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Na verdade, a situação ideal depende da função e objetivos da empresa 
(teoria das contingências). Fatores decisivos são, por exemplo, a necessidade de controle 
hierárquico, ou a grande freqüência de problemas inesperados (o que pede uma estrutura 
hierárquica), ou a necessidade de forte controle administrativo e técnico (que pedem uma 
estrutura mais plana). A similaridade a distância geográfica entre as atividades também é 
relevante na decisão sobre alcance do controle e número de níveis de uma organização. 
b) Relações horizontais entre grupos: 
Considerando limites horizontais entre grupos, três formas básicas podem ser identificadas. 
Organizações onde a divisão horizontal é predominantemente em termos de diferentes funções 
possuem uma estrutura funcional (figura 6). 
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Diretor geral
Gerente de 
engenharia
Gerente de 
produção
Gerente de 
marketing
Supervisor de 
eletricidade
Supervisor de 
mecânica
Superintendente 
de fabricação
Superintendente 
de montagem
Gerente de 
vendas
Gerente de 
promoções
 
Figura 6: Exemplo típico de organizações funcionais. Fonte: Dawson (1996). 
A autora Rosemary Stewart sugere que estruturas funcionais são geralmente as primeiras a se 
desenvolverem. Este tipo de estrutura emerge em fases iniciais, em resposta a crises surgidas 
nas organizações (como solução para problemas do tipo: Estamos crescendo muito? Queremos 
diretrizes? Há muitos incêndios para apagar aqui!!! Temos que ter uma forma de definir 
prioridades!!, etc.). Uma estrutura funcional possui sistemas claros, linhas de responsabilidades 
claras, possibilita que as pessoas façam parte de grupos especialistas e responde às 
aspirações de pioneiros que precisam de uma estrutura para suas organizações. Os problemas 
de uma estrutura deste tipo são que pode haver falta de integração entre os especialistas, pode 
aumentar a burocracia (quantidade de papéis a serem preenchidos), criar tentativas ‘insalubres’ 
de criar impérios de uma especialidade ou outra, e a construção de barricadas contra o cliente. 
Organizações onde os limites horizontais predominantes sejam entre grupos de produtos, têm 
se a estrutura de organização por produto (figura 7). A adoção deste tipo de estrutura seria a 
solução para os problemas mencionados acima. De qualquer forma esta não seria uma 
estrutura livre de problemas, já que agrupamentos por produtos demandam maior autonomia 
para que cada grupo possa se desenvolver independentemente dos outros. 
Diretor geral
Gerente do 
produto A
Gerente do 
produto B
Supervisor de 
engenharia
Supervisor de 
produção
Supervisor de 
vendas
Supervisor de 
engenharia
Supervisor de 
produção
Supervisor de 
vendas
Diretor geral
Gerente do 
produto A
Gerente do 
produto B
Supervisor de 
engenharia
Supervisor de 
produção
Supervisor de 
vendas
Supervisor de 
engenharia
Supervisor de 
produção
Supervisor de 
vendas
 
Figura 7: Exemplo típico de organizações por produto. Fonte: Dawson (1996). 
Desta forma, a mesma autora argumenta que se pode entender o desenvolvimento de uma 
forma de estrutura divisionalizada,na qual a tomada de decisão operacional e responsabilidade 
pelo lucro sejam delegadas a gerentes gerais destas divisões. Nesta estrutura, a direção está 
principalmente envolvida no planejamento estratégico e tomada de decisão, definição de 
empreendimentos e diretrizes, alocação de recursos entre divisões, controle financeiro global e 
desempenho organizacional. Isto permite o desenvolvimento de uma sinergia em termos de 
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gerenciamento financeiro e política estratégica, e ainda assim preserva a autonomia 
operacional. A estrutura divisionalizada é, em outras palavras, a melhor forma de conseguir o 
melhor das duas versões: centralizada e descentralizada. 
Centralização: tomada de decisão nas mãos de poucos – alta direção, pouca autonomia; 
Descentralização: gerentes têm mais autonomia para tomada de decisão. 
Na construção, esta forma de organização acontece em empresas grandes, sendo que cada 
empreendimento é um produto. 
Uma terceira forma de relação entre grupos é a organização tipo matriz (figura 8). Ela combina 
os dois tipos mencionados anteriormente, sem que nenhum deles predomine. Esta forma foi 
desenvolvida na NASA, para ter o melhor das estruturas funcionais e de produto. Nesta forma, 
especialistas dedicam-se ao grupo de um produto claramente identificado, onde existe a figura 
do gerente de produto ou processo, mantendo, ao mesmo tempo, uma relação formal com o 
gerente funcional. Este tipo de estrutura oferece soluções para as dificuldades em trabalhos 
que exijam alta qualidade em mercados que sofrem mudanças rápidas. 
Chefe: 
engenheiro de 
processo
4 
engenheiros 
júnior
Chefe: 
engenheiro de 
qualidade
3 
engenheiros 
júnior
Chefe dos 
serviços de 
gerenciamento
3 
especialistas 
júnior
Gerente de 
pessoal
2 
especialistas 
de pessoal
6 gerentes de unidade (G.U.) com responsabilidade 
para cada tipo de produto
Gerente de trabalhos
G.U. 1 G.U. 2 G.U. 3 G.U. 4 G.U. 5 G.U. 6
 
Figura 8: Exemplo típico de organizações matriz. Fonte: Dawson (1996). 
Implicações deste tipo de estrutura: adequada para quando ‘tempo’ é uma variável muito 
importante; funcionários devem responder a dois chefes (gerente especialista e o chefe da 
equipe de projeto), o que é desconfortável; muito tempo gasto com reuniões; estrutura custosa; 
estrutura altamente burocrática e formal (Dawson 1996). 
1.11.4 Teoria das contingências 
É uma perspectiva de projeto de organizações que é baseada na idéia de que cada solução 
depende do contexto na qual a empresa está inserida. Não há ‘a melhor forma’ de organizar 
(Woodward 1965). Cada empresa deve planejar sua estrutura em função do contexto em que 
está inserida. 
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1.12 Modelos de liderança 
Liderança existe quando alguém (o líder) exerce influência sobre outros (os seguidores ) em 
seu grupo ou organização. Sua influência pode ter longo alcance ou enfocar pequenos grupos, 
mas nas organizações formais, ênfase é dada para influência sobre: valores, direções nas quais 
futuros empreendimentos são guiados e a maneira na qual as tarefas do dia-a-dia são 
cumpridas (Dawson 1996). 
Visões de liderança: como você identifica um líder bem-sucedido? 
 Funções: o que o líder faz 
 Maneiras: o que o líder é 
 Estilo: como o líder atua 
 Encaixe: como o líder se encaixa na situação 
 
1.12.1 Liderança situacional 
Um líder situacional é aquele que é capaz de adotar diferentes estilos de liderança, 
dependendo da situação (Fonte: http://www.chimaeraconsulting.com/sitleader.htm, baseado em 
Blanchard e Hersey). 
Um modelo criado por Ken Blanchard (guru do gerenciamento) e Paul Hersey, no final dos anos 
60, permite analisar a situação e então adotar o estilo mais apropriado (figura 9). 
Este modelo funciona para a maioria das organizações e a maioria das pessoas (só não se 
aplica às pessoas já em posição gerencial – é aplicado pelo lider, não para o lider). 
 Diretor: líder define papéis e tarefas do seguidor, e supervisa de perto. Decisões são 
tomadas pelo líder e anunciadas. Comunicação é mão única. 
 Treinador: líder define papéis e tarefas, mas busca idéias e sugestões do seguidor. 
Decisões ainda são do líder, mas a comunicação é mais mão dupla. 
 Apoiador: Decisões do dia-a-dia, como distribuição de tarefas, para o seguidor. O 
líder é um facilitador é ajuda nas decisões, mas o controle é com o seguidor. 
 Delegador: O líder ainda se envolve nas decisões e solução de problemas, mas o 
controle é com o seguidor. Este decide quando e como o líder vai estar envolvido. 
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Comportamento diretivoC
om
po