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<p>Fundamentos de</p><p>Administração</p><p>Profa. MSc. Cleia Ciscato</p><p>PROCESSO DECISÓRIO</p><p>Introdução</p><p>• Toda organização cresce, prospera, ou</p><p>fracassa como resultado de decisões</p><p>tomadas por seus gestores, e estes tomam</p><p>decisões difíceis todos os dias.</p><p>• Decisões estratégicas, de estrutura,</p><p>sistemas de controle, recursos humanos...</p><p>O Peso da decisão</p><p>Nenhum fator tem tanto impacto</p><p>no desempenho de uma empresa</p><p>quanto a capacidade de seus</p><p>executivos de decidir em meio às</p><p>incertezas.</p><p>Definições</p><p>• Uma decisão é uma escolha feita entre alternativas</p><p>disponíveis.</p><p>• A tomada de decisão é o processo para identificar problemas</p><p>e oportunidades e depois resolvê-los.</p><p>• A tomada de decisão envolve esforços antes e depois da</p><p>escolha feita.</p><p>Processo decisório</p><p>Processo de tomada de decisão</p><p>Certeza, risco, incerteza e</p><p>ambiguidade</p><p>Diferença entre decisões programadas e não</p><p>programadas: grau de certeza ou incerteza</p><p>com que os gestores lidam na tomada de</p><p>decisão.</p><p>Todas as informações disponíveis?</p><p>Certeza</p><p>Todas as informações que a decisão requer</p><p>estão totalmente disponíveis.</p><p>Os gerentes possuem informações sobre as</p><p>condições de operação, custos dos recursos</p><p>ou limitações, e cada curso de ação e</p><p>resultado possível.</p><p>Risco</p><p>Uma decisão possui objetivos bem definidos</p><p>e que boas informações estão disponíveis,</p><p>mas os futuros resultados associados a cada</p><p>alternativa estão sujeitos ao acaso.</p><p>No entanto, informações suficientes estão</p><p>disponíveis para permitir a probabilidade de</p><p>um resultado bem sucedido para cada</p><p>alternativa a ser estimada.</p><p>Incerteza</p><p>Os gerentes conhecem quais objetivos desejam</p><p>alcançar, porém as informações sobre alternativas e</p><p>futuros acontecimentos são incompletas. Os</p><p>gestores não têm informações suficientes para ter</p><p>clareza sobre as alternativas ou para estimar seus</p><p>riscos.</p><p>Os gestores podem ter de fazer suposições a partir</p><p>das quais avançarão gradualmente para a decisão,</p><p>mas, mesmo assim, esta decisão estará errada se os</p><p>pressupostos estiverem incorretos.</p><p>Os gestores podem surgir com abordagens criativas</p><p>de alternativas e usar julgamento pessoal para</p><p>determinar qual alternativa é a melhor.</p><p>Ambiguidade</p><p>• É a situação de decisão mais difícil, significa que as</p><p>metas a serem alcançadas ou o problema a ser</p><p>resolvido não estão claros, é difícil definir as</p><p>alternativas, e as informações sobre os resultados</p><p>não estão disponíveis.</p><p>• Algumas vezes os gestores surgirão com uma</p><p>‘solução’, para depois perceber que não tinham</p><p>definido claramente o real problema.</p><p>• Os gestores devem evocar as metas e desenvolver</p><p>cenários razoáveis para as alternativas de decisão</p><p>na ausência de informações.</p><p>Modelos de tomada de decisão</p><p>Modelos de tomada de decisão</p><p>A escolha do modelo depende da</p><p>preferência pessoal do gerente, se a decisão</p><p>é programada ou não programada, e a</p><p>extensão na qual a decisão é caracterizada</p><p>pelo risco, incerteza e ambiguidade.</p><p>Programação de decisão</p><p>Decisões programadas: envolvem situações</p><p>que ocorreram com suficiente frequência para</p><p>permitir que as regras da decisão sejam</p><p>desenvolvidas e aplicadas no futuro, são</p><p>tomadas em resposta aos problemas</p><p>organizacionais recorrentes.</p><p>Exemplos: Comprar matéria-prima, contratar</p><p>um colaborador, seleção de novos clientes.</p><p>Programação de decisão</p><p>Decisões não programadas: tomadas em</p><p>resposta a situações que são únicas,</p><p>pobremente definidas e em grande parte</p><p>desestruturadas e têm importantes</p><p>consequências para a organização.</p><p>Exemplos: Construir uma nova fábrica,</p><p>desenvolver um novo produto ou serviço,</p><p>entrar em um novo mercado.</p><p>Modelo clássico</p><p>• É o modelo de decisão baseado na</p><p>suposição de que os gerentes devem</p><p>tomar decisões lógicas que estejam de</p><p>acordo com os melhores interesses da</p><p>organização.</p><p>Normativo – como o gestor deve tomar a decisão</p><p>Premissas do modelo clássico</p><p>O tomador de decisão opera para</p><p>realizar metas que são conhecidas e</p><p>acordadas. Os problemas são</p><p>precisamente formulados e definidos.</p><p>O tomador de decisão esforça-se por</p><p>condições de certeza, juntando</p><p>informações completas. Todas as</p><p>alternativas e os resultados</p><p>potenciais de cada uma são</p><p>calculados.</p><p>Os critérios para avaliar as</p><p>alternativas são conhecidos. O</p><p>tomador de decisão seleciona a</p><p>alternativa que maximizará o retorno</p><p>econômico para a organização.</p><p>O tomador de decisão é racional e</p><p>usa a lógica para atribuir valores,</p><p>ordenar as preferências, avaliar</p><p>alternativas e tomar a decisão que</p><p>maximizará o alcance das metas</p><p>organizacionais.</p><p>Modelo administrativo</p><p>• Modelo que descreve como os gerentes</p><p>realmente tomam decisões em situações</p><p>caracterizadas por decisões não</p><p>programadas, incerteza e ambiguidade.</p><p>• Os gestores não são incapazes de tomar</p><p>quaisquer decisões economicamente</p><p>racionais mesmo que quisessem.</p><p>Descritivo – como o gestor realmente tomam decisões</p><p>Modelo administrativo</p><p>• Decisão satisfatória: os tomadores de decisão</p><p>escolheram a primeira alternativa de solução</p><p>que satisfaça os critérios mínimos de decisão.</p><p>• Ao invés de examinar todas as alternativas</p><p>para identificar a solução singular que</p><p>maximizaria os retornos econômicos, os</p><p>gerentes optarão pela primeira solução que</p><p>parece resolver o problema, mesmo que se</p><p>presuma que existam soluções melhores.</p><p>Intuição</p><p>• Representa uma rápida apreensão da</p><p>situação de decisão com base na</p><p>experiência passada, mas sem um</p><p>pensamento consciente.</p><p>Premissas do modelo</p><p>administrativo</p><p>Os objetivos da decisão são</p><p>frequentemente vagos, conflitantes e</p><p>sofrem falta de consenso entre os</p><p>gestores. Os gestores nem sempre estão</p><p>cientes dos problemas e oportunidades</p><p>que existem na organização.</p><p>Procedimentos racionais nem sempre são</p><p>usados, e, quando o são, geralmente são</p><p>confinados a uma visão simplista do</p><p>problema, que não captura a</p><p>complexidade dos acontecimentos reais</p><p>da organização.</p><p>As buscas dos gestores por alternativas</p><p>são limitadas por causa das restrições</p><p>humanas, de informações e de recursos.</p><p>A maioria dos gestores contenta-se com</p><p>decisões satisfatórias em lugar da solução</p><p>maximizadora, em parte porque possuem</p><p>informações limitadas e em parte porque</p><p>somente têm critérios vagos do que</p><p>constitui uma solução maximizadora.</p><p>Modelo político</p><p>• Útil para tomar decisões não programadas,</p><p>quando as condições são incertas, as</p><p>informações são limitadas e os gerentes</p><p>podem estar em desacordo sobre quais</p><p>metas perseguir ou qual curso de ação tomar.</p><p>• Os gestores frequentemente se engajam na</p><p>construção de coalizões para tomar decisões</p><p>complexas.</p><p>• Coalizão: aliança informal entre gerentes que</p><p>apoiam uma meta específica.</p><p>Premissas do modelo político</p><p>As organizações são formadas por grupos</p><p>com diversos interesses, metas e valores.</p><p>Os gestores discordam sobre as</p><p>prioridades dos problemas e podem não</p><p>entender ou compartilhar as metas e os</p><p>interesses de outros gestores.</p><p>As informações são ambíguas e</p><p>incompletas. A tentativa de ser racional é</p><p>limitada pela complexidade de muitos</p><p>problemas, assim como pelas limitações</p><p>pessoais e organizacionais.</p><p>Gestores não têm tempo, recursos ou</p><p>capacidade mental para identificar todas as</p><p>dimensões do problema e processar todas as</p><p>informações. Eles falam uns com os outros e</p><p>trocam pontos de vista para juntar</p><p>informações e reduzir a ambiguidade.</p><p>Os gestores envolvem-se em debates</p><p>“puxa-empurra” para decidir as metas e</p><p>discutir alternativas. As decisões são o</p><p>resultado de barganha e discussão entre</p><p>os membros da coalizão.</p><p>Características dos modelos de</p><p>tomada de decisão</p><p>Modelo Clássico Modelo Administrativo Modelo Político</p><p>• Metas e problemas bem</p><p>definidos</p><p>• Condição de certeza</p><p>• Informações completas</p><p>sobre as alternativas e</p><p>seus resultados</p><p>• Escolha racional do</p><p>indivíduo para</p><p>maximizar os resultados</p><p>• Metas e problemas</p><p>vagos</p><p>• Condição de incerteza</p><p>• Informações limitadas</p><p>sobre as alternativas e</p><p>seus resultados</p><p>•</p><p>Escolha satisfatória para</p><p>resolver problema</p><p>usando a intuição</p><p>• Pluralístico, metas</p><p>conflitantes</p><p>• Condição de incerteza /</p><p>ambiguidade</p><p>• Pontos de vista</p><p>conflitantes,</p><p>informações ambíguas</p><p>• Barganha e discussão</p><p>entre membros da</p><p>coalizão</p><p>Etapas da tomada de decisão</p><p>2.</p><p>Diagnóstico</p><p>e análise</p><p>das causas</p><p>3.</p><p>Desenvolvi-</p><p>mento de</p><p>alternativas</p><p>4. Seleção</p><p>da</p><p>alternativa</p><p>desejada</p><p>5.</p><p>Implantação</p><p>da</p><p>alternativa</p><p>escolhida</p><p>6. Avaliação</p><p>e feedback</p><p>1.</p><p>Reconheci-</p><p>mento da</p><p>necessidade</p><p>de decisão</p><p>“Uma decisão razoável para</p><p>um problema bem definido</p><p>é melhor que uma solução excelente</p><p>para o problema errado.“</p><p>Hammond</p><p>Contexto e tomada de decisão</p><p>Decisões são complexas</p><p>O gestor não faz mágica !!</p><p>Vídeos</p><p>Video (16:00 ) TED: Sheena Iyengar - How to</p><p>make choosing easier</p><p>Psico-economista que estudaos processos</p><p>de escolha das pessoas.</p><p>https://www.ted.com/talks/sheena_iyengar_c</p><p>hoosing_what_to_choose</p><p>https://www.ted.com/talks/sheena_iyengar_choosing_what_to_choose</p><p>Vídeos</p><p>Video TED (14:35)</p><p>Ruth Chang - How to make hard choices</p><p>Filósofa – Estuda os motivos de porque</p><p>algumas decisões são tão difíceis e o que isto</p><p>representa para o ser humano.</p><p>https://www.ted.com/talks/ruth_chang_how_to_</p><p>make_hard_choices</p><p>https://www.ted.com/talks/ruth_chang_how_to_make_hard_choices</p><p>Vamos testar seu estilo pessoal de decisão?</p><p>Qual é o seu estilo pessoal de</p><p>decisão?</p><p>1. Ao realizar meu trabalho ou uma tarefa</p><p>de classe, eu procuro:</p><p>a) Resultados parciais</p><p>b) A melhor opção</p><p>c) Abordagens ou ideias criativas</p><p>d) Boas condições de trabalho</p><p>Qual é o seu estilo pessoal de</p><p>decisão?</p><p>2. Gosto de trabalho que:</p><p>a) Seja técnico e bem definido</p><p>b) Tenha muita variedade</p><p>c) Permita-me ser independente e criativo</p><p>d) Envolva trabalhar junto com outros</p><p>Qual é o seu estilo pessoal de</p><p>decisão?</p><p>3. As pessoas com que mais gosto de</p><p>trabalhar são:</p><p>a) Enérgicas e ambiciosas</p><p>b) Capazes e organizadas</p><p>c) Abertas para novas ideias</p><p>d) Agradáveis e confiáveis</p><p>Qual é o seu estilo pessoal de</p><p>decisão?</p><p>4. Quando tenho um problema, geralmente:</p><p>a) Confio no trabalho feito anteriormente</p><p>b) Aplico análise cuidadosa</p><p>c) Considero uma variedade de abordagens</p><p>criativas</p><p>d) Procuro consenso com os outros</p><p>Qual é o seu estilo pessoal de</p><p>decisão?</p><p>5. Sou particularmente bom em:</p><p>a) Lembrar datas e fatos</p><p>b) Resolver problemas complexos</p><p>c) Ver muitas soluções possíveis</p><p>d) Manter bom relacionamento com os outros</p><p>Qual é o seu estilo pessoal de</p><p>decisão?</p><p>6. Quando não tenho muito tempo, eu:</p><p>a) Tomo decisões e ajo rapidamente</p><p>b) Sigo os planos ou as prioridades</p><p>estabelecidas</p><p>c) Tomo meu tempo e me recuso a ser</p><p>pressionado</p><p>d) Solicito orientação e apoio dos outros</p><p>Qual é o seu estilo pessoal de</p><p>decisão?</p><p>7. Em situações sociais, eu geralmente:</p><p>a) Converso com os outros</p><p>b) Penso sobre o que está sendo discutido</p><p>c) Observo</p><p>d) Ouço a conversa</p><p>Qual é o seu estilo pessoal de</p><p>decisão?</p><p>8. Outras pessoas me consideram:</p><p>a) Agressivo</p><p>b) Disciplinado</p><p>c) Criativo</p><p>d) Apoiador</p><p>Qual é o seu estilo pessoal de</p><p>decisão?</p><p>9. O que mais me desagrada é:</p><p>a) Não estar no controle</p><p>b) Realizar trabalho aborrecido</p><p>c) Seguir regras</p><p>d) Ser rejeitado pelos outros</p><p>Qual é o seu estilo pessoal de</p><p>decisão?</p><p>10. As decisões que tomo são geralmente:</p><p>a) Diretas e práticas</p><p>b) Sistemáticas ou abstratas</p><p>c) Amplas e flexíveis</p><p>d) Sensíveis às necessidades dos outros</p><p>Interpretação do teste</p><p>Essas questões classificam seu estilo pessoal</p><p>de decisão. Conte o número de respostas.</p><p>a) Diretiva (soluções simples e bem definidas)</p><p>b) Analítica (soluções complexas com base nos dados)</p><p>c) Conceitual (grande quantidade de informações)</p><p>d) Comportamental (preocupação com outras pessoas)</p>