Livro Processos Construtivos

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PROCESSOS
CONSTRUTIVOS
Bianca Funk 
Weimer 
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
P963 Processos construtivos / André Luís Abitante ... [et al.] ; 
 [revisão técnica: Shanna Trichês Lucchesi]. – Porto
 Alegre : SAGAH, 2017.
 271 p. : il. ; 22,5 cm.
 ISBN 978-85-9502-224-9
 1. Engenharia civil. 2. Processos construtivos. 
CDU 624
Revisão técnica:
Shanna Trichês Lucchesi
Mestre em Engenharia de Produção 
Professora do curso de Engenharia Civil
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Construção enxuta 
(lean construction)
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer as de� nições e os conceitos básicos do modelo de 
processo da construção enxuta (lean construction), bem como suas 
diferenças para o modelo de processo tradicional.
  Elencar os princípios para a gestão de processos da construção enxuta 
e o conceito de perdas nesse contexto.
  Identi� car as ferramentas aplicáveis ao planejamento e controle da 
produção na construção civil.
Introdução
Nos últimos tempos, ocorreram mudanças significativas na indústria 
da construção civil, principalmente no que diz respeito ao aumento da 
competitividade no ambiente empresarial, à elevação das exigências 
dos clientes e às reivindicações, por parte da mão de obra, de melhores 
condições de trabalho. Em virtude desses fatos, as empresas têm concen-
trado grandes esforços na área de gestão da produção com o intuito de 
aumentar a eficiência dos processos, reduzindo custos e conquistando 
o mercado com produtos mais inovadores pela aplicação de uma nova 
filosofia de produção: a construção enxuta (lean construction). 
Neste capítulo, você vai conhecer a construção enxuta, quais os seus 
conceitos básicos e os seus princípios e como essa filosofia gerencial 
contribui para a melhoria dos processos construtivos.
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Definições e conceitos básicos da construção 
enxuta (lean construction)
A construção enxuta (em inglês, lean construction) é o nome dado a uma 
fi losofi a que vem sendo aplicada nos processos da construção civil, tanto 
em nível de projeto e planejamento quanto em nível de execução de obras. 
O termo faz referência ao sistema de produção enxuta (lean production) e 
é um paradigma gerencial que passou a ser concebido a partir dos anos 1990 
com o intuito de adaptar alguns conceitos da área de Gestão da Produção 
ao setor de gestão de processos na construção civil. As ideias da produção 
enxuta surgiram nos anos 1950, no Japão, a partir de duas fi losofi as básicas:
  TQM (Total Quality Management)
  JIT (Just in Time)
O Sistema Toyota de Produção foi a sua aplicação mais destacada, por-
tanto seus conceitos e princípios básicos tiveram origem na própria indústria, 
especialmente na automotiva. A produção enxuta é baseada na ideia de que a 
redução do custo é alcançada pela eliminação dos desperdícios — qualquer 
processo que não agregue valor ao produto final.
Contudo, mais recentemente, a produção enxuta vem sendo disseminada 
para os demais setores de atividades econômicas. Com relação à indústria 
da construção civil, esse momento foi marcado pela publicação de Lauri 
Koskela, em 1992, com a posterior criação do IGLC (International Group 
for Lean Construction), que é o responsável pela difusão da nova filosofia 
em diversos países.
Para saber mais sobre a publicação precursora na disseminação da filosofia da produção 
enxuta no setor da construção civil, leia o trabalho “Application of the new production 
philosophy in the construction” (KOSKELA, 1992).
As diferenças entre a produção enxuta e a filosofia gerencial tradicional são, 
substancialmente, conceituais — sendo que a modificação mais importante é 
a introdução de uma maneira diferente de compreender um processo. 
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Modelo de processo tradicional
O modelo que domina os processos na construção civil é chamado de modelo 
de conversão, pois defi ne a produção como um conjunto de ações denominadas 
atividades de conversão. Tais atividades transformam insumos (materiais, 
informações etc.) em produtos intermediários (estruturas, alvenaria, revesti-
mentos etc.) ou no produto fi nal (edifi cação). 
Um esquema para o modelo de processo tradicional (modelo de conversão) 
é mostrado na Figura 1, e suas principais características são apresentadas a 
seguir:
  Os processos de produção podem ser subdivididos em mais de um 
subprocesso; como exemplo, tem-se a execução da estrutura (viga, pilar), 
que é subdividida em execução de formas, colocação da armadura e 
concretagem.
  Os esforços para a minimização do custo total de um processo são 
focados, usualmente, em esforços de minimização do custo de cada 
um dos subprocessos envolvidos separadamente.
  O valor do produto de um subprocesso está vinculado apenas ao valor 
(custo) de seus insumos (materiais, equipamento, mão de obra etc.); 
por conseguinte, pode-se melhorar o valor de um produto por meio da 
utilização de mão de obra mais bem qualificada ou materiais melhores.
Figura 1. Modelo de processo tradicional (modelo de conversão).
Fonte: Isatto et al. (2000).
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Modelo de processo da construção enxuta
O modelo de processo da construção enxuta admite que é por um fl uxo de 
materiais que um processo é fundamentado. As atividades que compõem 
esse processo, desde a matéria-prima até o produto fi nal (edifi cação), são de:
  Transporte
  Espera
  Processamento (conversão)
  Inspeção
Pelo fato de as atividades de transporte, espera e inspeção não agregarem 
valor ao produto final, elas são chamadas de atividades de fluxo. Alguns itens 
que são definidos em orçamentos e planos de obra possuem atividades de fluxo 
implícitas, e, caso elas não sejam evidenciadas nos modelos de processos (a 
exemplo do modelo de conversão), sua percepção fica dificultada, e a gestão 
da produção é prejudicada.
O modelo de processo tradicional apresenta apenas as atividades de conversão ou 
processamento, ou seja, atividades que agregam valor ao produto. 
Já no modelo de processo da construção enxuta, são apresentadas tanto atividades 
de processamento quanto atividades de fluxo (que não agregam valor ao produto).
A Figura 2 apresenta um esquema para o modelo de processo da construção 
enxuta contendo todas as atividades citadas.
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Figura 2. Modelo de processo da construção enxuta.
Fonte: Adaptada Koskela (1992, p. 15).
Além das atividades de fluxo, há atividades de processamento que também 
não agregam valor ao produto. Quando as especificações de um dado produto 
não forem atendidas depois da realização de um processo, por exemplo, é 
preciso que seja feito o retrabalho, e isso quer dizer que as atividades de 
processamento que foram previamente realizadas não agregaram valor.
Nos processos da construção enxuta, a geração de valor é um aspecto muito 
importante. O conceito de “valor” está associado à satisfação do cliente, não 
estando ligado, diretamente, à execução de um processo. Portanto, apenas 
quando as atividades de processamento transformam matéria-prima em pro-
dutos demandados por clientes, diz-se que um processo gera valor.
O modelo de processo da construção enxuta da Figura 2 não só é aplicado 
para o caso de fluxo de processos de produção, em que o caráter é físico (fluxo 
de materiais), mas também em processos gerenciais, como planejamento e 
controle, projeto etc., em que o caráter é informativo (fluxo de informações). 
Além do fluxo de materiais, de informações e de montagem, o fluxo de trabalho 
demanda atenção especialno gerenciamento, pois ele representa o conjunto 
de atividades (trabalhos) realizadas no canteiro de obras pelas equipes ou 
máquinas.
É muito importante esclarecer que o modelo de processo tradicional (de 
conversão) é eficientemente aplicável em sistemas de produção simples, no 
qual o foco se dá em apenas um processo de conversão. Com o aumento da 
complexidade nos sistemas de produção, tal modelo tornou-se insuficiente 
para representá-los de modo apropriado, pois as atividades de fluxo tiveram 
sua parcela aumentada e necessitaram de maior atenção, tornando o modelo 
de processo da construção enxuta mais adequado. No entanto, os mercados 
mais competitivos fazem com que o nível de exigência dos clientes aumente, 
voltando o foco para a gestão dos processos (atividades de conversão).
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Essa nova filosofia de produção, portanto, concebe os processos como 
sendo a interação entre as atividades de conversão e as atividades de fluxo, 
em que se deve aperfeiçoar as primeiras e minimizar (ou eliminar, quando 
possível) as de fluxo.
Construção enxuta: princípios para a gestão de 
processos
A construção enxuta apresenta uma série de princípios que interagem entre 
si para que seja realizada a gestão de processos e a consequente melhoria no 
sistema de produção. Os princípios apresentados aqui foram sintetizados com 
base no trabalho de Koskela (1992): 
  Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor: é um dos 
princípios fundamentais, o qual infere que a eficiência de um processo 
é melhorada não só tornando as atividades de conversão mais eficazes, 
mas também eliminando as atividades de fluxo, já que não agregam 
valor ao produto final; como exemplo, tem-se a exclusão de atividades 
de transporte de materiais; deve-se tomar cuidado, pois há muitas 
atividades de fluxo que são extremamente necessárias à produção, 
como treinamento da mão de obra, inspeções de qualidade, medidas 
de segurança etc.
  Aumentar o valor do produto pela consideração das necessidades 
dos clientes: com base no conceito de que um processo gera valor, 
deve-se reconhecer, com precisão, quais são as necessidades dos clientes 
(internos e externos), pelo mapeamento do processo com a identifica-
ção sistemática de clientes e as suas exigências em cada etapa; como 
exemplo, tem-se a realização de pesquisas de mercado com potenciais 
compradores do empreendimento e, ainda, a solicitação de avaliações 
de clientes que já tiveram suas edificações entregues.
  Reduzir a variabilidade: a variabilidade nos processos produtivos pode 
estar ligada a: (a) processos anteriores, quando o estado atual depende 
dos estados precursores (p. ex., blocos com variações dimensionais); (b) 
o próprio processo, na sua execução (p. ex., duração variada de execu-
ção de determinada atividade); e (c) a demanda, com as pretensões dos 
clientes (p. ex., mudanças de projeto solicitada por clientes). Há duas 
convenientes razões para que se reduza a variabilidade: (1) um produto 
uniforme satisfaz mais o cliente, pois sua qualidade está ligada ao que 
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foi previamente estabelecido; (2) o aumento da variabilidade irá acrescer 
o número de atividades que não agregam valor (atividades de fluxo) e o 
tempo de execução do serviço, pois fluxos de trabalho serão interrom-
pidos e não serão tolerados produtos fora das conformidades exigidas 
pelos clientes; como exemplo, tem-se a utilização de procedimentos 
padrões, com treinamento dos envolvidos, para a execução de instalações 
hidrossanitárias com o intuito de minimizar o surgimento de vazamentos.
  Reduzir o tempo de ciclo: fundamentada na filosofia Just in Time, o 
tempo de ciclo representa a soma das durações de todas as etapas da 
produção de um produto (transporte, espera, processamento e inspeção) 
e a sua redução força a eliminação de atividades de fluxo, além de 
contribuir para: entrega mais rápida ao cliente, facilitação da gestão 
dos processos, aumento do efeito de aprendizagem, mais precisão nas 
estimativas de futuras demandas e menor vulnerabilidade do sistema 
de produção a mudanças de demanda; como exemplo, tem-se a mais 
rápida identificação de possíveis erros que, assim que identificados 
nos primeiros lotes da execução de um empreendimento, podem ser 
corrigidos nos lotes subsequentes.
  Simplificar pela redução do número de passos ou partes: quanto 
maior for o número de partes em um processo, maior será a chance de 
existirem atividades que não agreguem valor ao produto, geralmente 
ligadas a tarefas auxiliares de preparação e conclusão de um processo; 
como exemplo, tem-se a utilização de estruturas pré-moldadas que, 
diferentemente das moldadas no local, não irão interromper a execução 
da alvenaria e não resultarão em atividades que não agregam valor.
  Aumentar a flexibilidade de saída: consiste em alterar as caracterís-
ticas dos produtos finais de um processo entregue aos clientes sem que 
haja a elevação significativa dos custos, mantendo-se a produtividade 
elevada; como exemplo, tem-se o adiamento da execução das divisó-
rias internas de gesso acartonado, flexibilizando o produto final sem 
comprometer a eficiência do sistema de produção.
  Aumentar a transparência do processo: com processos mais trans-
parentes, os erros ficam mais facilmente visíveis e identificáveis, e as 
informações se tornam mais disponíveis, o que facilita o trabalho e pode 
ser um meio de envolver a mão de obra na instauração de melhorias; 
como exemplo, tem-se a retirada de obstáculos visuais no canteiro 
(tapumes, divisórias), utilização de cartazes (sinalizadores e demarca-
dores) e também a exibição dos indicadores de desempenho (nível de 
produtividade, número de peças rejeitadas).
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  Focar o controle no processo global: tem como propósito focar as 
melhorias nos processos (fluxo de materiais, montagem, informações) 
para, após, melhorar as operações (tarefas de pessoas e máquinas), já 
que a execução de uma obra é realizada em processos de produção 
fragmentados, devendo existir um responsável por realizar o controle 
do processo como um todo; como exemplo, tem-se a introdução da 
paletização por parte do fornecedor de blocos e, assim, a redução de 
custos com carregamento e descarregamento, entregas com hora mar-
cada, estoques etc., sendo bem mais vantajosa do que a paletização 
restrita apenas ao canteiro de obras.
  Introduzir a melhoria contínua no processo: componente principal 
das filosofias TQM e JIT, esforços de redução de perdas e aumento do 
valor agregado na gestão de processos precisam existir continuamente 
por trabalho em equipe e gestão participativa; como exemplo, tem-se 
a aplicação de ferramentas da qualidade pela equipe responsável pelos 
processos de suprimentos, formada por pessoas de vários setores (com-
pras, produção, planejamento e financeiro), a qual realiza o mapeamento 
do processo e coleta dados sobre os problemas, discutindo as causas e 
propondo correções.
  Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões: 
os processos mais complexos sofrem impactos maiores quando há 
melhorias de fluxo, que requerem investimentos baixos e são indicadas 
como prioritárias, ao contrário das melhorias nas conversões (processa-
mento), que são indicadas para quando há perdas relativas à tecnologia 
empregada, já que seus efeitos são imediatos; como exemplo, tem-se 
a execução de paredes de alvenaria com foco na eliminação de perdas 
nas atividades de fluxo (transporte, inspeção, estoque) para, então, se 
passar à melhoria nas conversões utilizando, em vez de blocos cerâmicos, 
divisórias leves ou painéis pré-moldados; volta-se, então, à melhoria 
nos fluxos, buscando, assim, a melhoria contínua.
  Fazer benchmarking: obenchmarking nada mais é do que a utilização 
de boas práticas de outras empresas, trazendo os aprendizados (externos) 
para dentro da própria empresa que, somados aos esforços de melhoria 
contínua (internos), tornam a empresa competitiva; como exemplo, 
tem-se o conhecimento do setor que controla as perdas de materiais de 
uma empresa, identificando suas boas práticas, bem como os fatores 
que levaram ao seu desempenho melhorado.
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Perdas na construção civil
Na construção civil, o conceito de perdas é motivo de divergências com relação 
ao seu signifi cado. A defi nição de que perdas são sinônimos de entulhos (resto 
de madeira, blocos, concreto, argamassa e outros materiais) nem sempre é 
apropriada. Quando se fala na crescente competição no âmbito da construção, 
essa defi nição passa a ser limitada.
Se as perdas fossem entendidas apenas como todo e qualquer material 
potencialmente sem valor, seria relativamente simples estimar o custo gerado 
pelas perdas em uma obra, bastando multiplicar a quantidade de material 
perdido pelo seu valor unitário. Isso resultaria em uma ideia errônea sobre 
o potencial de melhorias de uma obra, já que ficaria implícito que uma obra 
sem entulho é eficiente e não precisa de aperfeiçoamento.
Para a construção enxuta, o conceito de perdas tem um sentido bem mais 
amplo. Perdas estão associadas à agregação de valor, ao consumo de recursos 
de qualquer natureza (mão de obra, equipamentos, capital) acima da quantidade 
mínima necessária, não apenas ao consumo demasiado de materiais. Sendo o 
trabalho dividido em atividades que agregam valor e que não agregam (mas 
que são essenciais ao processo), diz-se que as perdas são as atividades que não 
agregam valor e que podem ser eliminadas do processo. Assume-se, assim, que 
há um nível de perdas que é admissível, podendo apenas ser eliminadas com 
mudanças importantes na empresa. Classificam-se, portanto, as perdas em:
  Perdas inevitáveis (naturais): representam o nível aceitável de perdas, 
verificado quando o investimento necessário à redução da perda é maior 
do que a economia que será gerada.
  Perdas evitáveis: representam as perdas que, quando ocorrem, geram 
custos maiores do que os custos para que sejam evitadas.
Planejamento e controle da produção: 
princípios e ferramentas
Muitos estudos vêm sendo realizados com a intenção de que os conceitos e 
princípios da construção enxuta sejam aplicados em empresas na construção 
civil. O planejamento e controle da produção é um meio potencial para que 
sejam implantadas as inovações acerca dessa fi losofi a, pois é nessa etapa que 
são tomadas as decisões que contribuem para a redução de atividades que não 
agregam valor aos processos produtivos. O planejamento e controle da produção 
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(PCP), portanto, é uma das técnicas capazes de introduzir a construção enxuta 
em empresas construtoras.
Define-se planejamento como um processo gerencial no qual são estabele-
cidos os objetivos e os procedimentos básicos para atingi-los. O planejamento 
só será eficaz se, concomitantemente a ele, for realizado o controle, podendo-
-se afirmar, desse modo, que não há função controle sem planejamento e que 
o planejamento é ineficiente sem o controle. O conceito de planejamento e 
controle como processo é possível de ser assimilado pelo modelo proposto por 
Laufer e Tucker (1987), na Figura 3, que possui 5 etapas principais:
1. Preparação do processo de planejamento.
2. Coleta de informações.
3. Elaboração dos planos.
4. Difusão das informações.
5. Avaliação do processo de planejamento.
Figura 3. Modelo para o processo de planejamento e controle.
Fonte: Laufer e Tucker (1987).
Por serem complexos e possuírem variabilidade, os processos construtivos 
têm o PCP dividido em três níveis hierárquicos, e, para cada um deles, as 
etapas 2, 3 e 4 serão adaptadas. Os níveis hierárquicos de planejamento são: 
  Longo prazo: planejamento tático para etapa de produção inteira; definem-
-se, por exemplo: data de entrega da obra, conclusão das fundações etc.
  Médio prazo: planejamento tático móvel, que serve de elo entre o 
longo e o curto prazo, com seu horizonte de planejamento maior do 
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que a frequência do replanejamento, ou seja, planejam-se mensalmente 
decisões para até 3 meses seguintes.
  Curto prazo: planejamento para o dia a dia da obra, com a definição 
das atividades que serão realizadas, o momento da execução e os re-
cursos necessários.
Ferramentas para o controle da produção
Algumas das principais ferramentas utilizadas para o controle da produção na 
construção civil serão apresentadas resumidamente. É importante compreender 
que uma ferramenta, por si só, não irá gerar resultados caso não seja mane-
jada por uma pessoa habilitada e, caso for usada de modo inadequado, pode 
gerar resultados prejudiciais. Além disso, é necessário conhecer o propósito 
de cada ferramenta para que o seu uso seja adequado a cada tipo de situação 
e saber que muitas delas precisam ser usadas simultaneamente para que um 
determinado objetivo seja atingido.
De modo geral, as ferramentas podem pertencer a dois grandes grupos, 
de acordo com a sua aplicação:
  Avaliação e diagnóstico: de caráter descritivo, avaliam qualitativa e 
quantitativamente os tópicos da produção e dos processos (movimenta-
ção e armazenamento de materiais, segurança, sequência de atividades, 
fluxos de pessoas, materiais etc.) e descrevem o contexto dos processos, 
identificando problemas mais evidentes e as causas prováveis de obs-
táculos com relação à eficiência e à eficácia da produção.
  Acompanhamento da produção: de uso periódico (em intervalos pre-
definidos), possibilitam avaliar o desempenho ao longo do tempo pela 
comparação entre ações e resultados, com identificação de problemas; 
basicamente, avaliam a eficiência e a eficácia da produção.
A eficiência mede a relação entre o valor do produto e o custo dos recursos utilizados 
para gerá-lo (p. ex., área construída/quantidade de homens-hora gastos).
A eficácia está relacionada ao atendimento das metas que foram estabelecidas 
e é apresentada, comumente, em forma de sequência de tarefas e de prazos das 
etapas da obra.
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Para cada um desses grupos são apresentadas algumas ferramentas para a 
melhoria dos processos produtivos. As ferramentas de análise e diagnóstico 
da produção são:
  Diagrama de processo: é o registro de como os processos são realiza-
dos, permitindo sua visualização e análise, a avaliação da relação entre 
as atividades de fluxo e o total de atividades do processo e também a 
quantificação do tempo, distância e número de pessoas envolvidas no 
processo; a Figura 4 apresenta um exemplo de diagrama de processo 
para a alvenaria.
Figura 4. Exemplo de diagrama de processo para a alvenaria.
Fonte: Isatto et al. (2000).
  Mapofluxograma: representa as atividades de um processo sobre 
plantas ou croquis, permitindo uma visualização espacial do mesmo, 
sendo apropriado para estudos de layout; a Figura 5 mostra um exemplo 
de mapofluxograma para uma central de formas em que é possível 
visualizar os fluxos de materiais e os seus cruzamentos (a simbologia 
utilizada é a mesma para o diagrama de processo).
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Figura 5. Exemplo de mapofluxograma para uma central de formas.
Fonte: Isatto et al. (2000).
  Listas de verificação: possibilitam uma avaliação qualitativa imediata 
acerca dos processos, os quais podem ser verificados pela marcação de 
uma das 3 colunas existentes (“sim”, “não” e “não se aplica”)ao lado 
de cada um dos itens que envolve o processo em questão.
  Registro de imagens do processo: feito por imagens ou vídeos, permite 
uma avaliação qualitativa dos processos, com a possível identificação 
de problemas e/ou soluções, complementando as demais ferramentas.
As ferramentas de acompanhamento da produção são:
  Cartão de produção: mede a produção dos operários ou da equipe 
em um determinado tempo, possibilitando o cálculo da produtividade 
da mão de obra; como forma de avaliação do progresso físico da obra, 
pode ser feito de duas maneiras: controle por período (registra a quan-
tidade semanal de revestimento de argamassa produzido, por exemplo) 
e controle por evento (registra o tempo necessário para a montagem de 
formas de concreto armado de um pavimento, por exemplo).
  Controle de consumo de materiais: aumenta a transparência dos 
processos e disponibiliza informações para que se promova a redução 
de perdas na produção; para cada material, deve haver um registro que 
controle os estoques no início e no fim de cada etapa, as transferências 
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ocorridas (entrada ou saída de materiais da obra) e os desvios para 
utilização em outros processos; com o consumo de materiais, é possível 
calcular a eficiência do uso desses recursos.
  Last planner: de caráter operacional, tem como propósito formalizar os 
planejamentos de curto prazo por uma planilha que contém os seguintes 
elementos em cada coluna: o que e onde (quais os serviços e os locais), 
quem (as equipes responsáveis pela execução), quando (os dias da 
semana em que cada tarefa será realizada), avaliação da eficácia (se as 
tarefas foram concluídas ou não) e a razão (causa do não cumprimento 
da tarefa); o foco do last planner está na eficácia do projeto, não na 
eficiência, como nas outras ferramentas, por isso sua ênfase está na 
execução da obra dentro dos prazos, não na otimização dos recursos.
1. Dentre as alternativas, qual delas 
apresenta a afirmativa correta 
para o porquê de o modelo de 
processo da construção enxuta, em 
comparação ao modelo tradicional, 
ser mais apropriado para a 
representação de processos. 
a) O modelo da construção enxuta 
contém apenas as atividades 
de conversão/processamento, 
por isso se torna mais simples 
e objetivo de se usar.
b) Além das atividades de 
conversão, o modelo da 
construção enxuta apresenta 
também as atividades de fluxo, 
o que facilita a transparência 
dos processos e permite que 
elas sejam minimizadas.
c) É possível melhorar o valor 
de um produto apenas com 
a melhora dos materiais e da 
mão de obra envolvida no 
processo, não sendo necessária 
a representação das atividades 
que não agregam valor ao 
produto (atividades de fluxo).
d) Por poder ser subdividida em 
mais processos, os modelos da 
construção enxuta permitem 
que os custos de cada um dos 
subprocessos sejam diminuídos, 
o que é mais eficiente do que 
avaliar o processo como um todo.
e) As atividades de conversão 
e as atividades de fluxo são 
representadas separadamente 
no modelo de processo da 
Construção Enxuta, pois a 
interação entre elas torna 
os processos ineficientes.
2. A gestão de processos sob a visão da 
construção enxuta apresenta alguns 
princípios que melhoram o sistema 
de produção se levados em conta. 
Todas as alternativas apresentam 
tais princípios, exceto: 
a) Fazer benchmarking, aumentar 
a transparência do processo, 
reduzir a variabilidade.
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b) Reduzir as atividades que não 
agregam valor, a variabilidade 
e o tempo de ciclo.
c) Introduzir a melhoria 
contínua, aumentar a 
transparência do processo 
e a flexibilidade de saída.
d) Focar o controle no processo 
global, reduzir número de 
passos/partes, aumentar 
as atividades de fluxo.
e) Aumentar o valor do produto 
de acordo com as necessidades 
do cliente, equilibrar melhorias 
nos fluxos e nas conversões.
3. Com relação às perdas na construção 
civil, é possível classificá-las em dois 
tipos: perdas _______, consideradas 
admissíveis, e perdas _______, que 
geram custos ________ do que os 
custos de prevenção. As palavras que 
preenchem corretamente as lacunas 
são, respectivamente: 
a) inevitáveis; evitáveis; menores
b) evitáveis; naturais; maiores
c) naturais; inevitáveis; menores
d) evitáveis; inevitáveis; maiores
e) naturais; evitáveis; maiores
4. Os princípios da construção enxuta 
são adequados para o planejamento 
e controle da produção, pois é 
nessa fase que é tomada a maioria 
das decisões que podem reduzir as 
atividades que não agregam valor 
aos processos. Sobre o planejamento 
e o controle, a afirmativa que melhor 
define a relação entre eles é: 
a) Um não pode existir sem o outro.
b) A função controle existe 
sem o planejamento.
c) O planejamento será eficaz 
quando o controle for 
realizado concomitantemente 
a ele.
d) O controle é um processo 
gerencial no qual se 
estabelece o planejamento.
e) O planejamento é eficiente 
sem o controle.
5. Sobre a ferramenta de 
acompanhamento da 
produção last planner, é 
correto afirmar que: 
a) Permite a visualização 
espacial de um processo pela 
representação das atividades 
sobre croquis e plantas da obra.
b) Torna viável a avaliação 
qualitativa dos processos 
por meio da marcação de 
colunas com “sim”, “não” e 
“não se aplica” ao lado dos 
itens referentes a eles.
c) É representado por uma planilha 
com uma série de elementos 
(o que, onde, quem quando 
etc.) acerca de uma tarefa 
programada, cujo foco está 
na eficácia do planejamento 
e controle da produção.
d) Registra a forma que os 
processos são realizados e 
permite sua visualização e 
análise, sendo possível avaliar 
a importante relação entre as 
atividades de fluxo e o total de 
atividades de um processo.
e) Promove a redução de perdas 
na produção pelo aumento da 
transparência dos processos 
e contém os registros que 
controlam os estoques de 
materiais e os desvios para a 
utilização em outros processos.
269Construção enxuta (lean construction)
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ISATTO, E. L. et al. Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas 
na construção civil. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 2000.
KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. Stanford: 
Stanford University, 1992. Disponível em: <https://cife.stanford.edu/sites/default/
files/TR072.pdf>. Acesso em: 19 set. 2017.
LAUFER, A.; TUCKER, R. L. Is construction planning really doing its job? A critical 
examination of focus, role and process. Construction Management and Economics, 
London, v. 5, n. 3, p. 243-266, maio 1987.
Leituras recomendadas
PÁDUA, R. C. Implementação de práticas de Lean Construction em uma obra residencial 
em Goiânia: estudo de caso. 2014. 61 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação 
em Engenharia Civil) – Escola de Engenharia Civil, Universidade Federal de Goiás, 
Goiânia, 2014.
PERETTI, L. C. et al. Aplicação dos princípios da construção enxuta em construtoras 
verticais: estudo de casos múltiplos na região metropolitana de São Paulo. In: EN-
CONTRO NACIONAL ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA 
EM ADMINISTRAÇÃO, 37. 2013, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2013. 
Disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_GOL681.
pdf>. Acesso em: 27 ago. 2017.
Construção enxuta (lean construction)270
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https://cife.stanford.edu/sites/default/
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_GOL681.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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