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Assédio Moral no Local de Trabalho - Estudo FGV

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críticas sistemáticas; 2º. Acontece a perseguição sistemática do alvo; 3º no terceiro 
momento a pessoa é isolada do grupo social. Tanto Piñuel y Zabala quanto Leymann 
acreditam que quando o departamento de recursos humanos finalmente intervém a pessoa já 
chega estigmatizada, o que dificulta um tratamento mais justo da questão e que 
normalmente existe a pressão da organização para se livrar das pessoas tido como 
“problemáticas” sem apurar a realidade da ocorrência. 
 
Para a pesquisadora brasileira Freitas (2001) o processo geralmente começa pelo abuso de 
poder, em seguida ocorre o abuso narcísico no qual o outro perde a auto-estima e pode 
chegar ao abuso sexual. Ela completa dizendo que o assédio torna-se possível porque é 
precedido de uma desqualificação da vítima que é aceita em silêncio ou endossada pelo 
grupo. Tanto em Hirigoyen (2001) quanto em Freitas (2001) não raro a vítima se torna 
aquilo que se diz dela, ou seja, ela é induzida ao erro, desconcentra-se e comete o erro que 
foi antecipadamente imposto. Birman (2005) lembra que é evidente que as licenças 
psiquiátricas reforçam ainda mais a experiência de destruição social, confirmando a 
posteriori a desconfiança dos superiores sobre a credibilidade e a competência funcional. 
 
Uma pesquisa realizada na Bélgica (SPF, 2005) distingue quatro eventos que desencadeiam 
uma situação de assédio moral: 1) entrada em novo emprego ou função; 2) entrada de um 
 
 
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novo superior; 3) denúncia da vítima sobre disfunções encontradas no trabalho; 4) conflitos 
devido à organização do trabalho. Segundo este relatório há 5 eventos que são encontrados 
exclusivamente entre as vítimas femininas: 1) recusa a um assédio sexual; 2) redução do 
tempo de trabalho em razão familiar (casou, engravidou, tem que cuidar de alguém doente 
etc.); 3) denúncia de grosseria; 4) volta do período de licença-maternidade; 5) recusa de 
avanços de um superior hierárquico; 6) entrada de um (a) novo (a) colega. 
 
Leymann (1993 e 1996), Barreto (2005) e Hirigoyen (2001) defendem que a 
intencionalidade não revelada é forçar o outro a desistir do emprego e pedir sua demissão. 
Assim para 75% dos respondentes, a situação do assédio somente tem um fim quando o alvo 
deixa a organização (Glendinning, 2001). Luna (2003) diz que nós estamos de frente a um 
tipo de agressão extremamente sutil e perversa, pois é um comportamento premeditado, que 
é executado com um objetivo claro e concreto: a anulação da vítima. Para Glendinning 
(2001) o assédio é um processo seletivo às avessas, em que os melhores e mais brilhantes 
deixam a organização para que os mais agressivos e incivilizados possam ficar. 
 
1.4 Sobre as táticas usadas 
 
As táticas usadas são bastante variadas e podem variar de país a país. Para Leymann (1996), 
tanto violências físicas quanto ameaças são muito raramente encontradas em situações de 
assédio moral, preferindo-se comportamentos mais sofisticados (como isolar a vítima). 
Como as táticas mais abertas de violência são evitadas, a vítima, no começo do processo, 
fica em dúvida se são brincadeiras ou se o chefe está enfrentando um dia ruim e 
descontando nela; é com o passar do tempo que fica mais claro que a violência sutil é 
dirigida unicamente contra ela. 
 
Leymann (1986) identifica cinco atividades que poderiam ser definidas como assédio moral: 
1) atividades que impactam a possibilidade da vítima se comunicar adequadamente - ou 
seja, recusar-se a falar com a vítima; 2) atividades que impactam a possibilidade da vítima 
manter contatos sociais - ou seja, impedir que a vítima se comunique com as pessoas de 
outros departamentos ou mesmo influenciar para que os colegas não falem com a vítima, a 
“isolem”; 3) atividades que impactam a possibilidade da vítima manter sua reputação 
pessoal intacta - isto é feito principalmente espalhando boatos sobre a vítima ou 
 
 
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desqualificando seu trabalho; 4) atividades que impactam a ocupação da vítima - espalhar 
boatos ou dizer para outros que a qualidade de seu trabalho ou seu profissionalismo não são 
compatíveis com o que era esperado; 5) atividades que impactam a saúde da vítima - o 
conjunto das ações descritas acima, ou seja, isolar, ameaçar, espalhar boatos falso podem 
afetar a saúde física das vítimas. (apud GONZALEZ DE RIVERA e RODRIGUEZ-ABUIN, 
2003) 
 
Outros pesquisadores classificaram as táticas de assédio moral segundo grandes grupos, 
geralmente ligados a algum aspecto individual ou da organização. Segundo Zapf (1999) há 5 
tipos de situações de assédio: 1) assédio relacionado com o trabalho que pode incluir alterar 
as atividades ou fazer com que as atividades fiquem mais difíceis para serem feitas; 2) 
isolamento social; 3) ataques pessoais através da ridicularização, insulto ou fofocas; 4) 
ameaças verbais onde a vítima é criticada, xingada ou humilhada em público; 5) violência 
física ou ameaças de violências físicas. (apud EINARSEN, 1999) Por outro lado Rayner e 
Hoel (apud Cowie et. al, 2002) dividiram os comportamentos mais freqüentes de assédio 
moral em: 1) ameaças à estabilidade profissional (humilhação pública, desmerecimento); 2) 
ameaças à pessoa (ofender, insultar, intimidar); 3) isolar (impedir que tenha acesso a 
oportunidades, isolamento físico ou social e ocultar informações); 4) excesso de trabalho 
(pressão desmedida, prazos impossíveis, interrupções desnecessárias); 5) desestabilização 
(não dar crédito ao trabalho, designar tarefas inferiores à capacidade do profissional, 
remover responsabilidades etc.). 
 
Dentre os tipos de assédio moral podemos citar aqueles descritos no informe elaborado em 
2002 pela Organização Internacional do Trabalho em combate ao assédio moral, que são: 1) 
medidas destinadas a excluir uma pessoa de uma atividade profissional; 2) ataques 
persistentes e negativos ao rendimento pessoal ou profissional sem razão; 3) manipulação da 
reputação pessoal ou profissional através de rumores e ridicularização; 4) abuso de poder 
através do menosprezo persistente do trabalho da pessoa ou atribuição de atividades 
impossíveis; 5) controle desmedido ou inapropriado do rendimento de uma pessoa. (LEITE, 
2006) 
 
 
 
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Ashfort (1994) identifica seis comportamentos dos líderes tirânicos: 1) arbitrariedade e 
auto-engrandecimento; 2) assediar subordinado; 3) falta de consideração; 4) impor a 
resolução do conflito de maneira abusiva; 5) desencorajar iniciativas; 6) punições não-
contigenciais. 
 
Entre as táticas mais comumente usadas, a pesquisa de Hoel e Cooper (2000) aponta: 
esconder informações que afetavam a performance do indivíduo (54%) e dar tarefas 
impossíveis de serem realizadas (49%). Em pesquisa de Salin (2005) os comportamentos 
mais freqüentes encontrados foram: 1) receber trabalho abaixo da competência; 2) segurar 
informações que afetam a performance dos trabalho; 3) impossibilidade de falar com 
assediador; 4) ter a opinião ignorada. Hirigoyen (2001) explica que para manter o poder e 
controlar o outro os agressores utilizam-se de manobras aparentemente sem importância, 
que vão se tornando cada vez mais violentas. 
 
Para Freitas (2001) o agressor impede a vítima de reagir através de: 1) recusa de 
comunicação direta; 2) desqualificações da vítima; 3) desacreditar a vítima; 4) isolamento; 
5) vexar a vítima; 6) forçar a vítima a cometer falhas; 7) assediar sexualmente. Barreto diz 
que as atitudes que isolam mais comumente utilizadas são interromper o outro sem qualquer 
explicação e tratá-lo como inexistente no grupo, com indiferença ou mesmo ignorar sua 
existência. (BARRETO, 2005) 
 
Resumimos na tabela abaixo as situações mais citadas e os pesquisadores. Nota-se que 
algumas táticas aparecem em diversas pesquisas, tais como isolar a vítima, espalhar rumores 
ou ignorar, outras táticas (ameaças verbais ou remexer nas coisas pessoais da vítima) 
aparecem com mais