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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Unidade II
3 PLANEJAMENTO E APLICAÇÃO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
O planejamento de um programa de treinamento é uma atividade administrativa como outras e é 
tão importante quanto as demais. Para tal, deve se basear no processo administrativo: planejamento, 
organização, direção e controle. Pensando na elaboração de um programa de treinamento, o gestor 
precisa ter uma preocupação e muitos cuidados com todas as fases que terá de executar.
O conteúdo estudado a seguir, baseado no livro de Kirkpatrick (2010), apresenta princípios básicos 
para a elaboração de treinamentos, dando ênfase à avaliação dos programas como forma de nortear sua 
elaboração, a execução e os devidos monitoramentos. O programa de treinamento deve ser planejado 
em dez etapas que garantirão a eficiência da sua implementação, além da eficácia, alcançando os 
resultados almejados, quando da identificação de sua necessidade para a empresa.
Quadro 9
Etapas para a elaboração do programa de treinamento
Determinação das necessidades
Estabelecimento de objetivos
Determinação do conteúdo temático
Seleção dos participantes
Determinação da agenda ideal
Seleção de local apropriado
Seleção de instrutores adequados
Seleção e preparação de recursos audiovisuais
Coordenação do programa
Avaliação do programa
Adaptado de: Kirkpatrick (2010).
Cada uma das fases de elaboração do programa cumpre uma parte relacionada com as funções 
do processo administrativo: a final, porém não menos importante, é a fase de avaliação. Quando se 
desenvolve o projeto, a primeira coisa que se deve entender claramente são os resultados a serem 
empregados, produtos e serviços, e o que e como serão avaliados, ou seja, o que realmente importa, 
viabiliza ou inviabiliza, permite a aceitação ou a rejeição do resultado entregue.
O programa de treinamento não foge à regra dos demais projetos. Após a conclusão do programa, 
existem resultados a serem alcançados que são imediatamente identificados e mensurados, e outros que 
terão de ser avaliados conforme forem se consolidado no decorrer do desempenho das atividades pelos 
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Unidade II
participantes do treinamento. Ao elaborar tal programa, o gestor deve tomar os cuidados devidos em 
cada uma das fases, de forma a assegurar a sua eficácia.
3.1 Estabelecimento de objetivos
Diz um conhecido ditado que “Para quem não tem objetivos, qualquer caminho é bom”. A definição 
dos objetivos é primordial para a eficácia do programa de treinamento. O objetivo corresponde ao alvo 
que se quer atingir, uma posição estratégica a ser obtida, o propósito a ser satisfeito por uma operação, 
ou seja, o alvo compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos membros de uma organização ou 
equipe de trabalho.
Para a definição dos objetivos, deve‑se atentar às respostas aos seguintes macroquestionamentos:
• Quais os resultados que pretendemos atingir com o programa de treinamento? Esses produtos 
são mensuráveis? É possível medi‑los em termos de produção, qualidade, giro de mercadoria, 
assiduidade, moral, vendas, lucros e retorno sobre o investimento (ROI)?
• Quais comportamentos são necessários para atingir esses resultados desejados? Quem deve 
desenvolver esses comportamentos?
• Quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes que serão essenciais para obter os comportamentos 
desejados?
Com base na identificação de para quem e quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessários, o profissional de treinamento passa a ter uma referência para a definição do conteúdo 
programático. Em alguns programas, a ampliação dos conhecimentos bastará. Em outros, será 
imprescindível o desenvolvimento de novas habilidades ou o aperfeiçoamento daquelas já existentes. 
Em vários outros, será preciso haver mudança de atitudes.
Determinação do conteúdo temático
Os objetivos para o programa de treinamento é que nortearão a definição dos capítulos, tópicos e 
subtópicos do conteúdo programático. Devem‑se ter bem definidos os objetivos gerais do programa, que 
correspondem aos grandes alvos que se pretende atingir ou o que se objetiva entregar para os clientes 
participantes. Esses objetivos gerais devem ser desdobrados em objetivos específicos, que viabilizarão a 
sua consecução durante o programa. Os objetivos específicos correspondem a como realizar os objetivos 
gerais. Assim, com alguns pequenos ajustes, serão transformados nos tópicos e subtópicos do programa 
de treinamento.
Os organizadores e instrutores devem responder ao questionamento: que temas deveriam ser 
apresentados para suprir as necessidades e cumprir os objetivos?
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
3.1.1 Seleção dos participantes
A seleção dos participantes dos treinamentos deve levar em consideração os objetivos do programa, 
o conteúdo temático, o espaço disponível e o tempo, ou os tempos do curso. Os recursos disponíveis 
podem ser restrições importantes a serem superadas para a viabilização dos cursos, com a devida 
correção nas acomodações e distribuição de instrutores disponíveis.
Ao selecionar os participantes para um programa de treinamento, deve‑se atender a cada um dos 
seguintes questionamentos:
• A quem o treinamento pode beneficiar?
Deve‑se proceder a um levantamento sobre as funções e os cargos que podem ser beneficiados pelo 
treinamento. Isso quando o treinamento não foi concebido para sanar deficiências identificadas 
pelas pesquisas de desempenho efetuadas.
Mesmo partindo de pesquisas, pode‑se estender um treinamento elaborado para um grupo 
específico, ou para um departamento em especial, para atender outros profissionais. O histórico 
da formação e as experiências profissionais podem ser aliados na seleção dos participantes a fim 
de que tenhamos o máximo de aproveitamento possível.
Por exemplo, em um treinamento para supervisores, todos terão benefícios para participar; porém, 
alguns tirarão muito mais proveitos, devido a suas atuais deficiências ou ao nível de experiência 
e formação em relação com o tema do treinamento em questão.
• Que programas são exigidos por lei ou outros regulamentos?
Exigências legais não são questionáveis nem opcionais, todos os profissionais envolvidos em 
áreas que tenham exigências legais para atuação ou condução dos trabalhos não podem ser 
negligenciados. Existem exigências sanitárias, relacionadas à segurança, ao meio ambiente, 
a habilitações profissionais (operação de equipamentos, condução de veículos, resíduos 
infectocontagiosos, materiais perigosos, substâncias inflamáveis ou tóxicas, entre outros).
• O treinamento deve ser voluntário ou obrigatório?
Existem treinamentos que são compulsórios, por capacitar o profissional para atuar no posto de 
trabalho, além do cumprimento de exigências legais, como explicado na questão anterior.
Os treinamentos opcionais são aqueles que a empresa oferece para atualização profissional ou 
tecnológica, ou mesmo para ampliar os horizontes do profissional, aumentando suas chances de 
promoção ou transferência para outra área da corporação.
O problema dos cursos não obrigatórios é a insegurança na participação de colaboradores que 
realmente necessitam fazer o treinamento na opinião da empresa, o que nem sempre coincide 
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Unidade II
com a percepção do funcionário. Pode‑se chegar a uma situação extrema: quem precisa não se 
inscreve, e muitas inscrições de colaboradores que não têm a real necessidade de fazê‑lo.
Após a detecção das necessidades da empresa e a contratação de treinamento para atender a 
quesitos específicos de profissionais em determinada situação, o curso deverá ser obrigatório, pois 
devem prevalecer as demandas coletivas da organização, e não as individuais de cada colaborador.
O problema do curso obrigatório é a possível falta de motivação e aderência do colaborador, 
prejudicando o aproveitamento e os benefícios funcionais para ele e para a organização. Pode‑se 
adotar uma estratégia mista: obrigatoriedade para o público enquadrado no mapa de necessidades 
e facultativo para os demais.• Os participantes precisam ser segregados por nível hierárquico na organização ou deve‑se reunir 
dois ou mais níveis na mesma turma?
O que pode ocorrer é um constrangimento de ambos os lados, entre os gestores chefes e os 
subordinados, gestores ou não. Será que o clima no ambiente do curso será de liberdade de 
participação e expressão? O subordinado emitirá suas opiniões, críticas e autocríticas, sabendo que 
seu chefe está atento, ouvindo tudo o que ele fala e faz? O inverso também é verdadeiro no 
que diz respeito às participações do superior hierárquico em relação a seus subordinados. Em muitas 
situações, o ideal é promover antes ou paralelamente uma versão “gerencial” do treinamento para 
os superiores hierárquicos, separado da versão destinada aos supervisores ou aos trabalhadores 
da base da pirâmide.
Determinação da agenda ideal
Para a definição da agenda do programa de treinamento, o profissional de treinamento não pode 
se basear apenas em suas necessidades e preferências, bem como na de sua equipe de instrutores. 
Não é admissível que os melhores horários para os instrutores ou organizadores do treinamento sejam 
adotados, restando aos demais envolvidos reprogramar suas agendas profissionais e pessoais para se 
adaptar e poder participar do treinamento.
O agendamento do programa deve levar em conta a necessidade dos stakeholders do treinamento. 
São as partes interessadas que precisam ter as suas necessidades atendidas, inclusive as de datas, carga 
horária (diária, semanal ou quinzenal) e de horários. As principais partes a serem consultadas são: 
público‑alvo de participantes, seus chefes e a equipe de treinadores, devido à busca das condições 
técnicas ideais para o treinamento.
Dependendo do tipo de treinamento e das condições envolvidas, pode‑se identificar pesos 
diferentes para as necessidades de cada parte envolvida na decisão. Independentemente dos pesos e 
das importâncias, todos os stakeholders devem ser ouvidos e respeitados. Após a decisão, considerando 
todas as variáveis e os fatores apresentados, deve‑se elaborar o agendamento do programa e comunicar 
a todos os interessados, com bastante antecedência, para que se possa proceder à destinação dos 
recursos necessários e reservar o espaço devido na agenda individual e do setor de trabalho.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Segundo Kirkpatrick (2010, p. 29), fica muito flagrante essa situação vivenciada por ele como 
organizador de treinamentos:
 
Certa vez, conduzi um seminário de uma semana para todos os níveis de 
gerência em uma empresa localizada em Racine, Wisconsin, nos Estados Unidos.
Participaram dois grupos de vinte pessoas. O horário da primeira turma era 
das 7h às 10h30. A mesma sessão para o outro grupo era realizada das 15h 
às 18h30. Racine era longe demais para eu voltar para casa todos os dias. 
Mas o que se faz em Racine das 10h30 às 15h todos os dias durante uma 
semana? Foi o pior horário que já tive na vida, porém era o melhor horário 
para os participantes dos três turnos da empresa.
 Lembrete
Agendamento consiste na sistematização de toda a programação 
do treinamento, compreendendo as datas e os horários das atividades, 
o que permitirá a divulgação antecipada desses dados a todas as 
partes interessadas.
Seleção de local apropriado
A determinação do local de treinamento é estratégica e circunstancial, podendo facilitar a vida dos 
treinandos e contribuir para a formação de um clima motivador e estimulante, como pode, também, 
ser um fator negativo, criando dificuldades, desconfortos e tendo muita influência no insucesso 
do programa.
Quadro 10
Fatores negativos na escolha da localização
Espaços pequenos e restritos
Instalações desconfortáveis: poltronas, cadeiras, sanitários etc.
Salas sem proteção contra ruídos, luz natural e outras fontes de distração
Convívio com transtornos ambientais diversos
Longas distâncias entre o local de trabalho e o local de treinamento
Temperatura ambiente não adequada. Ambientes não climatizados
Atendimento e serviços disponíveis aos treinandos: coffee break, almoço, 
estacionamento, esclarecimento de dúvidas etc.
Adaptado de: Kirkpatrick (2010).
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Unidade II
Exemplo de aplicação
Observe com atenção o exemplo acentuado a seguir.
Um profissional foi designado para atuar como instrutor e organizador de treinamentos para um 
grande banco. O evento seria realizado em Salvador, em uma das praias da orla marítima da cidade.
Embora o profissional e os participantes estivessem bem motivados, houve alguns inconvenientes, 
como o coffee break, que era formidável, com quitutes regionais. O problema é que era tão bom e 
completo que não durava os 15 minutos programados, chegando a 30 minutos e, em algumas 
ocasiões, 45 minutos.
Outro detalhe importante: não havia uma estrutura montada para o almoço; assim, os participantes 
iam almoçar em casa, como era costume em muitas cidades do Nordeste naquela época, meados 
da década de 1980. Tudo isso, além de outros detalhes, obrigava‑os a um esforço hercúleo para o 
cumprimento do programa e a satisfação das necessidades dos usuários e do banco, como cliente 
contratante. O treinamento foi um sucesso, devido a providências que tomamos, inclusive com algumas 
aulas complementares.
Você já vivenciou situação similar à destacada? O que você faria para evitar tais questões e manter 
o foco no treinamento?
Seleção de instrutores adequados
O motivador de todo treinamento é a equipe de instrutores, que garantirá o sucesso do programa, 
desde que estejam focados e alinhados com os objetivos dos cursos. Os profissionais devem ser didáticos 
e experientes na prática da andragogia, o conjunto de técnicas didáticas para o ensino de adultos. O 
andragogo está preparado para ensinar os adultos.
O adulto, ao participar do processo de ensino‑aprendizagem, vem com uma bagagem de experiências 
e conhecimentos previamente adquiridos que devem ser aproveitados de alguma forma durante o 
processo. Esses conteúdos serão utilizados para somar com os novos conhecimentos, formando um 
novo produto intelectual que acelerará, por sua vez, a aquisição de novos saberes, formando um círculo 
virtuoso sempre crescente. A outra forma de os adultos usarem seus conhecimentos prévios é para 
analisar criticamente os fatos, dados e informações que vão sendo apresentados durante o curso. Não 
é algo passivo, e sim interativo.
O instrutor, por se tratar de treinamento profissional para adultos, deve ser um facilitador do 
processo de ensino‑aprendizagem, utilizando‑se de uma excelente comunicação e postura, de forma 
a motivar os estudantes a participar intensamente das exposições, discussões e dinâmicas do curso. 
Deve estar apto para atuar com aulas dialogadas, organização de debates, grupos de discussão, 
dramatização, realização de trabalhos em equipes e lançamento de desafios que exijam a participação 
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
intensa e que levem não só à assimilação do conteúdo, mas também do desenvolvimento de novos 
comportamentos, atitudes e habilidades.
A parte mais delicada, que independe muitas vezes do profissional de treinamento, envolve o 
orçamento e a disponibilidade financeira. Se houver uma folga no orçamento, o que é raro, o profissional 
de RH contratará um treinador externo que tenha todas as qualificações ideais e um perfil didático 
profissional que dificilmente não atenderá às necessidades e especificações do programa. Contudo, 
como já foi afirmado, é raro que isso aconteça. Normalmente, existe uma verba limitada para aplicações 
específicas, e muitas vezes se tem um valor relativamente alto, mas para aplicação e atendimento de 
diversas necessidades internas.
O jeito é dividir o montante da melhor forma possível. Deve‑se contratar externamente, quando no 
quadro interno não existir um profissional que possa suprir a lacuna e preparar e ministrar o treinamento. 
Teremos, normalmente, soluções híbridas: alguns cursos com profissionais externos, outros internos e, 
na falta dos dois, o treinamento podevir a ser adaptado às características dos instrutores disponíveis, o 
que não seria o ideal, mas possível.
Seleção e preparação de recursos audiovisuais
Os recursos audiovisuais servem para fornecer apoio didático ao instrutor durante suas exposições. 
Os recursos que permitem o uso de imagens estáticas ou em filmes de vídeos entretêm, ao mesmo 
tempo que fornecem dados, informações e fatos. Tanto a quantidade de imagens quanto a duração 
dos filmes devem ser de pouco volume e proporção, pois seu uso excessivo provoca efeito contrário, 
enfadando e enjoando o público, servindo como uma distração, como fruto de desconcentração e 
desinteresse dos participantes.
A seleção dos filmes deve ser criteriosa. Apesar do grande número de coletâneas de vídeos para 
treinamento, que já vêm divididas e classificadas em assuntos e abordagens, como “Marketing e vendas”, 
“Desenvolvimento pessoal e profissional”, “Técnicas para a boa comunicação”, “Qualidade e desempenho 
em processos”, entre outros tipos, os filmes devem ser assistidos e analisados, um a um, para se verificar a 
aderência de seu conteúdo e estilo com o conteúdo e objetivos do programa de treinamento da empresa.
Existem muitas opções diferenciadas, dependendo da estrutura e dos recursos disponíveis para 
o treinamento. Há profissionais que o elaboram com os filmes já disponíveis no acervo ou aqueles 
que compra, podendo acabar adaptando o programa aos filmes disponíveis ou utilizando‑se de 
meios totalmente incompatíveis, didaticamente falando. Por outro lado, existem empresas que têm 
departamentos especializados em seleção e aquisição de vídeos e outros recursos (softwares, jogos, 
plataformas etc.), além de sua própria produção dessas ferramentas.
Coordenação do programa
Às vezes, o instrutor não só conduz o programa, mas também o coordena. Em outros casos, o 
coordenador não atua como instrutor. Para aqueles que coordenam, mas que não ministram cursos, há 
duas abordagens opostas.
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Unidade II
Como instrutor, o profissional pode viver dois extremos em relação à coordenação. Observe o 
exemplo a seguir.
Exemplo de aplicação
Em uma universidade do leste dos EUA, que oferecia cursos de educação continuada, Gustavo teve 
de se apresentar, descobrir onde seria servido o café no intervalo, encerrar o programa e, até mesmo, 
pedir aos participantes que preenchessem os formulários de avaliação.
Ele achou inacreditável que uma universidade que se orgulhava tanto de sua programação educacional 
pudesse fazer uma coordenação tão deficitária. O outro extremo ocorreu em um programa que Gustavo 
conduziu para a State Farm Insurance, em Bloomington, Illinois. Dois representantes levaram ele e sua 
esposa para jantar na véspera do programa. No dia do curso, ele foi apanhado no hotel para ir até o local 
do treinamento com tempo suficiente para que a sala fosse preparada. Esse representante se certificou 
de que Gustavo tinha tudo de que precisaria. Ele foi apresentado aos participantes, permaneceu na sala 
durante o programa inteiro, ajudando na distribuição do material, e depois se encarregou do intervalo 
para o café. Além disso, levou Gustavo para almoçar e pagou a conta. Encerrou a reunião agradecendo e 
pedindo aos participantes que preenchessem os questionários de avaliação. Levou Gustavo de volta ao 
hotel e, mais uma vez, o agradeceu.
Em outras palavras, ele foi um excelente coordenador e contribuiu para que o treinamento fosse o 
mais eficaz possível. É claro que as gentilezas que ele incluiu não são necessárias para uma coordenação 
eficaz, mas ilustram o quão importante é o atendimento às necessidades do instrutor, assim como às 
dos participantes.
Avaliação do programa
Tudo que tem de ser bem‑feito exige controle antes, durante e depois. Por isso que se costuma 
afirmar que o controle deve se resumir em um relatório de “3 gerações” – o passado, o presente e o 
futuro. Finalmente, o controle é o processo que assegura a realização dos objetivos e as possibilidades e 
necessidades de modificá‑los. Mantém as atividades dentro do curso normal, previamente estabelecido. 
Necessita da definição de padrões, da observação dos resultados, da comparação com os padrões 
definidos e das ações de correção ou de reforço do que deu certo.
A avaliação do treinamento é o que vai verificar se tudo que foi feito no planejamento, na 
organização, na direção e na execução do programa de treinamento funcionou ou não, ou mesmo o 
quanto funcionou e atendeu às necessidades mapeadas e que foram o princípio de tudo. Nos próximos 
tópicos, apresentar‑se‑ão conceitos, definições e uma abordagem completa dessa fase final e definitiva 
dos programas de treinamento – a avaliação.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
 Lembrete
Programas são grandes “guarda‑chuvas” que abrigam diversos projetos, os 
quais se encontram alinhados e integrados para o alcance de um objetivo maior 
em prol do sucesso organizacional.
Motivos para a avaliação
Nunca se deve esquecer de que as áreas da empresa contam com investimentos e alocação de recursos, 
decididos pela alta direção. A destinação deles depende de um estudo pormenorizado, que inclui análise 
de oportunidades e ameaças, pontos a fortalecer, impactos sociais, funcionais e econômico‑financeiros; 
para estes últimos, será elaborado um estudo de viabilidade econômica. Algumas áreas da companhia 
são consideradas centros de custos, e a de RH está entre elas.
Os profissionais de treinamento têm uma grande preocupação com a sua credibilidade diante 
do restante da empresa e, principalmente, com os dirigentes que alocam recursos para essa área, 
contando com resultados mensuráveis. Embora seja difícil mensurar resultados na área de treinamento, 
será necessário identificar novos e utilizar bem os meios existentes, de forma a transformá‑los em 
métricas confiáveis, a serem apresentados para os altos dirigentes e que satisfaçam às suas necessidades 
por resultados.
Conforme afirma Kirkpatrick (2010, p. 33):
 
Todo gerente, e não apenas nós, da área de treinamento, preocupa‑se com 
sua credibilidade e a de seu departamento. Quero ser aceito pela minha 
empresa. Quero contar com a confiança da minha empresa. Quero ter o 
respeito da minha empresa. Quero que a empresa e meus colegas gerentes 
digam: precisamos de você!
Quadro 11
Motivos para avaliar treinamentos
Justificativa para a existência e a verba do departamento de treinamento
Demonstração das contribuições para as metas e os objetivos da empresa
Decisões firmes sobre a continuidade ou não de programas de treinamento
Obtenção de informações consistentes sobre como melhorar programas de treinamento futuros
Aprovações e realocações de verbas para o setor
Manutenção do emprego e cargos no setor de treinamento
Aumento das possibilidades de melhorias no plano de carreira e de promoções
Melhoria nas remunerações da divisão
Melhorias na qualidade do seu trabalho e da infraestrutura oferecida
Aumento da confiabilidade da diretoria e acatamento de suas recomendações
Adaptado de: Kirkpatrick (2010).
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Unidade II
Cabe um destaque para os motivos mais impactantes para a área de treinamento. Todos sabem que 
os recursos disponíveis são sempre escassos e devem ser muito bem administrados. Administrar recursos 
significa cortar em uma área para poder realocar em outra mais prioritária.
Quanto à necessidade de corte de gastos, a área de RH sempre arca com a maior parte das reduções, 
por ser considerada de custo fixo indireto, ou seja, seus resultados são diluídos e não são diretamente 
relacionados com produção ou vendas da empresa. Quando se analisam as funções de RH (recrutamento, 
seleção, administração de pessoal, benefícios e treinamento), na visão de muitas empresas as áreas 
são úteis e obrigatórias, exceto treinamento, que é considerada opcional, com características de 
luxo, supérflua.
Segundo Kirkpatrick (2010), se estiver tudo bem e lucrativo, podemos nos dar ao luxo de manter 
uma área exclusiva de treinamento. Mantida essa área, a duras penas, é hora demostrar seu valor, 
surgindo o segundo grande motivo para avaliar os treinamentos. O programa de treinamento é um 
precioso investimento da empresa para desenvolver e aperfeiçoar a formação dos colaboradores; sendo 
assim, requer um controle muito próximo e intenso. A forma de controlá‑lo é avaliando seu andamento 
e verificando seus resultados. Muitas vezes, o conteúdo do treinamento pode ficar desatualizado, e os 
mais sujeitos são aqueles voltados para a tecnologia e novas tendências técnico‑operacionais. Todos 
os programas precisam ser avaliados para se decidir se vale continuar sendo aplicados ou se devem ser 
reciclados, ou mesmo abandonados, ou seja, se o seu custo for maior que os benefícios, o programa 
deverá ser suprimido ou modificado. Se tiver sido decidido que o programa precisa ser continuado, 
deve‑se tomar as rédeas da avaliação do curso e confirmar a sua eficácia e, a partir daí, sempre tomar 
medidas para aprimorá‑lo, de forma a mantê‑lo ativo e operante. Existem oito fatores que confirmam 
as necessidades de aprimoramento:
• Atendimento das necessidades da empresa e dos participantes, considerando o conteúdo programático.
• Qualificação do instrutor para ministrar o curso.
• Métodos atualizados e eficazes, capazes de manter o interesse e ensinar os conhecimentos, as 
habilidades e as atitudes desejadas.
• Instalações suficientes e adequadas.
• Agenda, datas e horário condizentes com as necessidades dos participantes e dos instrutores.
• Recursos de apoio eficazes e direcionados para a melhor comunicação e interesse do público.
• Planejamento, organização, direção e coordenação do programa, eficientes e eficazes; e
• Sistema de melhoria contínua funcionando a contento.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Os dirigentes de empresas têm uma prevenção de serem convencidos quanto à eficácia do programa 
de treinamento. É difícil estabelecer relações de causa e efeito em ações tão complexas e com reflexos 
tão dispersos no tempo e no espaço. As respostas a esses questionamentos vão ajudar a resolver esse 
dilema, fornecendo subsídios para as argumentações, desde que apoiadas em pesquisas e levantamentos 
sérios e bem fundamentados. Uma análise criteriosa das respostas a essas perguntas poderá identificar 
meios de melhorar as apresentações futuras do programa. Existem formulários que atendem bem às 
necessidades de avaliação de treinamentos.
 Saiba mais
No site indicado a seguir, é possível observar um exemplo de um 
formulário.
YUMPU. Formulário de treinamento on the job: RH Portal. 2014. 
Disponível em: https://bit.ly/3PSqAIX. Acesso em: 18 jul. 2022.
Leia mais sobre planejamento de treinamentos no artigo indicado 
a seguir:
VEJA 7 passos importantes para montar um plano de treinamento. 
RH Portal, 4 set. 2020. Disponível em: https://bit.ly/3AVn5gt. Acesso em: 
18 jul. 2022.
 Observação
O treinamento on the job baseia‑se em uma antiga prática de treinamento 
no próprio trabalho, pouco utilizada atualmente. Consiste no ato de colocar 
alguém maduro e experiente na profissão para transmitir os conhecimentos 
ao novo funcionário/aprendiz.
3.2 Treinamento comportamental, técnico e misto
A área de RH trabalha para motivar colaboradores e dirigentes a buscar o alcance de suas metas por 
meio da realização de um bom trabalho.
Atualmente, o diferencial das empresas está na forma como o RH trabalha a motivação de seus 
integrantes. A área do RH que é responsável por promover essa motivação é a de treinamento e 
desenvolvimento, embora todos sejam responsáveis por manter um ambiente e um clima motivadores 
na organização.
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Unidade II
É fundamental lembrar que o treinamento é o preparo da pessoa para o cargo, trata‑se da ferramenta 
que o gestor tem para desenvolver, adequar e ajustar, de forma constante, as pessoas em relação às 
responsabilidades inerentes à sua posição na organização.
Podemos separar as ações para treinar e desenvolver em dois momentos distintos, porém 
complementares: treinamento e desenvolvimento.
Treinamento diz respeito a uma ação realizada pontual e esporadicamente, ou seja, em determinados 
momentos. Desenvolvimento é uma constante e está relacionado com o “amanhã” dos colaboradores. 
Ele precisa ser contínuo e coerente para conseguir o efeito ideal.
Podemos perceber que a área de treinamento e desenvolvimento é estratégica para as organizações. 
Por meio dela, os colaboradores são motivados a buscar os objetivos também almejados pelas empresas. 
Prepara os funcionários para atuar de forma excelente em um mercado altamente competitivo, no qual 
trabalhadores tidos como “básicos” não interessam mais.
 Saiba mais
A referência a seguir ilustra os tipos de treinamento, como o 
comportamental e o de capacitação.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE RECURSOS HUMANOS (ABRHSP). 
O treinamento na busca de resultados. [s.d.]b. Disponível em: 
https://bit.ly/3ccE7MI. Acesso em: 13 jul. 2022.
3.3 Levantamento de necessidades e diagnóstico
O primeiro passo para a elaboração de um programa de treinamento que atinja os objetivos da 
organização, de suas áreas funcionais específicas, ou mesmo de grupos e indivíduos, é a identificação 
das necessidades de treinamento. Essas necessidades podem ser indicadas pelas não conformidades nos 
processos, pelo baixo desempenho do pessoal, pelos problemas para cumprimento de metas ou objetivos 
pelos gerentes, ou mesmo apontadas pelos próprios clientes, internos e, principalmente, os externos. 
Algumas formas são consagradas, como:
• perguntar aos participantes;
• indagar aos chefes dos participantes;
• questionar a outros que conheçam bem o trabalho e saibam como ele vem sendo executado, 
inclusive subordinados, colegas e clientes;
• testar os participantes;
• analisar formulários de avaliação de desempenho preenchidos.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Os instrumentos a serem utilizados para esse levantamento de dados vão de entrevistas pessoais 
até uma pesquisa com a utilização de questionários, formulários, entre outras ferramentas de coleta de 
informação. A seguir, destacam‑se exemplos de conjunto de formulários de avaliação de desempenho 
que podem subsidiar a identificação de necessidades de treinamento:
• pode‑se utilizar entrevistas para um levantamento mais detalhado e que envolva poucas fontes 
pessoais, pois elas fornecem informações mais detalhadas, embora exijam muito mais tempo;
• na maioria das vezes, um questionário ou um formulário, a ser preenchido pelo público‑alvo, 
pode atender à necessidade de um volume maior de informações e fontes consultadas com muito 
mais eficiência;
• um formulário de pesquisa, como o mostrado na sequência de figuras a seguir, contendo uma 
simulação de formulários para avaliação gerencial da empresa fictícia Jura’s S.A.
Por meio dessa avaliação de desempenho, verificam‑se quais são os graus de atingimento de metas 
e a avaliação do desempenho gerencial, podendo contemplar em “comentários” ou “observações” os 
motivos reais de um desempenho desfavorável.
Essas são as oportunidades de melhoria que só podem ser adquiridas por meio das avaliações 
de desempenho. Para entender melhor os formulários, serão acentuadas algumas instruções sobre 
seu preenchimento.
Objetivo
Definir as metas principais (que foram estabelecidas para o período) relacionadas diretamente com 
a missão dos gerentes.
Pesos
A atribuição de pesos é uma forma tradicional de transformar opiniões, avaliações pessoais, que são 
qualitativas, em números, notas, que são quantitativos. A classificação das metas deve considerar o grau 
de impacto na organização como um todo, ou seja:
• Peso 3: meta de alto impacto na organização ou na área específica.
• Peso 2: meta importante na organização ou na área específica.
• Peso 1: meta de baixo impacto na organização ou na área específica.
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Unidade II
Resultados esperados
Os resultados deverão ser expressos em: padrões mensuráveis de desempenho, considerando os 
quesitos qualidade, quantidade, prazo e custo. Exemplos: qualidade – 100% de entregas com acertona 
destinação; prazo: até 1 hora após o recebimento; quantidade – nenhuma correspondência poderá ficar 
para o dia seguinte.
Avaliação
Deve‑se considerar três classificações, relacionando o desempenho com as metas:
• Acima do esperado: quando as realizações da meta superaram o padrão de desempenho.
• Dentro do esperado: quando as realizações da meta corresponderam ao padrão de desempenho.
• Abaixo do esperado: quando as realizações da meta ficaram abaixo do padrão de desempenho.
Comentários finais sobre os resultados
Quando do término do ciclo ou do prazo para o cumprimento de cada meta, deverão ser registrados 
e feitos os comentários sobre as realizações do período.
Acompanhamento do desempenho
Esses formulários compõem o processo de avaliação de desempenho da Jura’s S.A. O objetivo maior é 
possibilitar o registro e a análise do andamento do cumprimento das metas, bem como os procedimentos 
complementares para a sua efetiva realização.
Entre outras análises, permite identificar as deficiências que impedem a execução dos trabalhos e o 
desempenho na função dentro dos padrões de desempenho a alcançar.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Quadro 12 – Formulário de avaliação de desempenho: 
resultados semestrais
               
   
  Jura´s S.A.  
   
  Avaliação gerencial  
   
   
  Semestral  
   
   
   
   
Semestre: _____/_____/_____ A _____/_____,/_____ 
Nome______________________ Cargo_______________________
Depto.______________________ Local________________________
Avaliador___________________ Cargo_______________________
Área_______________________ Local________________________
 
Adaptado de: Lucena (1992).
Quadro 13 – Formulário de avaliação de desempenho: 
avaliação gerencial
Jura´s S.A. Avaliação do desempenho gerencial
Nome: Cargo/divisão: Data: 
N. Metas Peso Padrão de desempenho
Avaliação
Comentários finais 
sobre os resultados
AE DE AbE
 
 
 
 
 
Adaptado de: Lucena (1992).
60
Unidade II
Quadro 14 – Formulário de avaliação de desempenho: 
acompanhamento periódico do desempenho
Jura´s S.A. Acompanhamento periódico 
Nome: Cargo/divisão: Avaliador: 
Data:______
Comentários sobre 
o andamento das 
metas
Comentários sobre o 
desempenho (realizações 
e recomendações)
Avaliação
Comentários do gerente avaliado
AE DE AbE
 
Assin.: _________________
 
Assin.: ______________________
Adaptado de: Lucena (1992).
Quadro 15 – Formulário de avaliação de desempenho: 
comentários do avaliado
Jura´s S.A. Comentários sobre a capacitação profissional
Nome: Cargo/divisão: Avaliador: 
1. Qualidade do avaliado 
 
2. Requisitos a desenvolver:
61
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Plano de desenvolvimento para o avaliado (recomendações)
 
Comentários da gerência superior
 
Comentários finais do avaliado
Adaptado de: Lucena (1992).
Existe um formulário para o levantamento das necessidades de treinamento, com questionamentos 
diretos para chefes, gerentes e colaboradores. Utiliza‑se de temas específicos e altamente necessários. 
De acordo com Kirkpatrick (2010), os temas a serem considerados podem ser determinados mediante 
entrevistas ou simplesmente com a resposta à pergunta: que temas ajudarão nosso pessoal a fazer o 
trabalho da melhor maneira possível?
Assim, solicita‑se aos participantes que assinalem uma das três colunas para cada item. Funciona 
com mais eficiência do que pedir que eles listem suas necessidades em ordem de importância ou 
simplesmente anotar os assuntos que julgarem importantes e imprescindíveis para melhora de seu 
desempenho ou de sua área de trabalhos. O uso desse formulário padroniza a lista e viabiliza a tabulação 
das demandas e seus respectivos graus de necessidade.
A próxima etapa será analisar e ponderar as pontuações de cada tema, de modo a priorizar as 
necessidades de treinamento mais pontuadas.
Para que seja feita a pontuação, sugere‑se que a ponderação considere:
• altamente necessário, deverá ter peso 2;
• relativamente necessário, peso 1;
• desnecessário (não há), peso 0.
62
Unidade II
Esse formulário é flexível e pode ser aplicado no levantamento de necessidades dos colaboradores, 
chefes, supervisores ou gerentes. Deve‑se comparar a tabulação desse levantamento com a visão que os 
diferentes níveis de atuação e cargos têm antes de decidir a prioridade dos temas a serem oferecidos.
Quadro 16 – Formulário: levantamento de 
necessidades de treinamento
Indique a sua necessidade em relação a cada tema, coloque um X na lacuna correspondente
Jura´s S.A. Grau de necessidade
Temas Alta Relativa Não há
1. Diversidade no ambiente de trabalho – como entender os funcionários 
2. Como motivar os funcionários 
3. Comunicação interpessoal 
4. Comunicação escrita 
5. Como falar em público 
6. Administração do tempo 
7. Como delegar com eficácia 
8. Planejamento e organização 
9. Como lidar com queixas e ressentimentos 
10. Administração de mudanças 
11. Tomada de decisões e delegação de poder 
12. Aplicação de estilos de decisão 
13. Avaliação de desempenho 
14. Coaching e aconselhamento 
15. Como conduzir reuniões produtivas 
16. Formação de equipe 
17. Como aplicar a disciplina 
18. Total Quality Improvement (TQI) 
19. Segurança 
20. Organização 
21. Como elevar o moral – qualidade de vida no trabalho 
22. Como recompensar o trabalho 
63
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Indique a sua necessidade em relação a cada tema, coloque um X na lacuna correspondente
23. Redução de faltas e atrasos 
24. Outros temas altamente necessários 
 1. 
 2. 
Adaptado de: Lucena (1992).
A decisão sobre as necessidades a priorizar não deve ser tomada individualmente, mas em grupo. 
Deve‑se formar um comitê consultivo de gerentes que representem diversos departamentos e níveis da 
organização. O facilitador nesses grupos de estudos será o profissional de treinamento, que irá mostrar 
os resultados da pesquisa e pedir a sua opinião.
O especialista em treinamento assimilará as observações e impressões dos participantes, como 
recomendações e sugestões, cabendo a ele a decisão final. Segundo Kirkpatrick (2010), esse é o 
compartilhamento de propósitos muito nobres, na busca de assertividade na decisão e aplicação dos 
recursos necessários. Entre eles, citam‑se:
• ajudar na determinação do conteúdo temático dos programas de treinamento;
• informar aos membros do comitê sobre as iniciativas do departamento de treinamento para 
proporcionar apoio prático;
• criar empatia pelas necessidades segundo a percepção dos subordinados;
• estimular apoio aos programas, envolvendo os integrantes do comitê no planejamento.
Para a verificação das necessidades de treinamento, pode‑se utilizar testes e levantamentos. Há 
duas formas de fazê‑lo: uma é a partir de critérios técnicos, identificar os conhecimentos, habilidades 
e atitudes que um ocupante do cargo deveria desenvolver; consequentemente, se extrairia o conteúdo 
temático de acordo com isso.
 Observação
Assertividade é a qualidade de quem é pragmático, “pé no chão”, não 
perde o foco nem se desvia da estratégia traçada para atingir os objetivos e 
resultados que foram estabelecidos no plano de ação elaborado.
Poder‑se‑ia aplicar um formulário para medir os conhecimentos, as habilidades e as atitudes e 
aplicá‑lo aos participantes como avaliação prévia, conforme se pode verificar no exemplo a seguir. Uma 
análise dos resultados forneceria subsídios para definir o conteúdo temático.
64
Unidade II
Quadro 17 – Formulário: resumo das habilidades 
técnicas e comportamentais
  Avaliação Avaliação
  ATP ATS NAT ATP ATS NAT
1. Tomada de decisões       13. Capacidade de realização      
2. Planejamento       14. Autodesenvolvimento      
3. Liderança       15. Espírito de equipe      
4. Negociação       16. Criatividade      
5. Adm. de pessoas       17. Iniciativa      
6. Gestão de conflitos       18.Relacionamento interpessoal      
7. Organização do trabalho       19. Pontualidade      
8. Monitoramento e controle       20. Assiduidade      
9. Acompanhamento de custos       21. Uso de equip. de segurança      
10. Comunicação       22.      
11. Conhecimentos técnicos       23.      
12. Flexibilidade       24.      
               
Legenda
ATP – Atende plenamente
ATS – Atende satisfatoriamente
NAT – Não atende
Adaptado de: Lucena (1992).
A outra forma seria a comparação de respostas por meio de um formulário‑instrumento padronizado, 
contendo a relação direta com o tema do treinamento. Por exemplo, apresenta‑se o quadro a seguir.
Quadro 18 
 Jura’s S.A. Levantamento gerencial – gestão de mudanças
Posicionamentos/Afirmativas Concordo Não concordo
1. Quando os subordinados participam da decisão de fazer uma mudança, 
tendem a executá‑la com mais entusiasmo    
2. Algumas pessoas não sentem o menor desejo de ser promovidas a um cargo 
que envolva maiores responsabilidades    
3. As decisões de mudança devem basear‑se em opiniões, bem como em fatos    
4. Se uma mudança estiver fadada a ser impopular entre seus subordinados, 
você deve efetuá‑la gradativamente, para ir conquistando sua aceitação    
5. Em geral, é melhor conversar com um grupo sobre determinada mudança 
do que falar com seus integrantes individualmente    
6. A empatia é um dos conceitos mais importantes na gestão de mudanças    
65
GESTÃO DO CONHECIMENTO
 Jura’s S.A. Levantamento gerencial – gestão de mudanças
Posicionamentos/Afirmativas Concordo Não concordo
7. É uma boa ideia “vender” uma mudança ao líder natural antes de tentar 
fazê‑lo aos demais    
8. Se você for promovido a gerente, deverá tornar o cargo diferente do que era 
nos tempos de seu antecessor    
9. Chefes e subordinados devem ter um acordo sobre os tipos de mudanças 
que um subordinado pode fazer sem autorização prévia do chefe
10. Você deve encorajar seus subordinados a fazerem as mudanças que 
acharem que precisam ser feitas
Adaptada de: Lucena (1992).
Atente para o fato de que os respondentes devem concordar ou discordar das afirmativas e dos 
posicionamentos apresentados. As respostas “corretas” precisam ser determinadas pelo confronto das 
afirmativas com os conceitos, os princípios e as técnicas da gestão de mudanças, nesse exemplo. É 
importante observar que as opções são “concordo” ou “discordo”, e não “certo” ou “errado”.
4 CICLO DO TREINAMENTO ESTRATÉGICO
A identificação do potencial dos colaboradores envolvidos é primordial para a elaboração do 
planejamento do treinamento e seu desenvolvimento.
Para a devida elaboração do planejamento, deve‑se ter:
• conhecimentos, habilidades e comportamentos exigidos pelo cargo;
• conhecimentos, habilidades e comportamentos possuídos pelos colaboradores;
• talentos necessários para desenvolver as habilidades e os comportamentos exigidos.
As formas de desenvolvimento de competências são diferenciadas pela sua natureza e meios a 
serem utilizados. No planejamento do treinamento, serão aplicadas estratégias diferenciadas, como 
conhecimentos, habilidades, comportamentos e resultados, que serão destacados a seguir.
Os conhecimentos serão adquiridos por meio de estudos, do ensino formal nas escolas, do 
autodidatismo (que inclui as técnicas de aprender sozinho, com leituras, pesquisas ou experimentações).
Quadro 19 - Formas de estudo
Cursos formais
Formação de Ensino Fundamental, Médio e Superior. Após essa formação, 
pode‑se dar continuidade à formação por meio de cursos de extensão 
universitária: especialização, MBA, mestrado ou doutorado
66
Unidade II
Cursos diversos
Meios eficazes para a obtenção de uma formação técnica em curto espaço de 
tempo, pois são afeitos à formação específica e restrita. Em curto espaço de 
tempo, o aprendiz adquire capacitação para exercer determinadas 
funções profissionais
Leitura dirigida
Nessa modalidade, são organizados textos, apostilados ou não, que são 
apresentados aos alunos de forma que estes os estudem, e periodicamente 
são monitorados e avaliados quanto ao seu desenvolvimento. São aplicáveis a 
matérias e conhecimentos que não exijam intensa troca com o 
instrutor/professor para viabilizar o processo de ensino‑aprendizagem
Grupos de debate
Propício à troca intensa de conhecimentos, entre os componentes dos grupos 
de estudos, formados para o desenvolvimento de conhecimentos comuns. O 
método usualmente é agregado a processo de aprendizado por leitura dirigida
As habilidades são adquiridas não só com conhecimentos, mas obrigatoriamente com 
experimentações e exercícios, principalmente nas atividades para desenvolver habilidades motoras, 
como operação de máquinas, montagem de equipamentos, condução de veículos de movimentação 
de materiais.
Quadro 20 - Formas de adquirir habilidades
Workshop
Compreende um conjunto de técnicas que se baseiam no desenvolvimento da 
aprendizagem, por meio da prática e do exercício/aplicação dos conhecimentos a 
serem adquiridos
Workshop significa laboratório ou oficina de trabalho. Consiste no agrupamento 
de pessoas com o intuito de gerar conhecimentos que atendam a interesses ou 
problemas comuns
O objetivo é o de melhorar ou desenvolver suas habilidades, eficiência ou eficácia por 
meio de estudos e trabalhos dirigidos e orientados por especialistas. O significado do 
nome em inglês é laboratório, isto é, lugar de trabalho. Deixa muito clara a natureza 
eminentemente prática ou aplicada das técnicas utilizadas neste método
Simulação
Por meio de jogos desenvolvidos por softwares, cada vez mais sofisticados, os 
treinandos adquirem experiências vivenciais em situações simuladas que apresentam 
desafios e compartilhamentos baseados em fatos e acontecimentos da vida real. 
Os mais conhecidos são os jogos de empresas que podem ser baseados em decisões 
táticas ou em gerenciamento de dados
Tarefas reais
Nesses programas de treinamento, o treinando vai para a linha de frente, quando 
será exposto a situações reais de trabalho, visando exercitar e desenvolver suas 
habilidades, por meio de tarefas temporárias especiais, estágios em áreas diferentes 
e job rotation, configurando‑se programas pela exigência da sua condução por 
instrutores especialistas
Os comportamentos dependem de uma decisão pessoal em aprimorar‑se, bem como de um sistema 
de feedback. As posturas básicas em um comportamento não precisam ser ensinadas a ninguém:
67
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Ser caloroso
Ser neutro Ser frio e distante
Ser
impositivo
Ser 
colaborador
Figura 5 
Em muitas situações, representamos papéis diversos que nos obrigam a adotar comportamentos 
diferenciados. Para assumir uma conduta que não é natural a nós, é necessária uma forte decisão 
pessoal, pois ninguém consegue nos obrigar a ter um comportamento que não nos é peculiar.
Quando é necessário convencer os colaboradores a adotar determinado comportamento, a 
organização deve conscientizá‑los da importância e das vantagens em fazê‑lo. Na medida em que vão 
se preparando e passam a adotar o comportamento desejado, não têm muitos recursos para mensurar 
o quanto estão avançando, e é nessa fase que se torna imprescindível o feedback de outras pessoas 
que participam de alguma forma do nosso cotidiano. Periodicamente, elas informarão os progressos e 
deficiências de comportamento, possibilitando o reforço que está caminhando bem e o ajuste do que 
está “derrapando” em alguma questão.
Quadro 21 - Fatores importantes no treinamento comportamental
Grupos 
de feedback
Dão‑se a partir da formação de grupos de participantes com o intuito de executar dinâmicas 
de grupo para a observação mútua de comportamentos. Em uma reunião de apresentação, 
os membros manifestam‑se informando ao grupo os comportamentos que pretendem 
desenvolver e adotar a partir desse evento. Os membros do grupo devem ter possibilidade 
de convivência fácil, o que facilitaria a observação. Após essa sessão inicial, eles passam a se 
reunir periodicamente para fornecerfeedback uns aos outros. Para viabilizar essa dinâmica, 
os membros do grupo devem ter o mesmo nível hierárquico, assim como possuir bom 
relacionamento entre si; animosidades desestabilizariam e inviabilizariam o grupo
Orientação do mentor 
(mentoring)
Consiste em uma forma eficaz e tradicional de treinamento, estabelecida entre um mentor e 
seu pupilo. Há encontros periódicos, o que exige muito preparo e disponibilidade do mentor, 
visando à realização das orientações e ao acompanhamento do desenvolvimento do pupilo 
em suas funções organizacionais
A otimização de recursos é primordial para quaisquer atividades administrativas. Em treinamento, 
essa otimização se intensificará mediante a aplicação de menos esforço ao alocar recursos para treinar 
grupos de pessoas com mais talentos para determinada habilidade ou comportamento desejado como 
resultado do programa.
68
Unidade II
Por fim, os resultados do programa de treinamento devem ser previamente estabelecidos, isto é, as 
mudanças de comportamento e de desempenho esperadas nos processos e nas rotinas desempenhadas 
pelos treinados, esses são os objetivos principais a serem monitorados e medidos para avaliar o sucesso 
do programa de treinamento.
Considerando a escassez histórica dos recursos materiais disponíveis na organização, não há como 
planejar sem orçar o custo do treinamento, pois sua alocação carece de uma projeção de retorno sobre 
investimentos para que a distribuição desses escassos recursos seja a mais racional possível.
O programa de treinamento não pode lograr êxito sem a figura de um profissional responsável, a 
quem caberá gerenciar todo o programa de treinamento. Esse patrocinador terá que planejar, organizar, 
dirigir e controlar os resultados do programa. A continuidade e o sucesso dessa empreitada dependem 
diretamente da capacidade de gestão do responsável pelo programa.
Quadro 22 - Etapas do planejamento de treinamento
Elaboração do 
perfil dos cargos
Identificação dos conhecimentos necessários para a ocupação do cargo
Levantamento de dados por meio dos ocupantes líderes e da descrição do cargo
Apresentação das habilidades exigidas. Colaboração dos superiores hierárquicos e ocupantes 
dos cargos e dos especialistas da área de RH
Apuração dos comportamentos esperados do ocupante do cargo. Investigação específica e 
por especialistas no assunto
Perfil dos 
ocupantes do cargo
Elaboração de rol e grau de conhecimentos específicos de domínio das pessoas por meio de 
testes específicos
Habilidades que os ocupantes potenciais têm desenvolvidas por meio de avaliações 
(360o ou pelos superiores)
Análise dos comportamentos ao traçar o perfil comportamental, normalmente por uma 
consultoria especializada
Estrutura do 
planejamento
Necessidades identificadas
Estabelecimento de formas de treinamento
Eleição do responsável pelo programa
Cronograma de atividades
Orçamento de recursos necessários
Monitoramento
– indicadores de desempenho
– informações dos participantes
– informações dos superiores
– avaliação dos desempenhos esperados
 Lembrete
O planejamento do treinamento deverá estabelecer os programas 
de acordo com as habilidades e os comportamentos a serem treinados 
e desenvolvidos versus os talentos identificados em cada um dos 
treinandos envolvidos.
69
GESTÃO DO CONHECIMENTO
 Saiba mais
A fim de planejar e executar um treinamento, acesse:
COSTA, D. Planejamento de treinamento: veja como fazer um com 4 dicas. 
Gupy, 24 jun. 2021. Disponível em: https://bit.ly/3zfDyus. Acesso em: 
18 jul. 2022.
Segundo Marras (2000, p. 45), “treinamento é o processo de assimilação cultural em curto prazo, 
que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à 
execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”. Por meio do treinamento, o funcionário transita 
entre um estado de mudança e acomodação dos saberes para ter uma bagagem de conhecimento e 
realizar suas tarefas de forma otimizada.
Quadro 23
Por que treinar pessoas?
Para adequá‑las a seu cargo
Para desenvolver competências de maneira a se tornarem mais inovadoras e produtivas
Para agregar valor a elas, à organização e aos clientes
Para melhorar o desempenho no cargo que ocupa
Para mobilizar e ajustar os vários mecanismos, desde a ação motora até as operações mentais
Para alterar o comportamento de uma situação de menor rendimento profissional para uma de maior eficiência
Segundo Boog (1980), desde o desenvolvimento das civilizações, o treinamento tornou‑se necessário, 
na medida em que foram inventadas tecnologias e aprimoradas as técnicas de transformação da 
matéria‑prima e da produção. É a partir do treinamento que o homem transmite, expõe, demonstra, 
discute ou pratica as informações sobre o trabalho em uma dada organização.
Quadro 24 - Processo de treinamento – quatro etapas do ciclo de treinamento
Necessidades a satisfazer Desenho do treinamento Condução do treinamento Avaliação dos resultados
Diagnóstico da situação Decisão quanto à estratégia Implementação ou ação Avaliação e controle
1. Objetivos da organização
2. Competências necessárias
3. Problemas de produção
4. Problemas de pessoal
5. Resultados da avaliação de 
desempenho
Programa do treinamento
– Quem treinar
– Como treinar
– O que treinar
– Por quem treinar
– Onde treinar
– Quando treinar
– Para que treinar
Condução e aplicação do 
programa:
– Gerente de linha
– Assessoria de RH
– Por ambos
– Por terceiros
Monitoramento de processos; 
reação dos treinamentos ao 
programa
Avaliação e medição de 
resultados; o aprendizado do 
treinamento e as mudanças 
comportamentais geradas 
para implementação de metas 
organizacionais
Comparação da situação com 
a situação anterior
Análise do custo‑benefício
Adaptado de: Menezes (2007).
70
Unidade II
Parecida com a estrutura de Menezes, os pesquisadores Bohlander, Snell e Sherman (2003) entendem 
que a estrutura de um programa de treinamento pode ser definida por meio de quatro etapas básicas:
• avaliação das necessidades;
• projeto;
• implementação;
• avaliação do treinamento.
Segundo Marras (2000), a avaliação pode considerar dois aspectos essenciais: o técnico e o 
comportamental, envolvendo a análise de necessidades, o preparo organizacional e as competências 
necessárias a determinado programa de treinamento. É importante incluir na avaliação a análise da 
relação entre custos e benefícios organizacionais da implementação de programas de treinamento. 
O treinamento, portanto, permite que as pessoas aprendam conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), 
objetivando aumentar o conhecimento e a perícia de um funcionário para o desenvolvimento de 
determinados cargos ou tarefas, conforme mostra a figura a seguir:
Indivíduo
Conhecimento 
Habilidade
Atitudes
Saber:
Agir
Mobilizar
Transferir
Aprender
Engajar
Ter visão estratégica
Responsabilizar‑se
Agregar 
valor
Organização
Figura 6 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
Dutra (2002) afirma existir grande diversidade de conceitos sobre competências, os quais podem 
ser complementares. O autor estrutura esses vários conceitos e entende as competências como uma 
entrega da pessoa (inputs) para a organização, que são também apresentadas como um conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, necessário para a pessoa exercer suas atividades que vão agregar 
valor à organização (outputs), conforme acentuado na figura anterior.
4.1 Técnicas e práticas utilizadas
As capacitações promovidas pelas empresas a seus colaboradores ocorrem no próprio local de 
trabalho ou através da internet, por meio de plataformas avançadas e jogos interativos.
Por exemplo, ao ser realizada no local de trabalho, a capacitação custa menos para a empresa, pois 
caso seja efetivada em local alheio vai requerer, no mínimo, o aluguel de um espaço físico e o transporte 
para fazer o traslado das pessoas.
71
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Contudo, conduzir capacitação no próprio local detrabalho pode ser muito perigoso, pois a empresa, 
além de correr o risco de ficar totalmente desestabilizada, pode não ter retorno nenhum do investimento 
feito. Outro problema em fazê‑lo no próprio local de trabalho é que algumas habilidades, para serem 
bem desenvolvidas, precisam de um espaço novo, diferente de onde se convive no dia a dia.
4.1.1 As capacitações no local de trabalho
Os principais métodos de capacitações realizados no ambiente de trabalho são:
• Revezamento de funções: os empregados passam a conhecer melhor as funções desempenhadas 
por seus colegas. A empresa ganha muito com esse tipo de capacitação, pois, em caso de ausência 
de um colaborador, outro poderá substituí‑lo. Ao entender uma ampla variedade de trabalhos, os 
colaboradores percebem a interdependência que existe entre setores, extinguindo o mito de que 
alguns são mais importantes do que outros.
• Nomeação de suplentes: um colaborador mais antigo vai apresentar a um novato todas as 
atividades que dizem respeito à sua função. Essa capacitação também é conhecida como 
“relação de mentor”. O aprendiz trabalha sob a supervisão do funcionário mais antigo, que lhe 
serve de modelo.
Tanto no revezamento de funções como na nomeação de suplentes aplica‑se a aprendizagem 
das habilidades técnicas. Para as habilidades interpessoais e de soluções de problemas, indica‑se uma 
capacitação fora do ambiente de trabalho. Dessa forma, ela surtirá o efeito desejado pela empresa.
4.1.2 As capacitações fora do local de trabalho
Existem vários métodos de capacitação fora do local de trabalho à disposição dos gestores. Entre os 
mais populares, podemos citar as aulas expositivas tradicionais, os vídeos e os exercícios de simulação 
de possíveis situações. As aulas expositivas tradicionais são excelentes para transmitir aos colaboradores 
informações específicas de seus cargos e para desenvolver habilidades técnicas e de solução de 
problemas. Os vídeos também servem para demonstrar com mais clareza algumas habilidades técnicas 
que não podem ser apresentadas por meio de outros métodos. As habilidades interpessoais e de solução 
de problemas podem ser mais bem trabalhadas por meio de exercícios de simulação (como na análise de 
casos concretos), de exercícios vivenciais (com a atuação de diferentes papéis) ou, ainda, em sessões 
de interação do grupo.
Alguns cargos, obrigatoriamente, utilizam as técnicas de simulação para realizar a capacitação de 
seus colaboradores. Os pilotos aéreos precisam de exercícios de simulação para seu desenvolvimento 
profissional. As capacitações fora dos locais de trabalho podem ser realizadas por consultores externos, 
por universidades locais ou ainda por colaboradores da própria empresa, capacitados para exercer o 
papel de multiplicadores de conhecimento.
72
Unidade II
4.1.2.1 As capacitações individuais
A personalização dos treinamentos é uma prática muito comum nas grandes corporações. Elas 
procuram individualizar a capacitação para ajustá‑la ao estilo de aprendizagem de cada colaborador. 
A forma como um indivíduo processa, internaliza e recorda uma nova informação não é a mesma do 
outro. Considerando tal aspecto, as empresas acreditam que uma capacitação, para ser eficaz, deverá ser 
individualizada para refletir o estilo de aprendizagem de cada funcionário.
Alguns exemplos de diferentes estilos de aprendizagem incluem ler, observar, escutar e participar. 
Alguns captam melhor as informações pela leitura do conteúdo. Estes fazem parte de um grupo de 
pessoas que são perfeitamente capazes de aprender informática por meio da leitura de manuais. Outros 
aprendem melhor por meio de observações, prestam atenção aos demais e depois tentam repetir o que 
viram. Estes podem operar uma máquina somente observando outra pessoa fazê‑lo. Os que preferem 
aprender por meio de escuta apoiam‑se em seu sentido auditivo para absorver as informações. Os 
arquivos de áudio são perfeitos para eles. Existem também aqueles que preferem aprender na prática, 
ou seja, assimilar as atividades de suas funções atuando nelas.
É possível traduzir esses estilos em diferentes métodos de aprendizagem. Vejamos como:
• para melhorar sua aprendizagem, os que preferem aprender por meio da leitura devem receber 
livros e outro material para revisar;
• para os observadores, deve ser dada a oportunidade de observarem pessoalmente ou por meio de 
vídeos outras pessoas apresentando suas novas habilidades;
• para os que preferem aprender por meio da escuta, devem ser fornecidos arquivos de áudio para 
enriquecer seus conhecimentos;
• para os que preferem aprender fazendo, mais oportunidades devem ser possibilitadas para que 
eles possam simular e praticar suas novas habilidades.
Esses estilos diferentes de aprendizagem, obviamente, não são mutuamente excludentes. É certo que 
os bons professores sabem que seus estudantes aprendem de diferentes formas e, por isso, estão sempre 
procurando apresentar‑lhes variados métodos de aprendizagem. Dessa forma, procuram mesclar as 
ferramentas dos diversos métodos para tentar chegar ao ideal.
Os professores também estimulam os alunos a realizar atividades em grupo, analisando situações 
concretas ou aplicando exercícios de aprendizagem vivencial. Quando você puder identificar em um 
colaborador qual a sua melhor forma de aprendizagem, mais fácil será desenvolver um programa de 
capacitação personalizada, para que este possa otimizar essa preferência. Porém, se você não teve 
oportunidade de obter essa informação, é melhor que seja oferecido aos colaboradores um programa de 
capacitação mais variado, que englobe as diferentes formas de aprendizagem e contemple os diferentes 
tipos de recursos didáticos auxiliares.
73
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Os principais métodos de treinamento são:
• Método de rotação de cargos: implica um rodízio realizado entre os colaboradores nos diferentes 
cargos.
• Método de aprendizagem prática: o colaborador conhecerá sua função no próprio posto 
de trabalho.
• Método de posições de assessoria: o colaborador auxilia nas mais diversas funções da empresa, 
podendo conhecer, mesmo que superficialmente, um pouco do trabalho de cada um.
• Participação em palestras, cursos e seminários: é um dos métodos mais utilizados pelas 
empresas, apesar de seu custo algumas vezes ser bem alto. Requer bastante disciplina do 
colaborador para que este possa adquirir o maior conhecimento possível. Esse modelo pode ser 
aplicado dentro ou fora da empresa.
• Jogos de empresas: nesse caso, algumas situações que representam o dia a dia da organização 
são destacadas de forma lúdica.
 Saiba mais
Você acha que comportamentos afetam resultados? Leia o texto 
a seguir:
CARVALHO, P. Comportamentos afetam resultados? LinkedIn, 2018. 
Disponível em: https://bit.ly/3o9njsz. Acesso em: 18 jul. 2022.
Cabe salientar e diferenciar método de técnica.
Quando se trata de método, aborda‑se o conjunto de regras que foram estabelecidas como princípios 
que apresentam uma disposição de ânimo para conduzir os procedimentos para a execução. O método 
define o que deve ser feito, quais são as etapas e a sequência lógica, do planejamento até a avaliação do 
aprendizado. Já as técnicas são procedimentos didáticos que serão utilizados pelo instrutor ou professor 
para viabilizar o processo de ensino‑aprendizagem a que se propõe um método. A técnica define como 
as etapas serão executadas.
 Lembrete
Utilizar apenas um estilo de aprendizagem coloca em desvantagem os 
colaboradores que não aprendem bem dessa forma.
74
Unidade II
4.1.3 Método do estudo de caso
Quando se pretende estudar acontecimentos e contextos muito complexos, para tentar extrair a 
compreensão, exploração de conhecimentos diversos ou específicos dessas situações, pode‑se adotar 
como ferramenta o estudo de caso. Trata‑se de uma abordagem de investigação, investida de metodologia 
científica, desenvolvida para a aplicação em estudos de acontecimentos ou situações complexas.
Na educação, sempre que o pesquisadorou educando depara‑se com situações ou fatos de elevada 
complexidade, que dificultam a identificação e o tratamento conjunto de muitas variáveis e a interação 
e integração de diversos aspectos relevantes, o uso do método faz‑se necessário. O entendimento 
do fenômeno estudado, bem como as respostas de “Como? e Por quê?” são acontecimentos que se 
manifestam e sustentam‑se, e o entendimento de sua dinâmica e o funcionamento ficam muito 
facilitados pelo estudo de caso. O estudo de caso pode ser entendido também pela sua dimensão de 
método de pesquisa de campo, com objetivo central de interação entre fatos e eventos.
O estudo de campo envolve diversas técnicas de observação e levantamento de dados, em fatos 
e fenômenos independentes da interferência do pesquisador. Já o caso pode ser entendido como o 
evento ou conjunto de eventos relacionados que ocorre com uma individualidade, grupos, sociedade 
ou organização.
O caso permite uma investigação específica e particular, em que deliberadamente o pesquisador 
procura extrair o que essa situação tem de mais característico e essencial para contribuir parcial ou 
totalmente para a compreensão de fenômenos gerais ou eventos de interesse geral.
Enfim, o método do caso funciona como uma ferramenta pedagógica muito utilizada, principalmente 
nos níveis de ensino em que os participantes têm uma certa independência intelectual e crítica, com ênfase 
na área de estudos de administração e negócios. Ressalta‑se que as grandes escolas norte‑americanas 
de negócios se baseiam, especialmente, nos métodos de estudo de casos.
A grande utilização do método deve‑se aos resultados obtidos no desenvolvimento de habilidades 
e competências em pensamento analítico, tomada de decisões e trabalho em equipe, entre outras. 
Porém, cabe salientar que esses resultados serão obtidos apenas se os docentes e discentes estiverem 
cientes das possibilidades e conhecerem profundamente o método; caso contrário, a sua aplicação só 
vai gerar frustração, desperdício de recursos, esforço e tempo. Na sala de aula, o método de estudo de 
caso consiste em uma análise prévia da capacidade situacional dos alunos participantes, bem como 
da escolha adequada dos casos mais apropriados para essa ocasião: tempo necessário; situações 
passíveis de estudo e interpretação; correlação com o conteúdo programático do curso ou treinamento; 
habilidades a serem desenvolvidas.
Os aspectos a serem considerados abrangem todos os demais quesitos e fundamentos a serem 
aplicados no planejamento de uma aula ou de uma atividade pedagógica qualquer.
75
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Resumindo, trata‑se de uma estratégia educacional que objetiva proporcionar:
• reflexões sobre situações complexas, identificando e correlacionando aspectos e variáveis múltiplas, 
importantes para o seu entendimento;
• apresentação de um problema, permitindo a sua análise e reflexões sobre determinado assunto ou 
tipo de conhecimento;
• utilização de diversos tipos de casos, desenvolvendo habilidades para análise e adaptação do 
aluno a diversificados tipos de situações empresariais;
• desafios que requeiram o emprego de técnicas quantitativas de pesquisa, exigidas em muitos tipos 
de casos;
• definição de uma estrutura consistente que permita a reflexão e o debate de ideias entre os estudantes.
Diferentemente da utilização em pesquisa de campo, o caso aplicado com fins educacionais pode 
se basear em um texto que narra a situação‑problema, de forma resumida, trazendo os elementos e 
aspectos principais para o entendimento situacional, as variáveis que se pretende colocar em análise 
e os dados e fatos que apresentam claramente os problemas a serem discutidos. Não há necessidade, 
como no caso da pesquisa de campo, de obtenção de todos os fatos, variáveis, dados e característica 
de forma “completa”. O caso, para este fim, deve apresentar de forma sintética os principais aspectos 
necessários para a sua compreensão.
A utilização de casos, no estudo de administração e negócios, prima em descrever situações reais 
de negócios, selecionando e apresentando os aspectos mais críticos para o entendimento de uma 
situação organizacional real. Seria um modelo representativo da situação ou evento real que permitiria 
o desenvolvimento ou aprimoramento de habilidades e práticas administrativas.
Quadro 25
Finalidades pedagógicas do método do caso
Análise de um caso prático que suscite decisões
Julgamento da postura e atitude de personagens do caso
Planejamento e visão de fatores e aspectos envolvidos na solução da situação
Estudos e reflexões de diversas dimensões
Identificação e seleção de soluções teóricas para uma situação‑problema proposta
Apresentação de princípios administrativos particulares e aplicáveis ao caso
Independência e liberdade para analisar, propor e arriscar soluções sem a possibilidade ou 
incursão de riscos e prejuízos reais
Aumento de confiança e responsabilidade dos gestores
Comparação de situações complexas e específicas
Desenvolvimento de habilidades conceituais, humanas e técnicas
Dinamização do ensino‑aprendizagem
Adaptado de: Nelson (2002).
76
Unidade II
Os casos podem ser classificados de diversas formas, de acordo com a sua veracidade, tamanho, 
aplicabilidade e objetivos.
Quadro 26 - Classificação dos casos
Classe Característica
Tamanho Dimensões do caso: tempo para solução, volume do texto
Diversidade Profundidade: dos simples aos mais complexos
Apresentação Formal, informal, linear, sequencial, verbal ou por escrito
Veículo Texto, filme, tela do computador
Finalidades pedagógicas
Exemplificação e aplicação de conceitos e teorias; desenvolvimento de 
múltiplas habilidades; aprimoramento intelectual do participante por 
meio do confronto com situações reais
Grau de disponibilização 
de informações
Quando as informações apresentadas não são suficientes para o 
entendimento e a solução da situação‑problema, obrigando os 
participantes a pesquisar em outras fontes para as complementações, 
é o caso de informações escassas
Na situação em que são suficientes, temos o caso de informações 
adequadas. Quando existem informações a mais, no intuito de obrigar 
o estudante a selecionar as informações relevantes, temos o caso de 
informações abundantes
Estruturação
Conceitos apresentados dentro de uma lógica sequencial e natural, ou 
seja, trata‑se de um caso bem estruturado. A estruturação pode ter o 
nível alto, médio ou baixo
Complexidade do caso
Dificuldade apresentada para desafiar os participantes, bem como 
o nível de intelectualidade, amadurecimento ou experiência dos 
estudantes desafiados
Adaptado de: Richardson et al. (1994).
4.1.4 Aula expositiva
A aula expositiva é um método tradicional de ensino bastante utilizado, quando não é único, para 
o ensino de adultos, adolescentes e crianças nos diversos níveis de alfabetização e em muitos cursos 
técnicos. O problema é que, por ser tradicional e antigo, é considerado natural, ou mesmo sinônimo de 
“dar aula”, impossibilitando uma reflexão mais profunda de sua aplicabilidade, técnicas envolvidas e a 
adequação do professor ou instrutor para a utilização desse importante método de ensino. Como todo 
método de ensino, ele tem seus prós e contras, podendo ser aplicado de forma excelente ou de modo 
péssimo. Entre um extremo e outro, existem infinitas possibilidades e classificações quanto à qualidade 
de sua aplicação e seus resultados.
Pode‑se imaginar alguém plantado no tablado de uma classe, com um papel meio amassado na 
mão e mal conseguindo ler sem tropeços ou engasgamentos, causados pelo despreparo ou ineditismo 
da leitura. Claro que essa situação não apresenta uma aula expositiva, nem classificável como péssima. 
A desatenção ao método pode gerar inúmeras situações parecidas em atuações que deveriam ser 
profissionais e excelentes.
77
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O método expositivo pode ser entendido como o ensinar pela palavra. O mestre verbaliza e, ao ouvir, 
os alunos aprendem, existe uma via única de comunicaçãono processo ensino‑aprendizagem. Isso não 
impede o uso de materiais de apoio, bem preparados e utilizados com sofisticadas técnicas particulares. 
São permitidos o uso de slides e vídeos. O foco da aula expositiva é na verbalização do ensino como meio 
de captação, aprendizado e retenção do conhecimento pelos alunos.
Entre as vantagens do método, identificam‑se os seguintes aspectos:
• A comunicação verbal pode demonstrar interesse intrínseco do assunto e sua integração com o 
todo da disciplina.
• O comprometimento e entusiasmo do mestre ficam evidentes tanto em sua postura quanto em 
sua fala. Sua motivação potencializa todos os aspectos, qualidade do texto, adequação ao nível 
do ensino, maturidade e preparação dos alunos, melhorando o nível do aprendizado.
• A compreensão de materiais e assuntos complementares que não podem ser inseridos em outros 
métodos.
• A possibilidade de variações e adaptações, por parte do expositor, baseadas em suas percepções e 
na manifestação de aprendizado pelo alunado.
• A abrangência física de muitos alunos de uma única vez, dependendo do espaço físico e de 
condições de ampliação do áudio da exposição.
• A consolidação do expositor como um modelo para os alunos presentes.
• O controle da transmissão, revisão e diversos destaques, de acordo com as necessidades momentâneas 
nas mãos do expositor.
• A manutenção da audiência em uma posição de conforto e tranquilidade, pois não será confrontada 
nem terá de se expor por meio de manifestações e debates a respeito dos assuntos discutidos. 
Tudo o que ela precisa fazer é ouvir, relaxar, refletir e tentar reter o máximo possível do que 
foi exposto.
Embora seja um método consagrado e utilizado em larga escala ao longo da história da educação, 
apresenta algumas desvantagens, as quais suscitaram o desenvolvimento de outros métodos que 
possibilitassem suprir suas lacunas.
As desvantagens do método de aula expositiva são:
• A falta de interatividade entre o expositor e sua audiência. O feedback que poderia ser obtido 
pelas interferências, questionamentos e participação dos alunos seria primordial para a correção 
ou intensificação na exposição que se fizessem necessárias.
78
Unidade II
• A passividade e manutenção dos ouvintes em sua “zona de conforto”, o que pode ocasionar uma 
alienação, inclusive em relação ao conteúdo ministrado. O aprendizado acaba sendo prejudicado 
pela falta de atividades que exijam a participação e atuação dos alunos. O ideal seria propor uma 
postura participativa do estudante.
• A dicotomia existente entre o tempo de exposição e a manutenção da intensidade de interesse e 
capacidade de retenção dos alunos. São inversamente proporcionais o prolongamento do tempo 
de exposição e o grau de aprendizado do discente. Em média, ele ouve e retém, satisfatoriamente, 
em torno de 20 a 25 minutos. Portanto, ao utilizar o método de aula expositiva, o professor ou 
instrutor deve intercalar outros modelos ou atividades para restaurar o nível ideal de atenção e 
interesse do grupo.
• A impossibilidade, aula a aula, assunto a assunto, que o expositor analisasse o nível de 
compreensão prévia, experiência ou preparo de cada aluno, pois isso criaria um desnível entre 
indivíduos do grupo. Com isso, o instrutor/professor deve utilizar como parâmetro o nível 
médio de entendimento. Encontrar‑se‑á sempre um grupo de pessoas abaixo dele, que terá 
mais dificuldades para acompanhar e entender da exposição, da mesma forma que haverá 
indivíduos que estarão acima, mais preparados, e perceberão a exposição como lenta, muito 
simples ou mesmo desinteressante.
• A inadequação do método para o desenvolvimento de habilidades, principalmente as motoras, 
que requerem práticas e experimentação presencial e física pelos alunos. Não consegue ensinar a 
fazer diagnósticos ou exames físicos, sendo mais adequada para o ensino de conceitos, definições 
ou relato de fatos.
• A exposição atingirá os fins a que se destina, ainda dependendo da destreza e das habilidades do 
expositor. Se este tiver deficiências nas técnicas para falar e dominar o público, sua aula será falha 
e causará frustrações e resultados deficientes.
4.1.5 Dramatização
A dramatização é um conjunto de técnicas grupais que utiliza artifícios cênicos e teatrais no intuito 
de alterar e adequar habilidades comportamentais. Baseia‑se na técnica de tornar concreta a situação 
que dá forma ao conhecimento e à teoria do que foi ministrado anteriormente. Funciona muito bem 
com alunos e participantes de nível de escolaridade médio ou superior, pois exige certa maturidade 
intelectual para perceber os detalhes e conhecimentos transmitidos, muitas vezes, não só pela fala, mas 
por um conjunto complexo de variáveis, fatores e contextos inseridos na encenação.
Pode ser utilizada para outros públicos menos desenvolvidos intelectual e criticamente, mas 
exigirá cuidados especiais com os temas, detalhamentos e linguagens a serem empregadas. Trata‑se 
de um jogo de papéis (role playing): seleciona‑se uma situação real e, inspirada nessa realidade, serão 
explorados pedagogicamente os principais fatores envolvidos ou que exemplifiquem os conteúdos 
discutidos em aula.
79
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Quadro 27 - Aplicação da dramatização
Objetivos Observação
Empatia Situações empáticas em que é permitido assumir o papel do outro interlocutor
Realidade social
Apresentação de situações de relacionamentos interpessoais, 
em que é possível observar ou participar de experiências 
que demonstram problemas de inclusão, comportamentos 
adequados ou inadequados à socialização das pessoas
Segurança pessoal
A expressão verbal e corporal é uma importante aliada dos 
colaboradores e executivos na atuação profissional dentro e 
fora da empresa
Análise e solução de 
problemas
Análise de diversas dimensões de uma situação‑problema, a 
ser extrapolada para a realidade do grupo ou da organização
Comunicação
Quer seja pela observação e análise de situações provocativas 
para estudo direto da comunicação, quer seja pela 
participação de situações simuladas que exijam padrões 
inovadores de comportamento e expressão
Representação
Permite‑se que os atores representem seus medos, 
dificuldades e problemas, profissionais e pessoais, no papel de 
personagens que não têm ligação alguma com a sua pessoa e 
intimidade, externamente falando
Socialização do grupo
A dramatização facilita a interação e a integração dos 
componentes de um grupo ou setor da empresa. Também 
deve ser utilizada para integrar indivíduos de grupos ou 
setores diferentes
A realização firma‑se na encenação de uma situação‑problema, na qual são apresentados 
problemas comportamentais ou de relações humanas, em que a síntese e a análise crítica dos papéis 
são reproduzidas tanto por quem os representa quanto por quem observa e analisa a dramatização. 
O roteiro e o resumo dos papéis devem ter apenas o essencial, em termos de emoções e reações 
esperadas de cada personagem. O restante precisa ser incorporado e realizado pelos “atores”, permitindo 
a participação psicológica dos colaboradores atuantes e viabilizando o seu desenvolvimento social, 
diminuindo timidez e melhorando a comunicação.
Quadro 28 
Planejamento da dramatização
O facilitador seleciona e constrói uma situação‑problema que abrange condições e 
incidentes que têm aderência com o conteúdo e a aprendizagem objetivada
Elaboração e redação de fichas de característica e perfis dos papéis a serem representados 
pelo alunado
Definição de quesitos, fatores a serem observados, bem como os critérios a serem 
utilizados para observar e analisar. Apresenta‑se uma planilha a ser utilizada
Escolha e negociação da participação de cada colaborador e os papéis que cada um 
irá representar
Seleção do grupo que irá, criteriosamente, observar e analisar os fatores e pontos 
previamente destacados e selecionados
Apresentação sucinta da situação concebida e como se pretende que seja encenada
80
Unidade II
Execução da dramatização
Preparação