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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Unidade II
3 PLANEJAMENTO E APLICAÇÃO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
O planejamento de um programa de treinamento é uma atividade administrativa como outras e é 
tão importante quanto as demais. Para tal, deve se basear no processo administrativo: planejamento, 
organização, direção e controle. Pensando na elaboração de um programa de treinamento, o gestor 
precisa ter uma preocupação e muitos cuidados com todas as fases que terá de executar.
O conteúdo estudado a seguir, baseado no livro de Kirkpatrick (2010), apresenta princípios básicos 
para a elaboração de treinamentos, dando ênfase à avaliação dos programas como forma de nortear sua 
elaboração, a execução e os devidos monitoramentos. O programa de treinamento deve ser planejado 
em dez etapas que garantirão a eficiência da sua implementação, além da eficácia, alcançando os 
resultados almejados, quando da identificação de sua necessidade para a empresa.
Quadro 9
Etapas para a elaboração do programa de treinamento
Determinação das necessidades
Estabelecimento de objetivos
Determinação do conteúdo temático
Seleção dos participantes
Determinação da agenda ideal
Seleção de local apropriado
Seleção de instrutores adequados
Seleção e preparação de recursos audiovisuais
Coordenação do programa
Avaliação do programa
Adaptado de: Kirkpatrick (2010).
Cada uma das fases de elaboração do programa cumpre uma parte relacionada com as funções 
do processo administrativo: a final, porém não menos importante, é a fase de avaliação. Quando se 
desenvolve o projeto, a primeira coisa que se deve entender claramente são os resultados a serem 
empregados, produtos e serviços, e o que e como serão avaliados, ou seja, o que realmente importa, 
viabiliza ou inviabiliza, permite a aceitação ou a rejeição do resultado entregue.
O programa de treinamento não foge à regra dos demais projetos. Após a conclusão do programa, 
existem resultados a serem alcançados que são imediatamente identificados e mensurados, e outros que 
terão de ser avaliados conforme forem se consolidado no decorrer do desempenho das atividades pelos 
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Unidade II
participantes do treinamento. Ao elaborar tal programa, o gestor deve tomar os cuidados devidos em 
cada uma das fases, de forma a assegurar a sua eficácia.
3.1 Estabelecimento de objetivos
Diz um conhecido ditado que “Para quem não tem objetivos, qualquer caminho é bom”. A definição 
dos objetivos é primordial para a eficácia do programa de treinamento. O objetivo corresponde ao alvo 
que se quer atingir, uma posição estratégica a ser obtida, o propósito a ser satisfeito por uma operação, 
ou seja, o alvo compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos membros de uma organização ou 
equipe de trabalho.
Para a definição dos objetivos, deve‑se atentar às respostas aos seguintes macroquestionamentos:
• Quais os resultados que pretendemos atingir com o programa de treinamento? Esses produtos 
são mensuráveis? É possível medi‑los em termos de produção, qualidade, giro de mercadoria, 
assiduidade, moral, vendas, lucros e retorno sobre o investimento (ROI)?
• Quais comportamentos são necessários para atingir esses resultados desejados? Quem deve 
desenvolver esses comportamentos?
• Quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes que serão essenciais para obter os comportamentos 
desejados?
Com base na identificação de para quem e quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessários, o profissional de treinamento passa a ter uma referência para a definição do conteúdo 
programático. Em alguns programas, a ampliação dos conhecimentos bastará. Em outros, será 
imprescindível o desenvolvimento de novas habilidades ou o aperfeiçoamento daquelas já existentes. 
Em vários outros, será preciso haver mudança de atitudes.
Determinação do conteúdo temático
Os objetivos para o programa de treinamento é que nortearão a definição dos capítulos, tópicos e 
subtópicos do conteúdo programático. Devem‑se ter bem definidos os objetivos gerais do programa, que 
correspondem aos grandes alvos que se pretende atingir ou o que se objetiva entregar para os clientes 
participantes. Esses objetivos gerais devem ser desdobrados em objetivos específicos, que viabilizarão a 
sua consecução durante o programa. Os objetivos específicos correspondem a como realizar os objetivos 
gerais. Assim, com alguns pequenos ajustes, serão transformados nos tópicos e subtópicos do programa 
de treinamento.
Os organizadores e instrutores devem responder ao questionamento: que temas deveriam ser 
apresentados para suprir as necessidades e cumprir os objetivos?
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
3.1.1 Seleção dos participantes
A seleção dos participantes dos treinamentos deve levar em consideração os objetivos do programa, 
o conteúdo temático, o espaço disponível e o tempo, ou os tempos do curso. Os recursos disponíveis 
podem ser restrições importantes a serem superadas para a viabilização dos cursos, com a devida 
correção nas acomodações e distribuição de instrutores disponíveis.
Ao selecionar os participantes para um programa de treinamento, deve‑se atender a cada um dos 
seguintes questionamentos:
• A quem o treinamento pode beneficiar?
Deve‑se proceder a um levantamento sobre as funções e os cargos que podem ser beneficiados pelo 
treinamento. Isso quando o treinamento não foi concebido para sanar deficiências identificadas 
pelas pesquisas de desempenho efetuadas.
Mesmo partindo de pesquisas, pode‑se estender um treinamento elaborado para um grupo 
específico, ou para um departamento em especial, para atender outros profissionais. O histórico 
da formação e as experiências profissionais podem ser aliados na seleção dos participantes a fim 
de que tenhamos o máximo de aproveitamento possível.
Por exemplo, em um treinamento para supervisores, todos terão benefícios para participar; porém, 
alguns tirarão muito mais proveitos, devido a suas atuais deficiências ou ao nível de experiência 
e formação em relação com o tema do treinamento em questão.
• Que programas são exigidos por lei ou outros regulamentos?
Exigências legais não são questionáveis nem opcionais, todos os profissionais envolvidos em 
áreas que tenham exigências legais para atuação ou condução dos trabalhos não podem ser 
negligenciados. Existem exigências sanitárias, relacionadas à segurança, ao meio ambiente, 
a habilitações profissionais (operação de equipamentos, condução de veículos, resíduos 
infectocontagiosos, materiais perigosos, substâncias inflamáveis ou tóxicas, entre outros).
• O treinamento deve ser voluntário ou obrigatório?
Existem treinamentos que são compulsórios, por capacitar o profissional para atuar no posto de 
trabalho, além do cumprimento de exigências legais, como explicado na questão anterior.
Os treinamentos opcionais são aqueles que a empresa oferece para atualização profissional ou 
tecnológica, ou mesmo para ampliar os horizontes do profissional, aumentando suas chances de 
promoção ou transferência para outra área da corporação.
O problema dos cursos não obrigatórios é a insegurança na participação de colaboradores que 
realmente necessitam fazer o treinamento na opinião da empresa, o que nem sempre coincide 
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Unidade II
com a percepção do funcionário. Pode‑se chegar a uma situação extrema: quem precisa não se 
inscreve, e muitas inscrições de colaboradores que não têm a real necessidade de fazê‑lo.
Após a detecção das necessidades da empresa e a contratação de treinamento para atender a 
quesitos específicos de profissionais em determinada situação, o curso deverá ser obrigatório, pois 
devem prevalecer as demandas coletivas da organização, e não as individuais de cada colaborador.
O problema do curso obrigatório é a possível falta de motivação e aderência do colaborador, 
prejudicando o aproveitamento e os benefícios funcionais para ele e para a organização. Pode‑se 
adotar uma estratégia mista: obrigatoriedade para o público enquadrado no mapa de necessidades 
e facultativo para os demais.• Os participantes precisam ser segregados por nível hierárquico na organização ou deve‑se reunir 
dois ou mais níveis na mesma turma?
O que pode ocorrer é um constrangimento de ambos os lados, entre os gestores chefes e os 
subordinados, gestores ou não. Será que o clima no ambiente do curso será de liberdade de 
participação e expressão? O subordinado emitirá suas opiniões, críticas e autocríticas, sabendo que 
seu chefe está atento, ouvindo tudo o que ele fala e faz? O inverso também é verdadeiro no 
que diz respeito às participações do superior hierárquico em relação a seus subordinados. Em muitas 
situações, o ideal é promover antes ou paralelamente uma versão “gerencial” do treinamento para 
os superiores hierárquicos, separado da versão destinada aos supervisores ou aos trabalhadores 
da base da pirâmide.
Determinação da agenda ideal
Para a definição da agenda do programa de treinamento, o profissional de treinamento não pode 
se basear apenas em suas necessidades e preferências, bem como na de sua equipe de instrutores. 
Não é admissível que os melhores horários para os instrutores ou organizadores do treinamento sejam 
adotados, restando aos demais envolvidos reprogramar suas agendas profissionais e pessoais para se 
adaptar e poder participar do treinamento.
O agendamento do programa deve levar em conta a necessidade dos stakeholders do treinamento. 
São as partes interessadas que precisam ter as suas necessidades atendidas, inclusive as de datas, carga 
horária (diária, semanal ou quinzenal) e de horários. As principais partes a serem consultadas são: 
público‑alvo de participantes, seus chefes e a equipe de treinadores, devido à busca das condições 
técnicas ideais para o treinamento.
Dependendo do tipo de treinamento e das condições envolvidas, pode‑se identificar pesos 
diferentes para as necessidades de cada parte envolvida na decisão. Independentemente dos pesos e 
das importâncias, todos os stakeholders devem ser ouvidos e respeitados. Após a decisão, considerando 
todas as variáveis e os fatores apresentados, deve‑se elaborar o agendamento do programa e comunicar 
a todos os interessados, com bastante antecedência, para que se possa proceder à destinação dos 
recursos necessários e reservar o espaço devido na agenda individual e do setor de trabalho.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Segundo Kirkpatrick (2010, p. 29), fica muito flagrante essa situação vivenciada por ele como 
organizador de treinamentos:
 
Certa vez, conduzi um seminário de uma semana para todos os níveis de 
gerência em uma empresa localizada em Racine, Wisconsin, nos Estados Unidos.
Participaram dois grupos de vinte pessoas. O horário da primeira turma era 
das 7h às 10h30. A mesma sessão para o outro grupo era realizada das 15h 
às 18h30. Racine era longe demais para eu voltar para casa todos os dias. 
Mas o que se faz em Racine das 10h30 às 15h todos os dias durante uma 
semana? Foi o pior horário que já tive na vida, porém era o melhor horário 
para os participantes dos três turnos da empresa.
 Lembrete
Agendamento consiste na sistematização de toda a programação 
do treinamento, compreendendo as datas e os horários das atividades, 
o que permitirá a divulgação antecipada desses dados a todas as 
partes interessadas.
Seleção de local apropriado
A determinação do local de treinamento é estratégica e circunstancial, podendo facilitar a vida dos 
treinandos e contribuir para a formação de um clima motivador e estimulante, como pode, também, 
ser um fator negativo, criando dificuldades, desconfortos e tendo muita influência no insucesso 
do programa.
Quadro 10
Fatores negativos na escolha da localização
Espaços pequenos e restritos
Instalações desconfortáveis: poltronas, cadeiras, sanitários etc.
Salas sem proteção contra ruídos, luz natural e outras fontes de distração
Convívio com transtornos ambientais diversos
Longas distâncias entre o local de trabalho e o local de treinamento
Temperatura ambiente não adequada. Ambientes não climatizados
Atendimento e serviços disponíveis aos treinandos: coffee break, almoço, 
estacionamento, esclarecimento de dúvidas etc.
Adaptado de: Kirkpatrick (2010).
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Unidade II
Exemplo de aplicação
Observe com atenção o exemplo acentuado a seguir.
Um profissional foi designado para atuar como instrutor e organizador de treinamentos para um 
grande banco. O evento seria realizado em Salvador, em uma das praias da orla marítima da cidade.
Embora o profissional e os participantes estivessem bem motivados, houve alguns inconvenientes, 
como o coffee break, que era formidável, com quitutes regionais. O problema é que era tão bom e 
completo que não durava os 15 minutos programados, chegando a 30 minutos e, em algumas 
ocasiões, 45 minutos.
Outro detalhe importante: não havia uma estrutura montada para o almoço; assim, os participantes 
iam almoçar em casa, como era costume em muitas cidades do Nordeste naquela época, meados 
da década de 1980. Tudo isso, além de outros detalhes, obrigava‑os a um esforço hercúleo para o 
cumprimento do programa e a satisfação das necessidades dos usuários e do banco, como cliente 
contratante. O treinamento foi um sucesso, devido a providências que tomamos, inclusive com algumas 
aulas complementares.
Você já vivenciou situação similar à destacada? O que você faria para evitar tais questões e manter 
o foco no treinamento?
Seleção de instrutores adequados
O motivador de todo treinamento é a equipe de instrutores, que garantirá o sucesso do programa, 
desde que estejam focados e alinhados com os objetivos dos cursos. Os profissionais devem ser didáticos 
e experientes na prática da andragogia, o conjunto de técnicas didáticas para o ensino de adultos. O 
andragogo está preparado para ensinar os adultos.
O adulto, ao participar do processo de ensino‑aprendizagem, vem com uma bagagem de experiências 
e conhecimentos previamente adquiridos que devem ser aproveitados de alguma forma durante o 
processo. Esses conteúdos serão utilizados para somar com os novos conhecimentos, formando um 
novo produto intelectual que acelerará, por sua vez, a aquisição de novos saberes, formando um círculo 
virtuoso sempre crescente. A outra forma de os adultos usarem seus conhecimentos prévios é para 
analisar criticamente os fatos, dados e informações que vão sendo apresentados durante o curso. Não 
é algo passivo, e sim interativo.
O instrutor, por se tratar de treinamento profissional para adultos, deve ser um facilitador do 
processo de ensino‑aprendizagem, utilizando‑se de uma excelente comunicação e postura, de forma 
a motivar os estudantes a participar intensamente das exposições, discussões e dinâmicas do curso. 
Deve estar apto para atuar com aulas dialogadas, organização de debates, grupos de discussão, 
dramatização, realização de trabalhos em equipes e lançamento de desafios que exijam a participação 
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
intensa e que levem não só à assimilação do conteúdo, mas também do desenvolvimento de novos 
comportamentos, atitudes e habilidades.
A parte mais delicada, que independe muitas vezes do profissional de treinamento, envolve o 
orçamento e a disponibilidade financeira. Se houver uma folga no orçamento, o que é raro, o profissional 
de RH contratará um treinador externo que tenha todas as qualificações ideais e um perfil didático 
profissional que dificilmente não atenderá às necessidades e especificações do programa. Contudo, 
como já foi afirmado, é raro que isso aconteça. Normalmente, existe uma verba limitada para aplicações 
específicas, e muitas vezes se tem um valor relativamente alto, mas para aplicação e atendimento de 
diversas necessidades internas.
O jeito é dividir o montante da melhor forma possível. Deve‑se contratar externamente, quando no 
quadro interno não existir um profissional que possa suprir a lacuna e preparar e ministrar o treinamento. 
Teremos, normalmente, soluções híbridas: alguns cursos com profissionais externos, outros internos e, 
na falta dos dois, o treinamento podevir a ser adaptado às características dos instrutores disponíveis, o 
que não seria o ideal, mas possível.
Seleção e preparação de recursos audiovisuais
Os recursos audiovisuais servem para fornecer apoio didático ao instrutor durante suas exposições. 
Os recursos que permitem o uso de imagens estáticas ou em filmes de vídeos entretêm, ao mesmo 
tempo que fornecem dados, informações e fatos. Tanto a quantidade de imagens quanto a duração 
dos filmes devem ser de pouco volume e proporção, pois seu uso excessivo provoca efeito contrário, 
enfadando e enjoando o público, servindo como uma distração, como fruto de desconcentração e 
desinteresse dos participantes.
A seleção dos filmes deve ser criteriosa. Apesar do grande número de coletâneas de vídeos para 
treinamento, que já vêm divididas e classificadas em assuntos e abordagens, como “Marketing e vendas”, 
“Desenvolvimento pessoal e profissional”, “Técnicas para a boa comunicação”, “Qualidade e desempenho 
em processos”, entre outros tipos, os filmes devem ser assistidos e analisados, um a um, para se verificar a 
aderência de seu conteúdo e estilo com o conteúdo e objetivos do programa de treinamento da empresa.
Existem muitas opções diferenciadas, dependendo da estrutura e dos recursos disponíveis para 
o treinamento. Há profissionais que o elaboram com os filmes já disponíveis no acervo ou aqueles 
que compra, podendo acabar adaptando o programa aos filmes disponíveis ou utilizando‑se de 
meios totalmente incompatíveis, didaticamente falando. Por outro lado, existem empresas que têm 
departamentos especializados em seleção e aquisição de vídeos e outros recursos (softwares, jogos, 
plataformas etc.), além de sua própria produção dessas ferramentas.
Coordenação do programa
Às vezes, o instrutor não só conduz o programa, mas também o coordena. Em outros casos, o 
coordenador não atua como instrutor. Para aqueles que coordenam, mas que não ministram cursos, há 
duas abordagens opostas.
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Unidade II
Como instrutor, o profissional pode viver dois extremos em relação à coordenação. Observe o 
exemplo a seguir.
Exemplo de aplicação
Em uma universidade do leste dos EUA, que oferecia cursos de educação continuada, Gustavo teve 
de se apresentar, descobrir onde seria servido o café no intervalo, encerrar o programa e, até mesmo, 
pedir aos participantes que preenchessem os formulários de avaliação.
Ele achou inacreditável que uma universidade que se orgulhava tanto de sua programação educacional 
pudesse fazer uma coordenação tão deficitária. O outro extremo ocorreu em um programa que Gustavo 
conduziu para a State Farm Insurance, em Bloomington, Illinois. Dois representantes levaram ele e sua 
esposa para jantar na véspera do programa. No dia do curso, ele foi apanhado no hotel para ir até o local 
do treinamento com tempo suficiente para que a sala fosse preparada. Esse representante se certificou 
de que Gustavo tinha tudo de que precisaria. Ele foi apresentado aos participantes, permaneceu na sala 
durante o programa inteiro, ajudando na distribuição do material, e depois se encarregou do intervalo 
para o café. Além disso, levou Gustavo para almoçar e pagou a conta. Encerrou a reunião agradecendo e 
pedindo aos participantes que preenchessem os questionários de avaliação. Levou Gustavo de volta ao 
hotel e, mais uma vez, o agradeceu.
Em outras palavras, ele foi um excelente coordenador e contribuiu para que o treinamento fosse o 
mais eficaz possível. É claro que as gentilezas que ele incluiu não são necessárias para uma coordenação 
eficaz, mas ilustram o quão importante é o atendimento às necessidades do instrutor, assim como às 
dos participantes.
Avaliação do programa
Tudo que tem de ser bem‑feito exige controle antes, durante e depois. Por isso que se costuma 
afirmar que o controle deve se resumir em um relatório de “3 gerações” – o passado, o presente e o 
futuro. Finalmente, o controle é o processo que assegura a realização dos objetivos e as possibilidades e 
necessidades de modificá‑los. Mantém as atividades dentro do curso normal, previamente estabelecido. 
Necessita da definição de padrões, da observação dos resultados, da comparação com os padrões 
definidos e das ações de correção ou de reforço do que deu certo.
A avaliação do treinamento é o que vai verificar se tudo que foi feito no planejamento, na 
organização, na direção e na execução do programa de treinamento funcionou ou não, ou mesmo o 
quanto funcionou e atendeu às necessidades mapeadas e que foram o princípio de tudo. Nos próximos 
tópicos, apresentar‑se‑ão conceitos, definições e uma abordagem completa dessa fase final e definitiva 
dos programas de treinamento – a avaliação.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
 Lembrete
Programas são grandes “guarda‑chuvas” que abrigam diversos projetos, os 
quais se encontram alinhados e integrados para o alcance de um objetivo maior 
em prol do sucesso organizacional.
Motivos para a avaliação
Nunca se deve esquecer de que as áreas da empresa contam com investimentos e alocação de recursos, 
decididos pela alta direção. A destinação deles depende de um estudo pormenorizado, que inclui análise 
de oportunidades e ameaças, pontos a fortalecer, impactos sociais, funcionais e econômico‑financeiros; 
para estes últimos, será elaborado um estudo de viabilidade econômica. Algumas áreas da companhia 
são consideradas centros de custos, e a de RH está entre elas.
Os profissionais de treinamento têm uma grande preocupação com a sua credibilidade diante 
do restante da empresa e, principalmente, com os dirigentes que alocam recursos para essa área, 
contando com resultados mensuráveis. Embora seja difícil mensurar resultados na área de treinamento, 
será necessário identificar novos e utilizar bem os meios existentes, de forma a transformá‑los em 
métricas confiáveis, a serem apresentados para os altos dirigentes e que satisfaçam às suas necessidades 
por resultados.
Conforme afirma Kirkpatrick (2010, p. 33):
 
Todo gerente, e não apenas nós, da área de treinamento, preocupa‑se com 
sua credibilidade e a de seu departamento. Quero ser aceito pela minha 
empresa. Quero contar com a confiança da minha empresa. Quero ter o 
respeito da minha empresa. Quero que a empresa e meus colegas gerentes 
digam: precisamos de você!
Quadro 11
Motivos para avaliar treinamentos
Justificativa para a existência e a verba do departamento de treinamento
Demonstração das contribuições para as metas e os objetivos da empresa
Decisões firmes sobre a continuidade ou não de programas de treinamento
Obtenção de informações consistentes sobre como melhorar programas de treinamento futuros
Aprovações e realocações de verbas para o setor
Manutenção do emprego e cargos no setor de treinamento
Aumento das possibilidades de melhorias no plano de carreira e de promoções
Melhoria nas remunerações da divisão
Melhorias na qualidade do seu trabalho e da infraestrutura oferecida
Aumento da confiabilidade da diretoria e acatamento de suas recomendações
Adaptado de: Kirkpatrick (2010).
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Unidade II
Cabe um destaque para os motivos mais impactantes para a área de treinamento. Todos sabem que 
os recursos disponíveis são sempre escassos e devem ser muito bem administrados. Administrar recursos 
significa cortar em uma área para poder realocar em outra mais prioritária.
Quanto à necessidade de corte de gastos, a área de RH sempre arca com a maior parte das reduções, 
por ser considerada de custo fixo indireto, ou seja, seus resultados são diluídos e não são diretamente 
relacionados com produção ou vendas da empresa. Quando se analisam as funções de RH (recrutamento, 
seleção, administração de pessoal, benefícios e treinamento), na visão de muitas empresas as áreas 
são úteis e obrigatórias, exceto treinamento, que é considerada opcional, com características de 
luxo, supérflua.
Segundo Kirkpatrick (2010), se estiver tudo bem e lucrativo, podemos nos dar ao luxo de manter 
uma área exclusiva de treinamento. Mantida essa área, a duras penas, é hora demostrar seu valor, 
surgindo o segundo grande motivo para avaliar os treinamentos. O programa de treinamento é um 
precioso investimento da empresa para desenvolver e aperfeiçoar a formação dos colaboradores; sendo 
assim, requer um controle muito próximo e intenso. A forma de controlá‑lo é avaliando seu andamento 
e verificando seus resultados. Muitas vezes, o conteúdo do treinamento pode ficar desatualizado, e os 
mais sujeitos são aqueles voltados para a tecnologia e novas tendências técnico‑operacionais. Todos 
os programas precisam ser avaliados para se decidir se vale continuar sendo aplicados ou se devem ser 
reciclados, ou mesmo abandonados, ou seja, se o seu custo for maior que os benefícios, o programa 
deverá ser suprimido ou modificado. Se tiver sido decidido que o programa precisa ser continuado, 
deve‑se tomar as rédeas da avaliação do curso e confirmar a sua eficácia e, a partir daí, sempre tomar 
medidas para aprimorá‑lo, de forma a mantê‑lo ativo e operante. Existem oito fatores que confirmam 
as necessidades de aprimoramento:
• Atendimento das necessidades da empresa e dos participantes, considerando o conteúdo programático.
• Qualificação do instrutor para ministrar o curso.
• Métodos atualizados e eficazes, capazes de manter o interesse e ensinar os conhecimentos, as 
habilidades e as atitudes desejadas.
• Instalações suficientes e adequadas.
• Agenda, datas e horário condizentes com as necessidades dos participantes e dos instrutores.
• Recursos de apoio eficazes e direcionados para a melhor comunicação e interesse do público.
• Planejamento, organização, direção e coordenação do programa, eficientes e eficazes; e
• Sistema de melhoria contínua funcionando a contento.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Os dirigentes de empresas têm uma prevenção de serem convencidos quanto à eficácia do programa 
de treinamento. É difícil estabelecer relações de causa e efeito em ações tão complexas e com reflexos 
tão dispersos no tempo e no espaço. As respostas a esses questionamentos vão ajudar a resolver esse 
dilema, fornecendo subsídios para as argumentações, desde que apoiadas em pesquisas e levantamentos 
sérios e bem fundamentados. Uma análise criteriosa das respostas a essas perguntas poderá identificar 
meios de melhorar as apresentações futuras do programa. Existem formulários que atendem bem às 
necessidades de avaliação de treinamentos.
 Saiba mais
No site indicado a seguir, é possível observar um exemplo de um 
formulário.
YUMPU. Formulário de treinamento on the job: RH Portal. 2014. 
Disponível em: https://bit.ly/3PSqAIX. Acesso em: 18 jul. 2022.
Leia mais sobre planejamento de treinamentos no artigo indicado 
a seguir:
VEJA 7 passos importantes para montar um plano de treinamento. 
RH Portal, 4 set. 2020. Disponível em: https://bit.ly/3AVn5gt. Acesso em: 
18 jul. 2022.
 Observação
O treinamento on the job baseia‑se em uma antiga prática de treinamento 
no próprio trabalho, pouco utilizada atualmente. Consiste no ato de colocar 
alguém maduro e experiente na profissão para transmitir os conhecimentos 
ao novo funcionário/aprendiz.
3.2 Treinamento comportamental, técnico e misto
A área de RH trabalha para motivar colaboradores e dirigentes a buscar o alcance de suas metas por 
meio da realização de um bom trabalho.
Atualmente, o diferencial das empresas está na forma como o RH trabalha a motivação de seus 
integrantes. A área do RH que é responsável por promover essa motivação é a de treinamento e 
desenvolvimento, embora todos sejam responsáveis por manter um ambiente e um clima motivadores 
na organização.
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Unidade II
É fundamental lembrar que o treinamento é o preparo da pessoa para o cargo, trata‑se da ferramenta 
que o gestor tem para desenvolver, adequar e ajustar, de forma constante, as pessoas em relação às 
responsabilidades inerentes à sua posição na organização.
Podemos separar as ações para treinar e desenvolver em dois momentos distintos, porém 
complementares: treinamento e desenvolvimento.
Treinamento diz respeito a uma ação realizada pontual e esporadicamente, ou seja, em determinados 
momentos. Desenvolvimento é uma constante e está relacionado com o “amanhã” dos colaboradores. 
Ele precisa ser contínuo e coerente para conseguir o efeito ideal.
Podemos perceber que a área de treinamento e desenvolvimento é estratégica para as organizações. 
Por meio dela, os colaboradores são motivados a buscar os objetivos também almejados pelas empresas. 
Prepara os funcionários para atuar de forma excelente em um mercado altamente competitivo, no qual 
trabalhadores tidos como “básicos” não interessam mais.
 Saiba mais
A referência a seguir ilustra os tipos de treinamento, como o 
comportamental e o de capacitação.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE RECURSOS HUMANOS (ABRHSP). 
O treinamento na busca de resultados. [s.d.]b. Disponível em: 
https://bit.ly/3ccE7MI. Acesso em: 13 jul. 2022.
3.3 Levantamento de necessidades e diagnóstico
O primeiro passo para a elaboração de um programa de treinamento que atinja os objetivos da 
organização, de suas áreas funcionais específicas, ou mesmo de grupos e indivíduos, é a identificação 
das necessidades de treinamento. Essas necessidades podem ser indicadas pelas não conformidades nos 
processos, pelo baixo desempenho do pessoal, pelos problemas para cumprimento de metas ou objetivos 
pelos gerentes, ou mesmo apontadas pelos próprios clientes, internos e, principalmente, os externos. 
Algumas formas são consagradas, como:
• perguntar aos participantes;
• indagar aos chefes dos participantes;
• questionar a outros que conheçam bem o trabalho e saibam como ele vem sendo executado, 
inclusive subordinados, colegas e clientes;
• testar os participantes;
• analisar formulários de avaliação de desempenho preenchidos.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Os instrumentos a serem utilizados para esse levantamento de dados vão de entrevistas pessoais 
até uma pesquisa com a utilização de questionários, formulários, entre outras ferramentas de coleta de 
informação. A seguir, destacam‑se exemplos de conjunto de formulários de avaliação de desempenho 
que podem subsidiar a identificação de necessidades de treinamento:
• pode‑se utilizar entrevistas para um levantamento mais detalhado e que envolva poucas fontes 
pessoais, pois elas fornecem informações mais detalhadas, embora exijam muito mais tempo;
• na maioria das vezes, um questionário ou um formulário, a ser preenchido pelo público‑alvo, 
pode atender à necessidade de um volume maior de informações e fontes consultadas com muito 
mais eficiência;
• um formulário de pesquisa, como o mostrado na sequência de figuras a seguir, contendo uma 
simulação de formulários para avaliação gerencial da empresa fictícia Jura’s S.A.
Por meio dessa avaliação de desempenho, verificam‑se quais são os graus de atingimento de metas 
e a avaliação do desempenho gerencial, podendo contemplar em “comentários” ou “observações” os 
motivos reais de um desempenho desfavorável.
Essas são as oportunidades de melhoria que só podem ser adquiridas por meio das avaliações 
de desempenho. Para entender melhor os formulários, serão acentuadas algumas instruções sobre 
seu preenchimento.
Objetivo
Definir as metas principais (que foram estabelecidas para o período) relacionadas diretamente com 
a missão dos gerentes.
Pesos
A atribuição de pesos é uma forma tradicional de transformar opiniões, avaliações pessoais, que são 
qualitativas, em números, notas, que são quantitativos. A classificação das metas deve considerar o grau 
de impacto na organização como um todo, ou seja:
• Peso 3: meta de alto impacto na organização ou na área específica.
• Peso 2: meta importante na organização ou na área específica.
• Peso 1: meta de baixo impacto na organização ou na área específica.
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Unidade II
Resultados esperados
Os resultados deverão ser expressos em: padrões mensuráveis de desempenho, considerando os 
quesitos qualidade, quantidade, prazo e custo. Exemplos: qualidade – 100% de entregas com acertona 
destinação; prazo: até 1 hora após o recebimento; quantidade – nenhuma correspondência poderá ficar 
para o dia seguinte.
Avaliação
Deve‑se considerar três classificações, relacionando o desempenho com as metas:
• Acima do esperado: quando as realizações da meta superaram o padrão de desempenho.
• Dentro do esperado: quando as realizações da meta corresponderam ao padrão de desempenho.
• Abaixo do esperado: quando as realizações da meta ficaram abaixo do padrão de desempenho.
Comentários finais sobre os resultados
Quando do término do ciclo ou do prazo para o cumprimento de cada meta, deverão ser registrados 
e feitos os comentários sobre as realizações do período.
Acompanhamento do desempenho
Esses formulários compõem o processo de avaliação de desempenho da Jura’s S.A. O objetivo maior é 
possibilitar o registro e a análise do andamento do cumprimento das metas, bem como os procedimentos 
complementares para a sua efetiva realização.
Entre outras análises, permite identificar as deficiências que impedem a execução dos trabalhos e o 
desempenho na função dentro dos padrões de desempenho a alcançar.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Quadro 12 – Formulário de avaliação de desempenho: 
resultados semestrais
               
   
  Jura´s S.A.  
   
  Avaliação gerencial  
   
   
  Semestral  
   
   
   
   
Semestre: _____/_____/_____ A _____/_____,/_____ 
Nome______________________ Cargo_______________________
Depto.______________________ Local________________________
Avaliador___________________ Cargo_______________________
Área_______________________ Local________________________
 
Adaptado de: Lucena (1992).
Quadro 13 – Formulário de avaliação de desempenho: 
avaliação gerencial
Jura´s S.A. Avaliação do desempenho gerencial
Nome: Cargo/divisão: Data: 
N. Metas Peso Padrão de desempenho
Avaliação
Comentários finais 
sobre os resultados
AE DE AbE
 
 
 
 
 
Adaptado de: Lucena (1992).
60
Unidade II
Quadro 14 – Formulário de avaliação de desempenho: 
acompanhamento periódico do desempenho
Jura´s S.A. Acompanhamento periódico 
Nome: Cargo/divisão: Avaliador: 
Data:______
Comentários sobre 
o andamento das 
metas
Comentários sobre o 
desempenho (realizações 
e recomendações)
Avaliação
Comentários do gerente avaliado
AE DE AbE
 
Assin.: _________________
 
Assin.: ______________________
Adaptado de: Lucena (1992).
Quadro 15 – Formulário de avaliação de desempenho: 
comentários do avaliado
Jura´s S.A. Comentários sobre a capacitação profissional
Nome: Cargo/divisão: Avaliador: 
1. Qualidade do avaliado 
 
2. Requisitos a desenvolver:
61
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Plano de desenvolvimento para o avaliado (recomendações)
 
Comentários da gerência superior
 
Comentários finais do avaliado
Adaptado de: Lucena (1992).
Existe um formulário para o levantamento das necessidades de treinamento, com questionamentos 
diretos para chefes, gerentes e colaboradores. Utiliza‑se de temas específicos e altamente necessários. 
De acordo com Kirkpatrick (2010), os temas a serem considerados podem ser determinados mediante 
entrevistas ou simplesmente com a resposta à pergunta: que temas ajudarão nosso pessoal a fazer o 
trabalho da melhor maneira possível?
Assim, solicita‑se aos participantes que assinalem uma das três colunas para cada item. Funciona 
com mais eficiência do que pedir que eles listem suas necessidades em ordem de importância ou 
simplesmente anotar os assuntos que julgarem importantes e imprescindíveis para melhora de seu 
desempenho ou de sua área de trabalhos. O uso desse formulário padroniza a lista e viabiliza a tabulação 
das demandas e seus respectivos graus de necessidade.
A próxima etapa será analisar e ponderar as pontuações de cada tema, de modo a priorizar as 
necessidades de treinamento mais pontuadas.
Para que seja feita a pontuação, sugere‑se que a ponderação considere:
• altamente necessário, deverá ter peso 2;
• relativamente necessário, peso 1;
• desnecessário (não há), peso 0.
62
Unidade II
Esse formulário é flexível e pode ser aplicado no levantamento de necessidades dos colaboradores, 
chefes, supervisores ou gerentes. Deve‑se comparar a tabulação desse levantamento com a visão que os 
diferentes níveis de atuação e cargos têm antes de decidir a prioridade dos temas a serem oferecidos.
Quadro 16 – Formulário: levantamento de 
necessidades de treinamento
Indique a sua necessidade em relação a cada tema, coloque um X na lacuna correspondente
Jura´s S.A. Grau de necessidade
Temas Alta Relativa Não há
1. Diversidade no ambiente de trabalho – como entender os funcionários 
2. Como motivar os funcionários 
3. Comunicação interpessoal 
4. Comunicação escrita 
5. Como falar em público 
6. Administração do tempo 
7. Como delegar com eficácia 
8. Planejamento e organização 
9. Como lidar com queixas e ressentimentos 
10. Administração de mudanças 
11. Tomada de decisões e delegação de poder 
12. Aplicação de estilos de decisão 
13. Avaliação de desempenho 
14. Coaching e aconselhamento 
15. Como conduzir reuniões produtivas 
16. Formação de equipe 
17. Como aplicar a disciplina 
18. Total Quality Improvement (TQI) 
19. Segurança 
20. Organização 
21. Como elevar o moral – qualidade de vida no trabalho 
22. Como recompensar o trabalho 
63
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Indique a sua necessidade em relação a cada tema, coloque um X na lacuna correspondente
23. Redução de faltas e atrasos 
24. Outros temas altamente necessários 
 1. 
 2. 
Adaptado de: Lucena (1992).
A decisão sobre as necessidades a priorizar não deve ser tomada individualmente, mas em grupo. 
Deve‑se formar um comitê consultivo de gerentes que representem diversos departamentos e níveis da 
organização. O facilitador nesses grupos de estudos será o profissional de treinamento, que irá mostrar 
os resultados da pesquisa e pedir a sua opinião.
O especialista em treinamento assimilará as observações e impressões dos participantes, como 
recomendações e sugestões, cabendo a ele a decisão final. Segundo Kirkpatrick (2010), esse é o 
compartilhamento de propósitos muito nobres, na busca de assertividade na decisão e aplicação dos 
recursos necessários. Entre eles, citam‑se:
• ajudar na determinação do conteúdo temático dos programas de treinamento;
• informar aos membros do comitê sobre as iniciativas do departamento de treinamento para 
proporcionar apoio prático;
• criar empatia pelas necessidades segundo a percepção dos subordinados;
• estimular apoio aos programas, envolvendo os integrantes do comitê no planejamento.
Para a verificação das necessidades de treinamento, pode‑se utilizar testes e levantamentos. Há 
duas formas de fazê‑lo: uma é a partir de critérios técnicos, identificar os conhecimentos, habilidades 
e atitudes que um ocupante do cargo deveria desenvolver; consequentemente, se extrairia o conteúdo 
temático de acordo com isso.
 Observação
Assertividade é a qualidade de quem é pragmático, “pé no chão”, não 
perde o foco nem se desvia da estratégia traçada para atingir os objetivos e 
resultados que foram estabelecidos no plano de ação elaborado.
Poder‑se‑ia aplicar um formulário para medir os conhecimentos, as habilidades e as atitudes e 
aplicá‑lo aos participantes como avaliação prévia, conforme se pode verificar no exemplo a seguir. Uma 
análise dos resultados forneceria subsídios para definir o conteúdo temático.
64
Unidade II
Quadro 17 – Formulário: resumo das habilidades 
técnicas e comportamentais
  Avaliação Avaliação
  ATP ATS NAT ATP ATS NAT
1. Tomada de decisões       13. Capacidade de realização      
2. Planejamento       14. Autodesenvolvimento      
3. Liderança       15. Espírito de equipe      
4. Negociação       16. Criatividade      
5. Adm. de pessoas       17. Iniciativa      
6. Gestão de conflitos       18.Relacionamento interpessoal      
7. Organização do trabalho       19. Pontualidade      
8. Monitoramento e controle       20. Assiduidade      
9. Acompanhamento de custos       21. Uso de equip. de segurança      
10. Comunicação       22.      
11. Conhecimentos técnicos       23.      
12. Flexibilidade       24.      
               
Legenda
ATP – Atende plenamente
ATS – Atende satisfatoriamente
NAT – Não atende
Adaptado de: Lucena (1992).
A outra forma seria a comparação de respostas por meio de um formulário‑instrumento padronizado, 
contendo a relação direta com o tema do treinamento. Por exemplo, apresenta‑se o quadro a seguir.
Quadro 18 
 Jura’s S.A. Levantamento gerencial – gestão de mudanças
Posicionamentos/Afirmativas Concordo Não concordo
1. Quando os subordinados participam da decisão de fazer uma mudança, 
tendem a executá‑la com mais entusiasmo    
2. Algumas pessoas não sentem o menor desejo de ser promovidas a um cargo 
que envolva maiores responsabilidades    
3. As decisões de mudança devem basear‑se em opiniões, bem como em fatos    
4. Se uma mudança estiver fadada a ser impopular entre seus subordinados, 
você deve efetuá‑la gradativamente, para ir conquistando sua aceitação    
5. Em geral, é melhor conversar com um grupo sobre determinada mudança 
do que falar com seus integrantes individualmente    
6. A empatia é um dos conceitos mais importantes na gestão de mudanças    
65
GESTÃO DO CONHECIMENTO
 Jura’s S.A. Levantamento gerencial – gestão de mudanças
Posicionamentos/Afirmativas Concordo Não concordo
7. É uma boa ideia “vender” uma mudança ao líder natural antes de tentar 
fazê‑lo aos demais    
8. Se você for promovido a gerente, deverá tornar o cargo diferente do que era 
nos tempos de seu antecessor    
9. Chefes e subordinados devem ter um acordo sobre os tipos de mudanças 
que um subordinado pode fazer sem autorização prévia do chefe
10. Você deve encorajar seus subordinados a fazerem as mudanças que 
acharem que precisam ser feitas
Adaptada de: Lucena (1992).
Atente para o fato de que os respondentes devem concordar ou discordar das afirmativas e dos 
posicionamentos apresentados. As respostas “corretas” precisam ser determinadas pelo confronto das 
afirmativas com os conceitos, os princípios e as técnicas da gestão de mudanças, nesse exemplo. É 
importante observar que as opções são “concordo” ou “discordo”, e não “certo” ou “errado”.
4 CICLO DO TREINAMENTO ESTRATÉGICO
A identificação do potencial dos colaboradores envolvidos é primordial para a elaboração do 
planejamento do treinamento e seu desenvolvimento.
Para a devida elaboração do planejamento, deve‑se ter:
• conhecimentos, habilidades e comportamentos exigidos pelo cargo;
• conhecimentos, habilidades e comportamentos possuídos pelos colaboradores;
• talentos necessários para desenvolver as habilidades e os comportamentos exigidos.
As formas de desenvolvimento de competências são diferenciadas pela sua natureza e meios a 
serem utilizados. No planejamento do treinamento, serão aplicadas estratégias diferenciadas, como 
conhecimentos, habilidades, comportamentos e resultados, que serão destacados a seguir.
Os conhecimentos serão adquiridos por meio de estudos, do ensino formal nas escolas, do 
autodidatismo (que inclui as técnicas de aprender sozinho, com leituras, pesquisas ou experimentações).
Quadro 19 - Formas de estudo
Cursos formais
Formação de Ensino Fundamental, Médio e Superior. Após essa formação, 
pode‑se dar continuidade à formação por meio de cursos de extensão 
universitária: especialização, MBA, mestrado ou doutorado
66
Unidade II
Cursos diversos
Meios eficazes para a obtenção de uma formação técnica em curto espaço de 
tempo, pois são afeitos à formação específica e restrita. Em curto espaço de 
tempo, o aprendiz adquire capacitação para exercer determinadas 
funções profissionais
Leitura dirigida
Nessa modalidade, são organizados textos, apostilados ou não, que são 
apresentados aos alunos de forma que estes os estudem, e periodicamente 
são monitorados e avaliados quanto ao seu desenvolvimento. São aplicáveis a 
matérias e conhecimentos que não exijam intensa troca com o 
instrutor/professor para viabilizar o processo de ensino‑aprendizagem
Grupos de debate
Propício à troca intensa de conhecimentos, entre os componentes dos grupos 
de estudos, formados para o desenvolvimento de conhecimentos comuns. O 
método usualmente é agregado a processo de aprendizado por leitura dirigida
As habilidades são adquiridas não só com conhecimentos, mas obrigatoriamente com 
experimentações e exercícios, principalmente nas atividades para desenvolver habilidades motoras, 
como operação de máquinas, montagem de equipamentos, condução de veículos de movimentação 
de materiais.
Quadro 20 - Formas de adquirir habilidades
Workshop
Compreende um conjunto de técnicas que se baseiam no desenvolvimento da 
aprendizagem, por meio da prática e do exercício/aplicação dos conhecimentos a 
serem adquiridos
Workshop significa laboratório ou oficina de trabalho. Consiste no agrupamento 
de pessoas com o intuito de gerar conhecimentos que atendam a interesses ou 
problemas comuns
O objetivo é o de melhorar ou desenvolver suas habilidades, eficiência ou eficácia por 
meio de estudos e trabalhos dirigidos e orientados por especialistas. O significado do 
nome em inglês é laboratório, isto é, lugar de trabalho. Deixa muito clara a natureza 
eminentemente prática ou aplicada das técnicas utilizadas neste método
Simulação
Por meio de jogos desenvolvidos por softwares, cada vez mais sofisticados, os 
treinandos adquirem experiências vivenciais em situações simuladas que apresentam 
desafios e compartilhamentos baseados em fatos e acontecimentos da vida real. 
Os mais conhecidos são os jogos de empresas que podem ser baseados em decisões 
táticas ou em gerenciamento de dados
Tarefas reais
Nesses programas de treinamento, o treinando vai para a linha de frente, quando 
será exposto a situações reais de trabalho, visando exercitar e desenvolver suas 
habilidades, por meio de tarefas temporárias especiais, estágios em áreas diferentes 
e job rotation, configurando‑se programas pela exigência da sua condução por 
instrutores especialistas
Os comportamentos dependem de uma decisão pessoal em aprimorar‑se, bem como de um sistema 
de feedback. As posturas básicas em um comportamento não precisam ser ensinadas a ninguém:
67
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Ser caloroso
Ser neutro Ser frio e distante
Ser
impositivo
Ser 
colaborador
Figura 5 
Em muitas situações, representamos papéis diversos que nos obrigam a adotar comportamentos 
diferenciados. Para assumir uma conduta que não é natural a nós, é necessária uma forte decisão 
pessoal, pois ninguém consegue nos obrigar a ter um comportamento que não nos é peculiar.
Quando é necessário convencer os colaboradores a adotar determinado comportamento, a 
organização deve conscientizá‑los da importância e das vantagens em fazê‑lo. Na medida em que vão 
se preparando e passam a adotar o comportamento desejado, não têm muitos recursos para mensurar 
o quanto estão avançando, e é nessa fase que se torna imprescindível o feedback de outras pessoas 
que participam de alguma forma do nosso cotidiano. Periodicamente, elas informarão os progressos e 
deficiências de comportamento, possibilitando o reforço que está caminhando bem e o ajuste do que 
está “derrapando” em alguma questão.
Quadro 21 - Fatores importantes no treinamento comportamental
Grupos 
de feedback
Dão‑se a partir da formação de grupos de participantes com o intuito de executar dinâmicas 
de grupo para a observação mútua de comportamentos. Em uma reunião de apresentação, 
os membros manifestam‑se informando ao grupo os comportamentos que pretendem 
desenvolver e adotar a partir desse evento. Os membros do grupo devem ter possibilidade 
de convivência fácil, o que facilitaria a observação. Após essa sessão inicial, eles passam a se 
reunir periodicamente para fornecerfeedback uns aos outros. Para viabilizar essa dinâmica, 
os membros do grupo devem ter o mesmo nível hierárquico, assim como possuir bom 
relacionamento entre si; animosidades desestabilizariam e inviabilizariam o grupo
Orientação do mentor 
(mentoring)
Consiste em uma forma eficaz e tradicional de treinamento, estabelecida entre um mentor e 
seu pupilo. Há encontros periódicos, o que exige muito preparo e disponibilidade do mentor, 
visando à realização das orientações e ao acompanhamento do desenvolvimento do pupilo 
em suas funções organizacionais
A otimização de recursos é primordial para quaisquer atividades administrativas. Em treinamento, 
essa otimização se intensificará mediante a aplicação de menos esforço ao alocar recursos para treinar 
grupos de pessoas com mais talentos para determinada habilidade ou comportamento desejado como 
resultado do programa.
68
Unidade II
Por fim, os resultados do programa de treinamento devem ser previamente estabelecidos, isto é, as 
mudanças de comportamento e de desempenho esperadas nos processos e nas rotinas desempenhadas 
pelos treinados, esses são os objetivos principais a serem monitorados e medidos para avaliar o sucesso 
do programa de treinamento.
Considerando a escassez histórica dos recursos materiais disponíveis na organização, não há como 
planejar sem orçar o custo do treinamento, pois sua alocação carece de uma projeção de retorno sobre 
investimentos para que a distribuição desses escassos recursos seja a mais racional possível.
O programa de treinamento não pode lograr êxito sem a figura de um profissional responsável, a 
quem caberá gerenciar todo o programa de treinamento. Esse patrocinador terá que planejar, organizar, 
dirigir e controlar os resultados do programa. A continuidade e o sucesso dessa empreitada dependem 
diretamente da capacidade de gestão do responsável pelo programa.
Quadro 22 - Etapas do planejamento de treinamento
Elaboração do 
perfil dos cargos
Identificação dos conhecimentos necessários para a ocupação do cargo
Levantamento de dados por meio dos ocupantes líderes e da descrição do cargo
Apresentação das habilidades exigidas. Colaboração dos superiores hierárquicos e ocupantes 
dos cargos e dos especialistas da área de RH
Apuração dos comportamentos esperados do ocupante do cargo. Investigação específica e 
por especialistas no assunto
Perfil dos 
ocupantes do cargo
Elaboração de rol e grau de conhecimentos específicos de domínio das pessoas por meio de 
testes específicos
Habilidades que os ocupantes potenciais têm desenvolvidas por meio de avaliações 
(360o ou pelos superiores)
Análise dos comportamentos ao traçar o perfil comportamental, normalmente por uma 
consultoria especializada
Estrutura do 
planejamento
Necessidades identificadas
Estabelecimento de formas de treinamento
Eleição do responsável pelo programa
Cronograma de atividades
Orçamento de recursos necessários
Monitoramento
– indicadores de desempenho
– informações dos participantes
– informações dos superiores
– avaliação dos desempenhos esperados
 Lembrete
O planejamento do treinamento deverá estabelecer os programas 
de acordo com as habilidades e os comportamentos a serem treinados 
e desenvolvidos versus os talentos identificados em cada um dos 
treinandos envolvidos.
69
GESTÃO DO CONHECIMENTO
 Saiba mais
A fim de planejar e executar um treinamento, acesse:
COSTA, D. Planejamento de treinamento: veja como fazer um com 4 dicas. 
Gupy, 24 jun. 2021. Disponível em: https://bit.ly/3zfDyus. Acesso em: 
18 jul. 2022.
Segundo Marras (2000, p. 45), “treinamento é o processo de assimilação cultural em curto prazo, 
que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à 
execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”. Por meio do treinamento, o funcionário transita 
entre um estado de mudança e acomodação dos saberes para ter uma bagagem de conhecimento e 
realizar suas tarefas de forma otimizada.
Quadro 23
Por que treinar pessoas?
Para adequá‑las a seu cargo
Para desenvolver competências de maneira a se tornarem mais inovadoras e produtivas
Para agregar valor a elas, à organização e aos clientes
Para melhorar o desempenho no cargo que ocupa
Para mobilizar e ajustar os vários mecanismos, desde a ação motora até as operações mentais
Para alterar o comportamento de uma situação de menor rendimento profissional para uma de maior eficiência
Segundo Boog (1980), desde o desenvolvimento das civilizações, o treinamento tornou‑se necessário, 
na medida em que foram inventadas tecnologias e aprimoradas as técnicas de transformação da 
matéria‑prima e da produção. É a partir do treinamento que o homem transmite, expõe, demonstra, 
discute ou pratica as informações sobre o trabalho em uma dada organização.
Quadro 24 - Processo de treinamento – quatro etapas do ciclo de treinamento
Necessidades a satisfazer Desenho do treinamento Condução do treinamento Avaliação dos resultados
Diagnóstico da situação Decisão quanto à estratégia Implementação ou ação Avaliação e controle
1. Objetivos da organização
2. Competências necessárias
3. Problemas de produção
4. Problemas de pessoal
5. Resultados da avaliação de 
desempenho
Programa do treinamento
– Quem treinar
– Como treinar
– O que treinar
– Por quem treinar
– Onde treinar
– Quando treinar
– Para que treinar
Condução e aplicação do 
programa:
– Gerente de linha
– Assessoria de RH
– Por ambos
– Por terceiros
Monitoramento de processos; 
reação dos treinamentos ao 
programa
Avaliação e medição de 
resultados; o aprendizado do 
treinamento e as mudanças 
comportamentais geradas 
para implementação de metas 
organizacionais
Comparação da situação com 
a situação anterior
Análise do custo‑benefício
Adaptado de: Menezes (2007).
70
Unidade II
Parecida com a estrutura de Menezes, os pesquisadores Bohlander, Snell e Sherman (2003) entendem 
que a estrutura de um programa de treinamento pode ser definida por meio de quatro etapas básicas:
• avaliação das necessidades;
• projeto;
• implementação;
• avaliação do treinamento.
Segundo Marras (2000), a avaliação pode considerar dois aspectos essenciais: o técnico e o 
comportamental, envolvendo a análise de necessidades, o preparo organizacional e as competências 
necessárias a determinado programa de treinamento. É importante incluir na avaliação a análise da 
relação entre custos e benefícios organizacionais da implementação de programas de treinamento. 
O treinamento, portanto, permite que as pessoas aprendam conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), 
objetivando aumentar o conhecimento e a perícia de um funcionário para o desenvolvimento de 
determinados cargos ou tarefas, conforme mostra a figura a seguir:
Indivíduo
Conhecimento 
Habilidade
Atitudes
Saber:
Agir
Mobilizar
Transferir
Aprender
Engajar
Ter visão estratégica
Responsabilizar‑se
Agregar 
valor
Organização
Figura 6 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
Dutra (2002) afirma existir grande diversidade de conceitos sobre competências, os quais podem 
ser complementares. O autor estrutura esses vários conceitos e entende as competências como uma 
entrega da pessoa (inputs) para a organização, que são também apresentadas como um conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, necessário para a pessoa exercer suas atividades que vão agregar 
valor à organização (outputs), conforme acentuado na figura anterior.
4.1 Técnicas e práticas utilizadas
As capacitações promovidas pelas empresas a seus colaboradores ocorrem no próprio local de 
trabalho ou através da internet, por meio de plataformas avançadas e jogos interativos.
Por exemplo, ao ser realizada no local de trabalho, a capacitação custa menos para a empresa, pois 
caso seja efetivada em local alheio vai requerer, no mínimo, o aluguel de um espaço físico e o transporte 
para fazer o traslado das pessoas.
71
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Contudo, conduzir capacitação no próprio local detrabalho pode ser muito perigoso, pois a empresa, 
além de correr o risco de ficar totalmente desestabilizada, pode não ter retorno nenhum do investimento 
feito. Outro problema em fazê‑lo no próprio local de trabalho é que algumas habilidades, para serem 
bem desenvolvidas, precisam de um espaço novo, diferente de onde se convive no dia a dia.
4.1.1 As capacitações no local de trabalho
Os principais métodos de capacitações realizados no ambiente de trabalho são:
• Revezamento de funções: os empregados passam a conhecer melhor as funções desempenhadas 
por seus colegas. A empresa ganha muito com esse tipo de capacitação, pois, em caso de ausência 
de um colaborador, outro poderá substituí‑lo. Ao entender uma ampla variedade de trabalhos, os 
colaboradores percebem a interdependência que existe entre setores, extinguindo o mito de que 
alguns são mais importantes do que outros.
• Nomeação de suplentes: um colaborador mais antigo vai apresentar a um novato todas as 
atividades que dizem respeito à sua função. Essa capacitação também é conhecida como 
“relação de mentor”. O aprendiz trabalha sob a supervisão do funcionário mais antigo, que lhe 
serve de modelo.
Tanto no revezamento de funções como na nomeação de suplentes aplica‑se a aprendizagem 
das habilidades técnicas. Para as habilidades interpessoais e de soluções de problemas, indica‑se uma 
capacitação fora do ambiente de trabalho. Dessa forma, ela surtirá o efeito desejado pela empresa.
4.1.2 As capacitações fora do local de trabalho
Existem vários métodos de capacitação fora do local de trabalho à disposição dos gestores. Entre os 
mais populares, podemos citar as aulas expositivas tradicionais, os vídeos e os exercícios de simulação 
de possíveis situações. As aulas expositivas tradicionais são excelentes para transmitir aos colaboradores 
informações específicas de seus cargos e para desenvolver habilidades técnicas e de solução de 
problemas. Os vídeos também servem para demonstrar com mais clareza algumas habilidades técnicas 
que não podem ser apresentadas por meio de outros métodos. As habilidades interpessoais e de solução 
de problemas podem ser mais bem trabalhadas por meio de exercícios de simulação (como na análise de 
casos concretos), de exercícios vivenciais (com a atuação de diferentes papéis) ou, ainda, em sessões 
de interação do grupo.
Alguns cargos, obrigatoriamente, utilizam as técnicas de simulação para realizar a capacitação de 
seus colaboradores. Os pilotos aéreos precisam de exercícios de simulação para seu desenvolvimento 
profissional. As capacitações fora dos locais de trabalho podem ser realizadas por consultores externos, 
por universidades locais ou ainda por colaboradores da própria empresa, capacitados para exercer o 
papel de multiplicadores de conhecimento.
72
Unidade II
4.1.2.1 As capacitações individuais
A personalização dos treinamentos é uma prática muito comum nas grandes corporações. Elas 
procuram individualizar a capacitação para ajustá‑la ao estilo de aprendizagem de cada colaborador. 
A forma como um indivíduo processa, internaliza e recorda uma nova informação não é a mesma do 
outro. Considerando tal aspecto, as empresas acreditam que uma capacitação, para ser eficaz, deverá ser 
individualizada para refletir o estilo de aprendizagem de cada funcionário.
Alguns exemplos de diferentes estilos de aprendizagem incluem ler, observar, escutar e participar. 
Alguns captam melhor as informações pela leitura do conteúdo. Estes fazem parte de um grupo de 
pessoas que são perfeitamente capazes de aprender informática por meio da leitura de manuais. Outros 
aprendem melhor por meio de observações, prestam atenção aos demais e depois tentam repetir o que 
viram. Estes podem operar uma máquina somente observando outra pessoa fazê‑lo. Os que preferem 
aprender por meio de escuta apoiam‑se em seu sentido auditivo para absorver as informações. Os 
arquivos de áudio são perfeitos para eles. Existem também aqueles que preferem aprender na prática, 
ou seja, assimilar as atividades de suas funções atuando nelas.
É possível traduzir esses estilos em diferentes métodos de aprendizagem. Vejamos como:
• para melhorar sua aprendizagem, os que preferem aprender por meio da leitura devem receber 
livros e outro material para revisar;
• para os observadores, deve ser dada a oportunidade de observarem pessoalmente ou por meio de 
vídeos outras pessoas apresentando suas novas habilidades;
• para os que preferem aprender por meio da escuta, devem ser fornecidos arquivos de áudio para 
enriquecer seus conhecimentos;
• para os que preferem aprender fazendo, mais oportunidades devem ser possibilitadas para que 
eles possam simular e praticar suas novas habilidades.
Esses estilos diferentes de aprendizagem, obviamente, não são mutuamente excludentes. É certo que 
os bons professores sabem que seus estudantes aprendem de diferentes formas e, por isso, estão sempre 
procurando apresentar‑lhes variados métodos de aprendizagem. Dessa forma, procuram mesclar as 
ferramentas dos diversos métodos para tentar chegar ao ideal.
Os professores também estimulam os alunos a realizar atividades em grupo, analisando situações 
concretas ou aplicando exercícios de aprendizagem vivencial. Quando você puder identificar em um 
colaborador qual a sua melhor forma de aprendizagem, mais fácil será desenvolver um programa de 
capacitação personalizada, para que este possa otimizar essa preferência. Porém, se você não teve 
oportunidade de obter essa informação, é melhor que seja oferecido aos colaboradores um programa de 
capacitação mais variado, que englobe as diferentes formas de aprendizagem e contemple os diferentes 
tipos de recursos didáticos auxiliares.
73
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Os principais métodos de treinamento são:
• Método de rotação de cargos: implica um rodízio realizado entre os colaboradores nos diferentes 
cargos.
• Método de aprendizagem prática: o colaborador conhecerá sua função no próprio posto 
de trabalho.
• Método de posições de assessoria: o colaborador auxilia nas mais diversas funções da empresa, 
podendo conhecer, mesmo que superficialmente, um pouco do trabalho de cada um.
• Participação em palestras, cursos e seminários: é um dos métodos mais utilizados pelas 
empresas, apesar de seu custo algumas vezes ser bem alto. Requer bastante disciplina do 
colaborador para que este possa adquirir o maior conhecimento possível. Esse modelo pode ser 
aplicado dentro ou fora da empresa.
• Jogos de empresas: nesse caso, algumas situações que representam o dia a dia da organização 
são destacadas de forma lúdica.
 Saiba mais
Você acha que comportamentos afetam resultados? Leia o texto 
a seguir:
CARVALHO, P. Comportamentos afetam resultados? LinkedIn, 2018. 
Disponível em: https://bit.ly/3o9njsz. Acesso em: 18 jul. 2022.
Cabe salientar e diferenciar método de técnica.
Quando se trata de método, aborda‑se o conjunto de regras que foram estabelecidas como princípios 
que apresentam uma disposição de ânimo para conduzir os procedimentos para a execução. O método 
define o que deve ser feito, quais são as etapas e a sequência lógica, do planejamento até a avaliação do 
aprendizado. Já as técnicas são procedimentos didáticos que serão utilizados pelo instrutor ou professor 
para viabilizar o processo de ensino‑aprendizagem a que se propõe um método. A técnica define como 
as etapas serão executadas.
 Lembrete
Utilizar apenas um estilo de aprendizagem coloca em desvantagem os 
colaboradores que não aprendem bem dessa forma.
74
Unidade II
4.1.3 Método do estudo de caso
Quando se pretende estudar acontecimentos e contextos muito complexos, para tentar extrair a 
compreensão, exploração de conhecimentos diversos ou específicos dessas situações, pode‑se adotar 
como ferramenta o estudo de caso. Trata‑se de uma abordagem de investigação, investida de metodologia 
científica, desenvolvida para a aplicação em estudos de acontecimentos ou situações complexas.
Na educação, sempre que o pesquisadorou educando depara‑se com situações ou fatos de elevada 
complexidade, que dificultam a identificação e o tratamento conjunto de muitas variáveis e a interação 
e integração de diversos aspectos relevantes, o uso do método faz‑se necessário. O entendimento 
do fenômeno estudado, bem como as respostas de “Como? e Por quê?” são acontecimentos que se 
manifestam e sustentam‑se, e o entendimento de sua dinâmica e o funcionamento ficam muito 
facilitados pelo estudo de caso. O estudo de caso pode ser entendido também pela sua dimensão de 
método de pesquisa de campo, com objetivo central de interação entre fatos e eventos.
O estudo de campo envolve diversas técnicas de observação e levantamento de dados, em fatos 
e fenômenos independentes da interferência do pesquisador. Já o caso pode ser entendido como o 
evento ou conjunto de eventos relacionados que ocorre com uma individualidade, grupos, sociedade 
ou organização.
O caso permite uma investigação específica e particular, em que deliberadamente o pesquisador 
procura extrair o que essa situação tem de mais característico e essencial para contribuir parcial ou 
totalmente para a compreensão de fenômenos gerais ou eventos de interesse geral.
Enfim, o método do caso funciona como uma ferramenta pedagógica muito utilizada, principalmente 
nos níveis de ensino em que os participantes têm uma certa independência intelectual e crítica, com ênfase 
na área de estudos de administração e negócios. Ressalta‑se que as grandes escolas norte‑americanas 
de negócios se baseiam, especialmente, nos métodos de estudo de casos.
A grande utilização do método deve‑se aos resultados obtidos no desenvolvimento de habilidades 
e competências em pensamento analítico, tomada de decisões e trabalho em equipe, entre outras. 
Porém, cabe salientar que esses resultados serão obtidos apenas se os docentes e discentes estiverem 
cientes das possibilidades e conhecerem profundamente o método; caso contrário, a sua aplicação só 
vai gerar frustração, desperdício de recursos, esforço e tempo. Na sala de aula, o método de estudo de 
caso consiste em uma análise prévia da capacidade situacional dos alunos participantes, bem como 
da escolha adequada dos casos mais apropriados para essa ocasião: tempo necessário; situações 
passíveis de estudo e interpretação; correlação com o conteúdo programático do curso ou treinamento; 
habilidades a serem desenvolvidas.
Os aspectos a serem considerados abrangem todos os demais quesitos e fundamentos a serem 
aplicados no planejamento de uma aula ou de uma atividade pedagógica qualquer.
75
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Resumindo, trata‑se de uma estratégia educacional que objetiva proporcionar:
• reflexões sobre situações complexas, identificando e correlacionando aspectos e variáveis múltiplas, 
importantes para o seu entendimento;
• apresentação de um problema, permitindo a sua análise e reflexões sobre determinado assunto ou 
tipo de conhecimento;
• utilização de diversos tipos de casos, desenvolvendo habilidades para análise e adaptação do 
aluno a diversificados tipos de situações empresariais;
• desafios que requeiram o emprego de técnicas quantitativas de pesquisa, exigidas em muitos tipos 
de casos;
• definição de uma estrutura consistente que permita a reflexão e o debate de ideias entre os estudantes.
Diferentemente da utilização em pesquisa de campo, o caso aplicado com fins educacionais pode 
se basear em um texto que narra a situação‑problema, de forma resumida, trazendo os elementos e 
aspectos principais para o entendimento situacional, as variáveis que se pretende colocar em análise 
e os dados e fatos que apresentam claramente os problemas a serem discutidos. Não há necessidade, 
como no caso da pesquisa de campo, de obtenção de todos os fatos, variáveis, dados e característica 
de forma “completa”. O caso, para este fim, deve apresentar de forma sintética os principais aspectos 
necessários para a sua compreensão.
A utilização de casos, no estudo de administração e negócios, prima em descrever situações reais 
de negócios, selecionando e apresentando os aspectos mais críticos para o entendimento de uma 
situação organizacional real. Seria um modelo representativo da situação ou evento real que permitiria 
o desenvolvimento ou aprimoramento de habilidades e práticas administrativas.
Quadro 25
Finalidades pedagógicas do método do caso
Análise de um caso prático que suscite decisões
Julgamento da postura e atitude de personagens do caso
Planejamento e visão de fatores e aspectos envolvidos na solução da situação
Estudos e reflexões de diversas dimensões
Identificação e seleção de soluções teóricas para uma situação‑problema proposta
Apresentação de princípios administrativos particulares e aplicáveis ao caso
Independência e liberdade para analisar, propor e arriscar soluções sem a possibilidade ou 
incursão de riscos e prejuízos reais
Aumento de confiança e responsabilidade dos gestores
Comparação de situações complexas e específicas
Desenvolvimento de habilidades conceituais, humanas e técnicas
Dinamização do ensino‑aprendizagem
Adaptado de: Nelson (2002).
76
Unidade II
Os casos podem ser classificados de diversas formas, de acordo com a sua veracidade, tamanho, 
aplicabilidade e objetivos.
Quadro 26 - Classificação dos casos
Classe Característica
Tamanho Dimensões do caso: tempo para solução, volume do texto
Diversidade Profundidade: dos simples aos mais complexos
Apresentação Formal, informal, linear, sequencial, verbal ou por escrito
Veículo Texto, filme, tela do computador
Finalidades pedagógicas
Exemplificação e aplicação de conceitos e teorias; desenvolvimento de 
múltiplas habilidades; aprimoramento intelectual do participante por 
meio do confronto com situações reais
Grau de disponibilização 
de informações
Quando as informações apresentadas não são suficientes para o 
entendimento e a solução da situação‑problema, obrigando os 
participantes a pesquisar em outras fontes para as complementações, 
é o caso de informações escassas
Na situação em que são suficientes, temos o caso de informações 
adequadas. Quando existem informações a mais, no intuito de obrigar 
o estudante a selecionar as informações relevantes, temos o caso de 
informações abundantes
Estruturação
Conceitos apresentados dentro de uma lógica sequencial e natural, ou 
seja, trata‑se de um caso bem estruturado. A estruturação pode ter o 
nível alto, médio ou baixo
Complexidade do caso
Dificuldade apresentada para desafiar os participantes, bem como 
o nível de intelectualidade, amadurecimento ou experiência dos 
estudantes desafiados
Adaptado de: Richardson et al. (1994).
4.1.4 Aula expositiva
A aula expositiva é um método tradicional de ensino bastante utilizado, quando não é único, para 
o ensino de adultos, adolescentes e crianças nos diversos níveis de alfabetização e em muitos cursos 
técnicos. O problema é que, por ser tradicional e antigo, é considerado natural, ou mesmo sinônimo de 
“dar aula”, impossibilitando uma reflexão mais profunda de sua aplicabilidade, técnicas envolvidas e a 
adequação do professor ou instrutor para a utilização desse importante método de ensino. Como todo 
método de ensino, ele tem seus prós e contras, podendo ser aplicado de forma excelente ou de modo 
péssimo. Entre um extremo e outro, existem infinitas possibilidades e classificações quanto à qualidade 
de sua aplicação e seus resultados.
Pode‑se imaginar alguém plantado no tablado de uma classe, com um papel meio amassado na 
mão e mal conseguindo ler sem tropeços ou engasgamentos, causados pelo despreparo ou ineditismo 
da leitura. Claro que essa situação não apresenta uma aula expositiva, nem classificável como péssima. 
A desatenção ao método pode gerar inúmeras situações parecidas em atuações que deveriam ser 
profissionais e excelentes.
77
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O método expositivo pode ser entendido como o ensinar pela palavra. O mestre verbaliza e, ao ouvir, 
os alunos aprendem, existe uma via única de comunicaçãono processo ensino‑aprendizagem. Isso não 
impede o uso de materiais de apoio, bem preparados e utilizados com sofisticadas técnicas particulares. 
São permitidos o uso de slides e vídeos. O foco da aula expositiva é na verbalização do ensino como meio 
de captação, aprendizado e retenção do conhecimento pelos alunos.
Entre as vantagens do método, identificam‑se os seguintes aspectos:
• A comunicação verbal pode demonstrar interesse intrínseco do assunto e sua integração com o 
todo da disciplina.
• O comprometimento e entusiasmo do mestre ficam evidentes tanto em sua postura quanto em 
sua fala. Sua motivação potencializa todos os aspectos, qualidade do texto, adequação ao nível 
do ensino, maturidade e preparação dos alunos, melhorando o nível do aprendizado.
• A compreensão de materiais e assuntos complementares que não podem ser inseridos em outros 
métodos.
• A possibilidade de variações e adaptações, por parte do expositor, baseadas em suas percepções e 
na manifestação de aprendizado pelo alunado.
• A abrangência física de muitos alunos de uma única vez, dependendo do espaço físico e de 
condições de ampliação do áudio da exposição.
• A consolidação do expositor como um modelo para os alunos presentes.
• O controle da transmissão, revisão e diversos destaques, de acordo com as necessidades momentâneas 
nas mãos do expositor.
• A manutenção da audiência em uma posição de conforto e tranquilidade, pois não será confrontada 
nem terá de se expor por meio de manifestações e debates a respeito dos assuntos discutidos. 
Tudo o que ela precisa fazer é ouvir, relaxar, refletir e tentar reter o máximo possível do que 
foi exposto.
Embora seja um método consagrado e utilizado em larga escala ao longo da história da educação, 
apresenta algumas desvantagens, as quais suscitaram o desenvolvimento de outros métodos que 
possibilitassem suprir suas lacunas.
As desvantagens do método de aula expositiva são:
• A falta de interatividade entre o expositor e sua audiência. O feedback que poderia ser obtido 
pelas interferências, questionamentos e participação dos alunos seria primordial para a correção 
ou intensificação na exposição que se fizessem necessárias.
78
Unidade II
• A passividade e manutenção dos ouvintes em sua “zona de conforto”, o que pode ocasionar uma 
alienação, inclusive em relação ao conteúdo ministrado. O aprendizado acaba sendo prejudicado 
pela falta de atividades que exijam a participação e atuação dos alunos. O ideal seria propor uma 
postura participativa do estudante.
• A dicotomia existente entre o tempo de exposição e a manutenção da intensidade de interesse e 
capacidade de retenção dos alunos. São inversamente proporcionais o prolongamento do tempo 
de exposição e o grau de aprendizado do discente. Em média, ele ouve e retém, satisfatoriamente, 
em torno de 20 a 25 minutos. Portanto, ao utilizar o método de aula expositiva, o professor ou 
instrutor deve intercalar outros modelos ou atividades para restaurar o nível ideal de atenção e 
interesse do grupo.
• A impossibilidade, aula a aula, assunto a assunto, que o expositor analisasse o nível de 
compreensão prévia, experiência ou preparo de cada aluno, pois isso criaria um desnível entre 
indivíduos do grupo. Com isso, o instrutor/professor deve utilizar como parâmetro o nível 
médio de entendimento. Encontrar‑se‑á sempre um grupo de pessoas abaixo dele, que terá 
mais dificuldades para acompanhar e entender da exposição, da mesma forma que haverá 
indivíduos que estarão acima, mais preparados, e perceberão a exposição como lenta, muito 
simples ou mesmo desinteressante.
• A inadequação do método para o desenvolvimento de habilidades, principalmente as motoras, 
que requerem práticas e experimentação presencial e física pelos alunos. Não consegue ensinar a 
fazer diagnósticos ou exames físicos, sendo mais adequada para o ensino de conceitos, definições 
ou relato de fatos.
• A exposição atingirá os fins a que se destina, ainda dependendo da destreza e das habilidades do 
expositor. Se este tiver deficiências nas técnicas para falar e dominar o público, sua aula será falha 
e causará frustrações e resultados deficientes.
4.1.5 Dramatização
A dramatização é um conjunto de técnicas grupais que utiliza artifícios cênicos e teatrais no intuito 
de alterar e adequar habilidades comportamentais. Baseia‑se na técnica de tornar concreta a situação 
que dá forma ao conhecimento e à teoria do que foi ministrado anteriormente. Funciona muito bem 
com alunos e participantes de nível de escolaridade médio ou superior, pois exige certa maturidade 
intelectual para perceber os detalhes e conhecimentos transmitidos, muitas vezes, não só pela fala, mas 
por um conjunto complexo de variáveis, fatores e contextos inseridos na encenação.
Pode ser utilizada para outros públicos menos desenvolvidos intelectual e criticamente, mas 
exigirá cuidados especiais com os temas, detalhamentos e linguagens a serem empregadas. Trata‑se 
de um jogo de papéis (role playing): seleciona‑se uma situação real e, inspirada nessa realidade, serão 
explorados pedagogicamente os principais fatores envolvidos ou que exemplifiquem os conteúdos 
discutidos em aula.
79
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Quadro 27 - Aplicação da dramatização
Objetivos Observação
Empatia Situações empáticas em que é permitido assumir o papel do outro interlocutor
Realidade social
Apresentação de situações de relacionamentos interpessoais, 
em que é possível observar ou participar de experiências 
que demonstram problemas de inclusão, comportamentos 
adequados ou inadequados à socialização das pessoas
Segurança pessoal
A expressão verbal e corporal é uma importante aliada dos 
colaboradores e executivos na atuação profissional dentro e 
fora da empresa
Análise e solução de 
problemas
Análise de diversas dimensões de uma situação‑problema, a 
ser extrapolada para a realidade do grupo ou da organização
Comunicação
Quer seja pela observação e análise de situações provocativas 
para estudo direto da comunicação, quer seja pela 
participação de situações simuladas que exijam padrões 
inovadores de comportamento e expressão
Representação
Permite‑se que os atores representem seus medos, 
dificuldades e problemas, profissionais e pessoais, no papel de 
personagens que não têm ligação alguma com a sua pessoa e 
intimidade, externamente falando
Socialização do grupo
A dramatização facilita a interação e a integração dos 
componentes de um grupo ou setor da empresa. Também 
deve ser utilizada para integrar indivíduos de grupos ou 
setores diferentes
A realização firma‑se na encenação de uma situação‑problema, na qual são apresentados 
problemas comportamentais ou de relações humanas, em que a síntese e a análise crítica dos papéis 
são reproduzidas tanto por quem os representa quanto por quem observa e analisa a dramatização. 
O roteiro e o resumo dos papéis devem ter apenas o essencial, em termos de emoções e reações 
esperadas de cada personagem. O restante precisa ser incorporado e realizado pelos “atores”, permitindo 
a participação psicológica dos colaboradores atuantes e viabilizando o seu desenvolvimento social, 
diminuindo timidez e melhorando a comunicação.
Quadro 28 
Planejamento da dramatização
O facilitador seleciona e constrói uma situação‑problema que abrange condições e 
incidentes que têm aderência com o conteúdo e a aprendizagem objetivada
Elaboração e redação de fichas de característica e perfis dos papéis a serem representados 
pelo alunado
Definição de quesitos, fatores a serem observados, bem como os critérios a serem 
utilizados para observar e analisar. Apresenta‑se uma planilha a ser utilizada
Escolha e negociação da participação de cada colaborador e os papéis que cada um 
irá representar
Seleção do grupo que irá, criteriosamente, observar e analisar os fatores e pontos 
previamente destacados e selecionados
Apresentação sucinta da situação concebida e como se pretende que seja encenada
80
Unidade II
Execução da dramatização
Preparaçãoda ação
Os alunos reúnem as informações fornecidas pelo 
facilitador, discutem e definem como será executada 
a encenação da situação. Pode ser feita com ou sem a 
participação do facilitador
A encenação
Os atores representam a situação, incorporando 
o mais intensamente quanto possível os papéis 
definidos. O grupo de observação acompanha e analisa, 
criteriosamente, a encenação
Análise
Os alunos atuantes, observadores e o facilitador 
reúnem‑se
O alunado analisa os fatos, aspectos importantes, 
comportamentos e relacionamentos apresentados
Procedem‑se a discussões, sentimentos, percepções e 
argumentos de todos os participantes
O facilitador procede à síntese dos comentários e o 
relaciona com os fatos e problemas apresentados. 
Quando for o caso, apresenta as soluções encontradas 
para o(s) problema(s) colocado(s) em discussão
4.1.6 Simulação
Os jogos permitem aos participantes uma atuação, em grupo ou individual, envolvente e de espectro 
superior quando comparados a outros métodos de ensino. Considerando‑se as decisões escolhidas 
e os resultados obtidos, observa‑se a atitude dos participantes durante a realização das fases do 
jogo: sagacidade, comprometimento, capacidade de análise, de liderança e de servir à equipe. Essas 
observações permitem conclusões, nas dimensões cognitivas, emocionais e sensoriais motoras, pelos 
mestres ou professores.
Nos jogos de empresa, uma das mais importantes e utilizadas simulações da atualidade, as equipes 
são formadas por aluno, em forma de empresas fictícias, em que as equipes competem tomando 
decisões estratégicas, táticas ou operacionais, considerando situações práticas reais ou imaginadas. 
Destinam‑se a executivos, gestores de empresas, estudantes de nível superior e futuros gestores. 
Trata‑se de simuladores de negócios atuantes no mercado, envolvendo a gestão de áreas específicas de 
companhias, como marketing, finanças ou operações produtivas.
É uma atividade lúdica e prazerosa, em que as facilidades do preparo ou a formação adequada 
permitem que o jogador analise as variáveis ambientais internas e externas e tome suas decisões visando 
à maximização dos resultados da operação simulada. A diversão, o entretenimento e a competição são 
requisitos primordiais para envolver e comprometer os alunos, criando‑se um ambiente muito próximo 
do verdadeiro, no qual os estudantes sintam‑se vivenciando a realidade dos negócios.
O facilitador deve ser experiente e preparado para fazer prevalecer os aspectos mais importantes 
para o aprendizado e uma experiência ampla e completa. Ele deve evitar que grupos de alunos, devido 
a uma agressividade competitiva, concentrem‑se somente na pontuação e nos resultados avaliados 
positivamente, passando a pensar apenas no acúmulo de pontos como um fim em si mesmo, perdendo 
de vista os diversos aspectos e as experiências que deveriam vivenciar.
81
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O atuar para ganhar, pura e simplesmente, deturpa o objetivo maior dos jogos, transformando‑os 
em uma atividade chata e mecânica, o que resultará em frustrações pessoais e pedagógicas. A liderança 
do facilitador durante o jogo vai ser determinante, influenciará a maneira como os participantes vão 
atuar e qual será a sua postura diante dos desafios que serão propostos. Deve‑se fazer um trabalho 
inicial de conscientização e comprometimento dos participantes com a filosofia e os objetivos da 
simulação. A eficácia, ou seja, o atingimento dos objetivos pedagógicos do jogo, está diretamente ligada 
à atuação e liderança do facilitador. Inicialmente, deve‑se fazer um “aquecimento” das equipes, por 
meio de uma aula magna sobre os fundamentos e conhecimentos envolvidos no processo. Nessa aula, 
podem‑se apresentar os principais aspectos e a fase do jogo e sua relação com os resultados pedagógicos 
esperados. Serão criados vínculos emocionais, técnicos e didáticos com o jogo, convencendo o grupo 
a participar com afinco, visando obter o desenvolvimento máximo de habilidades fundamentais para a 
sua formação.
Quadro 29 
Método do jogo
Apresentação clara dos fundamentos e conhecimentos envolvidos na atividade
Divulgação das finalidades do jogo e os objetivos a serem atingidos
Organização do ambiente: verificação dos equipamentos, disponibilidade de máquinas e cadeiras suficientes, 
adequação do espaço físico, materiais a serem distribuídos, impressos ou eletronicamente. Softwares e manuais de 
operação disponíveis e atualizados
Nivelamento do grupo, por meio do estudo do currículo, identificação do nível de escolaridade, experiências e 
objetivos de cada participante
Apresentação do planejamento das atividades, etapas de execução e cuidados a serem tomados
Comunicação escrita e imprescindível. Deve‑se utilizar quadro branco ou giz, com a distribuição de papers instrucionais
Esclarecimento de todas as dúvidas sobre o funcionamento e as instruções que acabaram de ser fornecidas do jogo 
como um todo e a cada etapa a ser iniciada
Definição do tempo total do jogo ou etapa a ser jogada. Alertas periódicos sobre o andamento da atividade e o tempo 
restante para a sua finalização
Exemplificações sobre aspectos, definições ou procedimentos mais complexos a serem adotados
Durante o jogo
Aproximação com os participantes. Circulação pela sala e estabelecimento de relacionamentos bem próximos e 
intimistas com equipes e jogadores
Observação e registro da postura e dos comportamentos dos participantes durante suas interações com os desafios do 
jogo (liderança, cooperação, obstruções, comunicação e relacionamentos com o grupo, entre outros)
Atenção e atendimento às solicitações e dúvidas, mas é interessante interferir o mínimo possível, somente quando for 
requisitado ou perceber que certo procedimento em curso pode interferir negativa e definitivamente na continuidade 
da participação do indivíduo, da equipe ou da totalidade dos participantes
Finalização
Coleção de testemunhos sobre facilidades, dificuldades, objetivos atingidos e não cumpridos durante o jogo
Estímulo, por meio de depoimentos, questionamentos e incitações, para que os participantes intensifiquem o 
fornecimento de informações e impressões sobre a participação no jogo. Valorização da participação
Apresentação e questionamentos aos participantes e equipes sobre situações registradas, lideranças, cooperação, 
conflitos, falta de entendimento etc.
Briefing e sintetização dos principais fatos, aspectos e benefícios detectados como resultados do jogo
Comparação e correlações do jogo e seus resultados pedagógicos com o conteúdo relacionado e a realidade 
profissional paralela
82
Unidade II
4.1.7 Workshop
Em workshops, palestrantes muito experientes costumam transmitir conhecimentos específicos 
para um público de especialistas. A ideia é incluir nessa palestra alguns ingredientes especiais que 
irão acrescentar uma novidade ou inovação nas práticas dessa área de conhecimentos. Por meio de 
experimentações e vivenciamentos controlados ou simplesmente conduzidos, individualmente ou em 
grupos que subdividem a plateia, os participantes terão uma sessão de experimentação e prática dos 
ensinamentos colocados em discussão. Alguns eventos são baseados não em uma palestra, mas em 
várias harmonicamente selecionadas e organizadas, de forma a propiciar ao público um conjunto 
de conhecimentos que se completa pela contribuição dos diversos especialistas que interagem com 
a plateia.
A duração normal de um workshop é de um dia inteiro, o que exigirá escolhas bem específicas de 
palestrantes importantes e um público interessado, além de um local bem amplo e confortável para 
abrigar e manter tranquilos e aconchegados os participantes do evento. A diferença para uma palestra, 
ou um conjunto de palestras, é que na palestra o ouvinte é passivo e fica bem‑posicionado e relaxado, 
disposto em estado receptivo para absorver todos os ensinamentos e experiências a serem transmitidos 
pelo palestrante durante todo o evento. No workshop é diferente, por alguns eixos conceituais básicos.Nele, a plateia não é apenas mera espectadora, pois, no decorrer das exposições, será preparada e 
motivada a se envolver e participar, em determinados momentos ou em todos, a partir de algum ponto, 
dependendo do planejamento e da condução dos trabalhos e do perfil e estilo do facilitador, bem como 
do aprendizado proposto para o evento. Os participantes são convocados a participar intensamente, 
vivenciando atividades práticas ou experiências que remetem ao tema colocado em discussão.
Nesse sentido, o workshop tem caráter mais prático, e sua condução vai exigir do palestrante ou 
facilitador uma grande dedicação e abertura ao diálogo, à participação e ao confronto, por meio de 
debates. Em geral, nesses eventos são incentivados os trabalhos práticos de montagens, manuais, 
exercícios de realização e produções artísticas e técnicas, individuais, em grupos ou em painéis, de 
plenárias com recursos audiovisuais ou dinâmicas de dramatização. As exposições e palestras são, na 
maioria das vezes, ministradas por peritos nas áreas de conhecimentos contextuais do evento; o intuito 
é provocar e incentivar as manifestações de desenvolvimento comportamental, técnico, criativo ou 
artístico, a ser complementado e continuado posteriormente.
Quadro 30 
Planejamento do workshop
Pesquisar e selecionar o tema ou assunto do evento
Elaborar a programação do evento, detalhando os aspectos importantes e os tipos de especialistas responsáveis 
por cada fase
Preparar toda a logística necessária: local, instalações, profissionais de suporte, máquinas e equipamentos e 
materiais de uso geral – computadores, pen drives, projetor, microfones para palestrantes e plateia, telas para 
projeção, mesas, equipamentos individuais para a plateia
Pesquisar e conhecer o público participante: viabiliza a seleção de temas e assuntos interessantes e envolventes
Escolha do(s) palestrante(s). Decisão muito importante, pois os participantes, em geral, têm muita experiência 
na área abordada no workshop
83
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Planejamento do workshop
Contratação de uma empresa especializada, ou aquisição de equipamentos de suporte: projetores de qualidade 
e computadores com potência adequada
Programação e divisão do evento em blocos temáticos ou em fases de realização, com os devidos intervalos 
para preparação da fase seguinte, para o relaxamento, descanso e reflexão por parte dos participantes. Além de 
tomar água, ir ao banheiro e alimentar‑se
Assuntos mais complexos e densos devem ser os primeiros a serem apresentados e tratados, bem como as 
atividades que exijam mais dedicação e esforço físico e mental da plateia
Seleção dos melhores, em termos de retenção da atenção do público, dos mais engraçados e com as 
abordagens mais interessantes e hipnotizadores de público para o final. A atenção da plateia tende a diminuir 
com o passar do tempo e decorrer dos trabalhos
Utilize meios eletrônicos para a distribuição dos materiais (pen drives, CD, DVD, ou mesmo tablets, já carregados 
com o conteúdo), isso aumenta o interesse do público e fornece uma conotação de seriedade ao evento
Estabeleça meios para coletar o feedback do público, intermediariamente e no final do evento – opiniões, 
dúvidas, dificuldades e sugestões. O feedback é de suma importância para a correção de falhas nas edições 
seguintes e para a elaboração e desenvolvimento de novos tipos de eventos
Cuidados especiais
Cuidados Detalhes
Expertise do palestrante
Durante os preparativos, quando não tiver como ponto de partida o palestrante 
especialista, tenha cuidado ao escolher o(s) palestrante(s). Os grupos de 
participantes de workshops têm uma especialização prévia, ou mesmo uma 
formação profissional básica na área‑tema. A escolha de um profissional 
não especializado e experiente na área pode gerar desinteresse e até mesmo 
constrangimento durante as exposições, já que há uma participação intensa do 
público
Diretrizes temáticas
Siga as diretrizes temáticas do evento, não misturando assuntos de áreas não 
correlatas e conflitantes. Isso pode criar dificuldades pedagógicas. O workshop 
deve funcionar como uma imersão, ou mesmo um curso intensivo sobre um 
assunto‑tema bem específico
Divulgação ao público-alvo
Não adianta a contratação dos melhores palestrantes, locais, equipamentos 
e equipe de suporte se o evento não tiver um público expressivo e dentro do 
previsto. A divulgação do evento deve seguir as regras básicas do marketing 
promocional. Deve‑se divulgar adequadamente o evento, de acordo com os 
locais frequentados pelo público‑alvo: hospitais, consultórios e associações, 
para médicos, conselhos e sindicatos, para engenheiros, universidades e locais 
de diversão, para estudantes etc.
4.1.8 Palestras e seminários
O seminário, em sua apresentação, tem como objetivo principal expor e discutir um assunto 
específico e profundo, tendo como fonte única um expositor, com suas experiências, pesquisas e 
expertise profissional ou científica. O público participa passivamente na primeira fase (exposição), sendo 
convocado a proceder ativamente na segunda (discussão), e terá uma atuação mista na terceira fase 
(análise e conclusão). Já a palestra não tem essa proposta de aprofundamento, sendo uma síntese 
de um assunto tratado minuciosamente, de onde são extraídos os principais aspectos e as principais 
conclusões ou inovações. Seu planejamento e organização devem ser criteriosos, pois, devido à sua 
curta duração, os assuntos devem ser apresentados em sua essência, ressaltar os pontos cruciais da 
discussão e destacar o que de mais interessante pode haver na atualidade sobre o tema em questão.
Por sua vez, as palestras são especialmente indicadas para a atualização profissional, no caso de 
eventos externos, e para a disseminação de conhecimentos e boas práticas, na hipótese de eventos 
84
Unidade II
internos. Representam uma boa oportunidade de atingir um grande público com custos reduzidos. 
As palestras internas, além de servirem ao objetivo de treinamento, são poderosos instrumentos 
de integração e melhoria do processo de comunicação, com reflexos diretos no aumento da produtividade 
e no desenvolvimento do próprio palestrante.
Enfim, o seminário consiste na reunião de um grupo reduzido de pessoas que pesquisa e pretende 
estudar de forma exaustiva um determinado assunto tema. O evento ocorre em uma ou mais 
oportunidades, dependendo da abrangência e do nível de interesse no aprofundamento no tema. 
Assemelha‑se a um congresso; porém, com participação menor de um público bem seleto e homogêneo.
Quadro 31 
Aplicação da técnica
Pesquisa e identificação de problemas e soluções
Participação de interessados em expor seus conhecimentos e discutir o assunto/tema
Estímulo às discussões sobre o assunto
Conclusões individuais, não necessitando chegar a conclusões gerais sobre o assunto
Estudo de ideias e novos conhecimentos, em grupo, reunindo as opiniões e insight de interesse
Troca de experiências entre indivíduos e grupos com os mesmos interesses e conhecimentos
Seleção de um grupo pequeno de peritos
Realização de análises e conclusões a cada etapa ou sessão realizada
4.1.9 Brainstorming
Técnica muito aplicada, principalmente em Métodos de Análise e Solução de Problemas (MASP), pois 
serve para o estímulo e o registro de ideias, primeiro em quantidade e, em seguida, buscando a qualidade 
das contribuições. Trata‑se de técnica grupal utilizada para a geração da maior quantidade possível de 
ideias sobre um assunto tema. A técnica apoia‑se na dinâmica de grupo e em suas nuances, bem como 
na criatividade dos participantes. É potencializada pela criatividade do grupo, quando da divulgação das 
ideias sugeridas para que todos tomem conhecimento, à medida que vão surgindo.
Pode ser utilizada para:
• identificação de causas de um problema, colocado claramente em discussão;
• reconhecimento de problemas que estão afetando determinada operação;
• enumeração das alternativas de solução, a serem selecionadas e priorizadas em outraoportunidade.
O brainstorming pode ser estruturado ou não. No primeiro, o facilitador organiza as ações e a 
sequência em que cada participante fará as suas intervenções, dando suas sugestões. Na forma não 
estruturada, o facilitador restringe‑se a apresentar e esclarecer o problema ou a situação‑problema 
a ser analisada, e as participações espontâneas, sem um ordenamento ou interferência de quem quer 
que seja. Como é um processo criativo, as intervenções de terceiros ou críticas às sugestões e ideias são 
terminantemente proibidas.
85
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Quadro 32 
Métodos do brainstorming
Escolha do facilitador, pelas características de motivador, incentivador, bom e experiente líder de 
grupos e dinâmicas 
Discussão e identificação do problema a ser analisado, sua abrangência – onde começa, onde termina, áreas 
envolvidas e afetadas, consequências e impactos. Esclarecimento de dúvidas sobre o problema 
Formulação do problema
Disposição das pessoas de forma adequada, preferencialmente em semicírculo – em “U” – ou em círculo
Determinação de um tempo para a sessão de geração de ideias
Geração de ideias: modo estruturado ou modo não estruturado
Definição para que todos verbalizem as suas ideias em frases curtas e concisas, para não tomar 
tempo excessivo 
Proibição de conversas paralelas, piadas, risos ou qualquer comportamento que perturbe a ordem ou 
concentração do grupo
Registro de cada ideia apresentada: o facilitador tem a incumbência de tornar explícitas as ideias cada vez que 
forem apresentadas. Deve‑se fazer uso de flip chart, quadro branco, quadro de giz, cartazes, para a exposição e 
visualização das ideias por todos os participantes
Relato periódico das ideias apresentadas para disseminá‑las e incentivar seu conhecimento, na totalidade, por 
todos os participantes. As ideias dadas servem como referência e fonte de novas ideias para os participantes
Não permitir nenhuma crítica ou comentário, positivo ou negativo, a respeito das ideias apresentadas pelos 
demais participantes. As intervenções podem inibir outras participações do indivíduo ou dos demais colegas
Terminada a sessão de geração de ideias, podem‑se reuni‑las e organizá‑las, a serem classificadas, tratadas, 
escolhidas ou priorizadas com a utilização de outras técnicas mais adequadas para esse fim
O brainstorming é uma ferramenta própria para a produção de ideias e de alternativas e soluções para 
problemas. Tem como principal objetivo neutralizar as inibições individuais ou do grupo, promovendo 
a geração de insights e ideias. Assim, desenvolve a criatividade e espontaneidade dos participantes, 
criando um clima motivador e inovador.
Quadro 33
Aplicações do brainstorming
Desenvolvimento da criatividade do grupo e dos participantes da empresa 
Aprimoramento do comportamento inovador
Capacitação para liderança, iniciativa e proatividade
Criação de clima de alegria e entusiasmo na equipe
Eliminação ou redução de bloqueios e inibições para participação e sugestões de ideias e soluções
4.1.10 Dinâmicas de grupo
São atividades em grupos, pequenos ou grandes, formados por uma ou várias subequipes, em que os 
alunos vão responder a questionamentos ou problemas que lhes são colocados, por meio da produção 
de ideias desenvolvidas coletivamente. Aos participantes, devem ser fornecidos dados e informações, 
pelos facilitadores, sobre o assunto/tema ou a situação‑problema. A partir daí, eles vão interagir, discutir 
em grupo e deverão apresentar as sugestões, opiniões ou soluções para o que lhes foi proposto.
Como técnicas de atividades em grupos, constam, por exemplo:
86
Unidade II
• Reunião de discussões e debates: consiste em análises, discussões e tomada de decisão em 
grupo sobre a atividade profissional dos participantes. O grupo é liderado por um facilitador, 
que organiza as discussões e cria sinergia entre os colaboradores. A técnica baseia‑se no 
aproveitamento dos conhecimentos pessoais e profissionais dos participantes, adquiridos em sua 
trajetória profissional e experiências até o momento.
• Brainstorming: popularmente conhecido como “toró de parpite” ou tempestade de ideias. O 
grupo é levado a superar as barreiras de inibições e restrições de censura para que contribua com 
ideias em grande número, visando extrair da quantidade a qualidade das contribuições. Durante 
a aplicação do método, quanto menos regras e intervenções houver, melhor.
• Dramatização: dinâmica de aplicação não tão simples como as demais, pois exige uma preparação 
maior, além dos conhecimentos de liderança e planejamento do facilitador. O grupo divide‑se em 
dois, sendo que um será o de atores, que irão representar e encenar a situação‑tema, e o outro 
de observadores, composto de colaboradores, que irão registrar suas impressões sobre posturas, 
aspectos significativos e sentimentos percebidos durante o evento.
• Demonstração: quando um professor, mestre ou instrutor demonstra na prática os procedimentos 
para a elaboração de um trabalho. Os alunos participam registrando e assimilando pelo exemplo, e 
depois praticando os conhecimentos aprendidos e transformando‑os em habilidades básicas que 
serão aperfeiçoadas posteriormente. A técnica deve ser aplicada para finalizar treinamentos 
que transmitem conhecimentos teóricos inicialmente, mas que pretendem desenvolver habilidades 
motoras, aplicadas a atividades profissionais manuais de montagem, construção e elaboração de 
obras pelos participantes.
• Discussão Phillips: também conhecida como discussão 6/6, em razão de sugerir uma subdivisão 
do grupo participante em subgrupos com seis elementos, que terão seis minutos para a discussão 
dos temas propostos. O clima para a realização das atividades é o mais informal possível. 
A informalidade e a descontração servem de estímulo para a liberação da criatividade e o 
desenvolvimento do espírito de responsabilidade, resultante da divisão do trabalho, bem como de 
habilidades para atuar em atividades em grupo.
Quadro 34 
Etapas da discussão de Phillips
O facilitador ou professor formula o problema a ser discutido
Realização da subdivisão dos grupos de 6 em 6
Definição do prazo para as discussões: 6 minutos
Estimulação das discussões distribuídas nos subgrupos, anteriormente definidos pelo facilitador
O líder de cada subgrupo registra e redige as conclusões do subgrupo
Coordenação do tempo pelo facilitador: é possível que os subgrupos sejam mais produtivos que o esperado, e 
podem‑se permitir mais alguns minutos, além dos 6 iniciais
O facilitador cede a palavra para que os porta‑vozes dos subgrupos apresentem suas conclusões
Resumo e conclusões. Com a participação de todos e a coordenação do professor facilitador, o grupo elege as 
conclusões mediante consenso
87
GESTÃO DO CONHECIMENTO
• Discussão livre: trata‑se de uma reunião informal proposta por um pequeno grupo de 
colaboradores, sem regras formais ou restrições de intervenções na organização de sua execução. 
Quando se trata de equipes autogeridas e autocontroladas, atinge‑se com essas reuniões o ápice 
da criatividade, da proatividade e da comunicação em grupo.
A discussão, como técnica geral, consiste na formação de um grupo de pessoas, alinhado por meio 
de objetivos comuns. Baseia‑se em um tripé lógico: compreensão, reflexão e cooperação.
Quadro 35
Fases de realização da discussão
Identificação e formulação do problema ou assunto‑tema
Análise dos dados e fatos disponibilizados pelo organizador/facilitador da dinâmica
Geração e emissão de sugestões e colaborações dos participantes da dinâmica
Análise crítica, seleção e classificação das melhores sugestões apresentadas, considerando a sua abrangência, impacto, 
custo, tempo de implementação e correlação com os objetivos propostos
Encaminhamento das sugestões escolhidas para a análise final
Tomada de decisão em grupos e estabelecimento dos planos de ação
As dinâmicas de grupo constituem um conjunto de técnicas que pretende utilizar a energia e 
a colaboração de grupos de pessoas em prol desua própria preparação e formação profissional. As 
atividades são desenvolvidas em ambientes controlados e preparados e direcionam os participantes 
para tarefas e intervenções que contribuirão para o desenvolvimento e crescimento profissional 
estabelecidos como objetivo do treinamento. Servem como atividades de treinamento e formação 
complementares aos programas de treinamento empresariais. Infelizmente, alguns instrutores gostam 
de “dar shows” e vender as dinâmicas de grupos como um fim em si mesmas, atendendo apenas aos 
objetivos comerciais desses instrutores.
4.1.11 Plataformas e jogos online
A revolução tecnológica colabora no processo de treinamento e desenvolvimento. Plataformas 
online são criadas como forma de inclusão digital e acessibilidade.
Para diminuir distâncias físicas, os treinamentos têm se fortificado com o modo online, através de 
jogos e simulações de processos da realidade. Nesse contexto, a gameficação surge como alternativa 
de treinamento, pois consegue atingir um público maior e a longa distância.
A criação de avatares (bonecos com aspectos humanos), que permitem a identificação do colaborador 
com o jogo, e estratégias organizacionais expostas no formato de brincar online, que educa, aumentam 
a capacidade competitiva das organizações.
A importância do 70/20/10
A metodologia 70/20/10 é um estudo de aprendizagem que combina teoria e prática e tem o 
objetivo de potencializar o aprendizado. Para isso, inclui no processo novas técnicas complementares ao 
aprendizado tradicional.
88
Unidade II
O modelo surgiu na década de 1990, a partir de pesquisas feitas por Morgan McCall, Robert Eichinger 
e Michael Lombardo, no Center for Creative Leadership, na Carolina do Norte, EUA.
Essa metodologia é composta de:
• 70%: aprendizado prático;
• 20%: aprendizado de feedbacks;
• 10%: aprendizado teórico.
Como vimos, é um processo de aprendizagem prático, que permite ao colaborador aplicar no dia 
a dia de trabalho os conhecimentos adquiridos no treinamento. Assim, busca‑se levar para a sala de 
treinamento as discussões e prováveis soluções para que isso possa ser aplicado no ambiente. Deve‑se 
realizar muitas dinâmicas, o intuito é retirar o colaborador de um lugar comum de receptor de 
conhecimento, passando para um agente prático na construção desse mesmo saber.
 Saiba mais
O vídeo a seguir ilustra bem o que é o modelo 70:20:10.
ORIGENS do modelo 70:20:10. 2016. 1 vídeo. (4m18s). Publicado por 
Espresso3. Disponível em: https://bit.ly/3ck6I2H. Acesso em: 18 jul. 2022.
4.2 Avaliação e validação dos resultados dos investimentos em treinamento 
e desenvolvimento
Existem, segundo Kirkpatrick (2010), quatro níveis de avaliação progressivos para o acompanhamento 
dos processos de avaliação de programas de treinamento.
Os quatro níveis são encadeados conforme o próprio processo de treinamento e suas etapas. E sua 
progressividade se dá não só pelo andamento dos processos, mas também pelos resultados sucessivos, 
bem como pelo aumento de sua importância e dificuldade de obtenção, tratamento e avaliação das 
informações fornecidas. A avaliação deve ser sequencial e ininterrupta, sem que nenhuma etapa 
seja desconsiderada.
Os níveis de avaliação são os seguintes:
• 1: Reação.
• 2: Aprendizagem.
89
GESTÃO DO CONHECIMENTO
• 3: Comportamento.
• 4: Resultados.
4.2.1 Reação
A reação consiste na avaliação da satisfação das expectativas dos principais clientes, os usuários 
do treinamento. Ao serem inscritos em um treinamento, interno ou externo, os usuários criam muita 
expectativa em relação a atendimento, infraestrutura, qualidade dos instrutores, conteúdo programático, 
sala, ambiente psicológico da turma e instrutor. Ao se inscreverem em um curso, os treinandos podem 
fazê‑lo de forma voluntária ou compulsória; independentemente do modo, o importante é satisfazê‑los 
plenamente, para aumentar as chances de estarem envolvidos e comprometidos, obtendo um melhor 
aproveitamento durante o decorrer do curso.
Nesse nível, o que se pretende captar é a essência da reação do usuário em relação ao curso. É uma 
avaliação da satisfação do cliente com os serviços oferecidos no programa de treinamento.
Quando o treinamento é público e externo, da mesma forma que a modalidade in company, que 
consiste na customização, ou seja, na personalização de um curso público aberto, em uma versão 
exclusiva para os funcionários de uma empresa‑cliente, o prestador de serviços especializa‑se em 
fornecer excelência nos quesitos que fazem diferença para os usuários, de forma que, ao final do curso, 
estejam todos plenamente satisfeitos. Esse posicionamento é levado muito a sério pelos prestadores 
de serviços na área da educação corporativa, pois eles sabem que a satisfação dos clientes primários é 
um importante quesito a ser considerado pela empresa‑cliente para as futuras contratações de treinamentos. 
Da mesma forma, em um programa de treinamento interno, mesmo que os funcionários, na maioria dos 
casos, sejam obrigados a participar dos programas de treinamento, suas reações deverão ser avaliadas e 
terão um peso significativo na avaliação do programa e na determinação de seu sucesso, que resulta na 
continuidade de sua realização, e de seu insucesso, resultando no abortamento do programa.
As informações sobre a reação dos clientes internos, formais ou informais, chegarão aos altos dirigentes, 
que serão influenciados a investigar melhor sobre o real sucesso e a continuidade desses programas na 
empresa. É interessante analisar o exemplo de formulário‑questionário apresentado a seguir:
Quadro 36 – Avaliação de programa de treinamento – 
desenvolvimento de habilidades em supervisão
1. Descreva a sua organização
A. Tamanho
( ) Menos de 100 funcionários
( ) 100‑500 funcionários
( ) 500‑1000 funcionários
( ) Mais de 1000 funcionários
B. Produtos
( ) De consumo
( ) Indústrias
( ) Ambos
( ) Outros
90
Unidade II
2. Descreva a si mesmo
A. Cargo
( ) Líder ou supervisor
( ) Mestre ou superintendente
B. Quantas pessoas você supervisiona?
( ) 0‑5
( ) 6‑10
( ) 11‑15
( ) 16‑20
( ) Mais de 20
C. Quem você supervisiona?
( ) Só homens
( ) Principalmente homens
( ) Principalmente mulheres
( ) Só mulheres
D. Que tipo de funcionário você supervisiona?
( ) Produção sem qualificação
( ) Produção semiqualificada
( ) Produção qualificada
( ) Manutenção
( ) Administrativo
E. O quanto o informaram sobre o programa, antes de iniciá‑lo?
( ) Informações completas
( ) Bastante
( ) Um pouco
( ) Quase nada
F. Até que ponto você acha que será capaz de melhorar seu 
desempenho como supervisor por participar deste programa?
( ) Bastante
( ) Um pouco
Fonte: Kirkpatrick (2010, p. 58).
4.2.2 Aprendizagem
Um resultado flagrante do treinamento é o aumento dos conhecimentos e o desenvolvimento 
de novas habilidades pelos participantes, em função dos benefícios adquiridos durante o curso. 
Houve aprendizagem como consequência do treinamento se este produziu mudança na atitude e no 
comportamento dos treinandos.
Existem três tipos de quesitos a serem considerados na avaliação: atitude, comportamento e 
habilidades, que resultarão na competência do participante.
Quadro 37 - Eficácia da aprendizagem
Tipo de mudança Tipo de curso
Atitude Programas temáticos sobre diversidade na força de trabalho, cultura, consciência pessoal e social
Comportamento Temas sobre liderança, motivação e comunicação
Habilidades Programas técnicos
Adaptado de: Kirkpatrick (2010).
As mudanças no nível de conhecimentos e desenvolvimento de habilidades são imprescindíveis para 
que ocorra uma efetiva alteração no comportamento do colaborador.
91
GESTÃO DO CONHECIMENTO
 Observação
Eficácia corresponde à capacidade de atingir objetivos e gerar resultados 
previamente definidos. Na organização, uma das formas de avaliar o 
desempenho eficaz é a verificação e o acompanhamento do cumprimento 
das metas estabelecidas pelo colaborador ou área funcional.
4.2.3 Comportamento
Quanto os colaboradoresque participaram do curso alteraram seu comportamento pessoal e 
profissional? Essa é uma das questões mais importantes da avaliação de treinamentos. O treinamento 
valeu se causou significativa mudança no comportamento dos treinados.
A mudança, como um dos principais objetivos do treinamento, deve ser muito apreciada, porém 
sem desconsiderar as fases anteriores, pois os treinandos podem ter tido uma boa reação diante do 
treinamento e assimilado satisfatoriamente o seu conteúdo. Contudo, surge a seguinte questão: isso 
resultará em uma mudança de comportamento? Não necessariamente, pois existem outras condições 
exigidas para tal.
Quadro 38 
Condições para a mudança de comportamento
O colaborador quer mudar?
O ambiente de trabalho é adequado ou readequado para a mudança?
O colaborador sabe o que e como fazer para mudar?
Existem recompensas claramente identificadas e compensadoras para a mudança?
O bom programa de treinamento terá em seu escopo a conscientização dos ensinamentos necessários 
para incitar o participante a realizar as mudanças necessárias. Ele vai perceber que a nova situação, que 
passou a ser desejada, trará muitos e compensadores benefícios, pessoais e profissionais.
A situação que configurava a sua “zona de conforto” passou pelo chamado processo de 
descongelamento, está inquieta, não é mais segura e confortável como antes. As condições ambientais, 
principalmente centradas na chefia desse colaborador, têm um papel preponderante no processo de 
mudança comportamental que está para começar. O líder, bem como seu estilo de atuação, pode criar 
condições muito favoráveis à mudança comportamental de seus subordinados, ou gerar uma situação 
inversa, que pode quebrar todo aquele ímpeto pela mudança criado pela primeira condição discutida.
92
Unidade II
Quadro 39 - Condições ambientais – liderança
Condição Características
Coibição
O chefe proíbe o participante de fazer o que lhe ensinaram no programa de treinamento. Ele 
pode estar sob a influência da cultura organizacional implantada pela diretoria, ou seu estilo 
de liderança pode estar em conflito com o que foi ensinado no programa
Desestímulo
O chefe não proíbe o participante de mudar seu comportamento, mas deixa claro que ficará 
descontente se ele o fizer. Ou, então, o chefe não é um modelo de comportamento ensinado 
no programa, e esse exemplo negativo desestimula o subordinado a mudar
Neutralidade
O chefe ignora o fato de que seu subordinado passou por um programa de treinamento. 
Continua tudo como antes. Se o subordinado quiser mudar, o chefe não fará qualquer objeção, 
desde que o trabalho seja feito. Se houver resultados negativos decorrentes da mudança de 
comportamento, o chefe poderá criar um ambiente de desestímulo ou até de coibição
Apoio
O chefe encoraja o participante a aprender e aplicar no trabalho o seu aprendizado. 
Idealmente, ele terá conversado sobre o programa com o subordinado antes do início do 
treinamento e combinado de ambos discutirem como aplicá‑lo assim que o programa tiver 
terminado. Basicamente, o chefe dirá: ”Gostaria de saber o que você aprendeu e como posso 
ajudá‑lo a aplicar seu aprendizado no trabalho”
Exigência
O chefe sabe o que o subordinado aprendeu e cuida de assegurar que seu aprendizado seja 
aplicado no trabalho. Em alguns casos, faz‑se um contrato de aprendizagem, definindo o que 
o subordinado se compromete a fazer. O contrato pode ser preparado no final do treinamento, 
com cópia para o chefe. O chefe assegura‑se de que ele 
seja cumprido
Adaptado de: Kirkpatrick (2010).
Muitas vezes, o colaborador percebe a necessidade de mudança, mas não sabe como ou por onde 
começar. Ele vai se desvencilhar dessa encruzilhada por meio do apoio e suporte da liderança, desde que 
ela seja, no mínimo, “apoiadora” da mudança.
Outra possibilidade é o encontro do caminho pelo relacionamento ou apoio de lideranças informais, 
que podem aconselhar ou mesmo servir de exemplo e referência. Em geral, a mudança exige grande 
esforço do colaborador e este, como qualquer ser humano, tem de perceber claramente o tipo e o valor 
das recompensas que receberá por esses resultados positivos. Se não compensar, dentro dos critérios de 
valoração individuais do funcionário, ele não se esforçará suficientemente para mudar.
O colaborador pode identificar recompensas intrínsecas (internas), que consistem nas percepções de 
valor em fatores não materiais, como a realização pessoal e profissional, o nível de status a ser adquirido, 
a satisfação pessoal, o orgulho da posição ou do resultado obtido para a empresa ou para o grupo. 
Quanto às recompensas extrínsecas (externas), incluem a melhoria do relacionamento e reconhecimento 
velado ou público pelo chefe, recompensas monetárias, promoções e aumentos de salário.
 Lembrete
Comportamento consiste na conduta, no conjunto de procedimentos 
ou nas reações do indivíduo; envolve ações e reações observáveis em 
circunstâncias encontradas no ambiente organizacional.
93
GESTÃO DO CONHECIMENTO
4.2.4 Resultados
Pretende‑se avaliar os resultados dos treinamentos da forma mais eficiente quanto possível. A 
intenção principal é a prestação de contas para os stakeholders. Entre eles, estão os executivos que 
alocam os recursos para tais programas e desejam ter os resultados mensurados quantitativamente e 
em termos financeiros.
Essa fase da avaliação é a que alimenta as maiores expectativas em poder transformar os resultados 
comportamentais, de atitudes e habilidades em valores monetários, passíveis de comparação objetiva e 
análises de retornos sobre investimentos.
Os resultados talvez não sejam totalmente satisfatórios. Todavia, segundo Kirkpatrick (2010), podem 
chegar a incluir aumento da produção, melhora da qualidade, redução de custos, menor frequência 
e/ou gravidade de acidentes, mais vendas, menor rotatividade e lucros mais altos.
Os objetivos de um programa de treinamento, sempre que possível, devem ser estabelecidos em 
termos desses resultados mensuráveis. Apesar da dificuldade, espera‑se sempre o ideal: que os resultados 
tangíveis sejam obtidos e demonstrados.
Imagine que seja realizado um programa de treinamento sobre a diversidade na força de trabalho. O 
objetivo principal é alterar o comportamento e a atitude dos líderes (supervisores e gerentes) em relação 
aos subordinados, reais ou potenciais, que seriam compostos de minorias étnicas em seus departamentos. 
O objetivo não é financeiro, mas sim de mudança de atitude.
Nesse caso, como na maioria, os resultados não são mensuráveis quantitativa, mas qualitativamente. 
Torna‑se muito difícil medir resultados de programas sobre temas como liderança, comunicação, 
motivação, administração do tempo, empowerment, tomada de decisões ou gestão de mudanças. A 
análise de resultados limitar‑se‑á a comparar comportamentos antes e pós‑treinamento, para avaliar 
o aumento ou a diminuição de intensidade de comportamentos positivos ou negativos referentes a 
essas dimensões.
4.2.5 Avaliação da reação
Avaliar a reação é igual a medir a satisfação do cliente. Para que o treinamento seja eficaz, é 
importante que os treinandos reajam favoravelmente a ele, do contrário, não ficarão motivados a 
aprender. As informações sobre a reação dos usuários devem ser coletadas utilizando‑se processos 
confiáveis e sistematizados.
Esses formulários carregam grandes esperanças dos instrutores em obter avaliações muito 
positivas dos clientes e ter seus cursos de treinamento bem avaliados e perpetuados nos futuros 
programas da empresa.
94
Unidade II
Quadro 40 
Diretrizes de avaliação da reação
Defina o que você quer saber
Crie um formulário que quantifique as reações
Incentive comentários e sugestões por escrito
Obtenha 100% de reações imediatamente
Obtenha respostas sinceras
Desenvolva padrões aceitáveis
Contraste as reações com os padrões e tome as providências adequadas
Comunique as reações, conforme seja apropriado
As avaliações são abrangentes, mas o profissional de treinamento deveestar seguro do tipo de 
informações que pretende obter dos treinandos a cada sessão. Assim, é importante obter informações 
críticas do orientando sobre reações relativas às seguintes questões:
• tema;
• instrutor;
• instalações: localização, conforto, conveniência;
• agenda: horário, duração do treinamento, intervalos, conveniência;
• refeições: quantidade e qualidade da comida etc.;
• estudos de caso, exercícios etc.;
• recursos audiovisuais adequados e eficazes etc.;
• material impresso: utilidade, quantidade etc.;
• valor dado a cada aspecto do programa.
Formulário para quantificar as reações
Devem ser definidos os formulários a serem utilizados, a fim de sistematizar e criar a cultura de coleta 
e tratamento de informações sobre treinamento. O formulário precisa fornecer dados em quantidade e 
qualidade suficientes para a avaliação do treinamento e o feedback dos participantes para os instrutores 
e os organizadores do programa.
São necessários muitos cuidados para a aplicação dessas ferramentas de levantamento de dados 
para que não se obtenham informações truncadas e parciais. Isso ocorre porque a avaliação é feita no 
final do curso, momento em que os treinandos estão ansiosos e com muita pressa de ir embora.
95
GESTÃO DO CONHECIMENTO
 Saiba mais
No site indicado a seguir, é possível observar um exemplo de um 
formulário que pode ser utilizado com esse fim.
EXEMPLO de avaliação de eficácia de treinamento. RH Portal, 2014. 
Disponível em: https://bit.ly/3uVXmkm. Acesso em: 18 jul. 2022.
Incentive comentários e sugestões por escrito
Além dos resultados quantitativos, é muito bom obter do treinando, e/ou de sua chefia, informações 
sobre uma avaliação qualitativa, por meio de comentários e detalhes acerca do motivo das avaliações 
positivas, bem como das negativas sobre o treinamento. As notas são muito importantes para a tabulação e 
para a identificação da tendência média da avaliação dos participantes, porém são as avaliações por 
escrito que subsidiarão a identificação de motivos e causas a serem corrigidos para programas futuros.
O procedimento de finalizar as atividades e solicitar o preenchimento do formulário de avaliação 
e deixar em determinado lugar, antes de sair, não funciona muito bem. A tendência, pela pressa e pela 
ansiedade para ir embora, é de que dificilmente o aluno vá elaborar com cuidado os textos referentes à 
avaliação textual do programa. Segundo Kirkpatrick (2010, p. 50), antes da hora programada para o final, 
o instrutor pode dizer: “Agora vocês terão um tempo para responder aos questionários de avaliação, 
inclusive para fazer suas observações. Depois, farei um comentário final”. Esse procedimento induz e 
potencializa a importância da elaboração da avaliação textual por todos os participantes do curso.
Obtenha 100% de reações imediatamente
A ideia da avaliação da reação dos clientes do curso está centrada na captação imediata de suas 
impressões, da mesma forma que é feita com clientes de um restaurante quando se quer saber sua reação 
quanto a pratos sugeridos, servidos, atenção dos garçons etc. A sua reação de encanto ou decepção se 
diluirá com o tempo pelos mais diversos motivos. O que deve ser evitado é a solicitação de entrega a 
posteriori do formulário de avaliação. Após alguns dias, muitos participantes já terão esquecido de suas 
principais reações diante dos quesitos solicitados, ou mesmo de terem sido incumbidos de preencher 
essa avaliação.
Segundo Kirkpatrick (2010, p. 50‑51), se achar que as reações terão mais significado dando aos 
participantes mais tempo para preencher o formulário, pode‑se elaborar um formulário de reação de 
acompanhamento e enviá‑lo aos participantes com um memorando com a mensagem:
 
Obrigado pelo questionário de avaliação que você respondeu no final do 
curso. Agora, ao refletir sobre o treinamento, talvez você tenha outras ou 
mais reações e comentários a fazer. Queira preencher o formulário anexo 
e devolvê‑lo nos próximos três dias. Nossa proposta é proporcionar o 
treinamento mais adequado possível. Sua opinião nos ajudará bastante.
96
Unidade II
Obtenha respostas sinceras
A identificação ou o sigilo de quem preencheu a avaliação pode ser determinante na obtenção de 
informações verídicas e confiáveis. Geralmente, quando a avaliação é ruim, o sigilo libera e permite a 
crítica mais aberta e completa pelo participante. No caso de uma avaliação positiva, a identificação 
pode não afetar a emissão de opinião do participante, ou torná‑la exagerada e bajulatória. O ideal 
é deixar a identificação e a assinatura opcionais. O participante que não se sentir constrangido ou 
ameaçado pela opinião emitida identifica‑se, caso contrário, não. A identificação é muito interessante 
para os avaliados poderem divulgar os pontos positivos que podem trazer bons frutos para os futuros 
treinamentos, permitindo, também, a localização e o contato com o avaliador para esclarecer e detalhar 
os motivos ou as causas do descontentamento com o quesito mal avaliado.
Desenvolva padrões aceitáveis
O maior trunfo em uma avaliação é a transformação de opiniões em padrões numéricos que facilitem 
a tabulação e a análise de tendências. Os formulários geralmente permitem essa conversão e tabulação, 
facilitando muito o tratamento das informações obtidas. Pode‑se utilizar um padrão da escala de cinco 
pontos para avaliar melhor as respostas em um formulário. Conte as respostas em cada categoria para 
todos os itens. Em cada um deles, multiplique o número de respostas pelo peso correspondente e some 
esses produtos. Em seguida, divida pelo número total de respostas obtidas. Por exemplo, para calcular a 
avaliação em um item com 82 respostas coletadas, pode‑se chegar ao seguinte cálculo:
• Tabulação
— 10 respostas com peso 5.
— 5 respostas com peso 4.
— 3 respostas com peso 3.
— 1 resposta com peso 2.
— 1 resposta com peso 1.
— Total de 82 respostas.
Procede‑se à ponderação com os pesos:
(10 x 5 = 50) + (5 x 4 = 20) + (3 x 3 = 9) + (1 x 2 = 2) + (1 x 1 = 1) = 82
A avaliação ponderada é 82/20, ou 4,1. O curso foi bem avaliado.
97
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Contraste as reações com os padrões e tome as providências adequadas
A etapa mais importante do controle é a produção de ações consequentes aos resultados. Partindo 
de padrões realistas, deve‑se avaliar os resultados do programa com os padrões estabelecidos.
• Mudar: caso haja condições técnicas e orçamentárias, deve‑se proceder à mudança de instrutores, 
das instalações, do assunto ou de alguma parte do treinamento. Sempre que necessário e possível, 
deve‑se dar chances de superação das dificuldades apresentadas ao instrutor avaliado.
• Modificar a situação: depois de sucessivas chances de superação, se o instrutor não atingir o 
padrão, deve‑se tentar ajudá‑lo, oferecendo conselhos, novos recursos audiovisuais ou propondo 
novas atividades para o treinamento.
• Conviver com uma situação insatisfatória: caso momentaneamente não seja possível, técnica 
ou orçamentariamente, efetuar a substituição ou modificação dos recursos humanos, materiais ou 
tecnológicos, aplicados no programa de treinamento.
• Alterar o padrão: caso sejam identificadas situações nas quais as condições ambientais (políticas 
da empresa, tecnologia, necessidades dos treinandos, níveis de exigência etc.) forem modificadas, 
ou se for identificada a anomalia de os padrões adotados não serem condizentes com a realidade 
apresentada, sendo mais ou menos exigentes que o necessário.
Comunique as reações, conforme seja apropriado
Os primeiros a terem contato com os formulários de avaliação são os próprios instrutores que 
aplicam e recolhem as avaliações. A análise inicial das reações será deles. O responsável pela equipe de 
treinamentos ou de RH deve estabelecer uma política de captação, tabulação e divulgação de resultados 
das avaliações de maneira formal e oficial. Isso evita que pessoas indevidas divulguem resultados, de 
acordo com os seus próprios interesses, pois é importanteque os indivíduos designados tomem as 
decisões cabíveis com base nesses resultados.
No tocante ao fator “quem quer vê‑los”, a equipe de treinamento terá de decidir se isso é apropriado. 
É mera curiosidade ou o solicitante tem motivos legítimos? Os responsáveis por tomar decisões sobre 
contratações, orçamentos, aumentos salariais, promoções, cortes etc. devem ser informados, formal e 
oficialmente, de modo seguro e definitivo.
 Observação
Medir as reações é relativamente fácil e não requer tanto esforço 
quanto parece. A sua importância deve‑se à necessidade de obter dados 
concretos que permitam avaliar os treinamentos e subsidiar as tomadas de 
decisões consequentes.
98
Unidade II
 Saiba mais
Para ampliar seus conhecimentos a respeito de estratégias de sucesso 
em treinamento, leia o artigo a seguir:
DIAS, M. Treinamento e desenvolvimento de pessoas: o que é e como 
criar uma estratégia de sucesso. Gupy, 13 maio 2022. Disponível em: 
https://bit.ly/3RKFIJO. Acesso em: 18 jul. 2022.
4.2.6 Validação dos resultados
Essa fase da avaliação intenciona descobrir:
• Que conhecimentos foram adquiridos?
• Que habilidades foram desenvolvidas ou aprimoradas?
• Que atitudes foram modificadas?
O principal em identificar a eficácia do aprendizado do programa de treinamento é verificar se serão 
produzidas mudanças de comportamento entre os participantes.
Quadro 41 
Diretrizes para avaliação da aprendizagem
Utilização de um grupo de controle
Avaliação de conhecimentos, habilidades e/ou atitudes tanto antes como depois do programa
Aplicação de um teste por escrito para medir conhecimento e mudança nas atitudes
Aplicação de um teste de desempenho para medir habilidades
Obtenção de 100% de respostas
Utilização dos resultados da avaliação para tomar providências adequadas
Utilização de um grupo de controle
O chamado grupo de observação é aquele que receberá o treinamento e será avaliado em seu 
desempenho ao final do seu preparo no curso. Para validar essa avaliação de desempenho, pois existem 
outros fatores que podem interferir no desempenho dos colaboradores que não só os efeitos da 
aprendizagem no treinamento, elege‑se um grupo de trabalhadores que não participou do treinamento, 
o qual será avaliado antes e depois do período de treinamento dos outros funcionários, treinados, nos 
mesmos períodos e nas mesmas condições que os demais. A comparação dos resultados de desempenho 
dos dois grupos tende a eliminar os efeitos de outros fatores positivos e negativos, e não os impactos do 
treinamento em seus participantes.
99
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Avaliação de conhecimentos, habilidades e/ou atitudes
A segunda diretriz é medir os conhecimentos, as habilidades e/ou as atitudes antes e depois do 
programa. A diferença indicará qual aprendizado ocorreu. Para tanto, pode‑se utilizar um dos formulários, 
a exemplo do formulário‑questionário apresentado anteriormente.
Avaliação do aumento de conhecimento e de mudanças
A avaliação do treinamento é importante por dois motivos. Primeiro, mede a eficácia do instrutor 
em aumentar os conhecimentos e/ou mudar as atitudes, além de mostrar o quanto ele é eficaz. Se tiver 
ocorrido pouco ou nenhum aprendizado, haverá pouca ou nenhuma mudança de comportamento.
4.2.7 Avaliação do aumento das habilidades
Se o objetivo de um programa for aprimorar as habilidades dos participantes, é preciso ser feito um 
teste de desempenho antes e depois do treinamento, para possibilitar as devidas comparações e análises.
Os mesmos princípios e as mesmas técnicas aplicam‑se quando são ensinadas habilidades técnicas, 
como usar um computador, criar formulários ou vender algo. É claro que aplicar testes, antes e depois 
do treinamento, é desnecessário quando o aprendiz não tem qualquer habilidade prévia.
 Observação
A importância do grupo de controle durante o processo de avaliação 
da aprendizagem é a obtenção de provas melhores de que ocorreu uma 
mudança. Qualquer diferença entre o resultado do grupo de observação e 
o do grupo de controle demonstra que houve aprendizado em função do 
treinamento realizado.
4.2.8 Avaliação do comportamento na obtenção dos melhores resultados
O grande objetivo do programa de aprendizado é a mudança e adequação do comportamento dos 
colaboradores, de acordo com o esperado e desejado. O principal motivo para decisão e investimento 
no programa foi obter, ao final, uma adequação de comportamentos. Como o tema foi devidamente 
debatido no decorrer deste livro‑texto, vamos à parte mais prática.
Quadro 42 
Diretrizes para avaliação do comportamento
Se possível, use um grupo de controle
Dê tempo para que a mudança de comportamento ocorra
Avalie antes e depois do treinamento, se for viável
Pesquise e/ou entreviste um ou mais entre os seguintes: treinandos, seu superior imediato, seus 
subordinados e outros que observem seu comportamento com frequência
100
Unidade II
Diretrizes para avaliação do comportamento
Obtenha 100% de respostas ou use uma amostragem
Repita a avaliação em intervalos apropriados
Avalie a relação custo/benefício
Da mesma forma que as diretrizes para avaliação de aprendizagem, é importante usar um grupo de 
controle para a análise do comportamento.
4.2.9 Tempo para as mudanças ocorrerem
Os participantes de um treinamento precisam de um tempo para assimilar os novos conhecimentos, 
desenvolverem as novas habilidades e assumirem as novas atitudes propostas.
A avaliação justa deve ocorrer em tempo razoável, após a realização do treinamento, ou, ainda 
melhor, feita periodicamente para medir e acompanhar a evolução dos desempenhos em todos os 
quesitos requisitados do treinamento. Segundo Kirkpatrick (2010), mesmo que um participante tenha 
a oportunidade imediata de aplicar em seu dia a dia aquilo que aprendeu, você ainda deve lhe dar 
algum tempo para que essa transferência ocorra. Para alguns programas, dois ou três meses após o 
treinamento é uma boa regra prática.
4.2.10 Avaliação antes e depois do treinamento
Deve‑se medir os conhecimentos, as habilidades e/ou as atitudes antes e depois do programa. 
A diferença indicará qual aprendizado ocorreu. Normalmente, essa possibilidade apresenta‑se em 
treinamentos internos, em que o planejamento e o controle da execução do treinamento são totalmente 
possíveis. Para que esse procedimento surta efeitos significativos, será necessária uma definição clara de 
quais comportamentos pretende‑se obter após a realização do curso: eficácia, eficiência, comunicação 
efetiva, entre outros.
Pode‑se avaliar o comportamento somente após o programa, considerando‑se a limitação de tempo, 
o custo e a disponibilidade; após o treinamento, realiza‑se uma entrevista ou pesquisa, em que se pede 
aos participantes que identifiquem quaisquer mudanças de comportamento decorrentes do treinamento.
O quadro a seguir traz um exemplo de um formulário apropriado:
Quadro 43 – Avaliação de programa de treinamento – 
mudanças de comportamento
1. Até que ponto o programa melhorou a relação profissional entre participante e superior imediato?
( ) Bastante
( ) Um pouco
( ) Não mudou
( ) Piorou
101
GESTÃO DO CONHECIMENTO
2. Desde a conclusão do programa, houve comunicação bidirecional participante-superior imediato?
( ) Muito mais
( ) Um pouco mais
( ) Não mudou
( ) Um pouco menos
( ) Muito menos
3. Qual é o grau de interesse do participante por seus subordinados desde a conclusão do programa?
( ) Muito maior
( ) Um pouco maior
( ) Não mudou
( ) Um pouco menor
( ) Muito menor
É essencial pesquisar e/ou entrevistar pessoas que observem seu comportamento com frequência. 
Deve‑se consultar os envolvidos: treinandos, seus superiores imediatos, seus subordinados e outros que 
conheçam bem o comportamento deles, para identificar indivíduos que atendam essas condições.
Nesse contexto, quatro perguntas precisam ser respondidas:
• Quem seria o mais qualificado para isso?
• Quem é o mais confiável?
• Quem é o mais disponível?
• Existe algum motivo pelo qual umaou mais dessas pessoas não devam ser pesquisadas e/ou 
entrevistadas?
Uma decisão importante é escolher entre usar um questionário ou fazer uma entrevista. Ambos 
têm suas vantagens e desvantagens. A entrevista lhe dará a oportunidade de obter mais informações. 
A melhor abordagem é adotar uma entrevista padronizada, em que sejam feitas as mesmas perguntas 
a todos os entrevistados. Desse modo, você poderá tabular as respostas e compilar dados quantitativos 
sobre a mudança de comportamento.
Obtenha 100% de respostas ou use uma amostragem
Quando o retorno de respostas não for o esperado e o número for inferior ao total de participantes, 
serão necessários cuidados estatísticos com o objetivo de elaborar e selecionar uma amostra e analisar 
os resultados estatisticamente. O ideal é que todos os integrantes participem, e devem ser tomadas 
todas as providências para que isso seja alcançado. Por exemplo, tornar parte das atividades do curso 
o preenchimento dessas avaliações, a serem entregues em um momento intermediário do período do 
curso, e não no final deste. Repita a avaliação em intervalos apropriados.
102
Unidade II
O comportamento das pessoas não é estático, muda conforme o tempo passa. Ao avaliar 
comportamentos, é necessário colecionar uma série histórica de resultados, considerando os mesmos 
quesitos para que uma tendência seja delineada. Isso permitirá a eliminação de variações esporádicas, 
de picos ou vales que apareceram na curva, por circunstâncias momentâneas ou sazonais.
Avalie a relação custo/benefício
Como comentado no decorrer deste livro‑texto, o investimento em treinamento tende a ser tratado 
como os demais investimentos da empresa. Existe uma grande preocupação dos especialistas em medir 
o desempenho e os resultados dos programas de treinamento em termos quantitativos e valoráveis 
que permitam uma apuração de resultados financeiros e, consequentemente, uma apuração de 
retorno sobre investimentos (ROI), para subsidiar a avaliação e a tomada de decisão dos executivos da 
corporação. Mesmo uma avaliação qualitativa serve para uma análise e decisão lógica sobre a validade 
e continuidade de investimentos em determinado programa ou não. Deve‑se verificar se os objetivos 
comportamentais esperados foram devidamente modificados, ou quanto foram modificados, para que 
a efetividade do treinamento seja posta à prova.
 Saiba mais
Leia um pouco mais sobre avaliação de treinamento e ROI no artigo 
indicado a seguir:
GARCIA, A. ROI e treinamento. RH Portal, 2 set. 2015. Disponível em: 
https://bit.ly/3IMEN7K. Acesso em: 18 jul. 2022.
4.3 Vantagens funcionais com base em treinamento e desenvolvimento
Muitas são as vantagens vistas no processo de treinamento e desenvolvimento, e as principais delas 
são destacadas a seguir:
• Redução de turnover: colaboradores que conseguem perceber o investimento em sua carreira por 
meio do treinamento sentem‑se mais satisfeitos. Preferem empresas que incentivam crescimento 
e oportunidades profissionais; logo, a diminuição do turnover é natural.
• Maior capacitação dos profissionais: a construção do crescimento mostra‑se sólida e prática, 
fazendo diferença no cotidiano da organização, elevando o nível de conhecimento e solução de 
problemas no dia a dia. Ganha a empresa com maior competitividade.
• Melhoria no clima organizacional: quando o treinamento é inclusivo, feito para todos, permite 
o melhor desempenho das atividades e, assim, maior produtividade. Desse modo, a tendência é 
que haja melhoria no clima organizacional.
103
GESTÃO DO CONHECIMENTO
• Aumento de produtividade: naturalmente, colaboradores qualificados reduzem o tempo de 
resposta nas atividades e há tendência de maior qualidade na entrega, aumentando a produtividade.
• Maior integração da equipe: grupos treinados interagem melhor, sua integração é mais natural 
e intensa.
• Melhor circulação de conhecimento: empresas que treinam tendem a circular com maior 
facilidade o conhecimento entre os colaboradores, marca‑se no DNA da cultura da organização 
que aprender e compartilhar é algo natural e tranquilo.
4.4 Treinamento como diferencial competitivo
Neste mercado absolutamente dinâmico e competitivo, treinar pessoas é um investimento, não 
um custo.
Uma frase muito comum ouvida por presidentes no passado era investir no colaborador e ele ir 
embora, um custo teoricamente perdido.
Hoje questionamos: e se não houver o investimento? O colaborador deve permanecer na empresa 
mesmo atendendo mal um cliente? Vale a pena correr o risco de perder clientes, a principal fonte de lucro?
Felizmente, a mentalidade mudou. Hoje é fundamental para sobrevivência do negócio ter pessoas 
preparadas com novas competências e formas de atuar, a fim de suprir uma demanda ativa e em 
constante processo de mudança.
104
Unidade II
 Resumo
Trabalhamos nesta unidade o mérito do planejamento nos processos de 
treinamento: quanto mais planejarmos, melhores serão os resultados.
Depois do planejamento, falamos do levantamento de necessidade e 
diagnóstico, para que as técnicas apropriadas possam ser aplicadas, visando 
à melhor avaliação, com resultados que de fato impactem os colaboradores.
Os métodos de aprendizagem foram detalhados, um a um, de forma a 
explicitar sua importância e aplicabilidade em programas de treinamento. 
Foram apresentados como técnicas e métodos de treinamento: método 
do estudo de caso, aula expositiva, dramatização, simulação, workshop, 
palestras, seminários, brainstorming e dinâmicas de grupo.
Destacamos que há três tipos de treinamento. O primeiro é o técnico, 
por exemplo, treinar uma equipe de profissionais que irão atuar com 
determinadas máquinas e que, naturalmente, precisam saber operá‑las. 
O segundo é o comportamental, que visa à mudança de dada atitude no 
cotidiano, como lidar com o cliente por exemplo. Por fim, a junção dos dois 
treinamentos, que pode ser utilizada no dia a dia das empresas.
Hoje treinar é algo fundamental, é um grande diferencial, eleva o capital 
intelectual dos colaboradores, trazendo dinamismo e oportunidades para 
a organização. Além de o treinamento proporcionar integração, trabalho 
em equipe e sentimento de satisfação nos funcionários, melhoram o 
clima organizacional.
105
GESTÃO DO CONHECIMENTO
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir.
O que é Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT)?
Por Andressa dos Santos – atualizado em 18/05/2021
Figura 7 
O que é LNT?
De forma prática, o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) é o processo feito para 
identificar quais são as dificuldades, as lacunas e as oportunidades de crescimento do time.
Nesse levantamento, as necessidades são identificadas, basicamente, analisando qual é a diferença 
entre aquilo que o colaborador deveria saber fazer e o que ele realmente faz no dia a dia. Assim, é 
possível diagnosticar quais são as carências de conhecimento ou de habilidades no desempenho atual 
do colaborador.
Com o LNT, você consegue identificar essas brechas e traçar planos para melhorar a performance 
dos seus colaboradores em sua organização.
Adaptada de: https://bit.ly/3O2HeEm. Acesso em: 13 jul. 2022.
Com base na leitura e em seus conhecimentos, avalie as asserções e a relação proposta entre elas.
I – O Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) é um processo que visa acelerar a 
rotatividade dos colaboradores que trabalham em uma empresa.
porque
II – O Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) é um processo no qual são identificadas 
as necessidades dos colaboradores no sentido de aprimorar suas habilidades e melhorar seus 
desempenhos nas funções exercidas na organização.
106
Unidade II
Assinale a alternativa correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a asserção I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a asserção I.
C) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
E) As asserçõesI e II são falsas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise da questão
Conforme exposto no texto, “o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) é o processo 
feito para identificar quais são as dificuldades, as lacunas e as oportunidades de crescimento do 
time”. Além disso, “com o LNT, você consegue identificar essas brechas e traçar planos para melhorar a 
performance dos seus colaboradores em sua organização”.
O LNT não visa acelerar a rotatividade dos colaboradores que trabalham em uma empresa.
Questão 2. Vimos, no livro‑texto, que a escolha do local adequado para a realização de um 
treinamento é muito importante para que tenhamos êxito nesse processo. Em relação a esse tema, 
avalie as características a seguir.
I – Espaços exíguos e restritos.
II – Salas sem proteção quanto à entrada de luz natural.
III – Ambientes não climatizados.
IV – Disponibilidade de sanitários.
São fatores negativos em relação à seleção do local de realização de um treinamento os apontados em:
A) I e II, apenas.
B) II e III, apenas.
C) I, III e IV, apenas.
D) I, II e III, apenas.
E) I, II, III e IV.
Resposta correta: alternativa D.
107
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Análise da questão
Conforme exposto no livro‑texto, segundo Kirkpatrick (2010), alguns fatores negativos no que se 
refere à escolha do local de realização de um treinamento são os mencionados a seguir.
• Espaços exíguos e restritos.
• Instalações desconfortáveis.
• Salas sem proteção quanto aos ruídos externos e à entrada de luz natural.
• Locais com convívio de transtornos ambientais diversos.
• Ambientes não climatizados.
• Falta de disponibilização de serviços como coffee break e estacionamentos aos participantes 
do treinamento.