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<p>AULA 3</p><p>ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA</p><p>Prof.ª Franciele Lourenço</p><p>2</p><p>TEMA 1 – FUNÇÕES DA CONTROLADORIA</p><p>Muitas empresas, durante o século XIX, passaram por um momento de</p><p>fusão, decorrente da Revolução Industrial. A pulverização de empresas tanto no</p><p>cenário nacional quanto internacional fez com que, no século XX, ocorresse o</p><p>engrandecimento de empresas e a complexidade de suas estruturas.</p><p>A Controladoria aflorou, enquanto conceito de fato, motivada pela</p><p>necessidade de um rígido controle das empresas norte-americanas, e</p><p>posteriormente sua utilização também foi implementada em outros países, como</p><p>o Brasil. “Com a formação desta estrutura tão complexa foi requisitado por parte</p><p>dos acionistas e gestores um controle central em relação aos seus departamentos</p><p>e divisões que se espalhavam rapidamente pelos Estados Unidos e outros países,</p><p>seguindo a tendência da descentralização” (Martins, 2005, citado por Bruni;</p><p>Gomes, 2010, p. 16)</p><p>Dia após dia, a controladoria passou a ser usada cada vez mais,</p><p>principalmente, por grandes empresas.</p><p>Contudo, como podemos conceituar a Controladoria?</p><p>Muitas vezes confundida com a Auditoria, a Controladoria trata do</p><p>gerenciamento de tarefas, enquanto a outra cuida da análise da situação</p><p>financeira.</p><p>A controladoria como ciência consiste num conjunto de princípios,</p><p>métodos e procedimentos originários das ciências da administração,</p><p>economia, psicologia, estatística e, principalmente, da contabilidade que</p><p>se ocupa da gestão econômica das empresas, com a finalidade de</p><p>orientá-las para a eficácia. (Wohlgemuth, 2014, p. 24)</p><p>E ainda,</p><p>A controladoria é uma área de responsabilidade bem definida,</p><p>respondendo por atividades de condução do processo orçamentário,</p><p>avaliação de desempenhos econômicos; apoio na concepção de</p><p>modelos de decisão, manutenção de sistemas de informações</p><p>gerenciais; subsídios à tomada de decisões de âmbito coorporativo;</p><p>apuração e análise de custos e rentabilidade de eventos, produtos,</p><p>atividades, área e empresa; desenvolvimento de estudos e simulações</p><p>econômicas; padronização, racionalização de informações gerenciais.</p><p>(Wohlgemuth, 2014, p. 25)</p><p>Em virtude disso, a controladoria está contida tanto na área administrativa,</p><p>econômica, contábil quanto em outras áreas, no entanto, ela é considerada uma</p><p>área isolada, mas que controla todas as áreas da organização.</p><p>3</p><p>Para isso, as empresas contam com o profissional denominado controller,</p><p>que tem a função de captar as informações geradas por todos os</p><p>setores/departamentos, com o objetivo de ter uma relação multidimensional, que</p><p>apoie e subsidie o gestor na tomada de decisões. “A função do controller é uma</p><p>função de assessoria. Apesar do controller ser usualmente responsável pelo</p><p>desenho e operação do sistema onde a informação para controle é colhida e</p><p>reportada, o uso desta informação no controle atual é de responsabilidade do</p><p>gerente de linha” (Wohlgemuth, 2014).</p><p>Em virtude disso, ele tem funções ligadas a um conjunto de objetivos</p><p>(Wohlgemuth, 2014):</p><p>a. subsidiar o processo de gestão, ajudando na adequação do processo de</p><p>gestão à realidade empresarial;</p><p>b. apoiar a avaliação de desempenho, elaborando as análises de</p><p>desempenho econômico das áreas, dos gestores e da própria área;</p><p>c. apoiar a avaliação de resultado, elaborando a análise econômica de bens</p><p>e serviços, monitorando e orientando o estabelecimento de padrões, bem</p><p>como avaliando o resultado de seus serviços;</p><p>d. gerir os sistemas de informações; e</p><p>e. atender aos agentes do mercado, interagindo e trocando os mais diferentes</p><p>tipos de recursos/produtos.</p><p>Para a execução de suas funções, a controladoria se utiliza de algumas</p><p>ferramentas de gestão, tais como análise de balanços, análise de demonstrações</p><p>financeiras, análise horizontal e vertical das demonstrações financeiras etc.</p><p>Ademais, a controladoria utilizará ferramentas financeiras e não</p><p>financeiras, tais como a comunicação e transmissão de estratégias que venham</p><p>a ser do conhecimento de todos, com posterior feedback operacional, que</p><p>poderão ser convertidos em princípios, procedimentos e métodos de trabalho para</p><p>auxiliar nas tomadas de decisão.</p><p>Por esse motivo, a controladoria tem diversas interfaces, que estão ligadas</p><p>não só com a parte conceitual do estudo, mas também com a prática, suas</p><p>relações e até mesmo com a introdução de novas formas de entendimento a</p><p>respeito da sociedade como um todo.</p><p>4</p><p>Quadro 1 – Interfaces da controladoria</p><p>Contabilidade</p><p>Fornece a matéria-prima à controladoria por meio dos conceitos contábeis</p><p>utilizados para identificar, classificar, registrar e sumarizar transações e</p><p>eventos decorrentes das operações de uma entidade.</p><p>Administração Fornece a base para a gestão dos recursos econômicos e os conceitos</p><p>principais de gestão.</p><p>Economia</p><p>Gera o conceito de valor econômico, promove a avaliação de ativos e auxilia</p><p>na mensuração dos recursos utilizados, bens produzidos/distribuídos, as</p><p>necessidades e a renda.</p><p>Direito Promove as relações jurídicas existentes e o estabelecimento de regras de</p><p>conduta.</p><p>Estatística Colabora para a coleta, organização, descrição, análise e interpretação de</p><p>dados.</p><p>Matemática Fornece conceitos relativos a símbolos, métodos e valores numéricos para a</p><p>base conceitual.</p><p>Psicologia Facilita o entendimento sobre a decisão e os efeitos comportamentais dela.</p><p>Sociologia Promove o entendimento acerca da sociedade, sua forma de organização e</p><p>as suas necessidades.</p><p>Fonte: com base em Borinelli, 2006.</p><p>Quanto às suas subdivisões, a Controladoria pode ser subdividida:</p><p>quanto à natureza da organização em que se aplica e à eficácia da</p><p>organização. Na primeira, considerando a forma como o mercado</p><p>encontra-se segmentado, tem-se: Controladoria Empresarial,</p><p>Controladoria Pública e Controladoria em Entidades do Terceiro Setor.</p><p>Já quanto à eficácia, a organização deve ser considerada como um todo,</p><p>ou seja, o objeto maior, e subdividido em: o processo (e o modelo) de</p><p>gestão, o processo de formação dos resultados organizacionais e as</p><p>necessidades informacionais. (Bruni; Gomes, 2010)</p><p>Já na empresa, a estrutura da Controladoria se divide em diversas áreas.</p><p>Cada uma tem funções e características diferentes, que para atender aos</p><p>preceitos da controladoria são alinhadas conforme pode ser observado no Quadro</p><p>2.</p><p>Quadro 2 – Estrutura da controladoria nas empresas</p><p>Contábil Desenvolvimento da contabilidade financeira.</p><p>Gerencial-estratégica Prover informações contábeis, patrimoniais,</p><p>econômicas, financeiras e não financeiras.</p><p>Custos Registrar, mensurar, controlar, analisar e avaliar os</p><p>custos.</p><p>Tributária Atender às exigências legais.</p><p>Proteção e controle de ativos Selecionar, analisar e contratar opções de seguro.</p><p>Controle interno Estabelecimento e monitoramento do sistema de</p><p>controles internos.</p><p>Controle de riscos Identificar, mensurar, analisar, avaliar, divulgar e</p><p>controlar os riscos.</p><p>Gestão da informação</p><p>Conceber modelos de informações e gerenciar as</p><p>informações contábeis, patrimoniais, de custos,</p><p>gerenciais e estratégicas.</p><p>Outras Auditoria, tesouraria, processo de gestão e controle</p><p>interno.</p><p>Fonte: elaborado com base em Borinelli, 2006.</p><p>5</p><p>A controladoria também tem características estruturais, identificadas como</p><p>parte do processo de gestão (Borinelli, 2006): Planejamento (determinar e avaliar</p><p>se os planos são consistentes); Coordenação (aceitação de planos sob o ponto</p><p>de vista econômico e alertas sobre situações desfavoráveis ou sugestão de</p><p>possíveis soluções); Acompanhamento (contínua verificação da evolução dos</p><p>planos traçados, correção falhas e revisão do planejamento); Avaliação</p><p>(interpretação de fatos e avaliação de resultados); Informação (dados que são</p><p>traduzidos e administrados por bancos de dados contábeis e financeiros);</p><p>Motivação (sistema de controle sobre o comportamento das pessoas envolvidas).</p><p>Há os que dizem que a controladoria se define</p><p>pelo planejamento e</p><p>controle, tal seria se não fossem suas amplas avaliações no que diz respeito ao</p><p>Planejamento, Orçamento, Execução, Controle, Correções e Avaliação de</p><p>Desempenho.</p><p>TEMA 2 – CONTROLADORIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO</p><p>A controladoria por si só tem várias funções em seu bojo, por isso,</p><p>necessita de um bom sistema de informação, que lhe transmita de maneira rápida</p><p>e eficiente a conversão de dados em informações prontas a serem utilizadas para</p><p>determinado fim.</p><p>Em complemento, o sistema deverá ser alimentado constantemente e</p><p>apresentar integração entre as áreas, afinal, os dados separados, além de</p><p>dificultar a análise, podem tornar o processo lento e demorado.</p><p>Nessa nova realidade da economia a informação passou a ser</p><p>considerada e utilizada em muitas organizações como um fator</p><p>estruturante e uma ferramenta estratégica de gestão. Portanto, a gestão</p><p>efetiva de uma organização requer a percepção objetiva e precisa dos</p><p>valores da informação e do sistema de informação. (Barreto, 2014, p. 9)</p><p>É sabido que o acirramento da competitividade promove a necessidade de</p><p>as empresas se adequarem e buscarem diferenciação. O sistema de informações</p><p>tem sido uma ótima alternativa, já que muitos outros temas vieram atrelados a</p><p>isso, tal como o data science, big data etc.</p><p>O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é um sistema desenvolvido</p><p>para auxiliar as organizações no cruzamento e na análise dos dados</p><p>originados pelo ambiente interno e externo e que são transformados em</p><p>informações que geram conhecimentos possibilitando, assim, agregar</p><p>valor e vantagens competitivas a quem as utiliza. (Barreto, 2014, p. 10)</p><p>6</p><p>Tendo em vista o planejamento, o controle e a coordenação, na Figura 1</p><p>vamos conhecer para que servem os sistemas de informações gerenciais.</p><p>Figura 1 – Objetivos do sistema de informações gerenciais</p><p>Fonte: elaborada com base em Barreto, 2014.</p><p>Os objetivos do SIG são coletar, recuperar, processar, armazenar e</p><p>distribuir as informações de tal forma que elas cheguem ao seu destino final da</p><p>forma mais clara e útil o possível, auxiliando na tomada de decisões, e em</p><p>especial, no seu planejamento, no seu controle e na sua coordenação.</p><p>Ainda, o SIG apresenta características principais que se ligam ao controle</p><p>das operações diárias, ao suporte da tomada de decisão, bem como analisam</p><p>dados e os modelam, entre outras não menos importantes.</p><p>O sistema de informações se utiliza de alguns instrumentos para a</p><p>apresentação e divulgação das informações, que podem ser: relatórios, processos</p><p>correntes, apresentações, apoiando planejamento controle e decisão, resumindo</p><p>e apresentando operações e dados básicos periodicamente.</p><p>A cada dia, as informações e o uso delas se tornam cada vez mais</p><p>acessíveis a todos os públicos, visto que o número de decisões tomado pelos</p><p>gestores é constante, variável e precisa ser rápido. Por isso, se faz claro e</p><p>necessário o uso de sistemas que atendam a esse requisito de forma segura,</p><p>rápida e clara.</p><p>Cabendo aqui o uso de Sistemas de Processamento de Transações</p><p>(SPTs), Sistemas de Trabalhadores de Conhecimento (STCs) e Sistemas de</p><p>Automação de Escritório (SAEs), Sistemas de Informação Gerenciais (SIGs),</p><p>Sistemas de Apoio a Decisão (SADs), Sistemas de Apoio ao Executivo (SAEs),</p><p>Sistemas de Informação de Marketing (SIMs), Sistemas de Informação de</p><p>Fabricação e Produção (SIFPs), Sistemas de Informação Financeira e Contábil</p><p>(SIFCs) e/ou Sistemas de Recursos Humanos (SRHs).</p><p>Quanto às classificações dos modos de sistemas de informações, temos</p><p>por abrangência organizacional áreas funcionais principais e tipo de suporte que</p><p>proporcionam (Mülbert; Ayres, 2007).</p><p>COLETAR RECUPERAR PROCESSAR ARMAZENAR DISTRIBUIR</p><p>7</p><p>Quadro 3 – Classificação dos modos de sistemas de informação</p><p>Classificação Sistemas Objetivo</p><p>Abrangência</p><p>organizacional</p><p>Atendem a</p><p>pessoas, grupos ou</p><p>departamentos</p><p>específicos</p><p>Informação pessoal</p><p>Melhorar a produtividade e dar suporte às</p><p>comunicações, análise e tomada de decisão,</p><p>registro e monitoramento das atividades.</p><p>Informação de</p><p>grupo ou</p><p>departamento</p><p>Facilitar o processo e o fluxo de informações de</p><p>um grupo de trabalho – para atender a uma</p><p>função específica.</p><p>Informação</p><p>empresarial</p><p>Dar suporte a todas as divisões e outras</p><p>unidades de uma organização, integrando as</p><p>ações desenvolvidas e facilitando o fluxo de</p><p>informação entre elas.</p><p>Informação</p><p>interorganizacional</p><p>Ter sistemas que conectam duas ou mais</p><p>empresas.</p><p>Área funcional</p><p>Atendem às</p><p>principais</p><p>macroatividades</p><p>das empresas</p><p>Informação</p><p>industrial</p><p>Tratar do planejamento, desenvolvimento e</p><p>manutenção das instalações de produção de</p><p>modo geral.</p><p>Vendas e marketing Acompanhar as tendências de vendas,</p><p>campanhas promocionais e de propaganda.</p><p>Finanças e</p><p>contabilidade</p><p>Estabelecer objetivos de investimentos em</p><p>longo prazo e fornecer previsões do</p><p>desempenho financeiro.</p><p>Recursos humanos Identificar requisitos da força de trabalho</p><p>(habilidades, nível de instrução etc.).</p><p>Por tipo de</p><p>suporte</p><p>Pelo tipo de</p><p>suporte que</p><p>fornecem</p><p>Apoio às operações</p><p>empresariais</p><p>Processam dados gerados e utilizados em</p><p>operações empresariais.</p><p>Processamento de</p><p>transações</p><p>Dão suporte ao processamento e</p><p>acompanhamento das atividades cotidianas e a</p><p>transações rotineiras de uma empresa.</p><p>Controle de</p><p>processo Monitorar e controlar processos industriais.</p><p>Colaborativos Promover a comunicação e a colaboração de</p><p>equipes e grupos de trabalho.</p><p>Fonte: elaborado com base em Mülbert; Ayres, 2007.</p><p>Quanto às ferramentas e aplicativos que podem apoiar as estratégias de</p><p>comunicação e colaboração empresarial quando se referem à sistema de</p><p>informação, temos: comunicação eletrônica, conferência eletrônica, administração</p><p>do trabalho em colaboração e os relatórios diversos.</p><p>Os benefícios estão pautados na interação com a cadeia de suprimentos,</p><p>no aperfeiçoamento de relatórios e na tomada de decisão. Claro (2013, p. 80)</p><p>complementa que “os Sistemas Integrados geram benefícios, promovem</p><p>alterações em quatro dimensões da empresa: estrutura, processo de</p><p>gerenciamento, plataforma de tecnologia e capacidade estrutura, processo de</p><p>gerenciamento, plataforma de tecnologia e capacidade”.</p><p>Pelo fato de a controladoria ser considerada a grande coordenadora de</p><p>informações, os sistemas de informações vão colaborar para o alinhamento entre</p><p>a elaboração, a organização, o controle de maneira geral, para que as atividades</p><p>8</p><p>da organização trabalhem de maneira sistêmica, atendendo às necessidades</p><p>estratégicas e gerenciais da organização.</p><p>TEMA 3 – RESPONSABILIDADE DA CONTROLADORIA ESTRATÉGICA NAS</p><p>EMPRESAS</p><p>A controladoria estratégica é um pouco diferente da controladoria gerencial,</p><p>dita como tradicional.</p><p>A tradicional refere-se aos cuidados com as informações, que darão apoio</p><p>ao gestor no que diz respeito à tomada de decisão gerencial, ou seja, realiza o</p><p>controle financeiro empresarial. Já a estratégica é responsável tanto pelas</p><p>questões operacionais quanto pela ampliação do nível estratégico, aquele</p><p>considerado pensado.</p><p>Logo, a controladoria estratégica visará ao crescimento da empresa</p><p>alinhado com as questões operacionais, tendo início com o planejamento</p><p>estratégico.</p><p>O planejamento deverá levantar as necessidades, definindo objetivos e</p><p>metas para alcance em dado período de tempo que seja viável.</p><p>A partir daí, o controller deverá levantar as informações necessárias para o</p><p>alcance de tal planejamento estratégico, transformando-as em informações que</p><p>se tornem de entendimento comum a todos os envolvidos, viabilizando, assim,</p><p>uma orientação focada a todos os membros da equipe, diminuindo o desperdício</p><p>de tempo, de recursos e de informações que garantam o atendimento das metas</p><p>e dos objetivos propostos.</p><p>Além do mais, o controller deve prezar por uma capacidade de estruturar</p><p>uma tomada de decisões diferenciada diante dos concorrentes</p><p>e acompanhar as</p><p>ações – responsabilidades atribuídas a cada um dos interessados para que estes</p><p>cheguem aos resultados auferidos, evitando que mudanças no contexto interfiram</p><p>tão radicalmente na gestão, e ela sofra consequências mais sérias.</p><p>Entre as ferramentas que podem ser utilizadas durante o processo, temos</p><p>as descritas a seguir.</p><p>4.1 Balanced Scorecard (BSC)</p><p>Segundo Marques (2021), é “um modelo de gestão estratégica que</p><p>contribui para mensurar resultados e delinear metas em longo prazo. Em linhas</p><p>https://www.siteware.com.br/metodologias/bsc-balanced-scorecard/</p><p>https://www.ibccoaching.com.br/portal/confira-7-dicas-de-como-aprimorar-sua-gestao-estrategica/</p><p>9</p><p>gerais, BSC pode ser definido como uma ferramenta estratégica que possibilita</p><p>gerenciar os resultados corporativos”.</p><p>Seu principal objetivo é aumentar o desempenho das empresas de maneira</p><p>estratégica. Apesar de ser recente, tendo em vista que foi criado em 1992 por</p><p>Kaplan e Norton, é muito utilizado em análises financeiras e não financeiras.</p><p>O BSC é baseado na construção de um mapa estratégico que consiste em</p><p>quatro itens:</p><p>1. perspectiva financeira;</p><p>2. perspectiva de mercado;</p><p>3. perspectiva de processos internos;</p><p>4. perspectiva de aprendizado.</p><p>Marques (2021) expõe que a perspectiva financeira aborda os objetivos</p><p>financeiros, que leva em consideração a satisfação dos acionistas em maximizar</p><p>os lucros. Na perspectiva do mercado, a empresa deve refletir sobre estar ou não</p><p>atendendo às perspectivas/necessidades dos clientes. As perspectivas de</p><p>processos internos dizem respeito aos processos internos utilizados</p><p>(operacionais) que satisfazem acionistas e clientes, trazendo um bom resultado</p><p>seja de produtividade, qualidade ou financeiro, e por fim, a perspectiva de</p><p>aprendizado é como a empresa adquire conhecimento, inovação e possibilita o</p><p>crescimento dela mesma em prol do atingimento de suas metas.</p><p>4.2 Valor econômico agregado (Economic Value Added – EVA)</p><p>É mais uma ferramenta utilizada pela controladoria estratégica para medir</p><p>a criação de valor do negócio. Ela indica o valor dos bens produzidos por uma</p><p>empresa, deduzindo-se os custos dos insumos adquiridos de terceiros,</p><p>compensando os riscos ao capital dos acionistas.</p><p>4.3 Custeio ABC ou Custeio Baseado em Atividades</p><p>Tem como função o levantamento dos extremos – custos mais elevados e</p><p>os menos elevados de cada atividade da empresa, possibilitando uma alocação</p><p>eficiente dos custos em cada uma das etapas do processo produtivo.</p><p>10</p><p>4.4 Cadeia de Valor</p><p>Criação de Michael Porter, tem como premissa analisar estrategicamente</p><p>o negócio e a concorrência, avaliando a criação de valor para os clientes. Dessa</p><p>forma, analisa a produção e a venda de bens e serviços, ou seja, como os insumos</p><p>são transformados e acabados.</p><p>4.5 ERP – Planejamento de Recursos Empresariais</p><p>Outra ferramenta importante para a controladoria é o sistema ERP –</p><p>Planejamento de Recursos Empresariais, que se baseia em um conjunto de</p><p>softwares integrados, o que facilita a comunicação e o bom andamento do fluxo</p><p>de informações. Portanto, é um facilitador de informações, que acaba por integrar</p><p>as informações de todos os departamentos sem que seja necessária a requisição</p><p>um a um.</p><p>Várias são as ferramentas utilizadas pela controladoria estratégica; aqui</p><p>foram citadas algumas com intuito de mostrar que, além de diferentes entre si,</p><p>elas trazem um apoio diferenciado às empresas quando se trata de informações</p><p>a respeito do negócio.</p><p>Tendo em vista isso, várias são as vantagens em se aplicar a controladoria</p><p>estratégica, afinal, a consultoria será diferenciada, além de mais completa. Outro</p><p>ponto importante é a expertise de mercado que geralmente esses controllers têm.</p><p>Além disso, para que a consultoria estratégica obtenha sucesso, é</p><p>necessário que a empresa saiba o que quer, afinal, esse tipo de trabalho leva em</p><p>consideração a realidade da empresa, já que a controladoria estratégica tem</p><p>como responsabilidade munir a alta administração com informações e relatórios</p><p>mensalmente, que demonstrem e remontem o desempenho da empresa,</p><p>comparado não só a situação econômico-financeira, mas também, a</p><p>orçamentária.</p><p>TEMA 4 – MODELO DE GESTÃO E CONTROLADORIA</p><p>A controladoria, atualmente, está sendo analisada por uma perspectiva</p><p>holística, a qual parte do sistema de informações, que obtém e fornece aparatos</p><p>para a construção de informações gerenciais, estudos, relatórios, indicadores e</p><p>resultados) que resultarão na otimização do lucro e criação de valor para a</p><p>empresa.</p><p>11</p><p>Isso porque a empresa deve passar confiabilidade aos acionistas, assim</p><p>como aos demais envolvidos.</p><p>Nesse caso, o modelo de gestão focará no desenvolvimento do indivíduo,</p><p>ou melhor dizendo, nas crenças e valores dos acionistas/proprietários e principais</p><p>gestores, tal que se baseia no conjunto de ideias que deu início às atividades da</p><p>empresa; pela ação humana/ética das pessoas envolvidas, escolhendo bem as</p><p>ações e decisões que tomará, acreditando que obterá sucesso.</p><p>Por isso, antes de mais nada, a empresa necessita deixar claro que tipo de</p><p>gestão utilizará, se é tradicional, moderna, aquela de “pai para filho”, pois, em</p><p>alguns casos, poderá trazer em seu bojo alguns costumes ou processos antigos,</p><p>e que possam influenciar negativamente a sua sobrevivência.</p><p>Figura 2 – Princípios norteadores dos modelos de gestão</p><p>Fonte: com base em Rodrigues; Bari, 2004.</p><p>A Figura 2 anterior nos mostra que a Missão é importante para definir o</p><p>porquê da existência do seu negócio; já a Visão estabelece qual será o trajeto a</p><p>ser percorrido; e as Crenças e Valores indicam a forma como alcançaremos os</p><p>princípios anteriores.</p><p>A comunicação também é um ponto de muita discussão, tanto que uma das</p><p>maiores problemáticas das empresas é a “falta de comunicação ou de</p><p>comunicação distorcida”, pelo simples fato da centralização de funções, do tipo</p><p>de sistema produtivo, do estágio produtivo etc. Para que a empresa prospere, a</p><p>MISSÃO</p><p>Qual a razão do</p><p>seu negócio</p><p>existir?</p><p>VISÃO</p><p>Onde você quer chegar?</p><p>Qual a sua estratégia,</p><p>metas e objetivos?</p><p>CRENÇAS E VALORES</p><p>No que você</p><p>acredita?</p><p>Quais as suas</p><p>atitudes e</p><p>comportamento?</p><p>12</p><p>comunicação deve estar alinhada, favorecendo a eficiência, a eficácia e a</p><p>efetividade produtiva.</p><p>A comunicação também será o ponto de partida. Nesse caso, deve-se</p><p>deixar claro: o que está motivando a empresa a procurar a controladoria?</p><p>Após todos os levantamentos, e de posta em funcionamento, cabe a</p><p>empresa avaliar o desempenho e criar meio de medir os resultados, e divulgá-los</p><p>na sequência; porém, se a divulgação se fazer de maneira geral não trará tantos</p><p>resultados assim.</p><p>Portanto, a avaliação de desempenho e dos resultados deve ser feita de</p><p>maneira isolada, por meio do planejamento estratégico (que leva em consideração</p><p>as diretrizes e o cenário da empresa), do planejamento operacional (que traça os</p><p>objetivos e as metas para se alcançar tal resultado), da execução (que são as</p><p>ações e transações necessárias para se executar tal plano) e o controle (que visa</p><p>avaliar e corrigir as possíveis falhas).</p><p>TEMA 5 – ESTUDO DE CASO: EXEMPLO DE CONTROLE INTERNO DENTRO DA</p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>O controle interno tornou-se uma ferramenta muito importante para as</p><p>empresas, pois garante não só a eficiência das operações, mas também o</p><p>medidor do desempenho e de procedimentos por ela adotados, que se adotado e</p><p>monitorado de forma contínua evita falhas.</p><p>Por isso, seu conceito se torna abrangente, tal que acaba por envolver os</p><p>aspectos econômicos, contábeis e operacionais, o que faz com que as empresas</p><p>adotem os mais variados tipos de controle, buscando resultados mais certeiros.</p><p>Além disso, a finalidade desses controles é muito abrangente, em razão da</p><p>proteção das atividades internas, principalmente das administrativas.</p><p>Em vista disso, Rezende e Favero (2004, p.</p><p>35) expõem que:</p><p>Os controles internos têm como finalidade fornecer à contabilidade</p><p>dados corretos, objetivando a escrituração exata dos fatos ocorridos, e</p><p>que sejam evitados desperdícios e erros. É importante também que</p><p>estes controles tenham alcance suficiente para detectar qualquer</p><p>irregularidade quando esta ocorrer. O Controle Interno aplicado e</p><p>monitorado de forma contínua dentro da organização tem o efeito</p><p>preventivo sobre os procedimentos por ela adotados.</p><p>Para Almeida (1996, p. 50), o controle interno dá enfoque aos ativos da</p><p>empresa: “o controle interno representa em uma organização o conjunto de</p><p>procedimentos, métodos ou rotinas com os objetivos de proteger os ativos,</p><p>13</p><p>produzir dados contábeis confiáveis e ajudar a administração na condução</p><p>ordenada dos negócios da empresa”.</p><p>De forma geral, os controles internos são tudo aquilo que visa garantir a</p><p>integridade das informações financeiras e contábeis da empresa, seja por meio</p><p>de dados, procedimentos, políticas, ativos etc.</p><p>Apesar de o trabalho do controller ter destaque, nesse caso, ele será</p><p>revisado pelo auditor interno.</p><p>Segundo o site Guia de Carreiras, os auditores</p><p>são os profissionais responsáveis por analisar detalhadamente os</p><p>processos e atividades de uma empresa, principalmente a parte fiscal e</p><p>contábil”. Ainda, informa que “eles têm a missão de garantir que os</p><p>processos estão sendo cumpridos e, com isso, conduzir a empresa para</p><p>o caminho da excelência, em dia com as normas e procedimentos legais</p><p>exigidos.</p><p>Sendo assim, um auditor interno tem como objetivo avaliar os controles</p><p>internos proporcionando fidedignidade às informações, tal como mostra a Figura</p><p>3.</p><p>Figura 3 – Auditor interno versus Sistema de Controle Interno</p><p>Plano de Organização</p><p>Plano de Procedimento</p><p>Com base nos seguintes objetivos verificar se há</p><p>Proteção dos ativos</p><p>Confiança nos dados contábeis</p><p>Eficiência operacional</p><p>Adesão às políticas da administração</p><p>Fonte: elaborada com base em Colella, 1979, p. 175.</p><p>A Figura 3 anterior nos mostra que o sistema de controle interno deve estar</p><p>em consonância com os planos das organizações e os planos de procedimento.</p><p>O primeiro consiste em levantar os objetivos e metais os quais a empresa</p><p>Objetivos</p><p>Sistema de</p><p>Controle Interno</p><p>Para</p><p>14</p><p>pretende alcançar; o segundo elenca os procedimentos que serão adotados para</p><p>a implantação de um sistema de controle interno.</p><p>Feito isso, os objetivos vão servir de instrumentos de averiguação, análise</p><p>e posterior correção, se necessário, de erros e falha. Desse modo, os objetivos</p><p>terão seu foco na proteção de ativos, expressada pelo patrimônio empresarial.</p><p>Ainda, há a confiança dos dados contábeis, já que os dados serão</p><p>convertidos em informações de forma mais rápida por meio de softwares e</p><p>programas, satisfazendo as necessidades de forma mais rápida, ágil e com</p><p>condições de construção de relatórios mais consistentes.</p><p>A eficiência operacional está ligada ao controle dos inputs e outputs e a produzida</p><p>entre a produção e os recursos utilizados, e, também, à adesão as políticas da</p><p>administração, que ditará normas, políticas e regulamentos.</p><p>Quanto aos objetivos do controle interno, de maneira geral, se incluem:</p><p>• salvaguardar os interesses da empesa;</p><p>• proteger os ativos, bem como o patrimônio;</p><p>• estabelecer responsabilidades;</p><p>• aumentar a eficiência operacional;</p><p>• estabelecer normas e procedimentos;</p><p>• transmitir confiabilidade aos dados emitidos em relatórios;</p><p>• impedir fraudes e mau uso de recursos;</p><p>• otimizar operações e recursos.</p><p>Portanto, a finalidade do controle interno é prevenir erros e irregularidades,</p><p>não possibilitando que estes afetem o andamento das atividades empresariais.</p><p>Os tipos de controles internos mais utilizados serão descritos a seguir.</p><p>Os controles administrativos tratam da organização das informações, dos</p><p>processos e de seu gerenciamento. Por exemplo, a lucratividade por linha de</p><p>produtos busca averiguar qual o tipo de performance mais adequada ao lançar</p><p>produtos novos e/ou manter os já existentes, levando em consideração a</p><p>produtividade X produção X tempo. Segundo Attie (2009, p. 152), compreendem</p><p>“o plano de organização e os métodos e procedimentos relacionados com a</p><p>eficiência das operações, voltadas para a política de negócios da empresa e,</p><p>indiretamente, com os registros financeiros”.</p><p>Os controles contábeis são aqueles que envolvem as questões políticas, a</p><p>integridade das informações contábeis, com vistas a proteger o patrimônio da</p><p>15</p><p>empresa, garantir confiabilidade e evitar fraudes. Por exemplo, a conciliação</p><p>bancária busca por meio de aparatos administrativos e contábeis investigar se o</p><p>saldo bancário está compatível com as entradas/saídas de receitas. Attie (2009,</p><p>p. 152) complementa: “os Controles Contábeis compreendem o plano de</p><p>organização e todos os métodos e procedimentos relacionados com a</p><p>salvaguarda do patrimônio da propriedade dos registros contábeis”.</p><p>O controle de Gestão dos Recursos Humanos enaltece os Recursos</p><p>Humanos e a importância que é dada aos processos envolvidos. Por exemplo, a</p><p>realização de um bom processo de recrutamento e seleção objetiva contratar uma</p><p>pessoa qualificada e que permaneça no cargo, evitando o desperdício de recursos</p><p>e tempo no estabelecimento de um novo processo de recrutamento e seleção.</p><p>O controle das instalações e equipamentos viabiliza a proteção de dados e</p><p>informações. Por exemplo, o sistema de segurança evita que hackers invadam as</p><p>informações da empresa.</p><p>O site Portal da Auditoria expõe algumas características que um sistema</p><p>de controle interno eficiente deve apresentar:</p><p>• plano de organização – deve ser simples, flexível e proporcionar a</p><p>independência das funções em cada setor. Embora a independência</p><p>estrutural requeira uma separação das funções, o trabalho realizado por</p><p>todas as áreas deve ser integrado para que haja eficiência na operação;</p><p>• sistema de autorização e procedimentos – aqui se incluem os meios de</p><p>controle dos registros de operações e transações, que necessitam de</p><p>aprovação de cada uma das etapas para a concretização do programa</p><p>administrativo;</p><p>• pessoal profissionalmente e tecnicamente qualificado – é a</p><p>necessidade de pessoas competentes e qualificadas para realizar as</p><p>tarefas de forma eficiente e econômica.</p><p>Para finalizar, os controles internos, além de serem os protagonistas na</p><p>prevenção de fraudes e irregularidades, também colaboram para que a empresa</p><p>possa definir aquilo que é mais apropriado ao seu negócio, de modo a alcançar</p><p>transparência, confiabilidade e o alcance dos objetivos e metas propostos.</p><p>16</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALMEIDA, M. C. Auditoria: um curso moderno e completo. 5. ed. São Paulo: Atlas,</p><p>1996.</p><p>ATTIE, W. Auditoria: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>BARRETO, V. N. A controladoria e o sistema de informações no processo de</p><p>gestão. Caderno de Estudos Ciência e Empresa, Teresina, v. 11, n. 2, nov. 2014.</p><p>Disponível em: <http://www.faete.edu.br/papers/14>. Acesso em: 20 maio 2022.</p><p>BORINELLI, M. L. Estrutura conceitual básica de controladoria: sistematização</p><p>à luz da teoria e da práxis. Tese (Doutorado em Economia) – Faculdade de</p><p>Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo,</p><p>2006.</p><p>BRUNI, A. L.; GOMES, S. M. da S. Controladoria: conceitos, ferramentas e</p><p>desafios. Salvador: EDUFBA, 2010.</p><p>CARACTERÍSTICAS do controle interno. Portal da Auditoria. Disponível em:</p><p><http://www.portaldeauditoria.com.br/auditoria-interna/Caracteristicas-do-Controle-</p><p>Interno.asp>. Acesso em: 20 maio 2022.</p><p>CLARO, A. Sistemas de informações gerenciais. São Paulo: Know How, 2013.</p><p>Disponível em: <https://www.researchgate.net/publication/262047396_Livro_Siste</p><p>mas_de_Informacoes_Gerenciais_1_Edicao_2013_Sao_Paulo>. Acesso em: 20</p><p>maio 2022.</p><p>COLELLA, V. Auditoria, controle interno e estoques.</p><p>São Paulo: Saraiva, 1979.</p><p>DESCUBRA o que faz um auditor. Guia da carreira. Disponível em:</p><p><https://www.guiadacarreira.com.br/profissao/o-que-faz-um-auditor/>. Acesso em:</p><p>20 maio 2022.</p><p>MARQUES, J. R. Entenda o que significa o conceito de balanced scorecard. IBC</p><p>Coaching, 5 jan. 2021. Disponível em: <https://www.ibccoaching.com.br/portal/</p><p>entenda-o-que-significa-o-conceito-de-balanced-scorecard/>. Acesso em: 20 maio</p><p>2022.</p><p>MÜLBERT, A. L.; AYRES, N. M. Sistema de informações gerenciais no varejo e</p><p>serviços. 2. ed. Palhoça: UnisulVirtual, 2007.</p><p>17</p><p>REZENDE, S. M. de; FAVERO, H. L. A importância do Controle Interno dentro das</p><p>organizações. Nobel, n. 3, p. 33-44, jan./jun. 2004.</p><p>RODRIGUES, L. da S. M.; BARI, M. L. Estudo do modelo de gestão e das práticas</p><p>de controladoria da organização Odebrecht: comparativo entre o modelo Gecon e</p><p>TEO. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS, 11., Porto Seguro. Anais…</p><p>Porto Seguro, 2004. Disponível em: <https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/</p><p>article/viewFile/2364/2364>. Acesso em: 20 maio 2022.</p><p>WOHLGEMUTH, J. M. Contabilidade Gerencial e Controladoria. 2014.</p><p>Disponível em: <https://docero.com.br/doc/50cs5n8>. Acesso em: 20 maio 2022.</p>