reunião 
todos começam com a esperança de que 
você seja calmo e lógico — o que não se 
dá no brainstorming. 
 
 
6. OS 5 POR QUÊS 
Iniciaremos o grupo das ferramentas 
de análise com esta que é uma das mais 
fáceis de aplicar visto sua simplicidade 
de metodologia. 
A ferramenta dos 5 Por Quês foi 
desenvolvida originalmente pelo fundador da 
Toyota Industries (Sakichi Toyada) em 1930, 
mas só se tornou popular em 1970 quando 
empresas no mundo todo passaram a utilizar 
a ferramenta. 
Os 5 Por Quês pode ser utilizado para 
busca de causas, melhoria de qualidade, 
resolução de problemas e até para projetos. 
Deve-se tomar muito cuidado ao usar essa 
ferramenta, é aconselhável usa-la quando o 
problema for extremamente simples, isso 
porque ela segue apenas a primeira varável da 
possível causa. 
Mesmo sendo uma ferramenta simples 
muitas vezes ela pode direcionar rapidamente 
para a causa raiz de um problema. A 
simplicidade da ferramenta também lhe 
confere grande flexibilidade e os 5 Por Quês 
combina com outros métodos e técnicas, 
como a Análise de Causa Raiz e 
frequentemente é associada ao Lean 
Manufacturing , onde é usada para identificar 
e eliminar práticas de desperdício. 
COMO APLICAR OS 5 POR QUÊS 
Apesar de simples, é aconselhável 
seguir algumas etapas antes de 
implementar e usar essa ferramenta: 
Primeira Etapa: Montar uma equipe 
Sempre que tiver a oportunidade 
junte-se a algumas pessoas para aplicar 
essa ferramenta, quanto mais 
“analistas” mais chance de acertos. 
Selecione as pessoas que estão 
relacionadas ao processo em análise ou 
que foram afetas pelo problema. 
 
 
 
 
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Segunda Etapa: Definir o problema 
Com auxílio do grupo de ferramentas 
de identificação vistos anteriormente, 
defina o problema que será analisado. 
Se possível reúna dados e faça uma 
visita no local. 
Discuta com a equipe e escreva um 
resumo claro e objetivo do problema, 
por exemplo, "A equipe de Suprimentos 
não está atendendo as metas de prazo" 
ou "O último resultado da produção 
apresentou muitas falhas no produto". 
Sugestão: escreva o problema em um 
quadro branco ou utilize qualquer outro 
meio, deixando um espaço para 
adicionar suas respostas às perguntas 
dos 5 Por Quês. 
Terceira Etapa: Pergunte o primeiro 
Por Quê 
Pergunte à equipe por que o 
problema está ocorrendo, por exemplo, 
"Por que a equipe de Suprimentos não 
está atingindo suas metas de prazo?". 
Perguntando o "Por quê?" Parece 
simples, mas responder requer um 
pensamento crítico e responsável. 
Procure por respostas que estejam 
fundamentadas no fato: elas devem ser 
relatos de coisas que realmente 
aconteceram, não de adivinhações sobre 
o que poderia ter acontecido. Isso evita 
que os 5 Por Quês se torne apenas um 
processo de raciocínio dedutivo, que ao 
invés de encontrar as causas do 
problema vai gerar mais confusão e 
quem sabe até um novo problema. 
Quarta Etapa: Pergunte o Por Quê 
mais quatro vezes 
Para cada “por que” respondido gere 
um novo “por que” até atingir a marca 
total de 5 Por Quês. 
A quantidade de cinco por quês não é 
uma regra obrigatória, em alguns casos 
é possível que seja necessário mais 
alguns por quês. Tome o cuidado para 
não chegar a por quês irrelevantes ou 
até mesmo chegar a uma forma pessoal, 
este não é o objetivo da ferramenta. 
UM EXEMPLO: 
Uma gráfica teve perdas consideráveis 
porque seu cliente se recusou a pagar 
pelos panfletos solicitados. 
 
OUTROEXEMPLO: 
Uma fábrica de chocolates recebe muitas 
reclamações sobre seu produto final e o 
coordenador da qualidade decide por 
utilizar a metodologia dos 5 Por Quês 
com a sua equipe. 
A maior parte das reclamações dizem 
que o chocolate não está mais crocante 
como antigamente. 
 
 
 
 
 
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1 – Por que o chocolate não está 
crocante? 
Porque o produto chega muito tarde ao 
cliente e perde as suas características 
originais de produção. 
2 – Por que o produto chega muito 
tarde ao cliente? 
Porque a transportadora não consegue 
entregar em tempo hábil. 
 
3 – Por que a transportadora não 
entrega em tempo hábil? 
Porque ela realiza apenas uma viagem 
por semana transportando uma 
quantidade muito grande de produtos. 
 
4 – Por que ela só realiza uma 
viagem por semana? 
Porque a fábrica de chocolates 
identificou que entregando em apenas 
uma vez toda a sua produção semanal, 
os custos de transportes seriam 
reduzidos. 
 
5 – Por que ela decidiu reduzir 
custos de transporte? 
Para aumentar o lucro. 
7. DIAGRAMA DE CAUSA E 
EFEITO (ISHIKAWA) 
Esta é sem dúvidas a mais famosa 
ferramenta da qualidade, seu nome 
oficial é Diagrama de Causa e Efeito, 
mas também é conhecida como 
Diagrama de Ishikawa (nome do criador) 
e ainda como Diagrama Espinha de 
Peixe (pelo seu formato ser semelhante 
a uma espinha de peixe). 
A ferramenta foi usada pela primeira 
vez pelo professor Kaouru Ishikawa para 
sintetizar as opiniões de engenheiros de 
uma fábrica quando estes discutem 
problemas de qualidade. 
O objetivo original desta ferramenta é 
listar todas as causas potenciais que 
levam a um problema. Assim, é uma das 
ferramentas importantes usadas para 
métodos de solução de problemas. 
O diagrama de Ishikawa também é 
usado no desenvolvimento de novos 
produtos para identificar todos os 
recursos potenciais. 
Pode ser utilizado para: 
• Visualizar, em conjunto, as 
causas principais e secundárias 
de um problema. 
• Ampliar a visão das possíveis 
causas de um problema, 
enriquecendo a sua análise e a 
identificação de soluções. 
• Analisar processos em busca de 
melhorias. 
Quando usar esta ferramenta? 
- Quando for necessário identificar causas de 
um problema. 
- Quando desejar saber a relação entre causa 
e efeito. 
- Quando for preciso classificar as causas do 
problema em sub causas ou causas 
secundárias. 
Diferente da ferramenta dos 5 POR 
QUÊS visto anteriormente, o Diagrama 
de Causa e Efeito é aconselhável para 
analisar causas de problemas críticos na 
organização, aqueles que por sua 
importância requer um nível mais 
elevado de análise e, inclusive, pode 
conter mais de uma variável de causas. 
 
 
 
 
 
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Exemplo de um Diagrama de Causa e 
Efeito: 
 
Observe que o problema em estudo 
se localiza onde seria a “cabeça do 
peixe”, a descrição do problema nesse 
diagrama desse ser sucinta e clara, 
outros detalhes do problema podem ser 
registrados em documentos secundários 
como um relatório de não 
conformidades, por exemplo. 
O diagrama de Ishikawa vai mostrar a 
relação existente entre determinado 
resultado de um processo (efeito 
negativo ou problema) e os diversos 
fatores (causas) que podem contribuir 
para esse resultado. 
 
Etapas de Análise 
Semelhante as outras ferramentas 
estudadas até, o Diagrama de Causa e 
Efeito possui uma série de etapas para 
obter a sua eficácia na aplicação. 
Primeira Etapa: Definir o EFEITO 
Efeito nesse diagrama poderá ter a 
conotação de Problema quando se 
pretende utilizar para encontrar suas 
causas. Quando o diagrama for utilizado 
para um novo projeto, o efeito será o 
que se pretende identificar 
potencialmente. 
• Efeito como problema: “Atraso na 
entrega ao cliente”. 
• Efeito para projeto: “O que 
poderá prejudicar o novo 
produto”. 
 
Segunda Etapa: Definir causas 
principais 
Nesta etapa, defina as possíveis 
causas principais do efeito, o criador da 
ferramenta Kaoru Ishikawa sugere pelo 
menos seis que “quase sempre” 
relacionam-se a problemas numa 
empresa: 
MÉTODO 
Esta categoria relaciona-se ao 
procedimento realizado no 
processo, ou seja, o quando a 
metodologia usada pode influenciar 
no problema em estudo. 
O problema pode estar ocorrendo 
devido o não cumprimento do fluxo, 
por exemplo, ou pela falta de um 
padrão de execução, ou ainda um 
procedimento obsoleto. 
MATÉRIA-
PRIMA 
O problema pode estar acontecendo 
por causa da má qualidade dos 
insumos, então, questione se o 
matéria-prima empregada no 
produto é de boa procedência, ou 
se foi aprovada no recebimento. 
MÃO DE 
OBRA 
Mão de obra são as pessoas 
envolvidas no processo relacionado 
ao problema. São vários os fatores 
relacionados a pessoas que podem 
influenciar no problema: falta de 
treinamento, falta de atenção, falta 
de competência, pressa, 
imprudência, etc. 
MÁQUINAS 
Aqui analisamos todo maquinário 
atrelado ao processo, desde as 
máquinas operativas a 
computadores. Alguns exemplos de 
causa relacionada a máquinas são a 
falta de manutenção, perda de 
desempenho, etc. 
MEDIDAS 
Ou medição, mensuração. Nesta 
categoria procure entender se o 
processo utiliza algum equipamento 
de medição (trena, multímetro, 
paquímetro...). A falta de calibração 
de um equipamento de medição 
pode ocasionar o problema. 
Verificar também se as métricas 
atuais para medir o processo são 
coerentes. 
MEIO 
AMBIENTE 
Nesta categoria temos as causas 
relacionadas às questões do 
trabalho como local, calor, layout, 
poluição, poeira, falta de espaço, 
dimensionamento inadequado dos 
equipamentos, dentre outros. O 
ambiente pode favorecer a 
ocorrências de problemas. Devemos 
nos questionar se houve alguma 
influência do meio ambiente na 
ocorrência do problema. 
 
 
 
 
 
 
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IMPORTANTE: 
O fato de existirem estas seis 
categorias como padrão não quer dizer 
que tenho de segui-las, entenda essas 
categorias como sugestivas. Para cada 
problema que for analisar você pode 
retirar, acrescentar ou mesmo 
personalizar as categorias principais. Por 
exemplo, ao analisar um problema de 
baixo rendimento entre alunos de uma 
escola não preciso necessariamente 
utilizar a categoria “matéria-prima”. 
 
Terceira Etapa: Gerar sugestões 
Antes de gerarmos as sugestões 
experimente montar uma equipe focada 
no problema em análise, que conheça as 
características das categorias 
sinalizadas. 
Nessa fase da implementação do 
Diagrama de Ishikawa pode-se utilizar 
uma outra ferramenta para apoio, o 
Brainstorming (visto anteriormente). 
Gera-se o maior número de sugestões 
possíveis, inclusive, o coordenador pode 
exigir uma quantidade mínima de 
possíveis causas para cada uma das 
categorias principais. 
 
Quarta Etapa: Classifique as 
sugestões 
Agora que todos os membros da 
equipe já fizeram suas sugestões, 
classifique-as de acordo com as 
categorias antes definidas (mão de obra, 
meio ambiente...). 
Em seguida, retire as sugestões 
repetidas e mantenha somente aquelas 
que fazem sentido. Cuidado, ainda não 
concluímos a análise de causas, faremos 
isso na etapa seguinte. 
 
Quarta Etapa: Avaliação das 
sugestões 
Nem tudo que foi sugerido é uma 
causa do problema, para termos essa 
certeza precisamos avaliar as sugestões 
uma a uma. 
Neste momento posso usar outra 
ferramenta que complementa o 
Diagrama de Causa e Efeito, estamos 
falando do Diagrama de Dispersão. 
O grande objetivo aqui é ter a certeza 
que as causas realmente possuem 
correlação com o problema,por 
exemplo, poderíamos ter sugerido que 
uma das possíveis causas do problema é 
a “Falta de manutenção da Máquina XY”, 
mas quando avaliamos o plano de 
manutenção dessa máquina vemos que 
todas as manutenções preventivas estão 
em dia, logo, devo eliminar essa possível 
causa. Faremos isso para todas as 
causas sugeridas e no final, teremos as 
causas que possivelmente estão gerando 
o problema estudado. 
 
Dicas para descrever “causas” e “efeitos” 
• Causas: “falta de...”; “mau uso 
de...”; “mau desempenho...”; 
“imprecisão de medida...”. 
• Efeitos: “alto custo”; excesso de 
itens não conformes (fora da 
especificação)”; tempo de 
interrupção acima de...”; 
“desempenho abaixo de ...” 
faturamento abaixo de (meta não 
cumprida)...” 
 
 
 
 
 
 
 
 
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8. DIAGRAMA DE ÁRVORE 
Problema é um resultado indesejado 
no processo e ele insiste em aparecer, 
por mais que a organização tome todos 
os cuidados possíveis, utilize 
ferramentas de prevenção e métodos 
sofisticados, uma hora ou outra os 
problemas aparecem para deixar a 
equipe de melhoria com os nervos a flor 
da pele. Portanto, sejam grandes ou 
pequenos os problemas vão sempre 
conviver com as organizações. 
Já dizia um o escritor Kelly Young: “O 
problema não é o problema, o problema 
é a falta de atitude em relação ao 
problema”. Ele estava certo, ao surgir 
um problema nossa atitude deve ser 
buscar a solução, mas solucionar um 
problema requer conhecer sua origem e 
é exatamente aqui que surge mais uma 
ferramenta considerada da qualidade, o 
Diagrama de Árvore. 
Este diagrama age desdobrando o 
problema para encontrar sua causa raiz 
(causa raiz é o grande responsável por 
fazer o problema aparecer). Mas o 
Diagrama de Árvore não serve apenas 
para aplicação em problemas, podemos 
utilizá-la para desdobrar projetos, 
processos, conceitos, etc. 
Chama-se diagrama de árvores 
porque sua metodologia de aplicação 
assemelha-se a uma árvores que possui 
o tronco e vai ramificando-se em galhos 
e folhas. Na aplicação prática o tronco 
seria o problema a ser analisado e os 
galhos o desdobramento do problema 
em termos de efeitos e causas. É um 
método que parte do grande para o 
pequeno, do geral para o particular, do 
amplo para os detalhes. 
É importante saber que o Diagrama 
de Árvore não identifica o problema 
(este já deve ser conhecido, geralmente 
identificado nas ferramentas aqui já 
estudadas do grupo de identificação). 
Existem pelo menos três tipos 
diferentes de diagrama de árvore, 
dependendo do uso que se pretende 
dele. A árvore de solução de problemas 
é usada para reagir a problemas. Os 
diagramas de árvore para análise e de 
planejamento são usadas de um modo 
preventivo: 
 O diagrama de árvore para 
solução de problemas - usado 
de modo reativo na resolução de 
problemas perguntando-se várias 
vezes “por quê”; também 
chamado de árvore de falha ou 
causa raiz. 
 O diagrama de árvore de 
planejamento - chamado de 
diagrama “Como-Como” e usado 
preventivamente em eventos de 
planejamento e organização. 
 O diagrama de árvore para 
decisão - usado em tomadas de 
decisão; algumas vezes chamado 
de árvores de risco ou 
probabilidade. Um exemplo desse 
tipo de diagrama de árvore é um 
método chamado “análise para 
modo e efeitos de falha” ou 
FMEA. 
Como desenvolver Diagrama de 
Árvore? 
Primeira Etapa: Definição 
Defina o tema central do Diagrama de 
Árvore de forma clara e compreensível à 
todos os participantes. 
Exemplos: 
Solução de problemas: 
“Não atingimos a meta de prazos”. 
Planejamento: 
“Como aumentar as receitas do próximo 
semestre?” 
Decisão 
“Quais são os riscos se mudarmos a embalagem 
do produto?” 
 
 
 
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Segunda Etapa: Resposta 
Após a primeira identificação, 
geralmente segue-se para a resposta, é 
nesse momento que os “galhos da 
árvore” começam a crescer. 
Solução de problemas: 
Identifique as causas prováveis que contribuam 
para o problema ou questão perguntando “por 
quê?”. Coloque cada resposta ao porquê em uma 
caixa (ou em uma linha) à direita do problema e 
trace uma linha ligando-as. 
Planejamento: 
Pergunte “como” o projeto pode ser alcançado. 
Registre essas respostas “como” em caixas à 
esquerda, conectando-as ao objetivo por linhas. 
Decisão 
Organize os principais agrupamentos ou 
categorias na primeira linha de caixas. 
Em seguida identifique os itens individuais em 
cada grupo ou categoria na linha seguinte de 
caixas, conectando com uma linha cada caixa à 
caixa de categoria. 
 
Terceira Etapa: Desdobramento 2 
Solução de problemas: 
Continue a segunda etapa, desenvolvendo sub-
questões. 
Para cada nível de detalhe desenvolva caixas à 
direita (ou abaixo). Continue (perguntando por 
que de novo) até obter um nível útil de 
detalhamento. 
Planejamento: 
Continue a segunda etapa até que seja alcançado 
um nível útil de detalhamento para o 
planejamento. 
Decisão 
Continue a segunda etapa acrescentando linhas 
adicionais de caixas até que todos os itens 
tenham sido enumerados. 
 
 
 
Fonte: http://www.qualypro.com.br 
 
 
 
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9. DIAGRAMA DE DISPERSÃO 
Nossa última ferramenta do grupo de 
análise é o Diagrama de Dispersão, 
também chamado de Correlação. 
Estrategicamente ele pode ser aplicado 
logo após os diagramas de Ishikawa e de 
Árvore, pois sua função é tentar provar 
que a causa possui relação com o efeito, 
inclusive, demonstrando sua 
intensidade. 
O Método do Diagrama de Dispersão 
é o mais simples para estudar a 
correlação entre duas variáveis em que 
os valores para cada par de variáveis 
são plotados em um gráfico na forma de 
pontos. Então, olhando para a dispersão 
dos pontos, o grau de correlação é 
determinado. 
O Diagrama de Dispersão avalia pelo 
menos a influência entre duas variáveis, 
ou seja, o quanto a causa influencia no 
efeito. 
Exemplos de situações onde pode-se utilizar 
o diagrama de dispersão 
 
A turma que ocupa uma sala para o 
lado silencioso do prédio tem mais 
facilidade de entender as explicações 
do professor, e por consequência 
tirar melhores notas do que a turma 
que ocupa uma sala do lado ruidoso 
do prédio. 
Existe uma possibilidade de que o 
aumento do ruído influencie no 
aprendizado. 
A disciplina de literatura é lecionada 
no primeiro horário na turma da 
manhã e no primeiro horário da 
turma da tarde pela mesma 
professora. 
Na parte da tarde os alunos prestam 
menos atenção e alguns até dormem 
na aula. 
Existe uma possibilidade de que o 
horário da aula influencie na atenção 
dos alunos em aula. 
Em dias quentes são vendidos mais 
sorvetes. 
 
Existe uma possibilidade de que a 
temperatura influencie os hábitos de 
compra dos estudantes na cantina. 
Quando o produto é inspecionado de 
forma visual no turno da noite, o 
índice de produtos enviados com 
defeito para o cliente aumenta. 
 
Existe uma possibilidade dos 
inspetores da noite não terem a 
mesma visibilidade da equipe do dia. 
Por mais óbvio que pareça, em uma 
organização não podemos dar margem 
para falhas, não podemos ser 
irresponsáveis e baseado no “achismo” 
alegar que a causa X é quem está 
. 
 
 
 
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influenciando o problema Y. Use essa 
ferramenta de Dispersão para comprovar 
seu pensamento. 
Outra excelente característica do 
Diagrama de Dispersão é que ele pode 
nos apresentar uma projeção para o 
processo,pois quando uma variável 
mudar a tendência é que a outra seja 
afetada também. Por exemplo, se 
continuarmos a inspeção visual no turno 
da noite a tendência será o cliente 
receber mais produtos com falhas e até 
vir rescindir o contrato. 
• Variável raiz é a variável que 
influencia outra ou outras 
variáveis. 
• Variável consequência é a 
variável que sofre influência de 
uma variável raiz. 
Conclusões que poderiam ser 
comprovadas por meio do Diagrama de 
Dispersão nos exemplos anteriormente 
apresentados: 
• Se aumentar o ruído, então 
aumenta a dificuldade dos alunos 
aprenderem a lição. 
• Se variar o horário da aula, 
então varia a atenção dos 
alunos. Existe um momento 
crítico no primeiro horário do 
turno da tarde. 
• Se a temperatura se elevar, 
então haverá um maior consumo 
de sorvete. 
• Se variar o turno da inspeção, 
então varia a índice de falhas de 
inspeção. 
Este método gráfico de análise 
permite verificar a existência ou não de 
relação entre duas variáveis de natureza 
quantitativa, ou seja, variáveis que 
podem ser medidas ou contadas, tais 
como: sinergia, horas de treinamento, 
intenções, número de horas em ação, 
jornada, intensidades, velocidade, 
tamanho do lote, pressão, temperatura, 
etc… 
Na pratica muitas vezes temos a 
necessidade de estudar a relação de 
correspondência entre duas variáveis. 
Correlação positiva perfeita: A 
correlação é considerada 
perfeitamente positiva quando todos 
os pontos estão na linha reta que se 
eleva do canto inferior esquerdo para 
o canto superior direito. 
Quando um aumento de X acarreta 
em um aumento em Y, assim se 
controlarmos X, Y será também 
controlado. Por exemplo: se 
continuarmos as inspeções no turno 
da noite, as falhas de inspeção 
também irão continuar. 
 
Correlação Negativa Perfeita: 
Quando todos os pontos estão em 
uma linha reta caindo do canto 
superior esquerdo para o canto 
inferior direito, as variáveis são 
relacionadas negativamente. 
Por exemplo: Quando as inspeções 
acontecem no turno do dia, as falhas 
de inspeção também diminuem. 
 
 
 
 
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Correlação FORTE positiva: É 
considerado forte quando os pontos 
traçados ficam próximos a linha 
transversal e positivo quando 
mostram a tendência crescente do 
canto inferior esquerdo para o 
superior direito. 
Por exemplo: Se os dias continuarem 
quentes a tendência é vendermos 
mais sorvetes. 
 
Correlação FORTE negativa: É 
considerado forte quando os pontos 
traçados ficam próximos a linha 
transversal e negativo quando 
mostram a tendência decrescente do 
canto superior esquerdo para o 
inferior direito. 
Por exemplo: Se as temperaturas 
dos dias diminuírem a tendência é 
vendermos menos sorvetes. 
 
Correlação FRACA positiva: A 
correlação entre as variáveis é fraca, 
mas positiva quando os pontos estão 
muito dispersos no gráfico e 
mostram uma tendência crescente 
do canto inferior esquerdo para o 
superior direito. 
Quando um aumento de X acarreta 
em um aumento em Y, assim se 
controlarmos X, Y será também 
controlado. Porém podem existir 
outros fatores que influenciam no 
comportamento das variáveis, 
principalmente quando o problema 
possuir mais de uma causa. 
Por exemplo: As inspeções a noite 
pouco influenciam nas falhas de 
inspeção. 
 
Correlação FRACA negativa: O 
grau de correlação é fraco e negativo 
quando os pontos estão dispersos 
pelo gráfico e mostra a tendência de 
queda do canto superior esquerdo 
para o canto inferior direito. 
 
Nenhuma correlação: quando uma 
variável não se relaciona com a 
outra. 
 
 
 
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DATA TEMPERATURA
QUANTIDADE DE 
SORVETES
1 26 10
2 27 12
3 23 8
4 25 12
5 29 13
6 30 13
7 33 15
8 22 7
9 19 4
10 17 3
11 21 6
12 30 15
13 31 14
14 29 13
15 28 12
16 27 12
17 26 15
18 23 7
19 21 6
20 20 6
21 24 6
22 26 10
23 29 13
24 30 12
25 32 14
26 34 17
27 30 13
28 27 12
29 28 13
30 25 9
 
 
 
Aplicação do diagrama de dispersão 
 “Em dias quentes são vendidos mais 
sorvetes. Existe uma possibilidade de 
que a temperatura influencie os hábitos 
de compra dos estudantes na cantina.” 
 
Primeira Etapa: Determinar as 
variáveis 
Determinar com quais dados se 
deseja fazer o estudo: 
• variável raiz: temperatura 
diária em graus Célsius. 
• variável consequência: venda 
diária de sorvete em quilos. 
 
Segunda Etapa: Justificativa 
Descrever a justificativa para o 
estudo da dispersão: 
Verificar se existe correlação entre o 
aumento da temperatura e o consumo 
de sorvete, com o objetivo de fazer 
previsão de estoque. 
Terceira Etapa: Coleta de dados 
Registrar os dados a serem 
analisados, não esquecer que 
precisamos no mínimo de duas 
variáveis, isso quer dizer que precisamos 
coletar a temperatura e a quantidade 
vendida em cada dia: 
Quarta Etapa: Construção do 
diagrama 
Uma vez que os dados estão 
disponíveis para análise é hora de 
elaborar o Diagrama de Dispersão. 
Este diagrama pode ser criado em 
vários softwares, inclusive no Microsoft 
Excel (Menu – Inserir – Gráfico de 
dispersão). 
Resultado da análise: 
 
 
 
 
P E T R A C O N S U L T O R I A E T R E I N A M E N T O S – F e r r a m e n t a s d a Q u a l i d a d e R e v . 2 Página 22 
A distribuição dos pontos em um 
diagrama de dispersão auxilia no 
conhecimento das relações entre 
variáveis em um processo. A existência 
de correlação mais ou menos acentuada 
ou sua inexistência são informações que 
auxiliam a identificar problemas e busca 
da causa raiz. 
A linha (linear) traçada entre os 
pontos auxilia na visualização e 
interpretação, percebe-se que a maioria 
dos pontos estão próximos a ela o que 
quer dizer que o aumento da 
temperatura influencia no consumo de 
sorvetes. 
Pontos atípicos – os pontos 
afastados do grupo principal ou da 
tendência recebem o nome de pontos 
atípicos que podem ser originados 
por: 
• Erros na medição ou no 
registro de dados. Esses 
pontos devem ser 
desconsiderados na 
elaboração do diagrama de 
dispersão; 
• Erros causados por variações 
especiais em recursos ou 
atividades. Esses pontos 
também devem ser 
desconsiderados na 
elaboração do diagrama de 
dispersão e motivar estudos 
em separado visando 
erradicá-los. 
 
Resumindo: O grau em que as 
variáveis são relacionadas umas às 
outras depende da maneira como os 
pontos são espalhados pelo gráfico. 
Quanto mais os pontos plotados estão 
espalhados pelo gráfico, menor é o grau 
de correlação entre as variáveis. Quanto 
mais os pontos plotados estão mais 
próximos da linha, maior é o grau de 
correlação. 
10. DIAGRAMA DE PARETO 
Iniciaremos o grupo das ferramentas 
de priorização com o Diagrama de 
Pareto. São assim classificadas porque 
uma vez que identificamos os problemas 
ou analisamos as causas é chegado o 
momento de definir quem devemos 
“atacar” primeiro, para isso, 
apresentaremos pelo menos três 
ferramentas que o ajudarão a priorizar 
causas e problemas, cada uma com uma 
visão diferente. 
Antes de qualquer coisa saiba que o 
Diagrama de Pareto é uma excelente 
ferramenta de priorização quando o que 
importa para a empresa é a 
QUANTIDADE e não a importância. 
 
A Análise de Pareto é uma aplicação 
do gráfico de colunas que classifica a 
quantidade de ocorrências (importância) 
de dados escolhidos visando a facilitar a 
análise. 
No final da década de 1940, o 
engenheiro e consultor americano 
Joseph M. Juran sugeriu o princípio e 
nomeou-o em homenagem ao 
economista italiano Vilfredo Pareto, que 
observou que 80% da renda na Itália 
correspondia a 20% da população. 
Pareto depois realizou pesquisas em 
alguns outros países e descobriu, parasua surpresa, que uma distribuição 
similar se aplicava. 
Joseph Juran percebeu que o Princípio 
de Pareto poderia ser aplicado para a 
avaliação da qualidade em processos e 
 
 
 
P E T R A C O N S U L T O R I A E T R E I N A M E N T O S – F e r r a m e n t a s d a Q u a l i d a d e R e v . 2 Página 23 
estabeleceu uma aplicação específica 
para estudos da qualidade: “na maioria 
dos casos, os defeitos e seu custo 
associado são devido a um pequeno 
número de causas”. 
 
Pareto identificou dois tipos de causas 
e suas influências nos efeitos. 
 
• Causas vitais – uma pequena 
quantidade de causas, em torno 
de 20%, que exercem influência 
sobre a maior quantidade de 
resultados, em torno de 80%. 
• Causas triviais – uma grande 
quantidade de causas, em torno 
de 80%, que exercem influência 
sobre a menor quantidade de 
resultados, em torno de 20%. 
 
Quando se está em busca das causas 
que produzem um efeito devemos nos 
concentrar nas poucas causas vitais e 
não nas muitas causas triviais. 
 
 
Podemos aplicar a regra 80/20 a 
quase tudo: 
• 80% das reclamações de clientes 
são provenientes de 20% dos 
seus produtos e serviços. 
• 80% dos atrasos no cronograma 
resultam de 20% das possíveis 
causas dos atrasos. 
• 20% dos seus produtos e 
serviços respondem por 80% do 
seu lucro. 
• 20% da sua força de vendas 
produz 80% das receitas da sua 
empresa. 
• 20% dos defeitos nos sistemas 
causam 80% dos seus 
problemas. 
O diagrama de Pareto é uma 
representação gráfica da frequência de 
ocorrência de causas em um processo. 
Cada causa é representada por uma 
barra vertical com altura proporcional a 
sua frequência de ocorrência. 
As barras que representam as causas 
são colocadas em ordem decrescente da 
esquerda para a direita, exceto para a 
última barra, chamada “outras”, que 
deve assumir a última posição no 
extremo direito do gráfico. 
Permite-nos visualizar diversos 
elementos de um problema auxiliando 
na determinação da sua prioridade. 
Vantagens e Desvantagens 
 
 
 
 
 
P E T R A C O N S U L T O R I A E T R E I N A M E N T O S – F e r r a m e n t a s d a Q u a l i d a d e R e v . 2 Página 24 
A comparação dos gráficos de Pareto 
“antes” e “depois” permitem avaliar o 
impacto de mudanças efetuadas no 
processo. 
Modelos de Diagrama de Pareto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Etapas para elaborar Diagrama de Pareto 
Primeira Etapa: Definir o que 
priorizar 
Quais dados ou informações devem 
ser comparados. 
• Gráficos de Pareto para 
efeitos/problemas – Neste 
grupo de gráficos são estudadas 
informações relativas ao produto 
pronto ou serviço realizado. São 
realizadas comparações em 
relação à satisfação do Cliente e o 
cumprimento das especificações. 
Ou seja, quais problemas 
devemos resolver primeiro. 
• Gráfico de Pareto para causas 
– Neste grupo de gráficos são 
estudadas informações dos 
recursos que compõem o 
processo. São realizados estudos 
sobre a produtividade. Quais 
causas devem ser resolvidas 
primeiro. 
A tabela a seguir apresenta exemplos 
de tipos de Gráficos de Pareto: 
 
 
 
 
P E T R A C O N S U L T O R I A E T R E I N A M E N T O S – F e r r a m e n t a s d a Q u a l i d a d e R e v . 2 Página 25 
Segunda Etapa: Coleta e registro de 
dados 
Registrar os dados utilizando a folha 
de verificação específica para gráfico de 
Pareto: 
• Descrever a SITUAÇÃO 
(problemas); 
• Registrar FREQUÊNCIA 
(quantidade de ocorrências); 
• Classificar os dados em ordem 
decrescente; 
• Agrupar as quantidades menos 
significativas e denominá-las 
“outros”. Uma regra prática é 
agrupar os itens cujos valores são 
menores que 10% do total; 
• Registrar o PERCENTUAL 
ACUMULADO das quantidades; 
• Registrar o PERCENTUAL da 
quantidade relativa (% das 
quantidades); 
• Registrar o TOTAL de cada 
coluna. 
Obs.: O percentual é calculado com base 
no TOTAL. 
Terceira Etapa: Construir o 
Diagrama de Pareto 
Existem várias formas de elaborar o 
Diagrama de Pareto, inclusive softwares 
como o MINITAB que faz este serviço de 
forma automática e o prórpio Microsoft 
EXCEL (que requer uma tabela como a 
apresentada a seguir). 
 
SITUAÇÃO FREQUÊNCIA % 
% 
ACUMULADO 
1 
Produtos 
não 
atendem 
100 40% 40% 
2 
Mal 
atendimento 
48 20% 60% 
3 
Problemas 
nas 
embalagens 
45 18% 78% 
4 
Atraso nas 
entregas 
34 14% 92% 
5 Outros 20 8% 100% 
TOTAL 247 100% 
 
Podemos concluir que 40% das 
reclamações estão concentradas em 
“Produto não atende” e que junto com o 
“Mal atendimento” estão quase em 60% 
das reclamações, neste caso deve haver 
um esforço para priorizar estas causas. 
A curva mostra o percentual 
acumulado do caso em estudo. 
 
11. MATRIZ DE PRIORIDADE - 
GUT 
 
As organizações correm em busca de 
produtividade e de proatividade, porém, 
muitas vezes perdemos essa eficiência 
quando focamos em solucionar o 
problema ou a causa que não seria a 
mais importante ou a mais crítica. 
Diferente do Diagrama de Pareto, a 
Matriz de Prioridade – GUT, foca na 
importância ou criticidade e não na 
quantidade. 
A técnica surgiu em 1981, graças ao 
trabalho de dois especialistas em 
solução de problemas: Charles H. 
Kepner e Benjamin B. Tregoe. Eles 
colocam a matriz em prática devido à 
 
 
 
P E T R A C O N S U L T O R I A E T R E I N A M E N T O S – F e r r a m e n t a s d a Q u a l i d a d e R e v . 2 Página 26 
necessidade de uma diretriz mais 
detalhada sobre problemas complexos. 
A ideia era dimensionar as 
dificuldades em ordem de prioridade, 
levando em conta tanto os impactos 
positivos quanto negativos sobre os 
negócios. 
A Matriz de Prioridade – GUT é uma 
ferramenta que tem o objetivo de 
estabelecer uma priorização 
considerando a importância, com base 
em categorias ou critérios predefinidos, 
dos diversos eventos (problemas ou 
causas) apresentados. 
Uma de suas aplicações mais 
importantes é na hierarquização, diante 
de categorias ou critérios ou resultados 
apresentados pelo Diagrama de Causa e 
Efeito. 
Uma Matriz de Prioridade é uma 
tabela na qual na primeira coluna são 
colocados os eventos (problemas ou 
causas) e na primeira linha as categorias 
ou critérios. 
A última coluna apresenta a 
totalização, soma ou multiplicação dos 
valores atribuídos a cada evento, diante 
das categorias ou critérios, considerando 
uma escala de valores. 
A Matriz de Prioridade GUT é uma das 
mais utilizadas e considera como 
categorias para análise: 
 Gravidade – G 
 Urgência – U 
 Tendência - T 
Gravidade: Sabemos que um pequeno 
problema pode se tornar imenso se não 
for resolvido prontamente. Portanto, o 
primeiro ponto é a gravidade, na qual a 
verdadeira extensão do problema é 
analisada, bem como seu potencial para 
gerar impactos negativos. 
O dano pode ser analisado qualitativa 
ou quantitativamente. A pontuação da 
gravidade varia de acordo com cada 
empresa, geralmente de 1 a 5 seguindo 
o seguinte critério: 
1. sem gravidade 
2. pouco grave 
3. grave 
4. muito grave 
5. extremamente grave 
Urgência: Este está ligado ao tempo, 
isto é, à prioridade do problema, levando 
em conta os prazos para que a questão 
seja solucionada. Se algo é urgente, 
você tem menos tempo para resolver - e 
vice-versa. A pontuação da urgência 
pode variar de 1 a 5 seguindo o seguinte 
critério: 
1. pode esperar 
2. pouco urgente 
3. urgente, merece atenção no curto 
prazo 
4. muito urgente 
5. necessidade de ação imediata 
Tendência: Avalia a probabilidade de o 
problema piorar se nada for feito para 
resolvê-lo. Para isso, é necessário levar 
em conta um padrão de 
desenvolvimento (tendência). 
1. não irá mudar 
2. irá piorar a longo prazo 
3. irá piorar a médio prazo 
4. irá piorar a curto prazo 
5. irá piorar rapidamente 
 
Etapas para configurar uma planilha 
de priorização 
 
 
 
 
 
 
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Primeira Etapa: Listar os problemas 
ou as causas 
Listar os problemas identificados 
pelas ferramentas do grupo de 
Identificação ou as causas analisadas 
pelas ferramentas do grupo de Análise. 
Tendo em conta a gravidade, urgência e 
tendência, anote as dificuldades 
enfrentadas. 
Segunda Etapa: Definir o grau 
Na segunda etapa deve-se classificar 
os problemas ou causas de acordo com o 
nível de gravidade, urgência e tendência 
de cada um. A escala vai de 1 a 5. 
Pode acontecer de ter um problema 
com o mesmo grau de gravidade, 
urgência e tendência de outro, por isso, 
deve-se fazer a multiplicação de um pelo 
outro (produto da multiplicação) e 
assim, classificar cada um. 
Terceira Etapa: Escolha da 
prioridade 
Depois de multiplicar G x U x T, você 
terá um valor entre 1 e 125. A ordem de 
prioridade deve ser do maior para o 
menor valor. 
A partir dessa classificação, você terá 
uma ideia do que precisa ser feito. Para 
fazer isso, faça uma análise final e 
defina um plano de ação. 
12. QFD - QUALITY FUNCTION 
DEPLOYMENT 
O cliente possui uma série de opções 
disponíveis para selecionar produtos e 
serviços de uma empresa. A maioria dos 
clientes faz sua seleção com base em 
uma percepção geral de qualidade ou 
valor. 
Geralmente os clientes procurarm o 
maior retorno para seu investimento. 
Para isso, ele mesmo cria seus critérios. 
Para manter a competitividade, as 
organizações devem determinar o que 
está impulsionando a percepção do 
cliente em relação a valor ou qualidade 
de um produto ou serviço. Elas devem 
definir quais características dos 
produtos, como confiabilidade, estilo ou 
desempenho, formam a percepção de 
qualidade e valor do cliente. 
Muitas organizações reúnem e 
integram a Voz do Cliente no 
desenvolvimento dos seus produtos e 
execução de seus serviços. Essas 
empresas projetam ativamente a 
qualidade e o valor percebido pelos 
clientes. 
As empresas estão utilizando um 
processo estruturado para definir os 
desejos e necessidades de seus clientes 
e transformá-los em projetos específicos 
de produtos e planos de processo para 
produzir produtos que satisfaçam as 
necessidades do cliente, o Quality 
Function Deployment (QFD). 
A tradução do QFD é Desdobramento 
da função qualidade. 
No mundo dos negócios e da 
indústria, toda organização tem clientes. 
Alguns têm apenas clientes internos, 
alguns apenas clientes externos e 
outros, ambos. Quando se está 
trabalhando para determinar o que 
precisa realizar para satisfazer ou até 
mesmo superar as expectativas dos 
clientes, a ferramenta preferida é o QFD. 
Profissionais de qualidade referem-se 
ao QFD por muitos nomes, incluindo 
planejamento de produtos matriciais, 
matrizes de decisão e engenharia 
orientada para o cliente. Seja qual for o 
seu nome, o QFD é uma metodologia 
focada para ouvir atentamente a voz do 
cliente e, em seguida, responder 
efetivamente a essas necessidades e 
expectativas. 
O QFD foi desenvolvido pela primeira 
vez no Japão no final da década de 1960 
como uma forma de análise de causa e 
efeito. 
QFD estilo “casa da qualidade” 
O Desdobramento da Função 
Qualidade (Quality Function Deployment 
- QFD) é uma técnica que busca 
identificar, definir e assegurar a 
qualidade do produto segundo o desejo 
do consumidor. O QFD visa, por meio de 
um diagrama denominado "Casa da 
Qualidade", identificar "o que" o cliente 
deseja, "como"' e "quanto" e em que 
etapa do processo esse atributo pode ser 
 
 
 
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realizado ou melhorado com o menor 
custo. 
O QFD tem como objetivo definir e 
quantificar os diversos requisitos que 
atendem às necessidades do 
consumidor, nas várias etapas do 
desenvolvimento de um produto, bem 
como reduzir o custo do produto, 
identificar a eficácia dos produtos 
concorrentes, verificar as condições 
potenciais da empresa para realizar o 
produto e identificar as especificações 
adequadas para o produto. 
No exemplo de QFD no estilo casa da 
qualidade abaixo, temos uma escola de 
treinamentos onde o objetivo é saber: 
• O que os participantes esperam 
dos cursos; 
• O que os concorrentes oferecem; 
• Como a escola de treinamentos 
está em relação ao cliente e aos 
concorrentes. 
 
 
Etapas para criar a Casa da 
Qualidade 
 
Primeira Etapa: Listar os Requisitos 
do cliente 
Fazer um levantamento do que 
realmente importa para o cliente em 
relação aos treinamentos: Aplicação do 
conteúdo, preço, material didático, etc. e 
listar o grau de importância, geralmente 
de 1 a 5, onde quanto maior o grau mais 
o tema é importante para o cliente. 
Para saber os requisitos do cliente e a 
importância, a empresa pode ouvir os 
clientes, ou fazer um estudo de mercado 
para se aproximar da realidade. 
 
 
Segunda Etapa: Listar os Requisitos 
da Qualidade 
Fazer um levantamento dos requisitos 
necessários para o processo acontecer. 
São ações ou propriedades que agregam 
valor ao produto ou serviço, por 
exemplo, o que é preciso para que os 
cursos aconteçam? (Tema, programa, 
professor, climatização, etc.). 
 
 
 
 
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Terceira Etapa: Matriz “O QUE” x 
“COMO” 
Nesta etapa de construção da Casa da 
Qualidade é preciso relacionar O QUE 
(requisitos do cliente) com o COMO 
(requisitos da qualidade), a ideia é 
verificar a intensidade de um com o 
outro. 
Pode adotar uma escala de: 
(1) FRACO 
(2) MÉDIO 
(3) FORTE 
 
 
Quarta Etapa: Construção do telhado 
O objetivo do telhado da Casa da 
Qualidade é verificar a intensidade do 
relacionamento entre si dos “como”, ou 
seja, saber se os Requisitos da 
Qualidade possuem relação entre si, da 
mesma forma podemos adotar a escala: 
(1) FRACO 
(2) MÉDIO 
(3) FORTE 
 
Quinta Etapa: Concorrentes x 
Requisitos do Cliente 
Agora precisamos saber como 
estamos em relação aos concorrentes no 
atendimento dos Requisitos do Cliente. 
Comparamos o grau de importância 
em relação a cada requisito do cliente 
em comparação com o atendimento dos 
concorrentes e da nossa empresa. Por 
exemplo, quando para o cliente o 
professor capacitado tem importância 5, 
quanto nós e os concorrentes atendem. 
Para isso, novamente precisaremos ter 
um estudo de mercado para entender 
nossos concorrentes. 
Esta análise possibilita que a 
organização veja o quanto ela está ou 
não conseguindo atender os requisitos 
do cliente e como os concorrentes estão 
se comportando em relação aos mesmos 
requisitos. Com isso, podemos ter uma 
prévia da possibilidade de perda de 
clientela e assim priorizarmos algumas 
ações. 
 
 
Sexta Etapa: Concorrentes x 
Requisitos da Qualidade 
Nesta análise, vamos entender o 
quanto nossos concorrente e a nossa 
empresa é capaz de atender os 
Requisitos da Qualidade. 
Determine o grau de importância 
numa escala de 1 a 5, onde quanto 
maior o grau mais o requisito da 
 
 
 
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qualidade é importante para o processo 
(essa escolha é subjetiva). 
Feito isso, marque o quanto sua 
empresa e seus concorrentes conseguem 
atender. 
Esta análise possibilita que a 
organização consiga enxergar o quanto 
ela está ou não conseguindo atender os 
requisitos de qualidade e como os 
concorrentes estão se comportando em 
relação aos mesmos requisitos. 
 
 
 
Conclusão 
Podemos concluir que a ferramenta 
de QFD Casa da qualidade é bastante 
útil para priorizarmos ações relacionadas 
aos requisitos do cliente e do processo, 
além de saber em quenível os 
concorrentes estão em relação aos 
mesmos requisitos. 
13. PLANO DE AÇÃO 5W2H 
Entramos agora no último grupo de 
ferramentas da qualidade, o grupo de 
Ação e Controle. Estas ferramentas 
deverão ser utilizadas quando já 
estivermos identificado os problemas, 
analisados e definido a prioridade de 
suas causas, então, é hora de corrigir e 
controlar essa correção. 
A ferramenta 5W2H foi criada por 
profissionais da indústria automobilística 
do Japão como uma ferramenta auxiliar 
na utilização do PDCA, principalmente na 
fase de planejamento. A ferramenta 
consiste num plano de ação para 
atividades pré-estabelecidas que 
precisem ser desenvolvidas com a maior 
clareza possível, além de funcionar como 
um mapeamento dessas atividades. 
O objetivo central da ferramenta 
5W2H é responder a sete questões e 
organizá-las. Na figura a seguir são 
apresentadas as etapas para 
estruturação da planilha do plano de 
ação 5W2H. 
 
As respostas destas questões estão 
interligadas e que ao final do 
preenchimento da planilha, surge um 
plano de ação detalhado, de fácil 
compreensão e visualização, que define 
as ações tomadas, de que maneira serão 
realizadas e quais os responsáveis pela 
execução de tais atividades. 
O 5W2H pode ser aplicado em uma 
planilha simples do Excel como um meio 
de facilitar aos envolvidos uma 
compreensão clara e precisa do 
problema. 
 
 O que representa cada uma das 
características: 
• O que: registrar qual é o 
problema ou a causa, o propósito 
do projeto e/ou a meta de 
melhoria que está sendo proposta 
para alcançar. 
 
• Quem: quem é responsável por 
resolver o problema ou 
oportunidade de melhoria. A 
equipe designada para resolvê-lo. 
 
• Onde: a informação do local 
envolvido pelo problema deve ser 
 
 
 
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registrada, ou seja, onde está 
inserida. Será definido se é um 
setor específico ou até mesmo 
em qual máquina de operação ou 
produção ele opera. Onde será a 
ação. 
 
• Quando: qual o prazo para 
resolução, bem como as datas de 
entrega e cronograma para 
atender o objetivo do projeto. 
 
• Por que: é importante definir a 
razão pela qual a solução desse 
problema ou causa é importante. 
Discutir em que aspectos 
financeiros e qualitativos não vale 
a pena perseguir com a resolução 
do problema ou causa. 
 
• Como: será tomada a ação de 
correção. 
 
• Quanto: aqui, as informações 
podem ser ligadas à quantidade e 
ao custo, ou seja, quanto as 
despesas que esse problema já 
gerou para a área envolvida e / 
ou para toda a empresa. Quanto 
investimento é necessário para 
resolvê-lo, assim como quantos 
processos e produtos ele já 
afetou. 
14. HISTOGRAMA 
São gráficos de barras que mostram a 
variação sobre uma faixa específica. O 
histograma foi desenvolvido por Guerry 
em 1833 para descrever sua análise de 
dados sobre crime. Desde então, os 
histogramas tem sido aplicados para 
descrever os dados nas mais diversas 
áreas. 
Um Histograma é usado para resumir 
dados discretos ou contínuos, ou seja, 
fornece uma interpretação visual dos 
dados numéricos, mostrando o número 
de dados dentro de um intervalo 
especificado. 
É uma ferramenta que nos possibilita 
conhecer as características de um 
processo ou um lote de produto 
permitindo uma visão geral da variação 
de um conjunto de dados. 
A maneira como esses dados se 
distribuem contribui de uma forma 
decisiva na identificação dos dados. Eles 
descrevem a frequência com que variam 
os processos e a forma de distribuição 
dos dados como um todo. 
Quando utilizar um Histograma? 
São várias as aplicações dos 
histogramas, use principalmente para 
avaliar e controlar a variação dos seus 
processos (número de produto não-
conforme; dispersão dos valores de 
medidas em peças, etc.). 
Um histograma funciona bem com 
muitos dados, ele divide em intervalos e 
representa a frequência através das 
barras. Um histograma funciona melhor 
quando o tamanho de amostra for de 
pelo menos 20. Entretanto, um tamanho 
de amostra que é considerado maior do 
que 20 pode representar melhor a 
distribuição. 
É conhecida como distribuição de 
frequências em colunas (retângulos), de 
um conjunto de dados previamente 
tabulados e dividido em classes 
uniformes. Usualmente, o eixo X de um 
histograma denota classes enquanto o 
eixo Y, ilustra as frequências de 
distribuição. 
A aparência geral de um histograma 
é demonstrada na figura a seguir: 
 
 
 
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Esse tipo de gráfico é extremamente 
utilizado na análise preliminar de dados, 
permitindo entender como os valores 
estão se comportando. 
 
 
O histograma é melhor utilizado em 
Processos Estáveis, ou seja, que não 
sofre muitas mudanças. 
Dependendo do processo e seus 
dados, é possível que o histograma tome 
formas diferenciadas. O instrutor irá 
apresentar vários exemplos. 
Se o histograma tiver uma linha de 
distribuição ajustada, avalie o quão 
perto as alturas das barras seguem o 
formato da linha. Se as barras seguirem 
a linha de distribuição ajustada de perto, 
os dados se ajustarão bem a 
distribuição. 
 Bom ajuste 
 
 
 
Ajuste ruim 
 
DISTRIBUIÇÃO DE HISTOGRAMAS 
Distribuição normal: em uma 
distribuição normal, os pontos em um 
lado da média são tão prováveis de 
ocorrer quanto no outro lado da média. 
 
 
 Distribuição bimodal: Em uma 
distribuição bimodal, existem dois 
picos. Os dados são separados e 
analisados como distribuições normais 
separadas. 
 
 
 
 
 
 
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Distribuição inclinada para a 
direita: Uma distribuição com desvio à 
direita também é chamada de 
distribuição enviesada de maneira 
positiva. Em uma distribuição inclinada 
para a direita, um grande número de 
valores de dados ocorre no lado 
esquerdo com um número menor de 
valores de dados no lado direito. 
Uma distribuição inclinada para a direita 
geralmente ocorre quando os dados têm 
um limite de intervalo no lado esquerdo 
do histograma. 
Por exemplo, um limite de 0. 
 
 
 Distribuição inclinada para a 
esquerda: Uma distribuição inclinada à 
esquerda também é chamada de 
distribuição negativamente distorcida. 
Em uma distribuição enviesada à 
esquerda, um grande número de valores 
de dados ocorre no lado direito com um 
número menor de valores de dados no 
lado esquerdo. 
Uma distribuição inclinada para a direita 
geralmente ocorre quando os dados têm 
um limite de intervalo no lado direito do 
histograma. 
 
 
Por exemplo, um limite como 100. 
 
 
 
Distribuição aleatória: Uma 
distribuição aleatória não tem um padrão 
aparente e tem vários picos. 
Em um histograma de distribuição 
aleatória, pode ser que diferentes 
propriedades de dados tenham sido 
combinadas. Portanto, os dados devem 
ser analisados separadamente. 
 
 
Outliers 
Outliers são valores de dados que estão 
distantes dos outros valores de dados, 
podem afetar fortemente seus 
 
 
 
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resultados. Geralmente, outliers são a 
maneira mais fácil de identificar em um 
Boxplot. 
Em um histograma, as barras isoladas 
nas extremidades identificam os outliers.
 
Tente identificar a causa de qualquer 
outliers. Corrija os erros de entrada de 
dados ou de medição. Considere a 
remoção de valores de dados que 
estejam associados a eventos anormais 
que ocorrem somente uma vez (causas 
especiais). Em seguida, repita a análise. 
 
15. CARTAS DE CONTROLE“Gráfico de controle ou carta de 
tendência é um tipo de gráfico de 
linha (diagrama) utilizado para 
registrar tendências de desempenho 
sequencial ou temporal de um 
processo indicando se o mesmo está 
sob controle, ou seja, dentro dos 
limites especificados” (PRAZERES, 
1996). 
Tipos de carta de controle 
As cartas de controle podem ser 
usadas para monitorar ou avaliar um 
processo. Existem basicamente dois 
tipos de cartas de controle: 
 Para dados do tipo VARIÁVEIS, e 
 Para dados do tipo ATRIBUTOS 
O próprio processo determinará o 
tipo de carta de controle a ser usado. Se 
os dados derivados do processo tiverem 
natureza distinta (por exemplo: passa / 
não passa, ou aceitável / inaceitável), o 
tipo de carta para ATRIBUTOS será 
usada. Dentro de cada tipo de carta 
existem várias combinações de cartas 
que podem ser usadas para avaliar 
melhor o processo. 
Alguns dos tipos de cartas mais 
comuns incluem cartas para a média (𝑋 ̅) 
e amplitude (R), as cartas para valores 
individuais (I), as cartas para amplitude 
móvel (MR) e outras pertencentes a 
família das cartas para variáveis. As 
cartas com base em contagem ou nos 
dados de porcentagem (por exemplo: p, 
np, c, u) pertencem a família das cartas 
para atributos. 
Ao introduzir as cartas de controle 
em uma organização é importante 
priorizar as áreas problemáticas e 
utilizar as cartas onde elas são mais 
necessárias. 
O uso das cartas de controle para 
atributos de medidas de qualidade 
chave, quase sempre indica o caminho 
para as específicas áreas de processo 
que precisam de exame mais detalhado, 
incluindo o possível uso de cartas de 
controle para variáveis. 
Quando disponíveis, os dados para 
variáveis sempre são a melhor opção, 
uma vez que eles contêm informações 
mais úteis do que os dados para 
atributos e exigem o mesmo esforço. Por 
exemplo, você precisa de uma amostra 
para atributos do que para os dados do 
tipo variáveis para obter o mesmo nível 
de confiança nos resultados. 
ELEMENTOS DAS CARTAS DE 
CONTROLE 
Não existe uma única maneira 
“aprovada” para exibir as cartas de 
controle. Entretanto, deve-se sempre ter 
em mente os motivos pelos quais as 
 
 
 
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cartas de controle estão sendo 
utilizadas. Todo formato é aceitável, 
desde que contenha pelo menos o 
seguinte: 
 (A) Escala apropriada: É 
preciso usar uma escala que 
permita a visualização fácil da 
variação natural o processo. Uma 
escala que resulte em uma carta 
de controle “estreita” não permite 
a análise nem o controle do 
processo. 
 
 
 (B) LSC e LIC: A capacidade de 
determinar pontos fora dos 
limites que sinalizem causas 
especiais. A carta de controle 
exige limites de controle com 
base na distribuição da 
amostragem. Os limites de 
especificação não devem ser 
usados no lugar dos limites de 
controle válidos para análise e 
controle de processo. 
 (B) Linha central: A carta de 
controle exige uma linha central 
com base na distribuição da 
amostragem, para permitir a 
determinação de padrões não 
aleatórios que sinalizam causas 
especiais. 
 (C) Sequência do subgrupo / 
tempo: A manutenção da 
sequência na qual os dados são 
coletados oferece indicações de 
quando uma causa especial 
ocorre, e se essa causa especial é 
afetada pelo tempo. 
 (D) Identificação dos valores 
marcados como fora de 
controle: Os pontos marcados 
que estão fora do controle 
estatístico devem ser 
identificados na carta de controle. 
No caso de controle do processo, 
a análise das causas e sua 
identificação devem ocorrer à 
medida que cada amostra é 
marcada, bem como nas revisões 
periódicas para encontrar 
padrões não aleatórios na carta 
de controle como um todo. 
 (E) Registro de eventos: Além 
da coleta, colocação em gráfico e 
análise dos dados é preciso 
coletar informações adicionais de 
suporte. Essas informações 
devem incluir as fontes potenciais 
de variação, assim como as ações 
realizadas para resolver os sinais 
fora de controle (OCS). As ações 
podem ser registradas na carta 
de controle ou separadamente 
em um Registro de Eventos. 
 
MECÂNICA DAS CARTAS DE 
CONTROLE 
Coleta de dados 
As cartas de controle são 
desenvolvidas a partir das medições de 
determinada característica ou aspecto do 
processo. Essas medições se combinam 
em um dado estatístico (controle), por 
exemplo, média, mediana, amplitude, 
desvio padrão, valores individuais, que 
descreve um atributo da forma da 
distribuição do processo. 
 
 
 
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Os dados de medição são coletados 
em amostras individuais de um fluxo do 
processo. As amostras são coletadas em 
subgrupos e podem consistir em uma ou 
mais peças. Em geral, um subgrupo 
maior facilita a detecção de mudanças 
pequenas do processo. 
Criação de um plano de amostragem 
Para que as cartas de controle 
sejam efetivas o plano de amostragem 
deve definir os subgrupos racionais, ou 
seja, aquele no qual as amostras são 
selecionadas de modo a minimizar as 
chances de que ocorra uma variação 
devida às causas especiais dentro de um 
subgrupo. 
A variação dentro de um subgrupo 
representa a variação peça-a-peça ao 
longo de um período curto. 
Tamanho do subgrupo – o tipo de 
processo sob investigação determina o 
modo como o tamanho do subgrupo é 
definido. Lembrando que um subgrupo 
maior facilita a detecção de mudanças 
pequenas no processo. Se a mudança 
esperada for relativamente pequena, 
então, é preciso ter um subgrupo maior 
comparado aquele que seria necessário 
se a mudança prevista fosse grande. 
Frequência do subgrupo – os 
subgrupos são tomados sequencialmente 
com relação ao tempo, por exemplo, 
uma vez a cada quinze minutos ou duas 
vezes por turno. A meta é detectar 
mudanças no processo no decorrer do 
tempo. Subgrupos devem ser coletados 
com frequência suficiente e em tempos 
apropriados. As potenciais causas de 
mudança podem ser devidas as 
diferenças entre turnos, operadores 
substitutos, tendências de aquecimento, 
lotes de materiais, etc. 
Número de subgrupos – o número de 
subgrupos necessário para estabelecer 
os limites de controle deve atender o 
seguinte critério: suficiente subgrupos 
deveriam ser coletados para assegurar 
que as principais fontes de variação que 
podem afetar o processo tenham tido 
uma oportunidade de aparecer. 
Geralmente, 25 ou mais subgrupos 
contendo cerca de 100 ou mais leituras 
individuais oferecem bom teste para a 
estabilidade. 
LIMITES DE CONTROLE 
Os limites de controle são definidos 
pela variação natural dos valores 
estatísticos de controle. Eles definem um 
intervalo de valores em que os valores 
estatísticos devem cair dentro de modo 
aleatório, considerando-se que existam 
apenas causas comuns de variação. 
Se a média de dois subgrupos 
diferentes do mesmo processo for 
calculada, é razoável esperar que eles 
serão mais ou menos iguais. Mas, como 
eles foram calculados usando peças 
diferentes, não se espera que as duas 
médias sejam idênticas. Mesmo as 
médias sendo diferentes, existe um 
limite para a expectativa sobre essa 
diferença devido a possibilidade 
aleatória, isso define a localização dos 
limites de controle. 
Para auxiliar na análise gráfica dos 
valores estatísticos de controle 
marcados, desenhe linhas para indicar a 
estimativa do local (linha central) e os 
limites de controle da estatística de 
controle na carta. 
Em geral, para configurar uma carta 
de controle é preciso calcular: 
 A linha central 
 O limite superior de controle 
(LSC) 
 O limite inferior de controle (LIC) 
Ao identificar causas especiais, estas 
devem ser removidas e dado o devido 
tratamento.Exclua todos os subgrupos 
afetados pelas causas especiais que 
tenham sido identificadas e removidas e 
depois recalcule e trace a nova 
 
 
 
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amplitude média e os limites de 
controle. Se qualquer subgrupo for 
retirado da carta R por causa de causas 
especiais identificadas, eles deveriam ser 
excluídos também da carta (𝑋 ̅). 
Um estado de controle perfeito nunca 
é atingido num processo de produção. O 
objetivo das cartas de controle do 
processo não é a perfeição, mas um 
estado de controle razoável e 
econômico. 
 
LIMITES DE ESPECIFICAÇÃO 
Os limites de especificação são os 
valores entre os quais produtos ou 
serviços devem operar. Esses limites são 
normalmente definidos pelos requisitos 
do cliente. 
Não podemos confundir os limites de 
ESPECIFICAÇÃO com os limites de 
CONTROLE. Os limites de especificação e 
os limites de controle são usados para 
diferentes fins. Os limites de controle lhe 
permitem avaliar se seu processo é 
estável. Os limites de especificação 
permitem que você avalie a capacidade 
do seu processo de atender aos 
requisitos do cliente. 
Exemplo 1: 
Você fabrica embalagens para acomodar 
rapaduras. Se as embalagens forem 
grandes ou pequenas demais não irão 
acomodar as rapaduras de forma 
adequada. 
 
Limites superior e inferior de especificação 
 
LIE = 14,3 LSE = 15,3 
A especificação inferior é 14,3 
centímetros e a especificação superior é 
15,3 centímetros. Quaisquer embalagens 
menores do que 14,3 centímetros ou 
maiores do que 15,3 centímetros são 
inaceitáveis. 
Exemplo 2: 
É possível que apenas um limite de 
especificação seja usado. 
Por exemplo, uma empresa química 
exige que um gás inerte seja pelo menos 
80% puro. Os analistas de qualidade 
definiram um limite inferior de 
especificação, mas não definiram um 
limite superior de especificação porque 
quanto mais puro melhor. 
 
LIE = 80 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Exemplo 3: 
Por outro lado, considere uma central de 
atendimento onde as chamadas devem ser 
respondidas dentro de 30 segundos. Neste 
caso, apenas uma especificação superior é 
relevante porque quanto mais rapidamente 
uma chamada é atendida, melhor. 
 
LSE = 30 
 
 
Um exemplo 
Um restaurante fast food anuncia que 
após o pedido, seus Clientes recebem o 
que solicitaram em até 60 segundos. 
Para chamar a atenção dos Clientes foi 
lançada a promoção premiada “se seu 
pedido exceder 60 segundos, você não 
paga”. 
A folha de verificação mostra o 
resultado de 30 medições de tempo de 
entrega. 
 
 
Conclusão: O Gráfico de Controle 
mostra variações sem causas especiais 
assinaláveis em torno da média de 60 
segundos. Então, pode-se esperar que 
este comportamento se repita 
novamente. Ocorre que 14 amostras, ou 
seja, 47% das amostras tiveram tempo 
de entrega acima do tempo de 60 
segundos e conforme a promoção 
premiada recebem seu pedido sem 
pagar. Esta quantidade é muito alta, 
gera gastos excessivos, além de 
desgastes na imagem da marca. O 
responsável pelo processo faz 
modificações na linha de montagem dos 
pedidos e consegue reduzir o tempo 
médio para 58 segundos. E conforme o 
novo Gráfico de Controle, apenas seis 
amostras, ou seja 20% da amostras 
recebem a promoção premiada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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	PETRA CURSOS EIRELI:19406363000150