Orientação Profissional 2

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<p>Orientação Profissional,</p><p>Mercado de Trabalho</p><p>e Ética</p><p>Treinamento, desenvolvimento e educação</p><p>Material Teórico</p><p>Responsável pelo Conteúdo:</p><p>Prof. Esp. Marcelo Marcondes de Mello</p><p>Revisão Textual:</p><p>Profa. Ms. Luciene Oliveira da Costa Santos</p><p>5</p><p>A unidade está organizada de forma a evidenciar e discutir sobre que há de mais atual nas atividades</p><p>que envolvem o relacionamento do profissional de mercado com as atividades de treinamento e</p><p>desenvolvimento e os devidos impactos disso sobre o sistema corporativo.</p><p>Há algum tempo, a preocupação com treinamento e desenvolvimento de recursos humanos era</p><p>restrita às grandes empresas que já tinham a visão de que se tratava de assunto corporativo muito</p><p>importante já que sempre soubemos que empresas são essencialmente pessoas e não é possível</p><p>fugir desta realidade por mais que alguns segmentos acreditem que a tecnologia, seu progresso e</p><p>expansão tenham diminuído substancialmente a preocupação com treinamentos, capacitações e os</p><p>respectivos impactos que isso provoca nas empresas.</p><p>Como não considerar importantes os assuntos que abordam os Recursos Humanos e sua capacitação? E os</p><p>impactos que provocam podem ser mensurados? Trazem vantagens competitivas para as empresas?</p><p>Assim, mãos à obra para estudar e entender os novos tempos quando se trata de treinamento e</p><p>capacitação de nossos recursos humanos. Este é o centro de nossa atenção nesta unidade.</p><p>Estamos organizados neste material para, em princípio, debater as questões de treinamento</p><p>profissional, colocando os assuntos em voga para entendimento de quanto isso deve ser considerado</p><p>por gestores modernos como você, que, se ainda não o é, certamente será.</p><p>Nesta unidade o principal objetivo é identificar os seguintes temas:</p><p>» Impactos do treinamento</p><p>» Modelos integrados e tradicionais de avaliação dos treinamentos</p><p>» Teorias motivacionais e valor instrumental dos treinamentos</p><p>Treinamento, desenvolvimento e educação</p><p>· Programa de treinamento</p><p>· Determinação das necessidades</p><p>· Estabelecimento de objetivos</p><p>· Determinação do conteúdo temático</p><p>· Determinação da agenda ideal</p><p>· Avaliação do programa</p><p>· Impactos</p><p>· Avaliação em Treinamento - Os quatro níveis de avaliação – visão geral</p><p>6</p><p>Unidade: Treinamento, desenvolvimento e educação</p><p>Contextualização</p><p>A avaliação que fazemos atualmente das nossas oportunidades que podem ocorrer nas</p><p>empresas onde trabalhamos são quase sempre muito aquém daquelas que sonhamos para</p><p>nossa carreira.</p><p>Uma situação que sempre nos ocorre é nunca pensar que precisamos de mais capacitações</p><p>e treinamentos. Provavelmente isso acontece porque não nos vemos como profissionais ainda</p><p>incompletos e consequentemente carentes de maiores conhecimentos.</p><p>Acreditamos que todos precisam de mais treinamentos, mas quase nunca olhamos para</p><p>nós mesmos.</p><p>Uma reflexão interessante a fazer:</p><p>» Seria razoável ter um inventário de dificuldades que poderia balizar os gestores de</p><p>Recursos Humanos no que se refere ao planejamento de treinamentos e capacitações?</p><p>» Que impactos a programação e o planejamento poderiam causar nas empresas diante de</p><p>um quadro de intensa competitividade?</p><p>Vamos refletir sobre isso?</p><p>7</p><p>Programa de treinamento</p><p>O planejamento de um programa de treinamento é uma atividade administrativa como</p><p>outras da rotina corporativa. Assim como toda atividade administrativa, deve estar baseado no</p><p>conhecido processo, cujas etapas envolvem:</p><p>•	 Planejamento</p><p>•	 Organização</p><p>•	 Direção</p><p>•	 Controle</p><p>Ao considerar a criação de um programa de treinamento, o gestor deve ter uma preocupação</p><p>e alguns cuidados com todas as fases que, obrigatoriamente, deve executar.</p><p>O material desta unidade está baseado no livro de Kirkpatrick (2010), o qual apresenta</p><p>princípios e premissas básicas para a elaboração de treinamentos, enfatizando a avaliação dos</p><p>programas de maneira a orientar sua criação, a execução e os respectivos monitoramentos e</p><p>acompanhamentos que são absolutamente necessários, considerando aquela regra básica de</p><p>iniciar planejando e terminar controlando.</p><p>Um programa de treinamento pode ser planejado em dez etapas que garantirão a eficiência</p><p>da sua implantação, além da eficácia, alcançando os resultados que se esperam, quando se</p><p>identifica sua necessidade para a empresa.</p><p>Etapas para a elaboração do programa de treinamento</p><p>Determinação das necessidades</p><p>Estabelecimento de objetivos</p><p>Determinação do conteúdo temático</p><p>Seleção dos participantes</p><p>Determinação da agenda ideal</p><p>Seleção de local apropriado</p><p>Seleção de instrutores adequados</p><p>Seleção e preparação de recursos audiovisuais</p><p>Coordenação do programa</p><p>Avaliação do programa</p><p>Fonte: Kirkpatrick (2010).</p><p>8</p><p>Unidade: Treinamento, desenvolvimento e educação</p><p>Cada uma das fases da criação do programa de treinamento deve cumprir uma parte</p><p>relacionada com as funções do processo administrativo. No final, temos a fase de Avaliação do</p><p>Programa, com sua importância em destaque.</p><p>Quando se desenvolve o projeto, a primeira coisa que se deve entender claramente são os</p><p>resultados a serem empregados, produtos e serviços, e o que e como serão avaliados, ou seja, o que</p><p>realmente importa, viabiliza ou inviabiliza, permite a aceitação ou a rejeição do resultado entregue.</p><p>O programa de treinamento não é diferente dos outros projetos. Ao final do programa,</p><p>existem resultados a ser alcançados que são imediatamente identificados e medidos, e outros que</p><p>deverão ser avaliados à medida que se consolidam no decorrer do desempenho das atividades</p><p>pelos participantes do treinamento. Ao elaborar um programa de treinamento, o gestor deve ter</p><p>os cuidados necessários em cada uma das fases para garantir sua eficácia.</p><p>Determinação das necessidades</p><p>A identificação das necessidades de treinamento é o primeiro movimento e passo para a criação</p><p>de um programa de treinamento que alcance os objetivos da organização, de suas áreas funcionais</p><p>específicas, ou mesmo de grupos e pessoas. Essas necessidades podem ser identificadas:</p><p>– por meio das não conformidades nos processos;</p><p>– pelo baixo desempenho dos recursos humanos;</p><p>– por dificuldades para cumprimento de metas ou objetivos pelos gerentes;</p><p>– por apontamentos dos próprios clientes, internos e também os externos.</p><p>Algumas formas são conhecidas e bastante utilizadas, tais como:</p><p>•	 perguntar aos participantes;</p><p>•	 perguntar aos superiores hierárquicos dos participantes;</p><p>•	 perguntar a outras pessoas que conheçam bem o trabalho e saibam como ele está sendo</p><p>executado, inclusive subordinados, colegas e clientes;</p><p>•	 testar os participantes;</p><p>•	 analisar formulários de avaliação de desempenho preenchidos.</p><p>Os instrumentos a utilizar neste levantamento de dados vão desde entrevistas pessoais até</p><p>pesquisas com a utilização de questionários, formulários, entre outras ferramentas aplicadas na</p><p>coleta de informações.</p><p>Para dar subsídios na identificação de necessidades de treinamento, podem-se utilizar</p><p>entrevistas para um levantamento detalhado e que envolva poucas fontes pessoais, pois as</p><p>entrevistas disponibilizam informações mais detalhadas; porém, terminam exigindo mais tempo;</p><p>•	 na maioria das vezes, um questionário, ou um formulário, a ser preenchido pelo público-</p><p>alvo, pode atender à necessidade de um volume maior de informações e fontes consultadas</p><p>com muito mais eficiência.</p><p>9</p><p>Através desta avaliação de desempenho, consegue-se verificar quais os graus de alcance</p><p>das metas e a avaliação do desempenho gerencial, podendo constar em “comentários” ou</p><p>“observações” os motivos reais de um desempenho desfavorável. Essas são as oportunidades</p><p>de melhoramentos que só podem ser percebidas por meio das avaliações de desempenho.</p><p>A decisão de necessidades sobre o que se deve priorizar no programa de treinamento não</p><p>pode ser tomada de forma individual, mas sim em grupo.</p><p>O ideal é criar e organizar um comitê consultivo de gerentes que representem diversos</p><p>departamentos e níveis da organização. Esse grupo tem a figura do facilitador, que é o profissional</p><p>de treinamento,</p><p>que demonstra os resultados da pesquisa. O especialista em treinamento ou</p><p>profissional de treinamento assimila as observações, impressões e opiniões dos participantes,</p><p>entendendo-as como recomendações e sugestões, cabendo a ele a decisão final.</p><p>Segundo Kirkpatrick (2010), este é o compartilhamento de propósitos na busca de assertividade</p><p>na decisão e aplicação dos recursos necessários. Entre eles, citam-se:</p><p>•	 ajudar na determinação do conteúdo temático dos programas de treinamento;</p><p>•	 informação aos membros do comitê sobre as iniciativas do departamento de treinamento</p><p>para proporcionar apoio prático;</p><p>•	 criação de empatia pelas necessidades, segundo a percepção dos subordinados;</p><p>•	 estímulo de apoio aos programas, envolvendo os integrantes do comitê no planejamento.</p><p>Para a verificação das necessidades de treinamento, indica-se utilizar testes e levantamentos.</p><p>O melhor formato é a partir de critérios técnicos, ou seja, identificar os conhecimentos,</p><p>habilidades e atitudes que um ocupante do cargo deveria desenvolver e, como consequência,</p><p>ocorrer a decisão do conteúdo temático de acordo com isso.</p><p>Estabelecimento de objetivos</p><p>Diz um conhecido ditado que “Para quem não tem porto de destino, qualquer vento serve”.</p><p>A definição dos objetivos é passo importante para a eficácia do programa de treinamento. O</p><p>objetivo é:</p><p>1. o alvo que se quer atingir;</p><p>2. a posição estratégica a ser obtida;</p><p>3. o propósito a ser satisfeito por uma operação, ou seja, o alvo compartilhado pelos</p><p>membros de uma empresa/ organização ou equipe de trabalho.</p><p>A partir da definição das necessidades que se pretende atender pelo Programa de Treinamento,</p><p>basta definir os objetivos, decisão não tão fácil de tomar. Para o estabelecimento dos objetivos,</p><p>é preciso obter respostas para os seguintes macros questionamentos:</p><p>10</p><p>Unidade: Treinamento, desenvolvimento e educação</p><p>•	 Quais os resultados que esperamos obter com o Programa de Treinamento?</p><p>•	 Isso é mensurável? Poderemos medi-los em termos de produção, qualidade, giro de</p><p>mercadoria, assiduidade, vendas, lucros e retorno sobre o investimento?</p><p>•	 De quais comportamentos necessitamos para atingir os resultados desejados?</p><p>•	 Quem deve desenvolver quais comportamentos?</p><p>•	 Quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes que são essenciais para obter os</p><p>comportamentos desejados?</p><p>Com base na identificação de para quem e quais os conhecimentos, habilidades e atitudes</p><p>necessárias, o profissional de treinamento passa a ter uma referência para o desenho do</p><p>conteúdo programático.</p><p>Em alguns programas, a ampliação dos conhecimentos será suficiente. Em outros, será</p><p>muito importante o desenvolvimento de novas habilidades, ou o aperfeiçoamento daquelas que</p><p>já existem. Em alguns, é preciso uma mudança de atitudes.</p><p>Determinação do conteúdo temático</p><p>Os objetivos para o programa de treinamento são os que vão orientar a definição dos</p><p>capítulos, tópicos e subtópicos do conteúdo programático.</p><p>É absolutamente necessário ter bem definidos os objetivos gerais do programa, que</p><p>correspondem aos grandes alvos que se pretende alcançar ou aquilo que se pretende entregar</p><p>para os participantes.</p><p>Esses objetivos gerais precisam ser desdobrados em objetivos específicos, que viabilizarão a</p><p>sua consecução durante o programa. Os objetivos específicos correspondem a como realizar os</p><p>objetivos gerais. Com alguns ajustes, serão transformados nos tópicos e subtópicos do programa</p><p>de treinamento.</p><p>Os organizadores, monitores e instrutores devem responder à seguinte indagação:</p><p>•	 Que temas deveriam ser apresentados para atender às necessidades e cumprir os objetivos?</p><p>Seleção dos participantes</p><p>A seleção daqueles que participarão dos treinamentos deve considerar:</p><p>a) os objetivos do programa;</p><p>b) o conteúdo temático;</p><p>c) o espaço disponível e o tempo, ou os tempos do curso.</p><p>11</p><p>Os recursos disponíveis podem ser restrições importantes a resolver para a viabilização</p><p>dos cursos, com os ajustes nas acomodações e distribuição de instrutores disponíveis. Ao</p><p>selecionar os participantes para um programa de treinamento, deve-se atentar a cada um dos</p><p>seguintes questionamentos:</p><p>•	 A quem o treinamento pode beneficiar?</p><p>Neste ponto, fazer um levantamento sobre as funções e os cargos que podem ser beneficiados</p><p>pelo treinamento, quando o treinamento não foi concebido para sanar deficiências</p><p>identificadas pelas pesquisas de desempenho efetuadas. Mesmo partindo de pesquisas,</p><p>é possível estender para outros profissionais, um treinamento elaborado para um grupo</p><p>específico, ou para um departamento em especial. O histórico da formação e as experiências</p><p>profissionais podem ser úteis na seleção dos participantes, para que se obtenha o máximo</p><p>de aproveitamento possível.</p><p>•	 Que programas são exigidos por lei ou outros regulamentos?</p><p>Exigências legais não podem ser são questionadas nem consideradas opcionais. Todos envolvidos</p><p>em áreas que carreguem exigências legais para atuação ou condução dos trabalhos não podem</p><p>ser negligenciados. Existem exigências sanitárias, relacionadas à segurança, ao meio ambiente,</p><p>a habilitações profissionais (operação de equipamentos, condução de veículos, resíduos</p><p>infectocontagiosos, materiais perigosos, substâncias inflamáveis ou tóxicas, entre outros).</p><p>•	 O treinamento deve ser voluntário ou compulsório?</p><p>Há treinamentos que são obrigatórios por capacitar o profissional para atuar no posto de</p><p>trabalho, além do cumprimento de exigências legais, como explicado anteriormente.</p><p>Os treinamentos opcionais são os que a empresa oferece para atualização profissional ou</p><p>tecnológica, ou mesmo para ampliar os horizontes das pessoas aumentando suas oportunidades</p><p>de promoção ou transferência para outras áreas da empresa. A dificuldade dos cursos não</p><p>obrigatórios é a insegurança na participação de colaboradores que realmente necessitam fazer o</p><p>treinamento na opinião da empresa, que nem sempre coincide com a percepção do empregado.</p><p>Há situações nas quais quem necessita deles não se inscreve, enquanto, por outro lado, pode</p><p>haver diversos colaboradores que não têm uma necessidade referente ao curso.</p><p>Uma vez identificadas tais condições, a empresa que investiu e contratou o treinamento</p><p>para atender a necessidades de profissionais em determinada situação deve tornar a presença</p><p>obrigatória, pois necessidades coletivas da organização são prioridades.</p><p>A dificuldade do curso obrigatório é a falta de motivação do colaborador, o que prejudica o</p><p>aproveitamento e os benefícios funcionais para ele e para a organização.</p><p>12</p><p>Unidade: Treinamento, desenvolvimento e educação</p><p>•	 Os participantes devem ser separados por nível hierárquico ou</p><p>devemos reunir dois ou mais níveis na mesma equipe?</p><p>Pode acontecer um constrangimento de ambos os lados. Será que as condições no ambiente</p><p>do curso serão de liberdade de participação? O subordinado expressará suas opiniões</p><p>e críticas sabendo que seu chefe está atento, ouvindo o que ele fala? O inverso também</p><p>é verdadeiro, no que diz respeito às participações do superior hierárquico em relação a</p><p>seus subordinados. Em muitas situações, o ideal é fazer antes, ou em paralelo, uma versão</p><p>“gerencial” do treinamento para os superiores hierárquicos, separada da versão destinada</p><p>aos supervisores ou aos colaboradores da base.</p><p>Determinação da agenda ideal</p><p>Para a definição da agenda do programa de treinamento, o profissional de treinamento não</p><p>pode se basear nas suas necessidades e preferências.</p><p>Não se pode permitir que os melhores horários para os instrutores ou organizadores do</p><p>treinamento sejam adotados, restando aos demais envolvidos reprogramarem seus compromissos.</p><p>A programação deve considerar a necessidade dos stakeholders do treinamento. São as</p><p>partes interessadas que devem ter as suas necessidades atendidas, inclusive as de datas, carga</p><p>horária (diária, semanal ou quinzenal) e de horários. A depender do tipo de treinamento e das</p><p>condições que se apresentam, podem ser identificados pesos diferentes para as necessidades</p><p>de</p><p>cada parte envolvida na decisão.</p><p>•	 Seleção de local apropriado</p><p>A escolha e determinação do local de treinamento são estratégicas e circunstanciais, podendo</p><p>facilitar a vida dos treinandos e contribuir para a criação de clima motivador e estimulante.</p><p>Por outro lado, pode ser um fator negativo, criando dificuldades, desconfortos e influenciando</p><p>decisivamente no insucesso do programa.</p><p>Fatores Negativos na escolha da localização</p><p>Espaços pequenos e restritos</p><p>Instalações desconfortáveis: poltronas, cadeiras, sanitários etc.</p><p>Salas sem proteção contra ruídos, luz natural e outras fontes de distração</p><p>Convívio com transtornos ambientais diversos</p><p>Longas distâncias entre o local de trabalho e o local de treinamento</p><p>Temperatura ambiente não adequada. Ambientes não climatizados</p><p>Atendimento e serviços disponíveis ao treinando: Coffe break, almoço, estacionamento,</p><p>esclarecimento de dúvidas etc.</p><p>Fonte: Kirkpatrick (2010).</p><p>13</p><p>Avaliação do programa</p><p>Aquilo que foi planejado exige controle antes, durante e depois. O controle é o processo que</p><p>assegura a realização dos objetivos e a necessidade de modificá-los. Ele mantém as atividades</p><p>dentro do curso normal, previamente estabelecido. Necessita da definição de padrões, do</p><p>acompanhamento dos resultados, da comparação destes com os padrões estabelecidos e das</p><p>ações de correção ou de reforço do que deu certo.</p><p>A avaliação do treinamento é o instrumento que vai conferir se tudo que foi realizado no</p><p>planejamento, na organização, na direção e na execução do programa de treinamento funcionou,</p><p>ou até mesmo o quanto funcionou e atendeu às necessidades detectadas, que foi o princípio de tudo.</p><p>Motivos para a avaliação</p><p>Não esqueçamos que as áreas da empresa recebem investimentos e dotação de recursos,</p><p>decididos pela direção. A destinação desses recursos depende de estudos detalhados, que</p><p>inclui análises de oportunidades e ameaças, pontos a fortalecer, impactos sociais, funcionais e</p><p>econômicos financeiros; para estes últimos, faz-se um estudo de viabilidade econômica. Algumas</p><p>áreas da empresa são consideradas centros de custos, e a de Recursos Humanos está entre elas.</p><p>Os profissionais de treinamento preocupam-se com a sua credibilidade diante da empresa e,</p><p>principalmente, com os dirigentes que alocam recursos para essa área, contando com resultados.</p><p>Embora não seja fácil medir resultados na área de treinamento, é necessário identificar novos e</p><p>utilizar bem os existentes, para transformá-los em métricas confiáveis, para apresentar à direção.</p><p>Motivos para avaliar treinamentos</p><p>Justificativa para a existência e a verba do departamento de treinamento</p><p>Demonstração das contribuições para as metas e os objetivos da empresa</p><p>Decisões firmes sobre a continuidade ou não de programas de treinamento</p><p>Obtenção de informações consistente sobre como melhorar programas de</p><p>treinamento futuros</p><p>Aprovações e realocações de verbas para o setor</p><p>Manutençãodo emprego e cargos no setor de treinamentos</p><p>Aumento das possibilidades de melhorias no plano de carreira e de promoções</p><p>Melhoria nas remunerações da divisão</p><p>Melhorias na qualidade do seu trabalho e da infraestrutura oferecida</p><p>Aumento da confiabilidade da diretoria e acatamento de suas recomendações</p><p>Fonte: Kirkpatrick (2010).</p><p>14</p><p>Unidade: Treinamento, desenvolvimento e educação</p><p>Impactos</p><p>Vale aqui destacar os motivos mais impactantes para a área de treinamento. Como sabemos,</p><p>os recursos disponíveis são sempre escassos e devem ser bem administrados. Administrar</p><p>recursos significa cortar em uma área para poder reposicionar em outra com mais prioridade</p><p>no momento. Quando se cortam gastos, a área de Recursos Humanos sempre suporta uma</p><p>boa parte das reduções, por ser considerada de custo fixo indireto, ou seja, seus resultados</p><p>são diluídos e não são diretamente relacionados com produção vendas da empresa.</p><p>As funções de Recursos Humanos: recrutamento, seleção, administração de pessoal, benefícios</p><p>e treinamento, na visão de muitas empresas são áreas úteis e obrigatórias, exceto treinamento,</p><p>que é considerada opcional e com impressão de ser um luxo além de supérfluas.</p><p>Mantida essa área, é o momento de mostrar seu valor, surgindo o segundo grande motivo</p><p>para avaliar os treinamentos. O programa de treinamento é um investimento da empresa para</p><p>desenvolver e aperfeiçoar a formação dos colaboradores. Assim sendo, exige controles muito</p><p>próximos. A forma de controlá-lo é avaliando seu andamento e conferindo seus resultados.</p><p>O conteúdo do treinamento pode ficar desatualizado, os mais sujeitos a isso são aqueles</p><p>envolvidos com a tecnologia e novas tendências técnico-operacionais. Todos os programas devem</p><p>ser avaliados para se decidir se continuarão a ser aplicados ou reciclados, ou abandonados. Vale</p><p>dizer que, se o custo for maior que os benefícios, o programa deverá ser suspenso ou modificado.</p><p>Há oito fatores que confirmam as necessidades de aprimoramento:</p><p>•	 atendimento das necessidades da empresa e dos participantes, por meio do</p><p>conteúdo programático;</p><p>•	 qualificação do instrutor/facilitador para ministrar o curso;</p><p>•	 métodos atualizados e eficazes, capazes de manter o interesse e transmitir os conhecimentos,</p><p>as habilidades e as atitudes;</p><p>•	 instalações suficientes e adequadas;</p><p>•	 agenda, datas e horário de acordo com as necessidades dos treinando e instrutores;</p><p>•	 recursos de apoio eficazes e direcionados para a melhor comunicação e interesse do público;</p><p>•	 planejamento, organização, direção e coordenação do programa;</p><p>•	 sistema de melhoria contínua.</p><p>Avaliação em Treinamento - Os quatro níveis de avaliação – visão geral</p><p>Existem, segundo Kirkpatrick (2010), níveis de avaliação progressivos para acompanhar</p><p>processos de avaliação de programas de treinamento e estão na ordem conforme o processo de</p><p>treinamento e suas etapas. A avaliação deve ser sequencial e sem interrupções sem desconsiderar</p><p>nenhuma etapa.</p><p>15</p><p>Niveis de avaliação</p><p>Níveis Nome do nível</p><p>1 Reação</p><p>2 Aprendizagem</p><p>3 Comportamento</p><p>4 Resultados</p><p>Reação</p><p>A reação é a avaliação da satisfação das expectativas dos principais clientes/ usuários do</p><p>treinamento. Ao serem inscritos em um treinamento, interno ou externo, os usuários estão</p><p>repletos de expectativas em relação ao atendimento, infraestrutura, qualidade dos instrutores,</p><p>conteúdo programático e instrutor. Nesse nível, o que se pretende compreender é a essência da</p><p>reação do usuário em relação ao curso. É uma avaliação da satisfação do cliente com o que foi</p><p>oferecido no programa de treinamento.</p><p>Quando o treinamento é público e externo, da mesma forma que a modalidade in company,</p><p>(customizado), ou seja, na personalização de um curso público aberto, em uma versão especial</p><p>e exclusiva para os funcionários de uma empresa-cliente, o prestador de serviços especializa-</p><p>se em fornecer excelência nos detalhes e requerimentos que fazem diferença para os usuários.</p><p>Dessa forma, ao final do curso, todos devem estar plenamente satisfeitos. Essa premissa é levada</p><p>muito à sério pelos prestadores de serviços na área da Educação Corporativa. Eles sabem que a</p><p>satisfação dos clientes é uma importante condição a ser considerada pela empresa-cliente para</p><p>as futuras contratações.</p><p>Da mesma forma, em um programa de treinamento interno, deverão ser avaliadas e terão</p><p>um peso importante na avaliação do programa e na determinação de seu sucesso. Isso resulta</p><p>na continuidade de sua realização, ou do seu insucesso, resultando no fim do programa.</p><p>É interessante analisar o exemplo de questionário a seguir apresentado:</p><p>Fonte: Kirkpatrick (2010, p. 58).</p><p>Avaliação de Programa de Treinamento – Desenvolvimento de Habilidades</p><p>em Supervisão</p><p>1. Descreva a sua Organização</p><p>A. Tamanho</p><p>( ) Menos de 100 funcionários</p><p>( ) 100-500 funcionários</p><p>( ) 500-1000 funcionários</p><p>( ) Mais de 1000 funcionários</p><p>B. Produtos</p><p>Fonte: Dos Santos, Livaldo, 2013 (pag.158).</p><p>16</p><p>Unidade: Treinamento, desenvolvimento e educação</p><p>( ) De consumo</p><p>( ) Indústrias</p><p>( ) Ambos</p><p>( ) Outros</p><p>2. Descreva a si mesmo</p><p>A. Cargo</p><p>( ) Líder ou Supervisor</p><p>( ) Mestre ou Superintendente</p><p>B. Quantas pessoas você supervisiona?</p><p>( ) 0-5</p><p>( ) 06-10</p><p>( ) 11-15</p><p>( ) 16-20</p><p>( ) Mais de 20</p><p>C. Quem você supervisiona?</p><p>( ) Só Homens</p><p>( ) Principalmente homens</p><p>( ) Principalmente mulheres</p><p>( ) Só mulheres</p><p>D. Que tipo de funcionário você supervisiona?</p><p>( ) Produção sem qualificação</p><p>( ) Produção semiqualificados</p><p>( ) Produção qualificados</p><p>( ) Manutenção</p><p>( ) Administrativo</p><p>E. O quanto o informaram sobre o programa antes de iniciá-lo?</p><p>( ) Informações completas</p><p>( ) Bastante</p><p>( ) Um pouco</p><p>( ) Quase nada</p><p>F. Até que ponto você acha que será capaz de melhorar seu desempenho como</p><p>supervisor por participar deste programa?</p><p>( ) Bastante</p><p>( ) Um pouco</p><p>Fonte: Kirkpatrick (2010, p. 58).</p><p>17</p><p>Aprendizagem</p><p>Um resultado palpável do treinamento é o aumento dos conhecimentos e o desenvolvimento de</p><p>novas habilidades pelos participantes, como resultado dos benefícios adquiridos durante o curso.</p><p>Conferir se houve aprendizagem como consequência do treinamento e se este produziu</p><p>mudança na atitude e no comportamento dos treinandos é importante. Há três tipos de quesitos</p><p>a serem considerados na avaliação:</p><p>a) Atitude;</p><p>b) Conhecimento;</p><p>c) Habilidades.</p><p>Eficácia de aprendizagem</p><p>Tipo de mudança Tipo de curso</p><p>Atitude Programas temáticos sobre diversidade na força de</p><p>trabalho, cultura, consciência pessoal e social</p><p>Comportamento Temas sobre liderança, motivação e comunicação</p><p>Habilidades Os programas técnicos</p><p>Resultados</p><p>Devem ser avaliados os resultados dos treinamentos da forma mais eficiente possível. A</p><p>intenção principal é a prestação de contas para os stakeholders do programa de treinamento.</p><p>Entre eles, estão os executivos que destinam os recursos para os programas de treinamento e</p><p>querem ter medidos os resultados quantitativos e financeiros. Essa fase da avaliação é a que</p><p>alimenta as maiores expectativas em poder transformar em valores monetários os resultados</p><p>comportamentais, de atitudes e habilidades.</p><p>Os resultados finais não são totalmente satisfatórios; mas, segundo Kirkpatrick (2010),</p><p>podem representar aumento da produção, melhora da qualidade, redução de custos, menor</p><p>frequência e/ou gravidade de acidentes, maiores patamares de vendas, menor rotatividade e</p><p>por consequência lucros maiores.</p><p>Os objetivos de um programa de treinamento, sempre que possível, devem ser estabelecidos</p><p>em termos desses resultados. Apesar da dificuldade, espera-se sempre o ideal: que os resultados</p><p>tangíveis sejam obtidos e passíveis de demonstração.</p><p>Avaliação da reação</p><p>Avaliar a reação é o mesmo que medir a satisfação do cliente. Para que o treinamento seja</p><p>eficaz, é importante que os treinandos reajam favoravelmente a ele. Se assim não for, não</p><p>ficarão motivados a aprender.</p><p>As informações sobre a reação dos usuários devem ser colhidas por meio de processos confiáveis.</p><p>Essas avaliações contêm as esperanças dos instrutores em obter resultados muito positivo dos</p><p>clientes em ter seus cursos de treinamento bem avaliados e repetidos (igual ou atualizado) em</p><p>futuros programas da empresa.</p><p>Fonte: Kirkpatrick (2010).</p><p>18</p><p>Unidade: Treinamento, desenvolvimento e educação</p><p>Diretrizes de avaliação da reação</p><p>Defina o que você quer saber</p><p>Crie um formulário que quantifique as reações</p><p>Incentive comentários e sugestões por escrito</p><p>Obtenha 100% de reações imediatamente</p><p>Obtenha respostas sinceras</p><p>Desenvolva padrões aceitáveis</p><p>Contraste as reações com os padrões e tome as providências adequadas</p><p>Comunique as reações, conforme seja apropriado</p><p>Fonte: Dos Santos, Livaldo, 2013 (pag.164).</p><p>Avaliação da aprendizagem</p><p>Essa fase da avaliação tem a intenção de descobrir:</p><p>•	 Que conhecimentos foram adquiridos?</p><p>•	 Que habilidades foram desenvolvidas ou aprimoradas?</p><p>•	 Que atitudes foram modificadas?</p><p>O principal em identificar a eficácia do aprendizado do programa de treinamento é verificar</p><p>se serão produzidas mudanças de comportamento entre os participantes.</p><p>Diretrizes para avaliação da aprendizagem</p><p>Utilização de um grupo</p><p>Avaliação de conhecimentos, habilidades e/ou atitudes tanto antes como depois do programa</p><p>Aplicação de um teste por escrito para medir conhecimento e mudança nas atitudes</p><p>Aplicação de um teste de desenpenho para medir habilidades</p><p>Obtenção de 100% de respostas</p><p>Utilização dos resultados da avaliação para tomar providências adequadas</p><p>Utilização de um grupo de controle</p><p>O grupo de observação é formado por aquelas pessoas que, unidas, receberão o treinamento</p><p>e serão avaliadas em seu desempenho ao final do curso. Para tornar válida essa avaliação</p><p>de desempenho, uma vez que há outros fatores que podem interferir no desempenho dos</p><p>colaboradores, elege-se um grupo de pessoas que não participou do treinamento, o qual será</p><p>avaliado antes e depois do período de treinamento dos outros colaboradores, treinados nos</p><p>mesmos períodos e sob as mesmas condições que os demais.</p><p>A comparação dos resultados de desempenho dos dois grupos deve eliminar os efeitos de</p><p>outros fatores positivos e negativos.</p><p>Fonte: Dos Santos, Livaldo, 2013 (pag.170).</p><p>19</p><p>Avaliação de conhecimentos, habilidades e/ou atitudes</p><p>A segunda premissa é medir os conhecimentos, as habilidades e/ou as atitudes, antes e depois</p><p>do programa. A diferença indicará qual aprendizado ocorreu.</p><p>Avaliação do aumento de conhecimento e de mudanças</p><p>A avaliação do treinamento é importante por duas razões. Primeiro, mensura eficácia do</p><p>instrutor em aumentar os conhecimentos e/ou mudar as atitudes, além de mostrar o quanto</p><p>ele é eficaz. Se o que se constata é pouco ou nenhum aprendizado, haverá pouca ou quase</p><p>nenhuma mudança de comportamento.</p><p>Avaliação do aumento das habilidades</p><p>Se o objetivo de um programa for aperfeiçoar as habilidades dos participantes, necessita-se de</p><p>um teste de desempenho antes e depois do treinamento, para permitir as comparações e análises.</p><p>Os mesmos princípios e as mesmas técnicas aplicam-se quando se ensinam habilidades</p><p>técnicas, como, por exemplo, usar um computador, criar formulários ou vender. Obviamente,</p><p>aplicar testes, antes e depois do treinamento, é desnecessário quando o treinando não tem ou</p><p>não apresenta qualquer habilidade prévia.</p><p>Avaliação do comportamento</p><p>Um dos importantes objetivos de um programa de aprendizado é a mudança e/ou adequação</p><p>do comportamento dos colaboradores, segundo se espera e se deseja. O principal motivo para a</p><p>decisão de investimento no programa é conseguir, ao final, uma adequação de comportamentos.</p><p>Como o tema foi devidamente debatido no decorrer deste material, vamos à parte mais prática.</p><p>Diretrizes para avaliação do comportamento</p><p>Se possível, use um grupo de controle</p><p>Dê tempo para que a mudança de comportamento ocorra</p><p>Avalie antes e depois do treinamento, se for viável</p><p>Pesquise e/ou entreviste um ou mais entre os seguintes: treinandos, seu superior imediato, seus subordinados e</p><p>outros que observem seu comportamento com frequência</p><p>Obtenha 100% de respostas ou use uma amostragem</p><p>Repita a avaliação em intervalos apropriados</p><p>Avalie a relação custo/benefício</p><p>Tempo para as mudanças ocorrerem</p><p>Os participantes de um treinamento precisam de um determinado hiato de tempo para:</p><p>Fonte: Dos Santos, Livaldo, 2013 (pag.170).</p><p>20</p><p>Unidade: Treinamento, desenvolvimento e educação</p><p>a) assimilar os novos conhecimentos;</p><p>b) desenvolver as novas habilidades;</p><p>c) assumir as novas atitudes propostas.</p><p>Uma avaliação justa deve acontecer em um tempo razoável (que varia conforme a situação),</p><p>após a realização do treinamento, ou, ainda melhor, aplicada de maneira periódica para mensurar</p><p>e acompanhar a evolução do desempenho, em todos os itens que foram pedidos do treinamento.</p><p>Segundo Kirkpatrick (2010), mesmo que um participante tenha a oportunidade de aplicar</p><p>em seu dia a dia aquilo que aprendeu, ainda será necessário dar algum tempo a ele para que</p><p>essa transferência aconteça. Para alguns programas, dois ou três meses após o treinamento é</p><p>uma sugestão razoável.</p><p>Avaliação antes e depois do treinamento</p><p>A segunda</p><p>premissa é mensurar os conhecimentos, as habilidades e/ou as atitudes, antes e</p><p>depois do programa de treinamento. A diferença nas avaliações mostrará quanto aprendizado</p><p>foi possível ministrar.</p><p>Essa maneira é mais viável em treinamentos internos, em que o planejamento e o controle</p><p>da execução do treinamento são passíveis de aplicação.</p><p>Para que esse procedimento produza efeitos é preciso uma clara definição de quais</p><p>comportamentos pretende-se conseguir após a realização do curso:</p><p>a) eficácia;</p><p>b) eficiência;</p><p>c) comunicação efetiva.</p><p>Somente é possível avaliar o comportamento após o programa, levando-se em consideração</p><p>a limitação de tempo, custos e disponibilidades. Depois do treinamento, pode-se fazer uma</p><p>entrevista ou pesquisa, em que se solicita aos participantes que identifiquem quaisquer mudanças</p><p>de comportamento que podem ter ocorrido em função do treinamento.</p><p>21</p><p>Material Complementar</p><p>EBOLI, Marisa (Org.). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas, 2014.</p><p>· Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788522489862.</p><p>Acesso em: 3 dez 2014.</p><p>Treinamento e desenvolvimento: reflexões sobre seus métodos.</p><p>· http://www.rausp.usp.br/busca/artigo.asp?num_artigo=238</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788522489862</p><p>http://www.rausp.usp.br/busca/artigo.asp?num_artigo=238</p><p>22</p><p>Unidade: Treinamento, desenvolvimento e educação</p><p>Referências</p><p>SANTOS, L. dos.Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Sol, 2013.</p><p>CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1995.</p><p>_______________Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas</p><p>organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.</p><p>_______________Recursos humanos: o capital humano das organizações. São Paulo:</p><p>Atlas, 2006.</p><p>DUTRA, J. S. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de</p><p>pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>KIRKPATRICK, D. L. Como avaliar programas de treinamento de equipes: os quatro</p><p>níveis. Rio de Janeiro: Senac, 2010.</p><p>Quatro níveis de avaliação de treinamento. Disponível em: <http://www.pro-fit-rh.com.</p><p>br/artigos/artigo_kirkp.html>. Acesso em: 25 Out. 2014.</p><p>23</p><p>Anotações</p>